1

Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut …

Tous les mots ne sauraient exprimer la gratitude, …

Le respect, la reconnaissance …

Aussi, c’est simplement que …

Remerciement
Nous rendons grâce à Allah pour tous bienfaits dont IL nous a comblés.

Loin d'être une tradition d'adresser des remerciements dans tout travail de
recherche, aux personnes qui ont contribué de prés ou de loin à sa réalisation, il s'agit
pour nous là, d'un devoir spontané de reconnaissance et de gratitude , envers toutes
les personnes sans lesquelles notre travail n'aurait pas pu voir le jour, envers toutes
les personnes qui, à leur manières et à des degrés différents, nous ont aidé, conseillé
et boosté à réaliser ce travail et qui ont fait progresser notre réflexion pour
l'accomplir.

Nos remerciements les plus vifs s'adressent, à notre directeur de mémoire

Monsieur Jamal Berrad, on le remercie pour ses encouragements, ses conseils, et
surtout sa confiance.

Mes remerciements s'adressent au magnifique corps professoral et

administratif, que nous avons eu tout au long de nos 3 années de licence.

Cela va de soi, on remercie évidemment nos famille pour leurs indispensable

soutien moral et financier, on sait que nous avons vidé leur poches pendant ces
années d'études, merci d'être présent à nos cotés.

2
 Liste des abréviations: ........................................................................................................................ 5

Introduction......................................................................................................................................... 6

Chapitre 1 : .......................................................................................................................................... 8

L e t ep ise sociale : L effi a ité économique au service du social. ................................................... 8

1. Economie sociale et solidaire .......................................................................................... 9

1.1. Les diffé e tes app o hes de l ESS. ............................................................................... 10

2. L e t ep e a iat so iale :............................................................................................... 11

2.1. Histoi e et é e ge e de l e t ep e a iat so iale : ................................................. 11

2.2. La e he he d u e pé e ité et d u e effi a ité é o o i ue : .............................. 12

2.3. Entreprenariat social vs commercial : ....................................................................... 13

3. Entrepreneur social : ..................................................................................................... 14

3.1. Définition : ................................................................................................................. 14

3.2. L e t ep eneur sociale vs commercial :.................................................................... 16

4. L e t ep ise so iale :...................................................................................................... 16

4.1. Définition : ................................................................................................................. 16

4.3. Business odel d u e e t ep ise so iale .................................................................. 21

Chapitre 2 : ........................................................................................................................................ 23

Les défis de gestio d u e e t ep ise so iale. .................................................................................. 23

1. Défis de l e vi o e e t : ........................................................................................ 24

1.1. Défis juridique : ......................................................................................................... 24

1.2. Défis fiscal : ................................................................................................................ 26

1.3. Défis d i f ast u tu e d a o pag e e t : ............................................................. 29

2. Défis de gestion. ............................................................................................................ 35

2.1. Défis de financement : .............................................................................................. 35

2.2. Défis de gestion de ressources humaines : ............................................................... 36

3. Défis de performance .................................................................................................... 38

3.1. Défis de ua tifi atio de l i pa t so ial : ............................................................... 38

3
 3.2. Défis de Compétitivité sur le marché : ...................................................................... 41

Chapitre 3 : étude de as ASSOCIATION ANOBOUGH ................................................................. 44

1. Présentation de l'Association anobough : ............................................................ 45

1.2. Informations générales : ............................................................................................... 45

1.3. Objectifs et mission de l'association : ........................................................................... 45

1.4. Moyens humains de l'association :................................................................................ 45

1.5. Moyens matériels : ........................................................................................................ 45

1.6. Activités de l'association : ............................................................................................. 46

2. Bila de l e t ep ise so ial ANOBOUGH : .............................................................. 46

2.1.1. Respect des charges: .................................................................................... 47

2.1.2. Respect des délais : ...................................................................................... 47

2.1.3. Respect des coûts : ....................................................................................... 48

2.1.4. Gestion de projet : ........................................................................................ 48

2.1.6. Organisation : ............................................................................................... 48

2.1.7. Qualité .......................................................................................................... 48

4
Liste des abréviations:
- CIRIEC : Ce t e i te atio al de e he he et d i fo atio su l é o o ie
collective.
- ESSEC : Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales.
- AVISE : Agence d'ingénierie et de services pour entreprendre autrement.
- OCDE : Organisation de coopération et de développement économique.
- ESS : Economie sociale et solidaire.
- Oléa Institute : I stitute pou le développe e t et l e t ep e eu iat solidai e est u e
association à but non lucratif.
- ASHOKA : Est l asso iatio o diale des e t ep e eu s so iaux de p e ie pla .
Ce sont des individués qui préposent des solutions transformatives aux problèmes
sociaux les plus urgents au monde.
- EMES : Est un réseau de recherche de centres de recherche universitaires
établis et des chercheurs individuels, dont l'objectif a été jusqu'à présent de
construire progressivement un corpus européen de connaissances théoriques et
empiriques, pluraliste dans les disciplines et les méthodologies, autour de nos
concepts «SE» : l'entreprise sociale, entrepreneuriat social, l'économie et la solidarité
économie sociale.

5
Introduction

6
La crise économique, sociale, environnementale s’est profondément installée

dans notre pays entraînant une forte croissance des besoins sociaux et une mise

en danger accrue de l’environnement. Parce que les entreprises sociales savent

répondre à ces enjeux, le Maroc a plus que jamais besoin d’encourager leur

développement.

L’entrepreneuriat social n’est ni une mode, ni une énième exception franco-

française. C’est un mouvement de fond international. L’Union Européenne en a

fait une priorité (initiative Barnier), David Cameron a lancé la Big Society au

Royaume-Uni, Barack Obama lui a consacré un fonds à la Maison Blanche,

Muhammad Yunus promeut le social business avec les grandes entreprises dans

les pays du Sud… Enfin, des organisations internationales telles l’OCDE

soulignent depuis plus de 10 ans l’intérêt de ce potentiel.

Pourtant, cette autre manière d’entreprendre reste méconnue. Des pouvoirs

publics, de l’économie « classique », mais aussi de l’opinion. Sous-évalué, son

potentiel est sous-utilisé. Pour changer cette donne li est indispensable de

combler les difficultés et défis qui font faces a l’entreprise social au Maroc

7
 Chapitre 1 :
L entreprise sociale :
L efficacité économique au service du
social.

8
 1. Economie sociale et solidaire
Selon la définition issue du rapport d’information élaboré par (CIRIEC) établie pour le
comité économique et social européen pour qui l’économie social et solidaire (ESS)
est un ensemble des entreprises privées avec une structure formelle dotée d’une
autonomie de décision et jouissant d’une liberté d’adhésion créés pour satisfaire aux
besoins de leur membres à travers le marché en produisant des biens ou en
fournissant des services d’assurances ou de financements dès lors que les décisions
et toutes répartitions des bénéfices ou excédents entre les membres ne sont pas
directement liées au capital ou aux cotisations de chaque membre chacun d’entre
eux disposant d’un vote et tous les événement ayant lieu par le biais de processus
décisionnels démocratiques et participatifs .

Plus simplement l’économie sociale est une sphère qui regroupe les entités privées
avec une structure formelle qui dotées d’une autonomie de décision et jouissant
d’une liberté d’adhésion proposent des services non marchands aux ménage et dont
les excédents le cas échéant ne peuvent êtres une source de revenus pour les
agents économique qui les créent les contrôlent ou les financent.

Ce secteur est généralement perçu de deux manières. D’une part comme un secteur
résiduel par le positionnement conceptuel de l’économie social défini par rapport aux
secteurs lucratif et public. L’existence des organisations sans but lucratif s’explique
essentiellement par la défaillance des deux autres secteurs (privée et publics).

La présentation du positionnement de l’économie sociale, adoptée aujourd’hui

majoritairement dans la littérature scientifique sur cette question été renouvelée par
Adalbert Evers début des années 90. A coté de l’économie sociale, sous sa forme
associative elle fait apparaitre non seulement les secteurs lucratifs et public, mai
également la sphère privée de la famille. Il convient de souligner qu’il n’existe pas
« une nette ligne de démarcation entre, d’une part, les territoire du marché de la
sphère publique ou du domaine communautaire et, d’autre part, le tiers secteur »1.

1
ALBERT EVERS début des années 90

9
Le concept de d’économie social et solidaire est sujet à des nuances d’une approche
à l’autre, en fonction de l’origine.

1.1. Les différentes approches de l’ESS.

A. L’approche de l’Union Européen:

Selon l’approche de L’UE la distinction est faite entre deux grands sous-secteurs
dans l’économie sociale et solidaire :

- Le sous secteur de l’entreprise ou du marché :

Il est aussi appelé le sous-secteur marchand ou entrepreneurial. Fondamentalement

il est constitué d’entreprise sociale (dont le principal objectif est l’impact social, et
non les bénéfices pour ses propriétaire et membres de mutuelle et de coopérative ;
de groupes d’entreprises sous le contrôle de mutuelle ou de coopérative sous
d’autre entité de l’économie sociale ; et enfin d’autres entreprises similaires et de
certaines institutions à but non lucratives au service des organisations de l’économie
sociale.

- Le sous-secteur des producteurs non marchands :

Il est essentiellement constitué de fondations et d’association, mais aussi des entités

dotées d’une autre forme juridique. Il comprend toutes les entités de l’économie
sociale qui sont des producteur non marchand, selon les critères de la comptabilité
nationale De même cette catégorie regroupe les institutions sans but lucratif au sens
strict du terme interdiction de redistribution de bénéfices dotées de personnalité
juridique qui servent des ménages et sont d’autres producteurs privés non
marchands .

