Royaume du Maroc

Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences et Techniques de Tanger

Masters
Sciences de l’Environnement & ENADD

Module :
Gestion de projet

Historique - Gestion de projets

D’abord: les grandes expéditions, les constructions à la gloire de Dieu, les ouvrages de défense

2
 Historique - Gestion de projets

Fin du 19ième siècle

n Puis, dans les années 1870, la construction du chemin de fer
apporte une problématique de gestion de projets par :
Øla coordination de milliers de travailleurs
Øla coordination de la production
Øla coordination de l’assemblage

Historique - Gestion de projets

Création de la technique de Gantt

n Henry Gantt (1861-1919) a développé une technique

permettant de visualiser facilement un ordre de passage
donné et le temps qui lui correspond pour une meilleure
utilisation des RH et matérielles.

4
 Historique - Gestion de projets
Création de la méthode du chemin critique

n La méthode du chemin critique (CPM: critical path

method) a été développée par Dupont en 1957 pour
son usine de produits chimiques.

Historique - Gestion de projets

Création de la technique de PERT

n La technique du diagramme PERT (Program

Evaluation and Review Technique) a été développée
par la Marine américaine pour le projet de missile
sous-marin Polaris en 1958
n Pour une estimation probabiliste des durées

6
 Historique - Gestion de projets
Développement du responsable intégré

n Dans les années 50, le concept du responsable intégré

(single point of responsibility) pour les projets complexes a
fait surface. Ce concept signifie qu’une seule personne est
responsable du projet de la conception à la complétion.
n Responsabilité finale unique: une seule personne qui
constate que le travail est fait (pas nécessairement celle qui
fait le travail).

Source : BURKE, Rory. Project Management, 3ième édition.

Historique - Gestion de projets

Création d’organisations professionnelles

n La création du Project Management Institute (PMI) aux USA

a été réalisée en 1969
n Compte aujourd’hui plus de 300 000 membres!

8
 Historique - Gestion de projets
Création d’un logiciel de gestion de projets

n En 1983, le premier logiciel de gestion de projets

pour ordinateur personnel est créé. Ce logiciel se
nomme Harvard Project Manager.

Source : BURKE, Rory. Project Management, 3ième édition.

Importance de la gestion de projet

« L’art et la science de la gestion de projet deviendront

bientôt l’essence même de la formation en gestion, de
l’excellence opérationnelle et de la valeur ajoutée. »

Tom Peters

20% du PIB des pays développés

provient des projets

Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 3.

10
 Importance de la gestion de projet
Orientation stratégique des entreprises

n La compression du cycle de vie des produits

n La concurrence mondiale
n L’explosion du savoir
n La rationalisation des entreprises
n L’accent mis de plus en plus sur le client
n Le développement rapide des pays sous-développés et des
économies fermées
n Les petits projets sont souvent synonymes de gros
problèmes
Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, pages 8-13.

11

Echouage en eaux profondes ?

(extrait de System iNewsFevrier 2008)

n 25% des projets sont abandonnes avant d'être mis

en production.
n 50% des projets réalisés font l'objet de
dépassement de budget.
n 75% des projets réalisés sont jugés inopérationnels.

12
 Les raisons
1. Implication insuffisante des usagers;
2. Support de la direction inadéquate;
3. Mauvais travail d‘équipe;
4. La méthodologie de développement n'est pas la bonne;
5. Estimation imprécise, faite sans connaitre tous les faits;
6. Condenser le Calendrier de développement en ajoutant plus de
ressources;
7. Croire qu'on peut rattraper les retards
8. Mauvaise gestion des risques tout au long du projet;
9. Un Calendrier de développement trop optimiste pour
Convaincre la haute direction d'aller de l'avant;
10. Partir de la date de livraison souhaitée pour identifier le
Calendrier;

13

Pourquoi des projets ?

Productivité = Création de Valeur

Coût

Diminuer les coûts n’est plus la solution par excellence

ØConcurrence,
ØMondialisation, ….
Il reste à créer plus de valeur, et pour cela il faut …
ØInnover
ØInnover
ØInnover
… et innovation = projet
.
14
 Innover

n Innover « plus », car face à des clients, les produits se

périment vite et le client réagi positivement à l'innovation.
n Innover « vite », car dans un environnement fortement
concurrentiel, il s'agit d'être le premier sur le marché.
n Innover « mieux », car le client attend un produit
parfaitement adapté à ses besoins

15

Quelle différence il y’ a entre projet et

production ?

