Concepto Estres

ESTRS Condicion dinamica en la que un idividuo se enfrenta a una oportunidad, restriccion o demanda relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante, es decir, es el exceso que ocasiona la tension nerviosa. Conocido como el procedimiento de muerte silenciosa ocasionado por el exceso de tension. ESTRS LABORAL El estrs laboral se conceptualiza como el conjunto de fenmenos que se suceden en el organismo del trabajador con la participacin de los agentes estresantes lesivos derivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden afectar la salud del trabajador. CONCEPTO DE STRESS El concepto de Estrs se remonta a la dcada de 1930, cuando un joven austriaco de 20 aos de edad, estudiante de segundo ao de la carrera de medicina en la Universidad de Praga, Hans Selye, hijo del cirujano austriaco Hugo Selye, observ que todos los enfermos a quienes estudiaba, indistintamente de la enfermedad propia, presentaban sntomas comunes y generales: cansancio, perdida del apetito, baja de peso, astenia, etc. Esto llam mucho la atencin a Selye, quien le denomin el Sndrome de estar Enfermo. Hans Selye se gradu como mdico y posteriormente realiz un doctorado en qumica orgnica en su universidad, a travs de una beca de la Fundacin Rockefeller se traslado a la Universidad John Hopkins en Baltimore E.E.U.U. para realizar un posdoctorado cuya segunda mitad efectu en Montreal Canad en la Escuela de Medicina de la Universidad McGill, donde desarroll sus famosos experimentos del ejercicio fsico extenuante con ratas de laboratorio que comprobaron la elevacin de las hormonas suprarrenales (ACTH, adrenalina y noradrenalina), la atrofia del sistema linftico y la presencia de ulceras gstricas. Al conjunto de estas alteraciones orgnicas el doctor Selye denomin estrs biolgico. Selye consider entonces que varias enfermedades desconocidas como las cardiacas, la hipertensin arterial y los trastornos emocionales o mentales no eran sino la resultante de cambios fisiolgicos resultantes de un prolongado estrs en los rganos de choque mencionados y que estas alteraciones podran estar predeterminadas gentica o constitucionalmente. Sin embargo, al continuar con sus investigaciones, integr a sus ideas, que no solamente los agentes fsicos nocivos actuando directamente sobre el organismo animal son productores de estrs, sino que adems, en el caso del hombre, las demandas de carcter social y las amenazas del entorno del individuo que requieren de capacidad de adaptacin provocan el trastorno del estrs. A partir de ah, el estrs ha involucrado en su estudio la participacin de varias disciplinas mdicas, biolgicas y psicolgicas con la aplicacin de tecnologas diversas y avanzadas. Pero ahora bien de acuerdo a lo anterior el concepto de estrs proviene desde la dcada de los 30s y de

ah en adelante empezaron a surgir diversos tipos de estrs, tanto nuevas formas de tratamiento as como nuevas caractersticas. Es por ello que en esta investigacin que realizo tengo como fundamento describir los diferentes tipos de estrs que existen en la actualidad, sus caractersticas, conceptos, sus diversos tratamientos, as como varios puntos derivados de este mismo. ERIK MISAEL BAUTISTA GALICIA TEC TEPIC

Sintomas Estres
Sintomas del estrs El estrs no es una enfermedad, ni un sintoma, ni un sindrome, pero es algo de todo ello. Se utiliza la palabra para definir situaciones diferentes, que en un momento seran sintomas, o incluso causas, de una enfermedad y en otro seran la consecuencia de diferentes sintomas hasta tener el aspecto de enfermedad total. Puede darse, incluso, una aplicacion colectiva que entra en el terreno de lo psicologico y constituye una vision diferente, el estres del tratamiento en la gran ciudad. Se habla del estrscomo de algo que aparece en un momento dado y es consecuencia de una situacion anterior que ha originado un malestar fisico y psiquico. Algo que sin ser anormal, puesto que suele formar parte de lo cotidiano, por su intesidad, su forma parte de lo cotidiano, por su intensidad, su forma de producirse, el momento de su aparicion, etc. se transforma en una tension excesiva que rompe algo de nuestro interior y, como consecuencia, aparece el estrs.

Causas Estres
Cualquier suceso que genere una respuesta emocional, puede causar estrs. Esto incluye tanto situaciones positivas (el nacimiento de un hijo, matrimonio) como negativas (prdida del empleo, muerte de un familiar). El estrs tambin surge por irritaciones menores, como esperar demasiado en una cola o en trfico. Situaciones que provocan estrs en una persona pueden ser insignificantes para otra.]]+
>>>>> causas del estres laboral >>>>>>

CAUSAS DEL ESTRS LABORAL

Da a da nos encontramos con personas que dedican la mayora parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfeccin en el rea laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrs laboral. Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia en que se someta a un individuo a una carga a la que no puede acomodarse rpidamente, con la que no se sienta competente o por el contrario con la que se responsabilice demasiado. El estrs laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o por problemas de ndole organizacional, el trabajador comienza a experimentar vivencias negativas asociadas al contexto laboral. (Doval, Moleiro y Rodrguez 2004, El Estrs Laboral,1). Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el origen del estrs laboral segn Melgosa (1999), puede considerarse como de naturaleza externa o interna, por lo que se puede decir que cuando los agentes externos o ambientales son excesivamente fuertes hasta los individuos mejor capacitados pueden sufrir estrs laboral y cuando un trabajador es muy frgil psicolgicamente aun los agentes estresantes suaves le ocasionaran trastornos moderados. Gonzlez Cabanach (1998 citado en Doval et. al, 2004) distingue que algunas de los factores estresantes en el contexto laboral son: Factores intrnsecos al propio trabajo Factores relacionados con las relaciones interpersonales Factores relacionados con el desarrollo de la carrera profesional Factores relacionados con la estructura y el clima organizacional En muchas ocasiones el estrs laboral puede ser originado por varias causas y una muy importante es el temor a lo desconocido, ya que muchas veces el trabajador se enfrenta a situaciones inciertas que le generan desconfianza y la sensacin de no estar preparado para enfrentar un problema en la organizacin, por lo que este tipo de situaciones no permiten que exista un desarrollo pleno de la persona por el miedo a equivocarse. Un ejemplo de lo

anteriormente descrito se presenta cuando se dan cambios a nivel de gerencia en una organizacin. Santos (2004) menciona que el avance tecnolgico en el rea industrial ha incorporado como factor estresante la monotona, haciendo nfasis que este fenmeno no es perceptible fcilmente por los individuos en su trabajo. La vida rutinaria ocasiona desanimo, apata, cansancio, etc. en los individuos miembros de una organizacin y estos son sntomas del trastorno denominado estrs, por lo que las personas al encontrarse sometidas a situaciones como esta no desarrollan todo su potencial, el cual queda limitado ha hacer nicamente lo que se les ordena impidindose de esta forma el pleno desarrollo en el campo laboral.