Le caractère démocratique constitue un critère obligatoire pour les organisations de

l’économie sociale au sens européen. Car l’utilité sociale de ces entreprises est
principalement liée à leurs projets et aux valeurs démocratiques et participatives
qu’elles appliquent à leur fonctionnement, plutôt qu’a leurs activités économiques.

B. L’approche nord américaine :

L’approche nord américaine ne présente pas de classification formelle des agents au

sein de l’ESS. Ceci peut êtres expliqué par, la grande diversité au niveau de la forme

10
et du fonctionnement des organisations, par la forte connotation libérale et
l’indépendance du concept d’entrepreneur social sur le continent mais aussi à
l’importance centrée sur la finalité sociale plus précisément sur l’impact (l’utilité)
social de ces initiatives.

2. L’entreprenariat sociale :
1.1. Histoire et émergence de l’entreprenariat sociale :
les praticien de l’entreprenariat social ont toujours existe partout à travers le
monde(Robert et Woods , 2005 ) .Toutefois si cette pratique est loin d’en êtres à ses
débuts l’entreprenariat social n’attire l’attention des chercheur depuis quelques
années (Dearlove,2004).Malgré quelques première recherches sur le sujet (waddock
et post, 1991 : Young, 1986 ), le terme ‘’entreprenariat social ‘’ est apparut à la fin
des années 1990 aux Etats unis (drayton , 2002 ; Thomson, alvy et lees , 2000 ;
dees 1998) et au Royaume-Unis. En Europe. Ce sont les entreprises sociales qui ont
commencé à attirer l’attention des gouvernements.

A- l’approche géographique de l’entreprenariat sociale :

- L’école américaine de l’innovation sociale :

D’une part, se concentrer sur l’établissement de nouvelles et meilleures manières

d’aborder des problèmes ou de satisfaire des besoins sociaux. Bien que de
nombreuses personnes aient contribué à la naissance de l’Ecole de l’innovation
sociale, Bill drayton en a été le pionner (Dees et Batle Anderson ,2006) Ashoka
fondée par drayton en 1980 est à la base de cette approche même

- L’école américaine de l’entreprise sociale :

D’une part se focalise sur la génération de revenus dans la conduite d’une mission
sociale. Parmi les initiatives pionnières de ce mouvement citons la société de conseil
spécialiser dans le tiers secteur, ‘’ New ventures ‘’ également fondée en 1980, dont la
motivation première résidait dans l’intérêt croissant témoigné par les entreprises à
but non lucratif pour la recherche de nouvelles sources de revenus en complément
aux donations et aux subsides gouvernementaux. Par ailleurs, le national centre pour
l’entrepreneuriat sociale avait pour but de promouvoir les services sociaux délivrés
par des entreprises à but lucratif tandis que ‘’share our strengh’’ se concentrer sur
les entreprises sociales employant des personnes handicapées d’autres initiative

11
importante ont ensuite émergé dans un but de professionnalisation des entreprises
sociales par des échanges de pratique.

B- l’approche par les grandes thématiques :

Selon S bacq et F Janssen, trois thèmes majeurs ressortent d’une première lecture
de la littérature en entrepreneuriat social le processus ‘’entreprenariat social ‘’
l’organisation ‘’les entreprises sociale ‘’ et l’individu ‘’ l’entrepreneur sociale’’

1.2. La recherche d’une pérennité et d’une efficacité économique :

La recherche de pérennité de l’organisation par une certaine efficacité économique
se dégage nettement de toutes les définitions que l’on a vues. L’entrepreneuriat
social cherche généralement à s’affranchir d’une dépendance aux dons ou aux
subventions publiques et/ou adopte une démarche proche de l’entrepreneuriat
classique (Elkington et Hartigan) ; (Defourny EMES): « placent une grande valeur
dans leur autonomie et supportent les risques économiques liés à leur activité socio-
économique » ; ESSEC : « de nouvelles manières de mobiliser des ressources,
adaptant certaines méthodes utilisées dans la sphère capitaliste » ; OCDE : «
organisée à partir d’une démarche entrepreneuriale » ; Mair et Marti : « utilisation
innovante et la combinaison de ressources » ; Caisse des dépôts et AVISE : «
initiatives qui s’appuient (au moins en partie) sur des activités commerciales, ancrées
dans le marché »). Dans un contexte de réduction ou d’instabilité des fonds publics
ou privés disponibles, l’entreprise sociale cherchera ainsi à gagner son
indépendance économique en essayant de se diriger vers l’autosuffisance via la
création d’activités génératrices de revenus. Dans le cas du social business, l’unique
source de revenus, est, à terme, ceux générés par l’entreprise. Dans d’autres cas,
cette recherche de durabilité économique se traduit par des stratégies hybrides
(combinaison de plusieurs sources de revenus : revenus propres et subventions ou
dons). Enfin, dans d’autres cas, la recherche de pérennité ne se traduit pas par des
stratégies de revenus propres mais par des stratégies innovantes dans la
mobilisation et la combinaison des ressources et des moyens de production. Quand,
l’entrepreneur social cherchera à les pérenniser au mieux, à en assurer la durabilité
par diverses manières (exemple : dons réguliers plutôt que ponctuels, etc.). Cette
recherche de viabilité se concrétise également par l’adoption, dans l’entrepreneuriat
social, de méthodes propres à l’entreprise classique, afin d’être aussi efficace, aussi

12
opérationnel, aussi réactif que dans le secteur économique traditionnel. Au même
titre que l’entrepreneur classique, l’entrepreneur social supporte des risques
économiques liés à son activité. D’autre part, comme le souligne Muhammad Yunus,
dans le cas idéal où l’entreprise sociale parvient à être économiquement viable et
indépendante, les montants investis dans un social business font effet de levier
puisqu’ils permettent la création nouvelle de valeur économique, qui elle-même
pourra être réinvestie dans l’organisation. C’est un cercle plus vertueux que celui
animant le secteur de la pure charité ou celui des organisations ne vivant que grâce
aux subventions étatiques, où l’argent est donné sans être utilisé pour assurer un
fonctionnement futur autonome.

1.3. Entreprenariat social vs commercial :

Il semble que les particularités de l’entreprenariat social soient le résultat de facteurs
contextuels externes aussi bien que de leur double objectif, social et économique.
Défendant le fait que la distinction entre les deux formes d’entreprenariat ne serait
pas dichotomique mais plutôt continue, Austin, Stevenson et Wei-skilem proposent,
pour les distinguer une approche systémique basée sur quatre variables de
différenciation : l’inefficacité du marché, la mission, la mobilisation des ressources et
mesure de la performance. Pierre Brouad2 fonde sa comparaison sur les rôles
sociaux et commerciaux des initiatives entrepreneuriales, comme l’illustre le tableau
ci-dessous :

2
Diplômé Responsable Economie Sociale et Solidaire

13
 Rôle social Rôle commercial
Type d’entrepreneuriat
Echange Répartition des
commerciaux bénéfices
commerciaux
Entreprenariat social Rôle exclusivement Aucun échange Sans objet
social commercial
100% des
bénéfices
réinvestis dans
Présence la mission
d’échange sociale
Rôle social commercial Majorité des
majoritaire bénéfices
réinvestis dans
la mission
sociale
Responsabilité sociale Rôle social Majorité des
de l’entreprise minoritaire bénéfices
distribués aux
actionnaires
minorité des
bénéfices
réinvestis dans
la mission
sociale
Irresponsabilité Aucun rôle social 100% des
sociale de l’entreprise bénéfices
distribués aux
actionnaires

Tableau 1 : Comparaison des rôles sociaux et commerciaux des initiatives

entrepreneuriales : source Brouard (2006 p 193) Définition de l’entreprenariat social

1. Entrepreneur social :
1.1. Définition :
La terminologie «d’entrepreneur social », adoptée au début des années 1980 par Bill
Drayton, a permis de parler des individus plus que des organisations, de la
démarche adoptée par les dirigeants des entreprises sociales plus que du statut de
ces dernières ou de leur modèle économique. Selon Bill Drayton l’entrepreneur
social adopte une démarche entrepreneuriale pour répondre à un problème social

14
(ou environnemental) resté sans réponse. Il a toutes les qualités d’un entrepreneur :
il sait et aime prendre des risques, il allie sens stratégique et sens pratique, il sait
saisir les opportunités, est à la fois ambitieux et professionnel… tout en mettant ces
qualités entrepreneuriales au service d’une mission sociale. Les entrepreneurs
sociaux montrent ainsi que les dirigeants d’entreprises qui cherchent à maximiser
leurs profits n’ont pas le monopole. C’est ainsi qu’en parlant d’entrepreneuriat social,
nous ne parlons pas seulement des « entreprises sociales », parfois définies comme
des entreprises marchandes ayant une finalité sociale, mais aussi de l’ensemble des
associations ou fondations « opératrices ».

Selon l’Avise « toute personne ou groupe de personnes, qui crée une entreprise
ayant une viabilité économique et qui met au centre de son projet la prise en compte
de la fragilité humaine et/ou lien social ».

Un entrepreneur social , ou socialement engagé , est « un entrepreneur qui agit

différemment , qui apporte des solution concrètes et innovantes à des problèmes
sociaux qui apparaissent souvent insolubles au niveau de l’Etat ou de l’économie
marchande Reis (1999) avance que les entrepreneurs sociaux créent de la valeur
social à travers l’innovation , les ressources financières… pour promouvoir le
développement social et économique de la communauté voire de la société .

Inscrivant l’entrepreneur social dans une voie de durabilité, Cornwall (1998) et

wallace (1999) mette en exergue que ce dernier a une responsabilité sociétale
envers la communauté à laquelle il appartient. 111Dans la même ligne de
pensée Brinkerhoff (2001) souligne que l’entrepreneur social est un individu qui
recherche constamment de nouvelles manières de servir les membres de la société
et de créer de la valeur ajoutée aux service existants Sullivan Mort et al (2003) vont
dans cette logique ils stipule que l’entrepreneur social ; guidé par une mission social
explore et reconnait les opportunités d’affaires pour créer de la valeur sociale aux
clients d’une manières proactive , innovante et modératrice du risque .