16
 Différences entre projet et production

Opérations
Milieu répétitif, organisation stable
Processus récurrent, décisions
réversibles
Incertitudefaible : variables endogènes,
actions encadrée
Cash-flow positif, le fonctionnement
dégage un bénéfice
Difficulté : intervenir rapidement en cas
de blocage
Projets
Milieu inconnu, Innovant, organisation
temporaires
Processus historique, décisions
irréversibles
Incertitude forte : variables exogènes,
non contrôlables, degrés de liberté
Cash-flow négatif, il faut investir avant
d’avoir un retour
Difficulté : gérer un “saut dans
l’inconnu” complexe

17
17

Projet

Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire

un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et
pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement
un début, mais aussi une fin.

18
 AFNOR (1992) défini le projet comme une

« démarche spécifique qui permet de structurer

méthodiquement et progressivement une réalité à
venir. Il est défini et mis en œuvre pour répondre
aux besoins d’un client et implique un objectif et
des besoins à entreprendre avec des ressources
données. ».

19

Projet
Le projet "ouvrage", dont la finalité est d'obtenir un résultat
considéré pour lui-même (par exemple, ouvrage d'art,
bâtiment, usine, navire, déménagement)
Le projet "produit", dont la finalité est la mise au point d'un
produit, qui fera par la suite l'objet d'une production
répétitive, destinées à un marché (par exemple, automobile,
électroménager, produit chimique ou pharmaceutique).

Le premier est aussi appelé "projet d'ingénierie" ou

"projet client" (car il est destiné à un client unique), et le
second, "projet de développement "ou «projet marché ".

20
 Vocabulaire.

Programme

Au sens large, un programme est un ensemble d'opérations qui

couvre le cycle de vie complet d'un produit, depuis l'idée
initiale jusqu'à l'extinction du produit, en passant par sa mise
au point, celles de sa fabrication, de ses supports logistiques et
commerciaux, de la maintenance de l'outil de production et du
(des) produit(s) lui (eux)-même(s) et de leurs évolutions.

Un programme peut donc comprendre un nombre significatif

de projets distincts.

21

Gestion de projet

22
 Exemple de projet
• Projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de
fonctionnement est implantée dans une entreprise
• Projets de recherche et de développement de produits nouveaux
• Projets d'urbanisme et de développements sociaux
• Projets d'édification de bâtiment et d'ouvrages de travaux publics
• Projets informatiques et de développement logiciel
• Projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une
exposition

23

Quels sont parmi les différents exemples donnés ceux que vous
considérez comme un projet

qConstruction d'une maison

qAssemblage d'une automobile
qPublication d'un numéro de journal
qService des repas de collectivité
qMise en place d'une démarche qualité dans une
entreprise en vue d'une certification
qConduite d'une campagne électorale

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 Quels sont parmi les différents exemples donnés ceux que vous
considérez comme un projet

q Construction d'une maison

q Assemblage d'une automobile
q Publication d'un numéro de journal
q Service des repas de collectivité
q Mise en place d'une démarche qualité dans une entreprise en vue
d'une certification
q Conduite d'une campagne électorale

25

Contraintes
1. Contraintes de délais :
Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être réalisé
nContrainte externe absolue : contraintes externes au projet qui s'imposent à tous.
Si elle n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens
Exemple : un salon ou une manifestation sportive à une date donnée, une clôture
de compte, l’ouverture d’une école .
nContraintes dues aux clients
•Contrainte externe « fixe » : Elle est souvent contractuelle, généralement moins
forte que la contrainte externe absolue, elle est souvent assortie d'une pénalité de
retard.
•Contrainte externe « variable » : Elle concerne la réalisation d'une partie du
projet qui est liée à un événement dont la date n'est pas absolument fixe. Exemple
: les projets de sous-traitance

26
 Contraintes
2. Contraintes de coûts :
Budget pour réaliser le projet
nContrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés
pour sa réalisation
nContrainte pour l'équilibre financier de l'entreprise

3. Contraintes de qualité :
nContraintes fortes, leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet
lui-même. Par exemple, des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique.
nDes impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le
projet doit s'y conformer.
nLa certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite qu'elle se
doit de respecter certaines règles.

