Expose Intelligence Économique en Négociation Commerciale

L'APPORT DE L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE EN NÉGOCIATION
COMMERCIALE
Lionel Bobot
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »
2011/4 n° 44 | pages 256 à 272

ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.044.0256
Article disponible en ligne à l'adresse :
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44
L’apport de l’intelligence économique en

négociation commerciale
par Lionel Bobot74
Résumé
L’intelligence économique tend à trier et enrichir l’information et la

documentation recueillies, dans le but de les traiter et de mettre en place
la stratégie et le plan d’action en conséquence. L’intelligence économique
et la négociation sont liées dans quatre principaux domaines : la recherche
d’information, la cartographie des acteurs, le lobbying et les réseaux. Nous
nous proposons dans cet article de présenter une recherche basée sur des
entretiens qualitatifs approfondis auprès de commerciaux ayant pour projet
de vérifier nos réflexions concernant l’apport de l’intelligence économique
à la négociation commerciale. Mieux informé, influençant les acteurs clés
de la négociation et utilisant au mieux ses réseaux sociaux, le commercial

comme le dirigeant saura créer un avantage compétitif sur son marché et
optimisera ses négociations.
Abstract
The economic intelligence tends to sort out and to enrich the information
and the documentation collected with the aim of treating them and setting
up the strategy and the action plan consequently. The economic intelligence
and the negotiation are bound in four main domains: the information search,
the stakeholder mapping, the lobbying and the networks. We suggest in
this article presenting a research based on qualitative conversations
deepened with sellers to verify our reflections concerning the contribution
of the economic intelligence in the business negotiation. Better informed,
influencing the key actors of the negotiation and making best use of his social
networks, the seller as the leader will be create a competitive advantage on
his market and will optimize his negotiations.
L’intelligence économique tend à trier et enrichir l’information et la documentation

recueillies, dans le but de les traiter et de mettre en place la stratégie et le plan
d’action en conséquence. Ainsi la recherche d’information dans la préparation à la
négociation est une étape clé et donc les recherches en intelligence économique
élargissent le champ de la négociation commerciale.
Selon Dupont (1994), « la négociation commerciale couvre un champ étendu : elle

concerne l’ensemble des démarches visant à conclure, immédiatement ou pour
l’avenir, un marché liant deux ou plusieurs parties ». La négociation commerciale
74. Lionel Bobot, Professeur, Negocia, lbobot@advancia-negocia.fr
256
n’a jamais conquis ses quartiers de noblesse. Elle est restée longuement reléguée
au rayon de la transmission de type folklorique, loin de tout projet de recherche
(Barth et Bobot, 2010). Si le champ de la négociation diplomatique a su mobiliser
de nombreux chercheurs notamment par rapport à l’utilité de l’information et de
lobbying sur les acteurs de la négociation, la négociation commerciale reste le
parent pauvre, bien que levier indispensable de la performance dans le monde
marchand.
La nécessité d’être bien informé en négociation et d’agir sur les acteurs clés est à
la base de la naissance de la diplomatie française et des auteurs. Mieux informé,
influençant les acteurs clés de la négociation et utilisant au mieux ses réseaux
sociaux, le commercial comme le dirigeant sera créer un avantage compétitif sur
son marché et optimisera ses négociations.
Nous nous proposons dans cet article de présenter une recherche basée sur
des entretiens qualitatifs approfondis auprès de commerciaux ayant pour projet
de vérifier nos réflexions concernant l’apport de l’intelligence économique à la
négociation commerciale.

1. Intelligence économique et négociation
1.1. L’intelligence économique

Henri Martre (1994) définit l’intelligence économique comme étant : “… l’ensemble
des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en
vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques. Ces
diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection
nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures
conditions de qualité, de délais et de coûts. ” Les sources d’informations de
l’intelligence économique sont classées en trois types “ les blanches, les grises
et les noires ” (Bobot, 2008) :
-- Les blanches sont celles qui peuvent être trouvées
sans difficultés. Elles sont publiques. Ce n’est Veille
qu’un problème d’accès technique pour l’entreprise Stratégique
(Internet…).
-- Les grises sont dites sensibles car elles ne sont pas
disponibles. Il faut les identifier et les interroger au
cas par cas. Il s’agit des clients, fournisseurs, sous-
traitants, partenaires, concurrents, mais également L’intelligence
de visites dans les entreprises, de produits achetés et économique
d’échantillons, de différents contacts que l’entreprise
peut avoir qu’ils soient normaux, provoqués ou
simplement dus au hasard.
257
44
-- Les noires. Ce sont les informations considérées

comme secrètes. Ces sources peuvent être consultées Espionnage
légalement sous autorisations officielles ou privées. Industriel
Mais entrent aussi dans ce type les ressources illégales
et humaines qui se mettent dans l’illégalité.
95% de l’information utile peut être obtenue par l’intelligence économique :
Information
Interdit Interdit Espionnage
noire (5%)
La fin (information Information Intelligence Intelligence Bêtise

recherchée) grise (15%) Economique Economique Dangereuse
Information Intelligence Bêtise Bêtise

blanche (80%) Economique coûteuse Dangereuse
Organisés et
Ouverts Illégaux
déontologiques
Les moyens utilisés


