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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE CENTRO DE CI NCIAS SOCIAIS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRA« O

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE CENTRO DE CI NCIAS SOCIAIS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRA« O

BRUNO DE ANDRADE COSTA AMAZONAS EMIR MACHADO GUIMAR ES FILHO FABIANA SILVA DE ALMEIDA JORGE BEZERRA LIMA LIDYANE DE GUSM O MENEZES LUCAS SILVEIRA AREM OBDERAN BISPO DOS SANTOS WADSON DIHEGO SOARES NASCIMENTO

GEST O DA QUALIDADE TOTAL

S„o CristÛv„o/SE

2008

BRUNO DE ANDRADE COSTA AMAZONAS EMIR MACHADO GUIMAR ES FILHO FABIANA SILVA DE ALMEIDA JORGE BEZERRA LIMA LIDYANE DE GUSM O MENEZES LUCAS SILVEIRA AREM OBDERAN BISPO DOS SANTOS WADSON DIHEGO SOARES NASCIMENTO

GEST O DA QUALIDADE TOTAL

Trabalho sobre Qualidade Total apresentado a disciplina TÛpicos Especiais em AdministraÁ„o do Departamento de AdministraÁ„o do Centro de CiÍncias Sociais Aplicadas da Universidade Federal de Sergipe.

Prof.Mirella Provincialli.

S„o CristÛv„o/SE

2008

ÕNDICE

1. INTRODU« O

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2. HIST”RICO

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3. OBJETIVOS DA QUALIDADE TOTAL

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4. FERRAMENTAS ñ

4.1

Brainstorming

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7

4.2 ñ An·lise de Pareto

8

4.3 ñ Diagrama da Causa e Efeito

8

4.4 ñ Folha de VerificaÁ„o

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4.5 ñ

EstratificaÁ„o

10

4.6 ñ Fluxograma

11

5. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA QUALIDADE TOTAL

11

6. IMPLANTA« O DA GEST O PELA QUALIDADE TOTAL

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7. NOVAS TEND NCIAS PARA A GEST O PELA QUALIDADE TOTAL

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8. CONCLUS O

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BIBLIOGRAFIA

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1. INTRODU« O

Com a abertura do mercado, a inovaÁ„o tecnolÛgica, a crescente competitividade entre as empresas, o conhecimento cada vez maior das pessoas, o aprimoramento da produtividade e principalmente a exigÍncias do cliente em atender as suas necessidades, tornou-se indispens·vel ‡s empresas a adotarem a Qualidade Total nos seus processos.

A press„o dos clientes por produtos cada vez melhores motivada pela globalizaÁ„o, levaram as empresas a se moverem para atender as expectativas de seus clientes sem se desviar ainda da press„o quanto ‡ reduÁ„o dos custos para se chegar a preÁos mais acessÌveis.

neste contexto globalizado que a qualidade comeÁa a se destacar e ser tratada como estratÈgia para esta competiÁ„o. A Qualidade Total assim surge com a proposta de que a empresa È um organismo complexo e todos os seus componentes tÍm que atingir bons padrıes, isso inclui a exigÍncia pela qualidade nos serviÁos/produtos da empresa considerando ainda todos os clientes, internos e externos.

Feigenbaum (1991 apud Chiavenato 2000) define Qualidade Total (QT) como caracterÌsticas de um produto ou serviÁo referente a marketing, engenharia, manufatura e cliente.

De acordo com Cerqueira Neto (1991 apud Coltro 1996; 4):

ìAs grandes empresas se empenham na implementaÁ„o de programas de qualidade total, cujos resultados n„o sÛ garante a plena satisfaÁ„o dos clientes como tambÈm reduzem os custos de operaÁ„o, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviÁos externos e otimizando a utilizaÁ„o dos recursos existentes.î

Dessa forma, observa-se que o conceito de Qualidade Total È multidimensional, ou seja, suas dimensıes atingem n„o apenas os produtos, mas tambÈm os processos de produÁ„o e a satisfaÁ„o das necessidades dos clientes que s„o os principais entes na busca pela QT.

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A Qualidade Total deve ser preocupaÁ„o de qualquer tipo e tamanho da

organizaÁ„o, seja de produtos ou serviÁos e atÈ mesmo das pequenas empresas ‡s multinacionais. Para o alcance da Qualidade Total È preciso que toda organizaÁ„o esteja engajada no processo que visa a excelÍncia em qualidade dos produtos e

serviÁos, do nÌvel operacional atÈ a alta c˙pula deve haver interesse em obter sucesso na qualidade.

Uma administraÁ„o eficiente e competitiva n„o comporta mais atitudes e decisıes com base na informalidade e È por isso que a Qualidade Total È apresentada como uma estratÈgia para conduzir a organizaÁ„o atravÈs de decisıes velozes e ·geis. Assim, a aplicaÁ„o dos princÌpios da gest„o pela Qualidade Total È uma quest„o de sobrevivÍncia e aumento da competitividade por meio da satisfaÁ„o dos clientes internos e externos.

2. HIST”RICO

Uma breve an·lise histÛrica sobre a evoluÁ„o e import‚ncia da qualidade È fundamental para desenvolver a compreens„o necess·ria a respeito deste tema. importante

Garvin (2002) define quatro diferentes ìeras da qualidadeî: da inspeÁ„o; do controle estatÌstico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administraÁ„o estratÈgica da qualidade.

Seguindo o que defende o autor, os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviÁos que recebiam em uma relaÁ„o de troca, essa preocupaÁ„o caracterizou a chamada era da inspeÁ„o, que se voltava para o produto acabado, n„o produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na raz„o direta da intensidade da inspeÁ„o.

A era do controle estatÌstico surgiu com o aparecimento da produÁ„o em massa, traduzindo-se na introduÁ„o de tÈcnicas de amostragem e de outros procedimentos

de base estatÌstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do

setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados,

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esquematizados, melhorados e implantados desde a dÈcada de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Jap„o e em v·rios outros paÌses do mundo.

A partir da dÈcada de 50, surgiu a preocupaÁ„o com a gest„o da qualidade, que

trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicaÁ„o de conceitos, mÈtodos e tÈcnicas adequados a uma nova realidade. A gest„o da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da an·lise do produto ou serviÁo para a concepÁ„o de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especÌfico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operaÁ„o.

A preocupaÁ„o com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeÁou com

Walter Andrew Shewhart, estatÌstico norte-americano que, j· na dÈcada de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produÁ„o de bens e serviÁos. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuraÁ„o dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle EstatÌstico de Processo (CEP). Criou tambÈm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mÈtodo essencial da gest„o da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.

Logo apÛs a II Guerra Mundial, o Jap„o se apresenta ao mundo literalmente destruÌdo e precisando iniciar seu processo de reconstruÁ„o. William Edwards Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empres·rios e industriais sobre controle estatÌstico de processo e sobre gest„o da qualidade. O Jap„o inicia, ent„o, sua revoluÁ„o gerencial silenciosa, que se contrapıe, em estilo, mas ocorre paralelamente, ‡ revoluÁ„o tecnolÛgica ìbarulhentaî do Ocidente e chega a se confundir com uma revoluÁ„o cultural. Essa mudanÁa silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Jap„o o sucesso de que desfruta atÈ hoje como potÍncia mundial.

O perÌodo pÛs-guerra trouxe ainda dimensıes novas ao planejamento das

empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades

do mercado, passaram a adotar um planejamento estratÈgico, porque caracterizava

uma preocupaÁ„o com o ambiente externo ‡s empresas.

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A crise dos anos 70 trouxe ‡ tona a import‚ncia da disseminaÁ„o de informaÁıes.

Vari·veis informacionais, sÛcio-culturais e polÌticas passaram a ser fundamentais e comeÁaram a determinar uma mudanÁa no estilo gerencial. Na dÈcada de 80, o planejamento estratÈgico se consolida como condiÁ„o necess·ria, mas n„o

suficiente se n„o estiver atrelado ‡s novas tÈcnicas de gest„o estratÈgica.

A gest„o estratÈgica considera como fundamentais as vari·veis tÈcnicas, econÙmicas, informacionais, sociais, psicolÛgicas e polÌticas que formam um sistema de caracterizaÁ„o tÈcnica, polÌtica e cultural das empresas. Tem tambÈm, como seu interesse b·sico, o impacto estratÈgico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas ‡ sobrevivÍncia das empresas, levando-se em consideraÁ„o a sociedade competitiva atual.

A competitividade e o desempenho das organizaÁıes s„o afetados negativamente

em termos de qualidade e produtividade por uma sÈrie de motivos, dentre eles

destacam-se:

a) deficiÍncias na capacitaÁ„o dos recursos humanos;

b) modelos gerenciais ultrapassados, que n„o geram motivaÁ„o;

c) tomada de decisıes que n„o s„o sustentadas adequadamente por fatos e dados;

d) posturas e atitudes que n„o induzem ‡ melhoria contÌnua.

3. OBJETIVOS DA QUALIDADE TOTAL

necess·ria para a organizaÁ„o a implantaÁ„o de mÈtodos que visem o aperfeiÁoamento de todas as atividades desenvolvidas, para que a partir da identificaÁ„o dos gargalos ou anomalias que dificultam o perfeito funcionamento dos processos, possam planejar estratÈgias na busca de qualidade.

ìA Qualidade Total tem como objetivo o acrÈscimo de valor contÌnuo. Keizen (japonÍs) È uma palavra que significava um processo de gest„o e uma cultura de negÛcios e que passou a significar aprimoramento contÌnuo e gradual, implementado por meio do desenvolvimento ativo e comprometido de todos os membros da

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organizaÁ„o no que ela faz e na maneira como as coisas s„o feitas.î (CHIAVENATO, 2000, p. 433).

O principal objetivo da Qualidade Total È produzir a satisfaÁ„o daqueles que

recebem o resultado do seu trabalho, seja ele produto ou serviÁo. … no intuito de

demonstrar ‡ import‚ncia da Qualidade Total, as ferramentas empregadas, as vantagens x desvantagens e as novas tendÍncias de qualidade na ·rea que se far· esse estudo.

