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Introduccin
El libro La Meta, podemos darnos cuanta en la forma en que una fbrica despus de estar en un lugar crtico, ya que esta estaba dirigindose a la quiebra lentamente, pasa a ser una planta con xito, logra superar todos los obstculos que se le presentan. Para poder resolver los diversos problemas que encontraremos en La Meta, lo primero que debemos hacer es de ver, absolutamente todo lo que esta sucediendo, no podemos dejar fuera ningn detalle, por muy simple e insignificante que parezca, porque todos y cada uno son importantes, debemos conocer toda la informacin para as poder tomar una buena decisin en el momento en que se necesite, inmediatamente despus de esto (que vemos todos los detalles, es decir que tenemos informacin) nos daremos cuenta, del lugar en el que se encuentra nuestro problema.

Captulo 1
En la maana, al entrar a la planta veo que se encuentra ah el Vicepresidente de la divisin Bill Peach, eso es algo muy raro, pienso que algo grave debe estar ocurriendo para l llegara a estas horas de la maana. Al entrar a las oficinas todo mundo me grita, y veo que toda la planta es un caos; se dirigen a m, Dempsey, Ray, Martnez, y Bob me dicen que Peach ha llegado como un loco a dar ordenes porque dice que urge un pedido. Pregunto por Peach y al ser yo el gerente de la planta (Alex Rogo), me veo en la obligacin de hablar con l, entro a mi oficina y lo veo con una cara de enojo inmensa, al preguntarle el porque llego a tratar a mi gente as, l responde que fue porque la noche anterior le hablo un cliente, dicindole que su pedido tenia 7 semanas de retraso y eso haba ocasionado que l tambin tuviera problemas en su trabajo. Despus de explicar con detalle todo el problema, me dice que la planta tiene muchos problemas y que solo tengo 3 meses para solucionarlos, al escuchar eso me quedo sumamente sorprendido y me voy a dar una vuelta por la planta, para ver como se encuentra todo, Bob (jefe de produccin) me dice que una de nuestras maquinas, la NCX-10 necesita prepararse para el pedido y no haba nadie quien la preparara porque debido al incidente de en la maana el tcnico que la manejaba haba renunciado.

Captulo 2
A las 6:30, ya me encuentro algo cansado y decido irme a casa para descansar, mi esposa me recibe muy bien, pero al ver mi cara de preocupacin, me pregunta que haba pasado en la planta, le cuento como fue mi maana, cuando le dije lo de mi ultimtum, veo que la idea le agrada porque ya no quiere estar en el pueblo, empezamos a discutir. Decido irme a la planta para evitar mas discusiones, al llegar a la fbrica, veo que todos se estn moviendo para sacar el pedido de Peach, tenemos que trabajar durante toda la noche para poder sacarlo pero bueno, una empresa no puede operar siempre as. Me doy cuenta de que en realidad la planta esta en serios problemas, eso es algo se podra decir que ilgico porque contamos con tecnologa, maquinaria adecuada y buen personal, y sin embargo an as la situacin financiera de la empresa est muy mal y se esta perdiendo mucho dinero.

Captulo 3
En la maana al sonar el despertador, me levanto rpidamente, tengo estar en la fabrica temprano para poder resolver todos los problemas que tenemos, al llegar a la oficina me dicen que Bill ha convocado a una junta para todos sus subordinados, para analizar la situacin de la divisin y tratar de tomar medidas,

3 para as mejorar el desempeo de la divisin. Estando ya en la planta me encuentro con Nathan y me dice que la divisin entera esta sentenciada a desaparecer, entramos a la junta y Peach comienza a hablar, por mas que intento no logro poner atencin, me preocupa mucho la situacin de la planta y al intentar escuchar lo que estn exponiendo, busco entre mis cosas una pluma y en mi saco encuentro un puro, pienso de donde pudo haber salido y despus de un rato, lo recuerdo.

Captulo 4
Hace 2 semanas que viaj, me encontr en el aeropuerto a Jonah, quien haba sido mi maestro de fsica, nos saludamos y empezamos a platicar, le cuento a grandes rasgos lo que ha sido de mi vida, y le digo que me encuentro ah porque tengo que hacer una conferencia sobre robots que se han puesto en la fbrica donde trabajo, Jonah me pregunta si eso ha incrementado su productividad, en un principio digo que si, pero conforme Jonah me hace mas preguntas y me dice varias cosas, llego a la conclusin de que nuestros robots no nos han ayudado mucho y que la forma en que hemos actuado no es la correcta, seguimos platicando y me pregunta que es para mi la productividad, le contesto que la productividad tiene mucho que ver con las metas, me contesta que la productividad es el acto de acercar a la empresa a su meta. Jonah me pregunta que cual es mi meta, le digo que producir productos eficientemente y tener una participacin en el mercado, me dice que estoy en un error, que piense bien las cosas y que me dar cuenta de cual es mi meta en realidad; en eso Jonah tiene que subir a su avin.

Captulo 5
La junta sigue, y yo no he puesto atencin en lo mas mnimo, salimos a un descanso y me pongo a pensar -Cul es mi meta en realidad?-, veo que termina el receso pero no regreso a la junta, existen otras cosas mas importantes en las que debo pensar, como por ejemplo la meta, salgo en mi coche, para buscar respuestas a mis preguntas. Pienso que una de las actividades que hacemos es comprar materia prima, llego a la conclusin de que la compra econmica definitivamente no es la meta. La calidad en un producto tampoco es la meta, la tecnologa tampoco puesto que es algo indispensable para ser una compaa competitiva. Unos minutos mas tarde, despus de pensar las cosas, me doy cuenta de que la compaa existe para ganar dinero, la meta de una organizacin manufacturera es hacer dinero. Si la meta es ganar dinero entonces una accin que no mueve hacia ganar dinero es productiva.

Captulo 6
Al regresar a la planta y observo que hay trabajadores sentados, me molesto mucho debido a la situacin por la que pasamos y los pongo a trabajar; regreso a mi oficina y me encuentro con Lou (contralor) y juntos descubrimos que la razn por la que la empresa anda mal es porque se estn descuidando los parmetros

4 bsicos para saber si la empresa est ganando dinero. Yo le comento lo que Peach me dijo, que la empresa se encontraba en graves problemas; despus de nuestra charla me encuentro solo en mi oficina, veo el reloj y ya es tarde, el da se me fue volando. Le llamo a Julie, se encuentra muy enojada porque no llegue a cenar, me reclama porque mis hijos me estuvieron esperando, y ms mi pequea hija Sharon, pues me tenia una sorpresa preparada. Vuelvo a caminar dentro de la planta, para ver como estaba el trabajo, me doy cuenta de que fabricar productos es solo un medio para conseguir la meta (ganar dinero).

Captulo 7
Llego a casa sin hacer ruido, entro a la cocina y detrs de mi, viene mi hija Sharon para darme mi sorpresa (haba tenido cien en su boleta de calificaciones), al ver todo lo que mi hija haba logrado, pens en que iba a ser hasta lo imposible para llevar al xito a mi planta, en los 3 meses que me dijo Peach. Se me ocurre buscar a Jonah, para que me ayude a salvar mi planta.

Captulo 8
Me levanto pensando en la forma de comunicarme con Jonah. Llego a mi oficina y me habla Peach, enojado porque me haba salido de la junta el da de ayer, me dice que tenemos que hablar y convoca a una junta, para hablar sobre los puntos que se trataron ayer. El da ya casi termina, se me fui sin darme cuenta, recuerdo que en casa de mi madre tengo una libreta vieja con varios telfonos, le llamo a Julie para decir que no llegar a cenar porque me encuentro en casa de mi madre. Al llegar a la casa, mi madre me recibe sorprendida y le pregunto sobre esa libreta, busco en varios sitios y por fin la encuentro, tengo que hacer varias llamadas para poder localizar a Jonah, despus de varios minutos hablo con l, le digo cual es mi meta (ganar dinero) u no, la utilidad neta, ROI y el flujo de efectivo, ya que estos solo son un medio, le digo que necesito unos parmetros para poder as ganar dinero, l me habla sobre 3 parmetros: THROUGHPUT: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas. INVENTARIO: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender. GASTOS DE OPERACIN: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput.

Jonah me dice que piense en como expresar la META en trminos de los parmetros y como evaluar la productividad de la planta.

Captulo 9
Esa noche, me quede dormido en casa de mi madre, en la maana lo primero que hago es hablarle a Fran (mi secretaria), ella me informa que en la planta todo

5 mundo me busca, porque tenemos muchos problemas. Tambin me dice que hablaron por telfono, diciendo que en la planta iban a grabar un comercial con nuestros robots. Como siempre, Jonah me deja pensando, tiene mucha razn respecto a los robots con los que contamos, los robots no han sido nada productivos, ya que aunque han producido muchas piezas eficientemente, estas piezas no se han necesitado para embarcar un pedido o que cuando se necesitan le falta otra pieza al pedido que no ha salido todava, esto ha aumentado mucho los inventarios de piezas que a la vez han aumentado los gastos de operacin por almacenarlas, adems no han aumentado las ventas por no poder sacar los pedidos completos rpidamente.

