Cours GRH S5

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Gestion des ressources

humaines
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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

PROGRAMME
CHAPITRE 1 :Introduction générale à la GRH
1.1. Relations entre les courants du management et la GRH
1.2. . Objet et définition de la GRH
CHAPITRE 2 : Evolution de la fonction Personnel
2.1..La conception administrative
2.2.La conception de gestion prévisionnelle
2.3.La conception de développement du capital humain
2 .4.Profil du responsable du personnel

- Directeur des ressources humaines
- Chef du service du personnel
CHAPITRE 3 : Pratique de la gestion actuelle et prévisionnelle des R.H.
3.1. Gestion actuelle
3.2.Gestion prévisionnelle :
3.3.Les outils de la gestion actuelle et prévisionnelle des ressources humaines
CHAPITRE 4 : L’acquisition des ressources humaines :

le processus de recrutement , d’accueil et d’intégration
4.1. Définition des besoins en main d’œuvre
4.2. Les outils et le processus de sélection
4.3.La prise de décision
4.4.L’accueil et la période d’essai
4.5. Le processus de suivi et d’intégration des nouveaux collaborateurs

CHAPITRE 5 : La gestion des rémunérations
5.1. Définition :
- le salaire
- la rémunération
5.2. Les fondements du système de rémunération
5.3. Les éléments de la rémunération

5.4. La gestion de la masse salariale
CHAPITRE 6 : La valorisation des ressources humaines
6 .1.Le système d’appréciation
6.2. Le pilotage et la gestion des carrières
6.3. La politique de formation
6.4. L’amélioration des conditions de travail
6.5.L’information et la communication interne


GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
CHAPITRE 1 :Introduction générale à la GRH
La GRH est une pratique et une discipline. En tant que pratique, elle correspond à
une fonction de l’entreprise, a savoir un ensemble d’activités ayant un rôle à jouer
par rapport à la mission générale de l’organisation, notamment de permettre à celle-
ci de disposer en temps voulu des ressources nécessaires correspondant à ses
besoins en qualité et en quantité.
On peut dire aussi, que la GRH est l’ensemble des activités qui permettrent de
transformer le travail performances collectives tout en prenant en considération les
facteurs qui influencent et caractérisent le comportement de l’individu au travail.
En tant que discipline, la GRH est une discipline des sciences sociales qui consiste à
créer et à mobiliser des savoirs nécessaires pour comprendre et tenter de résoudre
les problèmes liés à la régulation du travail dans l’organisation. C'est une formulation
très large qui inclut des domaines tels que celui de l’organisation, de la
communication, du fonctionnement et de la conduite de groupes.
La GRH telle qu’elle se présente, aujourd’hui n’est que l’aboutissement d’autres

disciplines à savoir le management, la sociologie et la psychologie, le droit social et
même l’histoire économique. Elle est au confluent de toutes ces disciplines.
Mais la GRH, pratique et discipline, n’a pas toujours existé en tant que tel. Son essor
véritable n’a commencé qu’au début du XXe siecle avec une profonde mutation à
partir des années 80.
1.1. Relations entre les courants du management et la GRH

La gestion des ressources humaines est l’une des fonctions de l’entreprise qui a le
plus évolué. Cette évolution s’est faite en rapport avec les évolutions des
conceptions de l’homme au travail.
La recherche des formes efficaces d’organisation qui assurent la survie et la
croissance des entreprises a conduit à la réflexion sur les meilleurs moyens
d’organiser et de gérer le personnel.
1.1.1. L’époque du ‘‘facteur humain’’
C’est l’époque du Taylorisme avec l’O.S.T et son prolongement avec le fordisme.(cf

cours de management)
Principes directeurs de l’école taylorienne :
 Les ouvriers sont « partisans du moindre effort »,ils ne sont motivés que par
leur salaire
 Les ouvriers ont une tendance à la « flânerie systématique »,ils ont besoin
d’une supervision forte
 Les capacités des hommes sont inégalement réparties.
 Certaines personnes sont faites pour penser et concevoir d’autres pour
exécuter