27

Exercice :

n L'entreprise Maroc Projet a décidé de réaliser un nouveau produit et de le

présenter au prochain grand salon professionnel dans un an. L'entreprise compte
sur la nouveauté de ce produit qui va la démarquer de la concurrence en prenant
de l'avance et lui permettre ainsi de dynamiser ses ventes.
n Une enveloppe budgétaire de 6 Millions de dirhams a été prévue pour le projet.
n L'investissement consenti dans ce nouveau produit par l'entreprise représente pour
l'entreprise une très forte charge et ne peut être dépassé. Toutefois afin de pouvoir
rivaliser avec les produits concurrents déjà existants qui sont de qualité
irréprochable, le nouveau produit devra être produit avec des normes qualité très
stricte
n Dans l'exemple de projet ci dessus classer par ordre d'importance les
contraintes suivantes : contraintes de qualité, contrainte de coût, contrainte
de délai.

28
 Solution :

Contrainte de délai
nIl est important de se positionner sur le marché et de présenter le nouveau produit au salon.
nLe lancement commercial des produits se fera au moment du salon.
nSi le nouveau produit n'est pas présenté au salon le projet est gravement en danger car le
produit ne pourra être présenté que l'année d'après. Il sera peut être dépassé à ce moment là par
un produit concurrent.
Contrainte de coût
nCompte tenu de la capacité financière de l'entreprise, il est important de respecter ce budget
afin de pouvoir rentabiliser rapidement cet investissement.
Contrainte de qualité
nL'objectif de l'entreprise est de se différencier des concurrents par les performances du
produit. Il faut donc concevoir et industrialiser une gamme de produits ayant au moins des
performances identiques à celles obtenues pour le prototype

29

Les normes AFNOR en Management de projet

ISO 21500 : 2012, Lignes directrices sur le management de projet

30
 Les parties prenantes

31

Le maître d'ouvrage (ou Porteur du projet ou Commanditaire)

Définition :
Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est
réalisé, responsable de la définition des objectifs du projet et de la
décision d'investir dans le projet.
Le porteur du projet peut être :
nun client externe
nl'entreprise elle-même qui décide de réaliser le projet pour son propre
compte

32
 Le maître d'œuvre du projet (ou Réalisateur)
n Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est chargée par le maître d'œuvre
de la réalisation du projet.

Comité de Maitre d’ouvrage

pilotage (Client, commanditaire,
porteur du projet)

Maitre d’œuvre
(chargé de la réalisation du
projet)

Partenaires
Responsables (Fournisseurs,
Equipe du projet
hiérarchiques sous-traitants,
laboratoires)

33

n L'équipe projet : Elle est choisie par le chef de projet. Elle comprend les
personnes prenant une part active dans la réalisation du projet, les
responsables de lots de travaux ou de tâches. Elle doit être limitée en taille
(une dizaine de personnes par exemple).
n Les responsables hiérarchiques : Lorsque les membres de l'équipe sont
«mis à disposition» pour la durée du projet, ils dépendent de leurs
responsables hiérarchiques.
n Partenaires : Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires en plus
des membres de son équipe projet qui peuvent être des fournisseurs, des
sous-traitants ou des laboratoires de recherches ou tout tout autre
partenaire utile au projet.
n Le comité de pilotage : Il intervient pour des décisions «politiques»
importantes que le chef de projet ne peut prendre seul. Il est choisi par le
maître d'ouvrage.

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 Exercice de réflexion

n Dans un projet de conception d'un nouveau produit pharmaceutique : qui

est le maître d'ouvrage , le maître d'œuvre, les partenaires.

• Hôpitaux
Le maitre d’ouvrage
• Service de recherche et
développement de produits
nouveaux Le maitre d’oeuvre
• Mutuelle

• Entreprise productrice de Les partenaires

médicaments

• Médecins

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Réponse :

n Le maitre d’ouvrage :
Entreprise productrice de médicaments
n Le maitre d’œuvre :
Service de recherche et développement de produits
nouveaux

n Les partenaires :
»Médecins,
»Mutuelle,
»Hôpitaux

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 Qu’est-ce qu’un projet ? (exercice)

Cas n° 1
Atelier d ’embouteillage d ’eau minérale: Produire 15000 palettes en semaine 32, type 1,5l PVC, grande
source.