4. FERRAMENTAS

A constante busca de racionalizaÁ„o e aperfeiÁoamento dos processos que

compıem uma organizaÁ„o representa a efetiva implantaÁ„o da Gest„o da Qualidade Total. Para isto, È fundamental a opÁ„o por dados e fatos e a utilizaÁ„o de ferramentas (An·lise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Folha de

VerificaÁ„o, etc.) que permitam, de modo sistem·tico e contÌnuo, a an·lise e melhoria desses processos. Assim, segue abaixo a descriÁ„o das principais ferramentas da QT:

4.1 ñ Brainstorming

TambÈm chamada de tempestade cerebral, È a precursora e, provavelmente, a mais conhecida das tÈcnicas de geraÁ„o de idÈias. Desenvolvido por Alex Osborn em 1950 para uso em publicidade, o brainstorming È baseado no princÌpio da total suspens„o do julgamento, o que requer esforÁo e treinamento.

Segundo o estudioso, dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crÌtico, usualmente predomina o ˙ltimo. Assim, o objetivo da suspens„o de julgamento È o

de

possibilitar a geraÁ„o de idÈias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar.

SÛ

apÛs a geraÁ„o de um n˙mero suficiente de idÈias È que se far· o julgamento de

cada uma.

Outro princÌpio do brainstorming sugere que quantidade origine qualidade. Quanto maior o n˙mero de idÈias geradas, maior ser· a possibilidade de encontrar a melhor

8

soluÁ„o do problema. Maior ser· tambÈm o n˙mero de conexıes e associaÁıes que geram novas idÈias e outras soluÁıes.

4.2 ñ An·lise de Pareto

Em 1887 o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma fÛrmula que mostrava a desigualdade na distribuiÁ„o de sal·rios. Teoria semelhante foi apresentada na forma de diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Os dois professores demonstraram que a maior parte da riqueza pertencia a muito poucas pessoas.

No campo do controle da qualidade o Dr. J.M. Juran aplicou o mÈtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em ìpoucos vitaisî e "muitos triviaisî, e denominou-o de An·lise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaÁıes e seus custos provÍm de um n˙mero pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possÌvel ‡ eliminaÁ„o de quase todas as perdas. … uma quest„o de prioridade.

O princÌpio de Pareto È conhecido pela proporÁ„o ë80/20í. ì» comum que 80% dos

problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciaisî (SCHERKENBACH, 1990). Dito de outra forma, conforme Wheeler e Chambers (1986), isso significa que 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeÁa.

A aplicaÁ„o desse princÌpio na soluÁ„o de problemas da qualidade È inestim·vel. ìA proporÁ„o de 80/20 È um ëum fato animadorí, porque os recursos para aplicar em toda e qualquer situaÁ„o s„o limitadosî (SCHERKENBACH, 1990).

Basicamente, a An·lise de Pareto È usada para, correta e objetivamente, identificar os problemas mais importantes e, se necess·rio, possibilita dividi-los, atravÈs da estratificaÁ„o, em problemas menores que s„o mais f·ceis de serem resolvidos.

4.3 ñ Diagrama da Causa e Efeito

O diagrama da causa e efeito representa a ìrelaÁ„o entre um determinado ëefeitoí e

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para ilustrar claramente as diversas causas que afetam um processo. (BRANSARD,

1999).

TambÈm chamado de diagrama de ìespinha de peixeî ou ìdiagrama de Ishikawaî, foi aplicado pela primeira vez, no Jap„o em 1943. Professor da Universidade de TÛquio, Kaoru Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opiniıes dos engenheiros de uma f·brica, quando discutiam problemas da qualidade.

No inÌcio, o diagrama era usado por auxiliares de Ishikawa para dar organizaÁ„o ‡s pesquisas. Hoje È aplicado no mundo inteiro para equacionar problemas da qualidade e de v·rias outras ·reas.

No Jap„o, seu uso È generalizado nas empresas. O diagrama de causa e efeito est· inclusive, incluÌdo na terminologia de controle da qualidade da JIS ñ ìJapanese Industrial Standardsî (Normas Industriais Japonesas).

N„o È f·cil construir com precis„o o diagrama, mas pode-se afirmar que sua resoluÁ„o significa sucesso garantido na soluÁ„o de problemas de controle da qualidade. ìPode-se dizer, sem medo de errar, que o sucesso na soluÁ„o de problemas, depende da capacidade de se fazer um diagrama de causa e efeito ˙til.î (HITOSHI KUME, 1998).

Embora n„o identifique, ele prÛprio, as causas do problema, o diagrama funciona como um ìveÌculo para produzir com o m·ximo de foco possÌvel, uma lista de todas as causas conhecidas ou presumÌveis, que potencialmente contribuem para o efeito observado.î (PLSEK & ONNIAS, 1989).

4.4 ñ Folha de VerificaÁ„o

Folhas de VerificaÁ„o (s„o formul·rios usados para padronizar e verificar resultados de trabalho, ou para verificar e coletar dados).

Um problema muito comum È a dificuldade de se coletar, medir ou registrar determinados dados. Nesses casos, È preciso muita criatividade, persistÍncia e habilidade, para desenvolver formas criativas de coleta, mediÁ„o e registro, visando, principalmente, a clareza e a confiabilidade dos dados coletados.

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As Folhas de VerificaÁ„o para coleta e organizaÁ„o de dados tambÈm s„o chamadas de Folhas de Dados. Na SoluÁ„o de Problemas, as aÁıes tomadas devem ser baseadas em cima de dados, de forma que o problema possa ser claramente definido.

Para fazer isso, devem-se incluir nas folhas de verificaÁ„o os seguintes itens:

a) O objetivo da verificaÁ„o (por quÍ ñìWhyî);

b) Os itens a serem verificados (o quÍ ñìWhatî);

c) Os mÈtodos de verificaÁ„o (como ñìHowî);

d) A data e a hora das verificaÁıes (quando ñìWhenî);

e) A pessoa que faz a verificaÁ„o (quem ñìWhoî);

f) Os locais e processos das verificaÁıes (onde ñìWhereî);

g) Os resultados das verificaÁıes;

h) A seq¸Íncia da inspeÁ„o.

4.5 ñ EstratificaÁ„o

EstratificaÁ„o È o processo de agrupar os dados em estratos (= subgrupos) com base em caracterÌsticas, categorias ou quaisquer outras condiÁıes existentes na hora da coleta.

Na ind˙stria as categorias de estratificaÁ„o mais comuns s„o:

Operadores;

Materiais;

M·quinas;

MÈtodos;

CondiÁıes operacionais (turno, local, etc.)

A idÈia da estratificaÁ„o È que, ao se comparar, por exemplo, os dados referentes a diversos operadores, podem-se destacar uma diferenÁa significativa no desempenho deles. Pode-se, ent„o, aplicar uma aÁ„o corretiva especÌfica ñ de treinamento para um deles, por exemplo. Isso poder· diminuir a diferenÁa entre eles, reduzindo a variaÁ„o do processo.

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Kume (1988) ressalta que a estratificaÁ„o È muito importante e que È necess·rio

tornar a aplicaÁ„o da estratificaÁ„o no seu modo de pensar uma coisa habitual, em

todos os tipos da situaÁ„o.

4.6 ñ Fluxograma

Fluxograma È a representaÁ„o gr·fica das atividades que interagem em um

determinado processo, sob a forma seq¸encial de passos, de modo analÌtico,

caracterizando as operaÁıes e os agentes executores.

Existem v·rios tipos de fluxogramas, cada um com sua simbologia e mÈtodo prÛprio.

Simbologia

… o conjunto de sÌmbolos que traduzem cada passo da rotina, representando n„o sÛ

a seq¸Íncia das operaÁıes como tambÈm a circulaÁ„o dos dados e documentos.

A simbologia usada È a seguinte:

Indicador de entrada ou saÌda:

 
Indicador de entrada ou sa Ìda:  

Indicador do sentido do fluxo:

Indicador do sentido do fluxo:
Indicador do sentido do fluxo:

Indicador de um ponto de

 
   

transformaÁ„o/processo:

 

Indicador de um ponto de decis„o:

 
Indicador de um ponto de decis „o:  

5. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA QUALIDADE TOTAL

Para a inserÁ„o da qualidade em uma empresa È necess·ria a implantaÁ„o das

normas da ISO 9000, que È o conjunto de normas respons·vel pelos trabalhos de

garantia da qualidade e gest„o da qualidade e como norma de gerenciamento da

qualidade, que tem, dentre outros objetivos, disciplinarem a entrada de produtos em

determinados mercado, como a Uni„o EuropÈia, o mercado norte-americano e o

mercado japonÍs.

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A certificaÁ„o estabelece um par‚metro de qualidade reconhecido no mundo inteiro,

isso facilita a inserÁ„o no mercado das empresas detentoras do certificado ISO, como tambÈm emite aos consumidores a certeza de estarem adquirindo um produto com qualidade garantida.

Assim, a implantaÁ„o e a certificaÁ„o da empresa nas normas ISO 9000 traz uma sÈrie de vantagens: torna a organizaÁ„o mais competitiva e vi·vel; impulsiona mudanÁas e melhorias nos processos administrativos e produtivos e nos produtos comercializados; proporciona lucratividade, reduÁ„o de custos, criatividade e inovaÁ„o, alÈm de um ambiente de trabalho mais agrad·vel; melhora a sinergia organizacional; remove atividades n„o produtivas e produtos n„o competitivos; d· uma maior confianÁa no sistema de comunicaÁ„o; proporciona um aumento substancial no lucro da empresa, na participaÁ„o no mercado e na produtividade; reduÁ„o de defeitos e do custo para alcanÁar a qualidade.

