Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté Polydisciplinaire à Larache

Master Management et Finance

Mémoire présenté pour l’obtention

Du diplôme de Master

L’amélioration du contrôle de gestion par

l’implantation de l’ERP - Progiciel de gestion intégré
[Cas du Groupe OCP – Jorf Lasfar]

Réalisé par : EL OICHCHAM Omar

Encadrant pédagogique : M. IDELHAKKAR Brahim

Encadrant professionnel : M. AIT ELMOUDDENE Abdenabi

Soutenu le ………… devant le jury :

Pr …. ……..….- Président
Pr. ………..…..
Pr. ………..…..
 RESUME

Ce mémoire a pour but de traiter l’évolution du contrôle de gestion ainsi que le rôle du
contrôleur, en mettant l’accent sur la nécessité d’implanter des nouveaux outils comme les
progiciels de gestion intégrés pour faire évoluer les tâches de routine et à se concentrer sur
l'analyse, le conseil et le reporting. Ces progiciels de gestion intégrés ont des apports et des
contraintes pour le contrôleur de gestion ainsi qu’un processus d’implantation pour faciliter
leurs intégrations. Tous ces points on fait l’objet d’une étude au sein de l’office chérifien des
phosphates à travers un stage dans le cadre de l’amélioration du système de calcul du coût de
revient par la recommandation d’un progiciel de gestion intégré, qui va rendre le calcul et le
traitement plus performant et du coup l’amélioration de la fonction contrôle de gestion.

2
 REMERCIEMENTS

« Si j'ai pu voir plus loin, c'est que je me tenais sur les épaules de géants. »
ISAAC NEWTON

Je tiens tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui m’a donné la force
et la patience d’accomplir ce Modeste travail ;

En second lieu, je tiens à remercier infiniment notre encadrant pédagogique Mr IDELHAKKAR

Brahim, son précieux conseil et son aide durant toute la période du travail. Il a su nous inspirer,
nous encourager et nous guider. Je remercie mon encadrant professionnel Mr AIT
ELMOUDDENE Abdenabi, responsable contrôle de gestion OCP Jorf Lasfar pour sa
disponibilité, son aide et ses enseignements si précieux ;

Je tiens aussi à remercier tout le personnel de la direction d’accueil (contrôle de gestion Jorf
Lasfar) et le Groupe OCP en général ;

Ma famille, mes ami(e)s qui m’ont soutenu durant toute la période de rédaction.
Mes vifs remerciements vont également aux membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont porté à
notre recherche en acceptant d’examiner notre travail et de l’enrichir par leurs propositions.
Ainsi que tous les enseignants de la Faculté Polydisciplinaire de Larache, spécialement ceux du
Master Management et Finance pour leur contribution à notre formation universitaire pendant
2 ans ;

Enfin, je tiens également à remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à
la réalisation de ce travail.

3
 SOMMAIRE

RESUME ......................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS ....................................................................................................... 3
SOMMAIRE ................................................................................................................... 4
LISTE DES SCHEMAS ET TABLEAUX ....................................................................... 5
ABREVIATIONS.................................................................................................................. 6
INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................... 7
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL. .............................................. 8
CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE ET REVUE DE LITTERATURE ............................................................ 8
CHAPITRE 2 : IMPLANTATION DE L’ERP ................................................................................ 18
PARTIE 2 : AMELIORATION DU SYSTEME DE CALCUL DU COUT DE REVIENT
(CAS DU GROUPE OCP – JORF LASFAR). ............................................................... 34
Méthodologie de recherche ...................................................................................... 34
Présentation du groupe OCP SA .............................................................................. 34
Présentation du complexe industriel JORF LASFAR : ............................................. 36
Service d’accueil : département contrôle de gestion .................................................. 36
CHAPITRE 1 : CALCUL DU COUT DE REVIENT A L’OCP PAR LA METHODE DES COUTS
COMPLETS :............................................................................................................................ 37
CHAPITRE 2 : IMPLANTATION D’UNE SOLUTION ERP POUR CALCULER LE COUT DE REVIENT :
.............................................................................................................................................. 44
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................ 50
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ 51
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. 52
ANNEXES ..................................................................................................................... 54

4
 LISTE DES SCHEMAS ET TABLEAUX

Schéma 1 : Processus d’implantation de l’ERP …………………………………………. 29

Tableau 1 : ERP et intégration informationnelle ………………………………………… 24

Tableau 2 : L’outil de gestion ……………………………………………………………. 31
Tableau 3 : les acteurs du reengineering ………………………………....……………… 32
Tableau 4 : Exemple de correspondance SA-Stade (SA maintenance) …………………. 39
Tableau 5 : Répartition des charges à base des clés …………………………………....... 43

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 ABREVIATIONS

CMUP : Coût unitaire moyen pondéré

ERP : Enterprise Resource Planning
GL : General Ledger
LPR : Ligne de prix de revient
OCP : Office chérifien des phosphates
PGI : Progiciel de gestion intégrée
SA : Section analytique
SAP : Systems, Applications & Products in data processing
SGBD : Système de gestion de bases de données
TI : Technologies de l’information
UO : Unité d'œuvre

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 INTRODUCTION GENERALE

Avec l'avènement de l'ère informatique, l'entreprise a connu un développement rapide

des systèmes d'information et son contrôle de gestion est bien sûr affecter. Au fil des années,
nous assistons à la vague d'adoption des progiciels de gestion intégrés, ces systèmes de gestion
intégrés ont en outre suscité l'intérêt des organisations car ils semblent répondre aux besoins
réels et la plupart des entreprises semblent satisfaites. La mise en œuvre généralisée de l'ERP1
(Enterprise Resource Planning) est un fait important pour la gestion dans la dernière décennie.
Ces aspects ouvrent de nouveaux domaines pour la technologie de prise de décision.
Le lien théorique entre la mise en œuvre de l'ERP et le processus de contrôle de gestion peut
être discuté sous deux angles de base. D'une part, l'utilisation de systèmes de contrôle de gestion
intégrés a soulevé des apports et des contraintes. Plus précisément, il s'agit de savoir si les
systèmes ERP ont des raisons d'influencer le lien entre la complexité et la simplicité des
représentations. D'un autre côté, la mise en œuvre de l'ERP soulève un processus d’implantation
pour garder l'évolution de l'atmosphère de confiance et de la cohésion organisationnelle.
Dans cette optique, nous avons choisi de traiter la problématique liée à l'amélioration du
système de calcul du coût de revient, au sein du département contrôle de gestion à l’office
chérifien des phosphates (Site de Jorf-Lasfar).
La problématique générale soulevée est la suivante :
o Comment améliorer la performance de la fonction contrôle de gestion par
l’intégration de l’ERP ?
Ce présent mémoire est réparti en 4 chapitres portant respectivement sur l’aspect théorique qui
concerne le contrôle de gestion et l’implantation de l’ERP ainsi que l’aspect pratique à savoir
la présentation du système de calcul du coût de revient et l’amélioration de ce dernier par la
recommandation d’une solution ERP.

1
ERP « enterprise resource planning » abrégé en français PGI « progiciel de gestion intégré » selon le grand
dictionnaire terminologique : un logiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise, en
intégrant l’ensemble des fonctions de cette dernière.
7
Partie 1 : Cadre théorique et conceptuel.
Chapitre 1 : Approche théorique et revue de littérature
Introduction :
Anthony définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière suivante : « Le contrôle de gestion
est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées
avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour
réaliser les objectifs de l’organisation. »
Dans ce chapitre on va parler de l’évolution des pratiques de contrôle de gestion après juger les
méthodes traditionnelles de calcul des coûts, et enfin la diversification des systèmes
d’évaluation de la performance.
1. L’évolution du contrôle de gestion :
1.1. Limites des méthodes traditionnelles de calcul des coûts :
Le contrôle de gestion traditionnel ne peut avoir qu'une vision contrôlante et non créative car il
s'intéresse peu au potentiel de l'entreprise. Il est principalement basé sur les états financiers. Ils
fournissent principalement des informations historiques sur les résultats des activités de
l'entreprise. Les états comptables et financiers ne fournissent pas de variables opérationnelles
et ne peuvent pas non plus déterminer les raisons de ces résultats. Les informations qu'ils
fournissent aux gestionnaires n'ont en fin de compte rien à voir avec les aider à prendre des
décisions stratégiques. En effet, les outils de contrôle de gestion sont fortement remis en cause.
Pour les praticiens et les consultants, les systèmes de gestion traditionnels sont lourds et
inefficaces. Ils ont tendance à prêter trop d'attention à l'intérieur de l'entreprise, mais ils ne sont
pas assez ouverts à l'extérieur, ils ne peuvent donc pas envisager le fonctionnement de
l'entreprise avec la nouvelle forme d'organisation.
Le système traditionnel de comptabilité analytique de gestion est largement affecté par les
règles et procédures de comptabilité financière. Son objectif est de générer des rapports
financiers qui prennent généralement du temps, donc cela n'a rien à voir avec la prise de
décision (la méthode du coût complet, la méthode du coût direct, l’imputation rationnelle des
coûts de structure…). Ces méthodes ne concernent que les ressources directement utilisées,
telles que la main-d'œuvre directe, les matières premières et les composants des produits finis.
Aujourd'hui, en raison de la modernisation de la technologie, nous parlons de l'évolution des
coûts indirects. Cette technologie se caractérise par l'émergence de l'automatisation et des
machines contrôlées par ordinateur d'une part, et une concurrence accrue de l'autre, nécessitant

8
des investissements. En revanche, en termes de recherche et développement et d'engagement
indirect.
En effet, l’accroissement de la concurrence incite de plus en plus les entreprises à réduire leurs
coûts tout en maintenant élevée la qualité de leurs produits et services. D’une part,
l’automatisation, l’intégration de nouvelles technologies, et l’adoption de nouvelles méthodes
de contrôle et de production, comme la gestion intégrale de la qualité, le juste à temps et la
conception par ordinateurs, ont rendu caduques les anciennes modalités de répartition des coûts,
fondées sur des bases d’allocation des frais généraux liés au volume d’activités exprimés en
nombre d’heure de main d’œuvre directe ou en nombre d’heure machine.
Actuellement, les machines ont largement remplacé la main-d'œuvre et les coûts indirects
représentent un montant croissant de coûts [Zéghal D., Bouchekoua M, 2002]. Par conséquent,
il est nécessaire de reconsidérer complètement le système de calcul des coûts qui peut répondre
aux objectifs de contrôle de gestion et aux besoins des utilisateurs. [1]
1.2. Evolution des pratiques du contrôle de gestion :
Pierre Mévellec [1998] estime que le nouveau principe de calcul des coûts est simple. Il suit le
principe de causalité, selon lequel l'objet de coût ne recevra que le coût de sa cause. Le coût est
déterminé par les facteurs caractéristiques de chaque centre de regroupement. Les notions de
coût total et de coût direct ne sont plus pertinentes. Le respect des règles de causalité signifie
que tous les coûts sont complets et directs. Le concept actuel de l'expression « coût total du
produit » disparaît. Le respect des règles de causalité n'affecte plus la consommation des
ressources liées aux circuits de distribution ou la commercialisation générale des produits.
Ceux-ci sont liés aux clients, aux points de vente ou aux domaines stratégiques, mais pas aux
produits. [2]
La comptabilité par activité aide à surmonter les lacunes de ces méthodes en permettant des
calculs plus fiables et plus rentables pour les nouveaux environnements de production et de
vente. Le calcul des coûts par activité (ABC) est une méthode utilisée pour répartir les coûts
des entités (entreprise, gestion, etc.) entre les activités (conception des produits, répartition,
gestion des réclamations, etc.), puis pour les répartir entre les produits ou le marché afin que
les coûts des produits puissent être répartis plus directement. La méthode utilisée par le nouveau
système pour fixer les prix de revient par activité consiste à compenser l'homogénéité du centre
d'analyse en se concentrant sur diverses activités de base plutôt qu'en s'appuyant sur des
activités d'analyse. Centre de responsabilité [Gwenael Prouteau, 1994]. [1] En évitant toute
hiérarchie entre les activités, la comptabilité par activité soutient un nouveau concept de

9
création de valeur au sein de l'entreprise. Il est basé sur la logique de la gestion des coûts plutôt
que sur la logique du partage des charges pour éviter les effets néfastes causés par la distorsion
de la structure traditionnelle d'analyse des coûts. Quant à la méthode du coût cible, elle est basée
sur le principe de la gestion des coûts basée sur les prix du marché et est devenue l'objet de
nombreuses littératures [Lorino, 1991]. [3] La gestion des coûts cibles permet aux gestionnaires
et aux ingénieurs de concevoir des produits pour un marché de prix donné. Les gestionnaires
doivent utiliser la méthode opposée au lieu de rechercher les prix via la méthode du « coût »
plus la « marge ». Le prix est le facteur limitant et le profit est requis par la stratégie à long
terme de l’entreprise, par conséquent, le coût cible est égal au prix du marché moins la marge
requise. Ce dernier est défini par la direction en fonction des objectifs produits et du
positionnement technique. Les prix de vente compétitifs sont déterminés par des références. Par
conséquent, l'approche du coût cible améliore la réactivité et renforce la capacité unique de
l'entreprise à être en mesure de défier ses concurrents.
Aujourd'hui, les entreprises ne cherchent plus à contrôler l'avenir, mais à rechercher la gestion
et à s'adapter rapidement à l'avenir. Les systèmes d'évaluation des performances sont devenus
de plus en plus diversifiés. Les techniques de gestion standardisées couvrent toutes les activités
(gestion, logistique, qualité, délais, conception de produits, etc.) et tous les services (public,
association, entreprise, service, etc.). Selon Zimnovitch [1999] et Naulleau et Rouach [1998],
il existe plusieurs outils qui symbolisent une réforme globale du contrôle de gestion pour mieux
mesurer la performance (la gestion par les activités, le tableau de bord prospectif, la
budgétisation à base zéro, l’Economic Value Added, la méthode du juste à temps, le
benchmarking, le reengineering…). [4]
Par conséquent, à mesure que l'agitation de l'environnement augmente, l'efficacité des outils de
gestion traditionnels diminuera jusqu'à ce que les performances de l'entreprise ne soient plus
servies. Afin de développer la réactivité de l'organisation, des outils de contrôle et
d'accompagnement doivent être utilisés. Le comportement de nombreux gestionnaires semble
être que le temps est une variable connue, et tous les tranches annuels ou mensuels sont
équivalentes. Cependant, les dates de contact avec les clients sont aléatoires, de nouvelles
technologies et de nouveaux processus sont également introduits à différentes dates. Le cycle
de vie de l'innovation de produits et de technologies définit le délai d'un comptable ou d'un
gestionnaire.