Figure 1. Cartographie de l’intelligence économique d’après Martinet et Marti
(2001)
La survie des entreprises dans un environnement très concurrentiel et une

conjoncture défavorable dépend en grande partie de la capacité des managers
et décideurs à prendre les bonnes décisions. Le bon sens et les compétences
des managers mises à part, une bonne décision ne peut-être prise qu’en ayant
les éléments d’information clés, et leur concrétisation en actions adéquates.
D’autre part, l’entreprise doit être capable de détecter les risques externes
de déstabilisation, liés aux informations détenues par la concurrence ou les
parties prenantes de la filière, susceptibles de perturber le fonctionnement de
l’organisation ou le développement de l’activité.
L’intelligence économique est ainsi une discipline fondée sur l’information et

sur le poids que cette information représente dans une situation donnée. Elle
recouvre de manière tout à fait transversale une très grande majorité des activités
de notre société. On peut cependant regrouper les compétences d’intelligence
économique en trois domaines coopérants (Clamen, 2005 ; Nonaka et Takeuchi,
1995) :
• Le premier domaine concerne le « knowledge management » et la valorisation
optimale de l’information et des connaissances dans les organisations ;
• Le deuxième volet d’application de l’intelligence économique est lié à la
protection de l’information stratégique qui conduit les acteurs à mettre en place
258
des ressources et des outils spécifiques à cette mission ;

• Enfin la déclinaison de la compréhension d’un environnement et des acteurs qui
le compose permet d’optimiser et de développer des compétences particulières
dans la communication d’influence. Ce volet de l’intelligence économique souvent
appelé « lobby » s’articule essentiellement autour des pouvoirs publics.
L’entreprise qui saura pratiquer l’intelligence économique en démontrant une

réelle capacité d’accès à l’information sera ainsi à même d’anticiper les marchés
à venir, d’appréhender la concurrence et de diffuser correctement les informations
en interne (Jakobiak, 2006).
1.2. Intelligence économique et négociation

L’intelligence économique et la négociation sont liées dans quatre principaux
domaines : la recherche d’information, la cartographie des acteurs, le lobbying
et les réseaux :
- la recherche d’information
La recherche d’information dans la préparation à la négociation est une étape clé

et donc les recherches en intelligence économique élargissent le champ de la
négociation commerciale. Utiliser l’intelligence économique pour les commerciaux
nécessite d’aller chercher l’information dans les différentes sources formelles
(banques, Internet, médias...) et informelles (salons professionnels, clients,
concurrents…). Le cycle de renseignement pour une information de qualité se
décompose selon quatre étapes (Beau, 1997) : acquisition de l’information,
interprétation, appréciation et communication. Par ailleurs, une asymétrie qui a
une forte influence dans la négociation est celle de l’information (Bobot, 2008). La
négociation est une interaction entre deux ou plusieurs personnes et surtout un
échange d’information. Or cette « tension » entre écoute active et parole active
est importante et si le négociateur laisse parler son interlocuteur et n’échange
que très peu d’information, il aura une ascendance sur la négociation.
- la cartographie des acteurs

Un élément central de la préparation à la négociation est l’établissement de
la cartographie des acteurs à la négociation (acteurs directs et indirects). La
préparation est une étape fondamentale du processus de négociation. Elle permet
de se donner les moyens de s’adapter aux réalités changeantes du terrain sans
se laisser surprendre et toujours pour en tirer le meilleur parti (Lempereur et
Colson, 2004). Ainsi il convient lors de la phase de préparation de déterminer
quels sont les acteurs de la négociation commerciale (acheteur, financier,
technicien...) ou diplomatique (délégation, diplomate...). Puis il faut rajouter les
acteurs « extérieurs » de la négociation tels que la société civile, les médias, les
ONG... Enfin, la réflexion porte sur la possibilité d’influencer un ou des acteurs en
faveur de sa future négociation (Bobot, 2008).
259
44
- lobbying
Par ailleurs, qui dit cartographie des acteurs et influence de ceux-ci dit problématique
de lobbying. Le lobbying se définit comme « une stratégie d’influence du pouvoir
politique, exécutif ou législatif dans le but de modifier une règlementation qui
soit favorable à l’intérêt de l’initiateur de l’opération » (Decaudin et Malaval,
2008). Le lobbying permet d’établir la communication entre ceux qui prennent
les décisions c’est-à-dire les « décisionnaires » et ceux qui sont concernés par
les décisions qui seront prises. Le lobbying en France a longtemps été freiné par
la méfiance qui y est traditionnellement opposée à la représentation politique
directe des intérêts socio-économiques. Cette méfiance apparaît dès la fin du
19e siècle, avec l’affirmation d’un besoin d’une représentation professionnelle
malgré une opposition à ce que les intérêts économiques soient représentés
au Parlement. Aujourd’hui, il est néanmoins visible que la France est un des
pays occidentaux où la méfiance vis-à-vis de la pratique du lobbying est la plus
forte (Bobot, 2008). Cepedant, ces dernières années les activités de lobbying ont
connu une progression sensible notamment dans le secteur pharmaceutique,
avec comme exemple la société Roche qui a détecté et organisé un lobbying sur
des acteurs clés du marché, pour son produit le tamiflu, tels que les médias, les
professionnels de la santé, l’OMS et les gouvernements (Thérin, 2010).