Entretanto, se as normas da ISO n„o forem bem explÌcitas para os colaboradores e para a alta gerÍncia da organizaÁ„o, o propÛsito da implantaÁ„o e certificaÁ„o dessas normas pode ser em v„o. Por isso, devem estar muito claro para os colaboradores a real import‚ncia e a finalidade para a implantaÁ„o dessas normas, uma vez que n„o possui critÈrios de mediÁ„o; n„o possui uma meta clara; demora em atingir o resultado esperado; necessita de uma grande mudanÁa cultural e envolvimento de todos os colaboradores da organizaÁ„o. Exige ainda o uso de ferramentas complexas a um alto custo de implantaÁ„o, alÈm do excesso de burocracia com manuais e normativos e limita ainda a responsabilidade pela qualidade a pequenos grupos dentro da organizaÁ„o.

Assim, ficam expressos os prÛs e os contras da implantaÁ„o de um sistema de

gest„o pela qualidade total na organizaÁ„o. Se por um lado facilita a conquista de mercado e a qualidade em todos os processos que envolvem a produÁ„o, a venda e

a

pÛs-venda, por outro, requer um minucioso e criterioso cuidado com a implantaÁ„o

e

administraÁ„o da certificaÁ„o ISO que, como visto, exige da organizaÁ„o um total

envolvimento com as Normas. Sendo assim, È importante avaliar sempre a viabilidade de implantaÁ„o dessas medidas antes de decidir sobre a utilizaÁ„o da QT na organizaÁ„o, pois se bem feito todo processo, os resultados s„o excelentes, porÈm, se mal dirigidos os resultados s„o frustrantes.

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6. IMPLANTA« O DA GEST O PELA QUALIDADE TOTAL

Existem muitas opÁıes para se implantar a Gest„o da Qualidade, e nenhuma delas È uma receita de bolo. … preciso um roteiro sob medida para cada organizaÁ„o, tendo em vista a sua cultura, sua situaÁ„o financeira, sua posiÁ„o no mercado com relaÁ„o ‡ Qualidade e outros aspectos que a individualizam.

CondiÁıes b·sicas

A condiÁ„o principal no inÌcio È a preparaÁ„o para uma mudanÁa sem interrupÁıes.

N„o levar em conta esta orientaÁ„o, n„o È sÛ propÌcio para uma situaÁ„o de fracasso, como tambÈm pode vir a prejudicar os esforÁos futuros de implantaÁ„o

pela contaminaÁ„o do ìj· tentamos isso e n„o deu certoî. Se esta condiÁ„o n„o puder ser estabelecida a priori, recomendamos n„o iniciar a implantaÁ„o. Numa mudanÁa que se faz atravÈs de saltos descontÌnuos, a cada salto minguam o entusiasmo, a esperanÁa e a confianÁa no programa.

A Gest„o pela Qualidade Total È um processo. A implantaÁ„o do processo de Gest„o ela Qualidade requer uma preparaÁ„o cuidadosa para que, a todo momento,

aconteÁam aÁıes no sentido de melhoria da Qualidade. Cada etapa do processo de implantaÁ„o cria condiÁıes para a busca da Qualidade e prepara a prÛxima etapa. …

a transformaÁ„o da organizaÁ„o tradicional em uma organizaÁ„o aprendiz, com autonomia e competÍncia para moldar-se ‡s necessidades dos clientes.

EstratÈgia organizacional

Empresas de serviÁo, devido ‡ flexibilidade, precisam muito mais dos valores estabelecidos que as ind˙strias. A forma de se fixarem valores È a educaÁ„o.

A educaÁ„o È o principal instrumento de mudanÁa. Educar È propiciar todos os

meios para uma organizaÁ„o social se desenvolver. O sucesso de um programa de estratÈgia educacional. Isto significa reconhecer que a mudanÁa organizacional n„o ocorre de um dia para outro. Exige tempo e passa por diferentes nÌveis de dificuldades. Esta estratÈgia implica associar as aÁıes de mudanÁa da organizaÁ„o ‡s mudanÁas dos indivÌduos.

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Assim, concomitante com transformaÁıes na estratÈgia, polÌtica e norma organizacionais, se atua no sentido de trabalhar com novos conceitos, mudar valores e atitudes, desenvolver novas habilidades e adotar novos comportamentos prÛ-Qualidade.

Cria-se com esta orientaÁ„o a possibilidade de ampliar os conhecimentos dos indivÌduos, adotar uma nova ideologia e postura estabelecendo um clima organizacional saud·vel, usar novas tecnologias e criar uma cultura organizacional de sucesso.

A seq¸Íncia de ImplantaÁ„o

A seq¸Íncia mais comum para a implantaÁ„o da Gest„o pela Qualidade em uma empresa que vai iniciar do ponto zero pode ser composta de 17 passos, como a seguir.

1 passo: InformaÁ„o e sensibilizaÁ„o para a Qualidade

2 passo: Decis„o sobre a necessidade de Gest„o da Qualidade em serviÁos

3 passo: Compreens„o do negÛcio e da miss„o

4 passo: Conhecer os desejos do cliente

5 passo: Envolvimento da alta administraÁ„o

6 passo: FormaÁ„o de multiplicadores

7 passo: IdentificaÁ„o de tecnologia e processos adequados

8 passo: DefiniÁ„o do sistema de Gest„o da Economia pela Qualidade

9 passo: DefiniÁ„o do sistema da Qualidade

10 passo: Acompanhar e revisar estratÈgia

11 passo: Acompanhamento do comprometimento das lideranÁas e dos empregos

12 passo: Gerenciamento de rotinas

13 passo: Acompanhamento de novas tecnologias

14 passo: Gerenciamento dos custos da n„o-Qualidade

15 passo: Desenvolvimento de auditores internos

15

16 passo: ImplantaÁ„o do sistema da Qualidade

17 passo: RealizaÁ„o da auditoria

Os passos que foram apresentados podem ser seq¸enciados de maneira diferente do que foi sugerido, como tambÈm o acrÈscimo ou reduÁ„o de mais alguns È perfeitamente possÌvel. O importante È que sua organizaÁ„o encontre a maneira mais eficaz para entrar neste bonde da histÛria.

7.

TOTAL

NOVAS

TEND NCIAS

PARA

A

GEST O

PELA QUALIDADE

A nova tendÍncia dos programas de gest„o pela qualidade total (TQM) È a

integraÁ„o a v·rias outras ferramentas de gest„o, como a Reengenharia, a AdministraÁ„o CientÌfica, o Balanced Scorecard (BSC) entre outras, complementando e sendo complementado por estas na busca pela competitividade que se d· pela total satisfaÁ„o do cliente.

A padronizaÁ„o na AdministraÁ„o CientÌfica, a responsabilidade por projetar e alterar

os processos produtivos È dos engenheiros e supervisores, bastando aos oper·rios

ìseguir as ordensî, ou seja, existia um ìengessamentoî dos oper·rios inibindo sua criatividade, j· na integraÁ„o desta ferramenta com o TQM essa responsabilidade pela melhoria dos processos produtivos È tambÈm dos oper·rios na busca pela maximizaÁ„o da efic·cia, ou seja, a total satisfaÁ„o das necessidades e expectativas dos clientes externos e internos. A participaÁ„o dos funcion·rios no processo È cada vez maior, porÈm sob orientaÁ„o e acompanhamento do corpo de engenheiros e

supervisores. (CAMPOS, 1999).

As melhorias na Reengenharia s„o alcanÁadas aos ìsaltosì atravÈs de uma ruptura total com o passado, ou seja, deixando-se o conhecimento anterior quase que totalmente de lado e partindo-se praticamente do ìzeroî, na integraÁ„o desta ferramenta com o TQM as melhorias s„o alcanÁadas com a associaÁ„o de dois processos: tanto de melhorias sucessivas como dr·sticas, Kaisen e Kaikaku (CAMPOS, 1999)

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Um conceito bastante perseguido pelos programas TQM È o ìpreenchimento das lacunasî, a gest„o da qualidade È total quando dois objetivos s„o alcanÁados:

primeiro quando n„o existirem lacunas em relaÁ„o ao atendimento das necessidades e expectativas do cliente, ou seja, o cliente alvo da empresa deve ser totalmente satisfeito, e segundo quando todos os departamentos e funcion·rios da empresa trabalharem de forma integrada no sentido de preencher essas lacunas ao longo do tempo. Para conseguir que esses dois objetivos sejam alcanÁados a tendÍncia È o trabalho em conjunto entre programas de TQM e o Balanced Scorecard, pois este modelo desenvolve um sistema de mensuraÁ„o de desempenho que foca atenÁ„o nos objetivos da organizaÁ„o, coordenaÁ„o da tomada de decis„o individual e provis„o de uma base para o aprendizado da organizaÁ„o, complementando o programa de TQM na busca da satisfaÁ„o do cliente. (FAE, 2004)

8. CONCLUS O

Como visto ao longo do trabalho, a gest„o pela qualidade total tornou-se uma estratÈgia extremamente importante no papel das organizaÁıes competitivas. Muitas empresas tÍm percebido que a preocupaÁ„o com a qualidade È um fator fundamental para o sucesso, assim a qualidade total busca na verdade criar uma vantagem competitiva no mercado.

As estratÈgias de desenvolver mÈtodos, sistemas e processos que atendam as exigÍncias de qualidade influenciam no modelo de gest„o adotado, por isso È t„o salutar tratar do tema com a devida atenÁ„o, uma vez que toda estrutura derivada dessas estratÈgias definem os rumos da organizaÁ„o permitindo obter produtos sem erros, velocidade de resposta ‡s necessidades dos clientes, inovaÁ„o tecnolÛgica em tempo cada vez menor, flexibilidade na produÁ„o, reduÁ„o de custos, entre outros.

Para se obter um resultado eficaz na gest„o pela qualidade total È imprescindÌvel a participaÁ„o de todos os funcion·rios, fornecedores e demais parceiros na cadeia produtiva definindo de maneira participativa as metas e os mÈtodos de controle e acompanhamento.

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O que fica mais evidente nesta an·lise da qualidade total È que ela focaliza a satisfaÁ„o do cliente, assim, sempre que tratarmos de qualidade total estaremos tambÈm nos remetendo a seu fim que È o cliente. … impossÌvel desassociar a QT de seu objetivo: o cliente.