10
1.3. La diversification des systèmes d’évaluation de la performance :
La fonction moderne de contrôle constitue une réforme de la gestion. Il vise à améliorer
l'efficacité de la gestion des ressources et de la prise de décision. Il intègre des données de
performance financières et non financières et fournit aux gestionnaires une méthode de gestion
des risques raisonnable, un mécanisme de contrôle efficace et un ensemble de principes et de
valeurs éthiques.
Le développement de nouvelles formes organisationnelles qui s'appuient sur des processus plus
autocontrôlés met en évidence le rôle central des participants dans la gestion des performances
et nécessite une approche intégrée entre la gestion des ressources humaines et le contrôle de
gestion. La création de valeur pour le service client devient un concept clé, qui remet en cause
les outils de comptabilité analytique et de contrôle et remodèle les outils en fonction des
activités et des processus [Henri Savall et Véronique Zardet, 2001]. [5]
Les travaux en contrôle de gestion relevant d’une perspective extracomptable sont de plus en
plus nombreux. En France, le travail le plus important est celui de Burlaud et Simon [1997],
"prenant le contrôle de gestion comme une forme de tension organisationnelle (systèmes
d'information, mobilisation, modes d'organisation sociale) et intéressé à utiliser le contrôle de
gestion comme motivation". La maîtrise des charges et des coûts historiques qui sont
l’obsession du contrôle de gestion traditionnel, n’est plus apte à faire progresser l’efficacité du
pilotage stratégique de l’entreprise. La contribution des acteurs à la valeur ajoutée améliore,
quant à elle, l’efficacité de l’analyse de gestion et crée une dynamique de déploiement,
redéploiement ou dynamisation des ressources disponibles. La performance n’est pas seulement
mesurée, elle doit être crée de façon proactive. Le comptable de gestion doit utiliser ses talents
pour contribuer à la création ex ante de l’environnement qui permettra, avant même que les
décisions ne soient prises et mises en œuvre, de maximiser la probabilité que les résultats expost
seront satisfaisants.
Des changements importants ont eu lieu dans la stratégie de l'organisation, notamment
l'innovation de la base de la compétitivité par la qualité des produits, les services périphériques
et l'innovation [Allouche et Schmidt, 1995, Malo et Mathé, 1998]. Ces nouvelles normes de
compétitivité généreront naturellement une variété de besoins d'informations internes, non
seulement des informations financières, mais les plus importantes sont les informations non
financières [Bescos et Mendoza, 1999].
Pour de nombreux experts, les données non financières ou physiques peuvent assurer la
réactivité de l'organisation [Chiapello et Delmond, 1994], et aider à atteindre la transversalité

11
[De Montgolfier, 1994], par rapport aux données financières, des mesures plus pertinentes
deviennent possibles. Complexité organisationnelle, notamment immatérialité [Mavrinac et
Siesfeld, 1998] et performance multicritère [Lorino, 1991]. Ils correspondent donc davantage à
des stratégies différenciées et à la diversité des facteurs clés de succès [Mathé et Malo, 1998].
L'utilisation de données non financières peut même conduire à de meilleures performances
organisationnelles [Jorissen, 1999, 1999]. Boisvert, 1991]. [1]
Le concept de performance doit réussir des résultats financiers compétitifs tout en maintenant
ou en développant les capacités et compétences stratégiques de l’entreprise. La mesure de la
performance ne se limite plus à la rentabilité et à la performance financière, d'autres facteurs
doivent également être pris en compte. Les décideurs en gestion sont confrontés à plusieurs
éléments d'information, qui ne sont pas directement dérivés des indicateurs financiers issus du
système d'information de gestion. En fait, ces indicateurs ne sont pas suffisants pour analyser
et comprendre l'origine de leurs réalisations ou changements. Une observation scientifique
approfondie des décideurs des organisations montre que les décisions de gestion nécessitent des
indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers. Le système de mesure du contrôle de gestion
doit être rééquilibré afin qu'il ne traite plus uniquement des mesures à court terme telles que le
bénéfice, la part de marché, les flux de trésorerie, le chiffre d'affaires et les coûts. Le personnel
de contrôle de gestion doit encore résoudre le problème de mesure pour identifier la satisfaction
client, les connaissances techniques modernes, la flexibilité organisationnelle, le capital humain
ou le capital marque en marketing [J.L. Ardoin, 1994]. En effet, la contribution et les limites de
Marc Bollecker [2003] à l'utilisation de données non financières montrent que l'utilisation de
données non financières est une réussite. Il a mené une enquête auprès de 1010 entreprises de
la région Grand Est française et a constaté que la plupart des services de contrôle de gestion
complétaient son système d'évaluation de la performance financière par des données non
financières (93,8%). [1]
Les systèmes de contrôle de gestion sont au service de l’ensemble des partenaires de
l’entreprise. La satisfaction des besoins exprimés par ces partenaires sera déterminée dans le
fonctionnement de l'organisation et convertie en indicateurs de performance [Oriot, 1999 ;
Atkinson, 1997]. Les tableaux de bord prospectifs de Kaplan et Norton en sont un exemple. Il
découle de la remise en cause du système d'évaluation des performances, il se concentre
uniquement sur le suivi des résultats financiers. Il constitue par conséquent, un outil qui ne
privilégie aucune dimension au détriment de l’autre permettant ainsi un pilotage global de la
performance [Choffel, 2003]. Le tableau de bord prospectif comprend le regroupement

12
d'indicateurs physiques et financiers dans un document unique pour mesurer quatre
phénomènes : la performance financière de l'entreprise pour les actionnaires, les facteurs qui
créent de la valeur pour les clients, les processus internes et l'apprentissage organisationnel.
L'analyse montre que dans un environnement en constante évolution, les pratiques
traditionnelles de contrôle de gestion deviennent de moins en moins importantes.

2. Rôles de la fonction contrôle de gestion :

2.1. Diffusion et partage de la fonction contrôle de gestion au sein de l’organisation :
La complexité croissante de l'environnement dans lequel évoluent toutes les entreprises et
l'incertitude qui en résulte ont conduit à l'émergence de la fonction de contrôle de gestion de
plus en plus intégrées [Raymond, 1995]. Il dispose d'outils spécifiques qui peuvent
simultanément effectuer un contrôle opérationnel et une orientation stratégique afin de gérer de
manière permanente et efficace les risques internes et externes [Gervais, 2000 ; Merchants,
1997 ; Van Caillie, 2001]. [6]
Le personnel de contrôle de gestion dispose des informations parfaites pour coexister et les
traduire en action en coordination verticale, ce type de contrôle a largement montré ses limites.
Face à l'incertitude de l'environnement, seul le développement de la capacité de réaction peut
faire s'adapter l'organisation. Cela suppose notamment que chacun connaisse la chaîne causale
qui constitue l'organisation afin de maîtriser collectivement les méthodes d'adaptation
nécessaires. Cela suppose également que le traitement décentralisé de l'information puisse
apporter des orientations stratégiques imprévues, mais qu'il puisse répondre rapidement aux
nouvelles exigences de l'environnement [Mévellec, 1998]. La responsabilité est répartie au sein
de l'entreprise depuis plusieurs années et le système de contrôle de gestion reste relativement
figé dans sa pratique et sa conception. [2]
Ces systèmes reposent sur l'idée d'apporter un tableau de bord de gestion et les budgets, dont le
contenu reflète la capacité à agir, c'est-à-dire le plus bas possible dans la hiérarchie de
l'entreprise. Autorisation reçue par le centre de responsabilité.
Le nouvel environnement de gestion nécessite la décentralisation et la flexibilité du système de
contrôle de gestion. Ces derniers devraient pouvoir intégrer une dimension interactive dont le
but est de focaliser l'attention de toutes les parties prenantes sur l'incertitude stratégique associée
à leur style de gestion, facilitant ainsi l'émergence de propositions et d'innovations [Aminats A,
1999]. Dans ce cas, la direction de l'entreprise utilise son système de contrôle de gestion de
manière dynamique pour contrôler l'incertitude stratégique et remet généralement en question
les normes et règles en guidant le comportement des acteurs pour favoriser l'apprentissage

13
organisationnel. Selon Fabienne Oriot [1999] : « définir un maillage pertinent et cohérent de
l’organisation supposerait de favoriser à la fois la coordination verticale et l’articulation
transversale, et donc de réfléchir préalablement à une structure organisationnelle adaptée ». De
même, la division verticale en centres de responsabilité établit un modèle traditionnel de
contrôle de gestion basé sur la transformation d'objectifs à long terme en actions concrètes à
court terme.
La logique actuelle de l'entreprise est de se concentrer sur l'intégration des processus car ils
comprennent que le client a évalué le rapport "qualité / prix" de toutes les interactions avec
l'entreprise. Certains auteurs ont parlé de la trilogie de la division de l'entreprise en centres de
responsabilité, plus un système d'évaluation des performances, et ont examiné la certitude
globale des objectifs finalisés [Fiol, 1991 ; Chiapello, 1994, cité par Bouquin et Pesqueux,
1999]. En effet, la nouvelle forme organisationnelle de contrôle de gestion se transforme en
fonctions de contrôle de gestion rattachées aux directions opérationnelles et stratégiques plutôt
qu'aux directions comptables et financières. Ils reflètent également des changements dans les
rôles et les tâches des administrateurs, qui deviennent des consultants experts dans la conception
de modèles de gestion. [1]
L'idée de diffuser le contrôle de gestion dans une organisation est une réponse au besoin
d'augmenter la pertinence. La meilleure preuve est l'observation des pratiques
organisationnelles actuelles. En effet, de nombreux participants à l'organisation développent
leurs propres outils et activités de contrôle : par exemple, les directeurs de production
établissent leurs propres méthodes de calcul des coûts [Cooper, 1990].
2.2. Nouveau rôle du contrôleur face à la mutation du contrôle de gestion :
Dans son concept traditionnel, le contrôle de gestion est considéré globalement comme un outil
de surveillance comportementale qui peut être utilisé pour la gestion générale. Le système de
contrôle et le contrôleur de gestion servent d'organe principal. Pour contrôler le comportement,
le contrôleur de gestion oriente son système vers le passé. Par conséquent, l'aide à la décision
n'est pas incluse dans la fonction.
Avec le développement des systèmes de contrôle de gestion et la décentralisation de leurs outils,
certains chercheurs insistent sur le développement nécessaire du rôle joué par les contrôleurs
de gestion [Cooper, 1990]. Par conséquent, le rôle du personnel technique est principalement
basé sur une série d'activités centrées sur la mesure, et son rôle a évolué vers le rôle de
consultant, plutôt que sur des activités ayant une orientation socio-économique. En d'autres
termes, le contrôleur a toujours mis l'accent sur le contrôle financier et, désormais basé sur une

14
prise de décision éclairée et efficace, il a une perspective plus large sur une gestion solide des
ressources. Maintenant, ce changement doit se concentrer sur les résultats et la création de
valeur, plutôt que sur le contrôle et la conformité.
La dimension relationnelle des fonctions de contrôle de gestion est affectée par la dispersion
des tâches de contrôle et de production d'informations au sein de l'unité opérationnelle [Besson
et Bouquin, 1991]. Le rôle de conseiller des décideurs [Loning et Pesqueux, 1998], le garant de
la convergence des objectifs [Lebas, 1995] et le facilitateur du processus d'apprentissage
[Dupuy, 1990 ; Lorino, 1997] sont autant d’illustrations de ces nouvelles activités à orientation
relationnelle. En effet, afin de sensibiliser l'ensemble des acteurs à l'importance de la gestion et
aux opportunités qu'elle peut offrir, les contrôleurs de gestion doivent déployer de réels efforts
pédagogiques. En contrepartie, avec l'introduction de nouveaux instruments ou de nouveaux
outils de gestion, il doit être capable d'écouter et d'analyser la frustration des participants.
Le contrôleur de gestion est le navigateur de l'entreprise. Il gère en permanence le système de
contrôle de gestion. Il connaît les objectifs et les plans d'action à atteindre. Il surveillera en
permanence les progrès réels de l'entreprise et fournira des conseils à ceux qui s'écartent de
l'itinéraire prévu afin qu'ils puissent prendre les mesures préventives, curatives ou correctives
nécessaires en temps opportun. Il joue plusieurs rôles à la fois : il conçoit et maintient un
système budgétaire et est conseiller économique de tous les dirigeants de l'entreprise plutôt que
du directeur général [Bouin X., Simon F X, 2004]. [7]
Les consultants en contrôle de gestion dirigent des fonctions pour analyser le passé et l'avenir,
que ce soit dans la planification ou le suivi des performances [Marc Bollecker, 2001]. Il doit
maintenir un contact permanent avec tous les décideurs de l'entreprise afin de diffuser avec
succès l'information en temps réel auprès des participants. Il doit accepter toute suggestion et
doit intervenir sans hésitation lorsque la tâche l'exige. Il doit être ouvert à toute suggestion et
ne doit pas hésiter à intervenir chaque fois que sa tâche l’exige. Il se trouve au carrefour des
informations internes et externes utiles pour le pilotage de l’entreprise. Il doit donc faire preuve
d'une curiosité positive et participer à la sélection, la mise en œuvre et l'évolution des systèmes
d'information [Bouin X, Simon F.X, 2004]. En effet, Nobre a mené des recherches sur
l'évolution du site et le rôle des contrôleurs de gestion à travers des entretiens guidés avec les
dirigeants de 86 sociétés françaises. Les résultats montrent que les contrôleurs de gestion sont
plus importants que les aspects purement techniques. Avec la croissance des objectifs
économiques, ils s'orientent vers un concept plus organisé de contrôle de gestion [Nobre, 2001,
Van Caillie, 2003].