- les réseaux
Enfin, il y a la question des réseaux. Pour Livian (2005), le réseau est « un
ensemble d’éléments en interaction, reliés de manière suffisamment stable et
s’inscrivant dans le temps et dans l’espace ». Alors qu’il devait auparavant créer
les relations commerciales de l’entreprise, le négociateur d’affaires doit à présent
être une interface complète, dans un processus relationnel composé d’étapes
multiples réparties sur le long terme (Brassier et Lecoutre, 2007). Lien privilégié
entre l’organisation et son marché, il construit des partenariats durablement et
mutuellement profitables (Anderson, 1996). C’est encore plus vrai dans le cas
de négociateurs d’affaires internationaux : la mondialisation en fait des pivots
entre l’entreprise et ses grands clients (Wilson et Millman, 2003). Au-delà de la
relation inter-organisationnelle, chaque négociateur doit en effet tisser des liens
avec un ensemble hétérogène de personnes, susceptibles de leur fournir les
ressources nécessaires à la réussite de leur activité. La relation d’affaires est
ainsi améliorée par un lien social renforcé, une confiance accrue, que fondent
des normes partagées et une coopération inter-organisationnelle, voulue par
les entreprises mais surtout dans laquelle certains acteurs réduisent les risques
par leur comportement social (Husted, 1994). Ces individus plus coopératifs
que d’autres étendent leurs relations hors des frontières organisationnelles
(« boundary-spanning ») ; ils accroissent leur influence par leur analyse de
l’environnement, leur accès à l’information et à la prise de décision (Manev et
Stevenson, 2001).
260
2. L’étude empirique
2.1. Etude qualitative

Notre projet de recherche est de mieux comprendre l’apport de l’intelligence
économique à la négociation commerciale. Nous livrons ici les résultats d’une
première étude qualitative. Il s’agit d’une recherche qualitative exploratoire
(Ghauri et al., 1995 ; Wacheux, 1996). Des interviews en profondeur nous livrent
des éléments complexes et détaillés d’information concernant les pratiques des
négociateurs (Demers, 2003).
2.1.1. Personnes rencontrées
Le nombre de personnes rencontrées a été déterminé en s’appuyant sur le
principe de saturation théorique (Romelaer, 1998). En effet, les deux derniers
entretiens n’ont pas apporté d’éléments d’information supplémentaire. Nous
avons ainsi rencontré 12 commerciaux travaillant dans le secteur pharmaceutique.
Afin de bénéficier de la confiance a priori de nos interlocuteurs, nous les avons
sélectionnés parmi les personnes de notre réseau. Chacun des 12 opérationnels

que nous avons rencontrés connaissait personnellement le chercheur et
une confidentialité totale leur était garantie. Ce processus de sélection a été
retenu malgré les risques liés à un échantillon de convenance (Besson, Löning,
Mendoza, 2008), notre objectif étant d’aborder des questions par essence
délicates et complexes :
Interview Code Genre Poste Expérience
1 GC1 Homme Responsable grands comptes 30 ans
2 GC2 Homme Responsable grands comptes 20 ans
3 GC3 Femme Responsable grands comptes 10 ans
4 GC4 Femme Responsable grands comptes 12 ans
5 DN1 Femme Directeur national des ventes 15 ans
6 DN2 Homme Directeur national des ventes 15 ans
7 DR1 Homme Directeur régional 20 ans
8 DR2 Homme Directeur régional 15 ans
9 DC1 Femme Délégué commercial 20 ans
10 DC2 Homme Délégué commercial 2 ans
Tableau 1. Commerciaux du secteur pharmaceutique interviewés
2.1.2. Recueil et analyse des données

Le recueil de données s’est effectué au travers d’entretiens d’une durée moyenne
de 45 minutes. Les entretiens sont menés à l’aide d’un guide semi-directif,
construit d’après notre revue de littérature. Les entretiens sont enregistrés au
261
44
magnétophone et intégralement retranscrits par écrit, des notes manuscrites

prises pendant les entretiens complétant le relevé d’information. Après une
description du contexte interne et externe, les thèmes suivants étaient abordés
au cours de l’entretien : la préparation à la négociation commerciale, l’importance
de l’information pour les négociations, le travail sur les acteurs clés et l’existence
de pratiques de lobbying et l’apport des réseaux sociaux.
Une fois les entretiens réalisés, nous les avons retranscrits de manière exhaustive.
Ensuite, nous avons réalisé une analyse manuelle de contenu à partir des
données de la retranscription.
2.1.3. Résultats
Cette analyse a permis de mettre au jour 4 thèmes, que nous décrivons
succinctement avec une illustration à base de verbatim :
La préparation de la négociation commerciale :

Les interviews montrent que les négociateurs qui occupent une place importante
dans l’entreprise (8/12) voient la préparation comme le principal facteur de réussite
de la négociation : « la préparation c’est 90% de la réussite » (GC1, GC2, DN1,

