Département STIN : Filière Génie Industriel

Ménara Préfa Béni Mellal : Service Production

Amélioration de
productivité de
l’unité poutrelle
Sous l’encadrement de :
Réalisé par :

M.Mustapha SIMMOU
Hind HACHIMI
Sommaire :
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’acceuil
Introduction
I. Présentation de l’organisme d’acceuil
I.1. Présentation du secteur d’activité
I.2. Présentation du groupe Ménara Préfa
I.2.1. Aperçue historique
I.2.2. Poles d’activité
I.3. Présentation du Ménara Préfa
I.3.1. Succurale Béni Mellal
I.3.1.1. Produits de Ménara Préfa Béni Mellal
I.3.1.2. Description de l’usine Ménara Préfa Béni Mellal
II. Procédé de fabrication des poutrelles
II.1. Description de la poutrelle en béton
II.1.1. Caractéristiques de poutrelles en béton
II.1.2. Domaines d’emploi
II.1.3. Types de poutrelles fabriquées par Ménara Préfa
II.1.4. Désignation des poutrelles
II.1.5. Composition des poutrelles
II.1.5.1. Roles des différrentes composantes
II.2. Fabrication des poutrelles en béton
II.2.1. Réception de l’ordre de fabrication des poutrelles
II.2.2. Réception et stockage de la matière première
II.2.3. Préparation des pistes
II.2.4. Mise en tension des armatures
II.2.5. Préparation du béton
II.2.6. Coulage du béton
II.2.7. Controle en cours de fabrication
II.2.8. Traitement thermique
II.2.9. Débachage de la piste
II.2.10. Dégagement
II.2.11. Controle
II.2.12. Stockage des poutrelles
II.3. Récapitulatif du procédé de fabrication
Conclusion
Chapitre 2 : Etat de l’art
Introduction
I. Cadrage et identification du projet
I.1. Problématique
I.2. Identification du projet
I.2.1. Cahier de charge
I.2.2. Analyse fonctionnelle
I.2.2.1. Schéma du besoin : bete à cornes
I.2.2.2. Diagramme Pieuve
I.2.3. Analyse SMART
II. Choix de l’approche adaptée
II.1. Démarche suivie
II.2. Méthodes retenues
II.2.1. Six sigma
II.2.2. Lean thinking
II.2.3. Total Quality Management
II.2.4. Business Process Re-engineering
II.2.5. Agile manufacturing
II.3. Comparaison des méthodes
II.3.1. Lean VS Agile manufacturing
II.3.2. Six Sigma VS Total quality management
II.3.3. Business Process Re-engineering VS Total quality management
II.3.4. Lean VS Six sigma
II.3.5. Lean six sigma
II.3.6. Méthodologie DMAIC
III. Planification du projet
III.1. Planification structurelle
III.2. Planification organisationnelle
III.3. Planification opérationnelle
Conclusion
Chapitre 3 : Application de la démarche Lean Six sigma
Itroduction
I. Phase de « Définir »
I.1. Identification du problème
I.2. Diagramme SIPOC
II. Phase « Mesurer »
II.1. Collecte des données
II.1.1. Mesure de temps d’arret
II.1.2. Lien entre temps d’arret et quantité produite
II.1.3. Visualisation des données
II.2. Test de normalité
II.3.Transformation de Johnson
II.4. Carte de controle
Chapitre 1

Présentation de
l’organisme d’acceuil
Introduction
Ménara Préfa, filiale de Ménara Holding, compte principalement trois
domaines d’activités à savoir d’une part la production de préfabriqués en béton
notamment les pavés, les dalles, les bordures de trottoirs et les agglos ; d’autre part la
réalisation de planchers précontraints notamment par la production d’hourdis et de
poutrelles précontraintes ; et enfin la production de béton prêt à l’emploi selon le
besoin. Ainsi, à travers ses trois grandes familles de produit et par son engagement,
ses installations industrielles et le sérieux de ses équipes, Ménara Préfa se positionne
en tant que leader sur le marché du BTP.
Par ailleurs, la filiale participe activement à la vie économique des régions où
elle intervient. Ménara Préfa bénéficie ainsi d’une renommée qu’elle doit à son
expertise. En effet, la filiale offre à ses clients professionnels et particuliers bien plus
que des produits : Un accompagnement. Dotée d’une grande capacité de production et
d’un savoir-faire certain, Ménara Préfa illustre parfaitement l’esprit Ménara Holding.
Le présent chpitre a pour objectif la définition du périmètre de stage dont
l’objet est l’amélioration de prodictivité de l’unité poutrelle, ainsi la suivante section
décrit de manière exhaustive les activtés réalisée au sein de l’unité poutrelle.

I. Présentation de l’rganisme d’acceuil

I.1. Présentation du secteur d’activité
Le bâtiment et travaux publics, plus communément appelé avec
l’abréviation BTP, est l’un des premiers secteurs d’ativité économique, est un secteur
d’activité qui regroupe toutes les activités de conception et de construction des
bâtiments publics et privés, industriels ou non, et des infrastructures telles que les
routes ou les canalisations.
Ce secteur a connu une croissance de 5.7% en 2001 contre 11.9% en 2000,
baisse liée au repli des investissements publics dont elle dépend. Ces investissements
n’ont progressé que de 8.4% en 2001 après une hausse de 23.6% en 2000.
Les investissements publics en bâtiment ont, par contre, chuté de 4.9% en 2001 après
une hausse de 1.4% en 2000 mais le total des investissements en bâtiment a progressé
de 4.1% en 2001 contre 5.6% en 2000.
Pour 2002, selon un sondage effectué par la Confédération Générale des Entreprises
Marocaines (CGEM), la tendance à la baisse du premier trimestre devrait se
poursuivre légèrement au second trimestre. Ce repli est imputable notamment au
bâtiment et particulièrement aux activités de gros œuvre. Les entreprises interrogées
ont constaté un niveau des carnets de commande normal ou satisfaisant dans 58% des
cas et un niveau des stocks de matières premières normal dans 86% des cas. Les
travaux réalisés par le secteur ont vu leurs prix baisser au cours du premier trimestre
2002, baisse qui pourrait se prolonger au second trimestre. 20% d’entre elles ont
rencontré des difficultés de recrutement de personnel qualifié (ouvriers, cadres,
techniciens).
I.2. Présentation du groupe Ménara
I.2.1. Aperçue historique
L’année 1976 marque la naissance du transport Ménara qui a pour activité le
transport de marchandises sur le territoire national.
En 1989, et suite à fort accroissement de la demande en matière de matériaux
de construction, une nouvelle activité qu’est l’exploitation des carrières et le
concassage, prélude à la constitution du groupe Ménara dont le savoir faire va
s’étendre à d’autres produits, procédés et services. Par la suite, transport Ménara va
être appelée Carrières et Transport Ménara (CTM).
En 2002, le Groupe Ménara s’est doté d’une nouvelle unité industrielle,
Ménara Préfa. Elle est destinée à la production de préfabriqués en béton (Agglos,
Hourdis, Pavés autobloquants, bordures de trottoirs, caniveaux…), de planchers
précontraints et de béton prêt à l’emploi.
Depuis, Ménara Préfa, première société du pôle, s’est imposée rapidement
comme leader incontesté du secteur BTP (Matières premières) dans la région du
Haouz, du Tensift et de l’oued Draa, et comme leader en termes de capacité de
production à l’échelle nationale.
 Ménara Préfa, avec une usine à Marrakech et une autre à El Kelaa des Sraghnas
emploie plus de 250 personnes et compte se lancer dans une stratégie d’implantation
sur d’autres zones à fort potentiel.
Face au souci de la cohésion et de synergie, ils ont annoncé en 2006, la création
de Ménara Holding avec la consolidation de leurs métiers de base, mais aussi la
diversification de leurs domaines d’intervention, en intégrant des nouvelles structures
répondant aux attentes du marché national en évolution croissante.
I.2.2. Poles d’activité
Au fil des ans Ménara se greffe aux premiers métiers du groupe pour constituer
aujourd’hui cinq poles :
 Pole BTP : En tenant compte du développement des infrastructures au Maroc et
du potentiel du marché, l’activité d’exploitation des carrières et la production des
préfabriquées s’est imposé aux dirigeants du groupe. La clairvoyance et le bon
choix technique ont fait des sociétés de ce pole d’ativtés des leaders nationaux qui
réalisent plus de 60% de la capitale consolidée du groupe.
 Pole Transport : Si on remonte l'arbre généalogique du Groupe Ménara, on
trouve une première société de transport de marchandises, Transport Ménara,
créée par Mr Abderrahmane ZAHID en 1976. Plus tard, une autre société,
Sotrasouss, voyait le jour. Au fil de l'évolution du Groupe, l'activité de transport
pour le compte de clients externes a été abandonnée. Elle se consacre désormais
au transport des matières premières et produits fabriqués pour le compte des
différentes sociétés du Groupe. Avec 15% du CA consolidé, ce pôle d'activité a
l'ambition dans un avenir proche de réintégrer le transport de marchandises au
niveau national.
 Pole Automobile : L'effet de synergie a toujours été un enjeu majeur pour le
fondateur du Groupe. L'existence d'une importante flotte de véhicules nécessitait
de nombreuses réparations et donc un grand nombre de pièces détachées. Ainsi
fut crée la première société du pôle automobile. Une deuxième filiale sera créée
en 2007 pour se lancer dans l'industrie. Ce pôle représente aujourd'hui 10% du
CA consolidé du Groupe Ménara. La stratégie future a pour but l'ouverture vers
 de nouveaux métiers afin de faire de ce pôle, un pôle d'avenir.
 Pole Immobilier : Etant lui-même un acteur important du BTP et disposant d'un
patrimoine foncier, il apparaissait logique pour le Groupe Ménara de prendre
activement part au développement du marché immobilier. Le Groupe Ménara
développe dans ce pôle des activités de promotion et de gestion immobilière. Ce
pôle encore émergeant devrait considérablement augmenter son chiffre d'affaires
dans les années à venir.
 Pole divers : Grâce à son savoir-faire et à sa compétence vérifiée dans ses
métiers de base, le BTP, le transport, l'automobile, l'immobilier, le Groupe
Ménara souhaite diversifier ses activités. Ce pôle d'activité est destiné à s'ouvrir à
de nouveaux horizons et métiers. Les nouvelles expertises développées
permetteront de faire un pole d’avenir.