Captulo 10
Necesito hacer una junta con Stacey, Bob y Lou y les explico lo tres parmetros y lo que significa cada uno y llegan a la conclusin de cada uno de esas definiciones contiene la palabra dinero, throughput dinero que entra, inventario dinero que esta actualmente en el sistema y gastos de operacin es el dinero que se tiene que pagar para que ocurra el throughput. Sin embargo Stacey, Bob y Lou no creen que en slo tres parmetros se pueda englobar todos los procesos de una planta. Alex les explica que se haba simplificado todo en esos tres parmetros para evitar confusin entre inversin y gasto. Llegan a la conclusin de que cualquier dinero que se pierde es gasto de operacin y cualquier inversin que se pueda vender es inventario. Durante la junta que tengo con mi equipo, les digo el ultimtum que nos dio Peach, que slo tienen tres meses para mejorar o cerrarn la planta, se quedan muy sorprendidos, esa noticia no se la esperaban, no crean que la planta estuviera pasando por una etapa tan critica como en la que nos encontramos. Les digo las ideas que tengo sobre los robots de que no han aumentado la productividad sino que la han disminuido. Buscamos diversas maneras de solucionar los problemas de la fbrica, pero no sabemos que ms hacer, yo hablo a Jonah y acuerdo reunirnos en Nueva York para seguir hablando de la meta y como aumentar la Productividad.

Captulo 11
Llego a mi casa, mi maleta que se encuentran en el cuarto, sobre la cama, Julie comienza a discutir, sobre que jams le aviso nada y que no tengo tiempo para ella y los nios, le explico que tengo muchos problemas y que me voy de viaje, me amenaza que no estara en casa (muy furiosa), ya mas calmado, cuando termine de empacar, trato de abrazarla y darle un beso, le pido disculpas por ser descuidado con ella y los nios, no acepta mis disculpas y se separa de mi y se dirige a la cocina, veo que sale una lagrima de sus ojos, y trato de secarla pero me rechaza la mano, se encuentra sumamente enojada sube corriendo las escaleras

6 sin voltear a verme, yo ya no tengo tiempo para dejar todo tranquilo se me ha hecho un poco tarde, as que me voy. La maana siguiente espero a Jonah en el lobby del hotel, estoy pensando en Julie, trate de llamar pero nadie contesta en toda la noche y parte de la maana. Me doy cuenta que Jonah camina hacia mi, al llegar a mi me comenta que anoche ceno con algunos socios hasta las tres de la maana, y me pregunta como te fue con los parmetros que te defin por telfono?. Cambio mis pensamientos al trabajo, exprese la meta con tus parmetros, me temo que necesito mas de una meta y algunos parmetros para salvar mi planta, me pregunta para salvar tu planta?. As es, por eso es que estoy aqu le digo, le explico la situacin de la planta y el plazo de tres meses para que la cierren. que esperas de mi? Pregunta. Que me ayudaras a encontrar una que permita mantener viva mi planta y a mi gente trabajando. Me explica su problema, y tiene un itinerario increble, es por eso que nos vemos a esa hora tan incomoda. Me dice que eso no quiere decir que no pueda salvar tu planta. No tengo tiempo, pero de cualquier modo eso no seria o mejor para ti... tu puedes resolver tus propios problemas, te dar algunas reglas bsicas que aplicar, te parece bien?. Solo tengo tres meses. Es tiempo mas que suficiente para demostrar mejora... si son inteligentes. Le dijo que puede contar con nuestra diligencia. que es mas importante para tu Direccin, las eficiencias o el dinero?. El dinero por supuesto, es esencial para la alta eficiencia. Una empresa en las que todos trabajan es muy ineficiente. te das cuenta que la nica manera en que puedes crear un exceso de inventarios es teniendo mano de obra en exceso?. Tiene razn; las maquinas no se instalan y funcionan por si solas, no le queda mas que crear el exceso de inventario. Sugieres que despida mas gente?. No eso no sugiero, pero que te cuestiones como esta administrando la capacidad de tu planta. Lo que sucede, all por el mundo, tienes una demanda del mercado para cierta cantidad de lo que sea que produzcas. sabes que quiero decir con planta balanceada?. Una planta balanceada es esencialmente lo que todo gerente de produccin en todo el mundo occidental a luchado por conseguir. Es una planta en la que la capacidades todos y cada uno de los recursos esta balanceada exactamente con la demanda del mercado. diriges una planta balanceada?. Bueno es tan balanceada como podemos hacerla, algunas maquinas improductivas son solo equipo anticuado, con la gente hemos recortado nuestra capacidad tanto como podemos. Yo tampoco conozco una planta balanceada, la verdadera razn es que mientras mas te acerques a una planta balanceada, mas te acercas a la quiebra. Cuando despides gente aumenta las ventas, reduces tu inventario, vez que solo mejoras un parmetro, que es el gasto de operacin, la meta no es reducir dicho gasto por si mismo, la meta no es mejorar un parmetro aisladamente. La meta es reducir el gasto de operacin y reducir el inventario mientras se aumenta en throughput. Pero si reducimos los gastos y el inventario y throughput siguen igual, no estamos mejor?. Hay pruebas matemticas que demuestran la capacidad exactamente a la demanda del mercado, el throughput disminuye mientras que el inventario sale por el techo, el inventario aumenta el costo de manejos de inventarios que es un gasto de operacin aumenta. Debido a las combinaciones de los dos fenmenos que se encuentran en esta planta. Un fenmeno que se llama eventos dependientes. Estn en combinacin con otros fenmenos llamados fluctuaciones estadsticas.

7 Me dice, Alex si te digo sencillamente que hacer fracasaras debes entender por ti mismo que hacer para que funcionen las reglas, cuando puedas decirme que significa la combinacin de los dos fenmenos para la planta me llamas. en ese momento Jonah se levanta de la mesa y se retira salgo en direccin hacia l tiro mi maletn al botones, al darme la vuelta veo a Jonah hablando con un hombre, y salen juntos, el hombre lleva a Jonah a una limosina, un chofer sale para abrirle la puerta trasera, escucho que le dice despus de la visita a las instalaciones, tenemos programada una reunin con el presidente y varios del consejo, el chofer cierra la puerta y vuelve al volante. Me meto a un taxi y me dirijo por fin a mi casa.

Captulo 12
Supe de un tipo que llego a su casa del trabajo una noche y dijo: Hola querida, ya llegue!. Su saludo se hizo eco en las habitaciones vacas. Su esposa se haba llevado todo, solo le dejo dos cosas, su ropa (en el suelo), y una carta escrita que deca: Adis, hijo de p...! . Ese tipo de imagen pasa por mi mente, desde anoche. Busco en el pasto las seales reveladoras de algn camin de mudanzas, pasto intacto. Estaciono el Buick frente a la cochera. Camino hacia adentro espi, el Accord de Julie esta estacionado dentro, veo el cielo y murmuro, Gracias. Ella sentada en la mesa de la cocina, de espalda a m. Sobresaltada se levanta de inmediato Puedo ver que tiene rojo los bordes de los ojos. Que haces en casa -me pregunta-, me ro con una risa exasperada, Qu hago en casa? Buscndote!, Aqu estoy me dice-, as es aqu te encuentras ahora, pero dime donde estabas anoche. Sal me dice-, toda la noche?, Me sorprende que sepas que no estaba -me dice-, dejmonos de tonteras, Debo haber llamado cerca de cien veces a noche y en la maana pero nadie contesto, supuse que no haba nadie por que nadie contesto, le pregunto que donde estaban lo nios, con sus amigos me dice-, en da de escuela, Y tu? T quedaste con un alguien?, D hecho me quede con alguien y despus dice que no me importa si se encuentro todas las noches en casa con los nios, solo creo que debas una explicacin, seguimos discutiendo durante y largo rato, dice que tengo tiempo para todo pero no para mi familia, pero en estos momentos la situacin de la fabrica es critica y debo prestarle mas atencin a esto, prometo les dedicare mas tiempo, pasare mas tiempo en casa. Me gustara pasar ms y tiempo en casa, el problema es tiempo. Lo se para salvar esta planta tendr que darle todo lo que tengo durante dos meses. Todo lo que hacemos se siente vaci sin ti, acordamos que de ese momento en adelante llevara el trabajo a casa. Se sienta en mis piernas y me besa.

Captulo 13
Abro los ojos y veo una mancha verde pardo, resulta ser mi hijo, Davey con su uniforme de nio explorador, me sacude el brazo. Dice que debemos ir a la excursin y bueno, no lo recordaba. Consigo dar el ultimo vistazo a Julie, una hora despus mi hijo y yo llegamos, nos esperaba la tropa, quince nios, antes de que pudiera pregunta donde esta el jefe de la tropa, los otros padres se van en sus autos, soy el nico a la vista. Nuestro jefe de tropa no pudo venir dice un nio-.Esta enfermo, las almorranas lo estn molestando, al parecer usted esta a cargo ahora, me molesto un poco por verme metido en eso, pero la idea de supervisar un grupo de nios no me desanima, eso es lo que hago todos los das en la planta, vemos un mapa y los objetivos de la expedicin. El plan es que la tropa excursione siguiendo un sendero hacia la Caada del Diablo. Hay dos vvanse para la noche. En la maana desmontar el campamento, y despus regresar al punto de partida, la caada se encuentra a mas de 16 kilmetros de distancia, formo la tropa. Todos con sus mochilas en la espalda. Con el mapa en mano, me coloco al frente para guiar el camino, el clima es fantstico, el sol brilla, el cielo azul, hay brisas y la temperatura un poco fra, al llegar al bosque, perfecta para caminar. El sendero es fcil de seguir por que hay seales, estoy caminando a unos tres kilmetros por hora, la velocidad que camina una persona promedio. A este ritmo, debemos cubrir los 16 kilmetros en cinco horas. Veo que la columna se ha dispersado hasta cierto grado del espacio con el que comenzamos. Decido que seria mejor si estoy al final de la fila, se ese modo se que la podr vigilar, y asegurarme que nadie se quede atrs. Espero al primer nio y le doy que gui al grupo, le doy el mapa y se los hago saber a los dems exploradores. Espero a un lado del camino mientras pasa la tropa. Cinco o seis se acercan, todos ellos avanzando sin problema. Comienza a verse el espacio entre ellos, veo hacia atrs del camino, y veo a este nio gordo, ya se ve un poco sin aliento, tras de esto esta el resto de la tropa. La fila se extiende frente a m, y la mayora del tiempo, a menos que vayamos subiendo una colina o dando la vuelta por una curva pronunciada en el camino, puede ver a todos. Parecen ir a un ritmo cmodo. En el camino comienzo a pensar en otras cosas como Julie y en la conversacin con Jonah en Nueva York, estoy muy curioso por saber que hace un maestro da fsica paseando en una lemosn con importantes empresarios, trato de entender que quiso decir con esas cosas que describi, Eventos Dependientes...Fluctuaciones Estadsticas, ambos son terrenales. Los eventos dependientes en produccin, significan que es una operacin tiene que realizarse antes de que pueda realizarse una segunda operacin. Las Fluctuaciones estadsticas, veo al nio que va un poco ms rpido que yo, esta mas lejos de lo que estaba hace un minuto, doy pasos ms grandes para alcanzarlo. Si hubiese estado