15
Par conséquent, le personnel de gestion et de contrôle forme le personnel d'exploitation et même
le personnel de direction général aux concepts économiques et financiers, à l'interprétation des
mesures des résultats et à l'analyse financière et économique des décisions de planification. Il
peut aider les décideurs individuels à tous les niveaux de l'entreprise à mieux comprendre et
expliquer l'environnement et les objectifs organisationnels. Il aide les mangeurs à contrôler
leurs activités pour atteindre leurs objectifs, tout en s'assurant que les décisions de ces différents
gestionnaires sont coordonnées pour assurer leur cohérence et leur convergence vers l'intention
stratégique de gestion. Il devrait aider le responsable en favorisant la représentation collective
des problèmes afin que tous les membres de l'organisation puissent comprendre et apprécier ces
problèmes [Danziger, 2000].
Finalement, le contrôleur de gestion apparaîtra comme le gestionnaire du contrôle de gestion.
Il doit clarifier le cadre de gestion en termes de règles, de normes et de procédures tout en
sachant qu'une rigidité excessive ou un manque de rigueur exposera l'organisation à des risques
plus importants. En ce sens, les contrôleurs de gestion deviendront des promoteurs et des
partenaires du progrès et du changement. Elle doit permettre à tous les niveaux de l'entreprise
de s'adapter aux problèmes de plus en plus complexes posés par la mondialisation et
l'intensification de la concurrence (Bouin et Simon, 2004). Il doit être flexible et adaptable afin
d'offrir une visibilité et une réactivité aux personnes et aux organisations. En effet, le nouveau
rôle de contrôleur de gestion a pour objectif de maintenir les responsabilités des différents
services qui composent l'organisation, afin que les objectifs de décision et d'organisation soient
mis en correspondance [Zolnai-Saucry, 1999].
Ces avancées théoriques ont mis en évidence la corrélation entre les outils de contrôle de
gestion, la structure organisationnelle et l’évolution du rôle des contrôleurs de gestion.
2.3. Un rôle également en mutation
Très peu de travaux en France portent sur le fonctionnement du service contrôle de gestion.
Parmi les méthodes mises en œuvre, trois tendances impliquant le rôle des contrôleurs de
gestion sont critiques (Bollecker, 2002). Tout d'abord, la tendance à la centralisation des
fonctions après la Seconde Guerre mondiale définit le rôle du contrôleur de gestion comme une
aide aux fonctions de gestion. Il est responsable du suivi des activités en diffusant les
informations financières nécessaires à la coordination organisationnelle (Anderson, 1947).
Dans le prolongement, d’autres auteurs, comme Loeb (1955), offrent une vue plus large du
champ d’action du contrôleur, notamment en ce qui concerne les fonctions des concepts de
contrôle de gestion et des outils de gestion budgétaire. Cela nous ramène à la première définition

16
d'Anthony du contrôle de gestion (1965). Ensuite, l'actuelle décentralisation des fonctions, née
en 1970, préconise un contrôle décentralisé dans les différents départements opérationnels pour
participer à la gestion de l'organisation. Cette participation consiste à conseiller l'opérateur,
notamment dans l'utilisation des outils de contrôle (Ardoin & Jordan, 1979). D'autres auteurs
soulignent que les privilèges des contrôleurs de gestion sont beaucoup plus larges. Par exemple,
Löning et Pesqueux (1998) ont souligné le rôle d'aider les décideurs à remettre en question leur
raisonnement et leur certitude inhérents. Par conséquent, le niveau de soutien à la prise de
décision stratégique et aux actions a amélioré les tâches des contrôleurs de gestion. Ces activités
étaient à l'origine destinées aux institutions de niveau supérieur, révélant ainsi le véritable
pouvoir des contrôleurs de gestion (Bessire, 1995). Le travail de coordination en cours est
parallèle au travail de coordination précédent, défendant le pouvoir de contrôle de gestion de la
coordination des activités des différents centres de responsabilité (Dew & Gree, 1973). Le rôle
du contrôleur de gestion est d'assurer le lien entre fonction et gestion. Pour lui, il s’agit de
soutenir et de conseiller les dirigeants et de faire en sorte que les efforts de chacun s’orientent
dans la direction souhaitée. Il s'agit du deuxième objectif de promouvoir l'unité parmi les
membres de l'organisation (Danziger, 1995). La deuxième définition d'Anthony (1988) intègre
cette vision. Le service de contrôle de gestion dans cette dernière logique n'est plus affiché
comme un terminal de regroupement et d'intégration des informations, mais comme un centre
de communication capable de développer la coopération au sein de l'organisation. Cette
coordination peut être renforcée par la fonction intermédiaire du contrôleur de gestion. En effet,
ces derniers peuvent traduire le discours des supérieurs et des subordonnés dans un langage
compréhensible, rendant ainsi les informations des autres compréhensibles et permettant la
confrontation de différents points de vue. Par extension, ce concept signifie que le service de
gestion et de contrôle participera à la phase de formation de la stratégie, notamment à travers le
retour d'idées et de plans émis par le personnel d'exploitation du service. Si cette expression de
l'évolution du rôle du contrôle de gestion peut mettre en évidence le passage du paradigme de
contrôle au paradigme de gestion (Lorino, 1995), En effet, le rôle du service contrôle de gestion
va différer d’une organisation à l’autre en fonction des logiques d’entreprise qui commandent.
Aussi il paraît nécessaire de le confronter aux logiques d’entreprise et aux diverses formes
organisationnelles rencontrées habituellement dans le secteur bancaire.

17
Conclusion :
Après avoir aborder l’évolution et le rôle de la fonction contrôle de gestion on peut dire que
l'efficacité des outils de gestion traditionnels diminuera jusqu'à ce que les performances de
l'entreprise ne soient plus servies, et le rôle du contrôleur de gestion est devenu comme un
centre de communication capable de développer la coopération au sein de l'organisation. Tout
sa nécessite des nouveaux outils pour améliorer le contrôle de gestion.

Chapitre 2 : Implantation de l’ERP

Introduction :
Il est fortement souhaitable que les solutions de logiciels de gestion retenues s’appuient sur une
architecture comprenant un fondement commun : un référentiel, des bases de règles, des plates-
formes de communication de données, des fichiers, etc. L’approche d’une solution de type ERP,
avec des applications complémentaires permet de répondre plus ou moins complètement à ces
prérequis. [1, p. 44]
On va donc dans ce chapitre traiter les apports et les contraintes de l’ERP pour le contrôleur de
gestion, et ensuite on va mettre l’accent sur le processus d’implantation de l’ERP pour une
meilleur intégration dans l’organisation.
1. Apports et contraintes des ERP pour le Contrôleur de Gestion
1.1. Apports des ERP pour le Contrôleur de Gestion
1.1.1. Les apports opérationnels :
Plus de rigueur :
Le progiciel de gestion intégré crée une façon plus stricte et nouvelle pour tous les niveaux de
travail. L'ERP nous permet de moderniser le système de gestion de l'entreprise plus rapidement
et de manière plus raisonnable, comme nous l'avons vu, la plupart d'entre eux consistent en des
développements spécifiques ou en superposition de progiciels provenant de différentes sources.
Ces progiciels sont généralement dédiés à une seule fonction et ne peuvent pas communiquer
avec d'autres progiciels. Habituellement, ils n'ont même pas d'éditeurs pour assurer la mise à
niveau de leur technologie et de leurs fonctionnalités. Il ne fait donc aucun doute que l'ERP a
adapté le back-office aux normes de l'informatique propre et moderne.

18
 Une information financière cohérente et fiable :
En essayant de comprendre la situation globale de l'entreprise, le directeur administratif et
financier (DAF) se trouvera face à plusieurs réalités. La finance a sa propre vision des chiffres,
les ventes ont une autre vision et chaque unité commerciale a sa propre vision.
ERP crée une version unique qui ne peut pas être raisonnablement remise en question, car
chaque version fournit des données pour le système à partir de la source des résultats. L'ERP
permet aux entreprises de quitter la vision verticale et la division par branche d'activité et
d'assurer la cohérence des informations aux contrôleurs de gestion.
La cohérence ne signifie pas la fiabilité, mais en cas d'erreurs de données, l'ERP permet la
traçabilité et garantit que des corrections seront apportées pour tout le monde. En ce sens, l'ERP
aide les contrôleurs de gestion à fiabiliser les données.
Des procédures homogènes :
L'ERP oblige toutes les entités d'une même entreprise à travailler de la même manière, ce qui
facilite les comparaisons entre les différents services et la consolidation des données. Ce rôle
est également assumé par le contrôleur de gestion.
Une réduction des délais :
Les membres de différents services peuvent accéder aux mêmes informations et les mettre à
jour immédiatement. Ces informations ne sont entrées qu'une seule fois pour éviter les erreurs
de redondance et la consommation de ressources (telles que l'espace disque).
De plus, le traitement en temps réel des données permet de réduire le temps d'arrêt, ce qui est
un énorme avantage par rapport à l'ancien système. En raison de ces délais plus courts, la
direction et les clients peuvent s'attendre à des vitesses de livraison plus rapides et à moins
d'erreurs.
Une maîtrise facilitée des frais généraux :
La réduction des frais généraux passe par différentes opérations autour de 3 thèmes :
-Recherche de gaspillage,
-Optimiser l'organisation,
-Mise en place des procédures de gestion et de suivi.
Par conséquent, L’ERP fournit une aide précieuse aux contrôleurs de gestion, car ils fournissent
un programme complet de surveillance des frais généraux. De plus, avec l'ERP, la saisie des
informations n'est effectuée qu'une seule fois et est complétée par l'agent responsable de
l'événement, de sorte que le logiciel permettra de supprimer les tâches à faible valeur ajoutée.

19
 Une source d'économie :
Le retour sur investissement de l'ERP doit être généré par les éléments qualitatifs et quantitatifs
suivants :
-Réduction des coûts de maintenance informatique (en raison de la réduction des systèmes
informatiques).
- Comme les données sont partagées et traitées en temps réel, la précision de la prédiction est
plus élevée.
-L’ERP offre une visibilité du suivi des commandes. Cela peut améliorer l'efficacité de la
gestion des stocks (réduction des coûts de stockage, etc.) et de la livraison planifiée. Cela réduit
d'autant l'inventaire des produits finis dans l'entrepôt.
-Comme une seule opération est entrée, la réorganisation affectera le nombre de postes.
1.1.2. Les apports décisionnels :
Nous avons déjà vu les différents avantages de l'ERP dans la gestion opérationnelle du
contrôleur de gestion. Cependant, l'ERP est un autre atout du contrôleur de gestion, notamment
dans le rôle de conseiller, car l'acquisition d'informations devient stratégique pour guider la
bonne décision. Afin de faire réagir les meilleurs indicateurs de gestion dans les délais requis
(ce qui est un atout précieux), ceci est également stratégique, et son utilisation permet de créer
cet avantage concurrentiel. Le seul problème sera d'utiliser ces informations.
Une meilleure information :
Il faut savoir comment générer de plus en plus rapidement les informations requises. Ensuite,
le reporting et la production du tableau de bord seront stratégiques.
Avec l’ERP, les informations ne peuvent être saisies qu'une seule fois (de manière plus
sécurisée) et peuvent être obtenues directement (plus rapidement) dans une seule base de
données sur le serveur. ERP fournit de meilleures informations car la plupart des données sont
entrées (plus complètes) lors du classement et du tri (plus cohérentes).
Une plus grande optimisation :
L'ERP intègre des modules de contrôle de gestion et de pilotage (tableau de bord, budget
simulé). Ces nouveaux outils vont alors changer l'organisation des fonctions de contrôle de
gestion. Les tâches y sont de plus en plus automatisées, réduisant le fardeau de la production
d'informations, exécutant des informations en temps quasi réel et améliorant la diffusion des
informations. Le personnel de contrôle de gestion peut alors mieux s'engager à interpréter les

20
résultats et réfléchir aux actions correctives. Ils peuvent bénéficier d'une meilleure réactivité et
peuvent utiliser de meilleures informations pour optimiser la prise de décision.
Un meilleur pilotage de la performance :
Le but de l'ERP est de progresser le déroulement du processus des opérations.
En conséquence, le personnel de contrôle de gestion a réduit le temps de traitement pour mieux
se concentrer sur la partie analyse de l'information (un processus plus stratégique). De même,
le déploiement de systèmes de gestion permet d'améliorer et d'accélérer la "chaîne de décision".
L'enjeu est de prendre des décisions plus efficaces et plus appropriées pour mieux gérer les
performances.
1.1.3. Les apports organisationnels :
L'intégration de toutes les fonctions de l'entreprise et le partage des données entre les différents
participants améliorent les performances du logiciel. Cela peut mieux intégrer les services et
mettre en œuvre un management plus collégial.
Modification du Système d'Information :
L'émergence de l'ERP a complètement changé les conditions de conception, de mise en œuvre
et d'exploitation des systèmes d'information de gestion d'entreprise.
En effet, le principe de fonctionnement de ces outils est de combiner des fonctions
complémentaires et dépendantes (achats, comptabilité, contrôle de gestion ...) au sein d'un
même produit.
Le premier système informatique informatisé a été segmenté et nécessitait une nouvelle saisie
des données d'une application à l'autre. La prochaine génération utilise des interfaces qui
permettent la transmission de données mais évitent la redondance, créant une relation entre ces
différentes applications.
La dernière génération de systèmes d'information a changé la structure de l'entreprise : l'ERP
permet le passage d'une organisation verticale qui correspondant à l'ensemble du processus par
fonction (production, comptabilité, ressources humaines ...) à une organisation transversale par
processus (Coordonner les activités).
L'explication de cette nouvelle organisation est le positionnement stratégique de l'entreprise
pour ses clients. Cela nécessite qu'ils disposent d'informations plus fiables, plus rapides et plus
unifiées afin de répondre au mieux aux besoins de leurs clients (qualité, délai, prix, technologie,
etc.).