I.3. Présentation du Ménara Préfa

Ménara Préfa s’est hissé au fil des années en leader incontesté du BTP dans la
région de Marrakech-Safi et dans les zones d’activités de ses business units.
Aujourd’hui Ménara Préfa donne de la hauteur à ses ambitions et aspire à un
leadership national en élargissant son champ d’intervention et en déployant ses
ressources afin d’apporter une réponse au plus près des besoins du marché à l’échelle
tant régionale que nationale. Cela est avant tout dû au savoir-faire de ses équipes
dotées de compétences incontestables et surtout sans cesse renouvelées. Ainsi grâce à
la maîtrise de ses domaines d’activités et à l’implication de tout un chacun Ménara
Préfa a pu mettre l’ensemble de ses capacités au service de la performance. Une
démarche qui lui a valu entre autres de remporter le prix national de la qualité en 2015.
I.3.1. Succurale Béni Mellal
La filière Ménara Préfa Béni Mellal, considérée actuellement parmi les filières
les plus importantes et rentable du groupe Ménara. L’entreprise Ménara Préfa Béni
Mellal est spécialisée en production et commercialisation des produits de construction.
 Figure 1.1 : Usine Ménara Préfa

I.3.1.1. Produits de Ménara Préfa Béni Mellal

Pour cerner les besoins des clients et en satisfaire le maximum, Ménara Préfa
commercialise de plus que les produits fabriqués dans ses usines, d’autres produits de
commerce
 Poutrelles pour planchers précontraints : Le plancher Ménara Préfa est adaptable
à tout type de construction, immeubles d’habitation, maisons individuelles et
logements sociaux.
 Pavés : Ménara Préfa offre un panel aussi large que varié de pavés autobloquants,
des pavés allant des formes les plus simples aux plus recherchés destinés aussi
bien aux passages piétons qu’aux places publiques ou encore aux voies de
circulation.
 Agglomères et hourdis : La fabrication des agglomères et hourdis en béton est
assurée par un matériel de haute technologie entiérement robotisé et piloté par
ordinateur. Ce processus assure une grande capacité de production et une qualité
de produit constante tout au long des cycles de production.
 Bordures de trottoirs : Les bordures de trottoirs sont de types universels, d’une
grande stabilité et faciles à poser. Leur solidité et durabilité leur pemet de retenir
adéquatement tous types de surfaces.
 Béton prét à l’emploi : la centrale à béton gérée par ordinateur permet de réaliser
des mélanges standards ou spécifiques sans aucune contrainte de mise en route.
Cet avantage productif permet une grande réactivité et une marge de manoeuvre
 très étendue afin de satisfaire les besoins journaliers des clients.
I.3.1.2. Desccription de l’usine de Ménara Préfa Béni Mellal
L’usine comporte les six unités suivantes :
 Unité de de production des poutrelles précontraintes pour plancher préfabriqué
 Centrale à béton qui permet la fabrication du béton selon les commandes
 Unité de production des des agglomérés et des blocs en béton
 Unité de trautement et recyclage des rejets de béton pret à l’emploi
 Laboratoire de surveillance et controle de conformité des matières premières et
des produits à des spécifications requises aux normes établies
 Atelier de maintenance de tous les équipements de l’usine

II. Procédé de fabrication des poutrelles

II.1. Description de la poutrelle en béton
Dans le domaine du batiment et de la construction, une poutrelle en béton est
un élément structurel linéaire de petite section transversale constituée de béton armé
ou précontaint, forme des planchers povant aller jusqu’à 10m de portée. Elle permet la
réalisation de grandes structures. Elle est constituée de béton enrobant une ou
plusieurs armatures. La poutrelle en béton a été conçue pour une mise en place simple,
facile, légère, résistante et économique.
II.1.1. Caractéristiques des poutrelles en béton
La poutrelle en béton, ou poutre en béton précontraint, est un élément
préfabriqué de soutien, elle est composé essentiellement de béton haut performance.
Ces poutrelles pretes à l’emploi sont fabriquées avec des armatures afin de :
 Limiter la contre flèche
 Renforcer la rigidité du plancher
 Eviter la formation de fissures au sein du béton précontraint
 Accroitre la souplesse d’utilisation au moment des travaux
 Faciliter la pose et la manutention grace à son poids raisonable
Il est à noter que la poutrelle en béton est disponible en plusieurs dimensions afin de
s’adapter à la construction de tout type d’ouvrages.
 II.1.2. Domaines d’emploi
Les poutrelles en béton sont utilisées dans les batiments comportants des
planchers (bureaux, groupes scolaires, batiments hospitaux....) composés
essentiellement de murs de refond dont les traverses sont des poutres industrielles
supports des planchers.
II.1.3. Types de poutrelles fabriquées par Ménara Préfa
Il existe deux catégories de poutrelles, dont la différence est la nature
d’armature : si les armatures sont sous formes de fils simples on prle poutrelle
normale, si ils sont de forme sinsoidale on les appelle poutrelles parasismiques.
II.1.4. Désignation des poutrelles
Le premier chiffre désigne le nombre de fils, les deux autres correspondent à la
hauteur de la poutrelle, la dérnière lettre précise le type de la poutrelle.

Figure 1.2 : Poutrelle à béton

Exemples :
311N : Est une poutrelle précontrainte normale (N), de hauteur 11 cm, contenant 3 fils
513S : Est une poutrelle précontrainte parasismique (S), de hauteur 13 cm, contenant
5fils.
II.1.5. Composition de la poutrelle
Chaque poutrelle de béton précontraint se compose essentiellement des torons
et du béton contenant du ciment, agrégat, eau, sable.
II.1.5.1. Roles des différentes composantes de poutrelles
 Granulats : Les granulats entrant dans la fabrication des bétons sont soit des
granulats de rivières soit des granulats de concassage, soigneusement lavés ou
dépossiérés si nécessaire, classés et dosés selon une granularité permettant
 d’obtenir des bétons de résistance et de compacité optimales. Ces granulats vont
former une disposition plus ou moins ordonnée qui va conférer au béton sa
résistance.
 Sable : Il permet de remplir les trous qui subsistent entre les gros granulats.
 Ciment : Est liant hydraulique, la réaction chimique entre la poudre du ciment et
l’eau produit un minéral artificiel insoluble. Plus les grains de ciment sont fins,
plus cette réaction d’hydratation s’opére rapidement. Il est fabriqué à partir d’un
mélange de chaux et l’argile.
 Eau : C’est elle qui va hydrater le ciment et rendre le mélange malléable. Après
introduction de l’eau et le malaxage, la pate composée d’un mélange des fins
(grains les plus fins), de ciment et d’eau, enveloppe les grains, formant un
enrobage collant.
 Adjuvant : (additifs) sont incorporés au béton en faible quantité (moins de 10
kg/m3). Il existe plusieurs types d’adjuvants, dans l’unité de fabrication de
poutrelle on s’interesse par les réducteurs de l’eau , cet adjuvant a pour role de
minimiser la quantité de l’eau de mélange pour obtenir un produit de bonne
résistance.
II.2. Fabrication des potrelles en béton
II.2.1. Reception de l’ordre de fabrication des poutrelles
Qui est une fiche livrée de l’administration, service d’ordonnancement,
contenant une table récapitulant la date du jour ,le type des poutrelles à fabriquées,
destinées au stock ou à la vente immédiate, et les informations techniques de
fabrication : Longueur de poutre (2.4; 3; 3.1; 3.3; 1.9; .....) , Qualité commandée (nbre
de poutrelle), Nombre de paquet (lots), Total en Métres.......
 Figure 1.3 : Ordre de fabrication Poutrelle

II..2.2. Réception et stockage de la matière première

Les installations de reception des granulats permettent aux camions de vider
leur chargement directement dans une trémis (grand entonnoir). Les granulats sont
stockés dans les trémies ou au sol. Le stockage des granulats permet à la centrale de
disposer de plusieurs jours d’autonomie.
Le ciment est livré par des camions citernes qui déchargesnt leurs cargaison
dans les silos étanches équipés de filtres à travers des tuyaux étanches sous pression
d’air comprimé.
Au terme de l’eau utilisée pour la fbrication du béton elle doit etre propre,
l’ajout d’un adjuvant peut améliorer la maniabilité du béton et également sa résistance.
II.2.3. Préparation des pistes
Avant déclancher toute tache de fabrication de poutrelle, les pistes doivent etre
nettoyées et soignesement huilées pour que le béton ne s’écolle par sur ces dérnieres.

