Séance 9 

: La gestion de la qualité

Processus (définition ISO 9000) : ensemble d’activités corrélées ou en interaction

qui utilisent des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté.

Approche processus : connaitre les tâches et leur ordre de déroulement pour

atteindre des résultats prévisibles.

3 types de processus à distinguer dans une démarche de qualité :

– processus de réalisation qui apportent une contribution directe à la valeur
ajoutée du produit ou service (réalisation d’un produit ou d’un service) ;
– processus de support qui fournissent aux processus de réalisation toutes les
ressources nécessaires pour avoir un bon déroulement des autres processus
– processus de management de la qualité qui donnent la direction et les objectifs
à la démarche qualité, la pilotent et s’assurent de l’amélioration permanente
Démarche qualité : ensemble de méthode et de processus pour garantir le niveau
de qualité par et pour le client (et autres parties-prenantes)
Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet à
satisfaire des exigences (voir ISO 9000, §3.6.2).

La norme ISO 9001 donne les exigences organisationnelles requises pour

l'existence d'un système de gestion de la qualité.
Elle fournit aux entreprises un cadre qui permet une approche systématique de la
gestion de leurs processus de façon à produire régulièrement des produits (et des
services) qui répondent aux attentes de leurs clients… ainsi satisfaits

Les 8 principes de management sur lesquels l’ISO 9001 est appuyée :

 L'orientation client ;
 L’engagement de la hiérarchie;
 L'implication du personnel ;
 L'approche processus ;
 La gestion par approche système ;
  L'amélioration continue ;
 L'approche factuelle pour la prise de décision ;
 Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs.
Politique qualité (ISO 9000: 2015) : orientations et intentions générales d’un
organisme relatives à la qualité telles qu’elles sont officiellement formulées par la
direction. La politique qualité découle de la stratégie générale de l’entreprise et du
management. Elle est au service de celle-ci et non l’inverse.
(En gros, on va partir de l’analyse stratégique , on va regarder qu’est ce qui s’est
passé en interne et externe de l’entreprise, on va définir un politique qualité de
produit et de serives , déterminer les actions à mettre en œuvre et expliquer au
personnel pour

Exemple de méthode

1. Collecter des informations sur le marché, les clients, les concurrents…

2. Déclencher des études externes complémentaires, si besoin, en fonction des
informations récoltées.
3. Réaliser un état des lieux interne de l’entreprise : – état d’esprit qualité ;
implication du personnel dans les coordinations ; – utilisation des ressources
matérielles ; – circuits et répartitions des activités ; – management des compétences
(recrutement, plan de formation…) ; – identification des compétences individuelles et
collectives ; communication interpersonnelle ; délégation (système de délégation ?);
– mode de reconnaissance (système ou modalités de valorisation du travail ?) ; –
modes et habitudes du fonctionnement des équipes.
4. Définir les priorités externes et internes de l’entreprise
5. Définir les priorités en matière de qualité
6. Rédiger la politique qualité de l’entreprise (une page)

Issue de cette méthode, la politique de qualité peut servir à : communiquer les

orientations au personnel ; expliquer les raisons de ces choix ; servir de point de
départ pour les projets qui en découlent ; constituer un cadre de cohérence pour la
définition d’indicateurs et d’objectifs chiffrés…
Modèle un écrit (Chi viet khi ma cty muon appliquer le politique qualité)
La concurrence actuelle sur nos prestations d'organisation do congréa nous pousse
plus que jamais à montrer à nos clients notre efficacité et notre sens du service.

Ce sont des qualités qui feront véritablement la différence et fidéliseront nos clients.
Par ailleurs, notre métier est en profonde mutation, nos clients souhaitant de plus en
plus une prestation globale incluant tous les aspects de l'organisation d'un congrès,
ce qui doit nous inciter à développer fortement nos capacités de coordination et de
coopération interne.

Il est maintenant loin le temps où il suffisait de mettre une salle à disposition. Le

client souhaite être mis en confiance avant et pendant la manifestation qu’il organise
et qu’il revêt souvent un caractère unique pour lui.