Estres Y Desempeo En El Trabajo

>>>> ESTRES Y DESEMPEO LABORAL <<<<

En la prctica mdica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrs, es evidente la asociacin entre algunas profesiones en particular y el grado de estrs que en forma genrica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u ocupacin con caractersticas laborales comunes, entre ellos resaltan: A) Trabajo apresurado: Obreros en lneas de produccin mecanizadas Cirujanos Artesanos
B) Peligro constante:

Policas, Mineros, Soldados, Bomberos, Alpinistas, Buzos, Paracaidistas, Boxeadores, Toreros

C) Riesgo vital:

Personal de Aeronavegacin Civil y Militar Choferes Urbanos y de Transporte Forneo

D) Confinamiento:

Trabajadores Petroleros en Plataformas Marinas Marinos Vigilantes, Guardias, Custodios, Celadores Personal de Centros Nucleares o de Investigacin Mdicos, Enfermeras
E) Alta responsabilidad:

Rectores Mdicos Polticos Otros

F) Riesgo econmico:

Gerentes Contadores Agentes de Bolsa de Valores Ejecutivos Financieros

Metodo Para Manejo Del Estres

nter%MANEJO DEL ESTRS LABORAL El tratamiento de las enfermedades por estrs laboral deber siempre dirigirse a erradicarlo a travs de controlar los factores o las fuerzas causales del mismo. El criterio general que pretende curar la enfermedad en forma aislada mediante tratamiento paliativo de las alteraciones emocionales o reparacin de las lesiones orgnicas es sumamente simplista, limitado y poco racional. As, el tratamiento contra el estrs deber ser preventivo y deber lograrse ejerciendo las acciones necesarias para modificar los procesos causales. La prevencin y atencin del estrs laboral constituyen un gran reto, los criterios para contrarrestarlo debern ser organizacionales y personales. Los mdicos de salud en el trabajo y profesionales afines, deben vigilar a sus pacientes y cuando sea posible a toda la organizacin con objeto de manejar el estrs en forma efectiva, aunque la participacin del equipo de salud para efectuar cambios sustanciales con frecuencia es ms difcil, pues los gerentes y empleadores generalmente buscan resolver el problema de los trabajadores en forma individual, pero rechazan la intervencin en el origen del problema cuando esto implica la necesidad de cambios en el lugar de trabajo, por la posible disyuntiva entre la ganancia econmica y el bienestar de los trabajadores. El mdico debe buscar anticipar la situacin y aplicar medidas profilcticas efectivas, la prevencin primaria es un objetivo primordial, las acciones eficaces han demostrado xito econmico en las empresas, al mejorar el estado de animo y el bienestar de los trabajadores disminuyendo las enfermedades, remitiendo el ausentismo, elevando la productividad y mejorando sustancialmente el desempeo y la calidad del trabajo. 1) Atencin Individual del Problema Los programas de atencin individual en los sitios de trabajo contemplan la difusin de la informacin en cuanto al estrs, sus causas y la forma de controlarlo a travs de la educacin para la salud de los trabajadores para ayudarlos a desarrollar habilidades

personales que les permitan reducir el problema. Se emplea la distribucin de trpticos, carteles, conferencias, videos, etc. La idea principal consiste en tratar de identificar los agentes causales del estrs y lograr hacerlos conscientes al trabajador, mostrar a este las posibilidades de solucin de la situacin, o el manejo inteligente del estrs para poder actuar en consecuencia y contrarrestarlo. Es importante, mejorar los hbitos del trabajador, la alimentacin adecuada, ejercicio fsico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueo adecuados, propiciar las actividades recreativas, disminuir las adicciones y evitar la vida sedentaria. Adems, son de gran utilidad las denominadas tcnicas de atencin que consisten en mtodos para ayudar a los trabajadores a resolver sus reacciones fisiolgicas y psicolgicas, con estrategias para reducir el estrs en el ambiente laboral. Consisten en ejercicios de relajacin, autoentrenamiento, bioretroestimulacin, ejercicios respiratorios, autoestima, meditacin y an yoga. En forma complementaria, se ensea el uso de estrategias para la administracin del tiempo, priorizacin de problemas, desarrollo de la capacidad de planeacin, tcnicas de negociacin; as como ejercitar habilidades para la toma de decisiones, solucin del conflictos, conducta asertiva, manejo del tiempo y en general el desarrollo de mejores relaciones humanas. 2) Medidas Organizacionales En el manejo colectivo de los factores causales del estrs, el criterio predominante consiste desde luego, en reducir al mximo las situaciones generadoras de situaciones tensionales dentro de la empresa u organizacin. Las acciones especficas se dirigen hacia las caractersticas de estructura de la organizacin, estilos de comunicacin, procesos de formulacin de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente fsico y mtodos de seleccin y capacitacin del personal. Es importante considerar las mejoras fsicas, ergonmicas, de seguridad y de higiene del entorno laboral en los centros de trabajo, pues tienen particular relevancia para los trabajadores al representar la preocupacin real y el esfuerzo patente de la empresa por mejorar el bienestar de sus empleados.

Las medidas de cambio de la organizacin persiguen la restructuracin de los procesos y tareas, que permita desarrollar las capacidades del trabajador, mejorando su responsabilidad y formas de comunicacin por medio de programas de asistencia para los trabajadores, crculos de calidad, grupos de asesora, soporte, participacin activa, trabajo de equipo, solidaridad laboral, desarrollo profesional, promocin de su creatividad y procesos de mejora continua. El cambio se debe propiciar por medio de una incorporacin gradual de los trabajadores a la organizacin a travs de diferentes estrategias como desarrollo organizacional, adecuacin de los estilos de liderazgo, redistribucin del poder y la autoridad, participacin responsable y activa en los procesos de toma de decisiones de las reas, favoreciendo la comunicacin interna formal e informal, mejorando el ambiente de trabajo, creando un clima laboral favorable a la empresa y propicio para el desarrollo sustentable, sano e integral de la vida productiva de los trabajadores.
http://www.mitecnologico.com/Main/ComportamientoOrganizacional

Durante la dcada de los noventa, el estrs se ha vuelto un tema de importancia en el comportamiento organizacional, en parte debido a un incremento de las presiones por la competitividad en muchas industrias, el aumento de la globalizacin y los avances tecnolgicos. Este artculo tratar del estrs y sus implicancias en la gestin del comportamiento organizacional. Un experto en estrs el cardilogo Robert Eliot, nos da el siguiente consejo para manejar el estrs: "Regla N1, no se preocupe por problemas pequeos. Regla N2, todos los problemas son pequeos. Y si Ud. no puede luchar con todo o no puede escapar de los problemas, entones deje que sigan su curso. Lo que ocurre en las organizaciones hoy en da, es que estos pequeos problemas le llegan directamente a los empleados pero estos no van a dejar que sigan su curso. Por esto es que el estrs se ha convertido en una de las mayores preocupaciones del momento. Hay una evidencia creciente que tanto los gerentes como otros empleados estn experimentando ms estrs y que las demandas de un nuevo ambiente de trabajo son la causa de mucho de este estrs. La globalizacin y las alianzas estratgicas han conducido a un aumento dramtico de la tensin por viajes que hacen los empleados y relocalizaciones. El impacto de la tecnologa de informacin avanzada ha conducido a un nuevo tipo de estrs, el "tecno estrs". Prdida de privacidad, exceso de informacin, prdida progresiva del contacto cara a cara y el tener que aprender en forma

permanente nuevas habilidades son problemas de los empelados de hoy en todos los niveles por el boom de la tecnologa. Adems de la globalizacin y de la tecnologa de informacin, dado que la diversificacin de la fuerza de trabajo es cada vez mayor, tambin lo es la presin por tener que trabajar mayor cantidad de horas. La epidemia de estrs no slo tiene un efecto devastador en aquellos que lo padecen y sus familias sino que aumenta los costos de las organizaciones. Un estudio econmico sugiere que el costo del estrs en Estados Unidos "est estimado entre los 200 y 300 mil millones de dlares al ao, en base al ausentismo, rotacin del personal, costos mdicos directos, compensaciones y otros costos legales, disminucin de la produccin, accidentes, etc. (Dutton, 1998, p. 11) y se expande a lo largo de toda la empresa. En otras palabras, el estrs en el lugar de trabajo avanza cada vez ms, y los costos se disparan. Antes de profundizar ms es necesario saber el significado exacto de la palabra ESTRS. Qu es y qu no es estrs? Ya que no hay ningn acuerdo establecido para dar una sola definicin de estrs, nos referiremos al estrs como la presin, la tensin o la fuerza que se ejerce sobre un sistema. El estrs humano incluye el estrs psquico y psicolgico. Demasiado de cada uno puede conducir a la fatiga o a daar al sistema que afecta. Hans Selye (1974) una de las principales autoridades en el tema, define el estrs de la siguiente manera: los psiclogos llaman estrs al resultado normal de la exposicin a diferentes estmulos. Por ejemplo, los cambios fsicos producidos mientras una persona est expuesta a una tensin nerviosa, una injuria psquica, una infeccin, al fro, al golpe de calor, a los rayos X, o cualquier otro, es lo que denominamos estrs. El problema es que no es el estrs en si mismo, sino el estrs prolongado y sin control. Cuando el cuerpo permanece en un estado de excitacin despus de que la crisis ya ha pasado, es entonces cuando comienzan aparecer los daos producidos por el estrs. De acuerdo con Seyle hay dos tipos de estrs. Crease o no, cierto tipo de estrs es bueno. Hay un tipo de estrs que es positivo por ejemplo, el cual surge de los desafos laborales o educacionales. Uno poda decir que es una buena forma de estrs. Esta clase de estrs se manifiesta a partir de haber obtenido logros y alcanzado metas. Los efectos de este estrs son beneficiosos, ya que nos ayuda a atravesar obstculos. El estrs malo o negativo, se da cuando no se hace nada para eliminar, reducir o neutralizar los efectos del estrs. Este estrs es negativo ya que produce angustia y permite que otras personas nos dominen. La ira, el perder el control, y los sentimientos de incomodidad e inseguridad, son todas manifestaciones de Distrs (o estrs negativo). Cuando estamos a punto de colapsar, es a causa de este fenmeno. Si no aparecen problemas de salud fsica, si pueden aparecer problemas de salud mental. El "tecnoestrs" es un trmino relativamente nuevo que se refiere a un estado de burnout