Cas n° 2
Clinique : Mettre en place dans un délai d ’ un an un système qualité conforme aux exigences du référentiel
ISO 9000.

Cas n° 3
Maison de mes rêves: 300m2 sur 2 niveaux avec vue imprenable, jardin clos de 1 hectare, en meulière.

Cas n° 4
Campagne de prévention routière: Mettre en place une campagne de prévention contre les accidents dans
une agglomérations entre les véhicules à 4 roues et les 2 roues.

Cas n° 5
Sous Traitance Automobile: Concevoir un lève vitre manuel s ’adaptant au véhicule X au prix de 120 frs,
dans un délai de 160 semaines.

37

Les structures organisationnelles

du projet

38
 Typologie des projets

Taille du projet Equipe du projet Durée du projet

Grand projet > 100 personnes Quelques années
Projet moyen De 10 à 100 personnes Quelques mois
Petit projet De 1 à 10 personnes Quelques semaines

Remarque : Les méthodes de gestion de projets vont bien sur

dépendre de la taille des projets mais aussi de la complexité des
projets

39

Structures organisationnelles : Organisation fonctionnelle

Direction
Générale

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

n Avantages
Ø Capitalisation du savoir-faire
Ø Relations hiérarchiques claires
n Inconvénients
Ø Responsabilité diffuse sur les projets
Ø Interface client sans responsabilité réelle
Ø Peu de visibilité

40
 Rôle du chef de projet

41

Rôle du chef de projet

42
 Structures organisationnelles : Organisation par projet

Par projet
Direction
Générale

Projet 1 Projet 2 Projet 3

n Avantages
Ø Vision projet et client
Ø Ressources dédiées au projet
Ø Autorité réelle du chef de projet
n Inconvénients
Ø Peu de capitalisation de l'expérience
Ø Duplication des efforts
Ø Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles

43

Gestion de projet

44
 Structures organisationnelles : organisation mixte ou matricielle
Direction
Générale Le chef de projet ?
De type
matricielle Direction
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
Facilitateur
des projets
Coordinateur
Projet 1
Sans équipe dédiée
Avec équipe dédiée
Projet 2

Projet 3

n Objectif
Ø Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet
n Principales difficultés
Ø Communication sur deux axes
Ø Equilibre difficile entre projets et fonctions

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Rôle du chef de projet

46
 Tableau résumant les principales caractéristiques des différentes
catégories de structures.

Type Fonctionnelle Matricielle Organisation

d’organisation du projet
Caractéristique Faible Equilibrée Forte
du projet
Autorité du Nulle ou faible Limitée Faible à Modérée à forte Forte à presque
chef de projet modérée totale
Personnel Pratiquement 0-25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%
affecté au pas
projet
Rôle du chef de Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Plein temps
projet
Affectation de
l’équipe de Temps partiel Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps
projet

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Rôles et responsabilités des acteurs

COORDINATION
STRATEGIQUE

Projet X Projet Y Projet Z

Dates demandées Dates avancement

COORDINATION charges réestimées
Charges et budgets
OPERATIONNELLE et consommées
négociés
Engagé

Service 1 Service 2 Service N

Activités planifiées Temps passés et

Exécutants
réestimation du reste à faire

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 Le chef de projet :
Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Oeuvre

n La Maîtrise d ’Ouvrage n La Maîtrise d ’Œuvre

Ø définit les objectifs du projet et du Ø prend en compte les objectifs du projet
management du projet Ø est responsable de la réalisation du projet
Ø est garante de l ’atteinte des objectifs Ø anime l ’équipe projet
Ø en charge de la publicité du projet Ø est la source d ’information du projet
Ø choisit le maître d ’œuvre Ø est responsable du système de décision
Ø anime le comité de pilotage
Ø rend compte de l ’avancement
Ø responsable de la recette du projet
Ø finance
Ø anime les groupes d ’utilisateurs

49

Les métiers du management de projet

n Maître d ’ouvrage n Les objectifs

n Maître d ’œuvre n La réalisation
n Responsable de ressources n Les moyens

n Equipier de projet n La gestion

n Ressource n La compétence

n Coordination opérationnelle n Les priorités

n Coordination stratégique n Le portefeuille

…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...