Figure 1.4 : Netoyage des pistes

 Après nettoyage de la piste, les armatures préalablement coupées sont mises en
place à l’aide d’une machine appelée lance-cable, puis elles sont fixées à l’aide de
clavettes.
Avant la mise en tension il est la verification de l’état de surface des armatures est
recommandée, ainsi l’état d’oxydation doit etre suffisement faible pour assurer une
bonne adhérence du béton et l’ancrage des clavettes.
II.2.4. Mise en tension des armatures
Cette est géneralement accompagné au contole de l’allongement des fils en
acier.
Avant la mise sous tension on mesure une longueur de 10 cm, et on repére les
extrémités de ce fil par le ruban adhésif blanc.
Après la mise sous tension des armatures ;à l’aide d’un tensiomètre; ce dernier
affiche la valeur de la pression sur le manomètre (soit 160 bars), on mesure la
nouvelle longueur on calculons ainsi l’écart, ou l’llongement qui doit etre au
voisinage de 4,3 cm.
II.2.5. Préparation du béton
La préparation du béton se fait par une centrale à béton automatisée guidée par
une personne qualifiée. Le mélange agrégat, ciment, eau et adjuvant constitue le béton
dont la formulation dépend essentiellement de module de finesse.
Au niveau des agrégats, ils sont conduits automatiquement sur un tapis peseur
transporteur situé sous les tremies et sont ensuite déversés dans le malaxeur par un
skip.
Après versement des agrégats dans le malaxeur, la bascule libére la quantité
exacte de ciment. Puis, l’adjuvant est dosé par une installation automatique composée
de pompe qui permet de l’ajouter dans le malaxeur.
Ensuite, l’ajout de l’eau est commandé automatiquement en fonction de l’humidité
des agrégats mesurés par une sonde située dans la trémie.
II.2.6. Coulage du béton
L’étape suivante au préparation des pistes et du béton est le coulage qui est
assuré par le remplissage des moules en béton.
 Le béton est transporté dans une cuve et déversé dans une moul glissant, dont
les profils sont adaptés aux poutrelles désirées.
Ensuite, le béton est vibré par des aiguilles vibrantes installées dans la fileuses afin
d’éliminer les bulles d’air piégées dans le béton.
Après vibration du béton, la finition des poutrelles est assurée par un godet. Puis le
mouvment de la fileuse assure le démoulage immédiat des poutrelles.

Figure 1.5 : Coulage du béton

La fabrication d’un paquet de poutrelles est accompagnée par une identification

de ces dérnières à l’aide des fiches (plaquettes) signalétiques contenant le numéro de
lot, le type de poutrelle, la date, le poste, le numéro de piste et le logo de marque
Ménara préfa.

Figure 1.6 : Identification des

poutrelles
 II.2.7. Controle en cours de fabrication
Préparer pendant le coulage de chaque piste six cubes suivant les étapes :
 Nettoyage à la brosse métallique
 Lubrification des cubes pour que le béton ne se colmate pas
 Prélever du béton frais de l’avant dernière gachée et remplir les cubes avec, à
noter qu’il faut prélever le béton qui est n’est pas vibrer pour éviter le problème
de laitance de ciment.
 Faire vibrer le béton des cubes, en les déposants sur la fileuse
 Avant couverture de la piste par bache, on dépose les 6 cubes le long de la piste
(un cube par zone)
 A la fin du coulage de la piste, une bache isolante est déroulée afin de maintenir
la température constante le long de la piste pour éviter la fissuration de poutrelle.
 Une fois la fabrication des poutrelles est terminée, on procède au nettoyage de
tous les équipements du travail.
II.2.8. Traitement thermique
Dés le bachage du dernier paquet, le traitement thermique passe au mode
étuvage qui a pour but d’accélérer le durcissement du béton afin d’obtenir à court
terme des résistances élevées. Le traitement thermique est assuré par un
programmateur électronique et le cycle automatique qui se compose généralement de :
 Un maintien à 50°C avant le coulage

Figure 1.7: Régulation de température

 Un maintien en température progressive jusqu’à la température maximale de

 70°C
 Un maitien en palier de la température maximale
 Arrét de chauffage et maintien en température ambiante sous bache.
II.2.9. Débachage de la piste
Une fois le cycle de chauffage est terminé, on procède au controle de béton
durci selon les étapes suivantes :
 Tirer 3 cubes et les laisser refroidir 5 à 10 minutes

Figure 1.8 : Cube pour controle béton

 Passer un cube à la presse de compression en lui faisant subir une charge

croissante jusqu’à rupture.
 La résistance à la compression est le rapport entre la charge de rupture et la
section transversale du cube, elle doit etre comprise entre 17 et 30 MPa pour les
types de poutrelles à l’age de 7 heures.
 Si la résistance trouvée est supérieure à 17 MPa, la piste devra etre débachée,
Sinon on prolonge l’étuvage une heure de plus jusqu’a obtenir la résistance
spécifiée en écrasant un autre cube
 Les trois cubes restants sont repérés par la date de fabrication, le numéro de la
piste et le type de poutrelle
 Après le débachage de la piste les fils de poutrelle sont coupés à l’aide de
tronçonneuse.
II.2.10. Dégagement
Aprés chauffage ( à l’aide des résistances électriques : 50°C pendant 2h et 70°C
pendant 3h) on laisse les poutrelles refriodir à l’air libre avant le débachage pour
éviter les chocs thermiques (et la déterioration des poutrelles)
Pour les armatures en acier on les coupe à l’aide d’une coupeuse contenant un outil à
charioter (disque)
Finallement on peut récupèrer les poutrelles et les déposer en stock.
II.2.11. Controle
 Les poutrelles présentent des fissures et des cavernes entrainant une réduction de
leur section sont marquées en rouge pour etre rebuter
 La partie supérieure des nervures doit etre très rugueuse pour assurer une bonne
prise de bétonnage
 La surface d’appui recevant les hourdis doit etre aussi régulier que possible
II.2.12. Stockage des poutrelles
Après controle de l’aspect, les poutrelles sont empilées les unes sur les autres
par l’intermédiaire des cales de bois dur de bonne qualité et dirigées vers l’extérieurs
à l’aide des pinces. Les cales doivent etre alignées verticalement afin d’éviter la
ruprure des poutrelles.

Figure 1.9 : Stockage des poutrelles

II.3. Récapitulatif du procédé de fabrication des poutrelle

Plannification

Préparation des pistes

Tension des fils

Coulage des pistes

 Etuvage

Non

Controle résistance

Oui

Détention de la poutrelle

Evacuation des poutrelles

Stockage

Conclusion
Ce capitre a pour objectif la définition du périmétre de stage, dont il présente le
groupe Ménara, site Ménara Préfa Béni Mellal comme organisme d’acceuil, ensuite il
décrit de manière globale les différentes opération réalisées afin de fabriquer les
poutrelles à béton.
Chapitre 2

Etat de l’art
Introduction :
La gestion préalable du projet consiste à prévoir et à coordonner toutes les
tâches effectuées, du lancement à la finalisation. Il s’agit d’une étape de direction car
elle nous permet de cadrer le projet, l’identifier et le planifier en se basant sur des
livrables spécifiques.
Pour ce qui concerne les approches à suivre afin d’assurer l’efficacité du
changement, il est essentiel de souligner le fait que, actuellement, il y a plus d’une
cinquantaine des méthodes qui sont liées à l’amélioration des processus. Cette grande
quantité des méthodologies disponibles peut arriver à confondre les entreprises ou
organisations au moment de choisir la plus appropriée car elles partagent nombreuses
caractéristiques et outils mais leur efficacité n’est pas la même. Celle-ci dépend
exclusivement des processus propres de chaque industrie mais aussi de chaque
entreprise. (Rashid, O. and Ahmad, M., 2013)
Néanmoins, ce chapitre inclut une synthèse des phases, forces et faiblesses des
méthodes d’amélioration plus utilisées actuellement. Le but de cette comparaison est
d’arriver à bien comprendre les méthodologies pour proposer une démarche qui pisse
être adaptée à notre cas.

I. Cadrage et identification du projet

Dans le cycle de vie d'un projet, la note de cadrage se situe entre l'étude
d'opportunité et la conception du cahier des charges. Le cadrage est donc la première
tâche à effectuer, et qu’il conditionne le bon lancement du projet.
En effet le but principal de la phase est de déterminer précisément les objectifs
du projet en termes de résultats attendus ou d'objectifs à atteindre, les délais, les coûts
et la qualité, de préciser le périmètre du projet en termes de produits, fonctionnalités,
technologie, etc. Et d’identifier les moyens connexes à mettre en œuvre pour réussir le
projet.
I.1. Problématique
Les temps d'arrêt imprévus peuvent coûter des pertes financières aux usines de
fabrication chaque année. Ces coûts comprennent à la fois les dépenses matérielles et
immatérielles. Connaître les coûts réels des temps d'arrêt est crucial pour prendre des
décisions éclairées en matière de maintenance de l'usine. De plus, l'identification de
certaines des causes courantes des temps d'arrêt imprévus permet aux organisations
d'agir de manière proactive plutôt que réactive.
Dans ce contexte le service production de Ménara Préfa cherche à améliorer sa
productivité accrue grâce à la gestion des micro-arrêts de son unité de fabrication de
poutrelle, connaissant au quotidien :
 Retards de fabrication
 Délais d'exécution des tâches
 Réduction de la productivité quotidienne
 Bords de fabrication non mesurés
 Arrêts qui causent des problèmes pour plusieurs services
Face à ces enjeux, Ménara Préfa a décidé de lancer ce projet dans le but de :
 Réduire les temps d'arrêt du processus de fabrication
 Augmentation de la productivité et capacité de fabrication journalière
 Faciliter les tâches de service grâce à des solutions améliorées
 Bonne compréhension de tous les types de stop loss
I.2. Identification du projet
I.2.1. Cahier de charge
Les arrêts de production, même prévus, restes néanmoins des
projets complexes et coûteux. Le planning se retrouve souvent impacté et la mise en
route repoussée, ainsi le temps d’arrêt ou d’indisponibilité se définit comme la
période de temps pendant laquelle une machine ou un processus est indisponible. Le
temps d’arrêt total d’une machine entraîne une perte de production pour l’entreprise.
 Description fonctionnelle du besoin
 Maitriser les arrêts de l’unité poutrelle
 Chercher des solutions pour optimiser le temps d’arret
 Amélioration de la performance processus et donc la productivité de l’unité.
I.2.2. Analyse fonctionnelle
 L’analyse fonctionnelle pour ce projet a une très grande importance pour bien
orienter la conception selon l’objectif recherché. Ainsi pour l’organisation des idées
et le choix des meilleures solutions conceptuelles possibles, une élaboration du cahier
de charge du besoin et le cahier de charge fonctionnel est nécessaire
I.2.2.1. Schéma du besoin : Bête à cornes