provocado por el la falta de habilidades para adaptarse con rapidez a los cambios tecnolgicos. El estrs y la tensin son normales. Los necesitamos para hacer el mejor trabajo que podamos y para que fluya la adrenalina. Por esto es que no podemos esperar deshacernos de todo tipo de tensiones provenientes de nuestro trabajo. Demasiado estrs y tensiones dentro y fuera de nuestro trabajo pueden tener consecuencias negativas. Por eso necesitamos saber qu es estrs y que no es: 1. Estrs no es simplemente ansiedad. La ansiedad acta nicamente en lo emocional y psicolgico, mientras que el estrs acta slo en la esfera psicolgica. 2. El estrs no es simplemente una tensin nerviosa. Como la ansiedad, la tensin nerviosa puede ser consecuencia del estrs, pero no son lo mismo. Hay gente que manifiesta el estrs a travs de una tensin nerviosa pero hay personas que no manifiestan el estrs de ninguna manera. 3. El estrs no es necesariamente algo daino, malo o de lo que hay que escapar. El Euestrs no es malo, y es algo que la gente debera buscar ms que escapar. La clave est en cmo una persona maneja el estrs. El estrs es inevitable, la tensin, la angustia puede prevenirse o controlarse efectivamente. Personalidades proclives al estrs Algunas personalidades se inclinan ms a responder negativamente a los factores estresantes. Estas son personalidades Tipo A y los pesimistas. Otras personalidades, Tipo "B" y los optimistas, parecen responder ms positivamente ante factores estresantes. Personalidades Tipo A: Personas agresivas que se fastidian rpidamente, se focalizan demasiado en sus logros y viven permanentemente con la urgencia del tiempo.(*) A las personalidades Tipo A les gusta moverse rpidamente y realizar ms de una actividad simultneamente. Estas personas pueden estar propensas a enfermedades coronarias entre otras. La hostilidad, el mal humor estn asociados fuertemente a las patologas cardacas. Empleados Tipo A (gerentes, personal de venta, especialistas, secretarias operarios) experimentan gran estrs. Son aquellos que trabajan largas horas, con constantes presiones de lmites de tiempo y sobrecarga de trabajo. 2. Habitualmente trabajan tambin desde la casa, por la noche y los fines de semana. Les cuesta relajarse. 3. Constantemente compiten consigo mismos, auto imponindose metas muy altas de productividad. 4. Tienden a sentirse frustrados por su situacin laboral, a molestarles los esfuerzos laborales de los otros y a ser incomprendidos por sus supervisores. Personalidades Tipo B: Por contraste, estas personalidades son pacientes y relajados, y tienen una relacin moderada tanto con su vida personal como con su empleo. Las personalidades Tipo B sienten menos la urgencia por el tiempo, a menudo se detienen

para evaluar sus logros y a analizar acerca de donde estn parados. Tienen gran autoestima, una caracterstica que los distingue de los Tipo A. Y no se perturban fcilmente por los sucesos diarios. Los Tipo A en su apuro en la vida, llegan a percibir a los factores estresantes como acciones en su contra y no cmo oportunidades. Las personalidades Tipo A desean obtener logros con urgencia y pueden percibir fcilmente obstculos an cuando no exista una accin en su contra. Una personalidad de Tipo B, ms apacible le permite a la persona ver ms oportunidades, que obstculos. Las personalidades Tipo A pueden incluso aumentar las exigencias que se hacen a ellos mismos. Las personalidades Tipo A, tienen mayor tendencia a sentir el ests "malo" que las personalidades de Tipo B. Pero... deberan las organizaciones elegir entre el Tipo A o B de personalidades para darle un trabajo? No, necesariamente. Esta podra ser una estrategia equivocada. Lo correcto sera detenernos a pensar ms en nuestra propia personalidad y ver como afecta a los dems (por ejemplo la agresividad y la hostilidad). Luego podemos al menos intentar disminuir estas emociones negativas. Algunas organizaciones han desarrollado programas que pueden ayudar a los Tipo A a ser ms realistas y a mejorar algunas competencias. Esto es difcil porque algunas personalidades Tipo A no tienen ningn deseo en cambiar. Quizs esto explique porque algunas investigaciones afirman que los ejecutivos top tienden a ser personalidades de Tipo B. ____ (*) Nota: El autor se refiere especficamente a aquellas personas que siempre estn apuradas, aunque no haya un motivo aparente, que todo lo quieren para "ayer" , no valoran otros factores como el trato personal o la calma para pensar en lo que se est haciendo y cmo se hace.
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/909-manejando-el-estres.html

Ma nej o del Estr s

Lab oral
El concepto de Estrs: segn Hans Selye Estrs es la respuesta no especfica del organismo a toda demanda que se le haga

Esta respuesta da origen a una serie de cambios fsicos, biolgicos y hormonales previa evaluacin consciente o inconsciente de los factores denominados estresores. Para simplificar el anlisis de una situacin diaria, podemos decir : una persona recibe seales tanto externas como internas y para mantener un cierto equilibrio reacciona. Esta reaccin es la que permanentemente mantiene en funcionamiento los diferentes sistemas que regulan la interaccin del hombre y su ambiente con lo que siempre el organismo humano va a generar un determinado nivel de estrs. Cuando estas seales o estresores tanto internos como externos, incrementan su intensidad y el organismo no logra su manejo y/o equilibrio, y se acumula una determinada cantidad de energia que no se logra canalizar o sea no logra descargarse en forma adecuada, esta energa se canaliza sobre diferentes partes del organismo provocando patologas variadas en los distintos sistemas corporales.

TIPOS DE ESTRS
Dentro de lo que denominamos estrs aparecen dos clases : el eutrs y el distrs. El eutrs: cuando el organismo responde armnicamente respetando los parmetros fisiolgicos y psicolgicos de la persona, o sea cuando la energa de reaccin ante los estresores se consume biolgicamente y fsicamente, estamos en presencia del denominado eutrs, o sea podemos decir es el estrs bueno, el necesario para que podamos seguir desarrollndonos como personas. El distrs: estamos en presencia de lo que se denomina distrs o estrs perjudicial cuando el organismo no responde en forma suficiente a los estresores, o responde en forma exagerada, ya

sea en el plano biolgico, fsico o psicolgico, no pudiendo consumirse el exceso de energa desarrollada.

LAS FASES DEL ESTRS (DISTRS)

Dentro del desarrollo de lo denominado estrs, en su faz patolgica o sea al que denominados distrs, se observan tres fases :

2.

