2007 CADERNOS DE EXCELÊNCIA

LIDERANÇA
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©

RESPONSABILIDADE COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Christiane Rodrigues Correia
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO AGRADECIMENTOS
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares A equipe de redação agradece a Jairo Barreto dos
Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno Liderança.
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
São Paulo, janeiro de 2007
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
© DIREITOS RESERVADOS
Joaquim Emanuel Santini Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
Jorge Emanuel Reis Cajazeira sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella Publicado por
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella

MISSÃO VISÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de
gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre a excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Liderança / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. -
(Série Cadernos de Excelência, n.1.)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-43-1

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Liderança
CDD 658.562
APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:

• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento

• Liderança • Pessoas
• Estratégias e Planos • Processos
• Clientes • Resultados
• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

 LIDERANÇA

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3

INTRODUÇÃO .............................................................................................. 5

O CRITÉRIO LIDERANÇA ........................................................................... 6

Sistema de liderança ............................................................................ 6

Cultura da excelência ........................................................................ 17

Análise do desempenho da organização .......................................... 29

BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 38

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

INTRODUÇÃO

Para que uma organização possa buscar a excelência com

sucesso, é essencial que as pessoas que a integram se
envolvam e se comprometam com esse ideal.

O estímulo a esse envolvimento exige da Direção des-

sa organização uma série de práticas para convergir
esforços e validar e liderar as ações necessárias à busca
da excelência do desempenho. A participação pessoal,
ativa e continuada da Direção é que proporciona clareza
e unidade a tal propósito na organização.

O exercício da liderança pressupõe que a Direção sirva

de exemplo para todos, a partir de seu comportamento
ético e transparente, de suas habilidades de planejamento,
comunicação e análise. Isso é que estimula as pessoas a
As ações dos líderes devem conduzir ao estabelecimento
buscarem a excelência. A organização voltada para a
e manutenção de relações com todas as partes interessadas,
excelência busca o engajamento de todos os líderes,
de forma a obter comprometimento para concretizar a
para que eles possam sensibilizar todos os demais cola-
visão da organização. Estabelecer um sistema de
boradores da organização.
governança e estruturar um processo para levantamento
e mapeamento de riscos é uma ação fundamental da
O levantamento e o mapeamento de riscos buscam
Direção para minimizar a probabilidade de eventos
minimizar a probabilidade de eventos adversos aos obje-
adversos aos objetivos da organização e proteger os in-
tivos dos projetos da organização, ampliando-se assim
teresses de todas as partes interessadas.
as chances de sucesso. Desenvolver a competência do
líder nesta área é requisito fundamental para a
governança da organização.
A liderança se torna fundamental na medida
em que é um caminho para se levar para den-
As grandes mudanças que estão ocorrendo nos merca-
tro das organizações a possibilidade de que
dos, no perfil dos clientes, e nas demandas da sociedade
todos os seus profissionais tenham acesso ao
e na tecnologia, por exemplo, têm exigido o
modelo da organização e possam, juntos, ir em
envolvimento e o comprometimento de todas as pesso-
busca da excelência.
as que fazem parte da organização, direta ou
indiretamente. A liderança deve ser entendida como um
Élcio Aníbal de Lucca
conjunto de práticas e ações em todos os níveis da orga-
(Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2004)
nização, e não a manifestação exclusiva e pessoal de um
único executivo de escalão superior.

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 5

O CRITÉRIO
LIDERANÇA
O Critério Liderança traduz, essencialmente, o fundamen-
to da excelência Liderança e Constância de Propósito, que
preconiza o comprometimento dos líderes com os valo-
res e princípios da organização com as estratégias, com
o sistema de gestão para a excelência e com a criação de
um ambiente organizacional que estimule as pessoas a
realizar um propósito comum e duradouro.
O Critério está organizado em três itens:
1.1 Sistema de Liderança aborda os elementos
necessários ao desenvolvimento e implementação de
um sistema de liderança. Seus requisitos incluem a forma
de exercício da liderança, a interação da direção com as
partes interessadas, a implementação da governança, a
gestão de riscos e o processo decisório, assim como as
práticas relacionadas à identificação, formação e desen-
volvimento de líderes.
1.2 Cultura da Excelência aborda a cultura da excelên-
cia, representada por um conjunto de valores e princípios
que são utilizados como guia e inspiração para toda a orga-
nização na implementação dos processos e práticas de
gestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seu
cumprimento por meio de mecanismos de controle
estruturados; orienta o desenvolvimento de estratégias (ver
Caderno Estratégias e Planos); destaca a gestão das mudan-
ças culturais necessárias ao alinhamento organizacional e à
concretização das estratégias; descreve o sistema de aprendiza-
do da organização; e debate o desenvolvimento da inovação.
1.3 Análise do desempenho da organização aborda
como os líderes analisam o desempenho da organiza-
ção, o que inclui a avaliação do atendimento das
necessidades de todas as partes interessadas, em alinha-
mento com a estratégia organizacional.
6 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
SISTEMA DE LIDERANÇA
Este item trata do exercício da liderança da organiza-
ção, da interação da Direção com as partes interessadas,
da implementação da governança, do gerenciamento dos
riscos empresariais, da forma como as decisões são to-
madas e do desenvolvimento gerencial.
Para obter sucesso, as organizações devem estabelecer
um sistema de liderança que permita entender as de-
mandas do negócio e atuar, de forma competitiva, no
alcance dos seus objetivos e metas.
O sistema de liderança define como a liderança é
exercida na organização de modo a promover o pleno
exercício de orientação e de direcionamento para os
negócios. Esclarece como as principais decisões são to-
madas, comunicadas e conduzidas em todos os níveis da
organização. Essas decisões, normalmente, são tomadas
por meio de um conjunto de reuniões estruturadas, com
finalidades e freqüências próprias, que contam com a
participação das lideranças nos diversos níveis.
Um sistema estruturado de liderança deve basear-se em
valores claros e em princípios organizacionais que susten-
tem as decisões e permitam guiar e inspirar a organização,
engajando seguidores no alcance dos seus objetivos. Deve
também abranger todos os líderes da organização, mesmo
aqueles designados para liderar equipes perenes ou tem-
porárias, fora da estrutura hierárquica, como as equipes
multifuncionais, comitês, comissões, times e projetos.
Este item, de forma geral, relaciona-se com todos os
demais itens dos Critérios de Excelência, já que define um
sistema de liderança que é aplicado para analisar e to-
mar decisões associadas aos temas neles tratados, de
modo particular. O quadro 1 mostra as principais inter-
relações do item 1.1 Sistema de Liderança com os
demais itens dos Critérios de Excelência.
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 1.1
Fonte: FNQ, 2006 Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 7
A) EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
A ação da Direção e dos demais líderes deve condu-
zir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com
todas as partes interessadas, de forma a assegurar o
comprometimento e o consentimento geral para con-
cretizar a visão da organização. Assim, esta ação deve
considerar as necessidades de todas as partes inte-
ressadas, de modo a poder encontrar a melhor forma
de atendê-las. Para tanto, é fundamental que essas
necessidades sejam adequadamente identificadas e
entendidas, para que possam, efetivamente, ser con-
sideradas pela organização.
Naturalmente, as necessidades das partes interessadas,
muitas vezes, são conflitantes. Ou seja: os acionistas
requerem a redução dos custos e o aumento de preços
para maximizar a lucratividade e o retorno a eles pró-
prios; os clientes querem produtos cada vez mais
baratos e serviços cada vez mais completos; os forne-
cedores querem faturar cada vez mais com seus
produtos e serviços, aumentando com isso, os custos
da organização; os colaboradores desejam remunera-
ções mais atraentes, melhores condições de trabalho
e oportunidades de desenvolvimento, o que certamente
demanda mais investimentos e gastos com os recursos
humanos; a sociedade exige que as organizações não
causem impactos ambientais e sociais; e o governo,
define leis que afetam a carga tributária, onerando o
negócio das organizações. Além disso, para preservar
os ecossistemas e promover o desenvolvimento sus-
tentável, somas respeitáveis devem ser investidas
pelas organizações.
As partes interessadas, normalmente, possuem inte-
resses legítimos no sucesso da organização. Assim, é
fundamental que os líderes tenham competência para
entender e analisar esses interesses e determinar em
que grau eles podem ser atendidos de maneira har-
mônica e balanceada, de forma a criar valor e manter
um nível de satisfação adequado desses públicos.
8 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Uma organização que define objetivos estratégicos para
todos esses públicos e estabelece indicadores e metas
para cada um deles, utilizando, por exemplo, a
metodologia do BSC (Balanced Scorecard), estaria bus-
cando balancear as necessidades e procurando
atendê-las de forma harmônica. O Comitê Temático
da FNQ “Planejamento do Sistema de Medição do De-
sempenho”, por exemplo, sugere que os objetivos
estratégicos de uma organização e seus respectivos in-
dicadores sejam definidos, de forma equilibrada, nas
seguintes perspectivas: financeira; clientes/mercado;
inovação; processos; pessoas; responsabilidade pública;
aquisição/ fornecedores; e ambiente organizacional.
A Belgo Juiz de Fora 1 definiu objetivos estratégicos
e indicadores de desempenho que atendessem as par-
tes interessadas, buscando com isso tomar decisões
que consideram os impactos que poderiam ser causa-
dos a cada uma delas. As perspectivas do BSC da Belgo
são: finanças (acionista), clientes e mercado, processos
internos e fornecedores, e pessoas e responsabilidade
social (sociedade).
É fundamental que a Direção da organização interaja
diretamente com as partes interessadas, para que possa
identificar, de forma objetiva e sem filtros, as possibili-
dades de atender às novas necessidades que elas possam
vir a ter. A presença da Direção atesta o comprometi-
mento da organização com as partes interessadas. É muito
importante, portanto, que dedique uma parcela conside-
rável do seu tempo a atividades estratégicas e à busca
de oportunidades futuras para a organização, delegando
responsabilidade pelas atividades operacionais aos demais
gerentes e supervisores.
Exemplos de práticas que podem ser conduzidas pela
Direção para demonstrar comprometimento com as
partes interessadas são mostrados no quadro 2.
1. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
Quadro 2: Exemplos de práticas de interação da Direção com as partes interessadas
Fonte: FNQ, 2007

Na Dana Albarus - Divisão Cardans2, a interação da liderança com todas as partes

interessadas, seja para comunicar informações e decisões, ou para desenvolver
oportunidades de negócio, ocorre por diversos meios, destacando-se aqueles apre-
sentados no quadro 3.