J'ai donc décidé d'engager notre entreprise dans une démarche de management par
la qualité profonde et durable. Cette démarche sera très étroitement intégrée à nos
fonctionnements opérationnels et à notre métier. C'est la seule véritable condition de
son appropriation.

Il en découle les axes prioritaires suivants :

- qualité de l'accueil tout au long de l'accompagnement de nos clients.
- qualité de nos prestations, jusqu'aux plus petits services demandés par nos
clients;
- efficacité el réactivité dans les coordinations entre las équipes pour servir le
client;
- recherche permanente d'optimisation de nos prestations.

Je souhaite que chacun, au sein de notre entreprise, s’engage dans cette démarche
afin qu'elle fasse partie intégrante do notre quotidien, et que nous la fassions réussir
collectivement.

Je m'engage à porter cette démarche clé de notre réussite future, à en suivre les
résultats et à y affecter les ressources pertinentes
Comment susciter l’engagement de chacun dans la démarche qualité ?

1 Déterminer les causes d’engagement/non engagement d’une personne 

Les causes d’engagement/non engagement d’une personne :Il y a 3 origines
possibles à l’engagement d’une personne dans la démarche qualité :
-La place que cette personne pense avoir dans la démarche qualité
-La perception de ses compétences pour contribuer à la démarche qualité
-La reconnaissance qu’elle pense pouvoir obtenir en retour de ses actions

2. Mettre en œuvre cette méthode suivante :

1. Demander à chaque collaborateur de réfléchir à leur engagement sur ces trois
points
2. Rencontrer chaque collaborateur individuellement
3. Faire une synthèse de la motivation de chacun
4. Établir une vue d’ensemble de l’engagement de son équipe
5. Distinguer les problèmes ayant leurs origines chez les individus des problèmes
renvoyant à un défaut de management.

3. Mobiliser pour la démarche qualité :Pour que les équipes adhèrent à la

démarche qualité, les managers et collaborateurs doivent :
-Comprendre l’intérêt d’au moins quelques aspects clés de la démarche
-Identifier les pratiques « culturelles » différentes que cela implique
-Adhérer à un minimum de valeurs qui sous-tendent ces pratiques
-Partager ces valeurs en interne, etc.

Les 8 principes de management sur lesquels l’ISO 9001 est appuyée : Permet de
faire le diagnostic de la culture qualité de l'entreprise

 L'orientation client : Les organisations dépendent de leurs clients et doivent

donc comprendre les besoins actuels et futurs de leurs clients, savoir y
répondre et chercher à dépasser les attentes de leurs clients.
 Leadership : ce principe induit que la direction doit créer un environnement
propice à l’évolution du système de management de la qualité et démontrer
son engagement dans l’amélioration continue de l’organisme. (Un
environnement interne dans lequel les salariés peuvent participer pleinement
à la réalisation des objectifs de l'organisation)

 L'implication du personnel : L’implication de la direction (point 2) ne va pas

sans un engagement conjoint des employés (et autres parties prenantes) de
l’entreprise. Chacun doit se sentir concerné et motivé par la réussite du projet
de certification et l’amélioration continue du système. L'implication des
salariés permet à l'entreprise d'exploiter de manière optimale leurs
compétences.

 L'approche processus : La norme ISO 9001 exige que l’activité de

l’entreprise soit décomposée en processus. L’information est optimisée,
chaque processus est piloté par un responsable qui devra démontrer
l’amélioration continue de ce processus. Chaque processus doit être ensuite
mesuré et analysé régulièrement (indicateurs). Les pistes d’amélioration sont
identifiées et remontées à la direction. La certification d’un système de
management de la qualité permet aussi une meilleure rentabilité par la
maîtrise des processus.