Apesar de muitas crÌticas prevalecerem contra a gest„o pela qualidade total, È ineg·vel a contribuiÁ„o significa que ela possui no desenvolvimento das organizaÁıes por meios de tÈcnicas e mÈtodos de controle que permitem identificar cada problema e gargalho no processo de produÁ„o e ainda possibilita a adoÁ„o de tÈcnicas de gest„o que promovem a competitividade e estimula os funcion·rios e parceiros a se integrarem da responsabilidade de conduzir a empresa para o sucesso grupal.

Como se sabe, n„o existe modelo de gest„o perfeito, todos tÍm pontos forte e fraco, cabe ao administrador o bom senso para aproveitar o que cada um tem de melhor e integr·-lo a outros modelos promovendo a qualidade contÌnua.

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BIBLIOGRAFIA

BERRY, Thomas. Managing management at work ñ 1991.

BRANSARD, Michael ñ Ferramentas para uma melhoria contÌnua - 1999.

CAMPOS, Vicente Falconi ñ TQC: Controle da Qualidade Total: no estilo japonÍs. Belo Horizonte, Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1992.

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COLTRO. Alex. A gest„o da qualidade total e suas influÍncias na competitividade empresarial. Caderno de pesquisas em AdministraÁ„o, S„o Paulo, V. I; N . 2, 1 SEM. 1996.

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PLSEK, Paul E. & ONNIAS, Arturo. Quality improvemenent tools; Pareto analysis ñ

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REBELATO,

COMPARATIVO ENTRE A GEST O DA QUALIDADE TOTAL (TQM), O SEIS

SIGMA

<http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/revista/revista2006/pdf/RGIv02n01a10.pdf.>.

Acesso em: 16 de janeiro de 2008.

ESTUDO

Marcelo

E

Giroto;

A

OLIVEIRA,

ISO

Iraci

9000.

Sobral

de.

UM

DisponÌvel

em:

SCHERKENBACH, William. The Deming route to quality and productivity; road maps and roadblocks. ñ 1990.

19

WHEELER, Donald & CHAMBERS, David. Understanding statistical process control ñ 1986.

Sites acessados:

28/12/2007.

ANEXO

Manual da Qualidade Total baseado nas Normas ISO. Este documento serve como base de estudo para observar como se comporta uma empresa que adota a estratÈgia da gest„o pela qualidade total em suas atividades.

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Qualidade Total

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 0: Pref·cio

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 0: Pref·cio e Sum·rio

0.1. Pref·cio

** Este manual atende ‡s exigÍncias dos padrıes internacionais de Qualidade da Chadler Industrial da Bahia S.A. para fabricaÁ„o e comercializaÁ„o de produtos de cacau, estando em conformidade com os requisitos da Norma ISO 9002: 1994. **

Este manual È de propriedade da Chadler Industrial da Bahia S.A

ou divulgado, no todo ou em parte ‡ terceiros sem o consentimento prÈvio, por escrito, do

Diretor Superintendente.

N„o pode ser reproduzido

Esta cÛpia È de responsabilidade de:

Empresa:

EndereÁo:

Nome:

FunÁ„o:

CÛpia controlada:

Sim

No

N.:

Diretor Superintendente

2/41

Chefe de Divis„o da Qualidade

0.2. Sum·rio Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o

0.2. Sum·rio

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o

Conte˙do

** p·gina **

0

Pref·cio e Sum·rio

2

1

Controle, Revis„o e DistribuiÁ„o do Manual

4

2

Objetivo e Campo de AplicaÁ„o

6

3

DefiniÁıes

7

4

Requisitos para o Sistema da Qualidade

-

4.1

Responsabilidade da AdministraÁ„o

8

4.2

Sistema da Qualidade

14

4.3

An·lise CrÌtica de Contrato

16

4.4

Controle de Projeto

17

4.5

Controle de Documentos e de Dados

18

4.6

AquisiÁ„o

20

4.7

Controle de Produto Fornecido Pelo Cliente

22

4.8

IdentificaÁ„o e Rastreabilidade de Produto

23

4.9

Controle de Processo

24

4.10

InspeÁ„o e Ensaios

26

4.11

Controle de Equipamentos de InspeÁ„o, MediÁ„o e Ensaios

28

4.12

SituaÁ„o da InspeÁ„o e Ensaios

30

4.13

Controle de Produto N„o-Conforme

31

4.14

AÁ„o Corretiva e Preventiva

32

4.15

Manuseio, Armazenamento, Embalagem, PreservaÁ„o e Entrega

34

4.16

Controle de Registros da Qualidade

36

4.17

Auditorias Internas da Qualidade

37

4.18

Treinamento

39

4.19

ServiÁos Associados

40

4.20

TÈcnicas EstatÌsticas

41

3/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 1: Controle,

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 1: Controle, Revis„o e DistribuiÁ„o do Manual

1.1. Controle do Manual da Qualidade

1.1.1. Responsabilidade: O Chefe de Divis„o da Qualidade È o respons·vel pelo conte˙do, controle, revis„o e emiss„o deste Manual.

1.1.2. SituaÁ„o da Revis„o: A revis„o deste manual È apresentada na Lista Master dos Documentos do Sistema da Qualidade Chadler.

1.1.3. Controle de DistribuiÁ„o: S„o emitidas cÛpias controladas e cÛpias n„o controladas deste manual.

1.1.4. As cÛpias n„o controladas podem ser distribuÌdas fora da Empresa, com a aprovaÁ„o do Diretor Superintendente ou Diretor Comercial. … mantido registro para quem as cÛpias foram enviadas.

1.1.5. As cÛpias controladas s„o enviadas identificando o nome da pessoa para quem a cÛpia È enviada, a ·rea e/ou Empresa e a data da entrega do manual. A distribuiÁ„o È controlada pelo Chefe de Divis„o da Qualidade.

1.1.6. As cÛpias controladas sÛ s„o distribuÌdas fora da Empresa, quando se tratar de uma exigÍncia contratual. Neste caso, o manual È enviado atravÈs de correspondÍncia formal.

1.2. MudanÁas do Manual da Qualidade

1.2.1.

Os Colaboradores que ocupam funÁıes de Diretor, Gerente, Chefe de Divis„o, Encarregado de £rea e Assistente da Qualidade podem sugerir uma mudanÁa neste manual, enviando uma solicitaÁ„o por escrito, para o Chefe de Divis„o da Qualidade.

1.2.2.

O Chefe de Divis„o da Qualidade consolida os documentos com as ·reas que possam ser afetadas pela mudanÁa, antes de autorizar a alteraÁ„o.

1.2.3.

Uma vez que a mudanÁa seja acertada pelas partes interessadas, o Chefe de Divis„o da Qualidade altera a(s) p·gina(s) em quest„o, e atualiza a revis„o, incluindo-a na lista de revis„o.

1.2.4

AprovaÁıes das alteraÁıes s„o dadas pelo Chefe de Divis„o da Qualidade, pelo Diretor Superintendente e/ou Diretor Comercial.

1.2.5

A revis„o do Manual da Qualidade È feita em todo o documento.

1.2.6

As versıes obsoletas do Manual da Qualidade s„o devolvidas para o Chefe de Divis„o da Qualidade e destruÌdas.

1.2.7.

** As alteraÁıes neste Manual s„o identificadas conforme definido no Procedimento da Qualidade pertinente. **

1.3. Lista de DistribuiÁ„o Interna Controlada

4/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 Item £reas da

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

Item

£reas da Empresa

Salvador

IlhÈus

1

Diretor Superintendente

ME

 

2

Diretor Comercial

ME/HC

 

3

Gerente Industrial

 

ME

4

Gerente Financeiro

ME

 

5

Chefe de Divis„o da Qualidade

 

ME/HC

6

Assistente da Diretoria Comercial - Vendas

ME

 

7

Chefe de Divis„o de ManutenÁ„o

 

ME

8

Encarregado de ProduÁ„o

 

ME

9

Encarregado de Mov. e Estocagem

 

ME

10

* TÈcnico QuÌmico *

 

* ME *

11

Encarregado de Suprimentos

 

ME

12

Assistente da Qualidade

 

* ME *

ME: Meio EletrÙnico HC: ìHard Copyî

1.4. An·lise PeriÛdica do Manual da Qualidade.

A cada 12 meses, ou quando se fizer necess·rio, o Chefe de Divis„o da Qualidade analisa este manual e verifica se ele continua a atender adequadamente ao Sistema da Qualidade Chadler. Caso contr·rio, promove as mudanÁas necess·rias.

5/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 2: Objetivo

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 2: Objetivo e Campo de AplicaÁ„o

2.1. Campo de AplicaÁ„o

2.1.1. Este manual aplica-se ‡s atividades da Chadler Industrial da Bahia S.A., necess·rias ‡ implementaÁ„o, documentaÁ„o e manutenÁ„o do seu Sistema da Qualidade, baseado na Norma ISO 9002: 1994.

2.1.2. Tipos de Produtos: As atividades descritas neste manual tÍm como finalidade garantir a Qualidade dos seguintes produtos, fabricados:

2.1.2.1. Liquor de Cacau

2.1.2.2. Manteiga de Cacau

2.1.2.3. Cacau em PÛ

2.1.2.4. Torta de Cacau

Notas:

1. Muitos dos documentos do Sistema da Qualidade contÈm informaÁıes que s„o de

Estes documentos n„o podem ser

copiados, no todo ou em parte, ou emprestados sem o consentimento, por escrito da

propriedade da Chadler Industrial da Bahia S.A

Chadler.

2. A PolÌtica da Chadler Industrial da Bahia S.A. È de que os documentos que detalham

as atividades de operaÁ„o n„o s„o submetidos a Clientes, seus representantes ou 3™

parte independente. Os procedimentos mencionados neste manual ou nos Planos da

Qualidade devem estar disponÌveis no local da fabricaÁ„o, se considerados

relevantes, para fins de atividades de avaliaÁ„o, auditoria, monitorizaÁ„o ou inspeÁ„o.