21
La compréhension récente de l'information signifie une réforme complète des méthodes de
gestion et l'évolution des modes de pensée nécessaires à la nouvelle interaction entre les services
de l'entreprise et les participants.
Opportunités de rapprochement et de coopération :
Tout en modernisant les outils informatiques, les entreprises installant l'ERP ont également
choisi de moderniser les méthodes et les organisations en modifiant la relation entre les services
financiers et les autres services de l'entreprise. De plus, l'intégration des processus de
comptabilité et de budgétisation dans la plupart de ces progiciels offre une opportunité de
coordination et de coopération entre les fonctions de comptabilité et de contrôle de gestion qui
peuvent contrôler, analyser, représenter et communiquer les résultats.

Intégration Description

Interconnexion fonctionnelle Elle est « sans couture » et fait disparaître les

surfaces bricolées et procure un accès immédiat à
l’information.

Homogénéisation interfonctionnelle A travers le référentiel unique du (SI),

l’uniformisation des interfaces hommes machines,
la flexibilité organisationnelle, sont offertes par les
fonctions de paramétrage rendant alors possible le
changement de règles de gestion et d’organisation.

Flexibilité organisationnelle Elle dérive des fonctions de paramétrage qui

rendent possible les changements de règles et
d’organisation.

Généricité des fonctionnalités
Elle permet de destiner les ERP aux entreprises de
tous secteurs et de toutes tailles, grâce à un
ensemble d’applications fonctionnelles et une
optimisation des processus concernés. Les
systèmes se sont mués en des parcs gigantesques
de micro-ordinateurs dont le contrôle des coûts et
du fonctionnement ont montré leurs limites. Un
retour de la respectabilité des mainframes,
rebaptisés serveurs d’entreprise, et des terminaux
passifs derrière le label NC (Network Computer)
s’est organisé. Les mutations des technologies

22
 logicielles dont le Client / Serveur, l’objet, les
SGBD2, les "middlewares", les outils décisionnels
("Data Warehouse", "Datamining") et maintenant
Intranet sont survenus très rapidement. La
portabilité des logiciels prônée comme valeur
absolue au début des années 1990 a laissé la place
à l’interopérabilité.

Ouverture évolutive Elle trouve son origine dans la portabilité et la

modularité. La portabilité des ERP est importante
tant au niveau du système d’exploitation des
SGBD que des réseaux. Le (SI) devient plus
cohérent. Il donne au décideur une meilleure
lisibilité des flux d’activité.

Tableau 1 : ERP et intégration informationnelle

Source : Wilfrid Azan, Les ERP dans l'organisation, e-theque, 2002, P15

1.2. Contraintes liées aux ERP :

1.2.1. Difficultés de mise en œuvre :
Une configuration complexe :
Etant donné la masse d'informations qu'ils vont être amenés à traiter, les ERP doivent être
paramétrés en fonction de chaque entreprise. Cette démarche n'est réalisable que par des
professionnels qui connaissent parfaitement le progiciel. De plus, cette implémentation doit être
réalisée avec le concours des différents acteurs de manière à s'assurer de la validité des choix
effectués.
Le programme ERP gère les mises en production des projets, et les soumet à des dates, dites de
version. Une version de programme ERP correspond à la mise en production de certaines
fonctionnalités.
Dépendance vis-à-vis de prestataires extérieurs :
L'entreprise n'est a priori pas apte à installer elle-même ce type de progiciel, c'est pourquoi elle
a recours à des experts travaillant pour l'éditeur ou à des consultants évoluant dans des cabinets
de conseil.

2
SGBD selon Larousse : Un système de gestion de bases de données est un ensemble de logiciels qui permettent
de gérer une base de données.

23
 Manque de souplesse et de convivialité :
En règle générale, les ERP se distinguent par leur manque d'ergonomie et le degré de formation
nécessaire à leurs utilisateurs. Ainsi, certains progiciels font appel à des mnémoniques que
l'utilisateur doit obligatoirement retenir s'il veut modifier, consulter ou encore imprimer des
données.
Cet état de complexité d'utilisation reflète un stade dans l'évolution des ERP, qui évolueront,
sans doute, à l'image des interfaces informatiques qui sont passées du mode texte au mode
graphique.
Toutefois, il constitue, pour l'heure, une des limites des ERP, d'autant plus que cette complexité
entraîne des coûts de formation importants.
Problèmes de délais :
Les délais de mise en œuvre sont très variables d'une société à une autre, en fonction de taille
mais aussi du nombre de services concernés.
Pour bénéficier de l'ERP, la façon dont la société procède et les méthodes utilisées devront
évoluer. Ce genre de changement est le plus souvent douloureux, sauf si la façon dont
l'entreprise travaille soit la plus performante et dans ce cas il n'y a pas de raison de mettre en
place un ERP.
Généralement, il ne faut pas se focaliser sur le temps de mise en œuvre d'un tel projet (en général
1 à 3 ans) et il faut, plutôt, chercher à comprendre pourquoi la société en a besoin et comment
cela va améliorer l'activité.
1.2.2. Des coûts élevés :
La notion de coût revient toujours, dans le cadre des ERP, cette notion est centrale. En effet les
mises en place d'ERP nécessitent des investissements coûteux.
Des projets nécessitant un investissement important :
Un projet d'implémentation d'ERP est nécessairement un projet important, ne serait-ce que par
l'investissement qu'il représente.
En plus du prix du progiciel, il faut prendre en compte les consultants, la revue des procédures,
les tests d'intégration, et une liste d'autres dépenses avant de profiter des avantages de l'ERP.
Sous-estimer le coût lié à l'apprentissage des nouvelles méthodes, ou encore les intégrations
requises par la gestion des stocks, où le coût des logiciels supplémentaires pour convertir les
données existantes, est l'un de l'écueil des projets ERP.

24
Meta Group, société de conseil et d'analyses en technologies de l'information, a réalisé une
enquête pour connaître le coût total supporté par les clients des ERP, ceci incluant les coûts du
matériel, logiciels, formation du personnel et coûts internes liés aux changements. Les chiffres
sont ceux d'entreprises ayant installé ces systèmes, depuis 2 ans, afin de prendre en compte le
coût de mise à jour, des changements de version, et l'ajustement propre à chaque entreprise.
Parmi 63 sociétés, PME et grands comptes dans différentes industries, le TCO (Total Cost of
Ownership) c’est-à-dire le coût total de possession, est de 15 M$ (de 400k$ à 300M$). Alors
qu'il est dur d'arrêter un chiffre, Meta Group prouve qu'un ERP est plus coûteux que le simple
progiciel en lui-même. En effet, la non prise en compte de certains coûts peut entraîner le projet
d'ERP dans une spirale de coût incontrôlés et non budgétés.
Il est intéressant de voir comment des entreprises, en installant un ERP, ont vu leurs bénéfices
diminuer de manière drastique (ex. Cas de Grainger dont le bénéfice a chuté de 45% après
l'installation de l’ERP SAP).
Coûts cachés :
Bien que les différentes entreprises prévoient au maximum les dérives financières inhérentes à
ce type de projet, celles qui ont implémentées un ERP s'accordent sur le fait que certains coûts
sont survolés ou sous-estimés. Les points suivants sont souvent considérés comme générateurs
de coûts supplémentaires (Formation, Intégration et tests, personnalisation, Conversion des
données, Analyse des données, Consultants).
Un retour sur investissement difficile à évaluer :
Une des mauvaises lectures que l'entreprise fait de l'ERP est sa durée de retour sur
investissement. Celui-ci n'interviendra pas dès la mise en place du progiciel mais la plupart des
systèmes ne révèlent leur valeur qu'après un certain temps de manipulation et après des
modifications afin d'en améliorer le fonctionnement.
1.2.3. Des impacts importants sur l'organisation de l’entreprise :
Modification dans l'organisation :
Le succès de l'ERP dépend aussi de l'équipe qui va se mobiliser sur le projet. Le progiciel est
trop complexe et l'impact sur l'organisation trop important pour confier cette mission à
n'importe qui.
Il faut donc monopoliser les salariés présentant le plus de qualité. Mais la société doit se
préparer à remplacer la plupart des membres de cette équipe.

25
En effet, même si le marché des ERP n'est pas en essor comme précédemment, les compagnies
qui ont toujours besoin de personnel pour combler le turn-over proposeront aux éléments
prometteurs des salaires que leur société d'origine ne sera pas à même d'offrir. Une possibilité
consiste à mettre au point une politique de Ressources Humaines spécifique pour ces vétérans
de l'ERP.
Il est à préciser que la plupart des sociétés pensent mobiliser une équipe sur le projet puis
réintégrer chacun à ses fonctions une fois l'ERP en place. Mais après avoir participé à la mise
en place d'un ERP, il est impensable de dissoudre l'équipe, dans la mesure où chaque membre
possède une connaissance approfondie des différentes procédures. Les compagnies ne peuvent
pas se permettre de laisser s'évaporer de telles capacités et compétences.
De plus, même la simple rédaction de guides de procédures prendrait un an. Les équipes
perdurent afin de répondre aux problèmes et afin d'améliorer le progiciel. Il est cependant
regrettable que peu d'entreprises prévoient cette post-implémentation dans leur budget car c'est
un moyen de rentabiliser l'ERP.
S'adapter ou adapter l'ERP :
II est difficile pour les sociétés de s'assurer que la façon dont les services travaillent sera en
phase avec un ERP standard. Le plus souvent, les compagnies renoncent à des projets d'ERP
quand elles se rendent compte que le progiciel n'est a priori pas compatible avec l'une de leur
activité.
A ce stade, 2 solutions peuvent être envisagées :
- Soit la société change les procédures de traitement de façon à s'adapter au PGI (ce qui implique
de profonds changements dans les méthodes de travail qui sont pourtant le plus souvent la
source d'avantage compétitif) et remettre en cause les rôles et responsabilités de personnages
clés ;
- Soit, le progiciel peut être modifié pour s'adapter aux procédures, mais cette transformation
peut introduire des bugs et rendre la mise à jour du programme plus complexe.
La personnalisation devra faire l'objet d'une mise à jour spéciale et sera génératrice de coûts
supplémentaires.
Remise en cause des méthodes de travail :
Pour prendre le cas du service client, on observe que son rôle était, pendant longtemps, de saisir
les commandes client. Dès lors qu'il dispose de renseignements complémentaires (notation du
client, délai de livraison) de questions nouvelles surgissent (ex. le client va-t-il payer dans les

26
délais, la société pourrait-elle livrer à temps ? ... ). Or, les décisions qui en résultent ont des
effets sur le reste de l'organisation. Les services commerciaux ne sont pas les seuls à être
confrontés à de nouvelles réalités. Les entrepôts, par exemple, ne peuvent plus uniquement
avoir en mémoire ou sur un bout de papier certaines données car tout doit être mis à jour dans
le module afin de rendre l'information disponible et fiable en temps réel pour tous.
L'ERP contraint donc les membres de l'organisation à changer leurs méthodes de travail. Le
progiciel est moins important que les changements qui doivent être réalisés dans la façon de
travailler, c'est pour cette raison que la valeur apportée par le progiciel est difficile à évaluer.
Si l'ERP permet d'améliorer les méthodes, un impact positif sera visible ; en revanche si l'on se
contente d'installer l'ERP sans aucune évolution, ce changement s'assimilera au remplacement
d'un programme dont tout le monde connaît le fonctionnement par un progiciel encore inconnu,
ce qui aura un impact en termes de productivité.
On constate aujourd’hui que la mise en place d’un ERP s’accompagne d’un certain nombre de
difficultés auxquelles les entreprises doivent faire face. D'après un sondage du cabinet Deloitte,
sur un échantillon de 64 entreprises parmi les 500 plus importantes, une sur quatre admet avoir
souffert d'une baisse des performances à la mise en œuvre de l'ERP.
La proportion réelle est très certainement supérieure, la raison, souvent avancée, pour expliquer
cette baisse de performance est due aux changements dans les méthodes de travail induits par
l'ERP.
Quand les salariés ne peuvent pas faire leur travail comme avant et qu'ils ne maîtrisent pas
encore le nouveau système, les performances s'en ressentent.
2. Processus d’implantation de l’ERP
2.1. Phases d’implantation :
Le processus d’implantation de l’ERP a ses phases critiques que nous examinons ci-dessous en
vue d’en mieux comprendre l’impact possible sur le contrôle de gestion.
L’implantation d’un ERP comprend d’ordinaire les cinq phases suivantes :

27
 Choix d’une solution
ERP

Analyse des processus

de gestion

Réingénierie des
processus

Particularisation des
modules

Mise en place

Schéma 1 : Processus d’implantation de l’ERP

o Le choix d’une solution ERP

Dans cette phase initiale, la firme précise les besoins à combler par ses systèmes d’information
et analyse les solutions offertes sur le marché selon des critères d’adéquation pertinents. On
répète que les facteurs problématiques à ce stade résident dans :

• Une piètre définition des besoins en systèmes d’information et de TI ;