Bacq et Janssen (2008) définissent l’entrepreneur social comme un individu

visionnaire dont l’objectif premier n’est pas de faire du profit mais de créer de la
valeur sociale capable à la fois de saisir et d’exploiter les opportunités qui se
présentent à lui de rassembler les ressources nécessaires à la conduite de sa

15
mission sociale et de trouver des solutions innovantes aux problèmes sociaux de sa
communauté, non traité par le système en place.

1.2. L’entrepreneur sociale vs commercial :

Selon Dees (1998), les entrepreneurs sociaux ne seraient qu’une ‘’sous espèce ‘’ de
la famille des entrepreneurs. Malgré les nombreux recoupement entre les
entrepreneurs sociaux et commerciaux, la principale différence et que ‘’ les
entrepreneur sociaux ont vision de quelque chose qu’il voudraient résoudre dans le
secteur social ou une motivation socio moral dans leur ambition entrepreneuriale ‘’
(Nicholls, 2008) .d’autre part, les entrepreneurs commerciaux considèrent un
problème d’un point de vue permanent économique (Dearlove, 2004). Il est possible
de comparer les deux types d’entrepreneurs selon plusieurs variables, telles que la
force, leur intention, leur mission et la manière dont ils considèrent le profit. les
entrepreneurs sociaux puisent leur force dans la sagesse et l’expérience collective
plutôt que dans leur compétences et connaissances personnelles ; ils se focalisent
sur la capacité de long terme davantage que sur les gains financiers de court terme ;
leur idées sont limitées par la mission sociale ; enfin , il considèrent le profit comme
un moyen mis au service des gens pour êtres réinvesti dans le profit future , plutôt
qu’une fin en soi qui doit êtres redistribuée aux actionnaires (Thalhuber,1998).

4. L’entreprise sociale :
4.1. Définition :
L’entreprise sociale fait référence à toute activité privée d’intérêt général, organisée à
partir d’une démarche entrepreneuriale, et n’ayant pas comme raison principale la
maximisation des profits mais la satisfaction de certains objectifs économiques et
sociaux, ainsi que la capacité de mettre en place, par la production de biens ou de
services, des solutions innovantes aux problèmes sociaux .

Définition de l’entreprise sociale donnée par l’OCDE toute personne ou groupe de

personnes qui crée (dirige, développe ou reprend) une entreprise ou une
organisation ayant une viabilité économique, et qui met au cœur de son projet la
prise en compte de la fragilité humaine et/ou du lien social.

Ce que la plupart des acteurs français et européens appellent « entreprise sociale »,

à l’instar de la définition qu’en donnent l’OCDE ou l’Avise, est une entreprise de

16
l’économie sociale et solidaire qui allie, à une activité marchande, une finalité sociale
et un service d’intérêt général. Ce qui, a priori, recouvre toutes les organisations de
l’économie solidaire.

L’entreprise sociale a une finalité sociale ce qui met la finalité économique au

second plan, celui d’un moyen mis à son service. Combinant des enjeux à la fois
économiques et sociaux, ce type de structure mêle de multiples logiques d’action. Le
caractère paradoxal des entreprises sociales contribue à mettre en relation deux
mondes difficiles à réunir : le monde marchand, le monde du « business », et celui
des services désintéressés rendus à une collectivité. D’où le nom parfois utilisé de «
social business ».

L’entreprise sociale défendue par l’ESSEC et Ashoka, considèrent que les

associations et les fondations reposant sur un modèle économique plutôt non
marchand (répondant aux besoins de populations non solvables, menant des actions
de plaidoyers ou de sauvegarde de l’environnement…), mais adoptant une
démarche entrepreneuriale et veillant à leur pérennité économique, notamment en
imaginant des modèles de financement innovants et en diversifiant leurs sources de
financement, comptent parmi les « entreprises sociales », et sont bien dirigées par
des « entrepreneurs sociaux ».

Selon la définitions des deux chercheurs Defouny et Nyssens , deux membres de

réseau EMES. Selon ces auteurs, une entreprise sociale et une organisation avec un
but explicite de service à la communauté, initié par un groupe de citoyens et dans
laquelle l’intérêt matériel des investisseurs est sujet à des limites.

Ainsi le quatrième volume du guide de l’Europe Sociale : «Economie sociale et

entrepreneuriat social » stipule que « le concept d’entreprise sociale recouvre celui
des organisations d’économie sociale traditionnelles et recoupe toutes les formes
juridiques, dès lors qu’une entité agissant comme entreprise sociale peut choisir de
s’enregistrer comme association, coopératives organisations caritative, etc. Comme
entreprise privée .ou encore sous l’une des formes spécifiques prévues ces
dernières années par la législation

Donc d’après les définitions tous les approche s’accorde sur la centralité de ce
concept organisationnel, les chercheurs du réseau EMES ont élaboré deux séries

17
d’indicateurs communs afin de pouvoir analyser les diverses réalité nationales en
matière d’entreprise sociale.

Trois indicateurs reflètent les dimensions économiques et entrepreneuriales

des entreprises sociales :

.a) Une activité continue de production et / ou la vente de services.

.b) Un niveau significatif de risque économique.

.c) Un montant minimum de travail salarié.

Trois indicateurs résultent les dimensions sociales de ces entreprises :

.a) Un objectif explicite au profit de la communauté

.b) Une initiative lancée par groupe de citoyens ou d’organisation de la société civile

.c) Une distribution limitée des bénéfices

Trois indicateurs reflètent la gouvernance participative de ces entreprises

.a) Un haut degré d’autonomie.

.b) Un pouvoir de décision non basé sur la propriété du capital

.i) Une dimension participative, qui implique différentes parties concernées par
l’activité

Dans les termes de weber (1964) ces critères décrivent un ‘’idéal types’’

4.2. De l’entreprise à l’entreprise sociale :

Un entrepreneur social cherche à développer une organisation efficace et
ambitieuse, économiquement pérenne, qui réponde à un besoin social resté sans
solution,. Le modèle économique de l’entreprise sociale qu’il développe ainsi se
distingue de celui des entreprises traditionnelles par plusieurs aspects, qui éclairent
très fortement les spécificités de l’« entreprise sociale » et de l’« entrepreneuriat
social », comme l’illustrent les trois schémas suivants. Il s’agit là d’une autre grille de
lecture possible pour comprendre les spécificités des entreprises sociales.

18
 Schéma numéro :1
source : l’entreprise social a aussi besoin d’un business plan
Thierry Sibieude et Marie Trellu-Kane

1. investissement : ce sont les ressources investies pour maintenir et développer les

activités de l’organisation. Elles se divisent en deux catégories : investissements en
capital (argent) et investissements en ressources humaines (personnes). Au sein des
entreprises traditionnelles, le capital est généralement obtenu par investissement
direct des propriétaires ou actionnaires, ou par emprunt. Les ressources humaines
sont recrutées et salariées.

2. activité (opérations) : c’est l’ensemble des processus qui donnent de la valeur à

l’investissement. C’est par le biais de l’activité que l’entreprise génère du profit.
L’activité englobe la fabrication d’un bien matériel ou la prestation d’un service. Les
entreprises dont les activités ne sont pas suffisamment génératrices de profit
périclitent puis disparaissent, puisqu’elles perdent leur raison d’exister.

3. résultats : ils se mesurent par la quantité de profit généré par l’entreprise, c’est-à-
dire le montant du bénéfice. Une partie du bénéfice d’une entreprise est distribuée
aux actionnaires, une autre partie est réinvestie dans l’entreprise.

19
 Schéma numéro 2
Source : l’entreprise social a aussi besoin d’un business plan
Thierry Sibieude et Marie Trellu-Kane

1. investissement : à nouveau, nous avons des investissements en capital et des

investissements en ressources humaines. Les entreprises sociales ont
habituellement recours aux subventions de collectivités publiques, aux dons et
donations d’entreprises ou de donateurs individuels. Les ressources humaines, pour
leur part, sont composées totalement ou partiellement de bénévoles, qui participent
à l’organisation sans avoir d’attache de type contractuel, à titre gracieux. Le
recrutement de professionnels salariés, comme dans le secteur privé, reste possible,
mais n’a en fait cours qu’au sein des organisations les plus développées19.

2. activité (opérations) : l’activité d’une entreprise sociale est en priorité tournée vers
un objectif : avoir un impact social positif. En d’autres termes, cela signifie qu’au sein
de l’organisation, il doit absolument exister des procédés générant des gains et des
avantages pour la société. Parallèlement aux activités nécessaires à son objet social,
une entreprise sociale peut en développer d’autres, génératrices de revenus, afin de
couvrir tout ou partie de son budget. Cependant, contrairement aux entreprises
privées traditionnelles, les entreprises sociales n’ont pas forcément besoin de
générer des bénéfices, dans la mesure où c’est dans l’action sociale que se situe
leur raison d’être. Ainsi, les associations positionnées sur le secteur non marchand,
qui ne génèrent pas de bénéfices, se concentrent sur leurs activités sociales et
cherchent à couvrir leur budget par un montant suffisant de subventions publiques,
donations et/ou dons privés.