 Principe « one best way »: le meilleur connaisseur du travail de l’ouvrier n’est

pas l’ouvrier lui même
 Principe de la séparation rigoureuse des fonctions (conception et exécution
sont incompatibles)
Conséquence de cette vision:
Mise au point de la « science d’exécution »: modes opératoires arrêtés par des

spécialistes
 Choix scientifique des ouvriers et formation spécialisation
 Faire appliquer la science aux ouvriers
1.1.2.L’époque des « relations humaines »
C’est l’origine des méthodes de relations humaines aux Etats-Unis (principaux

auteurs :MAYO, MASLOW, HERZBERG):
 Comportement de l’homme au travail : à côté des besoins matériels à
satisfaire , existent des besoins d’accomplissement et de réalisation qu’il faut
prendre en compte
 L’influence de la vie de groupe sur le travail individuel : le travailleur est un
être sensible à son environnement social
Les tenants de ce courant proposent un type d ’organisation du travail qui combine :

 l ’enrichissement et l ’élargissement des taches (davantage d ’autonomie,
suppression du travail répétitif, pouvoir de décision élargi)
 trois données principales (en dehors de la rémunération) sont retenues:
-L ’accomplissement
-la considération
-le développement individuel
Cette époque est aussi celle de l’évolution rapide des lois sociales et des
conventions collectives.
1.1.3.L’époque du management participatif
Les travaux sur la motivation vont permettre d’accentuer l’importance du concept de

mobilisation des ressources humaines dans les organisations en montrant les limites
d’une action centrée sur les seules conditions de travail.
L’homme devient un potentiel à mobiliser et cette mobilisation passe par :
- la redéfinition des contenus du travail
- la contribution créative des subordonnés à la prise de décision et au
contrôle.
La recherche des motivations individuelles positives conduit à la direction par

objectifs (DPO) ou la direction participative par objectifs (DPPO)
Le management participatif (ou gestion participative) à la japonaise se situe dans le

prolongement de cette école. Il est « l’art de mobiliser l’intelligence de tous les
membres de l’entreprise au service d’un projet » (Y.G.Archier et H.Serieyx)

Pour le modèle participatif , l’amélioration des performances de l’entreprise passe par

la décentralisation de la prise de décision et l’extension des responsabilités aux
subordonnés.
Ces derniers tirent l’essentiel de leur satisfaction du sentiment d’avoir largement
contribué au succès de l’organisation.
L’un des impacts les plus décisifs de ce modèle sur la gestion des ressources
humaines va être :
- la prise en charge par l’entreprise du développement personnel (gestion
des carrières)
- la formalisation de la philosophie de GRH : projet d’entreprise, culture
d’entreprise (adhésion aux but et valeurs de l’entreprise)
1.2. . Objet et définition de la GRH

La fonction de Gestion des ressources humaines est souvent définie comme celle qui
a pour objet de permettre à l’organisation de disposer en temps voulu des ressources
humaines correspondant à ses besoins en qualité et quantité.
Dans le domaine de la GRH, l’entreprise doit concilier deux impératifs : un impératif