• Une définition insuffisante des objectifs correspondants de l’organisation ;
• Une méconnaissance de la philosophie derrière les systèmes ERP ;
• Une faible perception du lien entre ERP et réingénierie des processus ;
• Une minimisation du coût réel d’implantation de la solution ERP et pareillement pour
sa grave complexité et les crises qui peuvent en surgir ;
• La difficulté d’appliquer les critères classiques de rentabilité à l’évaluation d’un projet
d’ERP ;
• Le manque d’implanteurs expérimentés dans la firme et chez les consultants ;

28
Dans le premier des trois cas déjà mentionnés, il s’agit, au départ, d’une multinationale
décentralisée où les filiales ont l’autonomie de développer leurs systèmes d’information et de
choisir leurs solutions informatiques. La production y est la fonction dominante jusqu’au
tournant des années 90, alors qu’une concurrence accrue et une crise financière viennent
modifier la stratégie de la multinationale et augmenter l’importance des fonctions marketing et
finance. Et avec la stratégie modifiée s’inscrit l’implantation graduelle d’un ERP commun aux
filiales du groupe. Pour plus ample description, lire de Rongé et Cerrada (1996).
Dans le cas de la PME, sa direction change au milieu des années 90. Une équipe rajeunie hérite
d’une firme traditionnelle où les systèmes d’information et les solutions informatiques sont peu
développées, au point où, par exemple, le calcul mensuel des coûts de revient se fait à la main.
Ici, l’étude d’implantation d’un ERP s’engage dans la perspective de moderniser la gestion de
la PME.
Dans le cas de l’université, elle vise au départ à remplacer un logiciel de gestion comptable et
financière devenu inapte à répondre aux besoins de ses destinataires. L’université dispose
paradoxalement d’une administration très centralisée mais elle abrite en même temps un grand
nombre de décideurs dès qu’il s’agit de fonds obtenus par contrats externes.
o L’analyse des processus de gestion
Lorsqu’une solution ERP a été retenue, la phase importante qui suit comporte une analyse à
double volet des processus de gestion : (1) une analyse visant à comprendre pleinement le
fonctionnement des processus organisationnels et à identifier ses problèmes en termes de temps
perdu, de duplication des tâches, d’inefficiences, etc. ; (2) une analyse détaillée des systèmes
d’information en place.
Dans la multinationale déjà décrite (décentralisée, avec autonomie comptable et informatique
pour les filiales), les formats de données et les pratiques budgétaires n’étaient pas standardisées
et les communications informatiques inter systèmes impossibles. D’où, par exemple, des
réencodages multiples des mêmes données. En Europe, les filiales en étaient fort aises car leurs
systèmes produisaient “leur” information nécessaire à leurs décisions et à leur contrôle de
gestion. Mais la direction européenne déplorait que l’absence de standardisation de
l’information l’empêchât, par exemple, de comparer les performances des filiales.
Pour la PME, l’analyse révéla que la plupart de ses processus (de production, de contrôle de
qualité, de ventes, de comptabilité, de finance, etc.) étaient insuffisamment documentés, le
savoir résidant surtout dans la tête de ses employés. Quant à l’université, pour l’essentiel,
l’analyse détaillée n’a pu porter que sur certains processus d’achat et de dépenses.

29
 Composantes
Le « substrat technique »
Une « philosophie gestionnaire »
La vision simplifiée des relations
organisationnelles
Description
C’est sur lui que s’appuie l’outil pour
fonctionner (listes, arborescences, concepts
rendus opérationnels par l’informatique).
Elle désigne les objets et les objectifs qui
forment les cibles d’une rationalisation. Elle
traduit les possibilités offertes par les
substrats techniques face aux besoins qu’ont
les organisations. Nous évoqué plus haut
l’exemple de la flexibilité, la performance
projet peut relever de la « philosophie
gestionnaire ».
Elles permettent d’expliciter sommairement
les rôles des principaux acteurs concernés
par l’outil. L’outil définit alors les rôles des
personnages à travers des réseaux de
relations idéalisées et souvent simplifiées.
L’outil devient alors mobilisateur, et parlant
pour les utilisateurs.

Tableau 2 : L’outil de gestion

Source : Wilfrid Azan, Les ERP dans l'organisation, e-theque, 2002, P11

o La réingénierie des processus

La phase de réingénierie est probablement la plus critique dans l’implantation d’un ERP car
elle conditionne fortement les bénéfices à en tirer. Lors d’une telle implantation, l’organisation
se trouve, en matière de réingénierie sur un continuum entre les deux positions suivantes : (1)
les processus de gestion, ayant bénéficié d’une analyse complète, ont été reconfigurés
optimalement avant d’entamer l’implantation du ERP ; (2) le personnel de l’organisation n’a
aucune compréhension de la vision processus qui sous-tend l’ERP.

Acteurs Fonctions

Le leader Il autorise et motive l’ensemble de l’effort

de reengineering.
Le responsable du processus C’est le manager responsable d’un processus
spécifique.
L’équipe de reengineering ou groupe de Ce sont les acteurs qui se consacrent au
personnes reengineering.

30
 Le comité de pilotage
Le capitaine du reengineering
C’est l’ensemble des cadres supérieurs qui
mettent au point la stratégie du
reengineering de l’organisation.
C’est la personne responsable des
techniques et outils du reengineering de
l’entreprise.

Tableau 3 : les acteurs du reengineering

Source : Wilfrid Azan, Les ERP dans l'organisation, e-theque, 2002, P12

o La particularisation des modules

La plupart des ERP offrent des solutions concurrentes pour organiser les processus de gestion.
Elles correspondent à des pratiques reconnues dans l’industrie.
Or, il est crucial que, pour chaque processus à informatiser : (1) l’on sache bien choisir entre
les solutions contenues dans l’ERP ; et (2) que l’on puisse particulariser les modules en fonction
des besoins spécifiques. Il faut préciser, cependant, que cette particularisation est très coûteuse
: programmation à langage spécifique nécessitant des consultants, reprogrammation due à la
nécessité, par exemple, d’accéder à de nouvelles fonctionnalités (comme l’accès à l’Internet) ;
etc. Dans la pratique, trois solutions semblent émerger : (a) pour chaque processus de gestion,
retenir une solution préexistante dans le progiciel retenu, car il est plus économique d’adapter
un processus de l’organisation au progiciel que faire le contraire, (b) distinguer entre les
processus compatibles avec une solution standard comprise dans l’ERP et ceux qui nécessitent
des particularisations modulaires, (c) catégoriser aussi les processus de gestion entre: (1) ceux
qui se conforment à une solution standard de l’ERP, (2) les processus particularisés intégrés au
sein de l’ERP, et (3) ceux qu’on gardera à part par souci stratégique (pour préserver un avantage
concurrentiel, par exemple).
Les solutions proposées, deviennent, au fil de l’implantation, des solutions fort remaniées. Il ne
va pas de soi alors que les organisations avec ERP parviennent à une harmonisation de leurs
systèmes d’information. Dans une perspective contingente, c’est la stratégie et la structure de
l’organisation qui détermineraient l’étendue d’application de l’ERP et son degré de
particularisation.
o Mise en place
La phase de mise en place de l’ERP poserait de graves difficultés de transition, de formation et
de communication.

31
La transition au système ERP se gère mal, semble-t-il. Les revues professionnelles ne manquent
pas d’exemples où la production a souffert (paralysie d’usine), de même que les clients
(confusion entre eux, commandes non livrées) et la facturation. Davenport (1998) cite Fox
Meyer affirmant que la mise en place d’un ERP a précipité sa faillite.
De plus, la firme sous-estimerait largement l’ampleur de la formation dont son personnel a
besoin pour maîtriser l’utilisation du progiciel, ce qu’indiquerait d’ailleurs son budget irréaliste
d’implantation. Et ce manque de formation renforcerait la difficulté de gérer la transition.
Enfin, des problèmes de communication découleraient du fait que l’ERP impose une vision
processus de l’organisation plutôt que fonctionnelle classique. Or, cette vision est horizontale
et transversale aux divisions fonctionnelles et celles-ci n’ont pas l’habitude de communiquer
entre elles.
2.2. Impact de l’implantation de l’ERP sur la légitimité :
La légitimité des contrôleurs de gestion apparaît également en filigrane dans la littérature
consacrée aux effets de la technologie de l’information sur la fonction.
Friedman et Lyne (1997) définissent trois scénarios pour l'avenir de la profession, en tenant
compte de l'évolution des technologies de l'information : un scénario dans lequel les contrôleurs
passent d'une orientation "compteurs de haricots" à une orientation "business", scénario d'inertie
dans lequel les nouvelles techniques n'ont aucun effet, un scénario dans lequel les contrôleurs
se rapprochent les ingénieurs et renoncent au rôle comptable traditionnel.
Différentes études ont montré l'impact positif de la mise en œuvre de nouveaux outils
informatiques, notamment de progiciels, sur la fonction de contrôleur de gestion. Verdaasdonk
(1999) note que les ERP influencent leur rôle et améliorent leurs performances. Dans l'étude
longitudinale menée par Scapens et Jazayeri (2003), dans la branche européenne du groupe
multinational américain, un changement de rôle après la mise en œuvre de l'ERP (SAP) a été
démontré : l'élimination des tâches de routine, l'utilisation des informations de prévision, le rôle
est élargi vers plus de conseils.
Cette observation a également été faite par Granlund et Malmi (2002) dans une étude de dix
entreprises finlandaises, dans laquelle ils notent que les contrôleurs de gestion ont plus de temps
pour analyser les résultats et les conseils après la mise en place de l'ERP. Plus généralement,
Russell, Siegel et Kulesza (1999) ont constaté dans une étude portant sur 294 contrôleurs
financiers américains que les contrôleurs financiers sont les gagnants de la révolution
informatique. La fonction de contrôleur de gestion ne correspondrait plus à la fonction
d'historien de la finance, mais plutôt de partenaire d’affaires, tant qu'il consacrerait beaucoup

32
de temps au conseil dans l'organisation. De cette façon, il aide ses clients internes à créer et à
utiliser des informations pertinentes pour le processus décisionnel. Les contrôleurs de gestion
collaboreraient de plus en plus avec les utilisateurs internes pour prendre la bonne décision. Ce
point de vue est largement partagé par Kaplan (1995), qui estime que les progrès réalisés en
termes de technique et de conception des modes de contrôle devraient permettre aux contrôleurs
de participer à l'équipe de création de valeur, de participer à la formulation et à la mise en œuvre
des stratégies, de traduire l'intention stratégique en mesures opérationnelles, passage du rôle de
marqueur au rôle de concepteur de systèmes d'information.
Cependant, certaines études restent plus détaillées sur l'impact positif des ERP sur le
fonctionnement. Ainsi, R. Cooper a clairement annoncé en 1996 que dans les années à venir, le
nombre de contrôleurs de gestion aura tendance à diminuer de manière significative en raison
de l'introduction de nouveaux outils informatiques. Davis et Albright (2000) décrivent les
changements résultant de la mise en œuvre de l'ERP : ils constatent une réduction du nombre
de contrôleurs et une modification parallèle de la mission de ceux qui restent, qui s'orientent
vers des tâches plus analytiques. Pour sa part, Sangster (1996) montre dans une revue de la
littérature que, malgré l'utilisation de nombreux systèmes experts pour les tâches d'audit dans
les organisations : [9]

• Les contrôleurs de gestion n’avaient pas encore adopté ces systèmes ;

• Ils ne les utilisaient et ne les développaient pas ;
• La diffusion de la technologie était encore à ses prémisses auprès des contrôleurs de
gestion.

Conclusion :
L’implantation de l’ERP passe donc par des étapes qui ont pour objet de faciliter son intégration
dans l’organisation, tout à fait un processus qui peut impacter la légitimité des contrôleurs de
gestion et l’orientation vers des tâches plus analytiques.

33
Partie 2 : Amélioration du système de calcul du coût de
revient (Cas du groupe OCP – Jorf Lasfar).

Méthodologie de recherche

Ce mémoire suit une approche constructiviste à caractère inductif qui se base sur une «
observation » exploratoire du terrain et une réflexion sur celui-ci, à travers un stage de fin
d’étude au sein de l’office chérifien des phosphates au complexe industriel Jorf Lasfar dans le
service de contrôle de gestion.
La collecte des données était à travers l’observation empirique des différents contrôleurs de
gestion dans le service d’accueil, des visioconférences et des e-mails avec l’encadrant
professionnel ainsi que la recherche documentaire.
L’analyse se base sur le critique du système de calcul du coût de revient, les résultats ont montré
comment le Groupe OCP calcul se coût à l’aide de la méthode des coûts complets ainsi que le
problème majeur qui se voie dans l’inefficacité de l’Excel à améliorer le contrôle de gestion.
D’où vient l’apport de cette recherche qui se base sur l’aspect théorique pour choisir la bonne
solution qui est l’ERP pour améliorer et faciliter le calcul du coût de revient enfin d’arriver a
une amélioration du contrôle de gestion.
Présentation du groupe OCP SA

Historique
Le 07 Août 1920, l’Office Chérifien des Phosphates (OCP) a été fondé au Maroc. C’est à partir
de cette date que naît l’un des mastodontes de l’économie marocaine. L’OCP occupe une place
particulière dans l’histoire industrielle du Maroc.
Le Groupe est le premier exportateur de minerai au monde, leader sur le marché de l’acide
phosphorique et acteur majeur dans les engrais solides. Cette performance, OCP en puise les
racines dans son histoire et dans une expérience accumulée depuis sa création par Dahir le 07
août 1920, et ce n’est qu’en 1975 qu’il est devenu Groupe Office Chérifien des Phosphates «
OCP group »
Le groupe écoule 95% de sa production en dehors du Royaume du Maroc. Opérateur à l’échelle
internationale, il domine les cinq continents du monde par la réalisation d’un chiffre d’affaire
qui tourne autour 2 à 3 milliards de dollars.