DR2). « On ne peut pas partir en négociation sans y être préparé » (DR1). « La
préparation est la clé de la réussite » (GC3, GC4, DN2). Sur 30% des vendeurs
restants qui se positionnement sur des postes à moindre responsabilité, 4/4
accordent une plus faible importance à la préparation : « je ne me prépare pas
tant que ça, je regarde rapidement quel est le chiffre d’affaires à date, et encore
pas à chaque fois » (DC3, DC4). « Quelques fois je fais appel à ma mémoire et
ça me suffit » (DC2). « Maintenant je me prépare de moins en moins, je connais
mes clients tout se joue sur le relationnel » (DC1).
La valeur ajoutée de l’information dans la préparation à la négociation

commerciale :
Il apparaît comme primordial pour les négociateurs de s’informer sur leurs clients
avant de partir négocier. Cependant les négociateurs ne se servent pas tous
des différentes sources d’informations qui sont à leur portée. Les négociateurs
se cantonnent à un type d’information, cela est d’autant plus apparent pour les
délégués commerciaux (4/4) qui, bien que les laboratoires leurs fournissent
des outils d’informations, n’en font pas un usage régulier : « je ne regarde que
l’évolution entre l’année N et N-1 »(DC3). « Il m’arrive d’aller voir un pharmacien
sans m’informer » (DC1). « Je jette un œil au reporting, et à la dernière commande
passée » (DC2).
Les postes à haute responsabilité (8/12) font de l’information une étape de choix
dans leur préparation et celles des personnes sous leurs ordres : « avant de
partir en négociation, je regarde quel est le chiffre d’affaires à date du compte,
s’il est en évolution, ou non, je détaille ce CA paramètre par paramètre qui me
262
permet de me souvenir des attentes exactes de mes clients, quels sont leurs
désirs d’amélioration, je recherche toujours les points négatifs pour pouvoir les
gommer » (GC1). « Je regarde si je suis référencé avec un concurrent chez mon
client » (GC2). « Je lis beaucoup la presse spécialisée pour voir où en est le
marché pharmaceutique et quelles sont les nouveautés tant sur les produits que
sur les règlementations à prendre en considération » (DN1). « Ce qui fait la valeur
ajoutée d’un commercial c’est sa capacité à parler d’autre chose que des produits
qu’il vend, il doit savoir ce qui se passe sur le marché que ce soit les pourparlers
sur l’ouverture de capital... »(DR1). « Il est important de s’informer avant de partir
négocier, c’est la raison pour laquelle nous fournissons à nos délégués toutes les
informations primordiales à connaître sur leurs clients, elles sont mises à jour tous
les mois en fonction des reporting réguliers que nos commerciaux nous envoient,
et du CA généré par leurs clients ; malheureusement le reporting est encore dur
à faire accepter à nos commerciaux qui n’en mesurent pas l’importance » (DR2).
« C’est le terrain qui nous informe le mieux, c’est pour ça que nous insistons sur
le reporting ; les délégués ont encore du mal à en comprendre l’enjeu, ils croient
que notre objectif est de les fliquer » (DN2).
Travailler sur les acteurs clés et faire du lobbying :


Au travers de nos interviews, il est apparu qu’un travail de fond sur les groupes
de pressions facilite les négociations. Dans le domaine pharmaceutique, où la
santé est au cœur de toutes les discussions, la pression s’exerce d’une manière
générale via les prescriptions des médecins. Un autre lobbying s’est peu à peu
développé lors de nos différentes rencontres, il apparaît que les pharmaciens
suivent ce qui se fait chez leurs confrères, et en général sur celui qui a le plus de
poids dans leur périmètre d’activité.
La moitié des vendeurs a conscience de l’importance du lobbying : « il y a toujours

des gros qui influencent les plus petits, mon travail consiste à travailler avec les
comptes clés, les petits suivront » (GC3). « C’est en travaillant les plus gros que
l’on atteint les plus petits » (GC1). « Lorsque l’on touche le domaine de la santé,
le lobby est inévitable. Nous travaillons beaucoup sur les prescripteurs puisque
ce sont eux qui influenceront les pharmaciens au référencement de la marque »
(DN1). « Un travail de fond sur les médecins doit être opéré sur notre secteur
d’activité » (DN2). « Il y a parfois jusqu’à cinq pharmacies dans une même rue,
une fois que j’ai réussi à travailler avec le plus gros, je vais voir les plus petits en
leur disant ce qu’a fait leur confrère, ils se sentent bien souvent coupables de ne
pas référencer les mêmes produits et ont le sentiment de passer à côté d’une
opportunité » (DC1).
Les réseaux sociaux comme optimisateurs de la réussite commerciale :

L’ensemble des vendeurs interviewés sont sensibles à l’idée de réseaux comme
optimisateur de la performance à négocier : « il faut fréquenter les bons endroits
pour avoir les bons contacts » (GC2). « Le relationnel est source d’efficacité »
263
44
(GC3). « Le réseau c’est important, de même que le relation que l’on instaure
avec nos clients » (GC4). « Les pharmaciens se parlent entre eux s’ils nous
savent fiables, dignes de confiance, pros, ils auront tout intérêt à travailler avec
nous » (GC1). « Quand on plante un client cela finit par se savoir, et on est mal vu
par le reste de la profession »(DN2). « Il faut être bien vu par les pharmaciens du
coin si on veut travailler avec certains comptes » (DC3). « On ne peut pas faire
n’importe quoi, dans la pharmacie tout ce sait, c’est pour ça qu’il faut être droit
avec nos clients » (DC1). « J’avais un prospect qui ne voulait jamais prendre de
rendez-vous avec moi, quand j’ai appris que la titulaire était la fille d’un de mes
clients, je l’ai rappelé et ait joué sur le relationnel que j’avais avec son père. Elle
a accepté de me rencontrer et nous avons fait affaire » (DC2).
Par ailleurs, lors de nos interviews nous avons constaté que les réseaux sociaux
apportaient des informations clés aux négociateurs et que ceux-ci en avaient tous
conscience (12/12) : « je suis très proche d’un commercial de mon laboratoire,
on s’appelle tous les soirs afin de voir ensemble qu’elle a été l’activité du jour,
on se raconte nos entretiens, il m’arrive de lui piquer des idées et inversement,
je pense véritablement que c’est une valeur ajoutée » (GC2). « On partage
l’information entre vendeurs, le problème est que nous ne sommes pas en