quantitatif (optimiser l’utilisation de la main d’œuvre pour une meilleure adéquation
besoins-ressources ) et un impératif qualitatif (adapter des qualifications des salariés
à l’évolution des métiers tout en assurant leur intégration et leur motivation)
Du point de vue des salariés , ceux-ci attendent de l’entreprise qu’elle leur offre des
conditions de travail satisfaisantes et un environnement social motivant , tout en leur
donnant la possibilité d’évoluer professionnellement en accroissant leur domaine de
responsabilités.
Quelques définitions :
« Fonction de l’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue
dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectif, de qualifications
et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au service
de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient. " (Jean-
Marc LE GALL, " La gestion des ressources humaines ", Que sais-je ? Collection
PUF)
Définition de BOISLANDELLE (H.M)
« La GRH regroupe l’ensemble des opérations effectuées dans une entreprise dans
le but de constituer et de développer un potentiel humain cad un capital humain
capable de produire, de s’enrichir et de s’adapter aux changements auxquels
l’entreprise est soumise. Ces changements sont fonction de stratégies technico-
économiques autonomes ou imposées par l’environnement . A ces titre, la GRH est
une fonction générale et générique que l’on retrouve dans toutes les composantes
managériales et fonctionnelles de l’entreprise. .. »
La GRH est aussi une fonction partagée. Elle ne relève pas exclusivement de la
DRH.Tout responsable qui encadre des subordonnés doit gérer, dans le cadre de
ses attributions, des ressources humaines. Elle est ainsi partagée avec des
opérationnels qui prennent des décisions locales et s'engagent vis-à-vis de leurs
équipes, avec une direction qui définit des politiques globales.

De ce qui précède, il en ressort que la FRH participe à la recherche d’une meilleure

efficacité des organisations en essayant de promouvoir et de réaliser une meilleure
allocation des ressources (adéquation compétences /emplois), de mobiliser les
potentiels de chaque salarié autour du fonctionnement et du développement de
l’organisation.
CHAPITRE 2 : Evolution de la fonction Personnel
Comme souligné plus haut (chap1), la gestion des ressources humaines est l’une
des fonctions de l’entreprise qui a subi les plus grandes évolutions.
Cette évolution s’explique par le fait que le facteur humain est de plus en plus
considéré comme un actif stratégique , cad comme un moyen de se différencier de
la concurrence : les entreprises prennent de plus en plus conscience que le
personnel ne constitue pas uniquement un coût , mais également une source de
création de valeur. L’enjeu essentiel de l’évolution de la FRH c’est l’accroissement
des performances des organisation en y associant plus étroitement les ressources
humaines.
La fonction Personnel a ainsi évolué sous l’effet de plusieurs contraintes :
- les théories des motivations, la conception de l’homme au travail qui ont

beaucoup évolué en relation avec l’évolution du niveau de formation et
de la mentalité des travailleurs ;
- l’accélération du progrès technique qui remet en cause les compétences
et les qualifications :le travail devient de plus en plus complexe et doit
être accompli par un personnel de plus en plus qualifié mais qui doit être
aussi motivé pour rechercher la qualité totale
- la flexibilité technique et la recherche de compétitivité qui imposent à
l’entreprise une flexibilité du travail cad une capacité d’adapter le travail
aux besoins de l’entreprise (ex : développement de la polyvalence du
personnel par des actions de formation …)
- l’évolution du cadre législatif et réglementaire qui est devenu plus
complexe et son interprétation doit être une affaire de spécialiste,
Les domaines d’attribution de la fonction se sont élargis en conséquence, passant

d’une gestion du personnel centrée sur l’aspect administratif à une gestion des
ressources humaines plus centrée sur la valorisation du potentiel humain.
2.1..La conception administrative
C’est sous cet aspect que la fonction personnel a commencé à exister. La fonction
personnel a ainsi, longtemps été considérée comme une simple fonction logistique
chargée d’assurer l’administration au quotidien du personnel

La conception administrative privilégie la « prescription de travail » basée

essentiellement sur la rationalisation selon les principes tayloriens.
Les caractéristiques principales de la Fonction Personnel sont :
- un caractère administratif très fort