50
 Le découpage du projet en phases

51

Découpage en phase

Ø Avant-projet
Ø Planification
Ø Réalisation
Ø Terminaison

52
 Processus du PMBok
Project Management Body of Knowledge

Processus d’initiation
(avant-projet)

Processus de Processus de Processus de

planification réalisation terminaison

Processus de contrôle
(maîtrise)

53

Le découpage en phases

Avant-projet

Planification Réalisation Terminaison

Maîtrise

54
 Terminologie

Cours Avant-projet Planification Réalisation Terminaison

Maîtrise

ISO 10’006 Lancement Planification Réalisation Clôture

Maîtrise

PMI Initiating Planning Executing Closing

Controling

Projet amont
Autres… Projet de réalisation Projet aval
Conception

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Phase d’Avant-projet (conception)

Quel objectif ?

Projet avant le projet

- déterminer le but du projet - estimation des risques

- estimer les ressources, coûts et délais - estimation de la rentabilité
- définir le type d'organisation
- choisir le chef de projet

56
 Phase de Planification
Planifier la réalisation...

Mise en place de la structure du

projet

Øplanification globale
Ødétail des coûts et délais
Øengagement des hommes-clés
Ødéfinition des responsabilités

57

Phase de Réalisation
Réaliser la planification...

Amener le projet à sa fin

Le découpage dépend du métier

Phase générant le plus de coûts

Ømise en place de l'organisation

Ø exécution du travail
Ø pilotage coûts-délais-spécifications
Ø résolution de problèmes

58
 Phase de Terminaison
Préparer les futures planifications...

Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et
savoir-faire
=> améliorer le déroulement
des projets futurs

– analyse des écarts entre planifié et réalisé – réaffectation du personnel

– mémoire des opérations passées – décharge au chef de projet
– évaluation du projet

59

Avant-projet - Planification En pratique

n Etudes empiriques
Ø Une augmentation du temps investi dans les phases d’avant-
projet et de planification diminue la durée totale du projet

n Coût de l’erreur
Ø Détectée en phases C/P << détectée en phases R/T

n Une nécessité: Conception, définition, préparation détaillée

Ø surtout si pressé

60
 Réalisation En pratique

n Réalisation: action de rendre réelle

Ø suit une décision, transforme une idée en résultat
Ø Faits: la réalisation est un point faible de bien des managers

n Refus de faire face à la réalité

Ø Stratégies fantastiques
Ø Optimisme naïf
Ø Déni

n Une nécessité : Suivi systématique

Ø la façon dont on suit le projet montre le niveau d’attente que l’on a
face aux résultats

61

Terminaison En pratique

n ??????????

62
 Les Phases

Notification Référentiel Fin

DEFINITION

ORGANISATION
& STRUCTURATION

PILOTAGE
Mise en place
de l'équipe
FIN & BILAN

63

Cycle de vie / Processus de management

(d ’après norme X 50-400)

Expression Conception Développement

du Besoin Industrialisation
Préliminaire Conception Détaillé Qualification

DEFINITION
ORG. &
STRUCT.
PILOTAGE
FIN & BILAN

Expression des
Besoins Devis
PV PV
Spécifications Rapport d’ PV Tests Bilan de
Business Case Planning Acceptation Acceptation
préliminaires Avancement Intégration Projet
Provisoire Définitive
Contrat
Plan de Projet

Phase Jalon Phase de Livrable

Management

64
 Jalons et tâches récapitulatives

n Jalon
ØPoint de référence marquant un événement important dans
l’avancement du projet.
ØUtilisé pour contrôler l’avancement du projet
ØUn jalon correspond à une tâche, en général de durée nulle

n Tâche récapitulative
ØTâche récapitulant un ensemble de tâches subordonnées

65

Acteurs et jalons: matrice de décision

Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3 Jalon 4

Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Acteur 4

Responsabilité générale Doit approuver

Doit être consulté Doit être informé

66
 Degrés d'implication des acteurs

n L'implication des acteurs à un JALON de DECISION est qualifiée par l'un des
degrés suivants :
Ø A la responsabilité générale
Ø A la responsabilité opérationnelle
Ø A la responsabilité spécifique
Ø Doit être consulté
Ø Peut être consulté
Ø Doit être informé
Ø Doit approuver
Ø Peut être informé
Ø N ’est pas concerné