midiendo mis pasos habra registrado fluctuaciones estadsticas. El ritmo va a fluctuar de acuerdo a la longitud y velocidad de cada paso, el tiempo y la distancia se debe promediar. Por unos minutos descansamos ya que la fila se encontraba muy desunida, depuse de unos minutos comenzamos de nuevo el camino, el sendero es recto y logro ver a todos ya pero veo que la fila se va separando cada vez mas, hay una fluctuacin estadstica, pero se deberan promediar, por que todos nos movemos a casi la misma velocidad, entonces la velocidad entre Ron y yo tambin debera de expandirse y contraerse hasta cierto punto, el espacio entre nosotros esta aumentando pero el de Herbie y el chico que esta al frente del no, lo observo y me doy cuenta de que cada vez que se atrasa un paso, corre un paso mas, lo que significa que esta gastando mas energa que Ron y que el resto de el grupo. Lo que significa que excepto de Ron cada una de las velocidades dependen de la de los que estn frente a nosotros en la fila. Nuestra excursin es un conjunto de eventos dependientes... en combinacin con fluctuaciones estadsticas. La velocidad de cada uno de nosotros es fluctuosa y, pero la capacidad decir as rpido esta restringida, depende de los que estn al frente de m. Lo que sucede es que no es una premediacin de fluctuaciones de variadas velocidades, sino una acumulacin de fluctuaciones y es por eso que las filas se estn extendiendo. Luego comienzo a analizar con relacin a la planta y veo que definitivamente tenemos eventos y fluctuaciones, pero analizo bien y cada uno de nosotros es como una operacin que tiene que realizarse para producir un producto en la planta, cada uno de nosotros es un conjunto dependiente, y yo soy la ultima operacin , solo depuse de que yo aya caminado por el sendero se vende, la cantidad de senderos que hay entre Ron y yo es el inventario, Ron esta consumiendo materia primas y desde luego que el gasto e operacin es cualquier cosa que nos permita transformar el inventario en troughput, y esto a su vez es mi ritmo para caminar. Bueno depuse de encontrar el significado me doy cuenta que el crecimiento d el inventario, baja el troughput de todo el sistema. Lo que me lleva a pensar que el Inventario esta aumentando. El Troughput esta disminuyendo, y el gasto de operacin probablemente esta aumentando, y eso fue lo que sucedi en mi planta. Justo en ese momento levanto mi mirada y me doy cuenta de que la fila se ha detenido le pregunto a Ron que, qu sucede?, Me responde que ya era hora de comer, pero no es el lugar que nos indicaron pero me dice que s la hora.

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Captulo 14
Esta bien votemos para ver quien quiere comer, todos levantan la mano, es unnime, nos detenemos para comer. Me siento y considero unos cuantos pensamientos, mientras como un sndwich, me molesto por que no hay manera de que yo pueda dirigir una planta de produccin si tener efectos dependientes y fluctuaciones estadsticas. Estara fuera del negocio si el inventario estuviera siempre aumentando, y el troughput siempre disminuyendo. Si tuviera una planta balanceada? Igual en capacidad a la demanda del mercado, si pudiera balancear la capacidad perfectamente con la demanda no eliminara mi exceso de inventari?, quizs de este modo de excursin e ha despistado, me muestra el efecto de las fluctuaciones estadsticas y los eventos dependientes en combinacin. Me rompo la cabeza pensando, cuando noto a un nio practicando para su prximo viaje a Las Vegas, estoy seguro que no conseguir ninguna insignia de especialidad por tirar dados, me levanto y me dirijo a l. Le pregunto si me podra prestar los dados, me los presta, vuelvo a la mesa y tiro los dados un par de veces. Al buscar por ah encuentro una caja de cerillos y algunos platos de aluminio. Coloco los platos en una hilera, y los cerillos en un extremo, esto me da un modelo de un sistema balanceado. El sistema que he armando sirve para procesar cerillos, los dados determinan cuantos cerillos pueden moverse de un plato al siguiente. Los dados representan la capacidad de cada recurso, cada plato; el conjunto de platos representa mis eventos dependientes, mis etapas de produccin. El throughput en este sistema es la velocidad a la que los cerillos salen del ultimo plato. El inventario es l numero de cerillos de todos los platos en un momento, la demanda es exactamente igual al numero de produccin de cada recurso, y esta perfectamente balanceada. Todo esto indica que tengo un modelo de una planta de produccin balanceada. Despus analizar bien lo datos que he selecciona y el proceso que desarrolle, los nios se acercaron a m y comenzamos a jugar, en una tabla fui anotando los datos segn los tiros que daba cada uno, me di cuenta que no obtuvimos el objetivo final por que se necesitaba pasar 35 cerillos por los plato y solo lograron pasar 20, si en verdad esto fuera un planta real, con los clientes cuantas unidades lograramos entregar?, al parecer producimos u poco mas de la mitad y nuestro throughput baja un porcentaje mayor. Al parecer a Evan quien era la ultima persona en procesar, pues en el juego perdi y le toco lavar los trastes, pero muy emocionado deciden volver a jugar pero ahora con 20 tiro de dados, pero Evan les pido cambiar de lugar y nadie acepto. Me doy cuenta que el modelo que trate de implementar no funciono, no es necesario balancear una empresa para crecer.

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Captulo 15
Durante un rato, comenzamos de nuevo pero la fila que va al frente de mi, agrandan os espacios entre ellos, y me doy cuenta que ni siquiera puedo dirigir una simple excursin como trato de resolver los problemas de la planta?, que fallo all atrs? por que no funciono el modelo balanceado?, Continuo pensando, en lo que sucedi, vino a m mente un recuerdo de clases matemticas algo llamado co-varianza, que es el impacto de una variable sobre las dems del mismo grupo, en un principio matemtico nos dice que en una dependencia lineal de dos o ms variable, las fluctuaciones de las variables dems adelante es la lnea fluctuaran alrededor de la mxima fluctuacin establecida por las variables anteriores. Miro hacia delante, nadie de la fila viene pisndole los talones a nadie mas. Me inclino para poder ver mejor la fila, todos se han encaminado de lugares, eso me acaba de hacerme de ver algo. Herbie es mas lento que los dems, por que l venia a la mitad de la fila en la ronda anterior, pero despus de la comida l viene al final, eso quiere decir que l esta caminando vagamente, podra llamar su paso ptimo, se mover mas lentamente que quien este detrs de l. Veo hacia delante de la fila, nadie s esta deteniendo, adoptaron un orden que ha colocado al chico ms rpido al frente de la fila, y al mas lento al final. Cada uno ha encontrado su propio paso ptimo. Siento que pierdo la cabeza, no nos estamos moviendo a dos millas por hora, solo a una milla por hora, Rogo, eres un perdedor! (Me digo a m mismo) Ni siquiera puedes manejar a un grupo de nios exploradores!. Peach no me dara siquiera los tres meses, para esta hora estara en la calle. La demanda era correr diez millas en cinco horas y hemos logrado la mitad de eso. Los inventarios aumentaran incrementando. Estaramos arruinando a la compaa. Detengo la marcha y el papel de lder lo lleva Andy, les pido que permanezcan en el mismo sitio en el cual se encuentran, todos agarrados de las manos, tomo a Herbie e intercambio todo el grupo de modo inverso al que tenamos antes. Le digo que este ser ahora el orden que en el cual permaneceremos hasta llegar a donde vamos, nadie debe rebasar a nadie. Nos ponemos en marcha nuevamente, observo a que aparezcan los espacios entre ellos, pero no aparecen, a nadie le falta aire. Vaya diferencia! Menciono. Despus de un tiempo de seguir en el camino, los chicos que van ahora al final de la fila. Comienzan a rezongar y le empiezan a gritar al pobre Herbie, le pregunta que, que era lo que trae en la mochila, el les dice que nada que les interese, todos se detienen, lo hago venir al final de la fila, comienzo a ver que era lo que traa en la mochila, era muy pesada, trae muchas cosas las cueles no lo dejan avanzar como esperaba, decido repartir todas las cosas como ayuda, para l, depuse de lo sucedido, seguimos la marcha pero ahora mucho mas aprisa, ya que Herbie no trae tanto peso, es notorio los inventarios bajan, el throughput se eleva.

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La caada resulta muy hermosa, bajo se desliza el Ro Rampage, a travs de la pea y salientes rocas, los rayos del sol filtran entre los rboles, las aves trinan, a lo lejos se escucha l trafico de los vehculos. Miren! Nos grita Andy, All hay un centro comercial!, Mi hijo se queja esto no es el bosque!, le comento que lo que suceda era que no hacen los bosque como antes. Pero tendremos que conformarnos con lo que tenemos. Instalemos el campamento. Despus de que instalamos el campamento, Davey y Evan comienzan a cumplir con su castigo por haber perdido en el juego, al final les ayudo, depuse de la cena todos cansados, nos dirigimos a descansar, cada uno en su casa de campaa, Davey pasa la noche con migo, ya acostados, todo estaba en silencio, Davey comienza a mencionarme que esta orgulloso de mi y que le da gusto de que haya dirigido al grupo, que al no ser por lo que hice tal vez nunca hubisemos llegado a la Caada, me dijo que le comente algo de la empresa, que le gustara saber mas de ella, as pasamos la noche hasta que por fin nos quedamos dormidos.

