Chapitre 5 

: La stratégie

Afin de lutter contre une concurrence de plus en plus rude, et particulièrement sur les
marchés atomes, et de se doter d’avantages concurrentiels, les dirigeants des organisations
n’ont pas le choix : ils doivent impérativement déterminer une stratégie. Mais quelle
stratégie adopter ? Existe-t-il différentes stratégies ? Comment sont-elles élaborées ? Sur
quels avantages doivent-elles se fonder ?

I. Pourquoi établir une stratégie ?

Étymologiquement la stratégie est formée sur les termes de :

- Stratos = armées
- Agein = conduire
- Conduire une armée, les militaires lors d’une guerre -> Dans notre contexte
d’économie de marché, il s’agit de recontextualiser cette notion de guerre à la
concurrence que se livrent les entreprises (ou autres organisations) sur un marché ->
L’ennemi est donc la concurrence -> Le dirigeant doit conduire les Hommes,
organiser des ressources pour remporter la victoire (être le leader).
Factuellement la stratégie se défini comme une décision complexe prise par un dirigeant qui
engage et impact l’entreprise à long terme, qui est onéreuse, qui est difficilement réversible
voire irréversible et qui doit permettre de satisfaire les finalités de l’entreprise.
Définition de stratégie selon :
- CHANDLER : La stratégie c’est la détermination des buts et des objectifs à long terme
d’une entreprise, l’adoption des moyens d’actions et d’allocation des ressources
nécessaires pour atteindre ses objectifs.

- PORTER : C’est une ligne d’ensemble qui indique comment une entreprise va entrer
en lice contre ses concurrents, quels devrait être ses objectifs et quelles mesures
seraient nécessaire pour atteindre ses objectifs.

- ANSOFF : La stratégie c’est le pilotage des modifications de relations du système

entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est
pas lui.
 - ANDREWS : La stratégie c’est l’ensemble des objectifs, des politiques essentiels et
des plans pour réaliser ces objectifs, établi de tel façon qu’ils définissent le domaine
de l’action de l’entreprise ou celui dans lequel elle devrait être, le type d’entreprise
qu’elle est ou qu’elle devrait être.

- DESREUMAUX : c’est le niveau de généralité le plus élevé dans la définition des

finalités, des missions, des buts et des activités qui seront poursuivi.

 Points importants et communs à toutes les définitions

Ces définitions, explicitement ou implicitement laisse apparaitre des points

importants et communs à savoir :
- Décisions prise par le dirigeant(s)
- Fixation d’objectifs (à long terme)
- Ressources à mobiliser

 Facteurs indispensables à prendre en considération lors de la détermination de la

stratégie

- Les ressources
- Les coûts de revient ou financement
- L’environnement
- Les finalités
- Nature de la tâche à accomplir

Ce que veut faire l’entreprise = objectifs finalités

Ce que sait faire l’entreprise = compétences ressources Stratégies
Ce que peut faire l’entreprise = contraintes : couts environnement ressources

Pour définir sa stratégie, le dirigeant d’entreprise va se questionner sur :

- Ce que l’entreprise veut faire
- Ce que l’entreprise sait faire
- Ce que l’entreprise peut faire
La réponse a ses différentes questions va permettre au dirigeant de les confronter de sorte
d’être en mesure de définir la stratégie pertinente. En effet, tel est le cas une stratégie qui
tient compte des finalités, des ressources, des opportunités à saisir et des contraintes.
La stratégie ainsi défini va permettre à l’entreprise de se positionner, cad la stratégie va
permettre de déterminer le marché à conquérir mais aussi la position que l’entreprise devra
adopter sur ce marché face aux concurrents et face au consommateurs.