1.

3.

1era fase o reaccin de alarma 2da fase o estado de resistencia 3era fase denominada de agotamiento

1) 1era fase o reaccin de alarma :

Cuando el organismo sufre una amenaza, se estimula el hipotlamo, que es el rea del cerebro que produce factores liberadores que son sustancias que cumplen la funcin de mensajeros, llevando las seales de aviso, ( mediante el envo de sustancias), de haber recibido una alarma, a las distintas zonas del cuerpo. Una de estas sustancias es la hormona denominada ACTH (hormona adrecorticotropica) que viajando por el torrente sanguneo llega hasta la glndula suprarrenal, haciendo que sta produzca cortisona u otras hormonas denominadas corticoides. Otro mensaje o seal que va por la va nerviosa desde el hipotlamo hasta la mdula suprarrenal va a provocar la secrecin de adrenalina.

2) 2da fase o estado de resistencia:

Cuando la amenaza que percibe el organismo se prolonga en el tiempo (amenaza por agentes lesivos fsicos, qumicos, biolgicos o sociales) puede ocurrir un equilibrio dinmico u homeostasis entre el medio ambiente interno y externo de la persona o una disminucin en la capacidad de respuesta, debido al agotamiento de las glndulas del estrs. Si el organismo posee la capacidad suficiente para resistir durante mucho tiempo, no aparecern problemas, de lo contrario, se avanzar a la tercera y ltima fase que es la de agotamiento.

3) 3era fase o de agotamiento:

El agotamiento del organismo por una situacin prolongada de estrs, va a provocar un gran deterioro de las capacidades fisiolgicas y con ello la enfermedad estrs ingresa a esta ltima fase denominada precisamente de agotamiento. Las capacidades del organismo se reducen al mnimo y por lo tanto sucumbe fcilmente a los estresores tanto externos como internos.

EL ESTRS LABORAL
La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define al estrs laboral en los siguientes trminos : Esta enfermedad es un peligro para las economas de los pases industrializados y en vas de desarrollo. Resiente la productividad, al afectar la salud fsica y mental de los trabajadores. En relacin a las ventajas competitivas y cmo son influenciadas por el estrs la OIT sostiene que : las empresas que ayuden a sus empleados a hacer frente al estrs y reorganicen con cuidado el ambiente de trabajo, en funcin de las aptitudes y las aspiraciones humanas, tienen ms posibilidades de lograr ventajas competitivas. Cuando un trabajador se encuentra sometido a estrs tiende a abandonar su trabajo, por ese motivo algunas empresas suelen tener un alto ndice de rotacin. Otro estresor, puede ser el pensamiento que puede invadir al trabajador en cuanto a que no posee un firme estabilidad laboral

y en cualquier momento puede perder su puesto de trabajo. El estrs laboral puede ser : episdico o crnico. Es episdico por ejemplo, cuando se sufre el despido laboral y se lo denomina crnico cuando surge debido al ambiente laboral, la sobrecarga del trabajo, las alteraciones de los ritmos biolgicos, las responsabilidades y decisiones muy importantes, etc..

SITUACIONES EN QUE SE PUEDEN DESARROLLAR EL ESTRS LABORAL

Dentro de las organizaciones, son varias las situaciones donde el trabajador est expuesto a diferentes estresores que lo pueden llevar a sufrir estrs laboral . Las mismas son : 1. El ambiente laboral inadecuado 2. La sobrecarga de trabajo 3. La alteracin de los ritmos biolgicos 4. Las responsabilidades y decisiones muy importantes 5. La estimulacin lenta y montona 6. Las condiciones laborales inadecuadas. Veamos una pequea sntesis de cada una de ellas :
1) El ambiente laboral inadecuado:
Aqu aparecen los denominados estresores ambientales como podran ser : iluminacin deficiente, alto nivel de ruido o ruidos intermitentes, excesivo nivel de vibraciones, presencia de contaminantes qumicos en la atmsfera, altas o bajas temperaturas, trabajos en altura de alto riesgo, trabajos en instalaciones elctricas, atmsferas mal ventiladas, trabajos en mquinas de alto riesgo (balancines, cizallas, prensas, etc.). Los estresores ambientales exigen al trabajador una doble adaptacin : fsica y psicolgica.

2) La sobrecarga de trabajo:
En esta situacin el estrs se produce por una sobreestimulacin. Aparecen exigencias psicosensoriales violentas, simultneas, numerosas, persistentes y variables. Se suele presentar en actividades como las de : controladores areos, obreros en cadenas rpidas y complejas; trabajadores sometidos a cambios continuos y abundacia de informacin; vctimas de catstrofes, emigrados; empleados que deben ingresar informacin a sistemas de computacin. El estrs que se genera por sobreestimulacin produce: tensin nerviosa, fatiga, irritabilidad, crisis de decisin, ansiedad, confusin , embotamiento, desconcentracin.

3) La alteracin de los ritmos biolgicos:

En este caso se alteraria el ritmo del ciclo circadiano y traera como consecuencia alteracin de las constantes biolgicas que provocaran la aparicin del estrs. Estos cambios requieren un esfuerzo adaptativo con lo que se genera: irritabilidad, disminucin de la concentracin, trastornos en el sueo, fatiga, ansiedad y modificaciones problemticas en las relaciones sociales, conyugales y sexuales. Este caso se podra dar en : trabajadores nocturnos, pilotos de lneas areas y azafatas; controladores areos; personal sanitario; personal de seguridad; trabajadores del transporte; diplomticos; atletas profesionales,etc.

4) Las responsabilidades y decisiones muy importantes:

Es el estrs que se puede dar en personas que desarrollan tareas jerrquicas muy importantes con un alto grado de responsabilidad como podran ser aquellos que tengan responsabilidades numerosas y variables; los que desarrollen un trabajo intelectual excesivo, los que se encuentren sometidos a tensin psicolgica contnua, los que trabajen en reas donde exista una alta inseguridad en el trabajo; los que trabajen en sectores donde se imponga una alta competitividad; los que trabajen bajo una constante presin para lograr alta eficacia; los que trabajen siempre contra el reloj; los que se deban adaptar permanentemente a situaciones nuevas con datos inestables, etc. .Aquellos que deban trabajar en las situaciones antes indicadas pueden padecer estrs acumulando factores de riesgo para su salud y se pueden sentir agotados fsicamente, con diversas manifestaciones psicosomticas, transtornos del sueo, disminucin del deseo sexual, impaciencia, prdida de la iniciativa, dificultad en la toma de decisiones, adicciones, etc.

5) La estimulacin lenta y montona:

Esto se puede dar en aquellos que trabajen en una cadena de montaje lenta y montona; en las personas que se tuvieron que jubilar bruscamente; en aquellos que tienen unas vacaciones excesivamente tranquilas, etc. Esto les generar distraccin, falta de atencin y un posible aumento de accidentes de trabajo.

6) Las condiciones laborales inadecuadas:

Este caso se puede dar en obreros no calificados surgido por malas condiciones de trabajo; salarios bajos; una alimentacin inadecuada e insuficiente; la ausencia de perspectivas de progreso; las pocas posibilidades de recreacin; la presencia de una inestabilidad laboral por renovacin de equipamientos o cambios en los procesos de produccin; nueva disposicin en las lneas de montaje, etc. . Si se analiza el estrs desde una optica organizacional a los efectos de prevenirlos se pueden visualizar los estresores extraorganizacionales,y los intraorganizacionales

ESTRESORES EXTRAORGANIZACIONALES
Son los que aparecen fuera del mbito de la empresa. En este punto se debern tener en cuenta la incidencia de las relaciones familiares, sociales, polticas, econmicas del pas y ver cmo inciden sobre los trabajadores, los cuales vuelcan esta problemtica en el mbito de las organizaciones. El nivel de estrs surgido fuera de las organizaciones seguramente se potenciar con el adquirido dentro de las mismas dando como resultado una profundizacin de la enfermedad si ya se ha instalado.