Service de Temps d’arrets

production de l’unité

Unité poutrelle

Augmenter la productivité de l’unité

Figure 2.1 : bête à cornes

I.2.2.2. Diagramme Pieuvre

Le diagramme pieuvre aide à établir les relations entre les éléments
d’environnement et le système étudié.

Temps d’arrets
Service
production
FP
FC1
Client FC2
Unité
FC3
poutrelle
Opérateur
FC4

Environnement FC6
FC5

Sécurité
Energie

Figure 2.2 : Diagramme Pieuvre

 Après la définition des éléments entourant l’unité poutrelle dans la Figure 2.2,
nous passons à éclater les liaisons du projet avec ces éléments dans le Tableau 2.1, en
définissant leurs descriptions.
Fonction Description
FP Permet le service de production d’améliorer la productivité de
l’unité
FC1 Minimiser les temps d’arrets de l’unité
FC2 Respecter les conditions d’ergonomie des employeurs
FC3 Répondre aux besoins et quantités demandées par le client
FC4 Résister aux intempéries et respecter l’environnement
FC5 S’adapter à l’utilisation actuelle d’énergie
FC6 Respecter les normes et les régles de sécurité.
Tableau 2.1 : Fonctions pour améliorer la productivité de l’unité poutrelle

I.2.3. Analyse SMART

L’objectif du projet doit répondre aux cinq caractéristiques suivantes :
SMART = Spécifique + Mesurable + Atteignable + Relevant +Time-bound.
o Spécifique : Le but principal du projet est d’augmenter la productivié de
l’unité poutrelle, ce qui fait, le projet est bien spécifique.
o Mesurable : L’objectif est mesurable, en effet les temps d’arrets au sein de
l’unié peuvent etre mesrables, ils ne sont pas aléatoires mais bien définies.
o Atteignable : Ce projet est réalisable par rapport aux moyens qui nous sont
attribués, vu que nous avons plus ou moins le bagage théorique nécessaire à
son étude.
o Relevant : Une appicatin d’une démarche d’amélioration continue peut définir
les étapes qui sont jugés nécessaires à un projet de ce type, et notre contrainte
de temps nous oblige à travailler sur un planning efficace et organisé pour
pouvoir terminer le projet dans les délais fixés.
o Time-bound : Le projet a bien sur un deadline de 2 mois, donc il est
temporellement défini.

II. Choix de l’approche adaptée

II.1.Démarche suivi
 Tout d’abord, nous allons nous focaliser dans les analyses des méthodologies
qui répondent au Business Process Improving en général, mais aussi les méthodes
d’amélioration qui sont utilisées dans différents axes en particulier, comme : celuide
la construction, de l’industrie manufacturière, de la gestion de projets et, aussi, du
secteur public.
Premièrement, une recherche sur la base des données du Web par mots clés a
été envisagée et les travaux de thèse publiés dans le domaine Génie Industriel ont
également été consultés. A continuation, une phase de filtrage selon deux critères (par
catégorie et date de publication) a permis de commencer à réduire la liste des articles
à contempler. D’un côté, le filtre utilisé par domaine d’intérêt avait pour but de
valoriser l’interaction entre ce système et le contexte du Génie Industriel déterminé.
D’un autre côté, dans un premier temps, les articles publiés après 2015 ont été
favorisés afin d’assurer une nouveauté et actualisation des opinions.
Troisièmement, une lecture de tous les titres et des abstracts pertinents a été
réalisée. A ce point, il est nécessaire de souligner que la disponibilité des articles était
soumise à l’environnement étudiant. En d’autres termes, comme ce sujet présente une
valeur ajoutée si importante ou des données confidentielles, l’accès à nombreux écrits
était interdit ou payant; par conséquence, une diminution importante des articles à lire
s’est produite. Finalement, les références et citations des papiers lus nous ont aidés à
élargir l’éventail des possibilités.
Une fois les articles, documents et travaux de thèse considérés ont été lus et
analysés, la table 2.2 a été proposée. Celle-ci groupe les méthodes et les outils étudiés
dans des articles différents. Chacun d’entre eux partage un même but car ils réalisent
une comparaison des méthodes pour faciliter aux lecteurs (ou utilisateurs) leur choix.
Néanmoins, ces articles sont tous appliqués dans des domaines différents.
Méthodes et Outils
Basique SMED
PDCA
KANBAN
Intermédiaire Plans d’expérience
Business Process Reengenieering
Juste à temps
Kaizen (Amélioration continue)
Théorie des contraintes
Avancée Shainin
Lean
Total Quality Management
Six sigma

Tableau 2.2 : Méthodes et outils pour l’amélioration des processus

Le but de cette dernière figure est de synthétiser les méthodes d’amélioration

des processus utilisées dans la literature review mais elle va nous permettre aussi
d’identifier ceux qui sont plus pertinents pour cette étude.
Afin d’aborder cette dernière question, deux critères ont été appliquées :
 A ce point de l’étude, nous recherchons une démarche et pas un outil ou un
standard. Par conséquent, ce fait exclut directement les démarches qui s’utilisent
comme outils
 Afin d’assurer une représentativité suffisante de l’importance de ces méthodes,
nous retenons seulement celles qui ont été citées par, au moins, la moitié des
scientifiques considérées. Autrement dit, les approches citées une seule fois et le
Capability Maturity Model Integration (CMMI) sont éliminées de la sélection
finale.
En résumé, le Lean Thinking, le Six Sigma, le Business Process Re-engineering
(BPR) et le Total Quality Management (TQM) sont les démarches retenues et une
analyse plus détaillée sera réalisée à continuation. A ce point, il est indispensable de
clarifier que tous ces quatre méthodes sont largement appliquées; et leur efficacité est
éprouvée; dans les domaines du Génie Industriel.
Finalement, la méthode de l’Agile Manufacturing rejoint ce groupe et sera aussi
analysée dû à son interaction avec les environnements volatils et incertains –une des
principaux caractéristiques de la vie aux chantiers- et, surtout, au fait qu’elle est
considérée comme une évolution du Lean (Mason-Jones, R. et al., 2010).
II.2.Méthodes retenues
Arrivés à ce point, avant de rentrer dans la comparaison, une définition pour
chaque une des démarches a été proposée, ayant pour but de les présenter.
II.2.1.Six sigma
Pendant les années 70s, une compagnie japonaise reprit une usine de Motorola
qui produisait des téléviseurs et, rapidement, ils réalisèrent des changements
drastiques dans la façon dont l’entreprise fonctionnait. Sous la direction japonaise, et
à court terme, l’usine réduisait sensiblement les défauts et les coûts en utilisant la
même main d’œuvre et technologie (Pyzdek, T., 2003). Ces résultats convainquirent
les manageurs plus sceptiques pour engager une démarche d’amélioration continue
basée sur la gestion de la qualité. Au cours du temps, ils répondirent aux différents
limites de la méthode utilisée pour, finalement, arriver à concevoir le Six Sigma
(Gershon, M., 2010). Malgré être créé par l’entreprise Motorola, le Six Sigma devient
célèbre quand General Electric le fait évoluer en améliorant l’efficacité de son
application. Actuellement, il peut être appliqué avec succès dans tous les types de
processus. (Piché, P., 2011).
Pour ce qui concerne la méthode, elle cherche à réduire la variabilité des
produits finis et, par conséquence, à atteindre une amélioration de la performance du
processus. Afin de réaliser l’objectif, le Six Sigma se focalise sur l’identification et
élimination des principales causes d’erreurs dans le processus mais, aussi, sur la
compréhension des vrais besoins du client (Buavaraporn, N., 2010). En outre, la
caractéristique plus connue de cette démarche est ses étapes de mise en œuvre, c’est-
à-dire, le DMAIC. Cette méthodologie s’articule autour de cinq grandes étapes,
comme : la phase de Define les problèmes et les besoins du client, celle de Measure
les défauts et les opérations du processus, celle d’Analyse les données collectées afin
d’identifier les causes des problèmes, celle d’Improve le processus en éliminant les
causes des défauts et, finalement, celle de Control pour assurer que les actions soient
mis en place de manière efficace et que les problèmes ne réapparaissent pas.
Arrivés à ce point, il est nécessaire de souligner l’importante quantité du temps et
outils qui sont alloués à la mesure et analyse des données afin de déterminer avec
exactitude le comment et pourquoi des défauts produits. (Radnor, Z., 2010).
II.2.2.Lean thinking
Le Lean Thinking a ses origines dans l’industrie automobile Toyota (au Japon)
et leur système de production qui a évolué; très efficacement; de la production à
grande échelle vers une nouvelle conception (Rashid, O. and Ahmad, M., 2013).
Celle-ci a été introduite aux pays occidentaux sous l’appellation du « Lean » grâce à
la célèbre publication The machine that changed the world (Womack, J. et al., 1990).
Tout d’abord, il est indispensable de souligner que le Lean est une philosophie; et pas
seulement une démarche; de gestion pour l’amélioration continue (Olivier, C. and
Letourneau, J., 2013) qui se base sur l’analyse de la chaine de valeur des processus
(Buavaraporn, N., 2010). Cette démarche permet d’organiser d’une façon structurée
l’élimination des gaspillages (ou tâches qui n’apportent pas de la valeur ajoutée) et,
par conséquence, d’atteindre une amélioration très significative de la productivité.
Pour ce qui concerne les gaspillages, huit types différents ont été identifiés : (Womack,
J. and Jones, D., 1996)
1. Production pas nécessaire
2. Temps d’attente et délais
3. Stockage en excès ou inutile
4. Tâches ou méthodes inefficaces
5. Transport ou déplacements inutiles
6. Recherches ou manutentions inutiles
7. Erreurs, défauts ou rebuts
8. Sous-utilisation des compétences et capacités des employés
En plus de l’élimination des gaspillages, les trois principales notions du Lean sont : le
Just In Time, le Kaizen et les 5S. Le premier concept s’intéresse au principe « the
right part must arrive at the right time in the right amount » (Liker, J. and Lamb, T.,
2002) ; ce qui implique, logiquement, que la qualité doit être assurée. Deuxièmement,
Kaizen est le mot japonais utilisé pour faire référence à l’amélioration continue mais,
surtout, il inclut l’idée que « no process can ever be declared perfect, there is always
room for improvement » (Bicheno, J. and Holweg, M., 2009). Finalement, pour ce qui
concerne la notion du 5S, elle ne s’applique pas directement à un processus, mais dans
un milieu physique comme le magasin, le bureau ou le poste de travail (Piché, P.,
2011). Pourtant, ses buts sont d’éliminer les gaspillages, réduire la variation et
améliorer la productivité des processus. Ce principe est régi par cinq normes :
1. Sort (débarrasser) : éviter l’encombrement de l’espace de travail
2. Straighten (ranger) : prévenir le désordre ; « a place for everything and
everything in its place » (Anderson, DM., 2004)
3. Shine (nettoyer) : rechercher des anomalies
4. Standardize (standardiser) : mesurer, enregistrer et rendre évident les