Captulo 16
Davey y yo llegamos la tarde del domingo. Ambos cansados, pero bien a pesar de las millas, Davey baja del auto para abrir la casa, yo me quedo para sacar las mochilas, de momento me pregunta que donde estaba su mam, le comento que alo mejor fue de compras al asomarme y no ver su coche, ya dentro Davey, va a guardar todos lo que habamos ocupado, me dirijo a la recamara para darme un buen bao, tal vez pienso que me los podr llevar a cenar, para celebrar el retorno de padre hijo. Me acerco a la puerta del ropero, mi hijo trae en sus manos un sobre cerrado que Julie haba dejado, le doy las gracias, espero que se vaya y lo abro. Solo se encuentra una nota manuscrita que dice: Al. No logro acostumbrarme a ocupar siempre l ltimo lugar contigo. Necesito mas de ti, Y hora me ha quedado claro que no vas a cambiar. Me voy por algn tiempo. Necesito pensar bien las cosas. Lamento hacerte esto. S que estas ocupado. Atentamente. Julie. Posdata: Deje a Sharon con tu mam.

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Cuando por fin logro moverme voy con Davey, le digo que tengo que ir por Sharon y que debe quedarse en casa, si llama su madre que le pregunte donde est? Salgo disparado a la casa de mi madre, al abrir la puerta ella comienza a hablar de Julie, me explica lo que sucedi pero slo veo a Sharon que viene de la sala levantando los brazos para darme un fuerte abrazo, miro su cara rgida y sus ojos permanecen desorbitados, est aterrorizada; comienzo una leve pltica con ella pero no me dice ni una palabra le propongo irnos a casa pero baja la mirada al piso, no quiere ir a casa le pregunto si le gusta estar con su abuelita, pero comienza a llorar, la llevo al auto con su maleta partimos hacia la casa, dos cuadras despus volteo a verla, parece una pequea estatua sentada con su mirada clavada en el tablero y los ojos enrojecidos. En el alto siguiente me acerco a ella y le doy un abrazo, se queda callada, hasta que finalmente susurra: mi mami sigue enojada conmigo? Trato de calmarla y le digo que no, tu mam no est molesta contigo, mejor esperamos a llegar a casa y les explico. Les digo que su madre simplemente se ha ido por un corto tiempo, ella regresar slo hay que arregla algunas cosas que la estn molestando, los tranquilizo dicindoles que su mam los quiere y yo tambin, que no han hecho nada malo y que todo saldr bien. Ambos quedan como un par de piedras: despus de un lapso salimos a cenar pizza, pero esa noche estamos muy callados. Al regresar a casa voy al telfono intento hacer un par de llamadas, llamo a Jane la amiga del ultimo sitio donde vivimos, pero no contestan, as que intento con los padres de Julie, su padre es quien me contesta, despus de una charla breve queda claro que no van a hacer declaraciones, hago la conclusin de que no saben nada, ya al final de la llamada el viejo me pregunta, entonces si va a hablar Julie con nosotros, no pasa nada malo verdad?. S, Julie se fue de la casa ayer mientras yo estaba de campamento con Davey de inmediato transmite la alarma a la madre de Julie, ella toma el telfono e inmediato me pregunta por qu se fue?, Conozco bien a mi hija y no se ira sin una buena razn, qu le hiciste? Me grita, sintindome como un mentiroso asediado le contesto que nada, finalmente le digo que si llegara a tener noticias de ella me lo hagan saber de inmediato. Acuesto a los nios poco despus de la media noche ahora me encuentro slo en mi cuarto mirando el techo de la recmara, veo de inmediato las luces de un auto que dan vuelta en el ascenso del garaje pero slo es un extrao que da vuelta. El auto se aleja.

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Captulo 17
La maana del lunes es un desastre, comienza con Davey tratando de preparar el desayuno para el, para Sharon y para mi, lo cual es muy amable y responsable de su parte, pero todo se echa perder, de pronto escucho la pelea en la cocina, sale humo de la estufa se derram algo, me acerco y la apago, con tanta desorganizacin y demora, Sharon pierde su autobs escolar. Pongo a Davey en la puerta, y voy a buscarla para llevarla a la escuela. Esta acostada en su cama, me acerco y me siento en la orilla, al final la convenzo de que tiene que asistir a la escuela, despus de dejar a los nios en la escuela me dirijo al trabajo pasan de las nueve. Fran me muestra un papel es de Hilton Smith urgente, me logro comunicar con el y me reclama lo de sus 100 sub-ensambles o hablara con Peach, le digo que mis relaciones con Peach no son de tu incumbencia, que te hace pensar queme puedes amenazar?. Solo mndame esos sub-ensambles para el final del da. Hablo inmediato con Fran que habr una junta a las diez en punto. Donova llega, le digo que se asegure que los sub-ensambles salgan para hoy, despus me dirijo con Fran y le pregunto sobre m correspondencia de Peach, me menciona que solo ha llegado un memorndum, al parecer el Sr. Smith tuvo un ascenso, ha sido nombrado gerente de productividad divisional, que todos los gerentes de planta ahora le reportan en lnea punteada, es quien dar especial atencin al mejoramiento de la productividad en la fabricacin con nfasis en la reduccin de costos. Despus me encuentro con Luo, Bob, Stacey y Ralph, he invertido dos horas en explicaciones, y viendo las caras en la mesa me doy cuenta que no saben nada de que lo les estoy hablando, me encuentro con un simpatizante, un indeciso, un intrigado y un escptico, les comento de lo que logre percatar en la excursin y de los dos fenmenos que Jonah menciono, las fluctuaciones estadsticas en nuestras operaciones y los eventos dependientes de nuestra planta. Bob- los robots no tienen fluctuaciones estadsticas, las fluctuaciones en un robot serian nulas si estuviera trabajando. Les menciono que la meta no es hacer que los robots sean productivos). Si no que todos el sistema lo sea. puedo verlos un segundo?, Bob se levanta para salir de la sala, le menciono que no se le olvides hacer lo necesario para que una unidad de manejo de materiales se detenga en el departamento de Pete cada hora en punto, esto me da una idea, realmente no saben que hacer con los que le dije esta maana, se que es correcto, debemos ver como ocurren sus efectos, afuera en el piso de produccin. Tomo un pedazo de papel y lpiz a trazar un sencillo programa de trabajo, as es que tenemos fluctuaciones estadsticas corriendo. Quiero que Pete lleve un registro de exactamente cuantas partes se termina realmente por hora, mientras llamo a Smith y dejo un mensaje, despus solo comienzo a pensar en mi matrimonio, no ha habido noticias de Julie, Fran llega a mi oficina con un mensaje de Davey, que se encuentra preocupado por que no podr entrar a la casa despus de la escuela. Alas dos en punto, me escabullo, para recoger a mi mam y llevarla a la casa antes de que los nios regresen de la escuela, alrededor de las cuatro en punto regreso ala oficina, paso por la oficina de Bob para enterarme que es lo que ha sucedido con el embarque de Smith. El me esta esperando. Caminamos por el taller hasta la oficina de Pete, saludamos a Pete y nos dice que

15 han terminado el trabajo y que tiene la hoja de registros que le ped que llevara. Nos dice que hubisemos visto a su gente que trabajaron muy motivados y con orgullo, comentndonos eso, nos muestra las hojas de las tablas que le haba pedido calcular y me doy cuenta de que la produccin comenz baja y que fue en aumento cada hora, son las cinco y cinco y el camin se encuentra ya por irse y veo que el robot no termina de sacar partes soldadas, le pedimos que espere un momento, pero nos menciona que no puede por que aun le falta pasar por muchos lugares y no quiere llegar tarde. Logro ver que el rea de Bob se atras, su retraso fue transmitido al robot, el mximo de retraso que llego a tener Pete fue de 10 partes, que es la cantidad exacta de partes que nos faltaron al final. Es el efecto del principio de la maana, el cual trataba de explicarles, la mxima desviacin de una operacin precedente pasara a ser el punto inicial de una operacin subsedente. Pero al final no se logro realizar el embarque, aunque el esfuerzo de Pete fue al mximo y sus trabajadores se sintieron como hroes.