Quadro 3: Práticas de interação com as partes interessadas da Dana Albarus - Divisão Cardans
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003

2. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 9

B) GOVERNANÇA

Para que o sistema de liderança estabelecido tenha o

foco efetivo na manutenção da confiança e na proteção
dos interesses das partes interessadas, a organização deve
estruturar sua governança.

A governança se caracteriza por um sistema de gestão e

controles exercidos sobre a administração da organiza-
ção. Compreende as responsabilidades dos acionistas,
proprietários, conselhos de administração, Diretoria e
presidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas
documentam os direitos e as responsabilidades de cada
parte e descrevem como a organização será dirigida e
controlada para assegurar: 1) a prestação de contas aos
acionistas, proprietários e outras partes interessadas; 2) a
transparência nas operações; e 3) o tratamento justo de
todas as partes interessadas.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

(IBGC), organização dedicada a promover a governança
corporativa no Brasil, descreve em seu Código Brasileiro
das Melhores Práticas de Governança Corporativa os prin-
cípios básicos de uma boa governança (quadro 4), ou
seja, transparência, eqüidade, prestação de contas e res-
ponsabilidade corporativa.

A governança pode incluir processos como aprovação

dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento
do desempenho da Direção e da organização como um
todo, planejamento da sucessão, auditorias independentes,
financeiras, de informática, de riscos ou de processos,
internas e externas, estabelecimento de benefícios e
compensações aos executivos, gestão de riscos (ver
marcador c), divulgações e relatos financeiros.

Assegurar a eficácia da governança é importante para

assegurar a confiança das partes interessadas e de toda a
sociedade, assim como para a eficácia organizacional.
Quadro 4: Princípios básicos de uma boa governança (IBGC)
Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2006

10 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

A Companhia Paulista de Força e Luz3 possui uma asses-
soria de governança corporativa que propõe, implementa,
aperfeiçoa e acompanha as práticas de governança
corporativa propostas por entidades nacionais e interna-
cionais. A estrutura de governança da empresa é composta
por uma Assembléia Geral, Conselho de Administração,
Conselho Fiscal e Diretoria Executiva. Para assessorar
o Conselho de Administração, assegurando um processo
decisório eficaz e transparente, conta com seis comitês
compostos por conselheiros e representantes dos acio-
nistas da empresa: Comitê Executivo, de Remuneração,
de Auditoria, de Serviços Financeiros, de Obras e de
Compra e Venda de Insumos.

C) GESTÃO DOS RISCOS EMPRESARIAIS

É essencial a implantação de mecanismos para identi-
ficar, classificar, analisar e tratar os riscos empresariais
mais significativos que possam afetar a imagem e a
capacidade da organização de alcançar os seus objeti-
vos. A gestão de riscos é considerada um importante
elemento da governança corporativa (ver marcador b),
portanto, colabora para a proteção dos interesses das
partes interessadas.
Risco é a combinação da probabilidade de ocorrência e
da(s) conseqüência(s) de um determinado evento não-
desejado.
São práticas importantes o mapeamento, classificação e
a avaliação dos riscos e o desenvolvimento de mecanis-
mos para minimizar ou impedir ocorrências adversas e/
ou planos de contingência e sistemas de prontidão.
A figura 1 apresenta um exemplo de classificação de
riscos e, a partir destes, sugestão de ações a serem
implementadas para tratamento dos riscos.
3. Fonte: FNQ:Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005
4. COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission
Figura 1: Impacto versus Probabilidade.
Fonte: COSO 4: COSO Enterprise Risk Management -
Integrated Framework, 2004
Na avaliação dos riscos, recomenda-se a classificação
dos mesmos de acordo com o grau de impacto e o grau
de probabilidade de ocorrência, Esses graus podem ser
classificados, por exemplo, em alto, médio e baixo, ou
por qualquer outra escala que exprima a criticidade do
impacto e chance de ocorrência do evento de risco. Pre-
ferencialmente, esses graus devem estar associados a
uma escala numérica como, por exemplo, um impacto
de perdas significativas de receitas estaria associado a
um nível de mais de 40% ou uma probabilidade alta de
ocorrência estaria associada a um nível de mais de uma
vez por semana.
No tratamento dos riscos devem ser definidas ações de
eliminação ou minimização de ocorrência do risco e
implementados controles para monitorar o grau de ex-
posição do risco. A prática de simulação de ocorrência
de riscos a partir de possíveis impactos adversos é uma
ação verificar proativa para evitar impactos indesejáveis
na operação das organizações.

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 11

O risco pode ser encontrado nas organizações por meio
de várias derivações em função do sentido de avaliação,
por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental,
risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco do
negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco ex-
terno, risco interno, dentre outros. O IBGC, dentro de
uma proposta inicial, classifica os riscos conforme mos-
trado no quadro 5.
Quadro 5: Classificação de riscos segundo o IBGC
Fonte: Comitê de Riscos do IBGC, 2004
A Companhia Paulista de Força e Luz5 classifica seus
riscos empresariais em quatro categorias: financeiro,
operações, regulatórios e estratégicos.
Os riscos podem estar associados a: investimentos em
novos produtos e novos mercados, investimentos em
países instáveis, compra e venda em moedas distintas
com susceptibilidade a variações cambiais, operações
que envolvem potenciais impactos ambientais e soci-
ais, ausência de fornecedores qualificados e
inadimplência, entre outros fatores.
5. Fonte: FNQ:Relatório da Gestão, Companhia Paulista de Força e Luz, 2005
12 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Uma pesquisa realizada com 269 executivos de empresas
globais revelou os riscos que mais desafiam os negócios.
Estes riscos estão apresentados no quadro 6.
A gestão de riscos pode ser entendida num contexto
mais amplo, como o processo contínuo de aprimoramen-
to dos controles internos. Alguns benefícios de uma
prática estruturada de gestão de riscos são:
• permite maior controle dos riscos assumidos
(quantificação da incerteza), por meio do
mapeamento de riscos e a inclusão de barreiras con-
tra adversidades e planos de contingência;
• minimiza a ocorrência de crises e dos impactos da
sua gestão, por meio de manutenção de planos de
contingência e sistemas de pronta-resposta;
• minimiza a ocorrência de surpresas e problemas, por
meio da introdução de mecanismos de prevenção;
• protege a organização contra perdas catastróficas, por
meio de política de seguros e planos de recuperação
de desastres;
• assegura o atendimento à regulamentação, por meio
de acompanhamento da evolução do acervo legal e
regulamentar;
• possibilita maior previsibilidade e melhor alavancagem
de resultados, por meio da antecipação a adversidades
e potencialização de ocorrências benéficas;
• aumenta a probabilidade de sucesso da organização.
D) TOMADA, COMUNICAÇÃO E
IMPLEMENTAÇÃO DE DECISÕES
Um componente significativo do sistema de liderança é
o processo decisório da organização, o qual deve asse-
gurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e
implementadas de forma estruturada.