- une gestion centralisée
- un traitement bureaucratique des problèmes du personnel
La mission principale de l’administration du personnel s’organise généralement

autour deux types d’activités :
- l’administration quotidienne du personnel dont l’objet est d’enregistrer les

mouvements du personnel (embauches, départs, absences, situation
individuelle de chaque salarié…)
- l’application des dispositions légales et statutaires dans les relations de
travail.
Cette mission constitue une charge de travail importante pour les services du
personnel d’autant plus que la crédibilité de la fonction passe par sa capacité à
assurer efficacement l’administration du personnel.
2.2.La conception de gestion prévisionnelle
La conception administrative ( et quelque peu taylorienne) de la fonction personnel a

fait place ,(suite aux évolutions évoquées plus haut) à une conception plus élargie
qui prend en compte le moyen et le long terme pour élaborer des politiques du
personnel intégrées à la gestion économique de l’entreprise.
La conception de gestion prévisionnelle recouvre ainsi davantage les aspects liés à

la dynamique des ressources humaines dans l’optique de la recherche de
l’adéquation entre les besoins en main d’œuvre de l’entreprise et les ressources
disponibles .
Ce champ est donc celui des politiques du personnel dont les composantes sont :
- la gestion de l’emploi : gestion prévisionnelle de l’emploi, plans de

recrutement , gestion des carrières, évaluation des personnes
- la gestion des rémunérations
- la formation…
A la différence de l’administration du personnel qui est prise en charge pour sa plus

grande part par les services spécifiques de la direction du personnel, la gestion des
personnes nécessite une base beaucoup plus large. C’est l’encadrement qui est
appelé pour une part à cette collaboration dans l’appréciation, promotion,
participation à la formation…
Cette conception de la fonction est la plus répandue aujourd’hui.

2.3.La conception de développement du capital humain
Sous l’effet de diverses contraintes déjà citées, les entreprises (celles qui sont le plus
avancée dans le processus de changement) redécouvrent actuellement que le
potentiel humain est un atout et que les structures et les hommes peuvent donner un
avantage compétitif à leur organisation.
Dans ce contexte, la fonction ressources humaines prend une nouvelle dimension.
A ce niveau, il s’agit d’intégrer à la stratégie de l’entreprise , sa composante
ressources humaines et la mission d’efficience de la FRH se réalise en intégrant
l’économique et le social , l’individu et le collectif et ceci, par le passage d’un
management vertical à un management plus participatif.
Le développement social s’élabore à partir des réalités concrètes de l’entreprise et

sur la base des incidences des orientations stratégiques sur la gestion des
ressources humaines.
Cette 3eme mission de la FRH comprend donc :
 l’étude des insatisfactions qui peuvent se manifester dans l’entreprise et des
phénomènes sociaux qu en sont les symptômes :
- absentéisme,
- turn over
- mouvement sociaux…
 les mises au point et réalisations d’actions permettant de réduire les
insatisfactions et d’en faire disparaître les causes et les effets négatifs, l’étude
des attentes des groupes en référence a l’évolution de l’environnement social :
- amélioration des conditions de travail et de la sécurité
- l’aménagement du temps de travail …
- l’analyse des besoins et l’animation d’actions en matière d ‘information du
personnel
Les relations de la Direction des Ressources Humaines avec son environnement

sont différentes selon chacune de ses missions : les relations avec les syndicats sont
prédominantes en matière d’administration du personnel alors que ce sont les
relations avec l’encadrement qui prédominent en gestion des personnes et en
développement social
De ce qui précède, il en ressort que la fonction personnel a un rôle complexe dans

l’entreprise.
Elle est opérationnelle en matière d’administration du personnel. Le personnel ne
dépend pas d’elle dans son activité professionnelle, mais il dépend d’elle dans sa
relation contractuelle avec l’employeur
Elle assume une véritable fonction de direction en matière de gestion des
personnes. Même si l’encadrement ne dépend pas d’elle hiérarchiquement, elle a le
pouvoir de le diriger et aussi de le conseiller en lui prescrivant les procédures et les
normes de gestion des personnes et de contrôler en dernier ressort toutes les
décisions prises en ce domaine.
La FRH a également un rôle fonctionnel. Pour ce qui concerne le développement