ESTRESORES INTRAORGANIZACIONALES
Dentro de una organizacin y a los efectos de facilitar el estudio e investigacin de los estresores lo podemos dividir en cuatro tipos: 1. Estresores del ambiente fsico 2. Estresores de nivel individual 3. Estresores de nivel grupal 4. Estresores organizacionales Los estresores del ambiente fsico : Estos ya fueron nombrados en el ambiente laboral inadecuado. Los estresores de nivel individual: E n este punto aparecen la sobrecarga de trabajo; los conflictos de roles ; ambigedad de roles ( no est claramente definido el organigrama de la empresa); discrepancias con las metas de la carrera laboral La sobrecarga del trabajo: este problema podra ser objetivo o subjetivo de acuerdo a la valoracin que cada persona haga de sus tareas. Si a una persona se le asignan demasiadas tareas donde tiene que asumir responsabilidades que exceden su capacidad normal se le puede provocar una elevacin del nivel de estrs, si son fumadores incrementarn su vicio, se le elevar la presin arterial, el ndice de colesterol, etc. Adems tendr cierto grado de insatisfaccin, se le disminuir la autoestima, tendr una sensacin de amenaza, se le puede provocar taquicardia, y podra aumentar el consumo de estupefacientes, etc. . Desde lo laboral pueden disminuir su motivacin , lo aportes o sugerencias que pueda realizar y puede aparecer un aumento del ndice de accidentes y el deterioro de las relaciones

interpersonales con un aumento del ausentismo. El conflicto de roles: este problema tambin puede ser objetivo o subjetivo. Es objetivo cuando existen dos o ms personas dando rdenes contradictorias. Ser subjetivo si aparece una contradiccin entre la orden que tiene que dar un individuo y la escala de valores que dicho individuo sustenta. Esto genera gran ansiedad e insatisfaccin por el trabajo, se disminuye la creatividad de la persona sometida al conflicto, se suele dar una aumento de la presin arterial y aumento del nivel de colesterol. La ambigedad de roles: hay una falta de claridad en las misiones y funciones del puesto de trabajo, no estn claramente definidas las responsabilidades del puesto. En estos casos se suele producir un alto nivel de estrs, depresin, deseos de abandonar el puesto, hay disminucin de la autoestima por la falta de satisfaccin en la tarea que se realiza. Se hace necesario desarrollar un buen nivel de comunicacin e informacin. Las discrepancias con las metas de la carrera laboral: en este caso dado que hay dudas sobre la carrera laboral o profesional de la persona dentro de la organizacin comienzan a marcarse las inseguridades laborales, dudas sobre los ascensos y las legtimas ambiciones que se van frustrando. Esto puede provocar cierto nivel de ansiedad, frustracin, depresin especialmente entre los 40 y 50 aos. El rendimiento laboral va a decrecer y su pueden facilitar ciertas adicciones hacia el alcohol, las drogas, el caf , el tabaco , etc.. Los estresores de nivel grupal Los estresores a nivel grupal que se pueden hallar en las organizaciones son: la falta de cohesin grupal; los conflictos intragrupales; los conflictos intergrupales y la falta de apoyo a los grupos de trabajo. Dado que se denomina grupo al formado por dos o ms personas que comparten valores, metas, normas y que interactan entre s, la mala relacin interpersonal entre los componentes del grupo , los conflictos que puedan surgir entre los distintos grupos que componen la organizacin o la falta de apoyo a dichos grupos por parte de la direccin de la empresa pueden generar alto grado de inseguridad, hacer crecer el nivel de ansiedad y el ausentismo como una de las formas de alejarse de los conflictos. Los estresores organizacionales En este caso puede elevarse el nivel de estrs de los trabajadores debido a un mal clima organizacional; estilos gerenciales inadecuados; tecnologa obsoleta; diseos y caractersticas de los puestos antiergonmicos; fechas de finalizacin de los trabajos no racionales, etc. Mal clima organizacional: una organizacin posee una cultura basada en una escala de valores que va estableciendo la formacin de una atmsfera particular. Este atmsfera da paso a un clima que condiciona la conducta de las personas que integran la organizacin. Su valoracin es de carcter subjetivo. Por lo tanto se pueden apreciar climas tensos, relajados, cordiales, etc. Etc. Estos climas facilitan o no el aumento de los niveles de estrs en las personas segn su susceptibilidad o vulnerabilidad. Estilos gerenciales inadecuados : los estilos que adopte la gerencia pueden estar caracterizado por estructuras rgidas e impersonales, por una supervisin autocrtica donde la participacin est vedada con lo que esto seguramente incrementar el nivel de estrs de los integrantes de la organizacin. Tecnologa obsoleta: si la empresa posee una tecnologa obsoleta y con alto nivel de riesgo esto ayuda a elevar el nivel de estrs de los operarios. Otro aspecto podra ser en un extremo opuesto tener tecnologa de ltima generacin y no capacitar correctamente en el manejo de la misma con lo que tambin puede elevar el nivel de estrs de las personas. Diseo y caractersticas de los puestos antiergonmicos: se puede elevar el nivel de estrs de las personas si se las coloca a trabajar en puestos donde los esfuerzos tanto fsicos como cognitivos son elevados con lo que es importante realizar un anlisis de las condiciones ergonmicas de los mismos. Fechas de finalizacin de los trabajos no racionales: cuando se colocan fechas que son en realidad inalcanzables se contribuye en la elevacin del nivel de estrs de aquellos que estn comprometidos en las tareas en cuestin.

LA PREVENCIN DEL ESTRS LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES

Son variadas las acciones que se pueden emplear para reducir el nivel de estrs en las organizaciones, a continuacin se indican las que se consideran ms importantes : 1. Requerir de un especialista el anlisis de las condiciones de trabajo para identificar los aspectos estresantes y producir los cambios correspondientes. Realizar controles mdicos anuales para detectar patologas relacionadas con el estrs Capacitar al personal en el manejo del estrs Verificar que el volumen de trabajo que se debe desarrollar es compatible con las habilidades y capacidades de los recursos humanos con que cuenta la organizacin. Tener en cuenta al disear los puestos de trabajo que los mismos puedan brindar el estmulo y las posibilidades a los trabajadores para que utilicen sus habilidades. Definir claramente las misiones y funciones de cada puesto de trabajo y comunicrselas a los trabajadores. Dar oportunidad a los trabajadores de participar en las decisiones y acciones que afectan a sus trabajos. Mejorar las comunicaciones reduciendo las incertidumbres sobre el futuro de los trabajadores en los diferentes puestos de trabajo. Proveer de oportunidades, para que haya interaccin social entre los trabajadores y puedan volcar sus inquietudes sobre los trabajos que se estn desarrollando. Implemente un sistema de calidad total Establecer las prioridades de los diferentes niveles organizacionales. Concienciar de los peligros de la sobreestimulacin o subestimulacin laboral y la incidencia sobre la salud de los turnos rotativos. Capacitar al personal de conduccin para que conozca como ejercer un liderazgo resonante para el logro de un mejor aprovechamiento de la inteligencia emocional.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

LA PREVENCIN DEL ESTRS LABORAL EN LA PERSONA

Recuerde que:
Toda persona que desarrolle tareas dentro de una organizacin debe conocer los aspectos bsicos para protegerse de sufrir un elevado nivel de estrs entre los cuales se indican los siguientes:

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Tome conciencia de los medios que dispone para protegerse de los riesgos que encierra su trabajo. Capactese, infrmese sobre los peligros del estrs elevado. Mejore sus relaciones interpersonales Evite mezclar entre los factores personales y los laborales Maneje adecuadamente su tiempo libre Modifique su conducta emocional laboral Detecte, reduzca y suprima los diferentes tipos de estresores Sea realista Tome lpiz y papel y escriba los motivos de estrs o preocupacin Escriba varias alternativas para la solucin de su problema Analice las ventajas e inconvenientes de cada solucin y ordnelas de mejor a peor. Intente llevar a cabo la ms factible y satisfactoria Si la primera solucin no funciona utilice la segunda y as sucesivamente Trate de quitarle la parte emotiva al problema

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

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Defina prioridades. Desacelere sus actividades Organice lgicamente su tiempo Desarrolle estrategias de enfrentamiento del estrs. Cambie su comportamiento en el trabajo. Modifique su estilo de vida. Realice una actividad fsica adecuada a su edad. Mantenga una dieta equilibrada. Controle las adiciones (elimine el tabaco, reduzca el consumo de alcohol, etc.) Practique tcnicas de relajacin y respiracin. Segn el grado de estrs que est soportando consulte con un profesional. Segn sea el nivel de estrs que est soportando comience una terapia mdica y/o psicolgica

En relacin con las preocupaciones :

2. 3. 4.