34
Au Maroc, le groupe dispose de 4 centres d’exploitation minière qui sont : Khouribga, Ben
Guérir, Youssoufia et Boucra-Laâyoune ,2 centres de transformation chimique qui sont : JORF
LASFAR-El Jadida et Safi et 4 ports d’embarquement : Casablanca, JORF LASFAR-El Jadida,
Safi et Laâyoune.
Le développement de l’OCP group dépend toujours du développement économique du pays,
tout au long de son histoire le groupe a connu un ensemble d’événements marquants depuis sa
création, à savoir les plus importants :
Les activités :
Les activités du groupe sont organisées selon un modèle intégré qui couvrent l’ensemble des
opérations de la chaîne de valeur, soit : De l’extraction des phosphates jusqu’à la production et
la commercialisation des différents produits (notamment des engrais et de l’acide
phosphorique).
Les principales activités de l’OCP sont :
La prospection :
Elle consiste à faire le forage pour délimiter le gisement, s’informer sur l’épaisseur des couches
et leur teneur.
La production :

• L’extraction :
Elle s’effectue de deux manières qui dépendent du site, puisque le phosphate se présente sous
forme de couches quasi-horizontales séparés par des intercalaires stériles) soit par voie
souterraine.

• Le Traitement :
Le phosphate extrait subit un enrichissement de façon à éliminer la gangue et réduire la teneur
de certaines impuretés.

• La valorisation :
Suivant l’évolution du continu du marché mondial des phosphates de la matière brut vers l’acide
phosphorique et les engrais, le groupe OCP a Concentré ses efforts sur la transformation sur
place des phosphates en produit semi-fini (acide phosphorique) ou fini (les engrais).

• La commercialisation :

35
Le phosphate est vendu selon la demande des clients aux cinq continents de la planète soit brut
soit après traitement, les exportations représentent 15 à 30% du commerce international du
phosphate et de ses dérivés.
Chaque année, environ de 23 millions de tonnes de minerai sont extraites du sous-sol du
Royaume, représentant les trois-quarts des réserves mondiales, et qui sont utilisés
principalement dans la fabrication des engrais.
Présentation du complexe industriel JORF LASFAR :
Situé sur le littoral atlantique, à 80 km de Casablanca et à 17 km au sud-ouest d’El Jadida, le
complexe industriel de Jorf Lasfar a démarré sa production en 1986. Cette unité a permis de
doubler la capacité de valorisation des phosphates compte tenu des avantages suivants :
✓ Proximité des zones minières permettant son alimentation en phosphate (Khouribga) ;
✓ Existence d’un port profond à tirant d’eau important ;
✓ Disponibilité de grandes réserves d’eau de mer et d’eau douce ;
✓ Présence de terrains pour des extensions futures.
Cet ensemble, qui s’étend sur 1.700 hectares, produits chaque année 2 millions de tonnes P2O5
sous forme d’acide phosphorique, nécessitant la transformation de 7.7 millions de tonnes de
phosphate extrait des gisements de Khouribga, 2 millions de tonnes de soufre et 0.5 million de
tonnes d’ammoniac. Une partie de la production est transformée localement en engrais DAP3
et MAP4, éventuellement NPK et TSP5, ainsi qu’en acide phosphorique purifié. L’autre partie
est exportée sous forme d’acide phosphorique marchand via les installations portuaires locales.
Service d’accueil : département contrôle de gestion
Le service contrôle de gestion de Maroc Phosphore Jorf Lasfar s’occupe de toutes les tâches
relatives au contrôle, et à la mesure des écarts entre les prévisions et les réalisations en vue
d’analyser la situation de l’entreprise. Ce département joue un rôle d’intermédiaire entre le
niveau opérationnel et le niveau stratégique, par l’établissement d’un rapport d’activité mensuel
qui fournit des informations sur les résultats, les écarts, ainsi que des commentaires qui
expliquent la raison de ces écarts, ce rapport constitue une base sur laquelle des décisions
opérationnelles vont être prise. Ce département collabore avec les services contrôle de gestion
des autres filiales et joints ventures. Le groupe dispose aussi d’un système d’information
composé par le système Oracle et des bases de données sur Excel.

3
DAP : Engrais binaire le plus courant.
4
MAP : Engrais binaire composé de deux agents fertilisants : le phosphore et l’azote.
5
TSP : Engrais entièrement phosphaté.
36
Chapitre 1 : Calcul du coût de revient à L’OCP par la méthode des coûts
complets :
Introduction :
On sait que le coût de revient couvre toutes les charges supportées par l'entreprise pour la
production de tout bien ou service. La concurrence économique se déroule à l'échelle mondiale
aujourd'hui. Les prix de vente sont donc, sauf cas exceptionnels, déterminés par le marché.
La méthode des couts complets est une méthode dans laquelle toutes les dépenses de l'entreprise
sont ventilées par produit. Cela ne se limite pas aux coûts de production. Cette méthode consiste
à répartir les coûts indirects par type de produit sur la base d'une structure comptable analytique.
Dans ce chapitre on va analyser le modèle de calcul du coût de revient au sein du groupe OCP
par la méthode des coûts complets pour ensuite faire une analyse critique de cette méthode
adoptée.
1. Modèle de calcul du coût de revient à l’OCP :
1.1. Découpage analytique de chaque stade/atelier :
Chaque entité du site chimique, est découpée en centre d’analyse appelés sections analytiques (SA).
La SA permet la saisie des charges par destination, c’est l’unité de base du découpage analytique.
Nous pouvons distinguer entre les sections analytiques principales, qui correspondent aux centres
ou entités ayant une activité de production, les sections analytiques auxiliaires (utilitaire/prestataire).
Nous illustrons ci-après une liste non exhaustive des SA avec le stade correspondant au niveau
du modèle :

SA Stade Description

J00050 LAB PCJ, Sces généraux, Laboratoire

J04310 ME PCJ, MJ, Ateliers d'entretien centralisé, Electrique

J04320 MR PCJ, MJ, Ateliers d'entretien centralisé, Régulation

J05300 MP PCJ, IJ, Matériel, Entretien mécanique port

J05311 ME-IJ PCJ, IJ, Matériel, Entretien électrique stockages principaux

PCJ, PI, Sce matériel, Entretien mécanique sulfurique et

J06300 MM 1
centrale

J07300 MM 2 PCJ, AF, Sce matériel, Entretien mécanique phosphorique

J07301 MM 3 PCJ, AF, Sce matériel, Entretien mécanique engrais

37
 J05310 ME-IJ PCJ, IJ, Matériel, Entretien électrique port

PCJ, PI, Sce matériel, Entretien électrique sulfurique et

J06310 ME 1
centrale

J07321 MR 3 PCJ, AF, Sce matériel, Entretien régulation engrais

J04340 GC PCJ, MJ, Génie civil, Génie civil industriel

J04342 GC_EH PCJ, MJ, Génie civil, Entretien habitat

Tableau 4 : Exemple de correspondance SA-Stade (SA maintenance)

Source : Modèle du coût de revient Chimie – OCP

Au niveau du modèle, les charges des sections principales sont directement imputées au produit, les
charges des FG (Frais généraux) sont affectées via des clés de répartition et les charges des sections
auxiliaires et prestataires le sont via la consommation des sections principales en unité d’œuvre des
SA prestataires/auxiliaires.
1.2. Charges incorporables, non incorporables et lpr :
Périmètre :
Sont incluses dans le calcul du coût de revient du site considéré les sections analytiques des
entités rattachées hiérarchiquement au directeur du site. Ainsi, sont exclues les entités
suivantes :
▪ Contrôle de gestion
▪ Comptabilité
▪ Trésorerie
▪ Informatique
▪ Risque management et audit
▪ Contrôle groupe
▪ Juridique
▪ Les sections analytiques créées pour les nouveaux projets
▪ Entités support Axe (Achat, développement industriel, performance globale,
HSE, R&D et support)
▪ Antennes du commercial
▪ Patrimoine foncier
▪ Centre de compétence industrielle

38
 Les charges incorporables :
Les charges incorporables aux coûts de revient sont l’ensemble des charges qui concourent à
l’activité productive de l’entreprise. Par conséquent, la majorité des charges enregistrées en
comptabilité dans la classe 6 sont incorporables.
Les charges incorporables correspondent ainsi aux rubriques suivantes :

• Les consommations de matières premières ;

• Les consommations d’énergie ;

• Les consommations de fournitures ;

• Les charges externes ;

• Les Charges du personnel ;

• Les dotations aux amortissements ;

• Les impôts et Taxes ;

Les charges du personnel communes pour la plateforme Jorf Lasfar et Safi imputées aux SA
A99SAG et 099SAG sont réparties sur les sites chimiques au prorata des effectifs. La part de
chaque site est incluse dans le calcul du coût de revient.
Certaines charges font l’objet d’un abonnement mensuel afin de lisser leur imputation sur les
mois (charges dont le montant de l’année est imputé d’un seul coup), notamment :

• Les primes variables et intéressement

• Redevance concession Port ANP (JORF LASFAR)
• Redevance de l’occupation temporaire du domaine public (SAFI)
• Impôts et taxes (Taxe professionnelle + Taxes sur les services communaux)
• Les primes d’assurance
Les charges non incorporables :
Les charges non incorporables, sont des charges qui ne concourent pas à l’activité productive
de l’entreprise : charges non prises en compte dans notre système de calcul de coût de revient
sont :

• Le Fret et/ou transport et surestaries sur ventes ;

• Les dotations/reprises de provisions ;

• Les charges des actions citoyennes et des dons ;

• Les charges financières hors exploitation (hors financement BFR)

39
 • Les charges d’actualisation retraite ;

• Les charges sur exercice antérieur ;

• Les charges exceptionnelles.

En plus des charges non incorporables citées en-dessus, il y a lieu de signaler des retraitements
spécifiques des prestations façonnage faite par les Joint-Ventures pour le compte de la chimie
et des retraitements liés à l’amortissement analytique.
Les lignes prix de revient :
Les lignes prix de revient représentent le deuxième référentiel analytique, base des modèles et
méthodes de calcul des coûts au niveau OCP. Celui-ci est l’équivalent du plan comptable pour
la comptabilité générale, et permet d’avoir un niveau de détail que ce dernier n’offre pas ;
Exemple de LPR et leur description (Annexe 1)
Ces LPR sont ensuite regroupées au niveau du modèle de calcul, selon les rubriques/nature de
charges qui leurs correspondent. Exemple de LPR et rubrique de coût correspondant (Annexe
2).
1.3. Description des inputs et sourcing :
L’annexe 3 illustrant le sourcing des données du modèle de coût ainsi que les retraitements
effectués.

Exemple des données d’activité input du modèle (Annexe 4).

Les données proviennent des bilans de production du mois communiqués par les entités
opérationnelles. Sont renseignés par mois les différents mouvements et flux qui serviront pour
le calcul des stocks et des valeurs cumulées.
Pour les sections prestataires comme déjà signalé, il est impératif de calculer les coûts de leur
unité d’œuvre pour pouvoir les affecter aux stades et produits, et aussi avoir la consommation
de ces unités d’œuvre par lesdits stades produits ;
D’où pour les sections de la maintenance, l’input détaillant les heures travaillées par ces SA et
l’éclatement de ces heures par sections principales ou auxiliaires.
Les formules de calcul de chaque nature de charges au niveau de la présentation analytique
sont :
Les Charges Directes :
➢ Matière première :

Matière première = (Coût d’achat) x Cs16 (Consommation spécifique)

6
Cs1 = Quantité sortie divisée par la quantité d’entrée (Sortie/Entrée) pour le stade concerné

40
 ➢ Produits Intermédiaires et/ou finis :

PI ou PF = (CMUP du stade de provenance) x Cs27 (Consommation spécifique)

• Fournitures et Prestations Internes :

Prestation ou fourniture = (Coût de l’UO consommé) x Cs38 (Consommation spécifique)

➢ Achats consommés de matières & Fournitures hors mat. 1ères et les Autres
charges externes :

Sont déterminés à partir du tableau de regroupement des charges ci-dessus divisées sur les
unités d’œuvre du stade. (Annexe 5)

Les Charges indirectes :

Les charges indirectes sont reparties d’abord à base des clés de répartition appropriées à chaque
nature de charge.
La clé La clé des frais La clé d’effectif La clé des engrais
d’amortissement généraux

Clé de l’atelier = Clé de l’atelier = Clé de l’atelier = Clé de l’atelier =

𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑠 𝑀𝑃 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑛𝑛𝑎𝑔𝑒
∑ 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 ∑ 𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑠 𝑀𝑃 ∑ 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠 ∑ 𝑡𝑜𝑛𝑛𝑎𝑔𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Les charges réparties

Les charges réparties
par cette clé :
- Les frais
financiers
- L’assurance - Les frais généraux
multirisque
- La taxe
professionnelle
Les charges réparties
Les charges réparties
par cette clé :
par cette clé :
- Le transport du
personnel
par cette clé :
- Le salaire
- La maintenance
- Les dotations aux
amortissements
- Les pièces de
rechange
- Les matières
consommables

7
Cs2 = Nombre de tonnes produit intermédiaire ou fini à consommer pour produire une tonne de produit fini ou
intermédiaire.
8
Cs3 : Pour les ateliers prestataires (Maintenance, Laboratoire, …) = Nombre des heures travaillées par l’atelier
prestataire(x), pour le compte du stade/atelier de production, objet de calcul du coût, rapporté au tonnage produit
par ce dernier.
Pour les ateliers utilitaires (Centrale, vapeur, Air comprimé…) = Nombre des unités d’œuvre (Vapeur : Tonne ;
Eau : m3 ; Energie : MWH ; …) fournies par l’atelier utilitaire, au stade/atelier de production, objet de calcul du 41
coût, rapporté au tonnage produit par ce dernier.
La charge qui en découle est divisée sur le nombre d’UO du stade pour déterminer le coût
unitaire.
Exemple :
Facture Transport du personnel Site = 40.850.493 DHs
Part du stade Déchargement = 40.850.493 x 0.94% = 382.697 DHs

Déchargement MSSS Fusion Filtration

Tonnage 2 831 449 2 810 177 2 754 090 2 743 330
Effectif 24 29 34 15
Clé effectif 0.94% 1.13% 1.33% 0.59%
Clé FG 0.70% 1.95% 2.27% 0.77%
Transport 382 697 462 095 544 668 242 957

Tableau 5 : Répartition des charges à base des clés

Source : Modèle du coût de revient Chimie – OCP

382 697
Coût unitaire : = 0,14 DHs
2 831 449

Valorisation des stocks :

Pour la valorisation des stocks, le Code Général de Normalisation Comptable préconise la
méthode du coût moyen unitaire pondérée qui est appliquée à l’OCP.
Cette méthode est utilisée pour les articles que l’entreprise a besoin de suivre de façon précise,
soit parce que le prix d’achat varie beaucoup, soit parce que le produit représente une valeur
importante pour l’entreprise et qu’elle souhaite lui consacrer un suivi particulier.