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Llego a la casa esa noche, lo nios me reciben en la puerta, mi madre esta atrs, sale vapor de la cocina, supongo que es la comida y que todo esta bajo control, Sharon muy emocionada me dice que Julie llamo muy contento le pregunto a Davey si lepidio el numero telefnico para llamar, pero el solo agacha la mirada y me dijo que no se lo dio, no lo culpo es normal, entusiasmados todos mi madre sugiere que nos sentemos a cenar. La maana siguiente un poco ms normal, mi madre y yo conseguimos que los nios lleguen ala escuela y yo al trabajo. Bob, Stacey, Lou y Ralph estn en mi oficina y hablamos sobre que sucedi el da anterior, la combinacin de las dependencias y fluctuaciones es a o que nos referimos diariamente. Todos comienzan a examinar las graficas de Pete, Bob sugiere se haga mas grande el plazo para la entrega pero, Stacey le dice que esa no es la meta y solo lograramos incrementar los inventarios reteniendo mayor numero de mercancas. Todos queda mas claro, les proponga que debemos cambiar nuestra forma de pensar sobre la capacidad de produccin. Y trata de nivelar la capacidad con la demanda para minimizar los gastos es lo que realmente nos ha ameno rizado, conforme una planta se va balanceando cada vez mas, los esfuerzos equivocados de ingenieros y gerentes van conduciendo hacia una crisis; as la planta se des balancea el transferir trabajadores o trabajar horas extras. El incentivo de la supervivencia se impone a las falsas creencias. Tal vez sea hora de llamar nuevamente a Jonah. Fran trata de localizar en que pas de el mundo se encuentra hoy, por fin lo logramos localizar, le digo a Jonah lo que sucedi en la excursin con Herbie donde descubr el significado de lo que el me estaba diciendo. Debemos tratar de optimizar al sistema entero. La razn por la que te llam

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es que necesitamos saber que hacer ahora. Ahora es distinguir entre dos tipos de recursos que hay en tu planta. Uno es lo que llamamos recurso de cuello de botella. El otro tipo de recursos es el que no es cuello de botella. El primero logra ser un recurso de cuya capacidad es igual o menor ala demanda que hay del y un recurso no-cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda, que hay del. Una vez reconocidos esto dos tipos de recursos comenzaran a ver amplias implicaciones. Dnde entra la demanda del mercado?, no debe balancearse la capacidad de la demanda, hay que hacer, es balancear el flujo del producto por la planta de las nuevas reglas de expresan las relaciones entre los cuellos de botellas y no lo que no lo son. Los cuellos de botella no son ni buenos, ni malos, son simplemente, una realidad, y se deben usar para controlar el flujo por el sistema y hacia el mercado. Lo que pasa es que estamos tratando de calcular la demanda para cada recurso, cada pieza dela planta y equipo de la misma. Y hemos llegado a la conclusin de podramos que conocer la demanda total del mercado para los productos que salen de esta planta. Si el numero de horas disponibles para produccin, para los recursos igual o menor que el numero de horas que la demanda exige, entonces sabremos que hemos encontrado a nuestro Herbie. La demanda total del mercado es cuestin de compilar la informacin que tenemos disponible de cualquier momento prevista de productos y piezas de repuestos. Es la mezcla compacta de productos de toda la planta, centro de cualquier trabajo como cualquier grupo de los mismos recursos. Dividiendo el total de horas del centro de trabajo, entre el numero de recursos que lo constituyen obtenemos el esfuerzo relativo por recurso. Depuse de tanto analizar recuerdos de los chicos de la expedicin, se daba cuenta quien era mas lento por los espacios que haba entre cada uno de ellos y se los comento que ese espacio que hay es entonces un inventario, nos ponemos, en busca para ver quien tiene el mayor volumen y as nos dimo cuenta de que hay una maquina que es la NCX-10 (Herbie. Bien encontramos la maquina con todo y las pruebas, sealo los montones de productos cerca de la maquina, semanas de rezago, recopilando y que revisamos hace un ahora, se dice que siempre estamos esperando parte de esta maquina y el tipo que se encarga de ella se compro unos tapones para los odos por las protestas que recibe de todo el mundo, Bob trata de explicarme bien cual es el funcionamiento de la maquina y de el por que es que la compramos pero al parecer antes de adquirir la maquina tenamos mas para todo el proceso de la misma pieza, solo que esta nos ahorra un porcentaje de 4 minutos por 10 piezas aproximadamente y tenamos ocho maquinas para el proceso de la pieza que tardaba alrededor de 20 minutos por pieza, la NCX 10 solamente necesitas dos trabajadores para su preparacin, es el modo de ms bajo costo para produccin estas partes, esto trabaja a tres turnos, comenzamos nuevamente, en lo que

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encontramos un sustituto de Tony, la verdad que Peach arruino el proceso de esta maquina, al parecer solo tardaremos 6 meses en capacitar a alguien para que la logre manejar, y con los salarios que tenemos la verdad ser algo muy difcil. Bob nos sigue mostrando las maquinas y encontramos una que si esta definitivamente mal, pero tuve la idea en la planta esencialmente lo mismo que hice con los chicos dela excursin, pens que reorganizarlos todo de modo que el recurso con la menor capacidad para compensar las fluctuaciones estadsticas transmitidas por la dependa de las operaciones, por todo hemos llegado a la conclusin que seria mejor reorganizarnos... reduciremos la capacidad al principio de la produccin y la incrementaramos en cada etapa sucesivamente hasta el final. En reducidas cuentas, o que sucede es que no contamos con el dinero suficiente y decirle a Peach que nos diera capacidad excesiva para una planta que actualmente no esta dando utilidades, ala mitad de uno delos peores aos pues perdonando la palabra, es que estamos Jodidos.

Captulo 19
Me encuentro con mi madre y los nios en la cocina, me ofrece cenar pero yo sigo preocupado por la situacin de la fbrica, en ese momento les digo que saldr a traer a una persona al aeropuerto, los nios con entusiasmo me preguntan si es a su mam, yo les digo que no, y los apuro a cenar, le pido a mi mam que los acueste por que nos veremos hasta el otro da, en eso ella dice: que hay de la persona que llamaste el otro da?, le pregunto te refieres a Jonah?, pues es a l a quien voy a traer, me despido y salgo de prisa, ya en el aeropuerto recuerdo la pltica que tuvimos esta tarde cuando l estaba en Boston, le agradeca su ayuda por los consejos, me preguntaba muchas situaciones como si haba hecho lo posible para descargar de trabajo a los cuellos de botella? O si estaba decidido a no querer cambiar para lograr que la planta no la cerraran.

As pues al verme tan preocupado decidi cambiar su itinerario a los ngeles de modo que pudiera hacer una escala aqu, y esta noche por fin veo una pequea salida a nuestros problemas. En el trayecto del aeropuerto a la planta hablamos sin parar sobre la difcil situacin que se nos estaba presentado. Al llegar a la fbrica, le present a Bob, Lou, Stacey y Ralph. Luego de un tiempo Jonah empieza a mencionar que lo que debamos hacer era encontrar la suficiente capacidad para que los cuellos de botella igualaran ms a la demanda. Los seis nos ponemos el casco y empezamos el recorrido por los pasillos de la planta llegamos a donde se encuentra la mquina NCX-10 de control numrico (cuello de botella), para esto Jonah analizaba los montones de inventarios apilados por todas partes, observa que el NCX-10 estaba parada, Bob contesta que probablemente por que los operarios encargados de hacer las preparaciones estaban de descanso,

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esto realmente le molest a Jonah y empez a referirse a varias cosas, una de ellas fue las horas disponibles para produccin, dijo que no importaban las que fueran pero que se dieran cuenta que la demanda era an as mayor que lo que se produca, haca mucho hincapi en el tiempo que se perda al no tener trabajando a las mquinas, y no solamente a la NCX-10 si no a todas las dems. Plantea muchas alternativas como usar mquinas que no sean NCX-10 para realizar las mismas funciones, eh ah cuando todos voltean a ver a Bob esperando que les confirme que efectivamente contamos con mquinas capaces de realizar esos trabajos pero l con una sonrisa dice que lamentaba informarnos que nos habamos desprendido de esos artefactos para tener ms espacio para los inventarios. Pasando al tratamiento trmico, lo primero que Jonah hace es preguntar que si estbamos seguros de que todas las partes requeran tratamiento trmico, dijo que si no haba una forma de evitar el aplicar dicho tratamiento en por lo menos algunas de estas piezas. Todos pensamos que se tendra que consultar con el Depto. De ingeniera pero al momento tuvimos una reaccin tan notoria en nuestra cara ya que sabemos que las personas que laboran ah no son tan comprensivas; por tal motivo descartamos esa idea, luego Jonah sugiri que podamos mandar nuestras piezas a unas maquiladoras para que les dieran tratamiento trmico pero Stacey dijo que si recurramos a ellas aumentaran nuestro costo por pieza. Finalmente Jonah se cans de toparse con obstculos y empez a hacerlos reflexionar sobre cuanto dinero costaba tener un montn de partes paradas ah, haciendo referencia no slo al costo de los materiales si no tambin al tiempo que se perda mientras algn cliente solicitaba algn producto que hiciera uso de dichas piezas. Eh aqu donde utiliz un trmino que nos dej pensando el THROUGHPUT pero nos preguntamos que era esto? l nos explic que era nada ms y nada menos que las ventas, fue ah donde comprendimos que utilizamos a los cuellos de botellas para fabricar piezas que no son necesarias y que despus intilmente las enviamos como repuestos al inventario de productos terminados. As pues se plante la idea de un cambio en la poltica ya que hacan mal uso de la inspeccin de control de calidad de las piezas que pasan por los cuellos de botella. Entonces pregunto Jonah que en donde se encontraba el Depto. De control de calidad, lo conduje hasta ah y not que las mquinas estaban colocadas despus de los cuellos de botella y que hacamos trabajar en cierto modo de envalde a las NCX-10 ya que si CC rechazaba las piezas elaboradas por ellas, se llegaba a perder mucho tiempo, que era lo ms valioso para ellos al menos eso pensaba Jonah. Regresamos a las oficinas y comenzamos a platicar sobre lo que nos ense. Esa noche llegu a mi casa y lo nico que hice fue saludar a mis hijos, darle la razn a mi mam ya que no estaba tan equivocada y cenar con mis hijos.

