La notion d’hyper-compétition

• R. D’Aveni contredit l’idée selon laquelle un avantage

compétitif pourrait être durable
• Aucune entreprise n’arrive durablement à conserver un avantage
concurrentiel du fait de la concurrence
• Hyper-compétition
• 5 forces de Porter • L’hyper-compétition
Les entreprises construisent des La vitesse et des mouvements
avantages concurrentiels (durables et concurrentiels agressifs, des rispostes
défendables) grâce à des stratégies de sont seuls à même de procurer un
domination globale par les coûts, de avantage concurentiel, qui ne peut-être
différenciation ou de spécialisation que temporaire

• Hypothèses du modèles de R. d’Aveni:******

– Tous les avantages concurrentiels s’érodent.
– Se focaliser sur la préservation d’un avantage concurrentiel peut être fatal pour
l’entreprise.
– La recherche d’un avantage concurrentiel est dans la disruption et non dans la
durabilité

Modèle des 7S de D’Aveni

Superior stakeholder
satisfaction PP
dominantes
Vision Strategic soothsaying
devin, perspecacité, capter
les signes de
l'environnement
Vitesse: agir vite
Capacités
Surprise

Modifier les règles du jeu

Stratégie d'influence: faire admettre
Tactiquepar le client des md des RDJ,
influence /la com

Différents axes stratégiques en

parallèle

• Superior Stakeholder satisfaction

1
 • Strategic soothsaying
• (Positioning for) Speed
• (Positioning for) Surprise
• Shifting the rules of the game
• Signaling strategic intent
• Simultaneous and sequential strategic thrusts

COR compétences : compétences qui se développent dans le temps

Le Cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux
que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux
produits jusqu'à l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui
ne font pas partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées.
Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit
d'un avantage compétitif.
« le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de
technologies et d’activités professionnelles complexes ».
Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente trois caractéristiques :

1. il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés.

2. il augmente les avantages perçus par le client
3. il est difficile à imiter pour les concurrents
« un cœur de compétence ne permet pas seulement de différencier une entreprise d’une autre,
mais également à l’intérieur d’une même entreprise de distinguer une compétence d’une autre.
En d’autres termes, un cœur de compétence guide une entreprise à réorganiser ses
compétences selon la demande de son environnement ».
Il est important de faire la différence entre les capacités ou compétences individuelles du cœur
de compétence. Les capacités individuelles sont autonomes et sont en général considérées de
façon isolée.
« un cœur de compétence est une combinaison de compétences et de savoirs complémentaires
présents dans un groupe ou dans une équipe et qui se traduisent par la capacité de réaliser une
ou plusieurs tâches essentielles à un standard de niveau mondial ». Deux idées sont
particulièrement importantes ici : Les savoirs ou savoir-faire doivent être complémentaires et pris
dans leur ensemble permettre la réalisation d’un produit supérieur.

2
De nouvelles formes de la concurrence
• Pourquoi la notion d’industrie ne suffit plus ?
• Comment comprendre que des concurrents coopèrent ?
• Comment appréhender un « espace stratégique pertinent » ?
• Sur quoi porte la concurrence : des produits ? Des standards ?
Des normes ? Des usages
L’affrontement avec d’autres entreprises : L’industrie est alors une « arêne », lieu de batailles entre des
entreprises relativement isolées.
L’alliance entre concurrents est assimilée à de l’entente, perturbant le jeu concurrentiel, répréhensible par la
loi.
Premier coup de canif à cette représentation, le succès des entreprises japonaises et le rôle joué par la
coopération entre firmes du même secteur, coopération encouragée voire organisée par l’Etat japonais lui-
même.
Les firmes japonaises s’avèrent être très compétitives sans diminuer la concurrence entre elles.
La montée en puissance du Japon n’est alors pas sans conséquences sur les politiques industrielles des Etats
occidentaux.
En Europe par exemple, le droit de la concurrence évolue pour faciliter les coopérations, notamment dans le
domaine de la recherche et de l’innovation.