 La gestion par approche système : Gestion de l'Interdépendance des

processus pour réagir plus vite : Les processus nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise doivent être identifiés et leur interactions
maîtrisées pour améliorer les performances de l’organisme

 L'amélioration continue : Plan Do Check Act: Il convient d’inscrire

l’organisme dans une dynamique d’amélioration continue de ses
performances. S’améliorer en continu passe par la logique du PDCA qui
consiste à planifier ce qui doit être fait, le faire comme prévu, surveiller et
 mesurer que les choses ont été faites comme prévu et corriger ou prévenir
(idéalement) les écarts entre la réalisation et la planification. On parle donc de
la boucle vertueuse de l’amélioration continue.

 L'approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces

sont basées sur l'analyse des données et des informations.

 Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs : Une

organisation et ses fournisseurs sont interdépendants et une relation
mutuellement avantageuse améliore la capacité à créer de la valeur.

La relation client-fournisseur interne formalise le positionnement des services de

l’entreprise entre eux : chacun est tour à tour client et fournisseur de l’autre.
Elle formalise les exigences des services les uns envers les autres. La relation client-
fournisseur est un outil très efficace pour améliorer les interfaces entre les services.
Elle permet de clarifier ce que chacun attend de l’autre, et surtout de formaliser ses
responsabilités, à la fois en tant que fournisseur (qui doit fournir une prestation
conforme aux attentes de ses clients) et en tant que client (qui a le devoir de clarifier
ses demandes et d’exprimer son niveau de satisfaction).
Inconvénients :
-La relation client-fournisseur en interne peut susciter un rejet de la part de
collaborateurs qui n'admettront pas de devoir “satisfaire” un collègue d’un niveau
hiérarchique équivalent
-On assiste aussi à une “déresponsabilisation” de certains collaborateurs lorsqu’ils
sont conscients que leur client interne fait fausse route. La satisfaction du client final
( client externe) est mise de côté dans ce cas.

Mais cette logique peut avoir des limites :

• Les entités positionnées comme clients internes tendent à les imposer aux
fournisseurs internes
• Certains fournisseurs internes vont s’opposer, voyant que des attentes du client ne
sont pas prises en compte
• D’autres fournisseurs internes vont plutôt se déresponsabiliser
• Des conflits peuvent apparaitre entre clients et fournisseurs internes
• Le client externe en sort pas gagnant de ces dysfonctionnements
• Les attentes implicites et pourtant bien connues des entités en contact avec le
client risquent de ne plus être prises en compte
• Certains clients internes peuvent se positionner dans une relation de pouvoir vis-à-
vis des fournisseurs internes, etc.

Mau cau :
-….. n’ont pas suffi à motiver les collaborateur à s’engager dans la démarche qualité

Séance 10 : La gestion des RH

Le recrutement
La formation professionnelle
L’évaluation des contributions, de la performance, du potentiel
Le pilotage des rémunérations et plus large de la rétribution
Le respect des règlementations (code du travail, droit social)
L’organisation du travail et des postes, la santé et la sécurité au travail
La mobilité et la gestion des carrières et des évolutions professionnelles
La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)
La communication interne et le dialogue social

Diagnostic de la GRH d’une entreprise :

1.Evaluation la situation :
-Contexte
-le fonction de RH
=>Dégager une problématique générale

2.Analyser des principales activités de RH :

-Activité1 : point forte, pont faible ; solution
Annales de RH
Un manager convoque un de ses collaborateurs pour débriefer de son évaluation semi-
annuelle. Dans ce contexte, décrivez d'une part une mauvaise pratique et d'autre part une
bonne pratique de management.

• Une mauvaise pratique serait de ne parler que de ce qui ne va pas et de ne pas demander au
collaborateur ce qu’il souhaite => Monologue.

• Une bonne pratique serait de dire les points dont on est satisfait, de demander au
collaborateur ce qu’il souhaiterait améliorer dans son travail, de présenter les points qu’en tant
que manager on pense que le collaborateur devrait améliorer, et de lui demander ce qu’il
souhaite (formation, évolution…) et d’expliquer comment à ce jour il voit son évolution dans
l’entreprise => Dialogue constructif.

