Axe financier 

:
Dans ce cas, les indicateurs non financiers vont appuyer ceux financiers pour assurer le
rendement des investissements à long terme. Les indicateurs financiers classiques ont été
repris et rattachés au processus clients et au processus de création des biens et services.
L’intérêt est d’essayer de voir si les intentions et la mise en œuvre de cette stratégie
contribuent à l’amélioration du résultat financier.

Les indicateurs du tableau de bord doivent permettre de piloter, mesurer et agir de

façon appropriée.

Il existe généralement deux types d’indicateurs de performance : les indicateurs de processus

pour mesurer le lien avec les objectifs de suivi de productivité et les indicateurs de résultats
pour l’évaluation de la performance en termes d’efficacité et d’efficience.

Pour cela, il doit prendre en considération les rapports antérieurs, les éléments externes
(par rapport aux concurrents ou l’environnement externe), les valeurs cibles. Son élaboration
doit être en adéquation avec « le délai de réactivité » du processus. Ainsi, pour finaliser la
construction du tableau de bord prospectif, il est important de mettre en place des indices qui
permettent de déclencher des analyses.

Les indicateurs du tableau de bord doivent permettre de piloter, mesurer et agir de

façon appropriée.

- Le libellé ;
- Le relevé des sources d’informations : références précises des sources à exploiter
pour trouver le temps d’assemblage ;
- La nature des informations : le suivi en temps réel depuis le début ;
- La périodicité : le calcul sur une période de base et le cumul sur l’année ;
- Le responsable : Qui le calcule ? Qui le contrôle ? A qui est-il fourni ?
- La référence et l’objectif : quel est le « bon » niveau de l’indicateur ?

L’outil doit :
- Être fiable, compréhensible : les mesures de la performance doivent être précises,
objectives, vérifiables et reliées aux résultats ;
- Assurer le renforcement des modèles de comportements et de valeurs ;
- Assurer le partage des connaissances à travers une participation inclusive ;
 - Proposer une architecture complète.

Pour Banker et al. (2004), le tableau de bord prospectif exige une compréhension
claire des liens entre les mesures non financières et les résultats financiers.

Les données du tableau de bord prospectif sont de natures diverses autres que les
données comptables et financières.

Les indicateurs figurants dans le tableau de bord sont de deux natures : ceux relatifs
aux résultats et ceux relatifs à l’évolution. Ainsi, nous pouvons analyser les résultats en
déterminant les résultats mensuels, étudier leurs évolutions et les comparer aux données
prévisionnelles pour obtenir plus de précision sur les informations comptables.

la définition de la mission et des objectifs de l’entreprise ensuite la définition des

objectifs dont leurs attentes dépendent de l’identification et de la maîtrise des variables
d’action puis le choix des indicateurs correspondants et enfin l’établissement pour chacun
de ces indicateurs une base de référence.

- L’axe financier : Pour cet axe deux types de stratégies sont utilisées par les
entreprises. Certaines entreprises optent pour la stratégie de croissance qui
nécessite un peu plus de temps pour l’acquisition de nouveaux marchés, produits
ou de clients. D’autres utilisent la stratégie de productivité qui demande une baisse
des coûts directs et indirects ou même du capital pour une meilleure utilisation des
actifs, parfois même les deux1 stratégies.
- L’axe client : Norton et Kaplan (2001), identifient trois sortes de stratégies :
 La supériorité du produit ;
 L’intimité client ;
 L’excellence opérationnelle.

Selon eux, les entreprises qui réussissent dans une des trois sont excellentes et ont
un niveau standard s’il s’agit des deux. L’axe client est relié à sa partie supérieure par
l’axe financier et sa partie inférieure par l’axe processus interne. Dans ce cas,
l’entreprise doit cibler les clients avec qui elle va développer ses services et accroître
sa productivité.
- L’axe processus interne : placé à la partie inférieure de l’axe client, il décrit
l’ensemble des activités de l’entreprise. Le service après-vente est très convoité par
les clients. Ce qui favorise une création de valeur.