6/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 3: DefiniÁıes

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 3: DefiniÁıes

3.1. Geral

O Sistema da Qualidade Chadler adota como referÍncia a norma ISO 8402: 1993 - Terminologia, para definiÁ„o dos termos da Qualidade.

7/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.1.: Responsabilidade

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 4.1.: Responsabilidade da AdministraÁ„o

4.1.1. PolÌtica da Qualidade

4.1.1.1. A Chadler gerencia a Qualidade atravÈs da sua PolÌtica da Qualidade - quadro 1, que inclui os objetivos e o seu comprometimento para com a Qualidade. Esta PolÌtica visa atender as expectativas e necessidades dos Clientes.

4.1.1.2. O cumprimento do estabelecido na PolÌtica da Qualidade È realizado conforme definido na documentaÁ„o do Sistema da Qualidade.

4.1.1.3. A PolÌtica da Qualidade È divulgada, entendida, implementada e mantida em todos os nÌveis das ·reas controladas pelo Sistema da Qualidade Chadler, atravÈs de treinamento, reuniıes, palestras e cartazes.

4.1.2. OrganizaÁ„o

4.1.2.1. Responsabilidade e Autoridade

A responsabilidade e autoridade de todos os Colaboradores cujas atividades afetam diretamente a Qualidade, est„o detalhadas nas descriÁıes de funÁıes, nos procedimentos e nas instruÁıes de trabalho, conforme apropriado. A principal responsabilidade e autoridade dos Colaboradores que administram, desempenham e verificam as atividades que influem na Qualidade est„o definidas na matriz de responsabilidades para as funÁıes gerenciais - quadro 2.

a) Os Colaboradores s„o respons·veis por:

Identificar e registrar quaisquer problemas relativos ao

produto, processo e Sistema da Qualidade. b) O Chefe de Divis„o da Qualidade ou funÁ„o designada È respons·vel por:

Iniciar aÁ„o para prevenir ocorrÍncia de quaisquer n„o-

conformidades relativas a produto, processo e Sistema da

Qualidade.

Verificar a implementaÁ„o das soluÁıes.

c) O Gerente Industrial e o Chefe de Divis„o da Qualidade s„o

respons·veis por:

Iniciar, recomendar ou providenciar soluÁıes atravÈs de

canais designados.

Controlar o posterior processamento, entrega ou instalaÁ„o

do produto n„o-conforme atÈ que a condiÁ„o insatisfatÛria

tenha sido corrigida.

4.1.2.2. Recursos

8/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 Os recursos requeridos

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

Os recursos requeridos para os Colaboradores que desempenham atividades que afetam a Qualidade, incluindo atividades de gerenciamento, performance no trabalho, verificaÁ„o e auditorias internas da Qualidade s„o adequadamente estabelecidos para assegurar a manutenÁ„o do Sistema da Qualidade. Tais recursos incluem treinamento, manutenÁ„o e equipamentos adequados, estrutura organizacional definida e Colaboradores qualificados para o desempenho das suas atividades.

4.1.2.3. Representante da AdministraÁ„o

O Chefe de Divis„o da Qualidade, independente de outras responsabilidades,

È o representante da administraÁ„o indicado para garantir que os requisitos

da norma ISO 9002:1994 sejam implementados e mantidos.

Cabe tambÈm ao representante relatar, para fins de an·lise crÌtica pela administraÁ„o, a performance e a melhoria do Sistema da Qualidade.

4.1.3. An·lise CrÌtica pela AdministraÁ„o

4.1.3.1.

** O Sistema da Qualidade descrito neste manual È analisado, semestralmente ou a critÈrio do Representante da AdministraÁ„o, em conjunto com o Diretor Superintendente e/ou Diretor Comercial da Chadler. O propÛsito dessa an·lise È o de avaliar a efic·cia e a contÌnua adequaÁ„o ao atendimento dos requisitos da Norma ISO 9002: 1994 e aos objetivos e PolÌtica da Qualidade da Empresa. **

4.1.3.2.

A

an·lise crÌtica È realizada com base nas informaÁıes de retroalimentaÁ„o,

tais como as Auditorias Internas da Qualidade e as queixas de Clientes, ou

ainda, quando ocorrer uma mudanÁa na PolÌtica da Qualidade, no Sistema da Qualidade ou na estrutura gerencial da Empresa.

4.1.3.3.

O

representante da administraÁ„o È o respons·vel para iniciar esta an·lise e

manter os registros que evidenciem que as an·lises crÌticas s„o realizadas.

4.1.4. Geral

4.1.4.1.

A

estrutura organizacional da Chadler È apresentada na figura 1.

4.1.4.2.

As DescriÁıes de FunÁıes s„o analisadas pelos respons·veis das ·reas e aprovadas pelo superior imediato. **

**

4.1.5. Procedimentos

PQ-4.1-01:

An·lise CrÌtica do Sistema da Qualidade

9/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Figura 1: Estrutura Organizacional Data: MAR/98 Rev.

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Figura 1: Estrutura Organizacional

Data: MAR/98

Rev. 4

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Figura 1: Estrutura Organizacional Data: MAR/98 Rev. 4

10/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 Quadro 1: PolÌtica

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

Quadro 1: PolÌtica da Qualidade Chadler

POLÕTICA DA QUALIDADE CHADLER

AlcanÁar a satisfaÁ„o de nossos Clientes.

Motivar para a Qualidade, atravÈs do desenvolvimento e do aperfeiÁoamento gradual e contÌnuo.

Atingir o Padr„o de ExcelÍncia Classe Mundial.

Envolver nossos Fornecedores na busca da Qualidade.

Ter a perfeiÁ„o como objetivo.

Salvador, 30 de Novembro de 1993.

Urs Joho Diretor Superintendente

11/41

Quadro 2: Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 Matriz

Quadro 2:

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

Matriz de AtribuiÁıes e Responsabilidades da Chadler Industrial da Bahia S.A.

Item

Requisito

 

FunÁıes

 

1

 

2

 

3 5

4 6

 

7

8

9

10

11

12

4.1

Responsabilidade da AdministraÁ„o

 

   

 

 

     

 

 

4.2

     

 

 

 

 

 

 

Sistema da Qualidade

4.3

An·lise CrÌtica de Contrato

   

   

 

             

4.4

Controle de Projeto

N

O

S E

A P L I C A

 

4.5

Controle de Documentos e de Dados

   

 

 

 

   

 

 

 

4.6

AquisiÁ„o: Compra de Cacau

     

 

 

             

AquisiÁ„o: Suprimentos

     

     

 

 

4.7

Controle de Produto Fornecido pelo Cliente

     

 

 

   

     

4.8

IdentificaÁ„o e Rastreabilidade de Produto

         

     

 

4.9

Controle de Processo

       

     

 

   

4.10

InspeÁ„o e Ensaios

         

       

4.11

Controle de Equipamentos de InspeÁ„o, MediÁ„o e Ensaios

       

     

 

     

 

4.12

SituaÁ„o da InspeÁ„o e Ensaios

       

     

4.13

Controle de Produto N„o-Conforme

       

   

 

 

 

4.14

AÁ„o Corretiva e Preventiva

   

 

 

 

   

 

 

 

4.15

Manuseio, Armazenamento, Embalagem, PreservaÁ„o e Entrega

                 

4.16

Controle de Registros da Qualidade

     

 

 

   

 

 

 

4.17

Auditorias Internas da Qualidade

   

 

 

   

 

 

 

4.18

Treinamento

     

 

 

   

 

 

 

4.19

ServiÁos Associados

N

O

S E

A P L I C A

 

4.20

TÈcnicas EstatÌsticas

     

 

Nota 1) - Respons·vel pelo gerenciamento do requisito - Respons·vel pela implementaÁ„o do requisito

Nota 2)

As funÁıes est„o descritas na tabela 1.

Tabela 1

Cod.

FunÁıes

Cod.

FunÁıes

01

Diretor Superintendente

08

Assistente da Qualidade

02

Diretor Comercial

09

Encarregado de MOVEST

03

Gerente Financeiro

 

* xxxxx *

04

Gerente Industrial

10

* TÈcnico QuÌmico *

05

Chefe de Divis„o da Qualidade

11

Encarregado de Suprimentos

06

Assistente da Diretoria Comercial - Vendas

12

Encarregados de ProduÁ„o

07

Chefe de Divis„o de ManutenÁ„o

   

12/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.2.: Sistema

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 4.2.: Sistema da Qualidade

4.2.1. Generalidades

Estabelece quais os elementos do Sistema da Qualidade que devem ser documentados e mantidos de maneira sistem·tica e ordenada, sob a forma de procedimentos escritos, como meio de garantir que o produto atende aos requisitos especificados.

4.2.2. Procedimentos do Sistema da Qualidade

4.2.2.1.

A Chadler assegura que:

a) Os procedimentos documentados est„o consistentes com os requisitos da Norma ISO 9002: 1994 e com a sua PolÌtica da Qualidade,

b) Implementa efetivamente o Sistema da Qualidade e seus procedimentos documentados.

c.) A abrangÍncia e o grau de detalhamento dos procedimentos que fazem parte do Sistema da Qualidade est„o relacionados com o tipo de trabalho realizado, com os mÈtodos empregados e as habilidades e treinamentos necess·rios para os Colaboradores envolvidos na execuÁ„o da atividade.

4.2.2.2.

O

Sistema da Qualidade est· estruturado em 4 (quatro) nÌveis, sendo 3 (tres)

de documentos e um de registros, conforme abaixo:

NÌvel I

Manual da Qualidade

NÌvel II

Procedimentos da Qualidade

NÌvel III

InstruÁıes de Trabalho, especificaÁıes e mÈtodos de an·lise.

NÌvel IV

Registros da Qualidade tais como: resultados de an·lise e ensaio, contratos, avaliaÁıes dos fornecedores, relatÛrios de Auditoria Interna da Qualidade, RelatÛrio de N„o-Conformidade de Produto, registro de aferiÁ„o e calibraÁ„o.