Séance 11 : Le management des systèmes d’information

Un ERP (pour Enterprise Ressource Planning) est une solution logicielle visant à
unifier le système d’information d’une entreprise en intégrant les différentes
composantes fonctionnelles autour notamment d’une base de données unique.

Pour autant, il s’agit exactement de la même chose qu’un PGI, qui signifie Progiciel
de Gestion Intégré. Donc PGI = ERP = logiciel planification des ressources de
l’entreprise

 ERP(=PGI)
 Gestion de projet SI
 Sécurité SI
L'ERP est un logiciel de gestion qui permet à l'entreprise d'intégrer différentes
fonctionnalités telles que :
·La gestion comptable et financière (ERP de gestion comptable, ERP de gestion de
facturation),
·La gestion des stocks (logiciel ERP gestion des stocks),
·La gestion des ressources humaines,
·La gestion des fournisseurs (ERP fournisseurs grande distribution) ainsi que,
·La gestion de la vente,
·La gestion de la distribution ou encore,
·La gestion de l'e-commerce (ERP commerce, ERP de commerce détails spécialisé).

Système d'Information

« Ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données,

procédures... permettant d'acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations
(sous formes données, textes, images, sons...) dans des organisations. » [Reix,2004]
« Le développement d'un système d'information ne se déroule pas dans un vide
organisationnel, mais dans une organisation, dont les particularités font partie dela
caractérisation du projet lui-même. » [Morley, 201

Les organes à mettre en place pour la gestion de changement de PGI :

Le comité de pilotage : organe directeur de la maîtrise d'ouvrage. Il est présidé par un
chef de projet. Il est composé des représentants opérationnels (responsables métiers et
utilisateurs-clés) concernés par le PGI, du responsable informatique, d'experts internes
ou externes (intégrateur).

Attributions du comité de pilotage :

- lancement du projet caractérisé par les objectifs, les finalités, les critères de qualité et
l'arbitrage des moyens à mettre en œuvre,
- définition des choix stratégiques d'architecture et des orientations en matière de
sécurité et de droits d'accès,
- accompagner la maîtrise d'ouvrage dans la conduite du changement et sa mise en
œuvre intégrant notamment les plans de communication et de formation,
- management du projet correspondant au suivi des échéances, des risques et du
contrôle qualité.

Le comité des utilisateurs : constitué de tous les utilisateurs représentatifs des

domaines d'activité concernés par le projet (achats, commercial, fabrication,
comptabilité, contrôle de gestion).

Attributions :
- expression détaillée des besoins et des règles de gestion,
- validation des solutions / maquettes présentées par l'équipe projet,
- participation aux tests du PGI,
-participation aux actions de formation,
-réception définitive du progiciel,
- accompagnement du déploiement. Peut devenir centre de ressources dans la phase
post-projet.

Le chef de projet : il pilote le projet. Il assure la coordination des différents acteurs et

rend compte à la direction de l’avancement du projet. Il est l'interlocuteur de la maîtrise
d'ouvrage. Il supervise la réalisation des tests et le recettage. Il valide les supports
(documentation, formation).
Le chef de projet doit avoir l'autorité nécessaire pour mener à bien le projet, selon
l'ampleur de celui-ci. Ici le projet concerne toute l'entreprise avec des implications
organisationnelles. Il est donc nécessaire que le choix du chef de projet traduise un
engagement fort de la direction. Cela peut être le DAF ou un membre du comité de
direction.

Conditions de réussite du projet :

- Les objectifs doivent être clairement définis pour permettre de se référer
constamment aux raisons qui ont conduit à lancer le projet et prendre des décisions
en conséquence ;
- Les équipes projets doivent être organisées avec soin en veillant à mettre en place
les contrôles appropriés ;
- Ne pas négliger la dimension humaine du projet qui implique l’animation et la
motivation des équipes ;
- Prendre en compte la gestion du changement en intégrant les acteurs concernés
dans l’équipe projet et en ayant une communication appropriée ;
- Maîtriser les délais et les coûts, ce qui implique une analyse des risques.