1
R. S. Kaplan et D. P. Norton : « Comment utiliser le tableau de bord prospectif », « les résultats de la stratégie
de productivité sont généralement des plus rapides que ceux de la stratégie de croissance. Le tableau de bord
prospectif met en relief des possibilités d’amélioration de la performance financière grâce à la croissance du
chiffre d’affaires. Les indicateurs financiers comme les coûts de processus et les ratios de productivité offrent les
conditions pour une bonne stratégie de productivité ».
 - L’axe apprentissage organisationnel : situé en bas de la classification, il
conditionne les trois autres axes.

Cette stratégie adoptée par l’entreprise déterminera la sélection de certains types

d’indicateurs qui sont en corrélation avec les objectifs. Cette corrélation des objectifs avec la
stratégie pour une appréciation plus large de la performance permet de surveiller les
dimensions non stratégiques.

Il autorise une bonne communication de la stratégie aux équipes et aux salariés, la

traduction des objectifs stratégiques en objectifs de mesures pour les équipes et les
salariés et la création d’un lien entre performance et rémunération.

Dès lors, un certain nombre de questions mérite d’être posé :

- Qui l’utilisera et comment ?
- Possède-t-elle déjà un système ?
- Quels résultats avons-nous atteints ?
- Quelle est la fréquence d’utilisation des résultats ?
Sur quoi se base-t-il pour prendre des décisions ?

Bourguignon (2000), quant à lui, définit la performance comme « la réalisation des
objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette
réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action)… ».

La performance est un processus d’accompagnement de la stratégie en définissant

des plans d’action à partir d’une analyse des activités et de leurs enjeux (Lorino, 1991) pour
communiquer les résultats attendus.

Ils ne favorisent pas, dès lors, la réactivité, car des problèmes sont repérés plus tard.
Ils donnent une vision très agrégée de la performance qui ne facilite pas l’analyse nécessaire
au pilotage. Cette méthode de mesure de la performance montre que ces indicateurs ne
dévoilaient pas sur quel levier appuyer pour la création de la valeur de l’entreprise. Ainsi, le
décalage entre les décisions managériales et leur traduction en indicateurs peut s’expliquer
par des décisions lointaines (décisions de formations engagées dans le passé). Ce qui
constitue également un handicap. Les décisions ne devraient pas avoir une réaction tardive
au contraire elles doivent orienter la vision des managers pour raccourcir leur délai
d’exécution.
Or il est nécessaire de diagnostiquer l’origine des problèmes, établir le lien entre les
causes de ces problèmes et les résultats obtenus et identifier les décisions qui ont permis ces
résultats, car c’est à partir de là que l’on pourra apporter les corrections nécessaires. Les
indicateurs financiers ne peuvent en rien apporter des clarifications sur les raisons d’un tel
résultat.

Les limites des indicateurs comptables et financiers :

  Ils sont trop historiques et induisent une gestion rétroviseur ;
 Ils ne permettent pas d’appréhender correctement la performance future ;
 Ils ne fournissent pas des informations sur les causes des phénomènes ;
 Ils ne permettent pas de valoriser l’immatériel.

La pression concurrentielle :

L’accroissement incertain perçu de l’environnement et la concurrence accrue

obligent les entreprises à adopter de nouvelles modes d’organisation et de gestion pour
répondre aux besoins des clients dans les meilleures conditions. Ces phénomènes entrainent
la nécessité de revoir la mesure de la performance.

Le développement de systèmes concurrents

Contrairement aux indicateurs financiers, les indicateurs non financiers sont

considérés comme des indicateurs d’avancements. Ces derniers permettent de témoigner de
l’état d’avancement d’une action.

Des exemples d’indicateurs de performance selon les quatre axes du tableau de bord
prospectif sont représentés dans le tableau 01ci-dessous.