3. résultats : dans le cas d’une entreprise sociale, les résultats sont principalement
évalués au regard de l’impact social obtenu. Ils se mesurent grâce à des variables
appropriées au domaine d’intervention sociale de l’organisation. Pour les
organisations ayant une activité marchande, les résultats se mesurent également
par le profit généré par cette activité. Ces bénéfices sont alors entièrement réinvestis
dans l’organisation. Dans les cas où l’organisation ne génère pas de bénéfices, et
n’a donc pas d’opportunités de réinvestissement, elle dépend uniquement de levées
de fonds externes. Une organisation qui dégage suffisamment de bénéfices pour
entretenir son activité sans faire appel aux donations ou financements extérieurs est
considérée comme autonome ou « autofinancée». Dans tous les cas de figure,

20
l’entreprise doit générer les moyens nécessaires à son fonctionnement, à son
développement et à sa pérennité. Donc selon ces deux schémas on peut conclure
que la différence entre l’entreprise sociale et l’entreprise classique peut êtres résumé
dans le tableau suivant :

Tableau numéro :2
Source : l e t ep ise so iale a aussi esoi d u usi ess pla
Thierry Sibieude et Marie Trellu-Kane

4.3. Business model d’une entreprise sociale

Le modèle économique ou business model définit comment l’organisation crée,
délivre et capture de la valeur – économique et sociale dans le cas des entreprises
sociales. Le business model se définit comme une représentation synthétique qui
identifie comment les principales dimensions caractérisant une entreprise, les
finalités, le type de production, les types de financements, la stratégie, la structure
organisationnelle, la gouvernance ou encore les relations aux autres opérateurs – se

21
combinent pour contribuer à la création de valeur. Les entreprises sociales
poursuivent en priorité une finalité sociétale tout en recherchant l’efficacité
économique. Réconcilier ces deux logiques dans un modèle cohérent, pour
l’entreprise elle-même et pour ses parties prenantes, constitue certes un défi. Mais
surtout, la combinaison d’une finalité sociétale avec une activité économique a des
implications concrètes sur le modèle économique : cela induit des modes de
gouvernance différents, cela a un impact sur la structure des coûts et cela influence
la capacité des entreprises sociales à mobiliser certains types de ressources.

Les Business models des entreprises sociales appellent à des modes de

gouvernance différents, et souvent plus complexes. La production de valeur des
entreprises sociales s’articule autour d’objectifs à la fois sociaux et économiques
mais parfois également politiques. Cette pluralité d’objectifs nécessite bien souvent
d’utiliser des formes juridiques adaptées (associations, coopératives, sociétés à
finalité sociale) qui permettent de réunir autour du projet de l’entreprise sociale de
multiples interlocuteurs ayant des intérêts ou des sensibilités diverses à l’égard du
projet. La poursuite de la finalité sociétale requiert non seulement de réunir mais
également d’impliquer autrement ces « parties prenantes ». Pour ce faire, l’entreprise
sociale expérimente des principes de démocratie économique (ce sont les membres
– et non les actionnaires – qui prennent les décisions, souvent selon le principe «
une personne, une voix ») et de dynamique participative (dans certains cas, les
travailleurs ou les consommateurs ont le statut de membres et participent donc aux
prises de décision). Ces modalités enrichissent la prise de décision dans les
entreprises sociales mais elles contribuent également à les rendre plus complexes.

22
 Chapitre 2 :
Les défis de gestion d une entreprise
sociale.

23
L e t ep e eu iat so ial a u el ave i deva t lui. Cepe da t, les
entrepreneurs sociaux doivent relever de nombreux défis que ce soit le
o texte légal, les i f ast u tu es d a o pag e e t, le soutie à l i ovatio
sociale, le financement, la formatio , la p o otio et l évaluatio des
p ati ues. Il faut do o ilise les a teu s u ils p ovie e t des
gouvernements, du milieu universitaire, des entreprises sociales et du secteur
privé qui ont tous un rôle décisif à jouer dans le développement de
l e trepreneuriat social. Cette communication est une réflexion sur les défis de
l e t ep e eu iat so ial et les a tio s à p e d e pou so développe e t.

1. Défis de l’environnement :

1.1. Défis juridique :

Le contexte légal représente un défi car les formes juridiques des organisations
existantes sont rarement pleinement adaptées à l’entrepreneuriat social. Les formes
juridiques utilisées par les entrepreneurs sociaux sont soit la forme classique
d’entreprise privée à but lucratif, soit des formes du type associations, fondations,
coopératives, ou mutuelles, organisations sans but lucratif et/ou au mode de
gouvernance participatif. Chacune de ces formes a ses avantages et inconvénients
en termes de possibilités économiques et de simplicité de gouvernance. Trouver la
bonne forme juridique, garantissant la possibilité de poursuivre à la fois des objectifs
économiques et sociaux, est donc une question complexe. C’est particulièrement vrai
lorsqu’il s’agit de générer des bénéfices commerciaux destinés à financer des actions
solidaires.
Le statut juridique selon les écoles de pensée de l’entreprise social:
le statu juridique des entreprise sociale reste une polémique international selon
l’école auquel appartient le pays.
Selon l’école de l’innovation social, l’entreprise sociale ne doit pas se limiter dans un
statut juridique définis (à but lucratif ou non lucratif) mai le choix du statu juridique
doit être dicté par la nature des besoins sociaux et le montant des ressources
nécessaire à l’atteinte de son objectif social. Donc pour eux c’est pas la forme
juridique qui nécessite mai, c’est l’esprit d’innovation social qui donne a l’entreprise le
nom d’une entreprise sociale .Un exemple qui a adopté la forme d’une organisation à
but lucratif est celui de la Gramen Bank au Bangladesh. Cette grande liberté a donné
naissance à des forme hybrides d’organisations : indépendantes elles peuvent

24
générer du profit, employer des personnes et engager des volontaires, ainsi
qu’adopter des stratégies innovantes dans la poursuite de leur but social. Toutefois,
sur le plan stratégique cette hybridation des formes organisationnelles peut
également êtres source de confusion. Par contre, pour l’école de l’entreprise sociale
les entreprises sociales sont des entreprises à but non lucratif qui requièrent des
moyens de gestion plus traditionnels.
Les entreprise sociales sont donc des organisations qui possèdent la personnalité
juridique sont privées indépendantes et ne peuvent distribuer de profit
Les statuts juridiques qui existent maintenant :
Dans la pluparts des pays qui ont définit un statut juridique spécifique à l’entreprise
sociale est faite souvent à encourager et de soutenir ce mouvement de
l’entreprenariat social comme le cas déjà cité l’entreprise d’intérêt communautaire en
Angleterre cette entreprise est une organisation indépendante ayant des objectifs
sociaux et économiques qui vise à remplir un rôle social aussi bien qu’a atteindre une
durabilité financière à travers le commerce .
D’autres pays européen ont introduit de nouvelles formes juridiques reflétant
l’approche entrepreneuriale adoptée par un nombre croissant d’organisation à but
lucratif ; même si le terme d’entreprise sociale n’étais pas employé comme tel dès le
début En 1995 la Belgique a ainsi voté le statut de société a finalité sociale Au
Portugal on parle d’une coopérative de solidarité sociale. En France de sociétés
coopérative d’intérêt collectif 2001 et en Finlande d’entreprise sociales d’insertion
pour le travail.
Concrètement, dans le contexte belge, ces entreprises empruntent le plus souvent
des formes juridiques qui consacrent la priorité accordée à la poursuite de leur
finalité sociétale. On peut de ce fait considérer que les entreprises sociales
appartiennent, à quelques exceptions près, au secteur de l’économie sociale au sens
défini en Belgique et représentent, au sein de ce secteur, les organisations
caractérisées par une dynamique entrepreneuriale (emploi rémunéré, prise de risque
économique...).
Pour le Maroc et dans le cadre de l’ESS, Le Conseil Economique, Social et
Environnemental plaide pour un renouvellement du cadre juridique à travers un code
ou une loi-cadre (dénommé ci-après loi) qui devrait, permettre une ouverture du
secteur sur l’environnement international et fournir un plus grand confort juridique
aux formes d’organisation du secteur. Cette loi déterminerait, selon le Conseil, les

25
normes relatives au secteur de l’Economie Sociale et Solidaire, aussi bien que ses
principes, et définirait, tout en retenant une approche inclusive, les outils
d’intervention et les moyens de soutien au développement de ses structures. Un des
principes de cette loi serait de délimiter et de préciser le critère d’utilité sociale que
chaque acteur devrait avoir pour pouvoir faire partie de l’ESS. Plus précisément,
cette loi devrait permettre à chaque type de structure de l’ESS de réaliser pleinement
les missions qui lui sont spécifiques. Les avantages et les inconvénients de chaque
type de statut juridique vont êtres claire au niveau de la fiscalité, l’accompagnement,
le financement et la gestion de l’entreprise.

1.2. Défis fiscal :

La politique fiscale ne peut plus être dissociée des autres sujets des politiques
publiques concernant le thème de l’entreprise sociale , de solidarité, du soutien aux
populations démunies et de la stratégie de couverture sociale.
Pour l’entreprise sociale la recherche du profit n’est pas une fin en soi. Elle se place
au service de la réalisation du projet social, qui peut êtres, par exemple : prendre en
considération la fragilité humaine cela peut se traduire par l’embauche de personne
en difficulté (travailleur handicapés personne en situation d’exclusion, etc. …) et par
le service offert à un publique lui-même fragilisé (personne illettrées, chômeur,
malades ou handicapé, personne âgées).
Donc est ce que ce genre d’entreprise peut bénéficier d’un allégement fiscal si elle
opte pour un statut juridique d’entreprise sociale ou si elle choisit de rester dans les
statuts juridique traditionnel (lucratif ; non lucratif) ?
Parmi les pays qui ont donné naissance a une forme juridique de l’entreprise sociale
sous le nom de ‘’les entreprises à intérêt communautaire’’ la grande Bretagne,
même si cette forme a permet aux entrepreneurs britannique de réunir entre le gain
personnel et le souci social qui est l’intérêt principal de la société. Les entreprises
d'intérêt communautaire (CIC) ne bénéficient pas d'un statut fiscal spécial. En
général, ils sont dans la même position que toute autre organisation à but lucratif
(statut traditionnel).
Selon l’image actuelle de l’entreprenariat social on parle d’allégement fiscal si on est
devant des organisations qui appartiennent à l’ESS.