 Ne pas confondre stratégie et politique et stratégie et tactique

Politique = la politique d’une organisation est la manière d’agir et de conduire une affaire
Tactique = c’est l’art de diriger une action, de gérer le temps et l’espace et de définir tous les
moyens à mobiliser dans la mise en œuvre de la stratégie

B. Quels sont les différents rôles de la stratégie ?

- S’adapter aux évolutions de l’environnement
La stratégie doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise. Pour assurer sa survie,
l’entreprise doit donc s’adapter aux évolutions de son environnement. -> à chaque fois que
le dirigeant constate une évolution de son environnement, alors il doit définir une nouvelle
stratégie permettant à l’entreprise de s’adapter à cette évolution.
- Rechercher, obtenir une compétitivité et ou améliorer sa compétitivité
Une stratégie peut être défini dans l’objectif de combattre la concurrence sur le marché sur
lequel se positionne l’entreprise, dans ce cas la stratégie recherche la compétitivité de
l’entreprise
Compétitivité = capacité, l’aptitude d’un individu ou d’une organisation à combattre la
concurrence
Il y a la compétitivité cout et hors cout :
- C’est la capacité, l’aptitude d’une organisation à maitriser, optimiser ses couts de
productions = compt cout / prix
- C’est la capacité, l’aptitude, d’une organisation à combattre les concurrents par une
variable autre que les coûts tel que l’innovation, la qualité, la gestion du temps,
l’organisation, l’animation des ressources humaines… compt hors cout / hors prix
Remarque : la compétitivité peut également se décliner en compétitivité prix et hors (aspect
marketing)
Toutefois, la compétitivité coût ne sera pas synonyme de compétitivité prix si la baisse des
couts de production conduit le dirigeant à accroitre la marge au lieu de baisser les prix. Dans
ce cas, le dirigeant recherche à créer de la valeur pour les propriétaires de sorte à maximiser
les dividendes -> cette entreprise améliorera sa compétitivité prix sur le marché financier.
Quelles sont les sources de la compétitivité ?

- La dimension : économie d’échelle et taille critique

 Economie d’échelle technique :

- Par une meilleure exploitation de la capacité de l’outil de production, dans l’idéal
exploiter 100% des capacités de l’outil, par une meilleure organisation du cycle de
production (mise en place de l’OST)
- Par une meilleure organisation du facteur travail (exemple : mise en place d’une
rotation de plusieurs équipes de travail de sorte à parvenir à un cycle de production
qui fonctionne 24/24 7/7.
- Par l’embauche de salariés productifs…

 Economie d’échelle économique ou de gestion :

- Elle s’obtient par une meilleure répartition des charges fixes sur un volume de
production plus important

Taille critique = c’est la taille minimale, un seuil, à atteindre pour une organisation
afin d’être en mesure, d’être compétitive, de se développer et d’assurer sa pérennité
-> SI ce seuil n’est pas atteint, alors l’organisation s’expose à de sérieux risques de
paralysie pouvant la conduire à la faillite
Il existe 3 approches de la taille critiques.

 Taille critique technique :

- Cette taille critique vise le volume de production. Pour l’atteindre, l’entreprise devra
soit réalisé des investissements soit optimiser la capacité de production des outils,
soit sous-traiter.
- L’entreprise recherche à atteindre cette taille critique technique afin d’obtenir des
économies d’échelles, de satisfaire le seuil de rentabilité, d’assurer la couverture des
charges, d’optimiser le prix de vente, accroitre la marge…
 Taille critique commerciale :
- L’entreprise pour atteindre un volume de ventes minimum peut utiliser toutes les
méthodes marketing à sa disposition, à savoir la publicité, les offres promotionnelles,
l’organisation de foire exposition… De plus, elle peut décider de baisser les prix.
- Elle recherche à atteindre la taille critique commercial afin de représenter un poids
économique sur le marché suffisamment important de sorte à être capable
d’imposer ses conditions à la fois aux fournisseurs, mais aussi aux consommateurs.
En effet, à titre d’exemple, si l’entreprise assure un important volume de ventes cela
garantit, dans une certaine mesure une certaine stabilité, ainsi qu’une forte capacité
à se développer et d’assurer sa pérennité. Dans ces conditions, ses fournisseurs, afin
 eux même être en mesure d’assurer un important volume de ventes, sont prêt à
accepter les conditions de l’entreprise.
 Taille critique financière
- Elle vise deux aspects, à savoir le bénéfice minimal et le cours minimal de l’action,
Pour y parvenir l’entreprise peut mobiliser les mêmes moyens qu’elle peut mobiliser
pour atteindre la taille critique technique et commercial. Toutefois, pour atteindre le
cours minimal fixé sur le marché financier, l’entreprise devra distribuer d’important
dividendes.
L’entreprise cherche à atteindre cette taille critique financière afin de s’assurer une
certaine solvabilité. Etant solvable, l’entreprise sera capable de mieux négocier
auprès de ses créanciers. A titre d’exemple, la banque lui accordera beaucoup plus
facilement le crédit car elle estimera que l’entreprise sera en mesure de rembourser
les échéances. De plus, cette taille critique financière constitue un « appât » pour les
actionnaires qui seront disposés à acquérir ses actions lors d’une augmentation de
capital.