Quadro 6: Riscos que mais desafiam os negócios
Fonte: The Economist - Intelligence Unit, 2006
A estruturação do processo requer que sejam definidos
eventos específicos em que os líderes se reúnam e pos-
sam tomar as decisões que gerem grandes impactos na
organização, como grandes mudanças estratégicas, apro-
vação de grandes compras, aquisição de novas
tecnologias e desenvolvimento e produção de novos
produtos.
A estruturação do processo requer que sejam definidos
eventos específicos em que os líderes se reúnam e pos-
sam tomar as decisões que gerem grandes impactos na
organização, como grandes mudanças estratégicas, apro-
vação de grandes compras, aquisição de novas
tecnologias e desenvolvimento e produção de novos
produtos.
“A participação dos diretores em uma série de
reuniões e eventos periódicos marcou um novo
tempo para a tomada de decisões na Politeno. O
fato dos executivos estarem mais presentes e atu-
antes refletiu diretamente no aspecto
motivacional e de transparência das metas e ob-
jetivos traçados.”
(Fonte: FNQ, Classe Mundial 2002)
As organizações excelentes definem claramente, de acor-
do com o tipo de reunião, a forma de tomar suas decisões:
por consenso ou por vontade da maioria, da Direção ou do
principal executivo. Para que sejam eficazes, é funda-
mental que as reuniões decisórias adotem mecanismos
de funcionamento bem definidos, como um programa
claro que combine adequadamente pautas fixas e variá-
veis, duração coerente com as pautas propostas, atas com
os registros das decisões tomadas, periodicidade adequa-
da, definição de participantes e possíveis suplentes.
Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho
dos eventos de tomada de decisão, recomenda-se que
haja um calendário formal de reuniões e que este esteja
claramente inserido nas agendas dos líderes.
O processo decisório deve estar claramente contempla-
do pelo sistema de governança da organização, definindo
limites de autoridade e cadeias de aprovação. Isso é fun-
damental para assegurar que as decisões sejam tomadas
de forma transparente, considerando-se os anseios das
partes interessadas e contemplando os riscos associados.
As decisões tomadas pela Direção e demais líderes, res-
salvadas aquelas que, pelo seu caráter estratégico, devem
ser tratadas como reservadas, como a formação de alian-
ças e a aquisição de empresas, devem ser criteriosamente
comunicadas à força de trabalho e demais partes interes-
sadas, quando pertinente.
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 13
A forma de comunicação depende do teor da decisão e do
público-alvo. Para decisões de maior relevância, que po-
dem requerer explicações detalhadas, a comunicação
interna pode ser feita por meio de palestras feitas direta-
mente pelo principal executivo da organização, ou em
cascata, por meio de reuniões conduzidas pelos partici-
pantes dos eventos decisórios com suas próprias equipes.
A comunicação interna poderá ser feita também por e-mail
ou ata das reuniões, via intranet. Para o público externo,
as organizações utilizam as mais variadas formas de co-
municação, como reuniões, palestras, cartas ou e-mail.
São exemplos clássicos os fóruns anuais para comunica-
ção das estratégias aos fornecedores e as palestras para as
comunidades em ocasiões especiais, como o “Dia do
Meio Ambiente”. Em todos os casos, o conteúdo das in-
formações deve ser definido a priori, de tal forma que a
organização possa assegurar a sua clareza e autenticidade.
As decisões podem ser implementadas pelos próprios
participantes do processo decisório, por pessoas especifi-
camente designadas ou, ainda, por equipes ad hoc,
especialmente montadas com esse propósito. É muito
importante que sejam definidos os mecanismos de acom-
panhamento das ações implementadas.
profissionais com esses indícios para liderar equipes de pro-
jeto, times de melhoria ou assemelhados pode ser prevista
para avaliar o seu desempenho objetivamente, por meio de
alcance de resultados pretendidos quanto à capacidade de
mobilizar pessoas para alcançar os objetivos empresariais.
Desde 1993, a Gerdau Aços Finos Piratini6 utiliza os progra-
mas de trainees e estagiários universitários como principal
fonte de recrutamento de executivos. A empresa oferece
várias oportunidades para os funcionários operativos eviden-
ciarem traços de liderança. Essas evidências são identificadas
pelos facilitadores e gestores, que estimulam e preparam as
novas lideranças e indicam processos de seleção interna
quando há oportunidades de crescimento.
Na Eaton – Divisão Transmissões7, o processo de desenvol-
vimento do futuro líder segue uma ou mais das práticas
apresentadas no quadro 7.
Quadro 7: Práticas de desenvolvimento de líderes
potenciais da Eaton

E) IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMEN-
TO DE LÍDERES POTENCIAIS

Existem diversas práticas para se identificar potencial líde-

res; por exemplo, a utilização das avaliações formais de
desempenho. Se o colaborador já exerce função de lideran-
ça, o grau em que as competências de liderança são
demonstradas pode evidenciar o potencial. Se o colaborador
ainda não exerce a função de liderança, a avaliação pode
considerar algumas competências de liderança, cabendo ao
gerente avaliador identificar a presença de indícios ou evi- Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
dências reais do potencial de liderança. A designação de

6. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002

7. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001

14 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

F) AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO A Politeno 8 divide as competências em básicas,
DE LÍDERES diferenciadoras e estratégicas. O quadro 8 descreve
os tipos e apresenta as competências de liderança.
A excelência do desempenho requer que as organi-
zações estejam sempre na vanguarda e demonstrem Quadro 8: Competências de liderança na Politeno
o senso de continuidade em suas operações. O su-
cesso nessa jornada, necessariamente, tem início na
forma como elas identificam e desenvolvem as suas
lideranças. A organização deve contar com líderes ca-
pazes em todos os níveis, com perfil adequado e com
habilidade para motivar e engajar as equipes na causa
da organização e no alcance de suas metas. As habili-
dades, os conhecimentos e as atitudes dos líderes,
que podem mudar ao longo do tempo, sob influência
de novos valores e princípios e das estratégias, devem
ser reconhecidos.

Um dos atributos importantes de um líder é exata-

mente a capacidade de desenvolver novos líderes.
No entanto, esta competência deve ser utilizada de
forma estruturada e igualitária dentro da organiza-
ção para evitar que preferências pessoais sejam
utilizadas como critério para a identificação dos cola-
boradores que têm potencial de liderança.
Para poder exercer a liderança nas organizações, seus
líderes devem estar preparados e possuir as compe-
tências necessárias. Algumas competências são
genéricas e definem perfis genéricos de um líder,
por exemplo: agente de mudança, comunicador, cri-
ador de cultura, motivador e inspirador, facilitador,
participativo e estrategista.
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002
A definição clara dos atributos ou competências para
uma liderança eficaz e a existência de indicadores da
eficácia do exercício da liderança ajudam na avaliação
das habilidades de liderança. Assim, os líderes devem
ser avaliados e desenvolvidos em relação às compe-
tências de liderança desejadas pela organização. Essas
avaliações podem ser feitas de diversas formas, porém
a mais completa envolve um processo participativo em
que chefes, subordinados e pares possam expressar suas
opiniões. A mais comum é a avaliação 360 graus.

Contudo, cada organização, em função de sua ori-
gem e cultura, incluindo seus valores e princípios,
os mercados em que atuam e suas estratégias, po-
dem definir um perfil de liderança específico e,
portanto, estabelecer competências de liderança
muito específicas.
A identificação e o desenvolvimento das habilidades
dos líderes da Serasa9 são realizados por meio das ferra-
mentas apresentadas no quadro 9.
8. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002
9. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2000

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 15

Quadro 9: Descrição das ferramentas para apuração das
habilidades de liderança na Serasa
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2000
16 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Na Joal Teitelbaum10, as competências de liderança foram
estabelecidas em função da Política da Qualidade e Meio
Ambiente, Saúde e Segurança (PQMASS) e do seu plano
estratégico, em workshop realizado com a presença de to-
dos os membros da Direção. O quadro 10 mostra perfil
desejado de líder na Joal Teitelbaum.
Quadro 10: Perfil do líder Joal
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
10.Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
CULTURA DA EXCELÊNCIA
Este item trata da forma como são estabelecidos e
atualizados os valores e os princípios organizacio-
nais e como as mudanças culturais necessárias para
apoiar a concretização das estratégias são estimuladas.
Além disso, aborda uma questão fundamental quan-
do trata de estruturar as práticas de gestão e de criar
as condições necessárias à busca da excelência pela
organização: os mecanismos utilizados para estabe-
lecer padrões de trabalho, para controlar as práticas
de gestão, para verificar o cumprimento dos padrões
e a implementação do sistema de aprendizado para
Quadro 11: Principais inter-relações do item 1.2
avaliar e melhorar as práticas e padrões. Finalmente,
trata de como a inovação é desenvolvida na organi-
zação.
Como trata do estabelecimento de padrões de traba-
lho, dos mecanismos globais de controle e do sistema
de aprendizado da organização, este item se inter-rela-
ciona com todos os demais itens de enfoque e aplicação,
ou seja, 1.1 a 7.3. Uma gestão coerente deveria assegurar
que todas as práticas de gestão seguissem as orienta-
ções preconizadas neste Item. O quadro 11 explicita as
principais inter-relações existentes do item 1.2 com os
demais itens dos Critérios de Excelência.
Fonte: FNQ, 2006
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 17
A) ESTABELECIMENTO DOS VALORES E
PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS
Para que se promova a cultura da excelência na orga-
nização, é necessário que haja convergência nas ações
relativas a todos os setores, unidades e processos, le-
vando-se em consideração as necessidades de todas
as partes interessadas. Para tanto, é fundamental que
a Direção da organização estabeleça um conjunto de
valores e princípios organizacionais que definam o
rumo a ser seguido e balizem as decisões e as ações
das pessoas da organização.
Esses princípios contemplam as orientações que a or-
ganização deve seguir, por exemplo: missão, visão,
políticas, princípios gerenciais, compromissos com par-
tes interessadas e códigos de conduta. Eles sintetizam
claramente a causa da organização e são fundamentais
para o êxito do exercício da liderança – o principal
motor da motivação profissional nas organizações é a
causa pretendida.
Isso decorre do fato de os valores e os princípios mais
perenes formarem a identidade organizacional. Ou
seja, com eles as pessoas se identificarão, alinhando-
se em um mesmo rumo. De acordo com J. Collins e J.
Porras11, os valores são crenças que influenciam o com-
portamento, as relações e o processo decisório de uma
organização, devendo ser utilizado para responder
perguntas como:
• Como queremos conduzir nosso negócio?
• Como queremos tratar nossas partes interessadas?
• O que valorizamos?
• Em que acreditamos?
11. COLLINS, James C. e Porras, Jerry I - Feitas para Durar - Editora Rocco
18 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
A missão é a expressão da razão de ser de uma orga-
nização; enfim é o seu propósito. Por outro lado, a
visão representa um estado futuro desejado, um
direcionamento para a organização. De forma implí-
cita ou explícita, a visão deve definir um conjunto
de metas audaciosas. Para ser válida, a visão não deve
mudar a cada ciclo de negócio, pois as estratégias
serão formuladas para torná-la real no longo prazo.
As organizações visionárias definem estados futuros
desafiadores que visam estimular o seu crescimen-
to, progresso e perpetuação, mas preservando seus
valores. Para tanto, deve alinhar seu sistema de lide-
rança e suas ações e decisões com esses valores e
princípios. Segundo Collins e Porras, construir uma
organização visionária requer 1% de visão e 99% de
alinhamento.
Os valores e princípios, normalmente, são estabele-
cidos por ocasião da elaboração do planejamento
estratégico pela Direção da organização ou em even-
tos especialmente definidos com esse propósito,
normalmente fora de suas instalações. Consultas en-
volvendo a força de trabalho e outras partes
interessadas são usualmente utilizadas pelas organi-
zações para que se tenha um processo mais
participativo em termos de criação ou atualização dos
valores e princípios. Quando esse processo é
participativo, muito provavelmente, a disseminação
dos valores e princípios será mais fácil e a adesão da
força de trabalho será mais rápida.
Alguns exemplos de valores e princípios organizaci-
onais estão descritos nos quadros 12, 13 e 14.
Quadro 12: Valores e princípios da Belgo Juiz de Fora Quadro 13: Identidade da Petroquímica União

Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2005

Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 19

Quadro 14: Valores e princípios da Belgo – Juiz de Fora
Fonte: Revista Classe Mundial, 2004
B) MUDANÇAS CULTURAIS
A implementação de uma cultura de excelência, com
novos padrões de comportamento, novos desafios, uma
nova visão de longo prazo, novos valores ou adequação
nos existentes, novas estratégias, enfim, novas diretri-
zes, freqüentemente, requer a mudança de algumas ou
de muitas atitudes e paradigmas organizacionais.
20 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
A concretização das estratégias, usualmente, requer um
processo estruturado de mudança. Na verdade, a partir
da conclusão do plano estratégico, os fatores críticos de
sucesso e as iniciativas ou planos de ação definem as
mudanças culturais necessárias. Por exemplo, uma orga-
nização pode definir como objetivo estratégico a
internacionalização das suas operações, entendendo que
para isso é fundamental a realização de parcerias em
outros países. Se nunca trabalhou com parceiros, especi-
almente de outros países, certamente, terá de promover
uma mudança cultural na forma de fazer negócio e de
relacionar-se com outras culturas organizacionais.
Assim, as mudanças necessárias a serem implantadas na
cultura organizacional devem ocorrer de forma cuidado-
sa e estruturada, assegurando-se que sejam entendidas,
aceitas e bem-vindas.
As mudanças, normalmente, geram desconforto e pro-
vocam resistência. Dessa forma, um processo de gestão
da mudança que reflita as complexidades envolvidas
deve ser considerado.
Os líderes devem entender o processo de mudança e
atuar como facilitadores e catalisadores ou seja, como
agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a acei-
tar e implementar as mudanças, para que possam ajudar
seus colaboradores, nesse aspecto; devem ser pacientes
e entender que as mudanças não ocorrem da noite para o
dia e que as pessoas passam por um ciclo de mudança
que compreende negação, resistência inicial, explora-
ção, aceitação e implementação.
Algumas ações importantes que podem ser executadas
pelos líderes para facilitar o processo de mudança:
• implementar alguma ação simbólica mas coerente e
alinhada com a mudança requerida, como remover
alguns símbolos de status, por exemplo restaurantes
diferentes e vagas reservadas para gerentes;
• implementar alguma mudança estrutural na organi-
zação, como eliminação de salas fechadas para
gerentes, diminuição de níveis hierárquicos e redu-
ção de assinaturas de aprovação;
• envolver as pessoas solicitando opiniões sobre as
mudanças, incluindo-as no processo de definição de
missão e visão e no processo de planejamento estra-
tégico e implementando equipes multifuncionais
para inovação e melhoria de processos;
• implementar ações mais abrangentes e mais focadas
na busca da excelência, como a introdução da gestão
por processos e a utilização de auto-avaliações anu-
ais segundo os Critérios de Excelência.
C) COMUNICAÇÃO DOS VALORES E PRIN-
CÍPIOS ORGANIZACIONAIS
Não basta somente a mera declaração dos valores e dos
princípios organizacionais. Sem a participação efetiva
dos líderes no estabelecimento, disseminação e na ga-
rantia do entendimento pela força de trabalho e demais
partes interessadas, a cultura da excelência não se forma
ou não se mantém.
“A excelência não está no fim do caminho, mas
em cada passo dado, em cada conquista, na vitó-
ria de cada dia...”
Cláudio Horta Mendes - Diretor da Belgo Juiz de Fora
(Fonte: FNQ: Classe Mundial 2004)
A comunicação dos valores e princípios é um aspecto
crítico para a adesão da força de trabalho e, conseqüen-
temente, para a sua efetiva utilização de modo a orientar
a execução do trabalho e a tomada de decisão.
O reforço dos valores e diretrizes implica demonstrar
como as decisões e ações organizacionais estão alinha-
das ou desalinhadas a eles. Isso pode ser feito em
reuniões gerenciais, em reuniões departamentais ou em
grandes fóruns com a presença massiva de colaborado-
res, em que a direção da organização menciona exemplos
reais de decisões ou ações que reforçaram ou que con-
trariaram os valores e diretrizes organizacionais.
Se um dos valores de uma organização é, por exemplo,
busca da inovação, as últimas ações inovadoras devem
ser mencionadas, celebradas e identificadas como ações
alinhadas a este valor.
A comunicação, de forma geral, é uma das responsabili-
dades básicas dos líderes. A comunicação com todas as
partes interessadas é necessária para estabelecer confi-
ança, criar uma relação de transparência, fixar
compromissos mútuos e criar oportunidades para a orga-
nização.
O princípio básico de uma boa comunicação é que a mes-
ma constitua um processo de mão dupla, ou seja, que haja
entre transmissor e receptor uma sintonia adequada.
Alguns cuidados que devem ser tomados pelos líderes
para assegurar uma boa comunicação são:
• o propósito da comunicação deve ser claro;
• os colaboradores devem saber o que está sendo co-
municado e por quê;
• os mecanismos utilizados devem ser adequados ao
público-alvo e à relevância do assunto, ou seja, se
um assunto deve ser tratado em uma reunião, o en-
vio deste por e-mail pode não ser adequado;
• o momento da comunicação deve ser adequado.
Comunicar uma nova visão seis meses depois de ter
sido criada e de os objetivos estratégicos terem sido
definidos e incluídos nos programas de remuneração
variável ou bônus pode ser tarde demais;
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 21
• os colaboradores devem ter oportunidade de discutir Quadro 15: Forma de comunicação na Joal Teitelbaum
o que está sendo comunicado.

Uma boa comunicação é, certamente, um fator de suces-

so nas organizações. Da mesma forma, a má comunicação
pode acabar com um negócio.

Se os líderes não deixam claro quais são os valores e

os princípios da organização, os colaboradores e de-
mais partes interessadas poderão assumir qualquer
definição para os mesmos. Por exemplo, um hospital
onde não houvesse uma liderança forte e princípios
organizacionais claros e explícitos, todos na organi-
zação poderiam assumir que a missão do hospital é
“curar doenças”. Como resultado, todos os serviços e
ações estariam voltados para fornecer um bom trata-
mento. No entanto, os pacientes (clientes) certamente
prefeririam não estar doentes! Assim, o hospital de-
veria exercer um papel importante de prevenção.
Além disso, nem todos os pacientes se recuperam de
suas enfermidades. Assim, o hospital também preci-
saria prover serviços de apoio psicológico, assistência
social, aconselhamento etc. Certamente, os líderes
deveriam ter identificado que a missão do hospital
talvez fosse “prover serviços para melhorar a saúde
da população”. Isso faria diferença! Fonte: Joal Teitelbaum, 2003

Os principais mecanismos utilizados são: reuniões e en-

contros, murais, cartilhas e folders, intranet e internet,
gestão à vista etc.
A Serasa12, por exemplo, utiliza os seguintes mecanis-
mos: TV SER SERASA, Correio Eletrônico, Mural (Em
Dia, Gente SERASA, Qualidade de Vida), Aplicando Qua-
lidade/Informando Qualidade, reuniões de Repasse,
Mural Eletrônico, Café da Manhã e Quadro de Valores
Compartilhados Serasa.
Na Joal Teitelbaum13, a comunicação é feita de acordo
com o quadro 15.
O principal mecanismo de comunicação da Dana Albarus
- Divisão Cardans é o PROGRID - Processo de
Gerenciamento dos Recursos de Informação Dana14, sob
a responsabilidade do Comitê Estratégico, que tem como
objetivo sistematizar e alinhar todos os subprocessos de
comunicação existentes e os respectivos meios de co-
municação.
12. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2000
13. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
14. Fonte FNQ: Revista Classe Mundial, 2003

22 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

Destaca-se, também, o canal de interação
Agentes da Melhoria (I e II), importante meio
de disseminação das diretrizes e valores, e
da busca do comprometimento com a exce-
lência. É um programa de participação
voluntária e aberto a todos os funcionários e
estagiários, composto de 16 palestras minis-
tradas pela Equipe de Liderança e técnicos,
com módulos de disseminação e entendi-
mento dos valores e do DQLP (Dana Quality
Leadership Process), criatividade e atitude pró-
ativa.
D) ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE TRABALHO
A implementação de uma cultura de excelência requer a definição
de um processo de gestão que assegure que todas as práticas de ges-
tão relevantes sejam estruturadas, controladas e melhoradas
continuamente.
O diagrama da gestão (figura 2) apresenta a seqüência necessária para
definir, implementar, controlar e melhorar uma prática de gestão, ou
processo da organização.
Figura 2: Diagrama de gestão

Nos Agentes da Melhoria, o gerente da plan-

ta apresenta o planejamento estratégico, e os
valores organizacionais. Então, faz exercíci-
os envolvendo o Estilo Dana, com
levantamento dos pontos positivos e negati-
vos atendidos, e o padrão de conduta, por
meio de três estudos de caso, que devem ser
discutidos pelos participantes em pequenos
grupos e, depois, apresentados a todos.