problèmes
5. Sustain (soutenir) : vérifier systématiquement et rigoureusement l’état

actuel
II.2.3.Total Quality Management
Le TQM est une démarche de la gestion de la qualité et il est considéré comme
le pionnier et responsable de l’apparition des notions comme la gestion de la qualité et
l’amélioration continue. En autres mots, comme le père des autres méthodologies
d’amélioration des processus qui sont utilisées actuellement (Gershon, M., 2010). En
outre, il est le résultat d’une synthèse des différentes approches proposées pendant les
années 50s et 60s par les gurus de la qualité comme : Deming, Juran, Ishikawa,
Feigenbaum, Taguchi et Crosby. (Slack, N. et al., 2004)
Pour ce qui concerne la méthode, elle vise à augmenter la satisfaction des clients en se
focalisant sur leurs besoins mais, surtout, sur la réduction de la variabilité de qualité
des produits sortants. Afin d’atteindre des bons résultats, le TQM utilise la statistique
pour mesurer, analyser et connaitre, de façon détaillée, la performance et le
fonctionnement des processus de travail. Finalement, cette démarche est structurée
selon les principes de la Roue de Deming ; c’est-à-dire, par le cycle d’étapes : Plan,
Do, Check et Act (Buavaraporn, N., 2010)
II.2.4.Business Process Re-engineering
Le Business Process Re-engineering est une démarche de réorganisation et
reconception de la stratégie de l’entreprise et, aussi, une des premières évolutions du
TQM. Le BPR essaie de répondre aux changements et besoins de l’environnement
concurrentiel actuel en se focalisant sur l’amélioration de la qualité, sur les besoins
insatisfaits de la base des clients et, aussi, sur la notion d’innovation. Malgré le
manque d’outils propres, la principale caractéristique de cette méthode est le concept
de radical redesign afin d’assurer des revenus dès le court terme. (Radnor, Z., 2010)
II.2.5.Agile manufacturing
Comme il est signalé dans la section précédente, les méthodes Agiles sont
considérées comme une évolution du Lean pour répondre rapidement aux nouveaux
besoins du marché (Mason-Jones, R. et al., 2010). Ces deux approches partagent
beaucoup de concepts comme : la discipline du Takt Time (rythme de production juste
égale aux quantités vendues), la rigueur des standards de travail et l’innovation du
Kaizen. Néanmoins, le but principal de l’Agile Manufacturing n’est pas d’améliorer la
performance des processus de fabrication d’un produit ou service offert mais de les
adapter aux changements de l’environnement pour élargir la base de clientèle.
Finalement, il est nécessaire de souligner l’importance des formations pour
développer les compétences appropriées des gens qui font le travail à valeur ajoutée à
répondre aux changements. (Beuvallet, G. et al., 2012)
A mode de résumé de cette section, la table 2.3 est proposée pour synthétiser
et rendre plus visible la différentiation des cinq approches selon les objectifs,
principes et outils utilisés.
Six sigma Lean thinking TQM BPR Agile

manufacturing

Origine Gestion de la Amélioration Gestion de Stratégie de Evolution du

qualité productivité la qualité réorganisation Lean Thinking
(Motorola, (Toyota, (Japon, les (Japon, 1990)
1987) 1990) 60s)
Objectif Réduction Réduction des Satisfaction S’adapter à S’adapter à
de la variabilité gaspillages du client l’évolution l’évolution
Basée Processus Chaîne de Variabilité Besoins Besoins du
valeur des insatisfaits du marché
sur processus client
Principes - Analyse des - Just in Time - Analyse - Radical - Croissance de
données - Kaizen des redesign la clientèle
- DMAIC - 5S données - Innovation - Compétences
-8 - Roue de employés
gaspillages Deming
Outils -Cartographie - Takt Time - Outils -Cartographie - Takt Time
des processus - Flux analytiques des processus - Standards
- Analyse des continue - Outils de - Statistique - Cartographie
causes racines pièce à pièce contrôle de - Benchmark des processus
- Diagramme - SMED la qualité - Activity - Coopération
de Pareto - Kanban -Cartograp Based - Support IT
-Histogramme - Poka-Yoke hie des Cost - Formation
-Brainstorming - 5 Why’s processus - Support IT virtuelle
- Jidoka - Matrice
- VSM QFD
-Diagram
me de
cause-effet
Tableau 2.3 : Méthodes objectifs et outils de chaque méthode

II.3.Comparaison des méthodes

Dans cette section, des comparaisons deux à deux seront effectuées entre les
différentes méthodes afin de n’éliminer une chaque fois et, finalement, achever à une
proposition de démarche, qui soit la plus appropriée possible, pour le déroulement de
ce projet.
II.3.1.Lean VS Agile manufacturing
Premièrement, une étude entre le Lean et l’Agile Manufacturing a été réalisée
dû au concept d’évolution qui les relie. Pour le clarifier, l’Agile Manufacturing est
considéré une évolution du Lean Thinking car il est basée sur les limites de celui
dernier et ils partagent beaucoup d’outils et notions (Mason-Jones, R. et al., 2010).
Pour ce qui concerne cette comparaison, la Figure 3 a été conçue pour la rendre plus
claire et visible.
 Facteur Lean
Conditions du Marché assez stable et adapté à la
marché production séquentielle des
familles des produits
Objectif Efficacité productive grâce à
concurrentiel l’amélioration continue des
ressources et processus
Cœur de Travailleurs polyvalents qui
compétences produisent la quantité strictement
nécessaire
Style de Gestion paternaliste et obligations
gestion contractuelles avec les parties
prenantes
Contrôle des JIT, TQM et TPM axées sur le
opérations processus et le flux des ressources
Architecture Les technologies des EDI sont
informatique utilisées pour transmettre les
données opérationnelles et
contractuelles
Logistique Hiérarchie des distributeurs et des
fournisseurs avec des contrats à
long durée
Organisation Travail en équipes de la même
du travail entreprise qui discutent de la
qualité et efficacité des activités
Limitation Equilibre fragile des stocks et de la
primordiale capacité de production contre les
aléas, les modifications ou le
changement des besoins
Agile
Marché turbulent et adapté à la
fabrication en parallèle dû à la
variation aléatoire des besoins
Elargissement de la clientèle dû à
l’adaptation de la stratégie de
l’entreprise à l’actualité
Travailleurs compétents qui
reproduisent rapidement les
solutions retenues
Management du « laissez faire » et
engagement au partage ouvert grâce
à la technologie virtuelle
Outils spécifiques et, encore, à
émerger (basés sur l’ingénierie
concourante)
Accès au serveur du client pour
prendre les données nécessaires
Partage virtuel des connaissances
entre les parties prenantes de
l’environnement
Equipes de travail virtuelles avec
les représentants de chaque
organisation
Une attention inadéquate à des
facteurs internes et absence d’une
méthodologie de mise en œuvre