Quels sont les points auxquels l’entreprise doit être attentive ?

Points d'attention

 PGI multilingue, multidevises et multi-référentiel comptable ?

- afin de permettre l'entrée de la société suédoise dans le périmètre du groupe Mirlac et
une uniformisation des SI afin de bénéficier pleinement des effets de synergie induits par
cette opération de croissance externe

 Coût global du PGI (ou coût total de possession TCO).

- droit d'utilisation du PGI (généralement en fonction du nombre d'utilisateurs)
- Maintenance et mises à jour : coûts des mises à jour sont conséquents par rapport à
ceux des licences.
- coûts d'installation (équipe projet, intégrateur, formation...)
- coûts d'adaptation de l'environnement matériel et les coûts cachés (baisse de
productivité lors de la mise en œuvre...).
 Adaptabilité du PGI (possibilités de paramétrage) : degré d'adaptation au contexte
de l'entreprise. Un PGI trop rigide impose des contraintes qui nécessitent
d'adapter l'entreprise au PGI.
 Complexité du PGI : le paramétrage peut être source de difficultés. Cela peut
augmenter considérablement la durée et le coût du projet.
 Expérience et pérennité de l'éditeur : la relation avec l'éditeur s'inscrit dans la
durée (mises à jour).
- en cas de défaillance de l'éditeur, l'entreprise devrait probablement changer
de PGI et repartir à zéro avec un autre éditeur
- Veiller à l'existence d'un grand nombre d'entreprises utilisatrices, en plus de
garantir l'expérience de l'éditeur, permet d'envisager des échanges entre utilisateurs
(forums, listes de diffusion...) permettant d'accélérer et de capitaliser l'expérience
collective.
 Conditions de mise en œuvre : modes d'accès possibles (client lourd, client léger,
solution cloud...), ressources nécessaires, aspects juridiques...

Quelles sont les principales difficultés rencontrées lors de la mise en place

d’un PGI ?

• Nécessité d’adapter certains processus aux contraintes du progiciel.

• Le projet impacte l‘organisation dans son ensemble
• Coûts induits très importants, et souvent sous-estimés.
• Dépendance vis-à-vis d’un éditeur
• Dépendance par rapport aux intégrateurs et aux consultants.
• Complexité du paramétrage

Les conséquences des cyberattaques :

Perte de données confidentielles, virus ou des logiciels malveillants, interception de
courriels, déni de service du site.
-Accès, modification, suppression de données confidentielles
-Possibilité d'introduction de des virus ou de logiciels malveillants dans le but de saboter
le SI et le rendre inopérant (rançon ?).
-Récupération de courriels à caractère confidentiel de la société.
-Possibilité d'usurpation d'identité et envoi de messages falsifiés ou erronés aux
personnels ou partenaires de Mirlac dans le but de déstabiliser l'entreprise.

-Attaque par déni de service pourrait également être subie par Mirlac. Elle consiste à
saturer un serveur ou un site Web d'entreprise afin de le rendre non opérationnel.

Quatre dispositifs, autres que le VPN, permettant de se prémunir des

cyberattaques ou d’en limiter les conséquences.

Pour se protéger contre les cyberattaques,

Mirlac peut :
- renforcer le niveau de sécurité des machines connectées au réseau.
- adopter une architecture composée de plusieurs serveurs offrant le même service,
- mettre en place un serveur tampon
- identifier et bloquer les adresses IP dont proviennent les attaques au niveau du
pare-feu ou du serveur.

Pour limiter les cyberattaques, Mirlac doit :

- mettre en place une politique de continuité d’activité destinée à élaborer des
processus d’urgence et à définir les personnes à contacter en cas de perturbation,
tout en sensibilisant les utilisateurs ;
- auditer de façon régulière le système d’information ;
- souscrire un contrat de cyber-assurance couvrant les risques informatiques
évoqués.
Annales de SI :
Question 1 (SI) Pourquoi le poste de Directeur Systèmes d’Information chez Air France est
particulièrement important ? Présentez un enjeu majeur pour le Directeur Systèmes
d’Informations d'Air France lors de la fusion avec KLM.

