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Qual modelo utilizar no estabelecimento e implementação da estratégia

empresarial?

*Gerisval Alves Pessoa

Este trabalho descreve os fundamentos e as limitações dos modelos:


planejamento estratégico, análise de SWOT e Matriz BCG.

1. Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico surgiu em meados dos anos 60 como a melhor


maneira de se estabelecer e implementar a estratégia que aumentaria a
competitividade de cada unidade de negócio.

1.1. Fundamentos

a) Conceitos

- Planejamento estratégico é um processo sistemático para a tomada


de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu
ambiente atual e futuro;
- Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções
estratégicas que a empresa deve seguir, de forma pró-ativa, a fim de
construir o futuro desejado;
- Segundo Peter Drucker, o planejamento não diz respeito a decisões
atuais, mas a implicações futuras de decisões presentes.

b) Princípios

Oito (8) princípios fundamentais para o sucesso do Planejamento


Estratégico:

- Visão de processo, não de área funcional;


- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos
(direção/executivos e planejadores);
- Criação da inteligência empresarial nos líderes e gestores,
capacitando-os para entender o negócio;
- Visionar com ambição, não limitando ao possível;
- Questionar o “status quo”, mesmo sendo confortável a situação
atual;
- Buscar síntese e prioridade, após as análises;
- Fazer acontecer a implementação, garantindo que a ações do dia-a-
dia estejam conectadas com o futuro desejado;
- Criar postura empresarial pró-ativa para reformularem planos e
direcionamentos sempre que houver mudanças nos cenários tidos
como referências.

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c) Benefícios

- Determina a direção estratégica da empresa;


- Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados
para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e
departamentais;
- Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que
só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;
- Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e
aumento de produtividade;
- Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria
da performance;
- Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o
alcance dos objetivos e metas da empresa;
- Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de
receitas e da lucratividade.

d) Etapas do Planejamento Estratégico

A Figura 1 apresenta uma visão geral do Planejamento estratégico.

Definição:
•Negócio Diagnóstico do Planejamento Implementação
Posicionamento Estratégico e Controle
•Missão Estratégico
•Visão
•Definição da visão, •Análise de •Diagnóstico: matriz •Implementação e
missão, cultura Cenários SWOT monitoramento
•Identificar a visão •Acompanhamento
ampla dos negócios •Determinação e através de indicadores
objetivos e metas de desempenho
•Formulação de
estratégias
•Desdobramento
das estratégias:
plano de ação

Figura 1 – Principais etapas do Planejamento Estratégico


Fonte: Pessoa, G. A. Apostila Planejamento Estratégico. PDF-MA, 2004.

1.2. Limitações

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a) Dificuldade de prever a melhor estratégia de longo prazo em um
ambiente com alto nível de turbulência ambiental. As empresas situadas
em países que enfrentam grande instabilidade econômica, com
predomínio de inflação constante, costumam negligenciar o
planejamento estratégico;

b) Planejamento estratégico não é um pensamento estratégico. Na


verdade, o planejamento estratégico atrapalha o pensamento
estratégico, onde os administradores confundem a visão real com a
manipulação de números;

c) O planejamento estratégico na realidade, sido praticado como


“Programação Estratégica”, a articulação e elaboração de estratégias,
ou visões, que já existem;

d) O planejamento formal tem promovido estratégias que são extrapoladas


do passado ou copiadas de outras;

e) A programação estratégica não é o melhor caminho ou mesmo,


necessariamente um bom caminho. Os administradores nem sempre
precisam programar suas estratégias formalmente, às vezes, devem
deixar suas estratégias flexíveis com visões amplas, para adaptar as
mudanças do ambiente;

f) A elaboração de estratégias é um processo integrado com todos os


administradores da organização.

2. Análise de SWOT

O planejamento estratégico em geral e a análise de SWOT em particular, têm


suas origens comuns no trabalho da Academia de Política de Negócios da
Harvard Business School e na American Business Schools nos anos 60.