67

Acteurs et jalons: matrice de décision

Exemple de la conception d ’une formation
Décision Cahier Revue
de Lancement des Charges Conception Validation

Directeur
Formation Conseil

Responsable
Développement

Chef de
Projet Stages

Concepteur

Responsables
Unités
Responsabilité générale Doit approuver

Doit être consulté Doit être informé

68
 Phase de définition

n Objectifs du projet
n Périmètre du projet
n Entités concernées (réalisation du projet)
n Estimation des besoins en ressources
n Analyse des risques
n Nomination du chef de projet (MOE)
n Détermination des critères de succès
n Définition des indicateurs

n Choix des membres de l'équipe projet

Réunion de lancement : baptême du projet

69

Phase Organisation & Structuration

n Mise en place de l'équipe projet

n Précision du périmètre et des objectifs du projet
n Affectation des responsabilités de réalisation
n Affectation des responsabilités de décision
n Définition des standards et procédures
n Estimation et planification des travaux en terme de délais et moyens
n Identification des domaines critiques (techniques, financiers, humains, ...)
n Etablissement du plan de communication

Réunion de lancement : réalisation

70
 Phase de pilotage

n Mesure et analyse des écarts en terme de

Ø performance
Ø délais
Ø ressources
Ø coûts
n Gestion des modifications
Ø demandes client
Ø modifications internes (et travaux non prévus initialement)
n Mise à jour des prévisions en délais, ressources et coûts
n Gestion des risques
n Animation et soutien de l'équipe projet
n Information sur l ’avancement
n Détermination des éléments constitutifs du bilan

71

Phase Fin & Bilan

n Identification et terminaison des engagements / livrables restants

n Déploiement
n Acceptation du produit / service
n Maintien de l'équipe projet en place

n Analyse et archivage des données projet

n Avenir de l'équipe projet
n Enseignements tirés du projet

72
 La Gestion de Projet :
les Méthodes et les Outils

Les organigrammes

73

Les organigrammes

n Une seule et même méthode, une seule et même technique de gestion de projet,
mais qui peut s’appliquer à plusieurs entités:
Ø tâches (Organigramme des Tâches) Work Breakdown Structure (WBS )
Ø responsables (Organigramme Fonctionnel) Fonctional Breakdown Structure (FBS)
Ø ressources (Organigramme de Ressources) Person Breakdown Structure (PBS)
Ø types de coûts (Organigramme des Coûts) Cost Breakdown Structure (CBS)

n Objectifs :
Ø Aider à l’exhaustivité dans la définition de l’entité à traiter.
Ø Servir de base de communication.
Ø Aboutir à des entités contrôlables.
Ø Structurer le système d’information.

74
 L’apparition du WBS

Dès que le projet devient complexe, (problème technique à résoudre,

multiplicité des responsabilités,...) il devient nécessaire d'utiliser
une méthode pour définir le contenu du projet et les limites de
prestation, de façon e à s'assurer de ne rien oublier.
L'Organigramme des Tâches (OT) ou Work Breakdown Structure
(WBS) est une méthode de décomposition structurée du projet en
éléments

75
75

Exemple de WBS

76
 Critères
Le degré optimal de décomposition est atteint lorsque les trois critères
clés sont remplis :

1. La possibilité de maîtriser la durée d'une activité .

2. La connaissance des ressources requises .

3. La possibilité de connaître le coût de l'activité .

77

Objectif du WBS

Le WBS comme un outil de délégation a pour but

1. aider à organiser le projet.

2. établir la planification de référence et le budget prévisionnel.

3. Il permet de déléguer et de contractualiser la mission confiée à chaque

acteur et de la valider avec sa hiérarchie.

4. identifier tous les éléments de travail faisant partie du projet

78
 Construire un WBS

Il y a plusieurs façons de construire un WBS selon la manière de regrouper les

travaux (regroupements par produits, types, phases, tâches, responsabilités,
certitude, réutilisation).
n Effectuer l’inventaire exhaustif des tâches à réaliser.
n Identifier les lots de travaux .
n Attribuer à chaque lot un responsable unique.
n Définir de façon claire les niveaux de responsabilités et leurs limites.