• Le flux d'information est particulièrement complexe pour le suivi des bagages,

l'affectation de l'équipage aux différents vols, les commandes de billets d'avion,
l'enregistrement des passagers...
• Sur toutes ces opérations, le potentiel de réduction de coûts est très important via les
technologies SI.
• Lors de la fusion avec KLM, il a fallu gérer l'intégration des 2 systèmes d'info, ce qui est
complexe vu que chacun des deux systèmes a évolué indépendamment pendant des dizaines
d'années.

Les progiciels sont intégrés en ce sens qu’ils traitent de plusieurs des fonctions clés de
l’entreprise (compta, RH, GPAO,…) 0,5 points - et qu’ils mettent en œuvre des bases de
données communes

Séance 12 : Le management de projet

Qu'est-ce qu'un projet ?

Ensemble d'activités à effectuer pour atteindre un objectif défini et un seul

=> A un besoin identifié, on peut associer 1 ou plusieurs objectifs : le projet est l'un
d'entre eux
=>Processus unique

Un projet doit à minima :

-Répondre à un besoin
-Être réalisable
-Respecter le CQD (Coût, Qualité, Délai)

Les grandes étapes du Projet

1.Etude préalable
-But & finalité, diagnostique
- Outils : PESTER, QQOQCCP, SWOT, analyse stratégique des acteurs, Ishikawa

2. Définition et élaboration
- Risques// Avant-projet //Faisabilité//Moyen humaine, matériel, financier
-Note d'opportunité

3. Mise en œuvre
Planification : phases, livrables, ordonnances des taches, échéances
· Outils : PERT (chemin critique), Gantt, calendrier, retro-planning
Animation de l'équipe projet
Plan de communication
· Cible / Objectif /Action à mener / Moyen, Outils/Échéance/Acteur/Remarques
Suivi du projet : progression, conformité, évolution
·Outil : Tableau de bord, indicateur

4. Bilan et évaluation
Mesure : résultats, effets
Analyse des écarts
Recommandations

Les acteurs du Projet :

La direction
Le comité de pilotage
L'équipe projet
Les clients (internes et externes)
Les partenaires internes et externes impactés par le projet
 Séance 13 : Le management de proximité

Si le management de proximité n’a pas de définition précise, il est généralement

employé pour qualifier un style de management tourné vers l’échange, l’écoute et la
participation. Il implique des méthodes qui visent à être plus proche de ses
collaborateurs et respectueux de leur bien-être.

Le rôle du manager de proximité : assurer l’intermédiaire entre la direction et les

collaborateurs.

C’est donc à lui que revient le rôle de relayer une vision auprès des équipes, et de
les faire adhérer à des valeurs d’entreprise. Mais surtout, c’est à lui d’assurer la
cohérence entre le travail réalisé par les collaborateurs et les objectifs fixés par la
direction.

La gestion des litiges : L’intelligence émotionnelle correspond à la capacité à

avoir une compréhension de soi-même et des autres dans un contexte social.
Autrement dit, c'est percevoir, analyser et maîtriser ses propres émotions et
composer avec celles des autres.

Pour être ainsi en mesure de gérer ses émotions et de celles d’autrui (empathie) et
de trouver le comportement adéquat (aptitudes sociales). Au niveau de l’entreprise,
cela ouvre des opportunités de partage et une meilleure capacité à accompagner les
équipes.

Illustration par un exemple concret : dans la prévention du burn-out, on saura ainsi

mieux identifier qu’on est en train de flancher car à l’écoute de nos émotions, tout
comme on saura identifier chez autrui un état similaire et adapter notre
leadership/management selon.