social, elle collabore avec les autres directions et conduit avec elles des actions sur
l’organisation.
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En conclusion, la GRH est relative aux organisations où elle s’applique. Elle est
influencée par un certain nombre de facteurs et de déterminants (ex :systèmes de
valeurs des dirigeants, style de direction ,culture d’entreprise, environnement de
l’entreprise, choix organisationnels…) .Pour aborder les problèmes du personnel
dans l’entreprise , il faut tenir compte de ces déterminants pour mieux envisager les
solutions possibles.
Dans la pratique , le gestionnaire des Ressources humaines doit mettre en œuvre

des politique et des actions qui résultent souvent de choix et de dosages (personnel
mix)
CHAPITRE 3 : Pratique de la gestion actuelle et prévisionnelle des R.H.
Toute entreprise, grande ou petite fait de la gestion du personnel c-à-d identifie les
contraintes plus ou moins fortes qu’elle rencontre dans la mise en œuvre du travail et
établit des pratiques plus ou moins formalisées.
Une petite entreprise n’a bien sûr pas besoin de modèles compliqués pour évaluer
les besoins d’adaptation du travail à l’évolution des techniques et de la clientèle.
Mais cette petite entreprise ne peut pas pour autant faire n’importe quoi car elle vit
dans un environnement contraignant (ex : contraintes juridiques, caractéristiques de
la population active , pratiques de gestion du travail des entreprises)
Ainsi, gérer le personnel c’est nécessairement se situer dans le temps, anticiper les
changements qui sont imposés par l’environnement ou que l’entreprise rend elle-
même inévitables par les choix qu’elle fait.
3.1. Gestion actuelle des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est devenue très « délicate » puisqu’on lui
demande souvent de concilier la nécessité de mobiliser les salariés sur les objectifs
de l’entreprise et celle d’adapter les effectifs au niveau d’activité.
Ainsi, si auparavant, l’emploi stable (emploi à durée indéterminée) était le plus

courant, les tendances actuelles sont plutôt celles d’un recours de plus n plus
important à l’externalisation de l’emploi, de l’utilisation de CDD, et d’une façon
générale de toutes les formules favorisant la flexibilité du travail.
Les entreprises cherchent à mieux s’adapter et au moindre coût aux fluctuations

d’activités et aux incertitudes de la production , imposés par l’évolution des
techniques et la concurrence.
Cette tendance se traduit dans les entreprises par une politique de l’emploi à deux
niveaux :
- d’une part , un noyau dur constitué de ceux qui bénéficient d’une stabilité à long
terme
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- d’autre part, une périphérie où se trouvent toutes les catégories de personnel ne

bénéficiant que d’un statut précaire (CDD, intérim…) ou d’une position
d’externalité (prestataires de services,..)
La stratégie de l’entreprise exprimée par une position au sein de l’environnement et

une base de compétitivité explique également la politique de l’emploi.
Ainsi , une entreprise qui recherche un avantage par les coûts et qui évolue dans un
environnement incertain considérera le personnel comme une charge dont il faut
réduire le poids (automatisation des tâches, externalisation etc..)Elle cherchera à
s’adapter à des changements des rythmes d’activités sans alourdir la charge
salariale de l’entreprise (heures supplémentaires, travail temporaire..)
Par contre une entreprise qui fonde sa compétitivité sur un meilleur service à la
clientèle et qui évolue dans un environnement incertain considérera sa main d’œuvre
comme une ressource qu’il faut valoriser (personnel stable et intégré).Elle est
confrontée à une évolution rapide des services réclamés par la clientèle. Donc , le
personnel doit être polyvalent, compétent , recyclé par formation si besoin.
En résumé, la gestion de l’emploi dans l’entreprise est marquée par la contingence