contact avec l’ensemble de la force de vente, on ne sait pas ce qui se fait sur les
autres régions » (GC3).
2.5. Discussions
Grâce à toutes les informations recueillies par l’enquête terrain, nous sommes en
mesure d’approfondir notre analyse.
2.5.1. Intérêts de créer une cellule de veille d’intelligence économique
A la suite de nos interviews, il s’avère une absence de cellules de veille structurées
alors même que nous avons constaté l’importance de l’information pour les
négociations commerciales. En effet, les tâches liées à la veille de l’information
et de la concurrence sont attribuées aux commerciaux en plus de leurs tâches
quotidiennes. La création d’une cellule de veille au sein d’une entreprise permet
d’optimiser les flux d’informations.
La première étape est la mise en place d’une cellule de veille (on parle
d’observatoire de veille) et peut être faite en interne ou bien sous-traitée à un
prestataire externe. La création d’une cellule de veille est nécessaire dans le
secteur pharmaceutique que nous avons étudié mais aussi indispensable lorsque
l’entreprise commercialise des produits dont le cycle de vie est court. De même,
pour la PME qui développe des technologies à l’étranger, la veille concurrentielle
lui permettra d’anticiper ses actions.
264
veille au sein d’une entreprise permet d’optimiser les flux d’informations.
La première étape est la mise en place d’une cellule de veille (on parle d’observatoire de
veille) et peut être faite en interne ou bien sous-traitée à un prestataire externe. La création
d’une cellule de veille est nécessaire dans le secteur pharmaceutique que nous avons étudié
mais aussi indispensable lorsque l’entreprise commercialise des produits dont le cycle de vie
est court. De même, pour la PME qui développe des technologies à l’étranger, la veille
concurrentielle lui permettra d’anticiper ses actions.
Ensuite, il y a l’étape principale du cycle de veille consistant à définir les besoins
Ensuite, il y a l’étape principale du cycle de veille consistant à définir les besoins de la veille,
de la veille, la collecte des informations, le traitement des informations et la
la collecte des informations, le traitement des informations et la rediffusion des informations
rediffusion des informations (Jakobiak, 2006) :
(Jakobiak, 2006) :
Décideurs
Déploiement d’actions
stratégiques
Figure 2. Le cycle de la veille d’après Jakobiak (2006)

Figure 2.le cycle de la veille d’après Jakobiak (2006)
Ainsi les étapes sont (Clamen, 2005 ; Jakobiak, 2006 ; Tournier, 2007) :


1. Expression des besoins
La première phase du cycle de l’information consiste à identifier en fonction
des objectifs stratégiques, les besoins en informations et de les formuler de
manière à pouvoir créer un plan de renseignement. En effet une information
n’est pertinente que lorsqu’elle répond à une question pertinente et spécifique.
11
Cette question peut-être formulée dans le cadre, par exemple d’un projet, ou
dans l’élaboration d’une stratégie. Le risque inhérent à un dispositif d’intelligence
économique sans prise en compte des besoins est une incohérence entre les
priorités des dirigeants et les rapports émis par la cellule ou les ressources
allouées au processus d’intelligence économique. Des modèles destinés à faciliter
la formulation des besoins ont été proposés, par exemple dans les travaux de
Tournier (2007) qui définit une classification de question qui permet de cibler les
besoins en information autour des objectifs (Quoi ?, Qui ?, Où ?, Quand ?, Pour
qui ?, Quelles données ?).
2. Recherche des informations

La recherche et la collecte de données sont conçues à partir du plan de
renseignement défini dans la phase 1. Cette collecte s’organise selon différentes
méthodes, mais suit trois phases chronologiques constantes. La première phase
consiste à identifier les sources d’informations qualifiées. La deuxième étape
consiste à collecter à partir de ces sources (de manière automatisée d’une part
et manuelle d’autre part) les informations nécessaires dans le cadre des besoins
identifiés. La troisième phase consiste à extraire les données, à les harmoniser
265
44
pour faciliter la phase suivante du cycle de l’information, l’analyse et le traitement

des données.
3. Traitement des informations

La phase d’analyse des informations donne à la masse de données récoltées
sa cohérence et son orientation vers les besoins identifiés. Un dispositif
efficace d’intelligence économique ne se restreint pas à la veille et au reporting
brut d’information mais bien à la création de connaissances à valeur ajoutée
par la mise en relation des données accumulées. Cette étape est essentielle
au processus pour pouvoir proposer aux décideurs des éléments lisibles et
intelligibles permettant de sécuriser ces décisions.
4. Diffusion des informations

La dernière phase du cycle consiste à finaliser le processus d’intelligence
économique construit sur le precept : la bonne information, à la bonne personne,
au bon moment. Il faut donc identifier au préalable les différents interlocuteurs
associés à la recherche d’information et leur fournir des rendus ciblés
correspondants à leurs problématiques propres.