26
Les associations :
Bien que concernées par les impôts directs ou indirects comme les autres personnes
morales, les associations méconnaissent souvent leurs droits et leurs obligations
dans le domaine fiscal
Au Maroc : En matière d’Impôt sur les Sociétés (IS), la plupart des associations
confondent exonération fiscale et dispense des déclarations fiscales. En effet, si elles
sont exonérées de l’IS au titre des activités ou opérations conformes à l’objet défini
dans leurs statuts (article 6 –A-1° du Code Général des Impôts), elles ne sont
nullement dispensées des obligations déclaratives prévues explicitement au niveau
de l’article 20 du Code Général des Impôts (Déclaration du résultat fiscal et du chiffre
d’affaires). Et c’est d’ailleurs à travers cette déclaration que le fisc est censé exercer
un contrôle pour vérifier si l’association exerce ou non des activités conformes à son
objet.
En vertu de l’article 2-I-3° du Code Général des Impôts (CGI), les associations sont
considérées comme des personnes morales assimilables aux sociétés. Elles sont
certes exonérées de l’Impôt sur les Sociétés (Art. 6-I-A-1° du CGI). Mais le même
article introduit une importante nuance, qui, presque, annule cette exonération :
«Toutefois, cette exonération ne s’applique pas en ce qui concerne les
établissements de ventes ou de services appartenant aux associations et
organismes précités ».
La « non lucrativité » ou but non lucratif a donc une définition restreinte. C’est le
caractère de l’activité qui prévaut et non pas le but. Le droit fiscal est donc plus
hermétique que le droit des associations qui retient comme critère le « non partage
des bénéfices » (Art.1 du Dahir du 15 novembre 1958 réglementant le droit
d’association).
En matière de TVA, les associations sont fiscalement traitées comme des
consommateurs finaux. Et si elles procèdent à des opérations taxables relevant du
champ d’application de cette taxe (article 89 du CGI), elles deviennent légalement
redevables comme n’importe quelle autre entreprise. En effet, les termes de l’article
87-3° du CGI sont assez explicites : « La taxe s’applique aux opérations visées à
l’article 89 du CGI, effectuées par les personnes autres que l’Etat non entrepreneur,
agissant à titre habituel ou occasionnel, quels que soient leur statut juridique, la

27
forme et la nature de leur intervention ». Seules les prestations fournies par les
associations à but non lucratif reconnues d’utilité publique sont exonérées en vertu
de l’article 91-IV-2° du CGI.
En matière de Droits d’Enregistrement et de Timbre, les associations sont
imposables à travers leurs divers actes et opérations (acquisition d’immeubles,
contrats, actes juridiques…), sauf dérogation explicitement prévue par le CGI.
En matière de Taxe Professionnelle et de Taxe de Services Communaux, les
associations y sont assujetties au titre des activités exercées ayant un caractère
lucratif. Là, les choses sont encore plus claires. Il s’agit du caractère et non du but. Et
le caractère lucratif est synonyme de caractère marchand.
En matière d’IR retenu à la source sur les salaires ou sur les rémunérations versées
à des tiers, l’association y est assujettie comme n’importe quel autre employeur.
Ainsi, la notion de « lucrativité » est le concept clé déterminant le régime fiscal des
associations. Ce concept, dans la législation fiscale marocaine, est synonyme de
caractère marchand. Cette conception restrictive a notamment pour conséquence
immédiate, la limitation des possibilités d’indépendance financière des associations.
Celles-ci, en dépendant étroitement des subventions publiques, subiront plus
facilement un contrôle direct ou indirect de la part des pouvoirs publics.
Dans le contexte actuel, caractérisé par un affaiblissement de la crédibilité des
syndicats et des partis politiques, les associations constituent souvent une alternative
aux militants actifs. C’est même l’espace où la participation citoyenne peut être
réhabilitée et développée concrètement.
L’Administration fiscale a le droit d’exercer un contrôle sur ces déclarations et sur la
comptabilité tenue par lesdites associations. Un plan comptable spécifique aux
associations est nécessaire, avec une adaptation selon qu’il s’agit d’une petite,
moyenne ou grande association. Les associations recevant de l’argent public doivent
rendre compte en certifiant leurs comptes et en les mettant à la disposition des
citoyens.

- Les coopératives :
En matière fiscale, les coopératives bénéficient d’exonérations importantes.
 Impôts direct :
Il s’agit principalement des exonérations de la taxe professionnelle, de la taxe
urbaine, de l’impôt sur les bénéfices professionnels (article 87 de la loi 24-83) et de la
28
taxe sur la vente de produits et sur les opérations et services effectués pour le
compte des adhérents (article 88 de la loi 24-83). «Toutefois, si les coopératives
étaient historiquement exonérées sans limitation en vertu de leurs statuts, ce n’est
plus le cas actuellement. Depuis 2005, en effet, les pouvoirs publics ont soumis à
l’impôt sur les sociétés et à la taxe sur la valeur ajoutée les coopératives réalisant un
chiffre d’affaires supérieur à 1 million de dirhams», précise Saïd Ahrouch, professeur
à l’Université d’Agadir. Selon le ministère, cette imposition visait à rétablir la
concurrence loyale dans plusieurs branches d’activité.
 Impôts indirect :
Ils sont exonérés des taxes sur les produits
Les opérations de ventes réaliser par les coopérative de production agricole et de
production de lait et ses dérivés Les opération de ventes réaliser par les coopérative
on dans le cadre de statut élaboré conformément à la présente loi.
Les opérations de ventes réalisées par les coopératives minières.
Les opérations de ventes réalisées par les coopératives artisanales.
Sont exonérées de la taxe sur les services les prestations fournies à leur membre par
les coopératives de services.

1.3. Défis d’infrastructure d’accompagnement :

A- Au sein de l’économie sociale et solidaire :
Selon la stratégie nationale 2010-2020 de l’économie sociale et solidaire au Maroc :

29
 Schéma numéro 3

Valoriser et promouvoir les produits/services de l’économie sociale et

solidaire
Améliorer le packaging des produits de l’économie sociale (design,
Conditionnement, emballage, étiquetage) , Mettre à la disposition des acteurs de
l’économie sociale des prototypes en cohérence avec les tendances du marché.
Accompagner ces acteurs pour la mise en application de ces prototypes.
Mettre en place un label de produits de l’économie sociale et solidaire.
Développer l’innovation.
Favoriser l’accès des produits de l’ES aux marchés•
- Organisation de salons pour les produits de l’économie sociale et solidaire aux
niveaux national et régional.
- Mise en place d’une plateforme du commerce équitable ;
- Organisation de marchés itinérants pour les produits de l’économie sociale et
solidaire au niveau local.
- Promotion de boutiques de commerce solidaire.
- Promouvoir les produits de l’économie sociale et solidaire auprès des
Entreprises (chaînes de grande distribution, entreprises touristiques, sites
touristiques, export…).
30
Renforcer et organiser les acteurs de l’ESS
Mettre en place un dispositif d’accompagnement et d’encadrement
- Accompagner les porteurs de projets pour la concrétisation de leurs projets
(élaboration de business plan, démarche administrative, recherche de
financement.
- Élaborer des référentiels d’accompagnement à la création d’entreprise de
l’économie sociale (manuel de procédure, modèle de business plan, etc.).
- Élaborer un programme d’appui post création individualisé et professionnel
permettant le développement et l’épanouissement des coopératives.
- Elaboration des kits d’appui post création
- Mise en place des mécanismes d’externalisation et de contractualisation de
l’accompagnement (élaboration des termes de références modèles,
Référencement des experts, élaboration de protocole d’évaluation, etc.)
- Elaboration d’une carte des structures relais et des personnes ressources de
parrainage au niveau du territoire ;
- Etablir le cadre de partenariat et les cahiers des charges définissant la mission
des acteurs relais.
Susciter et accompagner l’émergence d’acteurs de référence en Économie
sociale et solidaire :
- Encourager le regroupement des coopératives en unions de coopératives.
- Encourager la création d’espaces associatifs.
- Encourager l’émergence de réseaux régionaux de l’économie sociale et
Solidaire.
- Renforcement des capacités des acteurs pour les aider à se développer
(Contrat de croissance) ;
- Favoriser la mutualisation des expériences réussies.
- Développer le tutorat ;
- Encourager l’émergence d’associations qualifiées, capables d’encadrer et
d’accompagner les porteurs de projets dans le cadre d’un partenariat Etat /
associations.
Susciter et accompagner le réseautage des acteurs de l’économie
Sociale et solidaire.
- Encourager le regroupement des coopératives en unions de coopératives.
- Encourager la création d’espaces associatifs.
31
 - Encourager l’émergence de réseaux régionaux de l’économie sociale et
Solidaire.
Mettre en place un environnement favorable au développement
Des initiatives de l’ES
- Améliorer le cadre juridique des coopératives.
- Réviser le cadre juridique des coopératives en vue d’alléger la procédure de
création de coopératives et d’instaurer de nouvelles règles de gouvernance
permettant une meilleure rentabilité.
- Mettre en place un registre des coopératives (l’équivalent du registre de
Commerce).
- Élaborer un cadre juridique pour l’entreprise sociale (auto entrepreneur/
société à responsabilité simplifiée).
Améliorer le cadre institutionnel.
- Réviser le cadre juridique des coopératives en vue d’alléger la procédure de
création de coopératives et d’instaurer de nouvelles règles de gouvernance
permettant une meilleure rentabilité ; Mettre en place un registre des
coopératives (l’équivalent du registre de commerce).
- Élaborer un cadre juridique pour l’entreprise sociale (auto
entrepreneur/société à responsabilité simplifiée)
- Faciliter l’accès aux systèmes de financement existants (INDH/banques).
- Promouvoir et accompagner l’émergence d’autres outils de financement plus
adaptés (finance solidaire).
Favoriser l’émergence des initiatives de l’ES sur les territoires
- Mener des diagnostics territoriaux participatifs.
- Identification des créneaux porteurs en fonction des potentialités territoriales
(couple territoire/activité).
- Elaboration des bases de données concernant les idées de projets porteurs
au regard des ressources et potentialités territoriales.
Élaborer des programmes d’action territoriaux intégrés
- Élaboration de feuilles de route pour la mise en œuvre des initiatives locales
de l’économie sociale et solidaire permettant l’intégration et l’harmonisation de
l’action publique au niveau des territoires.
- Contractualisation Etat / Région pour la mise en œuvre des programmes de
l’ES.
32
 - Mise en place des guichets de l’économie sociale
- Mise en place de fonds régionaux de développement de l’économie sociale.
Faciliter l’accès à la couverture médicale et la sécurité sociale
- Améliorer le taux d’affiliation à la CNSS au profit des salariés du secteur
(Information, sensibilisation, accompagnement).
- Intégrer les adhérents dans les régimes de couverture médicale existants Le
cas échéant, promouvoir et accompagner la création d’une mutuelle
spécifique à cette catégorie.
Développer les outils de suivi et d’évaluation, veille Stratégique,
communication et partenariat.
- Développer l’innovation et améliorer la connaissance de l’économie
Sociale et solidaire.
- Développer l’information statistique sur le secteur de l’économie sociale et
solidaire pour mieux connaître la dynamique du secteur, sa performance
économique et sa contribution au développement économique et sociale.
- Mettre en place un système d’information géographique de l’économie sociale
(SIGES)
- Développer la veille stratégique (innovation, expériences réussies, etc.)
- Développer la recherche dans le domaine de l’économie sociale dans La
cadre d’un partenariat avec les institutions universitaires (Université, Ecoles
Supérieures, etc.), et les acteurs du secteur (Fédération nationale des
coopératives, Unions, associations, etc.).
Développer la coopération et le partenariat dans le domaine de
L’économie sociale et solidaire.
- Élaborer un programme de communication sur le secteur de l’économie
sociale. Organiser des rencontres périodiques sur l’économie sociale;
- Sensibiliser les décideurs, les élus et les acteurs aux pratiques de l’économie
sociale et solidaire; Développer le partenariat au niveau national et régional.
- Développer la coopération internationale.