2.1. Fundamentos

Na evolução do pensamento sobre a estratégia organizacional podemos


distinguir dois momentos principais, o do posicionamento (adequação
estratégica) e o do movimento (intenção estratégica). Destacaremos o primeiro
momento, em que a estratégia organizacional é associada a princípios de
adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia organizacional pressupõe
uma adaptação ao meio envolvente para deste modo adquirir uma posição
dominante e proceder seguidamente a sua defesa. Este momento inicia-se
com a análise de SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), ou
seja, a análise dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É

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precisamente nesta análise que se baseia a reflexão sobre as vantagens
competitivas que culminaram com os trabalhos de Michael Porter (Figura 2).

A administração estratégica envolve três analises: a análise do macroambiente


da empresa, o setor em que ela opera (análise da indústria – Porter) e a
empresa em si (ambiente interno – posição competitiva).

A análise do ambiente possui os seguintes objetivos:

 Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e


controláveis);
 Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e
não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus
impactos na empresa;
 Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as
oportunidades e ameaças.

Ambiente Interno Ambiente Externo

Posição
Posição Análise
Análise da
da
Indústria
Indústria
competitiva
competitiva •• macroambiente
macroambiente
•• cadeia
cadeia de
devalor
valor --atratividade
atratividade
•• competências
competências básicas
básicas --demanda
demanda
•• vantagens
vantagens competitivas
competitivas •• 55forças
forças de
de porter
porter

Forças
Forças Oportunidades
Oportunidades
xx xx
Fraquezas
Fraquezas Ameaças
Ameaças

Estratégias
Estratégias
•• custo,
custo, diferenciação,
diferenciação,
enfoque
enfoque
•• alianças,
alianças, fusões
fusões ee aquisições
aquisições
Figura 2 – Fluxo geral da análise estratégica
Fonte: Pessoa, G. A. Apostila Planejamento Estratégico. PDF-MA, 2004.

Os fundamentos da análise de SWOT preocupam-se com a integração das


atividades da empresa, buscando responder à questão “em que negócio
estamos?”.

A análise de SWOT ao longo dos anos desenvolveu-se, fundamentalmente,


segundo 3 (três) eixos: o eixo temporal (tempo, freios/motores e cenários), o

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eixo espacial (espaço, segmentação e domínios estratégicos) e o eixo
concorrencial (concorrência, perfil concorrencial e análise estrutural – Porter).

Na analise do macroambiente são analisados as quatro forças que afetam as


empresas:

- Político-legais
- Econômicas
- Tecnológicas
- Sociais

Segundo Porter, a análise setorial (análise da indústria), existem 5 (cinco) forças


competitivas básicas do setor que influenciam no seu potencial de lucro (retorno a
longo prazo sobre o capital investido):

- Ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor;


- A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
- A ameaça de produtos ou serviços substitutos;
- O poder de barganha dos clientes;
- O poder de barganha dos fornecedores.

Das análises do macroambiente e do setor surgem as oportunidades e as


ameaças previstas na análise de SWOT.

Da análise da empresa em si (ambiente interno), surgem os pontos fortes e os


pontos fracos, que constituem os seus recursos.

Os recursos de uma empresa estão classificados em 3 (três):

- Humanos (experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades,


e julgamento de todos os funcionários da empresa);
- Organizacionais (os sistemas e processos da empresa);
- Físicos (instalações equipamentos, localização geográfica,
acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia).

Os três recursos trabalham juntos para oferecer à empresa uma vantagem


competitiva sustentada.

A Figura 3 apresenta um exemplo de uma análise de SWOT

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Hotel Ásia Pacífico
Forças: Oportunidades:
◆ Imagem de qualidade;
◆ Número crescente de restaurante;
◆ Pessoal eficiente;
◆ Empresa de táxi fez especial oferta;
◆ Boas instalações;

◆ Serviços de reservas internacionais; ◆ Baixo custo de mão-de-obra;

◆ Boas relações com a comunidade; ◆ Governo construindo centro de

◆ Proximidade do centro de diversões. convenções no bairro.