2.5.2. Développer ses réseaux sociaux
D’après notre étude les réseaux sociaux sont optimisateurs de la réussite des
négociations commerciales.
Les apports managériaux de l’analyse des réseaux sociaux sont nombreux et

« vont de la gestion de la relation client à la photographie des territoires et de leurs
échanges » (Mercanti-Guérin, 2009). Ainsi la détection de communautés en ligne
au sein des réseaux de vente permet d’améliorer les politiques coopératives des
réseaux commerciaux. Ainsi, Mercanti-Guérin (2010) montre que l’intensité des
liens entre concessions automobiles (échanges de véhicules par Internet) peut
renseigner les directions commerciales sur les concessions à forte centralité
susceptibles de diffuser les meilleures pratiques commerciales et appliquant des
stratégies coopératives pouvant déboucher sur des rapprochements multiples
(campagnes de communication et gestion des stocks communes).
Du fait d’une concurrence accrue, des marchés mondialisés, où jouent des acteurs
moins nombreux mais plus importants, la valeur des échanges commerciaux peut
être maximisée grâce aux partenariats. Concernant la forme du réseau, pour
Granovetter (1995, 2002), disposer de contacts situés en dehors de son milieu
habituel – des liens faibles – permet d’accéder à des informations nouvelles, des
services différents, etc. Ainsi un réseau diversifié, large ou situé dans des sphères
différentes procure alors des informations pertinentes, au moment opportun et
dignes de confiance quand on le sollicite et conclut sur l’importance de l’équilibre
entre ouverture et fermeture du réseau lorsque l’enjeu est d’accéder à des
sources diversifiées d’information ou de disposer d’une certaine influence.
266
Selon que les acteurs d’un réseau propre à un milieu donné jouent plutôt sur
des bases de pouvoir et/ou de confiance, on tombe sur des réseaux bien
différenciés :
-- Des réseaux blancs, qui sont des réseaux d’amitié (comme le disait
Hobbes en 1651, « avoir des amis, c’est avoir du pouvoir »). Institutionnels
ou personnels, ils fonctionnent selon le principe d’une économie du don
(réciprocité) généralisée (cf. Simmel, 1907 ou Mauss, 1923-1924) : les
« échanges sociaux » correspondants reposent sur toutes les bases
de confiance, et non pas seulement sur le don de cadeaux tangibles
(Benguigui, 1997). Par exemple, on peut s’y échanger de la protection
contre du conseil, de l’absence d’opportunisme contre du pardon, etc.
-- Des réseaux gris, où les acteurs s’entraident mais sanctionnent
collectivement très sévèrement tout acteur qui se montre finalement
indigne de confiance. On en trouvera un exemple dans la pratique
moderne des anciennes « tontines », avec de nombreuses variantes :
dans certains réseaux de la diaspora chinoise, la sanction pourra être le
doigt coupé. Dans la tontine camerounaise, la sanction consiste à refuser
toute forme d’échange avec celui qui a failli : il devient un handicapé
social, un paria que l’on évite, même lorsqu’il se rend à l’étranger, car le

« tam-tam » fonctionne (Nkakleu, 2002).
-- Des réseaux noirs, qui reposent sur l’équilibre de la terreur et les
courses aux armements, toutes les bases de pouvoir pouvant servir
de menace en réponse aux menaces des autres. Dans ces réseaux,
les menaces potentielles s’exercent de temps en temps pour rester
crédibles.
L’identification des réseaux propres à tel ou tel milieu n’est pas une question
théorique : un acteur pourra décider ou non d’y pénétrer en fonction de ce qu’il
connaîtra de la structure « réticulaire » de ce milieu, compte tenu bien entendu
de ses préférences et de son expérience relationnelle.
Ainsi quatre éléments sont clés dans le développement de réseaux sociaux : la

relation, la confiance, l’information et le temps.
Le négociateur d’affaires doit pouvoir générer des contacts profitables par l’attrait
que peuvent représenter sa compétence technique, sa philosophie des relations
personnelles et commerciales, son engagement affiché dans la relation naissante,
son éthique dans la confidentialité et la réserve indispensables au bon traitement
de l’information divulguée par les clients.
Sa relation se développera par le fait que le négociateur saura montrer sa réelle

volonté de participer à la vie sociale des membres de son réseau. L’animation de
conférences à titre gracieux pour les associations, la création de club d’affaires,
267
44
la transmission régulière d’information sont autant de signes de bonne volonté.