des situations qu’il faut analyser pour être gérées au mieux.
3.2. La gestion prévisionnelle des ressources humaines
Dans une situation économique très mouvante, la gestion de l’emploi est capitale
pour une entreprise .Il s’agit pour celle-ci d’adapter quantitativement et
qualitativement, , à court, moyen et long terme, les emplois et les compétences ans
l’entreprise.
3.2.1.La gestion à court terme
La gestion à court terme a pour objectif de satisfaire l’adéquation permanente entre

les besoins de l’entreprise et les effectifs en place. L’excédent ou l’insuffisance
constituent des désajustements auxquels il faut remédier : (surcoûts, manques à
gagner ou pertes d’opportunités)
Les causes de ces ajustements peuvent être :
- des variations saisonnières

- des commandes irrégulières
- absences, départs…
Le principe veut que l’on identifie les principaux désajustements puis que l’on
procède à des ajustements à court terme écarts .
Ainsi , pour répondre aux insuffisances et pour éviter les excédents , la politique de
l’emploi favorise la flexibilité.
12

Par exemple, dans le cas d’une baisse d’activité, on peut supprimer ou réduire les
heures supplémentaires, ne pas renouveler les CDD, , ne pas embaucher, avoir
recours au chômage technique ou au chômage partiel…
Les différentes formes d’emploi précaire permettent à l’entreprise de répondre aux

variations prévisibles de l’activité ou de l’effectif
3.2.2.La gestion à moyen et long terme
Face à un environnement en mutation, l’entreprise ne peut pas se contenter

d’ajustements de court terme . La gestion de court terme est en effet souvent une
réponse d’urgence à une situation de crise.
Confrontée à des évolutions qui s’inscrivent dans la durée, l’entreprise doit anticiper
ces évolutions pour mettre en œuvre les politiques qui permettent de maintenir ou
d’atteindre l’équilibre qualitatif et quantitatif des emplois et des hommes .En effet,
l’identification des difficultés susceptibles d’apparaître dans le futur doit permettre
d’étudier et de mettre en oeuvre très tôt les réponses adéquates.
A/ principes de la GPRH
La gestion prévisionnelle consiste ainsi dans la projection ,pour le moyen et le long

terme, des besoins et ressources en personnel d’une organisation. Elle a pour but de
prévoir les besoins qualitatifs ( quelles compétences, quels profils ?) et quantitatifs(
combien ?) en personnel de l’entreprise d’une part et de procéder aux ajustements
nécessaires, d’autre part.(recrutement, formation, réallocation …)
Il s’agit de comparer les besoins humains mesurés ou anticipés et les ressources

humaines disponibles ou prévisionnelles. Les écarts constatés conduisent à
pratiquer des ajustements qualitatifs et/ou qualitatifs :
RESSOURCES BESOINS
-en effectifs -en effectifs
-en qualifications -en qualifications
ANALYSE DES
ECARTS
POLITIQUES :
-d’embauche
-de promotion Accompagnement
-de mobilité Formation
- de départs
Les étapes essentielles de la démarche prévisionnelle sont en général :
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 Simulation de l’évolution des besoins en emplois. Ces besoins dépendent des

prévisions de production, issues des plans stratégiques et de l’état du système
productif
La prévision des besoins consiste ainsi, à décliner les conséquences des

orientations stratégiques sur la structure organisationnelle de l ’entreprise et en
particulier sur la structure des emplois. Il s ’agit à ce niveau de définir :
-les besoins en emplois en fonction des structures de travail (combien?, quelles
qualifications?, quels profils?...)
- de répertorier les facteurs clés de l’évolution qui vont avoir à moyen terme, une
influence déterminante sur le contenu des emplois afin d’identifier les glissements
probables dans la structure des emplois ( emplois créés, emplois supprimés, emplois
redéfinis…).
L’objectif de l ’analyse des emplois est de fournir une vision prospective de leur
évolution et des exigences liées à leur exercice
 Simulation des mouvements prévisibles ou probables entre les emplois