Rappel du paradigme SCP(stratégie ciblage& positionnement):

Les 5 étapes de l’analyse de l’environnement dans l’analyse
concurrentielle

3
Liminaire: Identification de l’entreprise, sa problématique stratégique
1. Segmentation stratégique/ couple produit-marché
2. Identification de l’arène concurrentielle (PESTEL – offre – demande)
3. Analyse des forces concurrentielles du secteur
4. Analyse des stratégies des concurrents
5. Synthèse
opportunités/ menaces ðscenarii
facteurs clés de succès
identifier l’attractivité d’une industrie
contrôler le positionnement de son entreprise

Exemple: le modèle des 5+1 forces

chez Porter (1980)
Méthode systématique d’analyse structurelle de l’industrie et de la concurrence
• Vision structuraliste : la structure de l’industrie conditionne la stratégie de l’entreprise
et donc sa performance.
• Représentation marginaliste : qui prend la marge ?
• a-t-on intérêt à y aller : rentabilité des investissement – coût du capital (rendement des
obligations sans risque + prime de risque). Evaluation de l’attractivité et donc du
potentiel de rentabilité.
Acteurs
Entrants publics
Potentiels

Concurrents
du secteur
Fournisseurs Clients

Produits de
substitution

Critiques du modèle des cinq forces

• Statique, difficilement applicable dans des environnements turbulents, n’intègre pas
l’analyse des mouvements concurrentiels, comme les ripostes
ex : Hypercompétition de R. D’Aveni
• Simplificatrice :

4
 – Vision stricte du conflit : réduit le management stratégique à un seul mode
relationnel, celui de l’affrontement. perd de vue des formes plus complexes de
positionnement, au-delà de volume/coût ou différenciation par la qualité (ex
low cost)
– Vision stricte de l’espace stratégique pertinent sans intégrer les acteurs autres
que ceux liés à des produits hautement substituables (phénomènes de réseaux,
oublie « les complémenteurs » ex du jeu vidéo, windows et intel, literie et
hôtel, aéroport et A380, notion d’effet de réseaux, oublie plus largement tout
ce qui est hors marché, l’Etat (intégration en 2004 par Johnson d’une 6ème
force).
Vers une extension de l’environnement stratégique

Les Stratégies « Corporate »

Le niveau « corporate » en question

1) Le rôle du siège
2) L’évaluation du portefeuille : les matrices stratégiques

5
3) Les orientations stratégiques
La spécialisation
Le développement produits/marchés (I Ansoff)
La diversification
4) Les stratégies internationales
(De manière générale, la stratégie corporate comporte 3 problématique:
définition : stratégies visant à développer le portefeuille stratégique de l’entreprise
le but est de créer de nouveaux DAS
les problèmatiques fondamentales :
refaire ou se réinventer ? la divessification
faire ou faire faire ? l’intégration et l’externalisation
faire seul ou ensemble ?
les alliances ou les fusions
 Le portefeuille d’activité de l’entreprise: 
Faut-il aller vers une diversification des activités ? Ou, devons-nous nous recentrer sur quelques métiers?
C’est bien évidemment la stratégie corporate qui amène l’entreprise à se diversifier ou à se recentrer sur
quelques métiers.
 Le développement géographique:
Dans quel pays allons-nous nous implanter?
 Et enfin l’allocation des ressources entre les différentes activités))

I. Le rôle du siège
 Les activités génératrices de performance
o Lisibilité/vision
o Formation/accompagnement/services
o Investissement
o Intervention
 Les activités destructrices de performance
o Augmentation des coûts
o Complexité bureaucratique
o Manque de visibilité/de transparence

1-1 Le siège gestionnaire de portefeuille

 Acquérir des entreprises sous  Pas de synergies entre les

évaluées DAS
 Réorganiser et restructurer  Siège restreint
 Objectifs de performance  Peut gérer un nombre
clairement affichés relativement élevé de DAS

Valeur ajoutée par rapport à un gestionnaire de fonds ?

Parties prenantes bénéficiaires ?

1-2 Le siège gestionnaire de synergies : Développer les interdépendances entre les

DAS

 Partage de ressources et de  Risque de coûts excessifs + lutte des

compétences entre les DAS intérêts locaux

6
Les synergies sont-elles réelles et sources de valeur ?
Illusions
incompatibilité organisationnelle
diversité des contextes locaux

1-3 Le siège développeur de DAS

Utilise ses propres compétences pour ajouter de la valeur aux DAS
Identifier et se focaliser sur les compétences Se séparer des DAS rentables mais
du siège: accompagner, former, investir « éloignés »
soutenir…
Compréhension intime de chaque DAS
Maintenir ses compétences centrales sans être des « opérationnels »

II. L’évaluation du portefeuille : les matrices stratégiques

1 La matrice BCG
2 De l’usage des matrices stratégiques
L’équilibre du portefeuille
Historique Avantages Inconvénients
3 La matrice Mc Kinsey
4 La matrice Arthur D. Little