Sans surprise : un haut niveau d’intelligence émotionnelle entrainera une

meilleure gestion des conflits. À contrario, un niveau d’intelligence émotionnelle
bas fera que l’on agit sous l’impulsion, comme séparé de nos vraies émotions, sur-
interprétant les émotions d’autrui et augmentant ainsi considérablement les risques
de conflits !

Si les conflits sont inévitables, on peut agir sur la manière dont ils seront traités ! Et
sur ce plan, l’intelligence émotionnelle aide beaucoup, en amont pour les limiter,
pendant pour être en capacité d’écoute, et après pour la développer et tenter de
percevoir les signaux avant que la situation ne dégénère. Les aptitudes sociales sont
donc aussi importantes que les aptitudes techniques !

Capacité d’agence

Les problèmes soulevés par les différents acteurs. Sous forme d’un tableau,
indiquer pour chacun des acteurs : ses sentiments au travail et le(s)
problème(s) qu’il soulève.

Sentiments Problèmes soulevés

-Non-reconnaissance de la part de la Management de proximité (fort

hiérarchie / Distorsion entre les ordres turnover ; pas de déplacement sur le
et la réalité terrain)

-Non-reconnaissance par la hiérarchie Absentéisme / pénibilité et surcharge

de la pénibilité au travail et des
conséquences qu’elle peut entraîner
(TMS)
-Impression de ne pas évoluer dans leur
travail lors de l’entretien annuel
-Impression de na pas faire partie des
priorités de l’entreprise
-Sentiment de ne pas être écouté
de travail
Non prise en considération des
capacités physiques de la personne
par rapport au poste occupé
Manque de formation
Manque de dialogue hiérarchie/salarié
Problème sur l’organisation et la
fréquence des entretiens annuels
 -Non-reconnaissance du travail Mode d’attribution des primes et des
accompli et des compétences salaires
(rétribution) Pas de grilles de classification
-Sentiment d’injustice (attribution
primes)
-Sentiment de non équité

-Manque de considération de la Conditions de travail (machines en

hiérarchie, panne)
-Manque d’écoute Ancienneté non prise en compte dans
l’attribution des postes
-Non reconnaissance des compétences Polyvalence non récompensée
et de la polyvalence Manque de communication entre les
-Démotivation différents échelon
-Sentiment de ne pas être écoutés

-Difficultés à comprendre le Manque de communication avec les

comportement et le ressenti de certains membres d’équipes
opérateurs et opératrices Besoin de formations en management
-Sentiment que le management est
quelque chose de difficile
-Difficulté à trouver leur place face à
leurs équipes

-Sentiment d’être accompagné dans sa

carrière

-Volonté d’accompagner l’ensemble des Besoin de formation

salariés

Reconnaissance du travail par l'entreprise

Sentiment de manque de reconnaissance par la hiérarchie :

- Distorsion entre les directives données et la réalité
- Manque de prise en compte de la pénibilité du travail
- Absence de retour sur le travail
- Pas d'accès aux formations souhaitées
- Compétences développées non valorisées
- Sentiment d'injustice
- Sentiment de ne pas être écoutés

Quelles sont les solutions proposées par la Direction face à ces problèmes (Sentiment de
manque de reconnaissance par la hiérarchie)?

Motiver À PARTIR DES BESOINS

Besoins de Maslow Problèmes Solutions

Accomplissement : atteindre des objectifs - Manque de - Droit individuel à la

particulièrement difficiles, se perfectionner, formation formation
élargir ses compétences, devenir un expert - Polyvalence non - Parcours de suivi
dans son domaine, résoudre des problèmes récompensée des carrières
complexes, être considéré - Mode
d’attribution des
primes

Estime : être reconnu par son manager, ses - Problème sur - Accompagnement
collègues - exercer un métier utile, posséder l’organisation et la de carrière
un titre valorisant, exercer dans un espace de fréquence des - GPEC –
travail entretiens annuels - Formation au
 prestigieux,confiance,autonomie,compétence - Inégalité dans management
l’attribution des
postes