B- Infrastructure d’accompagnement au cas de l’existence d’un statut juridique

« d’entreprise sociale ».
Comme L'entreprise sociale doit se construire sur des valeurs fortes au service de la
communauté. C'est le principal élément de motivation qui fera la différence entre les
33
équipes d'une entreprise classique et celles d’une entreprise sociale. Les valeurs
permettront aussi d'attirer les meilleures compétences pour assurer les conditions de
réussite optimales de l'entreprise sociale.
Donc l'État est une composante fort importante qui dans certains cas permettrait de
construire son business modèle selon une logique de déficit. Celui-ci sera comblé par
des apports prévus dans le cadre de l'incitation et de l'encouragement de
l'entrepreneuriat social.
A l’institution ils ont identifié dix-neuf recommandations à l’État pour mettre en
œuvre et accompagner l’entreprise sociale. Les principales recommandations
s’articulent autour des points suivants :
• Définir de façon officielle et claire l'entreprise sociale au Maroc : il est important de
préciser formellement le concept d'entreprise sociale.
• Adopter la loi sur l'entreprise sociale : cette loi devra définir de façon claire les
éléments constitutifs de l'entreprise sociale en précisant ses droits et obligations.
• Développer une stratégie nationale intégrée pour l'entrepreneuriat social : il est
question à ce niveau de concevoir une politique nationale pour l'entrepreneuriat
social.
• Instaurer un mécanisme de convergence de politiques publiques en matière
d'entrepreneuriat social : il serait intéressant de mettre en place une structure de
mise en œuvre dans les secteurs et activités de l'entrepreneuriat social.
• Renforcer l'action des organismes d’intervention, notamment Maroc PME, envers
l'entreprise sociale : ces organismes devront préciser des programmes dédiés à
l’appui pour l’éclosion,
la promotion et la pérennisation de l’entreprise sociale.
• Faciliter l'accès à la commande publique : il serait intéressant d'octroyer certains
privilèges aux entreprises sociales.
• Favoriser les partenariats public/privé à travers l'entreprise sociale : mettre en place
des systèmes incitatifs qui favoriseraient une utilisation plus grande des entreprises
sociales dans le cadre de partenariats entre le secteur public et le secteur privé.
• Offrir des facilités aux entreprises sociales : ces facilités peuvent se constituer des
subventions mises à la disposition des associations. L'État peut aussi envisager de
fournir certains avantages fiscaux.

34
 2. Défis de gestion.
2.1. Défis de financement :
Tout comme les entreprises classiques. Le financement du démarrage et de la
croissance représente un défi pour les entreprises sociales.
Le montage financier d’une entreprise sociale se caractérise par la multitude des
sources de financement, appelé les acteurs hybridation des ressources.
Les principales sources de financement des entreprises sociales sont : le prix payé
par les usagers (ressources marchandes), les financements publics reconnaissant
l’utilité sociale de l’activité (ressources non marchandes).
Une difficulté qui se pose au financement de l’entreprise c’est l’absence ou le
manque de gestionnaire compétent au sein des organisations de l’ESS. Ceci les
empêche parfois d’élaborer des stratégies d’accès au marché efficaces. La formation
des gestionnaires d’entreprise sociale s’avère donc capitale, et devrait êtres
soutenue par les autorités publiques.

Une question clé se pose : comment l’entreprise sociale peut elle trouver la
combinaison optimale de ressources financière et ceci de façon pérenne ? Il s’agit de
couvrir l’ensemble des couts générés par son activité, de dégager un excédent afin
de prévoir les investissements à venir tout en préservant une certaine indépendance.

Selon le grand livre de l’entreprenariat le montage financier d’un projet social est
complexe car il exige :

- Une compétence dans la constitution des dossiers de demande de

financement.
- Une capacité de suivi de dossier.
- Une capacité de repérage de sources renouvelées dans le temps.
- La conception d’un partenariat avec des acteurs très différent les uns des
autres, collectivité locales banques donateurs nourrissant tous des attentes
distinctes.
- L’instauration d’un climat de confiance prend du temps. Par exemple, certaine
banque acceptent d’assurer le rôle de médiation financière mais refuse de
prendre le risque.

35
 2.2. Défis de gestion de ressources humaines :
Les ressources humaines ne sont pas identiques dans le secteur privé classique et
dans le secteur social. Le concept doit, en effet, être compris au sens le plus large du
terme et inclure toutes les catégories de travailleurs : salariés, indépendants,
volontaires, personnes en insertion socioprofessionnelle, coopérateurs, fondateurs,
dirigeants, mécènes, etc. Ces catégories de travailleurs doivent toutes être gérées,
ce qui constitue un véritable défi pour la GRH. On comprend aisément que cette
diversité d’acteurs, de parties prenantes implique une diversité dans leurs
engagements et logiques d’action. Par exemple, certains acteurs peuvent être plus
concernés par la survie de l’organisation, tandis que d’autres le seront davantage par
la finalité de l’association. Selon Pichault et Nizet (2000 et 2001), des tensions sont
possibles entre les acteurs mobilisés par les "buts de mission" (rationalité sociale) et
ceux qui sont plus sensibles aux "buts de système" (rationalité économique). En
outre, les volontaires sont amenés à travailler avec du personnel salarié, exerçant
des métiers très diversifiés. Les sensibilités sont parfois différentes. Le rapport
volontaire salarié, base-sommet constituera certainement un enjeu de taille pour les
associations. La GRH est alors d’autant plus cruciale qu’elle peut permettre
d’atténuer ces tensions. En outre, peu d’outils ont été adaptés au secteur associatif
et à ses spécificités. Le manque de moyens alloués à la mise en place d’une
véritable politique de GRH constitue également un frein. Enfin, « les réticences
culturelles vis-à-vis de pratiques de gestion plus formalisées restent très présentes
dans le chef des acteurs de l’économie sociale, qu’ils soient dirigeants, salariés ou
volontaires ». Pour beaucoup, le concept de GRH sous-entendrait une forme
d’exploitation des travailleurs, les ressources humaines étant assimilée à d’autres
formes de ressources (financières, matérielles, …).

 Gestion des ressources humaines volontaires dans le secteur associatif

Les volontaires forment donc une catégorie de travailleurs de l’entreprise sociale

essentielle mais particulière. « Leur gestion pose des problèmes à la fois vitaux et
spécifiques » (Davister, 2010 :336). Pourtant, « mobiliser les ressources destinées à
fournir l’infrastructure pour appuyer la gestion des ressources bénévoles représente
un défi de taille au sein du secteur. Comme l’explique cette même recherche
(Bénévoles Canada, 2004), la gestion des volontaires demeure un domaine
perpétuellement sous-financé.
36
  La formalisation de la gestion des ressources humaines dans le secteur
associatif : une nécessité ?

Selon Davister, les associations doivent prendre conscience « que la gestion de leur
personnel ne peut se faire "naturellement" ». Il semblerait que la GRH dans le
secteur associatif soit vouée à être plus formalisée. En effet, une GRH trop informelle
ou affective s’expose à différents risques tels que le manque de transparence ou
d’équité dans les décisions qui pourrait avoir un impact sur la confiance des
différentes parties prenantes envers l’association mais aussi sur la mobilisation et la
performance des travailleurs. Face à la croissance et à la complexification du
secteur, l’entreprise sociale, et plus spécifiquement celles de taille importante, en
prennent de plus en plus conscience. Le niveau de formalisation est défini par
Pichault et Nizet comme « la plus ou moins grande codification des critères utilisés
sous la forme de règles ou de contrats explicites ». La formalisation de la GRH dans
le secteur associatif peut se faire à différents niveaux et selon différentes modalités
complémentaires.