2-1 La matrice BCG*** (Boston Counsulting groupe) le + côté dans le monde

Siège gestionnaire de portefeuille essentiellement centré sur le ROI
Siège développeurs de DAS ( les DAS à garder et les DAS dont il faut se séparer

Part du marché relative

p/r à la concurrence
Attractivité du marché

2-1 Trajectoire sur la matrice BCG

7
 Dilemme : faible part du marché
relatif
Vache à lait : cash flow disponible :
dividendes ou réinvestir dans le
dilemme
Canard boiteux : à éliminer sauf si
changement des règles du jeux
Schéma qui nourrit les stratégies
corporate

2-2 De l’usage des matrice stratégiques:

Les trois équilibres du portefeuille
 Assurer la relève
 Gérer le risque
 Equilibre des flux financiers
2-2 De l’usage des matrices stratégiques:
portefeuilles types

2-2 De l’usage des matrices stratégiques :

Généalogie et fondements théoriques

 Rôle des cabinets de conseils

 Croissance et expérience ?
 Portefeuille ?
 Substituabilité ?
 Logiques managériales sous jacentes

2-2 De l’usage des matrices stratégiques :

8
Précautions à prendre avec les matrices

 Opérationnalisation / simplicité
 Outil d’analyse / outil de présentation
 Le danger des prescriptions
Toujours garder en tête les paramètres de l’analyse.
 C’est déjà effectuer des choix stratégiques.

2-3 La matrice McKinsey

 Des axes agrégés
 Appréciation qualitative et quantitative des atouts de l’entreprise et des attraits.
 Visualisation de la part de marché.
 Prescriptions proches de la matrice BCG

III. Les orientations stratégiques ou les voies de développement

o La spécialisation (cf module 4)
 Pénétration
 Consolidation (défense/retrait/restructuration)
o Le développement nouveaux produits/nouveaux marchés
 Cf. matrice produit marché de Igor Ansoff
o La diversification
o L’internationalisation
o Les modalités du développement ( cf. module 6)
 Croissance interne, croissance externe, partenariat

3-1 Les orientations stratégiques : La spécialisation

9
  Entreprises naissantes mais aussi logique de développement
 Associé à tous les types de stratégies de compétitivité 
 Avantages : clarté de gestion
 Inconvénient : risque et rigidités
 Logiques de développement :
o Diversification marketing (produits, cibles)
o Internationalisation
3-2 les orientations stratégiques: le développement produits/marchés
 Même produit/service >> nouveau marchés
 Même marché >> nouveaux produits/services
o Sony: magnétoscopes à cassette>Walkman>lecteurs de CD
portables>lecteurs MP3
o Des exigences (ex technologiques…) et des risques

3-3 Les orientations stratégiques: la diversification

Développer des activités correspondant à un autre DAS
 Diversification concentrique ou liée : Valoriser les ressources et
compétences.
 Diversification conglomérale : logique de placement financier,
répartition du risque.
Le recentrage comme logique de développement
vers une re-spécialisation

3-3 Les orientations stratégiques:

La diversification par intégration verticale
 Contrôle de la création de valeur (intégration stratégique)
 Intégration vers l’aval : sophistication, maîtrise de la distribution,
marges.
 Intégration vers l’amont : maîtrise de l’approvisionnement, marges

3-3 Les dangers de l’intégration verticale

 Coûts d’entrée et investissements.
 Modification des structures de coûts.
 Complexité de gestion

IV. Les stratégies internationales

10
 1 Les logiques de l’internationalisation
2 Les processus de l’internationalisation, Ex: la délocalisation « sur » les coûts
3 Les compétences nécessaires
4 Les risques courus
5 Le dilemme global-local
6 Les théories de l’échange international

4-1 Les logiques de l’internationalisation

 Relais de croissance
 Économies d’échelles et d’envergure
 Suivre un client
 Contourner le protectionnisme
 Accès aux matières premières
 Accès à des compétences
 Écarts de coûts salariaux

4-2 Le processus de l’internationalisation

4-3 Les compétences nécessaires

 Ouverture des dirigeants
 Maîtrise de l’information : contrôle
 Intelligence de la complexité : coordination des activités, systèmes
légaux,..
 Connaissances étendues : langues, compréhension des spécificités
locales…
 Disponibilités des ressources : financières, humaines