Appartenance : être intégré dans un groupe - Management de - Formations «

de collègues, être informé régulièrement de proximité - Journées Espace-
la vie de l'entreprise Manque de temps »
dialogue entre la
hiérarchie et les
salariés

Sécurité : posséder une stabilité d'emploi, - Pénibilité et - Ergowell

un environnement et conditions de travail surcharge de travail - Base de données
sécurisants, assurance, retraite financée - Prise en
considération des
capacités physiques
de la personne par
rapport aux postes

Physiologique : manger,boire,dormir - Les salariés - Communiquer sur la

grille de salaires et sur
la politique salariale
par rapport à d’autres
sites de production

 Les quatre formes de reconnaissance de la théorie de Brun

- Reconnaissance existentielle
- Reconnaissance des résultats
- Reconnaissance de l’investissement
- Reconnaissance de la pratique de travail

Comment pourrait-on améliorer la motivation des salariés ?

La théorie des deux facteurs de Herzberg Herzberg montre que les facteurs de satisfaction
sont différents des facteurs de mécontentement.

Pour lui, les facteurs de satisfaction au travail ne sont pas les mêmes que les facteurs
d’insatisfaction et de mécontentement. Il considère que ces deux facteurs - la satisfaction et
l'insatisfaction au travail - agissent de manière indépendante : ainsi, le contraire de la satisfaction
n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction. De la même manière, le contraire de
l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction.
Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux conditions de travail. Les facteurs de satisfaction sont relatifs à
l'épanouissement de l'individu dans son travail.

Facteurs d’insatisfaction ou facteurs « d’hygiène »

Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un niveau
minimal de base.

 Politique salariale
 Conditions de travail
 Salaire
 Système de supervision
 Statut
 Sécurité du travail

Pour Herzberg, la motivation ne peut pas provenir uniquement de l’élimination des facteurs
d’insatisfaction.

Facteurs de satisfaction
Les facteurs de satisfaction sont relatifs à l'épanouissement de l'individu dans son travail.

 Réalisation de soi
 Évolution de carrière
 Autonomie
 Responsabilités
 Reconnaissance
 Intérêt du travail
La théorie d’équité d’Adams

L’individu évalue la rétribution de son travail par rapport à la contribution qu’il

apporte. Puis, il évalue l’équité de traitement entre lui et les autres.
Selon cette théorie, chaque salarié au travail a tendance à comparer sa situation
(salaire, avantages, charge de travail…) avec celle des autres personnels au sein de
l’entreprise ou en dehors de celle-ci.

Cette comparaison peut conduire à un constat de non-équité qui va pousser votre

salarié à agir pour rétablir l’équilibre. La recherche de la "justice" est donc un moteur
essentiel de la motivation individuelle.

Un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail
est en ligne avec sa contribution.

Ce que l’on peut faire pour améliorer la motivation des salariés :

- Améliorer la répartition des primes
- Introduire une grille de classification des salaires
- Former les jeunes managers pour améliorer la communication entre le chef et le
salarié
- Clarifier les objectifs de l’entreprise et les diffuser clairement
- Améliorer les conditions de travail en fonction des remarques apportées par les
salariés
- Reconnaître et récompenser les compétences et la polyvalence
- Développer le projet de GPEC
- Améliorer les entretiens annuels
- Améliorer la reconnaissance en valorisant le travail bien fait
- Ne pas reconnaître uniquement le résultat mais l’effort fourni par le salarié
- Etc.

Que proposeriez-vous pour améliorer le sentiment de bien-être des salariés au

travail ?
Exemples :
- Une démarche d’ergonomie sur les postes de travail les plus pénibles
- Une meilleure écoute des salariés sur leurs propositions de leurs conditions de
travail
- Une plus grande attention des managers de proximité face aux demandes de leurs
équipes
- Plus de transparence et de justice dans les processus de décisions
- Organiser des formations/tutorat pour transmettre les connaissances des salariés
seniors et en développer de nouveaux
- Reconnaître le travail des salariés par des remarques et des marques de
considération
- Etc.