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Captulo 20
Jonah se acaba de ir hoy a las 6:30 de la maana, en el transcurso haca la planta paso por el motel donde se hospedo anoche, he llegado a la oficina y le digo a Fran que rena a todo el personal mientras espero , me acuerdo de lo que Jonah dijo sobre algunas sugerencias, pero no puedo por que no dejo de pensar en Julie, tanto es eso que tomo la libreta de telfonos y le hablo a la casa de sus padres. Ada la madre de Julie contesta el telfono, me dice que Julie no quiere hablar conmigo, le pregunto si el domingo que habl no me quisieron decir que ella estaba ah, indignada me dice que no, que Julie se haba quedado con su amiga Jane unos cuantos das, despus de unas reclamaciones de Ada cuelga el telfono, hago el intento de llamar otra vez pero no me contestan. As que despus de un rato comienza la junta le pregunto a Lou su opinin sobre las sugerencias que hizo Jonah y me dijo que despus de analizar el problema que se est presentando coincide que las aportaciones de Jonah fueron muy aclaratorias, vindolo desde otra perspectiva. As le pregunto a todos su opinin y coincidimos todos en estar de acuerdo. La junta est teniendo xito aunque todava no sabemos bien cuales van a ser nuestras funciones en este nuevo cambio de planes, pero por eso Stacey es la encargada de tranquilizarnos; Bob comenta que debemos poner en prctica las cosas sencillas que dijo Jonah y as ver que resultados arrojar, estamos tratando algunos problemillas como el sindicato pero pronto digo que por eso no se preocupen, que resuelvan esos detalles y yo hablar con ODonnell. Cambiando de tema habl sobre lo que ms nos impact y fue el famoso Throughput, tenemos que prevenir que los cuellos de botella trabajen en inventarios que no van a aumentar el Throughput. Implantaremos un nuevo sistema para sacar a flote este problema. De ahora en adelante los pedidos retasados deben tener prioridad sobre los otros, as pues nos ponemos en marcha. Esa tarde manejo por la interestatal, de momento decido desviarme e ir a buscar a Julie a la casa de sus padres viven en Forest Grove. Llego y su mam sale a recibirme, me vuelve a repetir que Julie no quiere saber nada de m, le digo que es mi esposa y que tengo derecho a hablar con ella, pero no obtengo ningn resultado. Me quedo esperando en mi auto, despus de 45 minutos sale Julie nos saludamos y empezamos a caminar, me dice que lo que hizo al irse de casa fue lo mejor, le pregunto quieres el divorcio? Y contesta aun no lo s; dice que est muy confundida, no sabe que hacer, entonces yo le pregunto que como es que escuchaba a otras personas, excepto a sus hijos y a m, no sabes que arruinaras nuestras vidas si no volvieras. Despus de un rato de platicar le pregunto directamente si tiene un romance con otra persona ella se voltea y grita que no, y siento que me abofetea con esta frase, si crees que dejara a mis hijos slo para tener una aventura con algn extrao, entonces no sabes quien soy yo. Sin pensarlo llegamos al final de nuestra caminata, estamos otra vez parados frente a su casa, le planteo 2 opciones o te quedas lejos y nos divorciamos o volvemos juntos y luchamos por hacer que funcione el matrimonio; ella me dice Al no es el momento para darte una respuesta al final lo nico que le digo es que la amo, ella

20 se acerca y me besa, y despus de esto veo como entra a su casa y yo arranco mi auto y me alejo.

Captulo 21
Llego a la casa a las 10 de la noche. Deprimido ceno comida fra, me pongo a pensar que pasara si Julie y yo nos divorciamos; tendra que salir con otras mujeres, empiezo a ver mi lista disponible y al final termino por elegir a una, hablo a su casa y me contesta su padre, digo: disculpe se encuentra Julie, se queda callado unos minutos, despus ella contesta y dice: Al si me hablas para platicar de lo mismo olvdalo, yo le digo no nada de eso, te hablo para preguntarte que es lo que vas a hacer el sbado, dice ella: me ests invitando a salir? As es lo confirmo paso por ti a las 7:30 aceptas?, Julie con una sonrisa que se le sale por telfono me contesta que estar lista. A la maana siguiente estamos en una reunin con los dos supervisores de los cuellos de botella y el supervisor responsable de los hornos de tratamiento trmico, Ted Spencer, y Mario Demonte supervisor del centro de mecanizado con la NCX_10, Stacey y Ralph se quejan por que se pasaron casi toda la noche ordenando las listas de pedidos retrasados, bueno eso fue la parte fcil del trabajo, despus de esto empezaron realmente con lo difcil el revisar las listas de materiales para cada uno de los pedidos y descubrir que partes se hacen en los cuellos de botella y tambin checar si contamos con el inventario necesario. Ralph tiene preparada una copia de los pedidos retrasados, nos la da y descubrimos que tenemos 67 pedidos por surtir, ordenamos desde el que tiene 58 das hasta los que tienen un da de retraso; Ralph nos confirma que l y Stacey hicieron una lista de las piezas que tiene que procesar el tratamiento trmico y la NCX-10, una vez ms los felicito por el trabajo que realizaron. Digo pues manos a la obra, cada quin se cerciora de las responsabilidades que nos tocan, y nos comprometemos a hacer nuestro mejor esfuerzo. Despus de esa junta camino por el pasillo para entrar a la oficina de Mike O Donnell presidente del sindicato local, l me reclama sobre los cambios del horario de comida de los trabajadores que laboran en el tratamiento trmico y maquinado de control numrico, le digo clmate y durante toda la maana le empiezo a explicar la situacin de la fbrica y del por que los cambios. Despus de una larga espera en escucharlo el me dice que lo va a analizar los cambios y que despus hablar conmigo. Salgo de hay y estoy impaciente de saber si va funcionado el nuevo sistema, as que me dirijo hacia donde est la NCX-10 pero veo que no est funcionando, me enojo y empiezo a buscar a Mario, viene a mi encuentro y le pregunto que era lo que pasaba, el me dice: lo que pasa es que no tenemos los materiales necesarios para sacar los pedidos urgentes, pero me asegura que Bob los est buscando ya. Despus de un coraje regreso a la oficina, en el trayecto me encuentro a Donovan hablando con Otto el supervisor, le pregunto que si estaba enterado del problema que se est presentando, el me dice que s. Luego nos vamos a mi oficina y lo veo desesperado, lo clamo y le pregunto que cual era el problema, el me explica que

21 las piezas pasaron por una mquina que no era cuello de botella y eso hizo que se demoraran, adems la persona encargada de clasificar las piezas no saba que eran importantes. Fue ah donde encontramos otro problema y decidimos implementar un nuevo sistema. El viernes por la maana Bob Donovan y yo empezamos a realizar juntas de 15 minutos, en los tres turnos; les damos informacin tanto a los superiores como a los obreros sobre las funciones que realiza la NCX-10 y de la mejora que queremos implementa, el nuevo sistema ser etiquetar por colores a los materiales que pasan por NCX-10 dependiendo de su prioridad. Se han seleccionado 2 colores verde y rojo, todo esto se le ha hecho de su conocimientos. Terminamos la semana con buenos resultados, el sbado por la noche arreglado y con un ramo de flores paso por Julie.

Captulo 22
Parece que la forma de actuar de Jonah est dando buenos resultados, los pedidos atrasados se van reduciendo considerablemente. En la tarde me reno con Eloy y Brbara (encargados de las comunicaciones a los empleados), los cuales le comunican que para que el empleado distinga que piezas son sumamente importantes despus de pasar el cuello de botella podran sealarlas con una cinta dorada. Y acuerdan esto. Bob Donovan me llama y me muestra una mquina antigua (la Zmemga) que le ha dejado un amigo de otra fbrica, solamente pagando el transporte, y que junto a las que tenemos nosotros, sera un gran soporte para la NCX-10, pese que no es del todo automtica.

Captulo 23
Los ltimos das con mi esposa, han sido muy buenos, parece que vuelven a conectar. Hablo con Ralph acerca del tratamiento trmico, y me comenta que necesita tomar algunos datos para poder saber cual es el tiempo exacto de cada hornada, y que los operarios no se queden de brazos cruzados o dejen las piezas demasiado tiempo cocindose. De igual modo se le ocurre a Ralph, que podra estudiar los cuellos de botella para calcular por adelantado la fecha de entrega de un pedido. Tambin hablo con Bob para que controle tambin a la gente de la NCX-10, y que no excedan del tiempo exacto para cada pieza. Durante el tercer turno, me doy cuenta de que este, es mucho ms productivo que los otros dos, hablo con Mike Haley y me comenta los trucos que utilizan sus hombres, y las ideas que se le

22 han ocurrido para que an sea ms rpido el proceso. Despus de esto que me ha dicho, me quedo sumamente impresionado y le cambia de turno para que dirija los del da, y que los ingenieros le ayuden a plasmar sus ideas. De igual modo Bob me dice que hay una serie de piezas que no hara falta pasar por el tratamiento trmico con lo que aumentara el rendimiento del proceso.

Captulo 24
El viernes es un gran da para la central, todo parece marchar sobre ruedas ya que han subido muchas de nuestras ventas y los beneficios, toda la directiva y los empleados ms afines lo celebran. La fiesta se alarga y Stacey me acompaa a casa, ya que iba demasiado borracho y no poda siquiera conducir. Julie nos ve, cuando ella me lleva a casa y piensa lo peor de mi y bueno de ella tambin, piensa que es mi amante, al ver esto Julie sale inmediatamente de la casa Llega el lunes hay malas noticias, al parecer los cuellos de botella parecen haberse extendido por toda la fbrica y haber colapsado otras mquinas. Toda la empresa es un caos. En lo que respeta a Julie, Stacey habl con ella, fue un poco difcil pero despus de un rato la situacin se volvi a normalizar, y fuimos la misma pareja de siempre.

Captulo 25
Jonah vuelve a la fbrica para ver que es lo que ha podido suceder, y mientras le explico todas las acciones emprendidas anteriormente, Jonah comprendi lo sucedido. Con el afn por no tener a ningn trabajador parado, se mando a los trabajadores a realizar una produccin o mas bien una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso haba creado montaas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones bsicas entre las mquinas con cuellos de botella y las que no: 1. Y ! X 3) Y! M 4) Y! PRODUCTO A 1. X! Y X! O X! PRODUCTO B Donde x = mquina con cuello de botella. Donde Y = mquina sin cuello de botella.