notamment à partir des flux de mobilité habituellement constatés, compte-
tenu :de l’évolution naturelle des ressources (départs en retraite,
démissions,…),des possibilités de promotion et de mutation avec
accompagnement en formation, des possibilités d ‘embauches, des
contraintes de l’environnement (qualifications disponibles, opportunités,
marché de l’emploi),
Ces simulations mettent en relief les écarts et nécessitent des ajustements

successifs pour trouver des compromis acceptables entre les diverses contraintes.
Ces ajustements constituent le cœur de la GPRH. Ils se traduisent ,en général, par
trois grands types d’actions :
 action sur les besoins pour les réduire afin de les ajuster sur des capacités
humaines insuffisantes (recherche de gains de productivité à moyen terme,
ou modification du système productif à plus long terme …)
 action à moyen et long terme , en vue de préserver le potentiel des ressources
humaines disponibles
 compensations des éventuels déséquilibres par des régulations internes et/ou
externes
B/ Les ajustements internes
Ces ajustements peuvent concerner :
- la modification de la durée de travail (mesure de court terme)

- la modification de l’appareil de production (accroissement de la productivité)
- la modification du savoir ,du savoir faire , le développement des polyvalences(par
le biais de la formation) en prévision d‘une réallocation des effectifs dans
l’objectif de couvrir prioritairement, les besoins en emplois de l’entreprise par ses
propres ressources. Cela permet d’éviter notamment le va et vient, parfois
fréquent entre licenciements et embauches. La politique de réallocation doit
14

cependant tenir compte des contraintes économiques et budgétaires (jusqu’à

quel niveau peut on accroître le budget de formation ?) ,des réalités sociales de
l’entreprise (les promotions proposées correspondent elles à des potentiels
suffisants chez les salariés)
C/Les ajustements externes
Il s’agit essentiellement de la réduction d’effectif ou le recrutement externe. Toujours

difficiles, les décisions de réduction d’effectif peuvent être anticipées et préparées
par une gestion prévisionnelle des emplois (mise au point de plans sociaux,
opérations de placements à l’extérieur..)
En conclusion, La GPRH s’inscrit dans une réflexion sur la flexibilité humaine de

l’organisation, c’est-à-dire sur ses capacités d’adaptation face aux évolutions
technique, économiques et juridiques du marché
3.3.Les outils de la gestion actuelle et prévisionnelle des ressources

humaines
La connaissance du personnel employé et des mouvements qui affectent sa nature

est un préalable à la mise en œuvre d’une gestion du personnel. Elle permet à
l’entreprise de connaître l’état actuel et l’état probable , pour un horizon temps
donné, de ses ressources humaines.
3 .3 .1.L’analyse de l’effectif
L’identification des ressources humaines de l’entreprise, exige d’abord une
définition claire de la notion d’effectif et ensuite son analyse à l’aide de
différents outils.
L’effectif est une notion complexe ;Au premier abord , ce n’est qu’un chiffre,
celui des hommes et des femmes qui travaillent dans une entreprise.
Cependant, il recouvre des réalités différentes qu’il est nécessaire de préciser.
L’effectif habituel retenu par la réglementation sociale comprend le personnel
lié par un contrat de travail (CDI ou CDD) à l’employeur, que ce contrat soit en
cours d’exécution ou suspendu.
Ceci, étant des distinctions importantes existent en matière d’effectif et qui
sont utiles pour les calculs de coût et de productivité dans l’entreprise.
Parmi les définitions utilisées nous retiendrons :
 L’effectif permanent ou stable
 L’effectif temporaire
15

