Asignacin Segunda Liderazgo

Por Angel Federico Garabot Morel EDD-8511 Liderazgo por Competencias

Universidad Nova Southeastern Doctorado en Liderazgo Organizacional Octubre 11, 2010

Liderazgo por Competencias..

Liderazgo por competencias Meja, M (2001). En su articulo sobre competencias que identifican al lder, nos dice que descubrir cules son las competencias que realmente ayudan a que una persona pueda ejercer en un grupo, influencia y motivacin hacia el logro de una meta no es nada fcil a la hora de obtener resultados concretos. No basta con que un lder tenga la intencin de trabajar en equipo, si ste no acta conforme a las variables que definen esta competencia. El puede ser consciente de la necesidad de crear equipos y conocer cmo hacerlo, pero si no implementa acciones puntuales que definan este proceder, se queda slo en la intencin y no trasciende a la accin y al logro de resultados. La Misma autora nos expresa que en el proceso de liderazgo intervienen 4 factores. El lder, el grupo de seguidores, la meta establecida y el contexto. La lnea hace nfasis en el anlisis del lder como persona y en las competencias que ste debe tener para ejercer un liderazgo efectivo. Levy, A (2010). Nos habla sobre Liderazgo Competitivo y Estimulacin intelectual dicindonos que sin desmerecer lo importante que resulta hoy el entrenamiento proliferado en Liderazgo General para las organizaciones en general y para las empresas en particular, el tipo de liderazgo que a nosotros nos interesa es el requerido en el proceso de Desarrollo Competitivo. Podramos decir que estamos hablando de un entrenamiento muy especfico de los miembros de la organizacin que est especficamente focalizado en el logro efectivo y eficiente de la Estrategia Competitiva. Este tipo de liderazgo, que de ninguna manera debe ser slo incluido en el entrenamiento de las reas comerciales ni tampoco slo en el nivel de los Altos Mandos, est diseado para ayudar a los lderes de todos los niveles y de todos los sectores a impulsar el Empuje Estratgico que consiste en aferrar a la cultura y a la conducta

organizacional a la adquisicin y al dominio de habilidades distintivas que se transformen en ventajas competitivas con valor para el mercado. Estas habilidades distintivas son las que requieren instalar procesos avanzados de Aprendizaje, de Creacin y Gestin del Conocimiento, para descubrir, antes que los competidores, qu funciona mejor para lograr los objetivos. Es por ello que una funcin clave del lder es la de la estimulacin intelectual. Como siempre decimos, hay tres formas de liderar: 1. Por el ejemplo. 2. Por el ejemplo. 3. Por el ejemplo. La Alta Direccin debe mostrar altsima vocacin por la estimulacin intelectual. El Chief Executive Officer (CEO) hoy se debe convertir en el Chief Executive Learning Leader (CELL). El CELL fomenta la creacin de una cultura que sustente tanto el desarrollo continuo de cada miembro cuanto el del sistema total para lograr el nivel de desarrollo mximo posible (Levy, A, 2010). Roces, J (2009). Cuando nos habla de las competencias para el liderazgo, nos plantea que constituye un desafo el liderazgo competente; el desafo de los cambios pone en evidencia la mayor facilidad de formar administradores que lderes. Precisamente se observa en forma muy generalizada que tenemos una comprensin limitada del rol que deberan desempear los directivos como lderes para hacer el cambio ecaz dentro de un contexto determinado. En todo proceso de cambio se pueden distinguir cuatro capacidades que los lderes deben poseer conforme aparezcan las distintas fases de evolucin del mismo. Capacidad de diagnstico: fundamentada en la posibilidad de detectar problemas o desvos a situaciones deseada. Ello requiere capacidad discriminatoria y discrecionalidad. Capacidad de adaptacin: ello implica generar propuestas, proponer tcnicas, generar alternativas. Lo que se requiere es que el lder tenga capacidad de superacin y