4-4 Les risques courus

11
  Politique, légal
 Déficience du contrôle
 Taux de change
 Incompréhension culturelle : organisation, produit, service, relations
avec les parties prenantes
 Augmentation des coûts supérieure aux gains

4-5 Le dilemme global/local: GLOCAL

Think global Act local

Objectif • réaliser des économies • prendre en compte les

d’échelle, d’apprentissage et de
s recherche
• abaisser tous les coûts de
R&D, de production, de
marketing
différences culturelles,
sociales, économiques,
juridiques de chaque
marché

Produit • concevoir un produit mondial • adapter les éléments du

marketing-mix (marque,
conditionnement,
distribution, prix,
communication)

4-7 La vision altermondialiste

 La critique des altermondialistes

 Pertinence de la critique
o Des excès évidents
o Le danger de l’hyperspécialisation
o De nouvelles conditions
o La prise en compte de la totalité des coûts
 Limites de l’approche
o La question des inégalités
o Les biens publics globaux
o La gestion des marchés
 Bilan

12
SOCIAL
Critère de prix :
- Position : Contexte intermédiaire
- Type : Toile de fond secondaire (Impact faible x Probabilité faible)
- Élément factuel : Seulement 21% des personnes sont prêtes à payer plus pour un
service de meilleure qualité (moyenne Monde : 52%) + critère de prix = 1er critère
(46%) source : Accenture, 2010
Volatilité de la clientèle
- Position : Système spécifique.
- Type :
- Élément factuel : (Etude d’Orga Consultants pour le secteur de l’assurance)
69% des clients se déclarent prêt à quitter leur assureur si la qualité se dégrade et 30% des
assurés l’ont déjà fait. 42% des français choisissent leur assureur pour ses promesses de
qualité de service.
Vieillissement de la population
- Position : Contexte intermédiaire
- Type : Tendance lourde
- Élément factuel :
Vieillissement de la population (2050 : +75% (= 15,6% de la pop. totale = 11 M de
personnes)
+40 à 50% de personnes dépendantes

13
68% des français considèrent que la dépendance est un sujet important (source : Baromètre
Prévoyance - Dépendance (La Banque Postale Prévoyance / La Tribune, 2009)
33% de la population s’est renseignée pour un proche à ce sujet
Taux d’équipement : 31%
TECHNOLOGIQUE
Comparateurs d’assurances
- Position : Système spécifique.
- Type  :
- Élément factuel : En France, 36% des personnes interrogées par l’Atelier BNP
Paribas/l’IFOP (2011) utilisent des comparateurs d’assurances (source :
http://www.assurland.com/assurance-blog/assurance-actualite/l-heure-est-a-la-
generalisation-des-comparateurs-de-prix_14372.html)
Relation clients online
- Position : contexte intermédiaire
- Type :
À compléter
Big Data
Position : environnement global
À compléter
LEGAL
Solvabilité II
- Position : Contexte intermédiaire
- Type : Incertitude majeure (Impact fort x Incertitude moyenne)
- Élément factuel : Grande incertitude quant à la date et aux confusions de son
application
Réforme des retraites [prévoyance]
- Position : Contexte intermédiaire
- Type : Tendance lourde (Impact fort x Incertitude faible)
- Éléments factuels :
Allongement de la durée de cotisations
ANI [prévoyance]
- Position : Contexte intermédiaire
- Type : Tendance lourde (Impact fort x Incertitude faible)
- Éléments factuels :
Dans le cadre de la loi de sécurisation de l’emploi (14 juin 2013)
Plusieurs volets (droits individuels / droits collectifs) :
Généralisation de l’accès collectif à la complémentaire santé (impact : assureurs)
Création d’un compte individuel dédié à la formation tout au long de la vie (impact :
enseignement supérieur)
Droits chômage rechargeables
Voix délibérative des salariés dans les CA
-

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Comprendre l’environnement : terrain, acteurs, pratiques

OU?
Définir le terrain
Local, région, planète ?
Dynamique du terrain: variables non opérationnelles (ex: PESTEL)
Offre-demande sur les produits
Liaison interne et externe

QUI?
Connaître les acteurs
• Les 5+1 forces de Porter (1980), coûts, prix, marges
• Des parties prenantes (Freeman, 1984) au Hors marché (Baron, 1995)
• Les réseaux relationnels des décideurs
• ….
COMMENT?
Comprendre les pratiques des affaires
• Fiscalité, réglementations
• pratiques contractuelles
• Relation Etat- entreprises

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