79

Lot de travail

n Le lot de travail est le plus petit niveau de la WBS il doit au

minimum être défini par les éléments suivants :
- Objectifs :
- Responsabilité :
- Livrables
- Données d'entrée
- Ressources
- Durée
- Budget
- Performance

80
 Exemple de WBS (OT)

81

OT du départ en vacances : exemple de solution partielle

Départ en
vacances

Maison Voiture « Route » Bagages Villa

Eau Eau Itinéraire Papa

Gaz Pneus Hôtel Maman Chemises Sortir
Electricité Huile Junior Pulls
Vérifier
Jardin Petite soeur Chaussures
Empaqueter
Volets Fermer Medor Etc...
Réserver Junior

Papa Maman

Junior

82
 WBS Chart Pro

est un outil de gestion de projet qui utilise des diagrammes et des

arborescences structurés pour designer graphiquement un projet.
Etant en même temps un outil autonome , il peut collaborer avec
Microsoft Project comme outil de planification. Avec ces multiples
fonctionnalités, il plus qu’intéressant de découvrir ce logiciel

83

84
 EXERCICE :

Établissez la WBS dans un projet de construction de maison : en plaçant les

différents lots de travaux

• Carrelage, • Menuiserie
revêtement intérieure
de sols
• Électricité • Peinture Maison
• Plomberie • Fluides Gros œuvres
• Cloisons • Menuiserie Fluides
• Fondation • Ventilation Menuiseries
• Excavation • Isolation Cloisons
• Murs et • Gros
dalles œuvres
• Menuiserie
extérieure

85

Solution

86
 Ressource Breakdown structure (RBS)
Person Breakdown structure (PBS)

n Définition :
La structure de répartition des ressources (RBS) est une représentation
hiérarchique de l'organisation du projet, souvent ventilées par
domaine fonctionnel, chef de file manager de l'équipe et ainsi de
suite.
n Objectif :
Le RBS permet d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au
projet, dont la charge est issue des estimations du temps à passer par
tâche et par profil.

87

Différents types de ressources

n le personnel est généralement définie à partir d'un point de vue

fonctionnel: "qui" fait le travail est identifié en fonction de son rôle
dans le projet, plutôt que de leur département ou son rôle dans les
sociétés mères.

n les ressources sur lesquelles les fonds du projet seront dépensés, y

compris les outils, machines, matériaux, équipements et
redevances et les licences.

88
 Exemple de RBS (PBS)

89

90
 Projity

n Projity a un gros avantage sur les outils existants de gestion de

projet avec notre structure de ressources Ventilation. Projity vous
permet de créer une hiérarchie des ressources similaires pour la
hiérarchie des activités dans le WBS. Les informations peuvent être
enroulés et résumées à différents niveaux

91

92
 Chaque descendant (en bas) niveau représente une description plus détaillée de la ressource
jusqu'au assez petit pour être utilisé en conjonction avec le Work Breakdown Structure
(WBS) pour permettre les travaux à prévoir, surveillés et contrôlés.

93

La liaison entre WBS et RBS

n c’est une association entre le WBS et le RBS pour affecter les rôles et
responsabilités des différents acteurs. Elle se veut le reflet de l’organisation à
mettre en place dans le cadre du projet. A ce stade, nous disposons de l’ensemble
des outils nécessaire pour réaliser la planification proprement dite .

n La donnée importante à prendre en compte lors de la création du WBS, est la durée

qui est représentée par chaque tâche. Il faut donc estimer cette durée, et ensuite y
affecter des ressources, cette étape est nécessaire pour la phase de réalisation.

94
94
 R : Responsabilité (obligatoire et unique)
E : Encadrement
P : Production (ou participation)
V : Validation
C : Certification / Approbation
S : Support

Matrice d’affectation des rôles aux différents acteurs

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L ’organigramme fonctionnel

n Définition

Ø liste les NOMS des personnes ayant une part de responsabilité sur le projet
(responsabilité de réalisation et/ou de décision)
Ø va prendre des formes différentes selon l ’organisation du projet et de
l ’entité dans laquelle est inclus le projet
• hiérarchique pour une organisation par projet
• liste dans une organisation matricielle
Ø permet de structurer la communication
Ø permet d ’établir la matrice de décision