Como foi explicado, qualquer processo de

comunicação requer um feedback sobre o en-
tendimento do que se deseja comunicar.
Assim, é fundamental que a organização te-
nha mecanismos para assegurar que os
valores e princípios organizacionais sejam
entendidos e praticados por a toda força de
Fonte: Critérios de Excelência da FNQ, 2007
trabalho. Os principais mecanismos utilizados
são reuniões e encontros, pesquisas específi-
cas ou gerais como a de avaliação do clima Vale destacar que prática de gestão é o mesmo que processo de gestão,
organizacional e avaliações das atitudes e cuja natureza é essencialmente gerencial e não operacional. Portanto,
ações da força de trabalho no dia a dia. uma prática de gestão, por definição, também é um processo.

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 23

Todos os processos e práticas de gestão devem ter pa-
drões de trabalho - regras de funcionamento - que
orientem a sua execução de forma adequada. Esses pa-
drões, assim como nos processos operacionais, visam
garantir a repetitividade dos processos gerenciais, a fim
de garantir sua qualidade. Os processos gerenciais trans-
formam informações em decisões e, quando suportados
por métodos padronizados, são mais eficazes em alcan-
çar seus objetivos. A padronização das práticas permite
aumentar a confiabilidade, diminuir a variabilidade, pro-
teger o conhecimento e de facilitar a sua gestão.
É fundamental, portanto, que a organização defina crité-
rios capazes de estabelecer os padrões de trabalho, em
termos tanto de conteúdo como de apresentação.
Alguns critérios importantes que devem ser considera-
dos incluem: atendimento das necessidades das partes
interessadas, valores e princípios, normas e diretrizes
organizacionais, objetivos estratégicos e metas a serem
alcançadas, leis existentes, e referenciais comparativos
internos e, principalmente, externos.
A Gerdau Aços Finos Piratini 15 estabelece os pa-
drões de trabalho das principais práticas de gestão
existentes por meio do Padrão de Gerenciamento
(PG), que inclui: fluxo de gerenciamento (utilizan-
do o PDCA), atividades e responsáveis, itens de
controle (indicadores, metas, origem da meta, fre-
qüência de acompanhamento e responsável, tipo do
indicador - controle ou aprendizado), ações para o
ano, seus responsáveis e prazos, e atividades de con-
trole e aprendizado.
O estabelecimento dos principais padrões de traba-
lho na Gerdau Aços Finos Piratini é orientado por
padrões externos, tais como: normas NBR ISO 9000,
QS 9000 (atual ISO/TS 16949) e NBR ISO 14001,
15. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002
16. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
24 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
Modelo DNV de Segurança, Critérios de Excelência, práti-
cas do TQC, metodologia Seis-Sigma e regulamentos da
Fepam. Entre os principais padrões da Gerdau Aços Finos
Piratini, incluem-se as diretrizes organizacionais e o Sistema
Gerdau de Gestão, que compreendem: Gestão com Foco
no Operador, Sistema de Segurança Total, Sistema de
Gestão Ambiental e Diretrizes Éticas Gerdau.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans16, a definição, o
estabelecimento e a implementação dos padrões de
trabalho ocorrem principalmente em atendimento às
diretrizes corporativas da Dana, aos requisitos das nor-
mas dos sistemas da qualidade e gestão ambiental, e
às regras da CVM (Comissão de Valores Mobiliários).
Os padrões de trabalho podem ser comunicados por
meio de procedimentos gerenciais ou operacionais,
de um sistema informatizado de padronização, ou de
páginas de Intranet organizadas por processos ou de-
partamentos, entre outras.
E) VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO
DOS PADRÕES DE TRABALHO
Conforme o diagrama da gestão apresentado na figura 2,
uma vez estabelecidas, as práticas, bem como os seus
respectivos padrões, devem ser executados de forma a
gerar os resultados desejados.
É muito importante que a organização estabeleça um sis-
tema de controle que possa assegurar que os padrões sejam
cumpridos. Muitas organizações definem práticas e pro-
cessos com padrões excelentes e, até, criam
procedimentos para documentar esses padrões, mas não
têm mecanismos para verificar o cumprimento dos mes-
mos e implementar as ações corretivas necessárias.
Os mecanismos de controle podem ser globais ou especí-
ficos. Os mecanismos globais aplicam-se a um conjunto
de práticas e processos dos mais variados tipos, como as
auditorias dos sistemas da qualidade ou dos sistemas inte-
grados de gestão e reuniões de análise de desempenho. O
controle também pode se dar no nível da documentação,
como preconiza a ISO 9001, e, portanto, exercer um papel
preventivo, evitando-se a utilização de padrões
desatualizados. Isso pode ser feito, por exemplo, retirando-
se de circulação os documentos obsoletos.
Os mecanismos específicos aplicam-se exclusivamente a
uma prática ou conjunto limitado de práticas. Neste caso,
podem ser citados: monitoramento da elaboração do plane-
jamento estratégico, por exemplo, pelo acompanhamento
do seu cronograma; monitoramento feito pelo supervisor de
RH com relação ao cumprimento das avaliações de desem-
penho dos colaboradores pelos gerentes, por meio de uma
ferramenta informatizada; e acompanhamento do retorno
das pesquisas de satisfação dos clientes, por meio do indica-
dor "taxa de retorno da pesquisa", realizado pelo analista de
marketing.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans16, todos os padrões esta-
belecidos são monitorados por auditorias, internas e externas.
A eliminação de não-conformidades encontradas acontece
a partir do recebimento do relatório da auditoria, com a defi-
nição de um plano de ação corretiva e preventiva.
F) SISTEMA DE APRENDIZADO
Seguindo o diagrama da gestão apresentado (figura 2),
as práticas de gestão devem ser avaliadas periodicamen-
te, para assegurar que estão atualizadas em função das
mudanças de requisitos, tecnologia, melhores práticas,
novas estratégias e novos desafios, enfim, em relação às
condições de negócio atuais. Caso não estejam,
melhorias devem ser implementadas.
Essas melhorias podem ser incrementais ou de ruptura,
sendo que a sua definição deve dar-se em função da
complexidade das mudanças requeridas.
16. Fonte: FNQ: Classe Mundial 2003
Essa etapa de melhoria preconizada pelo diagrama da
gestão representa o Aprendizado Organizacional, que é um
dos fundamentos da excelência, sendo definido como: “a
busca e o alcance de um novo nível de conhecimento para a
organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências” que podem ser tradu-
zidos em resultados tangíveis.
O aprendizado organizacional deve ser uma intenção
estratégica e estar internalizado na cultura organizacio-
nal, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer
atividades, em todos os níveis da organização. Uma cul-
tura organizacional que tenha internalizado esse conceito
busca eliminar a causa de problemas, permite a experimen-
tação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dissemina
suas melhores práticas, compartilha informação e conheci-
mento, desenvolve soluções e implementa melhorias e
inovações de forma sustentada.
A organização que avalia periodicamente as suas práticas,
processos, padrões, estratégias e seu sistema de gestão e que
implementa as melhorias necessárias adapta-se mais facil-
mente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter
a excelência no desempenho e aumentar a competitividade.
Para melhorar as suas práticas de gestão e padrões de traba-
lho, a organização deve implementar um sistema de
aprendizado organizacional capaz de reunir os mecanismos
organizacionais que, de forma estruturada, questionem a for-
ma como o trabalho é feito e proponham ações de mudanças.
Constituem exemplos os seguintes mecanismos:
• Avaliações da gestão, internas ou externas, com base
em modelos de gestão reconhecidos, como o Prêmio
Nacional da Qualidade®, Rumo à Excelência, premiações
setoriais ou regionais e outros desenvolvidos de forma
específica para as organizações. Promove uma profunda
reflexão sobre possíveis lacunas existentes no sistema
gerencial, induzindo a criação, expansão ou melhoria de
práticas de gestão;
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 25
• Avaliações da gestão, internas ou externas, com base
nos modelos citados. Possibilita a identificação de
lacunas a partir da avaliação de relatos da situação
atual do sistema gerencial, contribuindo para a inde-
pendência da avaliação;
• Reuniões de análise crítica. Promovem a discussão
sobre erros e acertos da gestão, proporcionando uma
revisão periódica dos processos gerenciais, levando-
se em conta resultados alcançados;
• Prática do benchmarking para identificar e incorporar
as melhores práticas gerenciais. Promove a captação
de práticas bem-sucedidas em outras organizações;
• Auditorias genéricas ou específicas, internas ou de ter-
ceira parte. Submetidas aos questionamentos
emanados de padrões auditados, as organizações iden-
tificam lacunas em seus sistemas de gestão
(não-conformidades maiores), induzindo ajustes em
seus padrões;
• Pesquisas que avaliam a satisfação das partes interes-
sadas. Podem induzir a ajustes nos padrões de
gerenciamento de maneira a que busquem atender
aos verdadeiros anseios das partes interessadas;
• Mecanismo de geração de idéias e inovações. Esti-
mula a criatividade gerencial para tornar padrões mais
eficientes e eficazes por meio de idéias inovadoras;
• Comitês temáticos (clientes / sociedade / planejamen-
to / RH / governança / TI / outros). Possibilitam o
intercâmbio de idéias entre atores de processos
gerenciais, trazendo novas idéias e novos insights;
• Fóruns de reflexão. Promovem o intercâmbio
multiprofissional para a análise de padrões gerenciais,
possibilitando a discussão de novas visões e novas
soluções gerenciais que considerem vários campos
do conhecimento em alinhamento com os Critérios de
Excelência.
17. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
26 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
“A Politeno buscou o aperfeiçoamento em todas
as áreas, utilizando-se dos relatórios de avaliação
emitidos pelos examinadores do PNQ e transfor-
mou cada oportunidade de melhoria em um
desafio a ser vencido...”
Jaime Sartori - Diretor Superintendente da Politeno
(Fonte: FNQ: Classe Mundial 2002)
Naturalmente, este sistema de aprendizado deve consi-
derar a existência de práticas de aprendizado com
propósitos muito específicos, como workshop de
melhoria do planejamento estratégico, reuniões para
melhoria de pesquisas de clima ou de satisfação de cli-
entes e lições aprendidas em projetos.
Na busca pela melhoria contínua, a Belgo Juiz de Fora
criou e implementou os Times de Aprendizado e
Criatividade (TAC)17 Responsáveis pelas melhorias/ino-
vações das práticas de gestão, os times conciliam os
resultados obtidos com o valor agregado para as partes
interessadas, seguindo a metodologia geral de aprendiza-
do. Oportunidades de melhoria identificadas no relatório
de avaliação (RA) da FNQ, resultados dos indicadores de
desempenho, resultados das auditorias internas e relatóri-
os de visitas de benchmarking servem como subsídios para
as reuniões semestrais dos times.
Quando o TAC identifica uma necessidade de melhoria,
indica um líder, cuja responsabilidade é formar uma equipe
para estudar as propostas e estabelecer um plano de ação
para a implementação da melhoria. Após a aprovação, os
padrões de trabalho são atualizados e, em seguida, há a
comunicação às partes interessadas. Os times são os se-
guintes: Liderança, Planejamento Estratégico e Capital
Intelectual, Clientes, Responsabilidade Social, Informa-
ções e Comparações, Pessoas, Processos e Fornecedores.
Para aprender, a Bahia Sul Celulose utiliza a sistemática
consolidada no MABS - Modelo de Aprendizagem Bahia
Sul18. O modelo compreende um processo baseado em
três níveis, conforme apresentado no quadro 16.
Quadro 16: Modelo de Aprendizagem Bahia Sul (MABS)
Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
O aprendizado da gestão visando à excelência na Dana
Albarus - Divisão Cardans19 ocorre, desde 1996, a partir
do DQLP, sistema de gestão utilizado pela Dana mundi-
almente, que adota os critérios do Prêmio Americano
Malcolm Baldrige como referência para a avaliação da sua
gestão. A pontuação atingida no DQLP permite compa-
rar o nível de excelência entre as divisões da Dana no
mundo todo, bem como promover a troca de melhores
práticas. O desenvolvimento da cultura da excelência
ocorre também nos diversos eventos de análise, pela atu-
ação dos comitês e subcomitês da estrutura de liderança e
pela constante utilização da ferramenta de benchmarking,
implementada segundo procedimento específico.
G) DESENVOLVIMENTO DA INOVAÇÃO
A inovação é percebida, hoje, como o fator mais impor-
tante para a manutenção de vantagem competitiva.
Porém, para que essa vantagem competitiva se torne
sustentada é preciso que a organização possa gerar ino-
vações de forma intencional e contínua, e que essas
inovações sejam não só de tecnologia, produtos/serviços
e processos, como tem sido a ênfase a partir da década
de 1990, mas também de negócios e de gestão. Assim, é
necessário um processo estruturado que estimule a ge-
ração, captação e análise de idéias e que as transforme
em soluções inovadoras. Essas soluções podem estar
associadas a processos, ferramentas, práticas de gestão
ou produtos inovadores.
O Fórum de Inovação da FGV-EAESP está desenvol-
vendo uma metodologia de diagnóstico de organizações
inovadoras que avalia seis dimensões internas da orga-
nização como sendo as características necessárias para
que ela possa sustentar um meio inovador interno. Essas
características são habilidades que precisam estar pre-
sentes na organização inovadora, de forma semelhante
às habilidades avaliadas pelo PNQ, que denotam a ex-
celência em gestão. As seis habilidades para a inovação
são assim enunciadas: interpretação de sinais; predispo-
sição para alianças; modelo de gestão; liderança e
intenção estratégica para inovação, processos de inova-
ção e cultura para inovação. Segundo essa visão mais
ampla, a inovação passa por todas as áreas de competên-
cia da organização, da mesma forma que a gestão da
qualidade total, porém com enfoques diferentes.
18. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
19. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 27