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Captulo 26
Durante la noche, me encuentro en casa e intento hallar el sistema correcto, mientras pienso sobre como hacer lo del sistema, mis hijos me venden algunas de sus ideas a cambio de ir al cine. Cuando los nios se acuestan, recuerdo las ideas que surgieron en la reunin, como la de Stacey de retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo verdes. Pero quien se llev el premio fue Ralph, se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuando Stacey deber comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las verdes. Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto cueste algo ms. Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de rendimientos decidimos poner manos a la obra.

Captulo 27
Yo acudo a una reunin con los gerentes de cada fbrica convocada por Bill Peach y sus superiores, donde en lo que a mi respecta, dejan por las nubes su fbrica y los rendimientos obtenidos, pese esto para que no la cierren, me piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%. Al salir de ese lugar paso por casa de Ada, y esta con sus hijos y su mujer. Mientras yo y Julie hablamos tendidamente de su situacin y quedan para el sbado siguiente.

Captulo 28
Jonah me llama al anochecer, al da siguiente me dirijo a Stacy para explicarlo lo que Jonah me haba comentado, le habl de el siguiente paso lgico. ste consiste en dividir por la mitad el tamao de los lotes en los no cuellos de botella. Con lo que aumentara su cash flow. Despus se rene a todo el equipo, y le explica los cuatro tipos de tiempo que existen: tiempo de preparacin, tiempo de proceso, tiempo en cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte del tiempo que el material pasa dentro de la factora. En ambos casos los cuellos de botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino tambin el inventario. Con esto se reducira los ciclos de fabricacin y la velocidad del flujo de materiales aumentara. Y se podran ofrecer mejores plazos de entrega, y tendran ventajas

24 sobre la competencia, aumentaran las ganancias. Por lo tanto los plazos de entrega seran ahora de 4, o tres semanas. El viernes por la maana, me entrevisto con Johnny Jons, para poderlo convencer para que me pase algunos pedidos y as poderle demostrar sus nuevos plazos.

Captulo 29
Llega la noche y me encuentro con Julie, por fin dormimos juntos en nuestra verdadera casa, pero doy muchas vueltas, no puedo dormir y recuerdo la reunin de equipo que tuve el da anterior, en la que hubo cosas malas y buenas. Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados, y el personal ms ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos tiempo, se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo mnimos. Julie se despert, y comenzamos a hablar de la situacin de la fbrica hasta el amanecer. A la maana siguiente Lou me dice que l me podra ayudar con los costos, actualizando los resultados a la media de solo los dos anteriores meses. Despus recibo una llamada de Johnny Jons, y me dice que podramos ganar un milln de dlares si conseguimos sacar un pedido de 1000 piezas del modelo 12, a un cliente que anteriormente nos haba dejado, y basndose en su nueva situacin, nos lo pide pero con un plazo de 2 semanas. Despus de estudiarlo a fondo con nuestro equipo, lo aceptamos acordando una entrega a plazos.

Captulo 30
Hoy tengo una reunin, ya estaba programada con nuestro equipo, empiezo preguntando que tal se est sirviendo el pedido de Burnside, y est resultando un xito. Lou me explica que han llegado a un 17%, y en parte gracias a Burnside. Al da siguiente recibo dos cartas de Bill Peach, en una le felicita por el xito de Burnside, y en la segunda le pide un informe detallado sobre la fbrica. EN UN PRINCIPIO ESTN LLEGANDO A SU META = GANAR DINERO. La siguiente semana acudo a una reunin, juntamente con el director de personal, en San Luis que rene a los jefes de relaciones laborales y a los directores de las otras fbricas de la divisin. Dicho encuentro termina sin ninguna decisin seria. Cuando regreso a la fbrica se encuentra que el vdeo sobre robots que haba sido aplazado lo est protagonizando en estos momentos Hilton Smith. Mientras preparaban los robots Hilton quiso saber que suceda con el tamao de los lotes.

25 Posteriormente llama Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega ala fbrica un equipo de auditores encabezado por Neil Cravitz. Pero despus lo nico que sucedi es que Lou recibiera una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso. En un principio no recibimos ningn aviso de Peach, y sorprendentemente se presentan en la fbrica Johnny Jons y Bucky Burnside, felicitndonos afanosamente por su gran trabajo. Jons me comunica que la prxima semana firmaremos un contrato con Burnside a largo plazo por 10000 unidades al ao del modelo 12. Al siguiente da, yo necesito estar en las oficinas centrales para presentar el informe, pero antes de todo esto, esa misma noche pasa por casa de los padres de Julie, en donde Julie y yo despus de una larga y tendida charla acerca de nuestros sentimientos y errores firmamos definitivamente la paz.

Captulo 31
Llego por la maana a la reunin en la sede central de la divisin. Al llegar a la sala me encuentro con que Bill Peach no est presente. Smith y Cravitz se niegan a prestar atencin, a la exposicin y las razones que da en el informe para haber hecho los cambios en el sistema de la fbrica. Al salir de la reunin hablo con Bill, el cual me comunica que en un corto plazo de tiempo ser ascendido a Director de Divisin. Estoy tan sorprendido, de todo lo que me dijo Peach, que de inmediato le hablo a Jonah y le explico lo sucedido, de igual modo le pido ayuda futura, para poder afrontar el nuevo cargo. Me dice que si me ayudar, pero me puso condiciones.

Captulo 32
Julie y yo, vamos a cenar a un restaurante, le comento como Jonah ha influido en nuestra planta, y no solo conmigo, sino con todo el equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudimos salir de la grave crisis en la fbrica. Julie tambin opina que es un gran mtodo y que se asimila al que hemos utilizado nosotros para solucionar al bache en el que haba entrado nuestro matrimonio.

Captulo 33
Lou, habla conmigo para decirme que en los libros contables encontr una mala interpretacin en la informacin. Primero que nada Lou y yo, estamos de acuerdo con que el inventario forma parte del pasivo y de ah empiezan los problemas ya que en los libros se estaba tomando al inventario como parte del activo, esto ocasiona que en los libros aparezca como una perdida neta, cuando en realidad

26 haban tenido una utilidad neta. Lou me dice que Peach llam a Nathan para que se vaya con l, as que esta planta se quedara sin un contralor divisional. Yo quera que Lou formara parte del equipo de trabajo, pero tema que diera una respuesta negativa ya que Lou estaba prximo a jubilarse, pero cuando le empiezo a tocar el tema, Lou dice que se ha dado cuenta de que todo lo que ha hecho en el trabajo es recopilar nmero y a compilar informe, que se ha seguido todo ciegamente y ha seguido procedimientos errneos, posteriormente me dice que le gustara seguir formando parte de la empresa y que no se quiere jubilar porque piensa que necesitan a alguien quien disee sistemas de indicadores o parmetros financieros para saber si se estn logrando las metas y para tener una buena organizacin, y eso es lo que quiere hacer l. Yo me estoy de acuerdo con la decisin. Al hablar con Bob, acepta seguir en el equipo de trabajo pero quiere seguir en el puesto que se encuentra, dice que despus de lo que paso con los meses anteriores aprendi que lo que se debera hacer es cotizar el tiempo, para que todo lo puedan entregar sin alguna tardanza y que de acuerdo con la carga que tengan los cuellos de botella consideraran si se puede entregar la mercanca en una sola parte o se repartira en 2. Bob, dice que quiere quedarse en el lugar en el que se encontraba, pero que en un futuro aceptara el puesto de produccin de toda la divisin. Solo faltaba hablar con Stacy, cuando hablo con ella, me dice que dentro de la planta existen otros recursos que les llamara Recursos con Capacidad Restringida, son de mucha importancia aunque no sean cuellos de botella, y que anteriormente, no se les haba tomado en cuenta; dice que eso es lo que le interesa en ese momento y que quiere seguir estudiando esta parte. Hablo con Ralph, l me dice que tambin aprendi mucho en este tiempo, y que se dio cuenta que los datos que l tenia, no eran suficientes para resolver los problemas dentro de la planta, que no era una buena informacin, ya que no tenia conocimiento suficiente de los otros departamentos. Quera desarrollar programas que en realidad, le fueran de gran utilidad para Bob y Stacy en su labor.

Captulo 34
En la noche, platico con Julie sobre todo lo que ocurri en la planta. Le digo que todos tienen una sueo y bueno, yo tambin tengo uno pero es muy difcil, quiero aprender a administrar pero no se donde encontrar las tcnicas necesarias. Al da siguiente convoco a una junta, me gustara saber que hacer como gerente de divisin, es decir por donde empezar, todos coinciden que debo hablar con el staff, para saber como esta la situacin de forma general. Todos sabemos que necesitamos mucha informacin, de cual?, creo que eso no esta muy claro, o mas bien creo que tendra que ser sobre toda la empresa, pero

27 con toda esa informacin que obtendramos, tendramos que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada, porque debemos tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de nosotros da sus ideas, pero no llegamos a una conclusin, despus de esto, acordamos tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa.

Captulo 35
Estamos en nuestro segundo da de la junta, el equipo completo, al preguntarles que fue lo que pudieron haber pensado, Ralph empieza a hablar o mas bien, a narrarnos la historia de la tabla de los elementos, cuando termino toda esa historia nos dijo que la clasificacin que utilizo el cientfico fue ordenarlos de manera intrnseca, y no solo un orden arbitrario, ya que cualquier clasificacin que solo trata de sper imponer un orden, el orden que sea, sobre los hechos dados ser til solo para la preparacin de grandes volmenes de informes que no sirven para nada. En cambio si se sigue un orden intrnseco es decir un orden que ya existe, de acuerdo a los datos va a ser muy til la informacin. Nos dice que Mendeliev (quien clasifico los elementos), los clasifico intrnsecamente y esa es la actual tabla de los elementos qumicos. Todos quedamos convencidos de los que dijo Ralph, pero todava no sabemos como se revela el orden intrnseco. Como ya nos encontrbamos algo exhaustos de todas las ideas que estuvimos aportando, optamos por concluir la junta del da, pero seguiramos despus (al siguiente da), para as darle respuestas a todas nuestras preguntas.