Enfin, la construction de réseaux sociaux est une tâche de long terme et se
poursuit au fil des mois et des années.
2.5.3. Les freins à l’utilisation de l’intelligence économique
D’après notre étude et les recherches sur le domaine il existe des freins quant à
l’utilisation de l’intelligence économique :
- Freins organisationnels
La nature même d’un processus d’intelligence économique et donc de
« knowledge management » implique, lors de sa mise en place, de profonds
bouleversements dans l’organisation des entreprises. Alors que nombre de
sociétés se contentent de mettre en place un intranet ou des outils spécifiques
à la gestion de l’information, c’est bien dans la structure organisationnelle que
réside la clé d’une efficacité accrue et d’une valorisation optimale de l’information
(Malhotra, 2000). Les changements inhérents à l’ère de l’information, dans un
contexte économique défavorable, place l’information comme une des ressources
principales de l’entreprise. Or la particularité de cette ressource réside dans son
caractère changeant, et discontinu. Les structures traditionnelles des entreprises

ainsi que les stratégies planifiées, conduisent à une rigidité organisationnelle
pénalisante lorsque les modèles économiques sont en pleine mutation. Différent
modèles ont été proposés, et considérés comme particulièrement adaptés aux
problématiques informationnelles. Dans les travaux de Milliot (1999), trois types
d’organisation sont ainsi mises en avant : le modèle organique, réticulaire, et
pluriculturel. Alors que ces modèles sont matriciels (les collaborateurs répondent
à 2 structures différentes), le modèle hypertexte développé par Nonaka et
Takeushi (1995), prône la mise en place d’une équipe au sein de laquelle chaque
collaborateur a des tâches quotidiennes spécifiques mais vis-à-vis d’un seul
contexte.
- Freins humains, sociologiques

Les machines seules peuvent gérer, une fois paramétrées, un flot d’informations.
Nous sommes encore loin de créer des « connaissances » sans l’intervention
plus ou moins prolongée d’un être humain. Or, dès lors que l’humain intègre son
intelligence et son libre arbitre, il intègre également de l’affectif ou de l’émotionnel
et le lot d’imprévus que ceux-ci contiennent.
Par ailleurs, avec les récentes évolutions technologiques et la quantité d’informa-

tions à traiter, le travail sur l’information nécessite de nouvelles compétences :
ainsi, la rapidité d’adaptation, l’aptitude à collaborer, l’ouverture sur les autres
mais aussi la rigueur et la discipline sont désormais des atouts essentiels à des
personnes susceptibles de ramener de l’information valorisable.
268
- Freins culturels
Au croisement des aspects structurels et humains des organisations
informationnelles, il est
référentiel entreprise et important deplus
à une échelle prendre
large,en compte
dans les aspects
un référentiel culturels
purement cultureldes
organisations. Tout d’abord
(national ou ultra national). dans un référentiel entreprise et à une échelle plus
large, dans un référentiel purement culturel (national ou ultra national).
- Freins technologique et financiers
- Freins
Commetechnologiques
évoqué précédemment, et financiers
mettre en place un dispositif d’intelligence économique et de
Comme évoqué
« knowledge précédemment,
management » ne consistemettre en place
certainement pas un dispositif
seulement d’intelligence
à l’achat d’outils
économique
software performants et à leur installation. Le travail au préalable de culture et depas
et de « knowledge management » ne consiste certainement
seulement à l’achat d’outils software performants et à leur installation. Le
réorganisation est considérable. Ceci étant admit, l’utilisation d’outils adéquats
travail au préalable de culture et de réorganisation est considérable. Ceci étant
admis, l’utilisation
(correspondant à la d’outils
taille, à laadéquats
structure et(correspondant à la taille,
aux besoins de l’entreprise) à la structure
permettra à cette
et aux besoins
démarche d’êtrede l’entreprise)
facilitée, permettra
et favorisera à cette
une meilleure démarche
intégration dansd’être facilitée,
les processus de et
favorisera
l’entreprise. La principale difficulté liée à la technologie est la normalisation dans les La
une meilleure intégration dans les processus de l’entreprise.
principale difficulté liée à la technologie est la normalisation dans les différents
différents services de l’entreprise et sa prise en main par son personnel. La qualification de
services de l’entreprise et sa prise en main par son personnel. La qualification de
l’informationetetsa
l’information sadisponibilité
disponibilité pour
pourlelemanager
manager à laàprise de décision
la prise témoignera
de décision de la
témoignera
de performance
la performance du dispositif
du dispositif déployé.
déployé. Ainsi Ainsi
l’outil l’outil
doit doit permettre
permettre une extraction
une extraction des
desinformations
informations plus efficace, une organisation personnalisée à la structure de l’entreprise, un de
plus efficace, une organisation personnalisée à la structure

l’entreprise, un traitement facilité pour les managers et une diffusion performante
traitement facilité pour les managers et une diffusion performante et rapide vers les décideurs.
et rapide vers les décideurs.
En En
synthèse,
synthèse, face auxfreins
face aux freins quant
quand au déploiement
au déploiement de compétences
de compétence d’intelligenced’intelligence
économique
économique et de « knowledge
et de « knowledge management »management » danssont
dans les entreprises, les apparus
entreprises, sontmajeurs
trois axes apparus
trois axes majeurs qui conditionnent le succès d’un tel déploiement :
conditionnent le succès d’un tel déploiement : la volonté, la méthode et les outils : la volonté,
la méthode et les outils :
Les freins culturels
Les freins organisationnels
Les freins humains
Les freins culturels

Les freins technologiques
Les freins humains
Figure 3. Figure
Freins à l’utilisation de l’intelligence économique
3. Freins à l’utilisation de l’intelligence économique
16269
44
2.4. Limites et perspectives de recherche