1.

5.

Evale la importancia de su preocupacin. La mayora no tienen razn de ser. Si la preocupacin es constructiva, analice las diversas posibilidades de solucin y adopte la ms conveniente. Si es destructiva, trate de olvidarse de ella, cuando lo invada desve su pensamiento hacia recuerdos agradables o busque rpidamente una tarea para realizar, mantngase ocupado. Si es algo inevitable, acptelo, si es algo que no puede cambiarse acptelo, poner resistencia lo perjudicar. No se deje atormentar por el pasado. Utilcelo como leccin no como obsesin. Viva el presente.
Ingeniero Francisco Pablo Saitta Licenciado en Psicologa

Recuerde que: Ante cualquier tipo de sntoma tanto fsico como psquico que provenga de situaciones altamente estresante, la solucin est en su interior principalmente en lograr un cambio en la forma de vivir y su escala de valores.
BIBLIOGRAFA CONSULTADA 1. Estrs laboral . Alcmeon 19 Dr. Oscar E.Slipak Material bajado de Internet. 2. El estrs en el trabajo NIOSH Material bajado de Internet. 3. Estrs y trabajo Medspain La nueva revista de Medicina y Salud en Internet. 4. La enfermedad de la clase trabajadora del siglo XXI Material bajado de Internet. 5. Cursos de equilibrio fsico y mental para combatir el estrs Psiquiatra.com Material bajado de Internet 6. El Sndrome de Burn Out en los profesionales de la salud- Psicologa y Psicopedagoga Material bajado de Internet 7. El acoso laboral y el sndrome de estrs Psicoconsul Material bajado de Internet. 8. Estrs laboral, consideraciones sobre sus caractersticas y formas de afrontamiento Roberto Rodrguez Gonzlez y otros Material bajado de Internet. 9. Como vencer el estrs Gua prctica para seguir el camino acertado Editorial Abeto. 10. DavisK. ,Newstrom J.W. Comportamiento humano en el trabajo . 10 edicin. McGraw Hill

http://www.potenciales-humanos.com.ar/manejo%20stres.htm

4.7 Modelos tericos-etiolgicos del sndrome de burnout

No existe un modelo nico que explique el fenmeno del burnout, sino que cada modelo se ha centrado y analizado algunas variables. La necesidad de explicar el sndrome de burnout e integrarlo en marcos tericos ms generales, que permitiesen explicar su etiologa de manera satisfactoria, ha dado lugar a la aparicin de diversos modelos tericos. La caracterstica fundamental de estos modelos es que han sido elaborados para explicar la etiologa del sndrome de burnout desde marcos tericos ms amplios o diferentes a la propia teora del sndrome. Estos modelos agrupan una serie de variables, consideradas como antecedentes y consecuentes del sndrome, y discuten a travs de qu procesos los trabajadores llegan a sentirse quemados. Un primer grupo de modelos se ha desarrollado en el marco de la teora sociocognitiva del Yo, un segundo grupo ha elaborado los modelos desde las teoras del intercambio social, un tercer grupo se ha basado en la teora organizacional y un cuarto grupo ha considerado la teora estructural.
4.7.1 Modelos etiolgicos elaborados desde la teora sociocognitiva del Yo A. Modelo de competencia social de Harrison

Harrison (1983) asume que el sndrome de burnout es fundamentalmente una funcin de la competencia percibida y en base a ello elabora el modelo de competencia social.

Modelo de Harrison Para este autor, la mayora de los trabajadores que empiezan a trabajar en profesiones de servicios de ayuda estn altamente motivados para ayudar a los dems y tienen un elevado de altruismo. En su entorno laboral se encuentran con factores de ayuda, que facilitan la actividad o con factores barrera que la dificultan. Entre estos factores estn la existencia de objetivos laborales realistas, el nivel de ajuste entre los valores del trabajador y los valores de la institucin, la capacitacin profesional, la toma de decisiones, la ambigedad de rol, disponibilidad de los recursos, la retroalimentacin recibida, la sobrecarga laboral, etc. Segn este modelo, la motivacin para ayudar va a predeterminar la eficacia del trabajador en la consecucin de los objetivos laborales, de forma que a mayor motivacin del trabajador mayor eficacia laboral. Adems, si en el entorno existen factores de ayuda, esta efectividad crecer y redundar en un aumento de los sentimientos de competencia social del trabajador. Dado que estos sentimientos son altamente reforzantes para estos profesionales, pueden ser considerados como un gran factor de ayuda, de manera que mantendrn y aumentarn los sentimientos de eficacia e influirn de forma positiva en la motivacin para ayudar.

Por el contrario, cuando los trabajadores encuentran en el entorno factores barrera, los sentimientos de eficacia disminuyen, porque el trabajador no acaba de conseguir sus objetivos, y esto afecta negativamente a la esperanza de conseguirlos. Al mantenerse esta situacin en el tiempo se origina el sndrome de burnout, que por retroalimentacin facilita el desarrollo de los factores barrera, disminuye los sentimientos de eficacia percibida y la motivacin para ayudar. Harrison (1983) seala que el modelo de competencia social es especialmente aplicable a los trabajadores que han desarrollado expectativas muy elevadas sobre la consecucin de sus objetivos laborales, e intentan ayudar a los dems en situaciones que requieren algo ms que la simple motivacin para alcanzar el xito. Pines (1993) ha desarrollado un modelo similar al de Harrison, con la excepcin de que incorpora la idea de que slo los trabajadores que intentan darle un sentido existencial a su trabajo llegarn al burnout, es decir, los profesionales que justifican su existencia por la labor de carcter humanitario y de ayuda que desarrollan en su trabajo. Esta justificacin hace que la vida tenga sentido para el trabajador, pues las cosas que hace son tiles e importantes. Seala que el sndrome de burnout se desarrollar en los trabajadores que se fijen altos objetivos en su vida profesional y mantengan grandes expectativas. As, los trabajadores muy motivados por su labor y plenamente identificados con su trabajo, de significado existencial, cuando fracasan en la consecucin de sus objetivos, se frustran esas expectativas, y sienten que no es posible realizar una contribucin significativa a la vida, desarrollando el sndrome de burnout. Pero, un trabajador que no est inicialmente muy motivado puede experimentar estrs, alienacin, depresin o fatiga, pero no el sndrome de burnout. El sndrome de burnout es el resultado de un proceso de desilusin, un fallo en la bsqueda de sentido para su vida, en trabajadores altamente motivados hacia su trabajo.
B. Modelo de Cherniss

El modelo elaborado por Cherniss (1993) seala que las caractersticas del ambiente que facilitan que el trabajador desarrolle sentimientos de xito se corresponden con las caractersticas de las organizaciones que ayudan a prevenir el sndrome de burnout: un alto nivel de desafo, autonoma, control, retroalimentacin de los resultados y apoyo social del supervisor y de los compaeros. En este modelo es posible establecer una relacin causal desde la incapacidad del trabajador para desarrollar sentimientos de competencia o xito personal y el sndrome de burnout. Para ello, el autor incorpora la nocin de autoeficacia percibida de Bandura (1989), entendida como las creencias que las personas tienen sobre sus capacidades para ejercer un control sobre las situaciones que les afectan. Los trabajadores con fuertes sentimientos de autoeficacia percibida experimentan menos estrs en las situaciones de amenaza, y las situaciones son menos estresantes cuando los trabajadores creen que pueden afrontarlas de manera positiva. El xito y el logro de los objetivos personales por uno mismo aumenta los sentimientos de

autoeficacia, mientras que el fallo en alcanzar los objetivos conlleva sentimientos de fracaso, baja autoeficacia y puede dar lugar al desarrollo del sndrome de burnout.