Tableau 2.4 : Comparaison des méthodes Lean VS Agiles

A continuation, une caractérisation de l’industrie de préfabriqué sera effectué

afin trouver quelle approche s’y adapte mieux. Les critères seront les mêmes que dans
la table 2.2 et, dans chaque cas nous déterminons l’approche qui s’adapte plus
Les principales caractéristiques de ce domaine sont :
1. Il est un environnement volatile, avec une demande pas régulière, beaucoup
d’aléas pendant les projets et, dans les périodes favorables, les entreprises sont
obligées à profiter toutes les capacités des chantiers.[Agile]
 2. Dû au fait que les types de poutrelle sont vraiment similaires et ont le meme
procédé de fabrication, elles ont plus d’intérêt qu’à améliorer leurs processus à
élargir leur clientèle[Agile]
3. La production de la quantité strictement nécessaire est si importante comme
avoir la capacité suffisante pour pouvoir faire face aux aléas ou modifications.
[Lean].
4. Dans les projets rencontés, deux des particularités plus considérables sont : la
gestion d’une grande quantité avec les fournisseurs et les fortes contraintes
imposées par l’armateur en termes de temps, de qualité et d’argent. [Lean]
5. Dans tous les environnements, c’est mieux d’utiliser des méthodes avec une
efficacité prouvée qu’attendre des nouveaux outils qui doivent émerger [Lean]
6. Dans un domaine si consolidé, les relations entre les entreprises datent d’il y a
longtemps et, par conséquent, la confiance dans leur savoir-faire est justifiée
[Lean]
7. La grande quantité des tranches de marché dont lesquels les différents services
sont divisées fait qu’une entreprise sous-traitante puisse être, au même temps,
concurrente dans une autre activité du projet. Pour cette raison, il s’agit d’un
secteur très confidentiel [Lean].
8. Pour ce qui concerne les limites, les deux méthodes ont des lacunes
importantes à considérer

Finalement, un dernier critère de différence entre ces deux méthodes est

proposé par (Christopher, M., 1992) : « si le lead time des fournisseurs est petit, le
Lean est plus adapté ; par contre, si le Customer Order Cycle est petit, la méthode
Agile est plus adéquate ».
Heureusement, tant les critères du tableau 2.2 comme cette dernière citation
nous ont amené à une même conclusion : la victoire claire du Lean Thinking. Par
conséquence, les méthodes Agiles ne seront plus considérées.
II.3.2.Six sigma VS Total quality management
 En deuxième lieu, une étude entre le Six Sigma et le Total Quality
Management est envisagée dû au fait qu’ils sont fortement influencés. Ou, plutôt, que
le Six Sigma est fortement influencée par le Total Quality Management dû à la
divergence d’époque dans laquelle ils furent créés. Les deux sont démarches de
gestion de la qualité et, malgré le fait que l’approche du problème soit différente dans
chaque cas, ils cherchent à réduire la variabilité du produit ou service final. En outre,
les deux partagent l’importance à la mesure et à l’analyse des données, nombreux
outils et, aussi, la même structuration de la démarche de progrès. En autres mots, une
correspondance entre les étapes de la roue de Deming et les quatre premières du
DMAIC a été identifiée et celui-ci est simplement complété par une dernière phase de
contrôle. En résumé, le Six Sigma groupe les philosophies plus caractéristiques et
principales du TQM.
Alors, quelle est la différence entre les deux approches ? En se focalisant sur le
quand et pourquoi de la création du Six Sigma, nous observons que celle-ci vise à
répondre les principales causes d’échec de l’intégration du TQM (par exemple, chez
Motorola) comme : la participation des manageurs, la promotion du travail en groupe
dans les projets et la définition d’une méthodologie prescriptive de mise en œuvre. En
outre, elle inclut logiquement, l’utilisation des outils statistiques plus avancées
(Andersson, R. et al., 2006). Ces divergences nous mènent à affirmer que le Six
Sigma est, avec tout ce que cela implique, une évolution du TQM (Gershon, M., 2010)
et, par conséquent, cette dernière approche ne sera plus contemplée.
II.3.3.Business Process Re-engeneering VS Total Quality Management
Troisièmement, une analyse plus détaillée du Business Process Re-engineering
sera effectuée. Comme la section précédente mentionne, le BPR est une évolution
aussi du TQM car ils partagent les fins mais pas les moyens. D’un côté, les deux
approches mettent en valeur le rôle des processus (autant productif comme de
business) afin d’atteindre les besoins des clients et, aussi, ils partagent l’obsession
pour la mesure et analyse des données statistiques. Néanmoins, de l’autre côté, le BPR
se caractérise pour chercher un changement dramatique, radicale et instantané et qui
affecte toute la structure et stratégie de l’entreprise (Shen, YC. and Lau, L., 1995). Il
est important de souligner que ces dernières notions abordées; le Radical redesign et
l’élargissement de la base des clients; sont les traits distinctifs des méthodes Agiles et,
par conséquent, nous pouvons affirmer que le Business Process Re-engineering
groupe les singularités autant du TQM comme du Lean Manufacturing. Ces deux
méthodes ont été refusées précédemment dans cette étude, voilà pourquoi, le BPR ne
sera pas non plus pris en compte.
II.3.4.Lean VS Six sigma
Finalement, une étude comparative entre les deux approches retenues –le Lean
et le Six Sigma- doit être réalisée. D’une part, les traits distinctifs du Lean sont : la
réduction du cycle des processus en éliminant ses gaspillages, la réduction des coûts
de stockage, un retour sur investissement –généralement- instantané dû à la rapide
mise en œuvre des solutions et l’importance d’un milieu de travail standardisé et
visuel. D’autre part, pour ce qui concerne le Six Sigma, ses points forts sont : la
réduction de la variabilité, le contrôle des processus avec l’aide des outils statistiques,
l’amélioration des problèmes imperceptibles « à l’œil nu » et, finalement, l’utilisation
d’une méthodologie de résolution des problèmes structurée, rigoureuse et planifiée
(Muthukumaran, G. et al., 2013) (Arnheiter, E. and Maleyeff, J., 2005) . En se
focalisant sur ces différences, il est nécessaire de souligner le fait que tous ces
puissances ne sont pas restrictives et, logiquement, pourraient être complémentaires.
Arrivés à ce point, nous pouvons affirmer que le principal challenge de ce
travail sera de profiter les forces des deux approches et ne pas d’en choisir seulement
une (Pojasek, R., 2003). Par conséquent, le choix des outils sera essentiel pour que la
démarche soit la plus efficace possible (Atmaca, E. and Sule Girenes, S., 2011).
II.3.5.Lean six sigma
L’intégration des approches du Lean et Six Sigma dans la même démarche
n’est pas un concept nouveau car il est connu comme le Lean Six Sigma et celui-ci a
été appliqué dans différents secteurs avec une efficacité éprouvée. C’est le cas des
suivants domaines : celui de la production (Guarraia, F. et al., 2008), de
l’informatique et technologie (Brett, C. and Queen, P., 2005), des assurances (Bertels,
T., 2006), le militaire (Thompsen, JA., 2005), l’académique (Kanakana, M. et al.,
2010), le pharmaceutique (Marti, F., 2005), le sanitaire (Aguezzoul, A. and Nyoungue,
A., 2012), l’aéronautique (Kandebo, SW., 1999) (Sheridan, J., 2000) et celui de la
construction (Oguz, C. et al., 2012).
En évoquant l’hypothèse émise sur le fonctionnement de l’industrie de
construction et du préfabriqué, les articles ici cités sont des preuves irréfutables que le
Lean Six Sigma pourrait être appliqué, efficacement, dans cet environnement.
II.3.6. Méthodologie DMAIC
La méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, contrôler)
est considéré comme une élaboration de méthodes d'amélioration, l'ajout de concepts,
de méthodes, d'outils.
Elle s'appuie sur les connaissances du domaine de l'ingénierie de la qualité,
intégrant des idées de la qualité totale, la gestion et le contrôle de qualité hors limite
de contrôle. L'approche DMAIC est une procédure d'amélioration structurée qui
étudie depuis quelques années avec une focalisation essentielle sur les différents outils
utilisés et sur ses résultats.
Les entreprises aient toujours cherché des façons d'améliorer les résultats. Ils
ont commencé à l'utilisation des approches de gestion. Ces approches disciplinée et
axée sur les données et une méthodologie pour éliminer les défauts de tout processus.
Il consiste à mettre en pratique l'accent mis sur DMAIC pour créer des améliorations
significatives en utilisant l'un des outils qualité pour améliorer les performances.
L'utilisation de DMAIC est semblable dans la résolution de problèmes de fabrication,
tels que PDCA. Depuis 1987, Motorola a lancé le projet de Six Sigma dans General
Electric. Cette méthode est devenue bien établie dans le secteur manufacturier avec
des milliers d'autres entreprises ayant mis en œuvre. Pendant ce temps, les
fournisseurs de services ont également adopté Six Sigma pour améliorer notamment
dans le secteur de la santé et dans les services financiers. Cette méthodologie a
également été appliquée dans les organisations à but non lucratif. Il existe un assez
grand nombre croissant de preuves associées aux avantages de la mise en œuvre de
Six Sigma. Une revue de la littérature a été établie dans le tableau ci-dessous sur une
multitude d’articles qui ont utilisés cette méthode pour l'industrie dans le but
d’augmentation des prestations et d'économies, de réduction des défauts du processus,
de réduction du temps d'inspection de maintenance du dépôt, de réduction du délai
d'exécution et de temps dans les ateliers de réparation, réduction du temps de cycle,
augmentation de la qualité et de la productivité.
Auteur Vision et application de la méthode DMAIC
idd et Woolley (1980) et Discernent des types de résolution de problèmes
Woolley et Pidd (1981),
Smith (1988) A proposé que de nombreux problèmes de gestion
puissent être décomposés en neuf types génériques de
sous-problème
Smith et Browne (1993) énumèrent trois sources pour la génération de remèdes
potentiels: l'analyse, l'expérience et la créativité.
L'analyse se réfère à l'amélioration d'un système en
trouvant des réglages et des configurations optimales
par des techniques d'optimisation mathématiques.
(Kepner et Tregoe, 1997) Il propose trois méthodes destinées à des types de
problèmes spécifiques (analyse de problème, analyse de
décision et analyse potentielle de problème
/opportunité), et une quatrième méthode (évaluation de
la situation) qui s’appuie l'évaluation de la nature d'un
problème et identifie laquelle des trois autres méthodes
appropriées.
Hoerl (2001) and Donnent des aperçus généraux de cours Six Sigma à
Chakravorty (2009) divers niveaux.
George et al. (2003) proposent les sources suivantes de solutions: les
meilleures pratiques, les autres projets qui ont fait face
à des défis semblables ou connexes et des repères
Snee et Hoerl (2005) Décrivent les différences entre l'environnement de la
tâche de fabrication et les environnements non
manufacturiers, tels que le manque de produits et de
résultats tangibles, l'absence d'une vision du travail en
 processus, la disponibilité plus rare de mesures utiles et
un élément humain plus important. Ils identifient un
certain nombre d'adaptations nécessaires pour les
tâches-domaines non-fabrication
(Hayler et Nichols, 2006) Propose d'utiliser Six Sigma en combinaison avec Lean
et Business Process Management (BPM).
Koning and Mast (2006) - La boîte à outils Six Sigma comprend des techniques
généralement connues pour la génération d'hypothèses,
comme le diagramme de cause et d'effet, le
brainstorming, l'exploration de données, les cinq
raisons et l'analyse exploratoire des données.
- Concevoir la méthode Six Sigma comme un système
de prescriptions, ils discernent quatre classes
d'éléments de la méthode:
a) Un modèle de la fonction et du but pour lesquels la
méthode s'applique.
b) Un modèle de scène (DMAIC) fournissant une
procédure par étapes.
c) Une collection de techniques.
d) Concepts et classifications, telles que critiques à la
qualité (CTQ) caractéristiques et la distinction entre le
vital peu et le trivial de nombreuses causes
(Martin, 2006), Lean Six Sigma pour la gestion de la chaîne
d'approvisionnement
(Hayler et Nichols, 2006), Six Sigma pour les services financiers
Martin (2006) - Inclut des techniques issues de la recherche
opérationnelle dans la phase analyse, et le livre Six
Sigma pour les services financiers.
- Incorporer des connaissances de domaine plus
 avancées
Desai (2006), Rend compte d'un projet dans une petite entreprise
d'ingénierie. La description originale du problème était
que la planification et le contrôle inefficaces de la
production ont entraîné le non-respect des engagements
de livraison
(Nunnally et McConnell, Six Sigma dans l'industrie pharmaceutique
2007).
Hopp et Spearman (2008), - Décrivent DMAIC comme le traitement des systèmes
pp. 189-190 problématiques comme une boîte noire, où les causes
sont découvertes par l'analyse et l'expérimentation,
mais il n'y a aucune disposition pour construire ou
bénéficier de la théorie sur le comportement de
systèmes.
- Une usine qui a des niveaux d'inventaire élevés, un
mauvais service à la clientèle et une faible productivité;
DMAIC prescrirait de découvrir les causes de ces
problèmes au moyen de diagrammes de cause à effet,
brainstorming, l'analyse des données exploratoires, et
cinq pourquoi. Cependant, nombre de ces problèmes
sont connus et bien compris, et les causes probables
peuvent être facilement trouvées dans les manuels
standard sur la gestion des opérations
(Trusko et al., 2010), Améliorer la qualité et le coût des soins de santé avec
Six Sigma
Niemeijer et al. (2010) Servir d'exemple de la façon dont le champ Six Sigma
réduit les problèmes de routine pour vérifier la
résolution des problèmes. Les auteurs rapportent sur un
projet DMAIC qui a considérablement réduit la durée
 du séjour des patients dans le département de soins
infirmiers traumatisés d'un hôpital.
De Mast (2011), Présente une étude détaillée du processus diagnostique
lui-même, il montre que de nombreuses stratégies de
recherche bien connues pour le diagnostic, telles que la
stratégie de demi-scission (Rasmussen, 1981), la
recherche topographique (Rasmussen, 1981).