Les ressources : Ce sont les actifs dont disposent les entreprises, selon PENROSE,
pour être compétitive une entreprise doit certes disposer de ressources mais surtout
l’entreprise doit être capable de mobiliser, d’exploiter au mieux ses ressources de
qualité.

Les compétences : c’est la mise en application des connaissances, des savoirs. Plus
une entreprise dispose de compétence, plus elle sera compétitive

 Les ressources et compétences visent à maitriser les couts, le temps, la flexibilité, la

capacité de financement et la différentiation (qualité, innovation et/ou image)
L’effet d’expérience : phénomène qui se caractérise par l’acquisition d’un certain savoir-faire
suite à la répétition (routine) de la même tâche, même mission au cours du temps
Remarque : L’effet d’expérience donc des routines permettent de contribuer à l’organisation
apprenante. L’organisation apprenante est capable d’améliorer ses compétences, en plus
des routines, par ses propres succès, ses propres échecs, mais aussi par sa capacité à faire
transmettre les savoirs d’un salarié à un autre.
Une entreprise efficace et efficiente est qualité d’entreprise performante. Une entreprise
efficace, efficiente, et pertinente fais preuve de performance organisationnelle. Dans ce
concept, l’entreprise pertinente est celle qui est capable de fixer des objectifs en conformité
avec les capacités de ses ressources.
Effet de synergie = phénomène qui se caractérise dans la situation suivante : le résultat d’un
travail collaboratif et de meilleure qualité que si ce même travail avait été réalisé par chaque
membre du groupe séparément (1+1=3)

3. Se développer

Effectivement pour se développer, pour croitre, pour atteindre la taille critique, l’entreprise
se doit de définir une stratégie.
Une stratégie qui vise à se développer relève des modalités de croissance.
Les modalités de croissance :
 - Croissance interne : lorsque l’entreprise se développpe par ses propres ressources.
Exemple : un investissement
- Croissance externe : lorsque l’entreprise se développe par le rachat d’un concurrent,
d’un fournisseur (fusion acquisition)
- Croissance partenariale = croissance conjointe ; lorsque l’entreprise conclu un
partenariat ou une alliance afin de se développer.
4. Se différencier des autres acteurs du marchés
Pour être en mesure de combattre les concurrents, de se distinguer de ces derniers,
l’entreprise doit définir et adopter une stratégie.
-> Objectif : obtenir un avantage concurrentiel
Avantage concurrentiel : atout dont dispose une entreprise que les autres non pas et qui lui
permet de se démarquer et de surmonter ses concurrents (obtention de parts de marché ;
devenir leader…)
-> Différence entre avantage concurrentiel et facteurs clés de succès sur DAS
La facteur clé de succès est un atout partagé par toutes les entreprises du marché ou du DAS
concerné. Cet atout est indispensable pour que l’entreprise soit en mesure de pénétrer le
marché et être apte à se battre contre la concurrence. Sans cet atout, l’entreprise n’est pas
en mesure de pénétrer le marché.
Un avantage concurrentiel est détenu par une seule entreprise, alors qu’un facteur clé de
succès est partagé par toutes les entreprises. En l’absence d’avantage concurrentiel, la
pérennité peut être assurée, tel n’est pas le cas en l’absence de facteur clé de succès.

II. Quels sont les différents niveaux de stratégie ?

A. La stratégie d’ensemble

La stratégie d’ensemble est une stratégie qui impacte la totalité, la globalité, de

l’organisation.

 Les stratégies d’ensemble : Diversification, spécialisation, internationalisation,

externalisation et intégration.