2. Critiques de la méthode des coûts complets

Parmi les failles reconnues par les partisans et relevées par les opposants, on retrouve la
complexité et le poids du système. En fait, il s'avère qu'elle ne correspond pas aux impératifs
de réactivité et " d’agilité" qui sont devenus des conditions de développement durable.
Un autre inconvénient, encore plus important que le précédent, longtemps sous-estimé, réside
dans le fait que la couverture des frais généraux, soutenue par des fonctions de production
directe, conduit à sanctionner les produits qui consomment le plus de main-d'œuvre.
Il faut ajouter qu'au cours des dernières décennies, des fonctions dites de "support technique à
la production" (méthodes, planification, contrôle qualité, maintenance) ont été développées

42
dans des entreprises manufacturières de toutes tailles. Parallèlement, leurs activités ont permis
de réduire les délais de production et donc les coûts variables.
On ne peut que s’en féliciter bien sûr, mais la conséquence est que le poids des charges
constantes générales, par rapport aux charges variables, a considérablement augmenté. Cette
évolution rend encore plus difficile l'analyse des résultats des calculs effectués à l'aide de cette
méthode du coût complet, en raison de l'inclusion de charges structurelles plus élevées dans les
taux de production horaires. [10, pp. 207-208]
La méthode du coût complet reflète la vision de Taylor d'une entreprise qui ne correspond plus
à la réalité économique. Les produits manufacturés ne sont plus homogènes mais différenciés,
la production devient plus flexible pour répondre à la demande. Parmi les critiques que l'on peut
formuler sur les méthodes de calcul du coûts complets, on peut citer les suivantes :
✓ Lourdeur des méthodes de calcul ;
✓ La répartition plus ou moins arbitraire des charges indirectes ;
✓ L’absence de pertinence des unités d’œuvre ;
✓ Non-prise en compte du niveau d’activité.
Pour toutes ces raisons, d'autres méthodes d'évaluation sont également utilisées. Par exemple,
le calcul de type ABC.
Cependant, de l'avis de certains analystes, dans plusieurs systèmes ERP, le codage des
informations permettant de nourrir une modélisation de type ABC des coûts est défaillant
(Willis, 2001).

Conclusion :
D’après ce qu’on a vu dans ce chapitre le groupe OCP suit un système de calcul du coût
de revient à base de la méthode des coûts complets qui est malgré ses contraintes reste
indispensable pour les industries lourdes et s’inscrit dans une logique industrielle. De
nombreuses recherches montrent qu'il n'y a pas de lien évident entre l'innovation technologique
des systèmes d'information et l'innovation des méthodes de calcul.

43
Chapitre 2 : Implantation d’une solution ERP pour calculer le coût de
revient :

Introduction :
Selon le planning de clôture d’exercice (Annexe 6) chaque mois se fait l’extraction de l’Oracle
General Ledger9 integré dans Oracle Financials qui regroupe l’ensemble des modules financiers
du progiciels Oracle Applications, pour passer à l’affectation et la répartition des charges
indirecte, et l’imputation des charges directes, pour enfin calculer le coût complet. C’est tout à
fait un calcul complexe traiter par le contrôleur de gestion qui se fait sur Excel qui n’est pas un
outil assez performant en matière d’archivage, d’auditabilté, de nombre d'intervenants, ... etc.
Pour cela on va critiquer dans ce chapitre les tableurs de calcul Excel, pour recommander enfin
un outil ERP qui va faciliter le calcul et améliorer le contrôle.

1. Critique des tableurs de calcul Excel :

Une absence de vision globale :

De façon plus générale, il est difficile d’avoir avec Excel une vision globale en temps réel, les
fichiers sont partagés entre les différents services. Le temps de récupérer chaque fichier et de
les compiler pour avoir une vision complète, ceux-ci auront déjà évolués, l’information
remontée est de ce fait toujours dépassée.
On ne peut pas parler d’absence de vision globale sans évoquer qu’Excel limite en quelque
sorte la capacité de faire des analyses sur la base des données traitées. Il se contente juste de
certaines techniques (Régression, tendances)
Une interface pas assez évoluée :
L’utilisation d’Excel implique en général une multiplication des colonnes et des feuilles de
calcul, avec des difficultés de lecture et d’actualisation du tableau grandissantes avec le nombre
de colonnes et de lignes. Il faut alors jouer sans cesse avec les filtres, les colonnes masquées,
les tableaux croisés dynamiques pour afficher l’information voulue.

9
Oracle General Ledger (GL) : gère les comptabilités générale, analytique, budgétaire et d’engagement. Il
constitue un récepteur qui collecte toutes les écritures comptables envoyées par d'autres modules dits auxiliaires
et des applications spécialement développées, qui à leur tour contiennent des détails opérationnels.
44
Autre limite d’Excel, à l’heure où le volume de données issu des ERP explose, Excel ne passe
pas la rampe pour l’utilisation d’un nombre important de lignes.

Comparaison entre l’Excel et l’ERP :

En termes d’erreur :
Les mêmes données seront saisies plusieurs fois dans plusieurs feuilles de calcul, ce qui signifie
non seulement que vos employés perdront beaucoup de temps, mais chaque fois que vous
saisissez manuellement des données, la possibilité d'erreur humaine augmentera également
considérablement et il y aura des possibilités d'erreurs de saisie de données.
En d'autres termes, après avoir partagé un ensemble de feuilles de calcul, vous perdrez tout
contrôle sur elles. Puisqu'il n'y a pas de source unique de données réelles.
Par exemple, votre service de production peut s'appuyer sur un ensemble d'anciennes feuilles
de calcul ou distribuer par inadvertance de mauvaises feuilles de calcul, ce qui peut entraîner
un gaspillage excessif et rendre votre chaîne de production incomplète.
D'un autre côté, le système ERP vous fournit une source de données unique qui peut être utilisée
par l'ensemble de l'entreprise, réduisant ainsi le risque d'erreur humaine. Vous n'avez pas besoin
de saisir manuellement les données plusieurs fois ou de partager une feuille de calcul avec
plusieurs parties. Tout le monde dans votre organisation peut accéder aux mêmes données
fiables. Par conséquent, vous pouvez vous assurer que chacun d'eux utilise les données les plus
récentes et les plus précises. ERP est également prêt à être utilisé avec de nombreux outils
automatisés de création de rapports et d'analyse, ce qui signifie que la fonctionnalité Excel
appartient désormais au passé. Le système ERP élimine la duplication du travail grâce à
l'automatisation et l'intégration, et rend la manipulation des données plus facile et plus fiable.
En termes d’efficacité :
La seule façon de gérer l'inventaire est de permettre à quelqu'un d'entrer et de mettre à jour
manuellement vos informations à chaque fois. L'utilisation de programmes tels qu'Excel peut
également augmenter les risques de perte de fichiers en raison de la suppression accidentelle de
fichiers ou de plantages du système. Un autre problème avec les feuilles de calcul est qu'elles
sont isolées du reste de l'organisation, ce qui rend la collaboration difficile. Bien que Microsoft
OneDrive propose des versions mobiles d'Office et Excel, et même des feuilles de calcul Excel
basées sur le cloud, ces produits présentent des inconvénients et ne prennent pas toujours en
charge la collaboration.

45
Par exemple, lorsque plusieurs utilisateurs tentent d'accéder et de modifier un document en
même temps, il est difficile de contrôler la feuille de calcul. En revanche, les solutions ERP
hébergées dans le cloud ont des contrôles intégrés pour gérer plusieurs utilisateurs. Il vise à
soutenir les travailleurs à distance. Le système ERP vous permet de suivre les informations en
temps réel sans avoir besoin de plusieurs feuilles de calcul.
Grâce aux tableaux de bord disponibles en temps réel, l'ERP peut également fournir une
visibilité complète de tous les processus métier. Dans le monde d'aujourd'hui, la plupart des
entreprises obtiennent quotidiennement de grandes quantités de données d’activité. Les
systèmes ERP peuvent utiliser efficacement ces données pour fournir des informations de base
sur les performances de l'entreprise et améliorer la capacité de prise de décision et vos processus
d’affaires.

2. Recommandation d’un outil ERP adapter :

Le Groupe OCP dispose de l’ERP Oracle qui ne fait pas le calcul des coûts, il accumule les
données des différentes activités ainsi que les différentes charges et c’est d’après cet ERP que
se fait l’extraction de la balance GL10, d’où vient la nécessité d’avoir un ERP pour faciliter et
améliorer le calcul du coût de revient, et c’est le cas de SAP Profitability and Performance
Management (PaPM).
Le système fournit un système d'information flexible et complet pour analyser le flux des coûts
au sein de l'entreprise.
L’ERP SAP est un des progiciels qui soutiennent généralement des processus majeurs d’une
entreprise ou d’une administration publique. Du fait de son caractère global et transverse, des
données sensibles (Brevets industriels, données commerciales, financières, RH, etc) se
retrouvent souvent dans les bases de données SAP. De plus, ses fonctionnalités sont vitales pour
la mise en œuvre et le contrôle de processus majeurs.
Il soutient les scénarios suivants :
Modélisation et exécution de modèles de répartition et de calcul des coûts et des recettes pour
déterminer la rentabilité. Par exemple, au niveau du contrat individuel ou au niveau du produit,
du canal et du client.

10
GL (General Ledger) : Un grand livre de comptes numérotés que les entreprises peuvent utiliser pour suivre
leurs transactions et préparer leurs états financiers.

46
Modélisation et exécution de modèles de prix de transfert de fonds pour déterminer la rentabilité
des actifs financiers. Par exemple, au niveau de l'événement contractuel individuel, au niveau
du poste, du produit ou du compte général.
Rapports d'éléments et analyse des résultats au niveau granulaire ou résultats agrégés pour les
éléments suivants :

• Rapports et analyses
• Simulation et analyse d'hypothèses
• Planification
• Mesure
La solution permet l'intégration des sources de données, dont les suivantes :

• Données ERP
• Données bancaires de base
• Données de base sur l'assurance
• Données de planification
• Données actuarielles/risques
SAP Profitability and Performance Management est livré avec des calculs et des modèles
préconfigurés. Cela démontre les capacités de la solution dans un environnement intégré et
permet une adaptation facile par le service commercial.

• Environnements et rôles :
SAP Profitability and Performance Management est destiné aux utilisateurs professionnels. Il
est conçu pour permettre au département commercial (par exemple, la comptabilité et le
contrôle de gestion) d'effectuer la modélisation, l'exécution et l'analyse des données relatives
aux coûts et aux recettes avec une implication minimale des TI. La solution est livrée avec trois
rôles utilisateur préconfigurés et fournit à chacun d'eux un environnement de travail spécialisé
optimisé pour les soutenir dans leur principal domaine de responsabilité :
Environnement de modélisation :
Les utilisateurs de la modélisation définissent et mettent en place les données et les modèles de
calcul, qui sont utilisés pour créer les résultats des processus de calcul tels que la simulation, la
planification, la mesure et l'analyse. Les modèles comprennent généralement des paramètres
permettant de modifier facilement les hypothèses par la suite et de les rendre réutilisables.
L'environnement de modélisation permet aux utilisateurs d'accéder à toutes les fonctionnalités
fournies par la solution.

47
L'environnement de modélisation est utilisé par les utilisateurs de la modélisation pour mettre
en place et modifier les données et les modèles de calcul. Cela peut se faire en définissant de
nouveaux modèles ou en copiant le contenu de l'échantillon comme base et en procédant ensuite
à des ajustements. L'utilisateur de modélisation dispose de toutes les autorisations et définit
également ce que l'utilisateur d'exécution et l'utilisateur d'analyse sont autorisés à faire. [11]
Environnement d'exécution :
Les utilisateurs de l'exécution utilisent les modèles définis et peuvent modifier les paramètres
qui ont été définis lors de la modélisation. L'accès à l'environnement d'exécution permet aux
utilisateurs d'exécuter les principales fonctions du modèle, y compris les rapports et les
contrôles, et de gérer les paramètres.
L'environnement d'exécution est conçu pour les utilisateurs d'exécution, qui sont chargés de
faire fonctionner la solution. Ils peuvent exécuter des fonctions préconfigurées et également
exécuter un rapport. En outre, ils peuvent utiliser des paramètres pour contrôler l'exécution du
modèle. [11]
Environnement d'analyse :
Les utilisateurs de l'analyse utilisent les résultats des modèles de calcul exécutés. L'accès à
l'environnement d'analyse permet aux utilisateurs d'accéder à toutes les fonctionnalités
d'analyse et de rapport, y compris la création de nouveaux rapports et la personnalisation de la
mise en page individuelle.
L'environnement d'analyse est conçu pour permettre aux utilisateurs d'accéder aux données et
de les analyser à l'aide de rapports préconfigurés, et de configurer de nouvelles mises en page
de rapports en fonction des résultats de certaines fonctions. [11]

• Pré-budgétisation des centres de coûts :

La structure des centres de coûts reste inchangée sur un long terme. Vous pouvez exécuter la
planification des centres de coûts pour illustrer la structure des centres de coûts et générer des
rapports périodiques pour les centres de coûts et les régions, puis les transférer au gestionnaire
pour analyse. Ces rapports permettent d'identifier les faiblesses économiques et les erreurs de
planification dans le centre de coûts. Afin de pouvoir comparer efficacement les résultats, vous
devez faire attention à ne pas modifier ces données. Avant de démarrer la comptabilité
analytique des centres de coûts, vous ne pouvez gérer les données de base qu'une seule fois.
Ces données sont saisies manuellement ou transmises à partir de systèmes existants ou externes
(tels que le système Oracle déjà utilisé par le Groupe OCP).