Tableau 2.5 : Revue littéraire sur la méthodologie DMAIC

Selon cette revue sur la méthode DMAIC nous pouvons supposer qu’elle :
 Est comme toutes les méthodes de résolution de problèmes, soumise au
compromis de pouvoir / généralité, ce qui a d'abord abouti à une évolution vers
plus de généralité (au-delà de la réduction de fabrication et de variation) et plus
tard à un grand nombre d’adaptations,
 S'applique à une large gamme de problèmes,
 Aide à structurer des systèmes de problèmes plus complexes et à découvrir le
véritable problème et une approche appropriée sur la base des données,
 Décrit des processus de résolution de problèmes assez étendus, dans lesquels un
problème est d'abord compris en termes de symptômes (étape Mesure), puis,
après diagnostic, en termes de causes (Analyse). La conception des recours est
inférieure à la moitié de la procédure,
 N'est pas un modèle approprié pour des processus de résolution de problèmes
moins étendus, tels que des projets connus et des problèmes de conception,
 Propose de fortes méthodes pour tester des causes conjecturées, mais un soutien
méthodologique limité pour l'identification des causes,

III. Planification du projet

Cette partie est en mesure d’établir une planification détaillée du projet . Cela
consiste à établir les tâches à effectuer, à établir leur répartition ainsi que déterminer
le temps nécessaire à la réalisation.
III.1. Planification structurelle
 La planification structurelle consiste à fractionner le projet en un ensemble de
tâches élémentaires en précisant le contenu de chaque tâche. Le résultat obtenu est
sous forme d’un organigramme des tâches (OT) élaboré ci-dessous :

Amélioration de productivité de l’unité

poutrelle

Définition du périmétre Sélection de la démarche Application de la

de stage adaptée démarche

Recherches Phase de définition du

Découverte de
bibliographiques problème
l’usine Ménara
préfa béni Mellal
Maitrise et Phase de mesure et
Maitrise du comparaison des analyse des résultats
procédé de différentes approches
fabrication des Phase de proposition
poutrelles des solutions
Choix de la démarche
adéquate
Phase de validation et
controle

Figure 2.3 : Organigramme des taches

III.2. Planification organisationelle
La planification organisationnelle a pour objectif fondamental de choisir les
personnes et les organisations pour réaliser les tâches identifiées et expliquer leurs
rôles.
Afin de diviser les tâches, il fallait d’abord connaitre les acteurs de notre projet
qui sont les suivants :
o Maitre d’ouvrage : Ménara préfa Béni Mellal
o Maitre d’œuvre : Service production au sein du Ménara préfa Béni Mellal
o Chef de projet : Le parrain de stage : M. MUSTAPHA SIMMOU
III.3. Planification operationnelle
Il s’agit de déterminer la durée de chaque tâche, leur chronologie, l’agencement
des tâches et d’établir le calendrier indiquant le moment où chaque tâche doit être
réalisée. En outre, une estimation des durées des taches étaut réalisée pour
l’évaluation du temps nécessaire pour son traitement. (Voir OT)
Le diagramme GANTT est une représentation graphique permettant de
renseigner et situer dans le temps les phases, les activités et les ressources du projet.
Donc, c’est un outil utilisé pour l’ordonnancement du projet. Dans ce sens, la figure
2.4 le diagramme de GANTT du projet, en se basant sur les taches citées
précédemment.

Figure 2.4 : Diagramme Gantt du projet

Conclusion :
Parmi les nombreux outils et démarches possibles en amélioration continue, le
Lean Six Sigma est un concept récent et novateur regroupant deux démarches
complémentaires : le Lean et Le Six Sigma. En effet, les entreprises d'aujourd'hui
cherchent à la fois à optimiser leur fonctionnement par réduction des gaspillages et à
améliorer la qualité par une réduction de la dispersion, permettant ainsi de tendre vers
le zéro défaut.
D’abord utilisées isolément, les deux démarches Lean et Six Sigma ont été associées
par la suite en raison de leur complémentarité, pour donner le Lean Six Sigma.
L’objectif de ce chapitre est de cadrer et identifier le projet de stage en
montrant la problématique exprimée par le service de production et le cahier de
charge élaboré par la suite pour permettre une clarification du besoin ainsi une
présentation de l’aspect théorique des démarches Lean et Six Sigma et leur
complémentarité.
Chapitre 3

Application de la
démarche Lean
six sigmas
Suivant un cycle DMAIC
Introduction :
La méthode DMAIC est bien connue des professionnels de l’excellence
opérationnelle et de l’amélioration continue. C’est avant tout une démarche de bon
sens à appliquer au quotidien en mode projet si l’on souhaite trouver une solution
durable et définitive à ses problèmes quels qu’ils soient : réduire les irritants, éliminer
les non-conformités, améliorer l’expérience client, etc.