de creacin. Capacidad de proyecto: Una vez identicada las posibles soluciones hay que disear la solucin y planicar y organizar los recursos en torno de un proyecto que muestre ecacia de logro y eciencia econmica. Ello demanda de los lderes capacidad de organizacin y coordinacin. Capacidad de ejecucin: El desarrollo de las actividades requiere habilidades tcnicas y de negociacin para superar todos los conctos inherentes a modicar una situacin existente. Los lderes son enfrentados a sus competencias interpersonales de comunicacin e inuencia y nalmente su capacidad de control para asegurar que el proyecto siga el curso planeado, con los menores desvos posibles. Turienzo, R (2008), Meja, M (2001), Perilla, L y Martnez, M (2004). Estos autores coinciden en definir y clasificar las competencias de un liderazgo, clasificando las mismas en diez: 1. Visin: Un buen lder debe ser la visin, la imagen del futuro, el gua de la organizacin. Para mejorar la visin necesitas muchas ideas y gente que contribuya a desarrollarla. 2. Inspiracin: Tras crear la visin el lder debe ser el motor que genere la inercia para conseguir la visin. Los empleados de las grandes organizaciones deben ser apasionados de lo que hacen lo cual se traspasar a los clientes, inversores, proveedores, etc. 3. Estrategia: Los lderes estratgicos son directos y plantan cara a las fortalezas y debilidades de sus empresas, as como a sus oportunidades y amenazas. Ellos piensan en pescar los peces gordos y en una cala virgen donde poder generar ventajas competitivas pero adems buscan alianzas en las que generar cientos de pescas. 4. Tctica: Los buenos lderes piensan en resultados, sienten los resultados, suean los resultados y por eso se concentran en la tctica. Ellos mejoran los hechos, cifras, nmeros y datos. Se interesan por el ROI, ROE y EBIDTA. Si no estn orientados a los nmeros se rodean de talentos financieros. 5. Enfoque: Una

vez establecidas visin y misin los buenos dirigentes logran lo propuesto antes de comenzar con nuevas iniciativas. 6. Persuasin: No son necesariamente buenos vendedores, los buenos lderes pueden aportar a los dems su punto de vista usando la lgica, el raciocinio, la emocin y la fuerza de su personalidad. Motivan a travs de la persuasin ms que por la intimidacin. La clave est en hablar desde el corazn.7. Empata: Los buenos lderes se concentran en las personas. Pueden ser cientficos, ingenieros o expertos tcnicos pero reconocen que las habilidades interpersonales son primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia emocional que mejora su empata. 8. Decisin: Los buenos lderes toman decisiones rpidamente con datos incompletos. Roosevelt deca que En todo momento lo que se puede hacer es tomar la decisin correcta, lo segundo mejor es equivocarse. Pero lo peor es no hacer nada.9. tica: Los buenos lderes son directos y simples. Establecen las expectativas de forma clara y asignan responsables. Esto requiere ser directo y veraz lo que puede ser difcil pero se basa en un principio de liderazgo. Buenos lderes saben que es difcil de vencer la verdad. 10. Abierto a Comentarios: Los buenos lderes son proactivos en cuanto a la educacin permanente. Buscan comentarios acerca de su rendimiento a travs de conversaciones y herramientas de redes sociales. Buscan la mejora continua no slo en sus empresas sino en si mismos. Una visin clara del futuro, un equipo directivo respaldando un modelo de
competencias alineadas a esa visin, una comunicacin clara del por qu debe llevarse a

cabo este proceso, la capacitacin de todo el personal para ponerlo en prctica y anclar el modelo en los diferentes sistemas y procesos de RRHH, haciendo que cada lder de la organizacin lo asuma como propio. No hay accin de "people management" ms eficaz que un lder comprometido con el modelo de competencias de su organizacin (Paradiso, G(2009).

Referencias Levy, A (2010). Desarrollo Competitivo y Dinmica de los Sectores Industriales. Universidad de Buenos Aires, Escuela de Negocios, pp 91-98. Recuperado de: www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid Recuperado en fecha 03/10/2010. Meja, M (2001). Las competencias que determinan el liderazgo. Estudio de la Universidad del Rosario. Bogot-Colombia. . Recuperado de: www.gestionhumana.com. Recuperado en fecha: 04/10/2010 Paradiso, G (2009). El rol del liderazgo en la implementacin de un modelo de competencias. Recuperado de: http://www.materiabiz.com/mbz/vista_imprimir.vsp?nid=44857 Recuperado en fecha: 03/10/2010 Perilla, L y Martnez, M (2004). Evaluacin del Liderazgo por Competencias. Recuperado de: www.portal.uexternado.edu.co/irj/go/km/.../5.../Perilla y Martinez.pdf. Recuperado en fecha: 04/10/2010 Roces, J (2009). Competencias para el liderazgo, un recurso escaso. Recuperado de: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/596256/Competencias-para-liderarlos-procesos-de-cambio-organizacional.htmlMAR 01 SEP. Recuperado en fecha: 03/10/2010 Turienzo, R (2008). Las competencias del liderazgo. Universidad del Rosario. Recuperado de: http://direccionhabilidosa.wordpress.com/2008/02/15/las-competencias-delliderazgo/.Recuperado en fecha: 03-10-2010