Captulo 36
Hoy comenzamos nuestra junta un poco tarde, Stacey y Bob tuvieron que atender unos pedidos algo problemticos. Al estar hablando, nos damos cuenta de que todo lo que hacemos se dirige hacia un lugar en especfico, el cual es la META. Recordamos lo que anteriormente nos haba dicho Stacey sobre la mejora continua, considero que es algo que deberamos tomar muy en cuenta. Y al hacer recuento de todo lo que paso semanas atrs, recordamos los 3 puntos importantes, que debamos tomar siempre en cuenta: Troughput Inventario Gastos de Operacin

28 Seguimos hablando al respecto, y en ese momento logramos recopilar unas de nuestras ideas, unirlas y dar nuestros puntos de vista al respecto, para ver si se podan implantar a nuestro proceso de mejoramiento: 1. Identificar los cuellos de botella del sistema (identificaron el horno y la NCX-10 como los cuellos de botella en la planta). 2. Decidir cmo explotar los cuellos de botella (Se dieron cuenta de que en esas mquinas no deba haber descansos). 3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior (Asegurarse de que todo marcha conforme al son que tocan las restricciones como la implantacin de las etiquetas rojas y verdes). 4. Elevar los cuellos de botella del sistema (Traer de regreso la mquina Zmegma, regresar a ruteos viejos menos efectivos). 1. Si en uno de los posos anterior se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo. Despus de un rato, parece que todo esta tomando el rumbo que queremos, damos por concluida nuestra cesin diaria.

Captulo 37
Todos nos hemos puesto cmodos para seguir hablando, consideramos que es hora de hacer el paso No. 3 (subordinar todo lo dems a la decisin anterior), pensamos en si debemos subordinar. Al estar todos nosotros hablando; tiempo atrs Ralph y Stacy haban hecho una restriccin del trabajo, hicimos una lista y cada uno de los trabajadores tenan que seguir todas las restricciones. Tambin recordamos cuando colocamos las etiquetas rojas, el objetivo de esto, era establecer prioridades (para que los trabajadores se dieran cuenta de lo importante que son), y cuando restringimos los pedidos nuevos, al colocar las etiquetas verdes (todos los pedidos primordiales salan), mientras que las etiquetas rojas, hacan que las colas se hicieran mas largas y tenamos una carga de trabajo, considerando que debemos quitar las etiquetas e ir sacando el trabajo como van llegando los pedidos. Al seguir hablando sobre los problemas, consideramos necesario cambiar nuestros puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma: 1. Identificar las restricciones de sistema 2. Explotar las restricciones de sistema (Cmo?) 3. Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior 4. Elevar las restricciones del sistema

29 Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar. En ese momento Lou dice que todos nos estamos hiendo hacia los cuellos de botella, pero debemos tomar en cuenta la contabilidad de costos, vemos que tenemos la capacidad suficiente para salir del hoyo en el que nos encontramos, ahora solo esperamos que llegue el da de maana para hablar con Johnny Jons y nos encontramos mas tranquilos.

Captulo 38
El da de hoy es la junta con Johnny Jons, acuerdo con Ralph y Lou, pasarlos a buscar para llegar juntos. Al llegar nos encontramos con Jons y nos presenta a Dick Pashky, porque quiere que se una con nosotros, al equipo de trabajo, me parece interesante ya que puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que nuestra relacin (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como l se ha dado cuenta de que mi planta ha mejorado. Le digo que la fabrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20% en ventas, el se sorprende y mas aun cuando le digo que lo aceptaremos con un 10% por debajo del costo, le parece un a tontera; Dick escucha y dice que no es una idea tan descabellada, ya que se podra tomar como un descuento. Se hacen las ofertas a distintos clientes, ellos ofrecen $701 por un producto de $334.07 as que aceptamos obtendremos una utilidad de $366.93 por cada unidad, considerando ya el flete. Discutimos mucho Jons y yo sobre este pedido, pero bueno lo importante es que lo tenemos, despus de lo ocurrido sigo buscando mis tcnicas de administrar y al recordar que Jonah es cientfico, veo que lo que necesito es un mtodo cientfico, para poder realizar mis tcnicas de administracin. Ya me encuentro exhausto as que me voy con Julie a tomar un caf, charlamos un buen rato, me platica sobre la filosofa que ha estado leyendo, empiezo a conectar en mi mente esto, con la planta y recuerdo lo que he hablado con Jonah, sobre las tcnicas de administrar (para saber las tcnicas de administrar, necesito determinar que es lo que quiero), al darle muchas vueltas al asunto, aprendo que sta, solo la aprender trabajando, esto depende de las necesidades que tenga.

Captulo 39
Estando en la planta, pregunto a Fran si hay algo para m, ella dice que haba hablado Peach y al instante me comunico con l; Peach me felicita, ya le han llegado las cifras del ltimo mes, y se encuentra contento por los resultados, al

30 hablar con l le pregunto sobre las cifras que ha aportado Hilton Smith, dice que la verdad no le esta yendo nada bien, creo que se encuentra muy preocupado por eso, as que quedamos de vernos para poder hablar sobre este asunto. Localizo a mi equipo para platicarles lo acontecido, no encuentro a ninguno, as que le digo a Fran que me ayude a localizarlos pero, al parecer hay un problema, hay una situacin fuera de control me dice Stacey, ayer no se haba embarcado un pedido, esto nos traer como consecuencia, no solo quedarle mal a este cliente, sino a varios de estos; al decirme esto me preocupo mucho, ya habamos acostumbrado a nuestros clientes a entregarles todo a tiempo, les pregunto la forma en que haba comenzado el problema y al parecer nadie sabe nada, ya se haba revisado la informacin y no haban encontrado nada, tendramos que unir nuestras cabezas para as hallar el problema, y por supuesto la solucin. Esta noche todos nos quedaremos a trabajar horas extras, para que el problema no se haga mas grande de lo que es, pero bueno, mejor hablamos todas lo que sucede antes de que con nuestras supuestas soluciones, empeoremos el problema. Discutimos un buen tiempo la situacin, cada uno de nosotros expone sus diferentes puntos de vista, cada uno le encuentra alguna falla al de los dems y despus de hablar y hablar, durante un largo tiempo, al parecer, el flujo partes hacia el cuello de botella se interrumpe, pero el cuello de botella, utiliza las existencias acumuladas frente a l y sigue trabajando as. Todo parece indicar que los nuevos pedidos han cambiado el balance, tomamos muchos pedidos los cuales no intervinieron en los cuellos de botella, pero as se redujo la cantidad de capacidad adicional que tenan los no cuellos de botella y no lo compensamos incrementado el inventario frente al cuello de botella; avisamos al departamento de ventas que no prometan entregas en un periodo de 4 semanas seguidas del pedido, nuestro inventario ha bajado por las ventas que hemos tenido, pero todo se ha detenido en los cuellos de botella que se encuentras trabajando, y los gastos de operacin han aumentado, y el incremento en los amortiguadores significar que los inventarios habrn subido tambin. Seguimos sin estar muy seguros de donde se encuentra el error, estamos reaccionando en lugar de planear. Subo a mi automvil y conduzco durante un largo tiempo.

Captulo 40
Conduzco de regreso al corporativo, estos ltimos das no han sido nada buenos, todos los reportes que habamos tenido, estaban hechos y nos deca que nuestra situacin estaba bien, pero al parecer no estaba tan bien como se vea, hoy encontramos que ni siquiera exista un informe sobre las cuentas por cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto nos podra ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos 4 das, as mejorara un poco mas nuestra situacin, discutimos una y otra vez la situacin. Buscamos en cada parte (departamento) de la planta el problema, siguiendo cada uno de los pasos que habamos mencionado los das pasados, esto ha sido tan difcil de resolver, todo es como una cadena, mientras mas interdependencia exista entre los diversos eslabones, menor ser el

31 nmero de cadenas que este compuesta. Todo parece indicarnos que esta bien, pero ...., no tan bien como debera, porque sino, no tuviramos que haber tardado en la entrega de un producto. Parece ser que esta vez no contamos con Jonah, para que nos ayude a solucionar los problemas, la ltima vez que hablamos con l, nos dijo que todava nos falta aprender esos procesos de pensamiento, para poder ser nosotros mismos nuestros propios consejeros. Porque seguimos sin encontrar el punto exacto, y eso solo lo aprenderamos trabajando, aunque todo parece indicar que hemos perdido habilidades, al no responder una preguntas tan sencillas como: Qu cambiar?, A que cambiar? Y Cmo causar el cambio?. En esta ocasin, nosotros debemos ser nuestros propios consejeros, debemos ser nuestros propios Jonahs, debemos trabajar juntos, para as sentirnos orgullosos de nosotros mismos, de nuestros logros.

Conclusiones
En el trabajo que anteriormente presentamos, observamos que la principal meta de una empresa, es obtener una UTILIDAD. Pero para tener una utilidad, debemos tener una empresa que sea competitiva en el mercado y para que alguna empresa tenga competencia debe mantenerse en un proceso de mejora continua, es decir mantenerse actualizados en cualquier de los departamentos de una empresa.

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Porque al estar mal alguno de sus departamentos, una empresa no puede ser exitosa ya que todos y cada uno de los departamentos se encuentran relacionados y son de suma importancia.

Bibliografa
1. Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox La Meta Segunda Edicin 2002 Editorial Castillo