Tableau 01 : Exemples d’indicateurs de performance selon les quatre axes du TBP :
Axes Indicateurs financiers et non financiers
Pourcentage du bénéfice net
Résultat par action
Résultats
Rendement sur capital investi
financiers
Taux de croissance du chiffre d’affaires par segment
Ratios du fonds de roulement
Taux de réduction des coûts
Taux d’utilisation de l’actif
Part de marché par segment
Nombres de nouveaux clients
Taux de fidélité des clients
Clients
Rentabilité par segment
Degré de satisfaction des clients
Degré de satisfaction des clients
Taux de retour des produits
Retard dans les livraisons
Délai de livraison
Taux d’impayés
Nombre de nouveaux produits dans l’année
 Evolution des coûts d’approvisionnement
Processus Taux de disponibilité des produits
internes Qualité des produits
Taux de défaut des produits
Rendement et productivité
Investissements en formation
Temps de réponse aux appels de services
Degré d’avancement des projets par rapport à l’objectif
Service après-vente
Taux de satisfactions des employés
Taux de turn-over
Structure de la pyramide des âges
Apprentissage
organisationne Disponibilité de l’information
l Taux de couverture des postes stratégiques
Niveau de formation
Réorientation des compétences
Nombre de demandes de formations
Nombre d’entretiens de carrière effectués par la DRH
Argent investi en formation
Vitesse de diffusion de l’information stratégique

Ces indicateurs sont définis au niveau supérieur et déclinés au niveau inférieur en

reliant la stratégie de l’entreprise au pilotage au niveau opérationnel par un système
d’information approprié.

Sur cette même vision, Hergert et Thorris (1989), montrent l’inadaptabilité d’un bon
nombre de comptabilités de gestion aux besoins d’analyse d’une chaine de valeur. Les
découpages utilisés par les systèmes comptables ne sont adaptés aux systèmes stratégiques
en domaines d’activités stratégiques (DAS). La notion de produit en tant que valeur apportée
aux clients est différente de la notion de produit en tant qu’objet physique.

D’après Jack Gray et Yvon Presqueux, bien que le tableau de bord soit distinct du
reporting, les deux outils présentent les similitudes suivantes :
- Regroupant un ensemble d’indicateurs, ces deux outils mesurent les objectifs en
cherchant les causes et les tendances des faits ;
- Ils permettent de mesurer la performance ;
Le reporting comprend d’indicateurs de résultats destinés à la hiérarchie alors que le
tableau de bord fait état d’indicateurs multicritères pour tous responsables

Au Canada, les entreprises de moins de cent (100) employés, dans le secteur de la

production, sont considérées comme petites de même que les entreprises de moins de
cinquante (50) employés dans le secteur des services. Ce sont les entreprises qui présentent
quatre cent quatre-vingt-dix-neuf (499) employés qui sont considérées comme moyennes.
 Ces dernières sont aujourd’hui très utilisées par les entreprises pour définir et mettre
en œuvre les stratégies car le tableau de bord Il est donc venu compléter les systèmes de
contrôle de gestion et atténuer les soucis à travers ses multiples caractéristiques sur le
pilotage de la performance dans un environnement incertain où il est difficile de faire des
prévisions.

Lorsque cette participation résulte de la petite taille de l’entreprise, il est indéniable

de considérer cela au niveau des moyennes entreprises où la proximité et le contact direct
favorisent une meilleure intégration, une polyvalence des acteurs voire une valorisation
personnelle de l’employé.
Une absence de planification n’est pas synonyme de manque de stratégie mais une
confusion entre la stratégie, la politique générale et le management stratégique.

En fonction de la demande, les PME adoptent un rythme variable avec des moments
de ralentissement, de calme et dès fois des phases d’accélération et de dépassement du
nombre d’heures de travail.

Les systèmes décisionnels et d’aide au pilotage atteignent rapidement l’ensemble des

données et informations indispensables et qui trouvent leur place dans le tableau de bord.
Ce dernier offre également des perspectives de réactivité d’événements peu répétitifs. C’est
un outil de management stratégique et efficace dans le pilotage des activités de l’entreprise.

Ces exigences, définissant les finalités de l’entreprise, demeurent la première phase

pour la construction et la réussite d’un tableau de bord efficace. Ce dernier dispose alors des
fonctions pour assurer dans un premier temps l’aide à la décision. Cette aide est aussi
nécessaire, en milieu d’incertitude, pour le manager dans la maîtrise des risques mais
également dans la prise de décision.