4.2.3. Planejamento da Qualidade

4.2.3.1. Define e documenta como requisitos para a Qualidade s„o atendidos.

O Planejamento da Qualidade da Chadler:

a) … consistente com todos os requisitos do seu Sistema da Qualidade.

b) … documentado em um formato adequado ao mÈtodo de operaÁ„o da Empresa.

13/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 4.2.3.2. As seguintes

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

4.2.3.2. As seguintes atividades s„o levadas em consideraÁ„o no atendimento dos requisitos especificados para os produtos:

b.)

a.)

PreparaÁ„o de Planos da Qualidade.

IdentificaÁ„o e obtenÁ„o de controles, processos, equipamentos, recursos e habilidades que possam ser

necess·rios para atingir a Qualidade requerida.

c.) Asseguramento da compatibilidade do processo de

d.)

produÁ„o, instalaÁ„o, serviÁos associados dos procedimentos de inspeÁ„o e ensaios e da documentaÁ„o aplic·vel. AtualizaÁ„o, quando necess·ria, das tÈcnicas de Controle

e.)

da Qualidade, de InspeÁ„o e de Ensaios. IdentificaÁ„o de qualquer requisito de mediÁ„o envolvendo

f.)

capacidade que exceda o estado da arte conhecido, em tempo h·bil para se desenvolver a capacidade necess·ria. IdentificaÁ„o de verificaÁ„o adequada, em est·gios

g.)

apropriados, na realizaÁ„o do produto. A definiÁ„o dos padrıes de aceitabilidade para todas as

h.)

caracterÌsticas e requisitos. A identificaÁ„o e preparaÁ„o de registros da Qualidade.

4.2.4.

Procedimentos

PQ-4.2-01: Sistema da Qualidade

14/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.3.: An·lise

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 4.3.: An·lise CrÌtica de Contrato

4.3.1. Generalidades

** Estabelece e mantÈm procedimento documentado para a An·lise CrÌtica de Contrato e para a coordenaÁ„o destas atividades. **

4.3.2. An·lise CrÌtica

* A Chadler assegura que: *

4.3.2.1.

** Que os contratos, propostas ou pedidos s„o analisados criticamente antes de sua aceitaÁ„o, avaliando os requisitos definidos pelo Cliente, em relaÁ„o ‡ capacidade do Processo de FabricaÁ„o, Tecnologia e ao Sistema da Qualidade, para garantir que as suas necessidades podem ser completamente atendidas. **

4.3.2.2.

** Os requisitos n„o definidos por escrito, em pedidos recebidos por meios verbais, s„o acordados com o Cliente, antes de sua aceitaÁ„o. **

4.3.2.3.

** Quaisquer requisitos divergentes entre a ordem de compra do Cliente e a sua proposta, s„o devidamente esclarecidos antes de se iniciar a fabricaÁ„o. **

* xxxxx *

4.3.2.4.

** Os requisitos est„o totalmente traduzidos atravÈs de procedimentos internos, e definidos em um nÌvel suficiente para evitar quaisquer desentendimentos. **

4.3.3. Emenda a um Contrato

** A Chadler mantÈm registros das alteraÁıes contratuais e informa ‡s funÁıes afetadas pela mudanÁa. **

4.3.4. Registros

** A Chadler mantÈm registros das an·lises crÌticas efetuadas. **

4.3.5. Procedimentos

PQ-4.3-01:

An·lise CrÌtica de Contrato

15/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.4.: Controle

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 4.4.: Controle do Projeto

Este requisito da norma n„o se aplica ‡s atividades da Chadler Industrial da Bahia S.A.

16/41

Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.5.: Controle

Chadler Industrial da Bahia S.A.

Manual da Qualidade

Data: MAR/98

Rev. 4

SeÁ„o 4.5.: Controle de Documentos e de Dados

4.5.1. Generalidades

4.5.1.1. ** Estabelece procedimentos para o uso e controle de todos os Documentos e Dados da Qualidade, relacionados com os requisitos da norma ISO 9002:

1994. **

4.5.1.2. Assegura que os documentos do nÌvel I, II e III s„o mantidos na Chefia de Divis„o da Qualidade e nas ·reas pertinentes.

4.5.1.3. Aplica-se ‡ toda documentaÁ„o relacionada com o Sistema da Qualidade, inclusive os documentos de origem externa, tais como normas e especificaÁıes de Clientes.

4.5.2. AprovaÁ„o e Emiss„o de Documentos e Dados

4.5.2.1. * Os documentos e dados s„o analisados criticamente, por Colaboradores autorizados, antes da sua aprovaÁ„o e emiss„o. *

4.5.2.2. Todos os documentos do Sistema da Qualidade s„o claramente identificados com a data da emiss„o, o n˙mero da revis„o e a assinatura dos respons·veis pela sua elaboraÁ„o e aprovaÁ„o.

4.5.2.3. Os documentos aprovados est„o disponÌveis em todos os locais de uso, para o funcionamento eficaz do Sistema da Qualidade.

4.5.2.4. ** Os documentos obsoletos ou inv·lidos s„o prontamente removidos de todos os pontos de emiss„o ou de uso e substituÌdos por versıes atualizadas. **

4.5.2.5. ** O Chefe de Divis„o da Qualidade emite e mantÈm disponÌvel uma lista "master" de todos os documentos e dados do Sistema da Qualidade, para evidenciar o status da revis„o atual de cada documento e dado controlado e evitar o uso de versıes obsoletas ou n„o-v·lidas. **

4.5.2.6. ** Listas atualizadas de distribuiÁ„o dos documentos controlados s„o mantidas, pela Divis„o da Qualidade. **

4.5.2.7. Quaisquer documentos obsoletos retidos para propÛsitos legal e/ou de preservaÁ„o do conhecimento, s„o adequadamente identificados.

4.5.3. AlteraÁıes de Documentos e Dados

4.5.3.1. As mudanÁas nos documentos e dados s„o executadas e aprovadas pelas mesmas ·reas que originam tais documentos e dados e os registros dessas alteraÁıes est„o devidamente identificadas.

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 4.5.3.2. A natureza

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4.5.3.2. A natureza da mudanÁa/alteraÁ„o È identificada no prÛprio documento ou dado, conforme definido em procedimento pertinente.

4.5.3.3. As funÁıes designadas tÍm acesso ‡s informaÁıes b·sicas pertinentes para subsidiar sua an·lise crÌtica e aprovaÁ„o.

4.5.4.

Procedimentos

PQ-4.5-01:

Controle de Documentos e de Dados

PQ-4.5-02:

ElaboraÁ„o de Documentos da Qualidade

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.6.: AquisiÁ„o

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SeÁ„o 4.6.: AquisiÁ„o

4.6.1. Generalidades

4.6.1.1. Estabelece e mantÈm procedimentos documentados para assegurar que os produtos adquiridos est„o em conformidade com os requisitos especificados.

4.6.1.2. ** MantÈm um programa de avaliaÁ„o dos fornecedores, analisando a sua capacidade de atendimento quanto ‡ Qualidade, quantidade e prazos de entrega, incluindo requisitos de Sistema da Qualidade. **

4.6.2. AvaliaÁ„o de Fornecedores

4.6.2.1. Os fornecedores s„o avaliados e selecionados com base na capacidade em atender os requisitos contratados, incluindo requisitos do Sistema da Qualidade e qualquer requisito especÌfico de Garantia da Qualidade.

4.6.2.2. Os resultados dessas avaliaÁıes s„o documentados em um relatÛrio emitido pelo Encarregado de Suprimentos e/ou pela Diretoria Comercial, e deve contar com a participaÁ„o do Chefe de Divis„o da Qualidade e/ou Gerente Industrial, conforme apropriado.

4.6.2.3. O tipo e extens„o do controle exercido sobre os fornecedores dependem do tipo de produto, do impacto do produto adquirido sobre a Qualidade do produto final Chadler e, onde aplic·vel, dos relatÛrios de auditoria da Qualidade e registros da Qualidade dos fornecedores que demonstrem sua capacidade e desempenho.

4.6.2.4. Os registros da Qualidade dos fornecedores contratados s„o estabelecidos e mantidos.

4.6.2.5. As compras e as subcontrataÁıes s„o realizadas com empresas que participam da Lista de Fornecedores Qualificados.

4.6.3. Dados para AquisiÁ„o

4.6.3.1. Os documentos de compra contÈm dados que descrevem claramente o produto ou serviÁo, especificando, onde aplic·vel:

a. o tipo, classe, categoria ou outra identificaÁ„o precisa;

b. o tÌtulo e ediÁıes aplic·veis de especificaÁıes, desenhos, requisitos de processo, instruÁıes de inspeÁ„o e outros dados tÈcnicos relevantes (incluindo requisitos para aprovaÁ„o do produto)

c. tÌtulo, n˙mero e ediÁ„o de normas a serem aplicadas (incluindo normas de Sistema da Qualidade).

4.6.3.2. Termos e condiÁıes de compra s„o acordados pelo Encarregado de Suprimentos, Gerente Industrial e/ou Diretoria Comercial, conforme

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 apropriado, ap Ûs

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apropriado,

apÛs

analisar

todos

os

aspectos

tÈcnicos

e

comerciais

relevantes.

4.6.3.3. Os documentos de aquisiÁ„o s„o analisados criticamente e aprovados quanto ‡ adequaÁ„o dos requisitos especificados antes da sua liberaÁ„o.

4.6.3.4. Uma ordem de compra, por escrito, È preparada para cada pedido. Encomendas verbais s„o confirmadas por escrito.

4.6.4. VerificaÁ„o do Produto Adquirido

4.6.4.1. O produto adquirido do fornecedor pode ser verificado na fonte, pela Chadler ou seu representante, sendo especificado no documento de compra, onde aplic·vel, as condiÁıes de verificaÁ„o e o mÈtodo de liberaÁ„o.

4.6.4.2. O produto adquirido pode ser verificado pelo Cliente ou seu representante, na fonte ou no recebimento, quando definido em contrato.

4.6.4.3. A verificaÁ„o feita pelo Cliente, n„o isenta a Chadler da responsabilidade de prover produtos aceit·veis, nem exclui a possibilidade de rejeiÁ„o pelo Cliente.