- Articuler les différentes fonctions et les divers outils de GRH en définissant

une « politique de GRH » cohérente et clairement intégrée dans le plan
stratégique global de l’entreprise.
- Définir formellement, et de manière la plus objective possible, les règles
fondamentales qui régissent le fonctionnement interne de l’entreprise et, par
conséquent, la gestion des personnes qui en font partie (organigramme,
contrats de travail, règlement de travail, procédure de sélection, procédure
d’évaluation du travail, etc.).
- Clarifier et évaluer les responsabilités en matière de GRH en mettant cette
fonction entre les mains d’une personne (ou d’une équipe) compétente pour
les assumer, en lui donnant les moyens de réaliser concrètement les objectifs
fixés dans la politique de GRH établie.
- Développer l’utilisation des outils de GRH proposés par les sciences de
gestion (procédures de sélection, descriptions de postes, entretiens
d’évaluation, etc.) en les adaptant aux spécificités des entreprises sociales
Rationaliser la GRH, c'est-à-dire « mettre la bonne personne à la bonne
place», développer la formation des collaborateurs, licencier les salariés qui
nuisent au bon fonctionnement de l’entreprise, planifier le recrutement de

37
 nouveaux collaborateurs, définir avec précision le profil dont l’entreprise a
concrètement besoin, etc.

3. Défis de performance
3.1. Défis de quantification de l’impact social :
Pour l’entreprise à préoccupation sociale, il faut savoir quel impact elle peut avoir sur
la société et à quel prix le problème de l’impact social revient à son caractère de
‘’l’accoutabilité’’ cette problématique reste un défis que les associations et les
organisations a but non lucratif essaient depuis leur début à le surmonter. Selon
ANSER : Pour les entrepreneurs sociaux, l’impact de leur activité se voit par des
vies qui Prennent un tournant heureux ou des besoins sociaux qui sont comblés, du
moins en partie. Mais il n’est pas toujours clair de démontrer cet impact à des
investisseurs potentiels ou existants. Disposer d’outils d’évaluation opératoires des
retombées de l’entrepreneuriat social, à l’image du « Social Return On Investment »,
est l’un des défis majeurs de demain.

Nos recherches à travers la littérature propre au concept d’entreprise social, nous ont
permis de recenser trois principales approches pour l’analyse de la performance des
organisations à but social et l’évaluation des impacts sociaux qu’elles génèrent. Ainsi
les démarches d’analyses que nous allons développer ci-après sont l’approche du
social Return on investissement (SROI) du SROI Network ou méthode SROI,
l’approche du groupe d’Experts de la commission (européenne) pour l’Entreprenariat
social (GECES) , et pour terminer, celle du réseau Ashoka.

A- La méthode SROI : « Social Return on Investment »

Le SROI Network basé en Grande Bretagne. Elle propose une approche originale de
mesure et de valorisation des changements économiques, sociaux et
environnementaux rendus possibles par un projet ou une organisation à finalité
sociale : il y’a deux types de SROI :
- Le SROI d’évaluation, déterminé a posteriori, sur la base de résultats réels,
déjà constatables.
- Le SROI prévisionnel, qui anticipe la valeur sociale créée si les activités
recueillent les résultats escomptés.

38
Les principes du SROI :
• Impliquer les parties prenantes,
• Comprendre ce qui change,
• Évaluer ce qui compte,
• N’inclure que ce qui est « matériel »,
• Ne pas surévaluer,
• Être transparent,
• Vérifier les résultats
- Les 6 étapes d’un SROI
1. Définir son champ d’application et identifier les principales parties prenantes.
2. Exposer le changement. Tout en commençant à travailler avec les parties
prenantes, vous allez créer une carte des impacts, mettant en évidence la
relation entre les contributions (« inputs »), réalisations (« outputs ») et les
résultats (« outcomes »).
3. Attester les résultats et leur attribuer une valeur. Cette étape comprend la
recherche de données montrant les résultats obtenus et leur valorisation.
4. Déterminer l’impact. Après avoir démontré et monétisé les résultats, on neutralise
tous les changements dont la source est extérieure à l’activité.
5. Calculer le SROI. Cette étape consiste à additionner tous les bénéfices, à en
déduire les effets négatifs et à comparer résultat et investissement. C’est aussi le
moment où l’on peut recourir à des analyses de sensibilité.
6. Rendre compte, utiliser et intégrer. Cette dernière étape est essentielle et
consiste à partager les conclusions du SROI avec les parties prenantes, à
répondre à leurs éventuelles questions, à vérifier l’information, et à créer les
bases nécessaires à une évaluation régulière.

B- La méthode du GECES :

Le sous groupe du GECES a mit en place (en automne 2012) une méthode pour
mesurer les gains socio-économiques produit par les organisations sociales, tant
pour ces dernière que pour les gestionnaires de fonds, au sein de L’UE .
- Le rapport du sous groupe du GECES sur la mesure de l’impact social
propose cinq étapes pour effectuer une mesure d’impact social :
Etape 1 : identifier les objectifs du service à mesurer.

39
Etape 2 : identifier les parties prenantes : qui gagne, qui donne quoi comment.
Etape 3 : établir une mesure pertinentes : l’entreprise sociale planifiera son
intervention et aussi comment l’activité permettra de réaliser les résultats et les
impacts dont les bénéficiaire et les parties prenantes ont le plus besoin.
Etape4 : Mesurer, valider et évaluer les résultats visés sont réellement atteint dans la
pratique, s’ils sont apparents à l’acteur destinée à en bénéficier. Et si ils sont utiles
pour ces parties prenantes
Etape 5 : Rapporter, apprendre et améliorer : au fur et à mesure que les services
sont fournis et que les évaluations de leur efficacité sont recensées, ces résultat sont
rapportés régulièrement et de façon significative à des publics interne et externes.

C- La méthode Ashoka
C’est pour mesurer l’ampleur avec la quelle d’un entrepreneur social impact la
société, le financement, la gouvernance et les niveaux de l’organisation du
personnel, entre autre mesures. Cette mesure chez Ashoka et sous forme de
question que nous appelons des ‘’proxy’’
l’ensemble fondamental d’indicateur proxy utilisées par Ashoka dans sons étude de
mesurer l’efficacité sont les suivants :
 Indicateur proxy : Travaillez-vous toujours vers votre vision d’origine ?
Ashoka sélectionne les entrepreneurs sociaux avec un engagement à vie à
leur vision de l’avenir
 Indicateur proxy : Est-ce que d’autre ont répliqué votre idée originale ? la
réplication signifie en plus que l’idée s’est répandu que l’idée a prit racine .
 Indicateur proxy : Avez-vous eu un impact sur les politiques publiques ?
Des changements dans la politique du gouvernement signalent l’adoption
de l’idée d’un membre dans la sphère publique. Les systèmes existants
dans la plupart des sociétés peuvent êtres légèrement réformés par un
changement de politique.
 Indicateur proxy : quelle position votre institution détient actuellement dans
son domaine ?

 Ces trois méthodes se basent essentiellement sur le modèle de « l’impact

Chain ou social impact value Chain »

40
 ce qui est ajustement des
mis et utilisé activité Résultats • changeme des objectifs par
rapport a
ressouces dans processus principale de production produits impact nt sur le variation l'activité
l'entreprise l'entreprise quantifiables systeme principale de
(ou entité ) sociale l'entreprise

Schéma numéro 4
Elaborer par nous

3.2. Défis de Compétitivité sur le marché :

Toute entreprise a besoin de se faire connaître et de gagner des clients pour

survivre. S'il est donc légitime que même les entreprises sociales et solidaires
adoptent une stratégie marketing (politique de positionnement de leurs produits sur
un marché, actions commerciales pour se faire connaître, etc.). La stratégie qu'elles
mettent en œuvre doit néanmoins tenir compte de leurs spécificités. La politique
marketing des entreprises capitalistes peut consister à pratiquer les plus bas prix (en
réduisant les coûts et en incitant leurs travailleurs à être plus productifs) pour écraser
la concurrence, de manière à accroître leurs parts de marché et leurs profits. Les
entreprises sociales et solidaires, quant à elles, risqueraient de perdre leur âme et
leurs valeurs à adopter des pratiques de ce genre. Pour Antoine Pillet, leur marketing
doit donc reposer sur des arguments d'un autre genre: elles doivent plutôt jouer sur
la qualité ou l'authenticité de leurs produits, mais aussi compter sur un réseau de
consommateurs ou d'usagers qui adhèrent aux valeurs de solidarité qu'elles
défendent et sont susceptibles de soutenir leurs activités et de les faire connaître.
L'auteur a mené l'enquête sur les politiques de gestion des produits, de
commercialisation et de communication d'une vingtaine de structures de l'économie
sociale et solidaire. Il relève ici les pratiques les mieux adaptées au secteur, les plus
originales et les plus efficaces, afin que d'autres entreprises sociales et solidaires
puissent s'en inspirer.
 Pourquoi intégrer une démarche marketing ?
Le marketing, c’est l’ensemble des méthodes dont dispose une organisation pour
encourager des attitudes et des comportements favorables à la réalisation de ses
objectifs auprès de ses publics cibles. Il s’agit donc d’une part de connaître ses
publics pour mieux s’y adapter, et d’autre part de savoir comment les influencer. Les
méthodes reposent sur des problématiques de connaissance (étude de publics),