Cette nouvelle perspective oriente la vision des dirigeants qui devient alors une
consolidation de ses perspectives.
Axe Apprentissage Organisationnel
Axe
Axe Financier
Processus Interne Axe Clients
Objectifs Indicateurs Indicateurs Objectifs Indicateurs Indicateurs
Objectifs Indicateurs Indicateurs rétrospectifs prospectifs
rétrospectifs prospectifs Objectifs Indicateurs Indicateurs
rétrospectifs prospectifs Adhésion
Rendement rétrospectifs prospectifs
Réduire les
Satisfaire Durée du du
du capital Nombre de Délai entre
coûts
les cycle de personnel
CAF
Taux de réclamations réception
Réduire les production aux % du CA en Turn-over
actionnaires Croissancedes Fidélité Fréquence d’une
délais rendement nouveaux Absentéism
, de du CA et
Durée des objectifs
des de
des commande
fabrication investissements temps l’entreprise produits e
Réduire les des résultats clients commandes et livraison
Qualité Productivité morts Surclasser Brevets Taux
risques Part de des clients Rapportà
totale Mesure de la déposés d’accès
marché qualité/Prix
la qualité technologie l’internet
des
concurrents
 Elle permet, à partir de la stratégie, de définir des objectifs stratégiques qui seront, à
leur tour, traduits en objectifs opérationnels et de sélectionner les indicateurs appropriés
afin de disposer d’un outil de pilotage capable de traduire la performance des activités.

Parallèlement, le contrôle de gestion n’a pas comme première fonction d’exercer une
surveillance sur les membres de l’entreprise mais de piloter l’atteinte des objectifs de
l’organisation. Cependant, l’atteinte des objectifs ne signifie pas contourner ou maîtriser les
risques. Il doit être associé à l’idée d’une performance c'est-à-dire obtenir des résultats
probants en dépit de l’influence défavorable d’événements extérieurs, à la maîtrise des
risques. De ce fait, il fait partie intégrante des composantes d’un ensemble de règles,
procédures et normes mises en place par la direction de l’organisation. Celle-ci doit s’assurer
que les activités se déroulent normalement en conformité avec le respect de l’impératif de
création continue (D. Van Caillie, 2001).

Toutefois, l’entreprise doit au préalable définir le type de performance souhaité. Une

fois que la nature de la performance est définie, il faudra fixer un niveau d’atteinte c'est-à-
dire un seuil auquel les résultats feront l’objet d’une appréciation.
La définition de la nature de la performance reste dominante dans la phase de la
planification. Ainsi, pour ne pas se tromper avec l’évolution de l’environnement, il est
important de surveiller l’état d’évolution des objectifs grâce à des indicateurs qui
permettront de baliser la route afin d’éviter qu’ils deviennent obsolètes.

Ce travail permet entre autres de suivre à la fois les plans d’exécution et les
performances économiques. Chaque niveau aura à définir ses moyens de pilotage en
s’appuyant sur des :
- Délégations budgétaires ;
- Indicateurs et tableau de bord comptables ;
- Indicateurs et tableau de bord physico-opérationnels ;
Contrats de gestion.

Ainsi, il est plus préférable de décomposer l’écart global en écarts élémentaires à

travers des indicateurs qui ont permis de traduire les objectifs opérationnels en plans
d’actions. Ces indicateurs vont constituer le modèle de recherches des causes réelles de ces
écarts. Celles-ci permettront, alors, de voir les éléments qui conduiraient à remettre en
question les hypothèses du modèle de performance choisi.

Pour Figge et al. (2002), la durabilité n’est assurée que si ces trois piliers sont pris en
considération et ensuite atteints simultanément. Seules les entreprises qui parviennent à les
assurer, obtiennent une bonne performance globale (ou durable). Donc au-delà des
problèmes et inégalités qui détériorent les conditions de vie et de travail des citoyens, une
nouvelle vision de l’économie qui prend en compte les impératifs environnementaux et
sociaux est née avec comme objectif le développement durable. Cet objectif vise à
encourager et pousser les entreprises à corroborer les intérêts de tous les acteurs pour une
croissance économique, un développement durable et la protection de l’environnement.
 Par ailleurs, cette mesure de la performance est intimement liée au pilotage
stratégique qui est assuré par des indicateurs financiers et non financiers, quantitatifs et
qualitatifs à court et long terme pour permettre aux dirigeants de prendre les bonnes
décisions.

La mesure de la performance est une tâche très complexe qui constitue un vrai défi
(Roover, 1991).