Diversification : c’est une stratégie qui consiste pour une entreprise à répartir ses
efforts sur plusieurs activités, marchés, sur plusieurs produits…

Spécialisation : c’est une stratégie qui consiste pour une entreprise à concentrer tous
ses efforts sur une seule activité, un seul marché… un produit
 Internationalisation : c’est une stratégie qui consiste pour une entreprise à exporter
ses produits (se développer à l’internationale, vise le champ d’action international)

Externalisation : il convient de ne pas confondre l’externalisation au sens stricte du

terme avec l’externalisation au sens large du terme.
Sens stricte : stratégie qui consiste pour une entreprise à confier l’une ou plusieurs
de ses fonctions périphériques à un partenaire externe sur le long terme.
Fonction périphériques = fonctions supports = activités de support : Ce sont tous les
services d’une entreprise autre que le service de production (autre que le cœur de
métier)

Cœur de métier = activité ou service de production.

Stratégie de sous-traitance c’est une expression qui vise le contrat de sous-traitance.

C’est un contrat en vertu duquel une entreprise, le donneur d’ordre, confie une
partie ou la totalité de sa production à un sous-traitant. Ce dernier doit respecter le
cahier des charges.
Au sens large = externalisation au sens stricte + sous-traitance. Donc dans ce cadre il
y a confusion entre la sous-traitance et l’externalisation au sens strict.

IL convient de distinguer deux types de sous-traitance :

La sous-traitance de capacité : dans ce cas, le donneur d’ordre confie au sous-traitant
une partie de sa production car il ne dispose pas des ressources suffisantes pour
produire un volume nécessaire tout en respectant le délai imparti.

La sous-traitance de spécialité : Dans ce cas, le donneur d’ordre confie au sous-

traitant la production car il ne maitrise pas le processus de production, la technologie
nécessaire ou produit une qualité moindre que le sous-traitant.

Remarque : Le donneur d’ordre peut sous-traiter afin de réduire ses couts de revient,
dans ce cas bien précis la sous-traitance n’est pas qualifiée. Il peut également sous-
traiter afin de faire supporter les risques de volatilité de la demande sur le sous-
traitant.

 Les stratégies d’ensemble sont complétées par les stratégies par domaine d’activité
Il existe une :
- Une stratégie d’intégration vertical en amont : cette stratégie consiste a racheter son
fournisseur afin de contrôler l’approvisionnement et de maitriser les couts et la
qualité de MP elle permet de garantir dans une certaine mesure la sécurité de
certaine approvisionnement
 - Une stratégie d’intégration vertical en avale : cette stratégie consiste a racheter son
client, son distributeur afin de garantir un certain niveau de déboucher, un certain
volume de vente  
- Une stratégie d’intégration horizontal : c’est une stratégie qui consiste a racheter un
ou plusieurs concurrent afin de limiter, réduire la pression concurrentielle sur le
marché
Remarque : une entreprise qui adopte une stratégie d’intégration vertical en amont et en
avale recherche à contrôler une intégralité de la filière

B. La stratégie par domaine d’activité

 Les stratégies d’activité ou de domaine ou de domaine d’activité : Domination par les
couts, différentiation, focalisation (niche), et concentration
- La différenciation : c’est une stratégie qui consiste pour l’entreprise a rendre son
produit unique au yeux des consommateur. Cette stratégie consiste à faire du produit
un symbole, une icône, un produit précieux et un produit pour lequel le
consommateur exprime une certaine affection. Pour cela, l’entreprise doit crée un
personnage avec tout un univers et une histoire.
- Domination par les couts : C’est une stratégie qui consiste pour une entreprise de
chercher en permanence la baisse de ces couts de pro afin de baisser ses prix de
ventes
- Focalisation /niche/concentration : c’est une stratégie qui consiste pour une
entreprise à se positionner sur une niche de marche dans l’espoir d’obtenir de fort
bénéfice. Une niche de marche se compose d’un nombre de consommateur tres
restreint dont le pouvoir d’achat est tres élevé et dont les besoins sont spécifiques.
Sur une niche de marche, la concurrence est faible voir inexistante

C. La segmentation stratégique

1. L’opération de segmentation stratégique (macro-segmentation)

C’est une opération qui consiste a découpé l’entreprise selon un ou plusieurs critere précis
( competence, technologie,produits)
Les morceaux d entreprise Obtenu suite a ce decoupage seront regroupe selon les critere
précis établie afin de constituer un segment
2. Le domaine d’activite strategique
C’est un segment d’etreprise pour lequel le dirigeant a établie une strategie specifique.. il ya
autant de strategie specifique que de segment