Fraquezas: Ameaças:
◆ Falta de programa regular de ◆ Concorrentes têm programa para
hóspedes; hóspedes freqüentes;
◆ Distância do aeroporto;
◆ Aumento de concorrentes;

◆ Falta de espaço para expansão;


◆ Economia em crise;
◆ Decoração desatualizada;
◆ Sindicato se fortalecendo.
◆ Marketing internacional..

Figura 3 – Exemplo de Análise de SWOT

Correlação entre os pontos fortes, e pontos fracos com as oportunidades


e ameaças (caso do Hotel Pacífico).

-
Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais (ponto forte) x
Governo está construindo centro de convenções no bairro (oportunidade);
- Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x
Concorrentes têm programa para hóspedes freqüentes (ameaça);
- Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número crescente
de restaurantes (oportunidade);
- Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de
concorrentes (ameaça).

2.2. Limitações

a) Tamanho da lista de fatores internos e externos (geralmente são


longas);
b) Inexistência de requisitos para priorizar e ponderar os fatores;
c) Os fatores são muito genéricos (p.ex.: alto estoque, baixa qualidade);
d) Falta de clareza e ambigüidade nas palavras e frases;
e) Não resolução de conflitos (como no exemplo do item acima);
f) Não obrigação de verificar a situação e opiniões como dados ou
análises;
g) É requerido somente um simples nível de análise;
h) Verificação independente;

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i) Um fator pode ser registrado em mais de uma categoria (p.ex.: ponto
forte e ponto fraco);
j) Não existe processo para aumentar a precisão da SWOT;
k) Muitos pontos gerais podem permanecer como gerais (p.ex.: assumir
como iguais para todos os produtos e mercados);
l) Os fatores podem não ser investigados e validados.

3. Matriz BCG

Sua concepção original foi desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting


Group (BCG). É uma técnica matricial para avaliar portifólio de negócios
através de uma visualização bidimensional que compara a posição estratégica
de cada negócio de uma empresa diversificada. É uma matriz formada usando
como eixos a taxa de crescimento do mercado e a participação relativa de
mercado.

3.1. Fundamentos

A estrutura origina da matriz BCG é ilustrada na Figura 4.


Baixa <-----– Taxa de crescimento do mercado ----- Alta

Estrelas Pontos de Interrogação

Vacas Leiteiras Abacaxis

Alta <---------– participação relativa de mercado -------- Baixa


Figura 4 – Estrutura da Matriz BCG
Utilizando a estrutura da Figura 4, a administração pode classificar cada uma
de suas diferentes unidades de negócio como estrela, ponto de interrogação,
vacas leiteiras e abacaxis, dependendo da participação relativa da cada
unidade de negócio e da taxa de crescimento de seu respectivo mercado.

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a) Uma estrela é uma unidade de negócio que tem grande participação em
mercado com altas taxas de crescimento. Estas unidades proporcionam
lucros e oportunidades de crescimento excelente. Elas são as unidades
de negócio das quais uma empresa depende para reforçar o
desempenho geral do portfólio.
As unidades “estrelas” têm posição competitiva forte em indústrias de
crescimento rápido, contribuem fortemente para o crescimento da
receita e do lucro corporativo.
b) Os Pontos de interrogação são unidade de negócio com pequena
participação em mercados que crescem rapidamente. Muitos deles são
empresas que acabaram de entrar no mercado. Se forem capazes de
crescer e tornar-se líderes nesses mercados, elas tornam-se estrelas;
mas se por fim não conseguirem conquistar uma participação
significativa no mercado, geralmente elas serão desinvestidas ou
liquidadas.
c) Uma Vaca leiteira é uma unidade de negócio que tem grande
participação em um mercado que cresce lentamente. Estas empresas
são geralmente muito lucrativas porque, na maioria das vezes, dominam
um mercado que não atrai muitos novos entrantes. O excesso de caixa
que geram pode ser utilizado pela empresa para dar apoio a suas
unidades de negócio classificadas como estrela ou ponto de
interrogação.
d) Os Abacaxis são unidades de negócio que têm pequena participação
de mercado em setores de crescimento lento (ou até em declínio). São
em geral empresas marginais que incorrem em perdas ou em pequenos
lucros. As empresas do tipo ‘Abacaxis “que forem mais fracas devem ser
encerradas, dispostas ou liquidadas; as empresas do tipo ‘Abacaxis” que
forem mais fortes, podem ser mantidas enquanto seu lucro e fluxo de
caixa forem aceitáveis.