“A inovação não é invenção, nem descoberta.
Ela pode requerer qualquer das duas - e com fre-
qüência o faz. Mas o seu foco não é o
conhecimento, mas o desempenho - e numa em-
presa isso significa desempenho econômico. A
inovação é aplicável à descoberta do potencial
do negócio e à criação do futuro. Mas sua primei-
ra aplicação é como estratégia, para tornar o dia
de hoje plenamente eficaz e para levar a empre-
sa existente para mais perto do ideal.”
Peter Drucker
O processo de inovar não deve ser confundido com o
de inventar. O indivíduo que inventa é aquele que pro-
duz algo novo que surge de suas idéias, normalmente
sem uma metodologia, e que não está necessariamente
ligado a um processo de pesquisa. O que se manifesta
neste momento é a sua criatividade, o que leva a cri-
ações que nem sempre terão alguma aplicabilidade
imediata ou está diretamente voltado ao mercado.
Sendo assim, organizações que planejam aumentar sua
competitividade sentem-se motivadas a investir em
práticas voltadas ao desenvolvimento sistemático de
novas tecnologias e a buscar novas formas de desen-
volver suas atividades, seja na criação de novos
produtos, serviços ou processos ou, ainda, aperfeiço-
ando os já existentes.
Organização inovadora é aquela que promove inova-
ções de forma sistemática, que busca, deliberada e
organizadamente, as mudanças e que analisa as opor-
tunidades que tais mudanças podem oferecer para a
inovação econômica e socioambiental. Em outras pa-
lavras, a organização inovadora é permeada por um
processo contínuo e permanente de produção de ino-
vações de qualquer natureza: de produto, processo,
gestão ou de negócios.
28 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
A Direção e demais líderes têm um papel fundamen-
tal na criação de um ambiente favorável à geração de
idéias. Parte do tempo dos líderes deve ser ocupado
em ações que promovam a inovação, direta ou indire-
tamente.
Na Bahia Sul Celulose20, a inovação e a criatividade são
estimuladas de maneira sistemática pelo Programa Click,
cujas características básicas são as seguintes:
• Consideram-se dois tipos de idéias: aquelas que têm
impacto direto nos objetivos estratégicos, incorpo-
rando-se ao seu capital intelectual; e aquelas que têm
escopo administrativo ou operacional.
• Abrangência: podem contribuir com suas idéias to-
dos os colaboradores, estagiários e trainees, exceto
gerentes e assessores, que serão premiados indireta-
mente em função do número e do valor total das
idéias originadas nas respectivas áreas.
• Premiação: idéias aprovadas são remuneradas com
um valor mínimo do prêmio de R$ 50,00, indepen-
dentemente de estimativas financeiras de retorno.
O valor máximo do prêmio é de R$ 10.000,00.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans21, os seguintes progra-
mas visam desenvolver o hábito da melhoria contínua e
inovação:
• Programa de Idéias;
• SOPE, programa de solução de problemas em equi-
pes permanentes, de participação voluntária, com
recompensa monetária, como parte do Programa de
Participação nos Resultados e sistema de reconheci-
mento específico (concurso, prêmios e viagens);
• Times de Melhoria, programa de solução de proble-
mas em equipes não permanentes, usando a
metodologia Seis Sigma, com sistema de recompen-
sa e reconhecimento similar aos do SOPE;
20. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Bahia Sul Celulose - 2001
21. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
• Prêmio de Engenharia da Dana Mercosul; e
• Dana Engineering Achievement Award, que é o progra-
ma mundial da Dana.
O sistema de aprendizado abordado no marcador F, pela
sua própria característica de reflexão, análise e busca de
novos patamares de desempenho, pode gerar inovações
importantes para a organização.
ANÁLISE DO DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO
Este item trata da análise do desempenho da organiza-
ção, revelando como o alcance das estratégias e objetivos
da organização é avaliado. Durante esta análise, conclu-
sões são tiradas e decisões são tomadas. Assim, o item
também trata da comunicação dessas decisões, bem como
do acompanhamento de sua implementação.
A análise do desempenho é fundamental para que a
organização identifique se a sua missão está sendo cum-
prida, se suas estratégias estão sendo alcançadas, ou seja,
se os objetivos definidos estão sendo obtidos e, em últi-
ma instância, se a sua visão de futuro está sendo
concretizada. Alguns objetivos adicionais da análise do
desempenho incluem:
• a análise dos problemas estratégicos de forma proativa;
• a tomada de decisão;
• a busca de novos caminhos estratégicos para a orga-
nização; e
• o apoio ao aprendizado da organização, gerando co-
nhecimento e melhorias.
A análise do desempenho ocorre, basicamente, nos di-
versos níveis organizacionais, sendo aquela feita pela
Direção, obviamente, a mais abrangente e importante.
As análises setoriais, departamentais ou processuais são
mais detalhadas e ocorrem com uma freqüência maior
(diária, semanal ou mensal), dependendo da criticidade
do processo. São, usualmente, semanais ou mensais, mas
em alguns casos podem ser diárias. Suas conclusões ser-
vem de insumo para a análise nos níveis organizacionais
superiores. A análise da organização pela Direção é mais
abrangente e ocorre com freqüência menor, porém,
muitas vezes, gera decisões que impactam a organiza-
ção como um todo. Algumas conclusões dessa análise
requerem uma investigação mais profunda e detalhada
do que normalmente ocorre nas análises setoriais.
Os conceitos aqui apresentados se aplicam de forma geral
à análise do desempenho da organização como um todo,
mas poderão ser contextualizados com algumas adapta-
ções para as análises setoriais.
O item 1.3, pela sua característica de análise, tomada de
decisão e geração de ações, também interage com todos
os itens dos Critérios de Excelência. As principais inter-
relações existentes com os demais Itens estão
apresentadas no quadro 17.
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 29
Quadro 17: Principais inter-relações do item 1.3