Cette recherche comporte de nombreuses limites. La taille de notre échantillon
est notre première limite ; même s’il est habituel de travailler sur des échantillons
de petite taille avec ce type de méthodes, il est difficile de pouvoir généraliser les
observations faites.
De même, les résultats portent dans notre cas sur des vendeurs, une étude
comparative avec des acheteurs serait judicieuse. Par ailleurs notre échantillon
est composé de vendeurs français et on peut se demander si les résultats
seraient les mêmes pour des vendeurs et acheteurs d’autres cultures. Enfin, les
interviewés proviennent du secteur pharmaceutique limitant la généralisation des
résultats.
L’intelligence économique a aussi des limites notamment concernant le lobbying

où certains lobbyistes n’hésitent pas à fleureter avec la manipulation voire la
corruption (Prevost-Testart, 1993). Les scandales récents concernant l’utilisation
d’officines d’intelligence économique (affaire Renault, Clearstream, Teaser...)
montrent aussi les dérives possibles de ce type de démarche. L’intelligence

économique n’est pas ainsi sans rappeler l’« école italienne de la négociation »
(Bobot, 2008), avec notamment le règne des Médicis, puissante famille florentine
de la Renaissance italienne entre les XVe et XVIIIe siècles, qui va s’accompagner
de trois principaux auteurs sur les négociations de couloir et des intrigues : Piero
Capponi (1447-1496), Francesco Guicciardini (1483-1540) et Niccolo Machiavel
(1469-1527).
Conclusion
François de Callières, symbole de l’ « école française de la négociation »,

écrivit en 1716 : « Un prince puissant, qui entretient sans cesse de sages et
d’habiles négociateurs dans les divers états de l’Europe, y cultive des amis et
des intelligences bien choisies ; est en état de régler la destinée de ses voisins,
d’y maintenir la paix ou d’y entretenir la guerre, selon ce qui convient à ses
intérêts ».
La nécessité d’être bien informé en négociation et d’agir sur les acteurs clés est
à la base de la naissance de la diplomatie française et des auteurs.
D’un point de vue théorique, cette recherche a permis de mieux appréhender

l’apport de l’intelligence économique sur les négociations commerciales que ce
soit dans la phase de préparation ou de négociation proprement dites.
D’un point de vue empirique, cet article ouvre des perspectives sur la possible
mise en place de l’intelligence économique dans les entreprises notamment en
support aux équipes commerciales.
270
Mieux informé, influençant les acteurs clés de la négociation et utilisant au mieux

ses réseaux sociaux, le commercial comme le dirigeant saura créer un avantage
compétitif sur son marché et optimisera ses négociations.
Bibliographie
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272

Expose Intelligence Économique en Négociation Commerciale

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L'APPORT DE L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE EN NÉGOCIATION

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2011/4 n° 44 | pages 256 à 272

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L’apport de l’intelligence économique en

par Lionel Bobot74

L’intelligence économique tend à trier et enrichir l’information et la

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L’intelligence économique tend à trier et enrichir l’information et la documentation

Selon Dupont (1994), « la négociation commerciale couvre un champ étendu : elle

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1.1. L’intelligence économique

-- Les noires. Ce sont les informations considérées

95% de l’information utile peut être obtenue par l’intelligence économique :

La fin (information Information Intelligence Intelligence Bêtise

Information Intelligence Bêtise Bêtise

Les moyens utilisés

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La survie des entreprises dans un environnement très concurrentiel et une

L’intelligence économique est ainsi une discipline fondée sur l’information et

des ressources et des outils spécifiques à cette mission ;

L’entreprise qui saura pratiquer l’intelligence économique en démontrant une

1.2. Intelligence économique et négociation

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- la cartographie des acteurs

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2.1. Etude qualitative

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2.1.2. Recueil et analyse des données

magnétophone et intégralement retranscrits par écrit, des notes manuscrites

La préparation de la négociation commerciale :

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La valeur ajoutée de l’information dans la préparation à la négociation

Travailler sur les acteurs clés et faire du lobbying :

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La moitié des vendeurs a conscience de l’importance du lobbying : « il y a toujours

Les réseaux sociaux comme optimisateurs de la réussite commerciale :

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Figure 2. Le cycle de la veille d’après Jakobiak (2006)

Ainsi les étapes sont (Clamen, 2005 ; Jakobiak, 2006 ; Tournier, 2007) :

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2. Recherche des informations

pour faciliter la phase suivante du cycle de l’information, l’analyse et le traitement

3. Traitement des informations

4. Diffusion des informations

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Les apports managériaux de l’analyse des réseaux sociaux sont nombreux et

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Ainsi quatre éléments sont clés dans le développement de réseaux sociaux : la

Sa relation se développera par le fait que le négociateur saura montrer sa réelle

la transmission régulière d’information sont autant de signes de bonne volonté.

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- Freins humains, sociologiques

Par ailleurs, avec les récentes évolutions technologiques et la quantité d’informa-

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Les freins organisationnels

Les freins humains

Les freins culturels

2.4. Limites et perspectives de recherche

L’intelligence économique a aussi des limites notamment concernant le lobbying

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François de Callières, symbole de l’ « école française de la négociation »,

D’un point de vue théorique, cette recherche a permis de mieux appréhender