Il s’agit d’une méthode scientifique de résolution de problèmes découpée en 5

étapes dont « DMAIC » est en fait l’acronyme : Define / Measure / Analyze / Improve
/ Control. On pourrait d’ailleurs le transposer en français presque mot pour mot :
Définir / Mesurer / Analyser / Innover (au sens Améliorer) et Contrôler.

Les 5 étapes de la méthode DMAIC sont les suivantes :

1. Définir : pour poser le problème en définissant les symptômes.

2. Mesurer : pour quantifier l’ampleur du problème.
3. Analyser : pour déterminer les causes du problème.
4. Innover / Améliorer : pour identifier la ou les solution(s) au problème.
5. Contrôler : pour vérifier et maintenir l’amélioration dans le temps.

La méthode DMAIC s’inscrit ainsi parfaitement dans une démarche

d’amélioration continue de type Roue de Deming (ou PDCA : Plan, Do, Check &
Act). La seule différence avec la méthode PDCA est que le DMAIC est une
composante même des projets Lean Six Sigma.

I. Phase de « Définir »
Tout projet DMAIC démarre avec la rédaction d’un mandat de projet, appelé
aussi « charte de projet » qui recense les différents éléments : la problématique
soulevée, les personnes ou les clients concernés, les indicateurs clés et les objectifs à
atteindre, le périmètre, le planning et l’équipe, sans oublier les gains attendus du
projet. On peut d’ailleurs utiliser la méthode QQOQCP pour apporter des éléments de
réponse.
I.1. Identification du problème
La phase d’identification, illustre brièvement le cas qui avait été pris du temps
d’arrêt dans lunité poutrelle de l’usine qui par conséquent diminue le taux de la
production.
Le but de la charte du projet est d'instaurer un projet Six Sigma en définissant
sa portée et ses variables de projet. L'équipe de la charte a pour intérêt la minimisation
du temps d’arrêt globale. Dans cette phase nous avons utilisé l’outil QQOQCP comme
l’un des outils d’identification. Cette démarche est détaillée dans le tableau ci-
dessous :
Donnée d’entrée Minimisation du temps d’arret
Qui ? Service production
Quoi ? Réduction du temps d’arret
Où ? Unité poutrelle
Quand ? Durant la période de stage
Comment ? Par la remise à niveau de la ligne et la mise en
place d’un plan d’action
Pourquoi ? Pour améliorer le taux de productivité de l’unité
Donnée de sortie Mettre en place un plan d’action bien défini

Tableau 2.6 : Application de l’outil QQOQCP pour l’identification de la problématique

L’outil QQOQCP permet l’identification de la problèmatique ainsi que les

différentes parties prenantes.
I.2. Diagramme SIPOC
La diagramme SIPOC est un outil visuel utilisé pour documenter un processus
métier du début à la fin. C’est un moyen pratique et intuitif d’obtenir une vue
d’ensemble claire des principales étapes du processus et des autres points importants
qui le composent, tels que sa portée, les points de départ et d’arrivée et ses activités.
Egalement appelé FIPEC permet de schématiser un processus métier en
consignant ses fournisseurs, ses intrants, ses processus, ses extrants et ses clients. Son
but n’est pas de fournir des détails, mais plutôt de donner des informations pertinentes
sur un processus. Généralement, les diagrammes SIPOC servent à améliorer ou à
comprendre les processus.
La figure ci-dessous présente le diagramme SIPOC pour l’unité poutrelle.

Figure 2.5 : Diagramme SIPOC

II. Phase « Mesurer »

La phase de mesure consiste à collecter toutes les informations nécessaires à
l’analyse du temps d’arrêt globale de la machine. Cette étape est essentielle à
l’application de la démarche DMAIC puisque sa particularité est basée uniquement
sur des données réelles.
II.1. Collecte des données
II.1.1. Mesure du temps d’arrét

Il s’agit à cette étape de déterminer les mesures pertinentes à collecter pour

connaître parfaitement le processus de référence et l’ampleur du problème à résoudre.
Dont l’indicateur le plus adéquat est la durée des arréts de l’unité (annexe 2) pendant
une période significative de mesure et collecte des données. Le tableau ci-joint
résume ces différents durée d’arrets (en min) et leurs causes.
 Arrets Avril Mai Juin Juillet
Poste nn planifié 5760 15840 5040 17280
Panne vibrodistributrice 60 100 90 0
panne filière 120 465 70 0
nettoyage nn planifié 0 120 0 0
chariot élévateur 0 730 150 0
panne skip 0 60 0 0
Mt planifiée 0 0 720 3600
changement de moule nn planifié 0 0 120 0
Autres arrets nn maitrisés 0 0 90 30

Tableau 2.7 : les temps d’arret de l’unité poutrell en minutes

II.1.2. Lien entre temps d’arret et quantité produite

Le terme « temps d’arrêt » (downtime en anglais) désigne les périodes au cours

desquelles un système ou un équipement est indisponible. Il s’agit de l’un des
principaux ICP (Indicateur Clé de Performance) pour mesurer la performance d’une
ligne. Il peut s’agir d’un arrêt programmé dans le cadre d’un entretien de routine.
Mais il arrive aussi qu’un arrêt non prévu survienne, requérant alors une intervention.

Dans les deux cas, le résultat est le même : l’installation est à l’arrêt, et la
production aussi. On comprend mieux que cet ICP n’ait pas la cote... Il s’agit pourtant
d’un indicateur indispensable, qui apporte de précieux renseignements sur les mesures
à adopter dans le cadre d’une amélioration de productivité.

Le suivant tableau montre le lien entre la quantité de potrelle produite et le

temps d’arret de l’unité

temps des temps net de

Mois Production (ML) arrets (min) production (min)
Av 143,435 5940 37260
MA 118,779 17675 26965
JU 150,785 6280 38360
JUL 105,376 22350 22290

Tableau 2.8 : Lien entre le temps d’arrét et la quantité produite

 II.1.3. Visualisation des données

Pour une meilleure clarification de l’impact des arrets sur la productivité de

l’unité la figure ci-dessous illustre la quantité produite en fonction des arrets de l’unité
pendant 4 mois.

Figure 2.6 : Lien entre le temps d’arrét et la quantité produite

II.2. Test de normalité

En statistiques, les tests de normalité permettent de vérifier si des données

réelles suivent une loi normale ou non. Les tests de normalité sont des cas particuliers
des tests d'adéquation (ou tests d'ajustement, tests permettant de comparer des
distributions), appliqués à une loi normale.

Ces tests prennent une place importante en statistiques. En effet, de nombreux

tests supposent la normalité des distributions pour être applicables. En toute rigueur, il
est indispensable de vérifier la normalité avant d'utiliser les tests. Cependant, de
nombreux tests sont suffisamment robustes pour être utilisables même si les
distributions s'écartent de la loi normale.

En effet une verification de normalité de la distribution est nécessaire.

 Figure 2.7 : Test de normalité du temps d’arrét

La figure ci-dessus montre que les données sont non normales puisque Valeur
de P <0.005.

II.3. Transformation de Johnson

Puisque le premier test montre que les données sont non normales, il sera
nécessaire d’appliquer une transformation de johnson pour se rapprocher de la loi
normale

En statistique et en économétrie, la transformée de Yeo-Johnson est une

transformation non linéaire qui permet de réduire l’asymétrie.

 Un diagramme de probabilité affiche chaque point de données en fonction du

pourcentage de valeurs dans l'échantillon qui sont inférieures ou égales.
 Le diagramme comprend les éléments suivants :

Ligne centrale : c’est le Percentile attendu de la loi, en fonction des estimations des
paramètres par le maximum de vraisemblance.
Bornes de confiance qui est une ligne courbe placée à gauche indique les bornes
inférieures des intervalles de confiance pour les percentiles. Une ligne courbe placée à
droite indique les bornes supérieures des intervalles de confiance pour les percentiles.

 Les droites de Henry permettent d'évaluer dans quelle mesure les données
initiales et transformées suivent la loi normale.

Si la transformation de Johnson est efficace et que la loi normale représente un

bon ajustement pour les données transformées, les points du diagramme des données
transformées doivent suivre de près la ligne de distribution normale ajustée. Si des
points s'écartent de la ligne droite, l'ajustement est inacceptable et la transformation
de Johnson n'est pas efficace.

Figure 2.8 : Transformation de Johnson pour le total des temps d’arrét

 Ainsi le test de normalité a été poursuivi de la transformation de Johnson de la
caractéristique (temps d’arret) qui montre que les données sont normales.

II.4. Carte de controle

Une carte de contrôle indique à quel moment le procédé n'est pas maîtrisé et
aide à identifier la présence d'une variation due à des causes spéciales. Lorsqu'il existe
une variation due à des causes spéciales, le procédé n'est pas stable et une action
corrective est nécessaire.
Graphiques et cartes de contrôle qui tracent les données de procédé en
séquences ordonnées dans le temps. La plupart des cartes de contrôle incluent une
ligne centrale, une limite de contrôle supérieure et une limite de contrôle inférieure.
La ligne centrale représente la moyenne du procédé μ. Les limites de contrôle
représentent la variation du procédé. Par défaut, les limites de contrôle sont à une
distance de 3 écarts types type au-dessus et en dessous de la ligne centrale
Les cartes de contrôles ont été établies sur cette caractéristique la figure 2.9
illustre cette caractéristique de carte corrigé.

Figure 2.9 : Carte de controle pour les temps d’arret

Annexe 1 : Diagramme GANTT
Annexe 2 : Historique des arrets de l’unité poutrelle
Avril 2022
Mai 2022
Juin 2022
Juillet 2022