4.6.5. Procedimentos

PQ-4.6-01:

AquisiÁ„o de Cacau

PQ-4.6-02:

AquisiÁ„o de ServiÁos, Insumos, Embalagens e Equipamentos CrÌticos

PQ-4.6-03:

AvaliaÁ„o de Fornecedores de Cacau, Insumos, Embalagens e ServiÁos

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.7.: Controle

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SeÁ„o 4.7.: Controle de Produto Fornecido pelo Cliente

4.7.1. Generalidade

4.7.1.1. Estabelece e mantÈm procedimentos documentados para o controle de verificaÁ„o, de armazenamento e de manutenÁ„o de produto fornecido pelo Cliente destinado a incorporaÁ„o aos fornecimentos ou atividades relacionadas.

4.7.1.2. Qualquer extravio, dano ou inadequaÁ„o ao uso do produto, È registrado e informado ao Cliente.

4.7.1.3. A verificaÁ„o pela Chadler n„o isenta o Cliente da responsabilidade de prover produtos aceit·veis.

4.7.2. Procedimentos

PQ-4.7-01:

Controle de Produto Fornecido pelo Cliente

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.8.: IdentificaÁ„o

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SeÁ„o 4.8.: IdentificaÁ„o e Rastreabilidade de Produto

4.8.1. Objetivo

Assegura a clara identificaÁ„o e rastreabilidade dos produtos em relaÁ„o ‡s inspeÁıes, ensaios, especificaÁıes ou outros documentos aplic·veis, durante os est·gios do recebimento, fabricaÁ„o, armazenamento e entrega.

4.8.2. Campo de AplicaÁ„o

Aplica-se ao cacau, insumos, embalagens, produtos intermedi·rios, produtos acabados e produtos fornecido pelo Cliente; sendo responsabilidade do Chefe de Divis„o da Qualidade a elaboraÁ„o do procedimento de codificaÁ„o e identificaÁ„o.

4.8.3. Geral

** xxxxx **

4.8.3.1.

** O cacau, os insumos, as embalagens, os produtos intermedi·rios, os produtos acabados e os produtos fornecidos pelo Cliente s„o controlados por lotes e identificados por um cÛdigo ˙nico. **

4.8.4. Procedimentos

PQ-4.8-01:

IdentificaÁ„o e Rastreabilidade de Produto

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.9.: Controle

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SeÁ„o 4.9.: Controle de Processo

4.9.1. Objetivo

** Identifica e planeja os processos operacionais de produÁ„o que influem diretamente na Qualidade, assegurando que estes processos s„o executados sob condiÁıes controladas. **

4.9.2. Campo de AplicaÁ„o

** Aplica-se a todas as fases da produÁ„o: limpeza, torrefaÁ„o e descascamento do cacau; moagem do nibs; tratamento, refino e prensagem da massa; moldagem do liquor e da manteiga; ensacamento de tortas e pÛs e moagem de tortas. **

4.9.3. Geral

4.9.3.1. ** Todas as atividades de produÁ„o que influenciam diretamente na Qualidade s„o documentadas em procedimentos escritos, e de pleno conhecimento e uso dos Colaboradores envolvidos com estas atividades. **

4.9.3.2. As condiÁıes controladas usam equipamentos de fabricaÁ„o, instalaÁıes e um ambiente de trabalho em conformidade com as normas e regulamentos aplic·veis. O monitoramento e controle adequados dos par‚metros do processo e das caracterÌsticas do produto, s„o realizados para assegurar a sua padronizaÁ„o e aperfeiÁoamento contÌnuos.

4.9.3.3. Os processos s„o executados por Colaboradores capacitados que conhecem, entendem e usam as instruÁıes de trabalho.

4.9.3.4. Os documentos controlados s„o implementados e mantidos nos locais onde sua ausÍncia pode afetar a Qualidade. Tais documentos definem os meios e mÈtodos de produÁ„o e controle do processo.

4.9.3.5. Quando apropriado, processos e equipamentos que afetam a Qualidade s„o adequadamente aprovados.

4.9.3.6. Equipamentos que afetam a Qualidade do produto recebem adequada manutenÁ„o para assegurar a continuidade da capabilidade do processo.

4.9.3.7. A Chadler n„o realiza processos especiais.

4.9.3.8. S„o mantidos registros do Controle de Processo e Equipamento.

4.9.4. Procedimentos

PQ-4.9-02:

Controle de Processo

PQ-4.9-04:

Plano de ManutenÁ„o dos Equipamentos CrÌticos de Processo

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.10.: InspeÁ„o

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SeÁ„o 4.10.: InspeÁ„o e Ensaios

4.10.1. Generalidades

4.10.1.1. ** Estabelece e mantÈm procedimentos documentados para as atividades de inspeÁ„o e ensaios para verificar a conformidade do produto com os requisitos especificados. **

4.10.1.2. * A inspeÁ„o e ensaios requeridos e os registros s„o detalhados em procedimento e especificaÁıes documentados. *

4.10.1.3. Aplica-se ao cacau, insumos, embalagens, produtos intermedi·rios, produto acabado e ao produto fornecido pelo Cliente.

4.10.2. InspeÁ„o e Ensaios no Recebimento

4.10.2.1. A Chadler garante que o cacau e produtos recebidos n„o s„o utilizados ou processados atÈ que tenham sido inspecionados ou verificados, como estando em conformidade com os requisitos especificados. Esta verificaÁ„o È feita, de acordo com procedimentos documentados.

4.10.2.2. Na determinaÁ„o da abrangÍncia e da natureza da inspeÁ„o È levada em consideraÁ„o a abrangÍncia do controle exercido nas instalaÁıes do fornecedor e as evidÍncias de conformidades fornecidas s„o registradas.

4.10.2.3. ** Caso o cacau, o insumo ou a embalagem seja liberado para fins de consumo urgente, antes da verificaÁ„o, o mesmo È identificado de maneira clara e registrado, para que permita o seu retorno imediato e substituiÁ„o, no caso de n„o conformidade com os requisitos especificados. **

4.10.2.4. Todo o cacau, insumos e embalagens n„o-conformes s„o identificados e, quando aplic·vel, segregados.

4.10.2.5. S„o mantidos registros que evidenciam que o cacau , os insumos e as embalagens s„o submetidos ‡ inspeÁ„o e/ou ensaios, com critÈrios de aceitaÁ„o definidos.

4.10.3. InspeÁ„o e Ensaios durante o Processo

4.10.3.1. As atividades de inspeÁ„o e ensaio no processo produtivo s„o conduzidas de acordo com procedimentos e instruÁıes documentados.

4.10.3.2. Onde aplic·vel, os produtos s„o retidos atÈ que as inspeÁıes e ensaios requeridos tenham sidos concluÌdos ou os relatÛrios necess·rios tenham sido recebidos e verificados, exceto quando o produto È liberado conforme

Esta liberaÁ„o n„o deve impossibilitar as atividades

definido em 4.10.2.3 prescritas em 4.10.3.1.

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade 4.10.4. InspeÁ„o e Ensaios Finais Data: MAR/98

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4.10.4. InspeÁ„o e Ensaios Finais

Data: MAR/98

Rev. 4

4.10.4.1. As inspeÁıes e ensaios finais s„o conduzidas de acordo com procedimentos documentados para demonstrar a evidÍncia da conformidade do produto acabado com os requisitos especificados.

4.10.4.2. Os procedimentos documentados para inspeÁ„o e ensaios finais exigem que todas as inspeÁıes e ensaios especificados, inclusive aqueles especificados tanto para o recebimento do produto ou durante o processo, s„o executados e seus resultados atendem aos requisitos especificados.

4.10.4.3. Nenhum produto È entregue ao cliente atÈ que as atividades requeridas para aprovaÁ„o tenham sido satisfatoriamente concluÌdas ou, devidamente autorizada pelo mesmo, e os dados e documentos associados estejam disponÌveis e autorizados.

4.10.5. Registros de InspeÁ„o e Ensaios.

4.10.5.1. S„o estabelecidos e mantidos registros que fornecem evidÍncias de que o produto foi inspecionado e/ou ensaiado. Estes registros demonstram claramente se o produto foi aprovado ou n„o nas inspeÁıes e/ou ensaios, de acordo com os critÈrios de aceitaÁ„o definidos.

4.10.5.2. Quando o produto for reprovado em qualquer inspeÁ„o e ensaios s„o aplicados procedimentos para controle de produto n„o-conforme.

4.10.5.3. Os registros identificam a autoridade respons·vel pela liberaÁ„o do produto.

4.10.6. Procedimentos

PQ-4.10-01: InspeÁ„o e Ensaios no Recebimento

PQ-4.10-02: InspeÁ„o e Ensaios no Processo

PQ-4.10-03: InspeÁ„o e Ensaios Finais

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.11.: Controle

Chadler Industrial da Bahia S.A.

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Rev. 4

SeÁ„o 4.11.: Controle de Equipamentos de InspeÁ„o, MediÁ„o e Ensaios

4.11.1. Generalidades

4.11.1.1.

Estabelece e mantÈm procedimentos documentados para controlar, calibrar e manter os equipamentos de inspeÁ„o, mediÁ„o e ensaios utilizados para demonstrar a conformidade do produto com os requisitos especificados.

4.11.1.2.

* Os equipamentos de inspeÁ„o, mediÁ„o e ensaios s„o utilizados conhecendo-se a incerteza das mediÁıes e s„o consistentes com a capacidade da mediÁ„o requerida. *

4.11.1.3.

A

Chadler n„o utiliza ìsoftwareî para ensaios ou referÍncias comparativas.

4.11.1.4.

Os dados tÈcnicos relativos a equipamentos de inspeÁ„o, mediÁ„o e ensaios s„o mantidos disponÌveis a Clientes ou seus Representantes para a verificaÁ„o da adequaÁ„o funcional dos equipamentos de inspeÁ„o, mediÁ„o

e

ensaios.

4.11.1.5.