96
 Partie 2 : Planification

97

Estimation de la durée des tâches

Estimation

Objectifs:
Estimer le temps nécessaire à
l'accomplissement de chaque tâche
identifiée par la WBS.

n Détermination de:
Ødurée totale du projet
Ødate de terminaison
Øbesoins en ressources humaines et matérielles

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 Estimation de la durée des tâches
Estimation
Nécessaire…
– Base nécessaire pour la détermination de:
Durée du projet
Engagement des ressources humaines et matérielles

Mais difficile
– Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières

=> Besoin de méthodes [Wisocki]

– Activités similaires
– Données historiques
– Technique Delphi
– Méthode des 3 points
– Wide Brand Delphi Technique

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Activités similaires
Estimation

n Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées

dans des projets Pi

n => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des

activités similaires des Pi

Basé sur la mémoire ou des

discussions

100
 Données historiques
Estimation

n Enregistrement systématique, durant et à la fin des

projets, des informations relatives à la durée des tâches

n Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les

informations
ØDescription
ØEstimation de la durée
Basé sur des
ØDurée réelle enregistrements
systématiques
(project note-book, BD)

101

Données historiques : extension

Estimation
n Pour chaque activité, on enregistre:
Ø Durée estimée
Ø Durée réelle
Ø Niveau de compétence et formation des personnes
Ø Commentaires

Données
sur l’activité
BD

Résultat: Modèles de
Estimation calcul
de la durée

102
 Avis d’experts
Estimation
n Lorsque:
ØNouvelle technologie (encore inconnue)
ØTechnologie inconnue de l’entreprise

i.e. pas d’expérience en interne

n => Appel à des experts externes

103

Méthode Delphi
Estimation

n Utilisée pour améliorer la qualité de l’estimation en 6

l’absence d’experts 5

4
n Méthode de groupe 3

0
1j 2j 3j 4j 5j

1. Information au groupe sur l’activité

2. Estimations individuelles
3. Histogramme des résultats présentés au groupe
4. Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur
vision
En général, 3 itérations sont suffisantes

104
 Méthode « Des Trois Points"
Estimation

La durée est considérée comme une variable aléatoire

– distribution
– on ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes
durées

TO + 4 TM + TP
Temps espéré =
6

n TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales)

n TO: temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps
minimum pour accomplir la tâche)
n TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche dans
les pires conditions)

105

Wide Brand Delphi Technique

Estimation

n Combinaison de la méthode des trois points

et de la technique Delphi

1. Information au groupe sur l’activité

2. Estimations individuelles de O-M-P
3. Compilation des résultats
4. Elimination des extrêmes
5. Moyenne => O-M-P
6. E = 1/6 (O+4*M+P)
Optimiste
Moyen
Pessimiste

106
 Dans ce cas nous pouvons utiliser les résultants de la répartition
d'une distribution normale.

107

Planification : définition

n Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.

Ø l'ensemble des activités à réaliser
Ø les liens entre ces activités
Ø les contraintes extérieures
n Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
n Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que les
marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE
n Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité
n Mettre à jour : processus itératif

108
 Planification : durée <----> charge

DUREE CHARGE
n Durée prédéterminée n Charge pré-déterminée
n Charge = Durée * Quantité de
n DU = (A + 4B + C) / 6 ressource
n Nécessite la gestion des ressources

n Niveau stratégique n Niveau tactique

n Priorité au ressources : le temps
s'adapte
n Priorité au temps : les ressources
s'adaptent

APPROCHES COMPLEMENTAIRES

109

Modélisation

Lien Fin - Début

A B B ne peut commencer que si A est terminé.

(10j)
A B B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.

(-4j)
A B B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.

A B ne peut commencer que

A B ne peut se terminer que
si A est commencé. si A est terminé.
B B
Lien Début - Début Lien Fin - Fin

A A
B ne peut commencer que 3 B ne peut se terminer que 7
(3j) jours après le début de A. (7j) jours après la fin de A.
B B

110
 Diagramme P.E.R.T.

B E

A C F H J

D G I

111

Planification : démarche

Lister les
(1)
activités

STANDARDS
Estimer les Définir les
(2) (3)
durées / charges liens logiques

Préciser les
(4)
dates imposées

Calculer les
(5)
dates et marges

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