Fonte: FNQ, 2007

30 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

A) ANÁLISE DO DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO
É importante que a organização tenha um processo
estruturado e consistente de análise do seu desempenho,
com entradas ou insumos bem definidos, atividades de
processamento dessas entradas e agregação de valor e ati-
vidades de tomada de decisão e, finalmente saídas ou
produtos dessa análise com conclusões e decisões a serem
comunicadas e implementadas. A figura 3 mostra uma re-
presentação esquemática desse processo.
Esse processo define quatro momentos importantes da aná-
lise do desempenho: integração de dados e realização de
estudos e análises setoriais; análise, tomada de decisão e
definição de ações corretivas e preventivas; comunicação
das conclusões e decisões; e implementação e acompanha-
mento das ações definidas.
Figura 3: Processo de análise do desempenho
Fonte: FNQ, 2007
Antes de iniciar a análise do desempenho da organização, é
preciso integrar os resultados dos indicadores e as informa-
ções qualitativas de todos os setores e processos, realizar
estudos e análises dessas informações e gerar conclusões e
recomendações para serem utilizados na análise da organi-
zação. A integração dos resultados é a grande diferença entre
a análise convencional e a análise global e estruturada aqui
discutida. A análise convencional é feita indicador por indi-
cador, não permitindo a visão sistêmica.
O estágio atual de implementação dos objetivos estratégi-
cos e planos de ação e qualquer alteração nas necessidades
das partes interessadas também devem ser consolidadas e
utilizadas como entradas para a análise da organização. Os
resultados e as informações, conforme descrito mais adiante
no marcador “b” deste item, devem abranger informações
relacionadas a finanças, clientes e mercados, sociedade, pes-
soas, produtos, processos e fornecedores.
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 31
Um dos principais instrumentos usados para a consolidação
e integração das informações nas várias unidades da Eaton
- Divisão Transmissões é a disponibilização na rede de
computadores do OPeMS (Operational Performance
Management System)22, que contém as estratégias, planos de
ação, indicadores-chave e indicadores de processo. Os in-
dicadores têm informações sobre sua definição, o modo de
cálculo, gráfico de resultados, metas e informações compa-
rativas. Todos os líderes da empresa têm acesso ao sistema,
para acompanhamento do desempenho e para servir de
apoio à tomada de decisão. Além disso, vários outros rela-
tórios estão disponíveis.
A análise é normalmente realizada por intermédio de reuni-
ões específicas conduzidas pela Direção, com o suporte dos
sistemas informatizados, contendo as principais informações
discutidas na etapa de preparação. A base para a reunião são
os resultados dos indicadores de desempenho estratégicos,
que refletem os objetivos estratégicos e os principais resul-
tados operacionais.
A análise do desempenho da organização deve ser apoiada
pela análise do desempenho operacional, executada com
uma freqüência maior, usualmente mensal, para verificar o
cumprimento dos objetivos estabelecidos para os principais
processos do negócio. Tem caráter preventivo, buscando-se
antecipar a identificação de potenciais problemas na opera-
ção que possam vir a afetar o desempenho dos indicadores
de nível mais estratégico. Assim como o direcionamento
estratégico deve estar orientado de “cima para baixo” (top
down), as análises setoriais ou operacionais são realizadas de
“baixo para cima” (bottom up) sinalizando-se as correções de
rumo que deverão ocorrer, apoiando-se, assim, a análise e
tomada de decisão no nível da organização.
A figura 4 ilustra esta situação, complementada pela coleta e
análise de informações que ocorrem no dia-a-dia.

A utilização do BSC23, definindo indicadores e, portanto,

resultados, para as quatro perspectivas genéricas recomen-
dadas ou para perspectivas específicas, como as relacionadas
às partes interessadas ajudam muito na condução da análise.
As informações e/ou indicadores monitorados pela Direção
devem considerar todas as partes interessadas e as estratégias,
a fim de possibilitar a avaliação global da organização.

Normalmente, a periodicidade das reuniões de análise do

desempenho da organização é trimestral, quando se têm ele-
mentos suficientes para avaliar a consecução das estratégias.
No entanto, a periodicidade dessas reuniões pode variar em
função da complexidade da organização e do setor em que
ela está inserida, do seu ciclo de negócio e de planejamento
estratégico, do estilo de liderança da Direção e do próprio
processo de análise definido. Um cuidado especial deve ser
tomado para que as mesmas não sejam tão freqüentes, ten-
dendo a torná-las reuniões puramente operacionais, nem raras,
ocorrendo somente uma vez ao ano, tornando-as muito reativas
e tardias para implementar as mudanças necessárias.
Figura 4: Análise do desempenho
Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do
Desempenho: Relatório do Comitê Temático da FNQ, 2002
Este é o caso da análise do desempenho na Gerdau Aços
Finos Piratini, que é realizada em dois fóruns: um anual,
com a participação do Conselho Diretor do Gerdau e
representantes da corporação, e outro mensal e interno,
com enfoque preventivo.
22. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2001
23.Kaplan, Robert e Norton, David - A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard -
Editora Campus

32 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

Na Politeno24, o processo de análise crítica conta com quatro reuniões: a reunião Os desvios devem ser entendidos e
mensal do Programa QTP (Qualidade Total Politeno), a reunião mensal do GPD analisados até se chegar à causa raiz,
(Gerenciamento pelas Diretrizes), a reunião semestral do Conselho da Gestão a partir da qual ações corretivas de-
Integrada e a reunião trimestral do Planejamento Estratégico. O desempenho glo- vem ser implementadas. Essa análise
bal é realizado nas duas últimas reuniões utilizando o BSC cujos indicadores estão profunda e detalhada pode não ser
disponibilizados no Sistema de Gestão Estratégica (SGE). realizada na própria reunião de análise
do desempenho da organização,
Muitas organizações diferenciam as análises de desempenho dos sistemas de mas, por exemplo, definida como
gestão (qualidade, ambiental, e segurança e saúde) das análises do desempenho uma pendência a ser solucionada
global. Outras como o Sebrae / MS25, consolidaram as análises críticas do sistema nos níveis mais operacionais da or-
de gestão da qualidade com as do desempenho global, criando uma análise úni- ganização.
ca, realizada quadrimestralmente. A nova reunião chama-se Reunião de Análise
Crítica do Sistema de Gestão para a Excelência. Várias ferramentas podem ser utili-
zadas para essa análise desde as mais
A análise consiste basicamente em verificar o cumprimento das metas definidas simples como o Diagrama de Pareto,
para os indicadores de desempenho, entendendo que essas traduzem os desejos da Diagrama de Ishikawa e gráficos de
organização expressos nos seus objetivos estratégicos e operacionais. dispersão e correlação, até as mais so-
fisticadas como projeto de
A figura 5 mostra um exemplo genérico de informações importantes que experimentos.
devem estar disponíveis para análise. Essas informações compreendem a
série histórica com o desempenho de anos anteriores; o desempenho mensal, Conforme explicado na etapa de
por exemplo, do ano corrente; o nível de desempenho requisitado pela parte integração de dados, a definição das
interessada (limite PI); as metas de curto e longo prazo; e as informações principais relações de causa e efeito
comparativas como, por exemplo, o benchmark. entre os resultados dos indicadores é
um insumo fundamental para a análise.
Apesar da importância de fatos e da-
dos individuais, estes normalmente
não fornecem uma boa base para de-
finição de ações e prioridades. A ação
depende do entendimento das rela-
ções de causa e efeito entre processos,
entre os objetivos estratégicos, e en-
tre os processos e objetivos e os
resultados da organização. Portanto,
uma das ações importantes da análi-
se é confirmar as relações de causa e
efeito e analisar as causas dos proble-
mas (efeitos) identificados.

24. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2002

Figura 5: Processo de análise do desempenho
25. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2004
Fonte: Elaboração própria, 2006

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 33

É essencial ter uma base analítica para • Abordagem do futuro. Usar resultados hipotéticos dos indicadores e dos fato-
auxílio na tomada de decisões, uma res externos para simular a velocidade e a interação dos eventos, com base em
vez que os recursos para melhoria são funções matemáticas presumidas entre os indicadores. Nessa abordagem, as
limitados na maioria das situações, e correlações podem ser analisadas por meio de simulação dinâmica através de
que as relações de causa e efeito nor- softwares especializados (Excel, Powersim, iThink, Vensim etc.) utilizando-se de
malmente não falam por si. De combinações hipotéticas dos indicadores para prever os possíveis desdobra-
acordo com o Relatório do Comitê mentos de cenários futuros, com o objetivo de compará-los com os dados reais
Temático da FNQ "Planejamento do e identificar padrões de comportamento dos indicadores.
Sistema de Medição do Desempe-
nho", existem dois tipos de análise
das relações de causa e efeito:
• Abordagem do passado. Usar os
resultados reais dos indicadores (e
os dados que os geraram) para ava-
liar se as influências antecipadas e
seus efeitos de fato aconteceram na
magnitude e no tempo previstos.
Deve-se entender como os fatores
externos participaram dos efeitos
obtidos. Nessa abordagem as cor-
relações podem ser analisadas Figura 6: Análise de correlações - abordagem do passado.
desde a forma mais básica, utilizan- Fonte: FNQ: Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do
do-se a experiência e a capacidade Comitê Temático da FNQ, 2002
de o ser humano integrar informa-
ções, simplesmente "olhando" para B) INFORMAÇÕES CONSIDERADAS NA ANÁLISE DO
gráficos, tabelas de indicadores e DESEMPENHO
dados a eles subordinados, avalian-
do-se os diversos graus de Um conjunto abrangente de informações deve ser utilizado para apoiar e
influência de forma qualitativa, ou permitir a análise do desempenho da organização. As principais estão apre-
de forma mais técnica , por meio da sentadas no quadro 18.
aplicação de softwares estatísticos,
obtendo os graus de influência de Informações relativas às mudanças no ambiente externo incluindo-se aspectos
forma numérica, embora ainda te- setoriais, mercadológicos, competitivos, tecnológicos, econômicos, políti-
nha que interpretar os dados como cos e sociais são essenciais para contextualizar a análise, já que o alcance de
no caso anterior. A figura 6 metas deve ser analisado à luz de novos fatos, que podem ter mudado o
exemplifica essa situação. cenário externo em relação ao cenário previsto e utilizado no momento do
planejamento e estabelecimento de metas.