Modelo de Cherniss
C. Modelo de autocontrol de Thompson, Page y Cooper

Thompson, Page y Cooper (1993) circunscriben la etiologa del sndrome a cuatro variables: las discrepancias entre las demandas de la tarea y los recursos del trabajador, el nivel de autoconciencia del trabajador, sus expectativas de xito, y sus sentimientos de autoconfianza. La autoconciencia es fundamental en la etiologa del sndrome. Esta variable es considerada un rasgo de personalidad, y se conceptualiza como la capacidad del trabajador de autorregular sus niveles de estrs percibido durante el desarrollo de una tarea dirigida a la consecucin de un objetivo. Los trabajadores con alta

autoconciencia se caracterizan por una tendencia exagerada a autopercibirse y a concentrarse en su experiencia de estrs, por lo que perciben mayores niveles de estrs que los trabajadores con baja autoconciencia. Se propone que el reconocimiento de las discrepancias percibidas o anticipadas entre demandas y recursos pueden intensificar el nivel de autoconciencia en algunos trabajadores, lo que afectar negativamente a su estado anmico que consecuentemente, redundar en una falta de confianza percibida para resolver esas discrepancias, y en bajos sentimientos de realizacin personal en el trabajo. Cuando la consecucin de los objetivos aparece continuamente frustrada, los trabajadores que puntan alto en el riesgo de autoconciencia y pesimismo tienden a resolver las dificultades retirndose mental o conductualmente de la situacin problemtica. El retiro conductual de los profesionales denota una tendencia a abandonar progresivamente los intentos de reducir las discrepancias percibidas en el logro de los objetivos profesionales. Las conductas de despersonalizacin son consideradas en este modelo como un patrn de retiro conductual. Pero adems, cuando los profesionales no pueden desarrollar estas conductas de abandono experimentan sentimientos de desamparo profesional y de agotamiento emocional. La existencia de rasgos intensos de autoconciencia y pesimismo en los profesionales de servicios de ayuda que permanecen en sus profesiones, potencia el retiro del esfuerzo que deberan invertir para resolver las discrepancias, lo que supone una forma de distanciamiento frente a la experiencia o al riesgo de experimentar emociones negativas. Se seala tambin que altos niveles de autoconciencia aumentan la experiencia de desilusin, frustracin o prdida. Por otra parte, la predisposicin a adoptar unas expectativas optimistas de xito en la resolucin de las discrepancias puede reforzar la confianza de los trabajadores en su habilidad para reducirlas, y as promover su persistencia en los intentos de reducir la discrepancia.

Modelo de Thompson, Page y Cooper

4.7.2 Modelos etiolgicos elaborados desde la teora del intercambio social A. Modelo de comparacin social de Buunk y Schaufeli

Buunk y Schaufeli (1993) desarrollan su modelo para explicar la etiologa del sndrome de burnout en profesionales de enfermera, y sealan que dentro de este campo profesional el sndrome tiene una doble etiologa: por un lado, los procesos

de intercambio social con los pacientes y, por otro, los procesos de afiliacin y comparacin social con los compaeros. En relacin a los procesos de intercambio social con los pacientes, los profesionales de enfermera identifican tres variables estresoras relevantes para el desarrollo del sndrome: la incertidumbre, la percepcin de equidad, y la falta de control. La incertidumbre, se refiere a la falta de claridad sobre lo que uno siente y piensa sobre cmo debe actuar. La percepcin de equidad alude al equilibrio percibido entre lo que los trabajadores dan y lo que reciben en el transcurso de sus relaciones y la falta de control, tiene que ver con la posibilidad del trabajador de controlar los resultados de sus acciones laborales. El rol de enfermera genera bastante incertidumbre con relativa frecuencia, pues se duda sobre su implicacin con los pacientes, sobre cmo tratar sus problemas y sienten inseguridad sobre si hacen las cosas de manera adecuada. Adems, las expectativas de recompensa y equidad de los profesionales aparecen frustradas frecuentemente, pues los pacientes suelen estar ansiosos y preocupados, y la interaccin con ellos no resulta gratificante. En relacin a los procesos de afiliacin social y comparacin con los compaeros, los profesionales de enfermera no buscan apoyo social en situaciones de estrs, por el contrario, en estas situaciones evitan la presencia de compaeros y rehuyen su apoyo por miedo a ser criticados o tachados de incompetentes

Modelo de Buunk y Schaufeli

B. Modelo de conservacin de recursos de Hobfoll y Fredy

Hobfoll y Fredy (1993) afirman que el estrs surge cuando los individuos perciben que aquello que les motiva est amenazado o frustrado. Los estresores laborales amenazan los recursos de los trabajadores al generar inseguridad sobre sus habilidades para alcanzar el xito profesional. Subrayan la importancia de las relaciones con los dems (supervisores, compaeros y personas hacia las que se dirige el trabajo) y de sus consecuencias como fuente de estrs en la percepcin de situaciones de prdida o ganancia.

En este modelo, los trabajadores se esfuerzan continuamente por protegerse de la prdida de recursos, dado que es ms importante tener unos niveles mnimos que conseguir recursos extras. La prdida de recursos se considera ms importante que la ganancia para el desarrollo del sndrome de burnout. No obstante, la ganancia de recursos es tambin importante dado que disminuye la posibilidad de prdida. El tipo de estrategia de afrontamiento que empleen los trabajadores tambin influir sobre el sndrome de burnout. Dado que el modelo est basado en una teora de corte motivacional, los autores sealan que el empleo de estrategias de afrontamiento de carcter activo disminuir los sentimientos de burnout pues conllevan una ganancia de recursos. Se seala que para prevenir el sndrome hay que enfatizar la consecucin de recursos que permitan un desempeo eficaz del trabajo y, en menor medida, cambiar las percepciones y cogniciones de los trabajadores. Si los trabajadores consiguen evitar la prdida de recursos o aumentar los que ya poseen, cambiarn sus percepciones y cogniciones de manera positiva y, consecuentemente, disminuirn los niveles de estrs percibido y del sndrome de burnout.
4.7.3 Modelos etiolgicos elaborados desde la teora organizacional A. Modelo de Golembiewski, Munzenrider y Carter

Para Golembiewski, Munzenrider y Carter (1983), el sndrome es un proceso en el que los profesionales pierden el compromiso inicial que tenan con su trabajo como una forma de respuesta al estrs laboral y a la tensin que les genera. El estrs laboral, en relacin al sndrome de burnout, est generado bsicamente por situaciones de sobrecarga laboral (cuando existe demasiada estimulacin en el puesto de trabajo), y por pobreza de rol (cuando hay escasa estimulacin en el puesto de trabajo). En ambos casos los trabajadores sienten una prdida de autonoma y de control que conlleva una disminucin de su autoimagen, y sentimientos de irritabilidad y fatiga. En una segunda fase del proceso de estrs laboral el trabajador desarrolla estrategias de afrontamiento que pasan necesariamente por un distanciamiento del profesional de la situacin laboral estresante. Ahora bien, este distanciamiento puede tener un carcter constructivo (cuando el profesional no se implica en el problema del usuario aunque le atiende sin eliminar la empata) o, por el contrario, un carcter contraproductivo (cuando el distanciamiento conlleva indiferencia emocional, cinismo, rigidez en el trato, o ignorar a la persona). En este segundo caso se habla de sndrome de burnout, pues el distanciamiento contraproductivo se corresponde con la variable conceptualizada como actitudes de despersonalizacin. Aunque, inicialmente el trabajador busca resolver las situaciones de forma constructiva, la persistencia de las condiciones de sobrecarga o pobreza de rol le llevan a tratar a los dems como objetos. El resultado es el desarrollo de actitudes de despersonalizacin que corresponden a la primera fase del episodio del sndrome. Posteriormente el trabajador desarrollar una experiencia de baja realizacin personal en el trabajo y a ms largo plazo agotamiento emocional. Cuando el trabajador se encuentra en las fases avanzadas del sndrome, y como consecuencia

de ste, disminuye su satisfaccin, implicacin en el trabajo y realizacin laboral, con la consiguiente prdida de la productividad. Asimismo, el trabajador experimenta ms tensin psicolgica y problemas psicosomticos (Golembiewski, Hills y Daly, 1987).
B. Modelo de Cox, Kuk y Leiter

El modelo de Cox, Kuk y Leiter (1993) aborda el sndrome de burnout desde la perspectiva transaccional del estrs laboral que se da especficamente entre profesionales de los servicios humanos.