Idealmente, uma empresa deve ter principalmente estrelas e vacas leiteiras,


alguns pontos de interrogação e poucos ou quase nenhum abacaxi.

3.2. Limitações

- A estrutura BCG enfatiza muito a importância da liderança na


participação no mercado. Verificamos que a posição relativa do
mercado não é necessariamente um bom indicador da posição
concorrencial da empresa. Ou seja, uma pequena posição
relativa de mercado, pode revelar-se extremamente rentável. Do
mesmo modo, a taxa de crescimento do setor não é
necessariamente um indicador apropriado de atratividade, pois as
empresas podem ser rentáveis em setores de fraco crescimento;
- Um concorrente pode ser menos experiente, e, contudo ter custos
menores através da utilização de tecnologias inovadoras ou pela
redução de tempo de ciclo;

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- Pode haver duas “seqüências de desastre” no esquema do BCG:
(1) quando a posição de uma “estrela” deteriora-se ao longo do
tempo, transformando-a em “ponto de interrogação” para depois
ser arrastada pelo lento crescimento da indústria para a célula de
“abacaxi” da matriz e (2) quando uma empresa do tipo “vaca
leiteira” perde a liderança no mercado a ponto de transformar-se
em uma empresa do tipo “abacaxi”. Outros erros estratégicos
consistem em investir excessivamente em uma empresa segura
do tipo "vaca leiteira"; investir pouco em uma empresa do tipo
"ponto de interrogação", com alto potencial de modo que em vez
de deslocar-se para a categoria de "estrela “ela precipita-se para
”abacaxi"; e aplicar recursos parcos em muitos ”pontos de
interrogação" em vez de concentrar nas melhores ”pontos de
interrogação“ para reforçar sua chance de tornarem-se” estrelas".

Pelas limitações e críticas ao modelo apresentado, o BCG reformulou sua


estrutura de portfólio, conforme apresentada na Figura 5.

Manter e Apoiar Desinvestir

Volume (ênfase na liderança e


participação de mercado) Beco sem saída
(independentemente da participação
relativa de mercado)
Especialização (ênfase na manutenção
de uma pequena participação de
mercado)

Fragmentada não lucrativa


(independentemente da participação
relativa de mercado)
Fragmentada lucrativa (não enfatiza a
participação de mercado)

Figura 5 – Estrutura revisada da matriz BCG.


Fonte: WRIGHT (2000)

4. Referências

ANTONIO, Nelson dos S. Estratégia organizacional: sua evolução nos últimos


50 anos. INDEG/ISCTE, Lisboa, 2002.
HILL, T & WEESTBROOK, R. SWOT analysis: it´s time for a prduct recall. Long
Rang Planning, Vol. 30 n° 1, pág. 46-52, 1997.

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MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business
Review, January-February, 1994.
PESSOA, G. Apostila curso planejamento estratégico. São Luís, PDF-MA,
2004.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Campus, Rio de Janeiro, 1990.
WENSLEY, Robin. PIMS and BCG: New horizons or false dawn? London
Business School, London, December], 1979.

WRIGHT, Peter L. et al. Administração estratégica. São Paulo, Atlas, 2000.

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