34 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

Quadro 18: Principais informações para análise do
desempenho da organização
Fonte: elaboração própria, 2006
Dessa forma é fundamental que a organização obtenha
essas informações com uma periodicidade coerente com
a freqüência de análise do desempenho organizacional.
As mesmas fontes utilizadas na ocasião do planejamen-
to estratégico devem ser utilizadas. Caso as mesmas não
disponibilizem essas informações ao longo do ano, no-
vas fontes devem ser identificadas. Normalmente as
áreas ou processos associados à inteligência de merca-
do, relações institucionais e relações governamentais
possuem acesso a essas fontes.
O mesmo raciocínio vale para as informações associadas
ao cenário interno, que também devem ser utilizadas
para apoiar a análise do desempenho e o processo
decisório da organização.
Informações comparativas como melhores práticas e
melhores desempenhos de outras unidades ou de outras
organizações também devem ser considerados. Essas
informações são fundamentais para validar as metas e
apoiar o processo decisório. A existência de um proces-
so estruturado de gestão das informações comparativas
deverá assegurar a disponibilidade correta dessas infor-
mações. Para mais detalhes sobre as informações
comparativas, consultor o Caderno Informações e Co-
nhecimento.
Por fim, as principais correlações existentes entre os in-
dicadores de desempenho devem ser preparadas para
facilitar o processo de tomada de decisão. Na verdade,
as causas e os efeitos não ocorrem entre os indicadores,
mas sim entre os conceitos a que eles estão subordina-
dos, por exemplo, a medição de um requisito ou objetivo
estratégico. Sendo assim, estudar as correlações entre os
indicadores é estudar o grau de influência de um con-
ceito no outro através de dados consolidados, ou seja,
indicadores.
Para organizações que utilizam a metodologia do BSC,
o mapa estratégico define as principais relações de cau-
sa e efeito e, portanto, deve ser considerado na análise
do desempenho da organização.
Outros detalhes relativos à construção de sistemas de
medição do desempenho e às relações de causa e efeito
entre os indicadores de desempenho podem ser encon-
tradas no Caderno Estratégias e Planos.
C) AVALIAÇÃO DO ALCANCE DAS ESTRA-
TÉGIAS
A análise do desempenho da organização tem como pre-
missa a verificação do estágio de cumprimento dos
objetivos estratégicos e, por conseqüência, dos
gerenciais e operacionais. O mapa estratégico e um pa-
inel de indicadores tipo BSC certamente facilitarão essa
análise.
Vale destacar que a análise estratégica, embutida na
análise do desempenho da organização, não deve ava-
liar somente se as metas definidas para os objetivos e
indicadores de desempenho estão sendo alcançadas.
Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 35
É importante questionar a própria estratégia e os objeti-
vos e metas definidos. Kaplan e Norton definem essa
análise como sendo de aprendizado duplo e enfatizam
que o mapa estratégico colabora para esse entendimento.
Na verdade, um dos objetivos da análise do desempe-
nho da organização é testar o mapa estratégico e as
hipóteses assumidas. A análise pode acusar erros na con-
cepção estratégica ou mostrar que, em função das
mudanças de cenários, as premissas utilizadas na formu-
lação das estratégias mudaram e que, portanto, novos
objetivos e metas ou adequação nos existentes tornam-
se críticos para o sucesso da organização.
D) COMUNICAÇÃO DAS DECISÕES
Os produtos genéricos da análise do desempenho da
organização são as conclusões e as decisões, que,
normalmente, são expressas em ações. De forma
mais específica, essas ações estão associadas às se-
guintes atividades:
• ajustes nos planos de ação existentes;
• implementação de novos planos;
• ações corretivas e preventivas para assegurar que
os planos sejam implementados;
• ações específicas nos processos principais e de apoio
ou nas atividades dos setores;
• mudanças nas metas;
• alterações nos próprios indicadores e nos seus méto-
dos de cálculo;
• mudanças de rumo, alterando os objetivos estratégicos; e
• novas diretrizes de uma forma geral.
Assim, ao final da análise, duas atividades são funda-
mentais: a comunicação das conclusões e decisões
tomadas, tanto interna, como externamente à organiza-
ção; e a implementação das ações identificadas.
36 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança
A comunicação pode ser feita de várias formas. As orga-
nizações excelentes possuem um sistema integrado de
reuniões como parte do seu sistema de liderança que
permite que as decisões sejam comunicadas e desdo-
bradas, em cascata e de forma muito rápida, para os
colaboradores em todos os seus níveis. Outras formas
incluem a publicação da ata da reunião na Intranet, a
colocação das principais decisões em murais e a inclu-
são das ações em sistemas informatizados que permitem
o registro e acompanhamento das ações.
A Companhia Paulista de Força e Luz26 utiliza uma com-
binação de práticas para comunicação das decisões da
análise do desempenho que incluem a disponibilização
das atas na intranet e no sistema Notes e reuniões dos
diretores com os colaboradores das suas áreas para re-
passar e discutir as decisões.
Os resultados e informações advindos das análises do
desempenho na Joal Teitelbaum27, transcritos nas atas
do Conselho de Excelência, são utilizados imediatamen-
te na tomada de decisões e na implementação de ações
de melhoria. Servem, também, para verificar como a em-
presa está seguindo seu planejamento estratégico e para
buscar novas oportunidades.
As decisões, quando pertinentes, devem ser comunicadas
a outras partes interessadas. Por exemplo, se a organiza-
ção decide em uma reunião de análise de desempenho
reduzir sua produção, é muito importante que os seus
fornecedores de matéria-prima sejam comunicados ime-
diatamente. Da mesma forma, os representantes da
comunidade devem ser informados sobre decisões que
possam causar-lhes impactos.
26. Fonte: FNQ: Relatório da Gestão,Companhia Paulista de Força e Luz, 2005
27. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003
E) ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO
DAS DECISÕES

A implementação das ações é a materialização das decisões tomadas na aná-

lise de desempenho da organização. Assim, para que essas decisões sejam
efetivamente operacionalizadas, é muito importante que sejam definidos os
responsáveis pelas ações e os prazos, para que as mesmas sejam
implementadas com mecanismos rigorosos de acompanhamento das ações.

Algumas empresas possuem processos estruturados de implementação que

consideram todos os elementos descritos acima. A utilização dos conceitos
de gerenciamento de projetos é uma forma estruturada de assegurar a
implementação das ações.

As organizações excelentes possuem sistemas de informação que registram

as ações a serem implementadas e permitem o acompanhamento eletrônico
do estágio de implementação das decisões tomadas, muitas vezes integradas
no conjunto de planos de ação estabelecidos para se alcançar os objetivos
estratégicos da organização.

Na Dana Albarus - Divisão Cardans28, as decisões das reuniões de análise do

desempenho da organização são registradas, em forma de planos de ação, no
sistema SIDI (Sistema de Integração de Dados e Informações), com a indica-
ção dos responsáveis formais ou designados, permitindo-se o acompanhamento
da implementação e eventuais ações corretivas.

Por fim, nas próprias reuniões que compõem o processo de análise de desem-
penho da organização é realizado o acompanhamento das ações planejadas
nas reuniões anteriores, fechando-se o ciclo de acompanhamento da
implementação das decisões.

28. Fonte: FNQ: Revista Classe Mundial, 2003

Liderança | Cadernos de Excelência . FNQ | 37

BIBLIOGRAFIA
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der da confiança e do respeito mútuo na vida pessoal,
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Pioneira, 1995.
2. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉC-
NICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da
qualidade : requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
9. INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA
CORPORATIVA. Código brasileiro das melhores prá-
ticas de governança corporativa. São Paulo: Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa, 2001. Disponível
em <http://www.ibgc.org.br/imagens/StConteudoArquivos/
Codigo%20IBGC%203º%20versao.pdf>. Acesso em: 22
jun. 2006.
10. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estraté-
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Campus, 1997.

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NICAS. NBR ISO 9004: Sistemas de gestão da
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4. BENNIS, Warren. SPREITZEN, Gretchen M.

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coletânea com as idéias dos maiores líderes da atualida-
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Rio de Janeiro: Rocco,1995.

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da Mudança: como gerentes resilientes são bem suce-
didos e prosperam onde outros fracassam. Rio de Janeiro:
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térios de Excelência 2007. São Paulo: Fundação para
o Prêmio Nacional da Qualidade, 2007.

8. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição do
Desempenho: Relatório do Comitê Temático. São Pau-
lo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002.

38 | Cadernos de Excelência . FNQ | Liderança

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CADERNO
MODELO DE CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; AUTO-AVALIAÇÃO E
EXCELÊNCIA DA PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS GESTÃO DE
GESTÃO® MELHORIAS

OBJETIVO OBJETIVO
Proporcionar uma Estabelecer um processo
visão global do de auto-avaliação da
Modelo, seus gestão, contemplando as
fundamentos e sua diferentes metodologias e
aplicação práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
PÚBLICO-ALVO das melhorias
Todos que tenham
interesse em utilizar PÚBLICO-ALVO
o Modelo, tanto para Todas as organizações
implementação na que pretendam realizar
sua organização uma auto-avaliação
quanto para uma visando melhorar a
avaliação sua gestão

OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações

PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
Realização

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