Modelo de Cox, Kuk y Leiter Para Cox, Kuk y Leiter (1993) el sndrome de burnout es entendido como una respuesta al estrs laboral que se desarrolla cuando las estrategias de afrontamiento empleadas por el trabajador no resultan eficaces para manejar el estrs laboral y sus efectos. En el modelo transaccional se incluyen como variables sentirse gastado (sentimientos de cansancio, confusin y debilidad emocional) y sentirse presionado y tenso (sentimientos de amenaza, tensin y ansiedad). Estas variables son una parte de la respuesta al estrs laboral. Estn en relacin directa con los procesos de evaluacin de los estresores, con la respuesta emocional que desarrolla el trabajador, y con las respuestas de afrontamiento y sus efectos sobre la situacin y el trabajador.

Sealan que la experiencia de agotamiento emocional, para ellos es la dimensin central del sndrome de burnout. Est terica y empricamente relacionada con sentirse gastado, y es una respuesta general que engloba variables emocionales y de bienestar. La despersonalizacin es vista como una estrategia de afrontamiento que surge frente a los sentimientos de agotamiento emocional, mientras que los sentimientos de baja realizacin personal en el trabajo son un resultado de la evaluacin cognitiva del trabajador sobre su experiencia de estrs, y tienen que ver con el significado del trabajo o con las expectativas profesionales frustradas. Hipotetizan que la salud de la organizacin puede ser una variable moduladora de la relacin estrs-sndrome de burnout. Esta variable viene determinada por el ajuste, la coherencia e integracin de los sistemas psicosociales de la organizacin, y por la forma en que su estructura, sus polticas y procedimientos, son percibidos coherentemente por sus miembros. Este constructo ha sido identificado como antecedente de los niveles de estrs percibidos y de la intensidad de la respuesta desarrollada por los trabajadores ante el estrs. Asimismo, apuntan que la realizacin personal en el trabajo podra tener una accin moduladora en los efectos que los sentimientos de agotamiento emocional ejercen sobre las actitudes de despersonalizacin.
C. Modelo de Winnubst

Winnubst (1993) considera que el sndrome de burnout afecta a todo tipo de profesionales y no slo a los de organizaciones de servicios de ayuda. Este modelo se centra en las relaciones entre la estructura organizacional, la cultura, el clima organizacional y el apoyo social en el trabajo como variables antecedentes del sndrome de burnout. Este autor seala que los diferentes tipos de estructura dan lugar a culturas organizacionales diferentes. Por ejemplo, una burocracia mecnica, que se caracteriza por la estandarizacin del trabajo y la formalizacin, refuerza el perfeccionismo y la conformidad a las normas. Sin embargo, una burocracia profesionalizada, que se caracteriza por la estandarizacin de habilidades y la baja formalizacin, refuerza la creatividad y la autonoma. Los antecedentes del sndrome varan dependiendo del tipo de estructura organizacional y de la institucionalizacin del apoyo social. En las burocracias mecnicas, el sndrome de burnout es causado por el agotamiento emocional diario consecuencia de la rutina, la monotona y la falta de control derivada de la estructura. Pero, en las burocracias profesionalizadas, el sndrome est causado por la relativa laxitud de esa estructura que conlleva una confrontacin continua con los dems miembros de la organizacin, y origina disfunciones en el rol y conflictos interpersonales. Por otra parte, los sistemas de apoyo social estn ntimamente relacionados con el tipo de estructura organizacional. En una burocracia mecnica, la jerarqua y la autoridad juegan un papel importante, por lo que la mayora de la comunicacin es

vertical. El apoyo social es en su mayor parte de tipo instrumental. Sin embargo, en las burocracias profesionalizadas el trabajo en equipo y la direccin son ms importantes, y el flujo de comunicacin horizontal es mayor que el de la comunicacin vertical. El apoyo social en las burocracias profesionalizadas es, en mayor medida, de tipo emocional e informal. Por tanto, el apoyo social en el trabajo afecta de manera significativa la percepcin que el trabajador tiene de la estructura organizacional. Al hilo de lo sealado, Winnubst (1993) elabora su modelo sobre cuatro supuestos:
1. Todas las estructuras organizacionales tienen un sistema de apoyo social que se ajusta ptimamente a ese tipo de estructura. 2. Los sistemas de apoyo social surgen en interdependencia con el clima laboral por lo que pueden ser mantenidos y mejorados optimizando el clima. 3. Tanto la estructura organizacional como la cultura y el apoyo social se rigen por criterios ticos derivados de los valores sociales y culturales de la organizacin. 4. Estos criterios ticos hacen posible predecir en qu medida las organizaciones inducirn en sus miembros tensin y el sndrome de burnout.

Dado que a travs del apoyo social es posible influir sobre las diversas disfunciones que se derivan de cualquier tipo de estructura organizacional, esta variable es considerada en el modelo una variable central de cara a su influencia sobre el sndrome.

Modelo de Winnubst

4.7.4 Modelo etiolgico elaborado desde la teora estructural A. Modelo de Gil-Monte, Peir y Valcrcel

Gil-Monte, Peir y Valcarcel (1995) elaboraron un modelo estructural sobre la etiologa, proceso y consecuencias del sndrome de burnout. El sndrome de burnout puede ser conceptualizado como una respuesta al estrs laboral percibido (conflicto y ambigedad de rol) que surge tras un proceso de reevaluacin cognitiva, cuando las estrategias de afrontamiento empleadas por los profesionales (estrategias de afrontamiento activo o de evitacin) no son eficaces para reducir ese estrs laboral percibido. Esta respuesta supone una variable mediadora entre el estrs percibido y sus consecuencias (falta de salud, baja satisfaccin laboral, intencin de abandonar la organizacin, etc.).

Modelo de Gil-Monte, Peir y Valcrcel

http://www.psicologia-online.com/ebooks/riesgos/capitulo4_7.shtml http://www.borrmart.es/articulo_laboral.php?id=1516

BURNOUT http://www.cienciared.com.ar/ra/usr/3/590/hologramatica08_v1pp121_138.pdf DINAMICAS http://dinamicasgrupales.blogspot.com/2008/06/varios-juegos-auto-valoracin-conciencia.html http://es.scribd.com/doc/130484/Practica-Antiestres http://www.youtube.com/watch?v=tYR3mx_w06I&feature=related

VIDEOS http://www.youtube.com/watch?v=UPKyH57Lgto http://www.youtube.com/watch?v=_HuVxAhC0l0&feature=related

NOTICIAS http://elcomercio.pe/economia/382259/noticia-78-trabajadores-peruanos-confeso-sufrido-estreslaboral http://www.larepublica.pe/01-05-2011/combate-el-estres-laboral-con-gimnasia-terapeutica http://gestion.pe/noticia/647538/vivo-como-tratar-estres-laboral