Aplica-se aos equipamentos de mediÁ„o e ensaios relevantes tanto do Controle da Qualidade, como da fabricaÁ„o, utilizados para assegurar a conformidade do produto com os requisitos especificados.

4.11.2. Procedimentos de Controle

4.11.2.1. ** A Lista de Equipamentos CrÌticos de InspeÁ„o, MediÁ„o e Ensaios, apresenta os equipamentos que s„o utilizados (tanto os de propriedade da Chadler, como os alugados ou fornecidos por terceiros) com as datas da ˙ltima e da prÛxima aferiÁ„o/calibraÁ„o. Esta lista inclui identificaÁ„o individual, localizaÁ„o e erro aceit·vel no processo. **

4.11.2.2. O Plano de AferiÁ„o e/ou CalibraÁ„o define o intervalo de aferiÁ„o, a funÁ„o respons·vel, Ûrg„o aferidor e o mÈtodo utilizado nas aferiÁıes dos Equipamentos CrÌticos de InspeÁ„o, MediÁ„o e Ensaios. *

*

4.11.2.3. Os equipamentos de mediÁ„o e ensaios s„o aferidos/calibrados com padrıes

rastre·veis a laboratÛrios ou institutos credenciados pelo INMETRO ou a padrıes internacionalmente reconhecidos. Quando n„o existirem tais padrıes

a base utilizada È documentada.

4.11.2.4. ** Todos os equipamentos s„o identificados e tem a situaÁ„o de calibraÁ„o definida conforme procedimento documentado. **

4.11.2.5. Controles s„o implementados para assegurar que as condiÁıes ambientais s„o adequadas para calibraÁıes, inspeÁıes, mediÁıes e ensaios, bem como s„o adequados os meios de manuseio, armazenagem e preservaÁ„o dos equipamentos de inspeÁ„o, mediÁ„o e ensaio.

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 4.11.2.6. Quando o

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4.11.2.6. Quando o equipamento de inspeÁ„o, mediÁ„o e ensaio È encontrado fora de calibraÁ„o, os resultados de inspeÁ„o e ensaio que foram realizados s„o validados, avaliados e documentados.

4.11.2.7. Os registros de calibraÁ„o para os equipamentos de inspeÁ„o, mediÁ„o e ensaio s„o mantidos.

4.11.2.8. Estabelece processo para calibraÁ„o de equipamentos de inspeÁ„o, mediÁ„o

e ensaios incluindo detalhes como: tipo de equipamento, identificaÁ„o ˙nica,

localizaÁ„o, freq¸Íncia de conferÍncia, mÈtodo de conferÍncia, critÈrios de aceitaÁ„o, bem como define a aÁ„o a ser tomada, quando os resultados

forem insatisfatÛrios.

4.11.2.9. As mediÁıes a serem realizadas s„o identificadas incluindo a exatid„o e precis„o necess·rias para o processo e o equipamento utilizado.

4.11.2.10. … utilizado dispositivo de salvaguarda de equipamentos de inspeÁ„o, mediÁ„o

e ensaios a fim de evitar que o ajuste de calibraÁ„o seja violado.

4.11.3. Procedimentos

PQ-4.11-01:

IdentificaÁ„o e Tageamento de Equipamentos CrÌticos de InspeÁ„o, MediÁ„o e Ensaios.

PQ-4.11-02:

CalibraÁ„o

e AferiÁ„o

de

Equipamentos de

InspeÁ„o, MediÁ„o e

Ensaios

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.12.: SituaÁ„o

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SeÁ„o 4.12.: SituaÁ„o da InspeÁ„o e Ensaios

4.12.1. Objetivo

Assegura que a situaÁ„o de inspeÁ„o e ensaios do produto È identificada atravÈs de meios adequados, os quais indicam a conformidade ou n„o do produto com relaÁ„o a inspeÁ„o e ensaios realizados.

4.12.2. Campo de AplicaÁ„o

Aplica-se ao cacau, insumos, embalagens, produtos intermedi·rios, produto acabado e produto fornecido pelo Cliente.

4.12.3. Geral

* xxxxx *

4.12.3.1.

A identificaÁ„o da situaÁ„o de inspeÁ„o e ensaios È mantida como definido em procedimentos documentados, por toda a fabricaÁ„o, instalaÁ„o e serviÁos associados, para assegurar que somente produto aprovado pela inspeÁ„o e ensaios requeridos ou liberado sob concess„o autorizada seja expedido, utilizado ou instalado.

4.12.3.2.

A identificaÁ„o utilizada se compıe, quando aplic·vel de: placas, etiquetas, formul·rios apropriados, registros de inspeÁ„o ou outro meio apropriado.

4.12.3.3.

A situaÁ„o da inspeÁ„o e ensaio assume trÍs condiÁıes:

a.)

Aprovado ou Liberado

b.)

Aguardando InspeÁ„o ou Sem AvaliaÁ„o

c.)

N„o-Conforme ou N„o-Liberado

4.12.4. Procedimentos

PQ-4.12-01: SituaÁ„o de InspeÁ„o e Ensaios

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.13.: Controle

Chadler Industrial da Bahia S.A.

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Rev. 4

SeÁ„o 4.13.: Controle de Produto N„o-Conforme

4.13.1. Generalidades

4.13.1.1.

Aplica-se ao cacau, insumos, embalagens, produtos intermedi·rios, produto

acabado, equipamentos crÌticos de inspeÁ„o, mediÁ„o e ensaios e serviÁos.

**

4.13.1.2.

**

Assegura que os produtos que n„o atendam ‡s especificaÁıes definidas

em procedimentos documentados ñ Produto N„o-Conforme, n„o sejam

usados inadvertidamente. **

4.13.1.3.

**

Todos produtos n„o-conforme, s„o claramente identificados e devidamente

registrados, definindo a natureza e extens„o da n„o-conformidade e s„o

segregados, quando vi·vel. **

4.13.1.4.

**

As informaÁıes sobre os produtos n„o-conformes, s„o comunicadas ‡s

funÁıes envolvidas e relacionadas. **

4.13.2. An·lise CrÌtica e DisposiÁ„o de Produto N„o-Conforme

4.13.2.1.

**

Todos os produtos n„o conformes s„o analisados criticamente, de acordo

com procedimentos documentados. **

 

Estes produtos podem ter as seguintes disposiÁıes:

 

a.)

**

Retrabalhado

(reprocessado)

para

atender

aos

requisitos

b.)

especificados; ** ** Aceito com ou sem reparos, mediante concess„o; **

 

c.)

** Reclassificado para aplicaÁıes alternativas; **

d.)

Rejeitado

4.13.2.2.

**

Produtos retrabalhados ou reparados s„o reinspecionados de acordo com

requisitos de procedimentos documentados. **

 

4.13.2.3.

A

responsabilidade pela an·lise crÌtica e autoridade pela disposiÁ„o de

produto n„o-conforme È definida em procedimento documentado.

 

4.13.2.4.

O

produto que n„o esteja em conformidade com o requisito especificado, È

relatado ao cliente, para fins de concess„o. A descriÁ„o da n„o-conformidade

e dos reparos que foram aceitos s„o registrados no relatÛrio de N„o-

Conformidade de Produto.

4.13.3. Procedimentos

PQ-4.13-01: Controle de Produto N„o-Conforme

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 SeÁ„o 4.14.: AÁ„o

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Rev. 4

SeÁ„o 4.14.: AÁ„o Corretiva e AÁ„o Preventiva

4.14.1. Generalidades

4.14.1.1. * Estabelece e mantÈm procedimento documentado para a implementaÁ„o de AÁıes Corretivas e Preventivas. *

4.14.1.2. Implementa aÁıes corretivas e preventivas a fim de evitar a repetiÁ„o de n„o- conformidades identificadas, e a ocorrÍncia de causas potenciais de n„o- conformidades.

4.14.1.3. Aplica-se a todos os itens n„o conformes relacionados com o Sistema da Qualidade definidos em Procedimento da Qualidade correspondente.

4.14.1.4. A Chadler implementa e mantÈm registros de alteraÁıes em documentos do Sistema da Qualidade proveniente de aÁ„o preventiva/corretiva.

4.14.1.5. As aÁıes corretivas e preventivas s„o adotadas em um nÌvel adequado com a import‚ncia do problema e natureza dos riscos encontrados.

4.14.2. AÁ„o Corretiva

** Procedimentos para aÁ„o corretiva incluem: **

4.14.2.1. O efetivo tratamento das queixas de Clientes e dos relatÛrios de n„o- conformidade de produtos.

4.14.2.2. A investigaÁ„o das causas da n„o-conformidade relacionadas a produtos, processo e Sistema da Qualidade. Os resultados da investigaÁ„o s„o registrados.

4.14.2.3. A determinaÁ„o da aÁ„o corretiva necess·ria para eliminar a causa da n„o- conformidade.

4.14.2.4. A aplicaÁ„o de controles para garantir que a aÁ„o corretiva È tomada e que È eficaz.

4.14.2.5. ** A responsabilidade pela definiÁ„o e tomada da aÁ„o corretiva È da ·rea onde ocorreu a n„o-conformidade. Ela busca a participaÁ„o das outras ·reas que possam colaborar nesta atividade. **

4.14.3. AÁ„o Preventiva

4.14.3.1. ** Procedimentos para aÁ„o preventiva incluem: **

a.) O uso de recursos apropriados de informaÁıes, tais como processos e operaÁıes de trabalho que afetam a Qualidade do produto, concessıes, resultados de Auditoria da Qualidade, registros da Qualidade, relatÛrios de MediÁ„o da SatisfaÁ„o de Clientes e reclamaÁıes de Clientes, s„o

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Chadler Industrial da Bahia S.A. Manual da Qualidade Data: MAR/98 Rev. 4 analisados conformidade. para

Chadler Industrial da Bahia S.A.

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Rev. 4

analisados

conformidade.

para

detectar

e

eliminar

causas

potenciais

de

n„o-

b.)

DeterminaÁ„o dos passos necess·rios para tratar com quaisquer