48
La pré-budgétisation des centres de coûts implique la saisie des chiffres planifiés pour les coûts,
les activités, les prix ou les ratios statistiques pour un centre de coûts particulier et une période
de pré-budgétisation donnée. Vous pouvez ensuite déterminer les différences entre ces chiffres
lorsque vous comparez ces valeurs planifiées avec les coûts réels encourus. Ces écarts indiquent
que vous devez modifier vos processus de gestion. [12]
La pré-budgétisation des centres de coûts fait partie du processus de planification stratégique
globale et est une condition préalable au contrôle budgétaire. Les valeurs et les quantités sont
planifiées pour des périodes spécifiques, indépendamment des valeurs réelles des périodes
précédentes. C'est la principale caractéristique du contrôle budgétaire. Il faut utiliser les coûts
et les quantités d'activité planifiés pour déterminer les prix (d'activité). Ces prix peuvent être
utilisés pour valoriser les activités internes de la période en cours, c'est-à-dire avant que les
coûts réels ne soient connus.
La pré-budgétisation des centres de coûts suit les objectifs suivants :
- Pré-budgéter la structure des opérations futures de l’entreprise pour une période
clairement définie.
- Contrôler les méthodes de gestion dans la période d’imputation en cours.
- Analyser l’efficacité à la fin de la période d’imputation à l’aide de comparaisons
théorique/réel ou pré-budget/réel.
- Fournir une base à la valorisation des activités organisationnelles, indépendante
des fluctuations aléatoires. [12]

Conclusion :
On peut dire que pour une grande entreprise et une principale exportatrice dans le monde
comme le Groupe OCP qui suit une politique d’innovation appliquée à tous les maillons de la
chaine de valeur, allant de l’extraction et la transformation du phosphate jusqu’à la
commercialisation des produits et des services du Groupe, et qui a parmi ses trois piliers de la
stratégie « La maitrise des coûts », alors qu’il faut améliorer le système de calcul des coûts fait
par le contrôleur de gestion a travers l’implantation d’un ERP plus performant que les feuilles
de calcul Excel qui font partie dans nos jours du passé.

49
 CONCLUSION GENERALE

La technologie et le système de contrôle contiennent des propriétés structurelles et jouent un

rôle dans la création et la reproduction du sens, de la force et de la moralité dans l'organisation.
Ils jouent également un rôle clé dans la transformation et le changement des pratiques,
procédures, méthodes et processus de gestion organisationnels. L'intégration des nouvelles
technologies est un facteur déclenchant des changements dans l'organisation en termes de
constitution de l'ordre social, des rôles et du système de suivi et d'évaluation, ainsi qu'en termes
de changement des caractéristiques institutionnelles.
L'intégration de la technologie par la fonction contrôle de gestion passe par l'imbrication
réciproque des propriétés structurelles de la fonction contrôle de gestion et de la technologie en
question.
Les systèmes ERP jouent un rôle structurel complexe dans les configurations de contrôle. Ils
créent des possibilités organisationnelles de décloisonnement, pour une meilleure coordination,
à la fois transversale et verticale. Ils peuvent ainsi contribuer à l'évolution vers un nouveau
modèle d'organisation adapté à un contexte concurrentiel plus incertain et turbulent.
(Lodh et Gaffikin, 2003) stipulent que le succès d'un projet de système ERP dépend d'une bonne
gestion des problèmes liés à la gestion du changement. Par exemple, les utilisateurs doivent être
formés. Ils ajoutent que la conception du système n'est qu'une partie du processus de mise en
œuvre. Pour réussir complètement l'intégration de ce système à la fonction de contrôle de
gestion, un plan de changement détaillé doit être élaboré dès le début. Ce changement n'est pas
permanent mais résulte d'un processus de traduction continu.

50
 BIBLIOGRAPHIE

[1] O. Turki, «Les pratiques du contrôle de gestion face au changement,» 2011.

[2] P. Mevellec, «Lecture duale des systèmes de coûts,» 2000.

[3] P. Lorino, Le contrôle de gestion stratégique, DUNOD, 1991.

[4] R. Michel et N. Gérard, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Eyrolles, 1998.

[5] S. Henri et Z. Véronique, «EVOLUTION DES OUTILS DE CONTRÔLE ET DES

CRITERES DE PERFORMANCE, FACE AUX DEFIS DE CHANGEMENT
STRATEGIQUE DES ENTREPRISES,» 9 Avril 2011.

[6] v. C. Didier, «L’exercice du contrôle de gestion en contexte pme,» 4 Avril 2011.

[7] X. BOUIN et F.-X. SIMON, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, DUNOD,
2004.

[8] J.-L. Lequeux, Manager avec les ERP, EYROLLES, 2008.

[9] B. Marc, «Contrôleur de gestion : une fonction en danger ?,» 12 Février 2010.

[10] T. Claude, La fonction Méthodes dans les PME industrielles, AFNOR, 2011.

[11] SAP, SAP Performance Management for Financial Services : User Guide, SAP, 2017.

[12] SAP, «Documentation SAP,» [En ligne]. Available:

https://help.sap.com/doc/erp2005_ehp_05/6.0.5/fr-
FR/08/513e4243b511d182b30000e829fbfe/frameset.htm.

[13] W. Azan, Les ERP dans l'organisation, e-theque, 2002.

[14] R. N. Anthony, Planning and Control Systems : a Framework for Analysis, Harvard
University, 1995.

51
 TABLE DES MATIERES

RESUME ................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 3
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 4
LISTE DES SCHEMAS ET TABLEAUX ............................................................................. 5
ABREVIATIONS ..................................................................................................................... 6
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 7
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL. .................................................. 8
CHAPITRE 1 : APPROCHE THEORIQUE ET REVUE DE LITTERATURE ........................................... 8
Introduction : ..................................................................................................................... 8
1. L’évolution du contrôle de gestion : .............................................................................. 8
1.1. Limites des méthodes traditionnelles de calcul des coûts : ............................................. 8
1.2. Evolution des pratiques du contrôle de gestion : ............................................................. 9
1.3. La diversification des systèmes d’évaluation de la performance : ............................... 11
2. Rôles de la fonction contrôle de gestion : ................................................................... 13
2.1. Diffusion et partage de la fonction contrôle de gestion au sein de l’organisation : .... 13
2.2. Nouveau rôle du contrôleur face à la mutation du contrôle de gestion : ..................... 14
2.3. Un rôle également en mutation ....................................................................................... 16
Conclusion : ..................................................................................................................... 18
CHAPITRE 2 : IMPLANTATION DE L’ERP ................................................................................ 18
Introduction : ................................................................................................................... 18
1. Apports et contraintes des ERP pour le Contrôleur de Gestion ................................. 18
1.1. Apports des ERP pour le Contrôleur de Gestion .......................................................... 18
1.1.1. Les apports opérationnels :....................................................................................... 18
1.1.2. Les apports décisionnels : ......................................................................................... 20
1.1.3. Les apports organisationnels : .................................................................................. 21
1.2. Contraintes liées aux ERP : ............................................................................................. 23
1.2.1. Difficultés de mise en œuvre : ................................................................................... 23
1.2.2. Des coûts élevés :........................................................................................................ 24
1.2.3. Des impacts importants sur l'organisation de l’entreprise :.................................. 25
2. Processus d’implantation de l’ERP ............................................................................. 27
2.1. Phases d’implantation :.................................................................................................... 27
2.2. Impact de l’implantation de l’ERP sur la légitimité : ................................................... 32
Conclusion : ..................................................................................................................... 33
PARTIE 2 : AMELIORATION DU SYSTEME DE CALCUL DU COUT DE REVIENT
(CAS DU GROUPE OCP – JORF LASFAR). .................................................................... 34
Méthodologie de recherche .............................................................................................. 34
Présentation du groupe OCP SA ..................................................................................... 34
Présentation du complexe industriel JORF LASFAR : ................................................. 36
Service d’accueil : département contrôle de gestion ....................................................... 36

52
 CHAPITRE 1 : CALCUL DU COUT DE REVIENT A L’OCP PAR LA METHODE DES COUTS
COMPLETS :............................................................................................................................ 37
Introduction : ................................................................................................................... 37
1. Modèle de calcul du coût de revient à l’OCP : ........................................................... 37
1.1. Découpage analytique de chaque stade/atelier : ............................................................ 37
1.2. Charges incorporables, non incorporables et lpr : ........................................................ 38
1.3. Description des inputs et sourcing : ................................................................................ 40
2. Critiques de la méthode des coûts complets ................................................................ 42
Conclusion : ..................................................................................................................... 43
CHAPITRE 2 : IMPLANTATION D’UNE SOLUTION ERP POUR CALCULER LE COUT DE REVIENT :
.............................................................................................................................................. 44
Introduction : ................................................................................................................... 44
1. Critique des tableurs de calcul Excel : ........................................................................ 44
2. Recommandation d’un outil ERP adapter :................................................................ 46
Conclusion : ..................................................................................................................... 49
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 50
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 51
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 52
ANNEXES ............................................................................................................................... 54

53
 ANNEXES
Annexe 1 : Exemple de LPR et leur description

Annexe 2 : Correspondance rubrique de coût et LPR

Nature Charges/Rubrique CR Ligne Prix de Revient Compte
11xx-(111x) + PEROE +PERTAMC +
Salaires & appointements 6171111
PERHC+PERDIV
Heures Supplémentaires 111x + PEROE +PERTAMC + PERHC+PERDIV 6171112
Avantages & indemnités divers 12xx + PEROE +PERTAMC + PERHC+PERDIV 61713xx
11xx-(111x) + PEROE +PERTAMC +
Primes 61712xx
PERHC+PERDIV
Autres charges sociales 13xx+14xx+15xx+16xx+17xx+18xx+19xx 6174xxx – 6176xxx
Matières auxiliaires 4220
Fuel 4231
4251+4253+4254+4257+4258+4261+4262+4263+4264
Pièces De Rechange
+4265
42xx -
Matières Consommables (4251+4253+4254+4257+4258+4261+4262+4263+4264
+4265+4220+4231) +4330+4515+4525
Travaux, études & services 46xx
Locations & charges locatives 531x + 537x + 5802 + 5807
Entretien et Réparation 533x + 5804
Assurances multirisques 5341
Autres primes d'assurance 534x - (5341) + 5805
Rémunération personnel extérieur 535x
Rémunération d'intermédiaires &
536x + 5806
honoraires
Etudes, recherches & documentations 54xx + 5808
Transport personnel 5601
Déplacements, missions & réceptions 57xx + 5810
Patente 6112
Autres impôts & taxes 61xx- (6112)
Frais financiers 64xx
Amortissements 6380

54
Annexe 3 : sourcing des données du modèle de coût
Etat/Base
Balance
Prix de phosphate
Bilans d’activité , états des stocks et
PV d'échanges
Utilités (ONE, Eau Brute, CA22)
(Bilans d’activité des centrales)
ONCF et autres transports
Matières premières
Parité
Prestations internes
Annexe 4 : Exemple des données d’activité input du modèle
Source Information utilisée Traitements effectués
L'ensemble des retraitements sur la balance sera décrit dans une
Les dépenses des SA par
Système Oracle Module partie à part.
LPR et compte (selon
GL Pour les variantes du coût de revient analytique, des
besoin Ex: RH)
retraitements sont effectués au niveau de l'amortissement.
Prix d'achat phosphate:
-Coût de revient avec
imputation rationnelle
pour la valorisation des
CDG (Mine & Corporate) Intégration au niveau du modèle de calcul
stocks
-Prix marché pour les
coûts de revient analytique
-Coût complet Mine
Stocks et mouvements
(Matières premières, Rapprochement des stocks physiques et comptables
Entités Opérationnelles
produits intermédiaires et
finis)
Intégration au niveau du modèle de calcul.
Production et Rapprochement avec le bilan énergétique
Entités Opérationnelles
consommation des utilités
Intégration au niveau du modèle de calcul.
T ransport ONCF des
T ransport produits Produits finis, du soufre et Rapprochement Balance et Suivi en extra
du phosphate en tonne.
Entité Flux, balance et - Quantités et prix
Direction Commerciale d’importation; Rapprochement Balance et Suivi en extra
(Cas CaC03 SAFI) - frais d’approche
Parité moyenne
CDG Axe Intégration au niveau du modèle de calcul
(Net/Cumul) achat Soufre
Rapprochement des données système avec le suivi en extra
La matrice des prestations
pour la fiabilisation au fur et à mesure.
EAM / Suivi en extra internes (SA cliente/SA
(Pour les entités non paramétrées au niveau de EAM, la source
Exécutante)
de la matrice restera toujours en extra)
55
Annexe 5 : Tableau de regroupement des charges divisées sur les unités d’œuvre du
stade

Annexe 6 : Planning de clôture d’exercice

56