41
d’analyse (segmentation, ciblage, positionnement), d’action (définition de la
communication, de la distribution, du prix et du mode de distribution) et de contrôle.
La démarche marketing s’organise en quatre étapes. Bien souvent, la communication
organisme social est considérée comme un champ à part du marketing, mais elle se
situe pour nous au niveau des « actions visant à influencer les attitudes et le
comportement »

Étape 1 : définir les objectifs de l’association. L’application de la démarche

marketing doit toujours se faire dans le respect des objectifs de l’association, définis
en cohérence avec sa mission. Cette première étape de la démarche marketing
permet de définir les objectifs de l’organisation. Le marketing sert à développer les
ventes quand l’organisation a cet objectif mais il peut aussi servir des objectifs non
marchands.
Étape 2 : étudier les publics de l’association. Les objectifs étant définis, la
démarche marketing amène à étudier le comportement et les attitudes des différents
publics de l’association. Il faut se poser des questions sur le comportement de
chacun de ses publics afin de mieux les connaître et de mieux travailler avec eux
Étape 3 : influencer les attitudes et les comportements. Les méthodes marketing
sont conçues pour faire changer des attitudes et des comportements. Pour les
entreprises de grande consommation, il s’agit de comportements d’achats. Pour les
associations en plus du comportement d’achat, il s’agit d’introduire de nouvelles
attitudes et habitudes qui vont apporter une plus value sociale – individuelle et
collective. Certains détracteurs du marketing dénonceront dans cette stratégie
d’influence une manipulation des publics. Le marketing peut en effet être utilisé ainsi
lorsque l’association n’a pas l’éthique nécessaire pour s’interdire de mentir aux
individus. Mais dès lors qu’il est utilisé pour servir la mission de l’association dans le
respect de ses publics, le marketing n’est pas manipulateur. Les leviers du marketing
reposent sur ce qu’on appelle « le marketing mix » ou encore les 4 P, à savoir la
définition :
• du produit ou service proposé ;
• de son prix ;
• de sa place (la manière dont il est distribué) ;
• de sa promotion (la communication).

42
 Comme étant un entrepreneur engagé socialement qui veut introduire le
marketing dans le domaine social des question commence a se poser :
 Le marketing bouleverse les valeurs associatives ? Les managers de
l’association sont là pour des raisons essentielles liées au projet associatif
et peuvent exprimer cette position par des gestes forts. Les méthodes
marketing ne doivent jamais empiéter sur les valeurs associatives. S’il y a
conflit entre l’intérêt des bénéficiaires et celui d’un partenaire ou de
donateurs, il faut toujours favoriser ce qui convient aux bénéficiaires.
 Nous sommes trop petits pour faire du marketing ? : Bien souvent, les
petites structures associatives pensent que du fait de leur taille, une
démarche marketing n’est pas envisageable pour elles. Ceci est une grave
erreur. Comme le dit Kevin Roberts, président d’une des plus grandes
agences de publicité mondiales : « Si vous pensez que vous êtes trop petit
pour avoir un impact, endormez-vous avec un moustique. » Toutes les
associations de forte notoriété ont commencé par être de petite taille.
Simplement, à force de travail, d’ambition et de choix strate- MARKETING
ET COMMUNICATION DES ASSOCIATIONS pertinents, elles se sont
donné les moyens de leurs ambitions et sont devenues incontournables.
Elles n’ont pas craint de monter des projets ambitieux, d’interpeller les
médias, de leur fournir des témoignages et des images et de se munir
d’outils pour servir leur cause.

43
Chapitre 3 : étude de cas ASSOCIATION
ANOBOUGH

44
1. Présentation de l'Association ‘’ANOBOUGH’’ :

2.1. Informations générales :

- Statut juridique : Association local, à but non lucratif.
- Date de création : 20-02-2013
- Coordonnées : cartier MOHAMADI, CHICHAOUA.
- Président : ABDELAZIZ SADIKI.
- Tél: 0662491064
- Email : edfchichaoua@gmail.com

2.2. Objectifs et mission de l'association :

Fondateur de l'Assemblée et membre actif du tissu associatif de Chichaoua ainsi que
le tissu associative de Marrakech, ASFI. ANOBOUGH et est une association
concernée par la famille les gens Avec des besoins spéciaux et surtout l'intégration
des femmes dans le développement de la ville . Comme il mène des études sur le
développement dans la région, en collaboration avec les organisations nationales et
internationales. Organiser des séminaires et des conférences dans divers sujets liés
à la famille Organiser des activités pour les enfants.
Lancer des projets de développement ouverts d'intérêt pour les femmes à son
extension l'espace de la femme.

2.3. Moyens humains de l'association :

Anobough compte actuellement une vingtaine de membres parmi lesquels on
dénombre des universitaires, des professeurs de primaire de collège et de lycée et
des techniciens des fonctionnaires et autres disciplines diverses. (Économie,
géographie, sociologie, agronomie, droit, animation, ouvrier, marchand…).
Plusieurs de ces membres ont une importante expérience associative.
2.4. Moyens matériels :
L'association dispose d'un local avec une salle de réunion, bibliothèque, des salles
de formation dotée d'équipements éducatifs et du matériel de boulangerie pour le
projet anobough boulangerie … .

45
 2.5. Activités de l'association :
- L’association mène des études sur le développement dans la région, en
collaboration avec les organisations nationales et internationales.
- Organiser des séminaires et des conférences dans divers sujets liés à la
famille.
- Organiser des activités pour les enfants.
- Organisation de voyages éducatif et récréatif.
- Contribuer au soutien et renforcement scolaire pour les élèves en divers
matières.
- Ouvrir une salle de lecture.
- Lancer des projets de développement ouverts d'intérêt pour les femmes à son
extension de l'espace de la femme.

2. Bilan de l’entreprise social ANOBOUGH :

Cette partie va permettre de décrire de manière synthétique les caractéristiques
principales du projet stratégique la boulangerie ANOBOUGH, pour avoir une vision
globale du projet et son démarrage.
Ces donné sont présenté dans le tableau suivant :

46
Caractéristiques du
Détails
projet stratégique

Intitulé ANOBOUGH

Chef de projet Zineb BOUGARN.

Objet : projet a but social qui vise à rendre les femmes de

Chichaoua capable de mener une vie paisible avec une
source de revenue constante et stable.
Type de projet : Boulangerie traditionnel
Localisation : centre ville Chichaoua.
Résumé du projet
Utilisateurs :
- les femmes marginalisées qui n’ont aucune source
de revenue et qui vivent sur la charité des habitants
de Chichaoua.
- les clients qui achètent des produits de qualités.

2.1. Bilan des coûts du projet

2.1.1. Respect des charges:
Le lancement d’un projet d’entrepreneuriat social au Maroc se pose toujours devant
les soucis de la constitution du capitale de l’entreprise et l’approvisionnement du
matériels nécessaire pour la bonne marche du projet, aussi bien rémunérer les
salariées. Cela due procédure de sollicitation des dons des pouvoirs publics qui est
relativement longue.
pour l’association Anobough c’étai nécessaire de se lancer en se basant sur les
dons collecter de ses membres pour l’achat du maintien possible du matériel pour
cette raison comme elle travaillait pendant des mois avec un bilan négative.
2.1.2. Respect des délais :
La réalisation du projet a pris beaucoup de temps avant l’arrivé à la réalisation de
ses buts et cela à cause du manque au niveau des ressources humaine et aussi le
manque du matériel et pourtant le manque de la formation aussi bien pour les
porteurs du projet que les fonctionnaires.

47
2.1.3. Respect des coûts :
Pour les coûts liés a la recherche et développement de l’entreprise. L’association a
bénéficié des connaissances de ses membres et ses bénévoles dans différents
domaine lié à la production la ventes et l’approvisionnement de la matière première.
Au niveau juridique et fiscal l’Etat a mis à la disposition des associations un
accompagnement pour éclaircir ce domaine.
Au niveau du marketing l’entreprise n’avait pas une stratégie claire est cela dut au
manque de cette compétence au sein de ses bénévoles et aussi le manque da
l’accompagnement de des pouvoirs publique à ce point.

2.1.4. Gestion de projet :

Améliorer le temps de productions par la mise en place un travail par atelier, et les
ressources humaines adéquates pour la réalisation de ses taches.
Mettre en œuvre un système de suivi et un control de qualité pour assurer la bonne
marche et la satisfaction des clients.

2.1.5. Techniques :
suivie et contrôle des trois taches liées : l’approvisionnement la production et la vente
pour chaque tache l’entreprise essaye d’avoir des normes des techniques , aussi
bien des responsables formées pour assurer la bonne marche or que capable de
corrigé le disfonctionnement l’une de ces taches . Les porteurs de projet sont ouvert
a de nouveau produits pour conquérir de nouveau marché.

2.1.6. Organisation :
Le nombre des ressources humaines de l’entreprise est très limité. On peut dire que
les taches se font reparties par le chef d’œuvre selon la nature de la tache, son
niveau de difficulté et selon les compétences de la femme.
L’entreprise essaye d’élaborer une fiche technique de chaque tache qui va permettre
de mettre un système de rémunération adéquat, de cerner la production et rendre les
ateliers plus efficace. Néanmoins rendre le travail de la chef d’œuvre plus structuré
2.1.7. Qualité :
Au niveau des procédures mise en œuvre pour le système de qualité l’association
bénéficie d’un bon nombre de bénévoles et d’adhérents qui achètent d’une manière

48
quotidienne les produit de l’entreprise est contribuent eux aussi a l’amélioration des
produits présentés.
Avant la mise en vente la chef d’œuvre refuse toute pièce non conforme aux avis de
la comite de projet tout en se basant sur son expérience dans le domaine de la
pâtisserie et la boulangerie.
Pour amélioré cette tache de contrôle de qualité l’entreprise cherche a formé ses
femme par l’intégration des bénévoles dans le domaine afin de les formées.

49