 L’effectif moyen
 L’effectif fiscal
 L’effectif CNSS
 L’effectif présent
 L’effectif au travail
Pour le gestionnaire des ressources humaines, la connaissance de la

population employée est essentielle pour la mise en œuvre d’une gestion
anticipative de l’emploi : l’entreprise doit avoir un minimum de visibilité.
Cette connaissance constitue une réelle démographie de l’entreprise qui
s’attache à analyser d’abord la structure de sa population et ensuite son
mouvement, c’est-à-dire les éléments qui la renouvellent.
 Les indicateurs de structure : L’effectif de l’entreprise peut être
segmenté selon des critères pertinents, les plus significatifs étant l’âge,
l’ancienneté dans l’entreprise, le niveau de formation et de qualification.
La structure par âge est illustrée par la pyramide des âges dont le profil
renseigne sue l’histoire de l’entreprise et ses perspectives d’avenir.
La pyramide des âges permet ainsi de faire des projections dans le temps, de
visualiser les départs à la retraite, d’anticiper certaines évolutions et d’en
prévoir les incidences
 des indicateurs de mouvement : L’effectif de l’entreprise est un
ensemble humain qui se renouvelle au rythme des mouvements
d’entrées et de sorties.
Parmi les motifs d’entrées et de sorties, certains sont naturels, d’autres liés à la
situation économique de l’entreprise (recrutement ou licenciement), à sa
politique du personnel et aussi à l’état du marché du travail.
Ces différents indicateurs permettent une première appréhension des emplois
dans l’entreprise. Ils doivent cependant être complétés par une analyse du
contenu des emplois, afin de satisfaire l’adéquation immédiate homme/emploi
et de repérer les décalages éventuels qui risquent de se produire
ultérieurement en raison de différents facteurs d’évolution.
Pour analyser les effectifs, on peut ainsi utiliser :
- des matrices ou tableaux à double entrée
16

- des histogrammes ou pyramides

Le DRH va établir des tableaux par âge, ancienneté, sexe, qualification, statut, …
(cf ex en annexe)
Les informations sont disponibles dans le registre du personnel et sur les fiches
individuelles
A partir de ces documents, le DRH établit des analyses et peut anticiper l’
évolution des effectifs
3.3.2 . L ‘analyse de postes
La définition de poste est un instrument de travail destiné à évaluer
quantitativement et qualitativement les types de compétences dont l’entreprise a
besoin, à définir un type d’organisation performant
17

ETUDE DE POSTE
I- IDENTIFICATION DU POSTE
- Dénomination et statut
- Mission principale (description synthétique du poste)
II- RELATIONS HIERARCHIQUES ET FONCTIONNELLES
III- PLACE DU POSTE DANS L’ORGANIGRAMME

IV- HISTORIQUE DU POSTE
- Date de création
- Historique sur les précédents occupants du poste
V- ACTIVITES ET TACHES DU POSTE

Dénomination Origine Description Issues et conséquences Remarques
Sur les autres postes
VI- CONTROLE EXERCE SUR LE TRAVAIL DU TITULAIRE DU POSTE

- Responsabilité du contrôle du travail ;
- Mode de contrôle ;
- Périodicité ;
- Sanction de contrôle.
VII- COMMANDEMENT EXERCE PAR LE TITULAIRE DU POSTE

Postes sur lesquels le Statut professionnel de Type de commandement
commandement est ces postes exercé
exercé
VIII- RELATIONS PROFESSIONNELLES
(groupes, comités de travail, réunions auxquelles il participe

régulièrement)
IX- REMPLACEMENTS
- en cas d’absence du titulaire du poste
18

- en cas d’absence du titulaire d’un autre poste.
X-RESPONSABILITES DU TITULAIRE DU POSTE

- Par rapport aux personnes ;
- Par rapport aux équipements et au matériel
- Par rapport aux moyens économiques
- En hygiène et sécurité
XI-CONDITIONS DE TRAVAIL
- Horaires
- Autres obligations liées à la présence (permanence vacances, etc..)
- Caractéristiques spécifiques du lieu de travail ;
- Univers techniques (machines, entretien)
- Facteurs physiques et physiologiques influant sur les conditions de travail)
XII-DOCUMENTS
- Indiquer les documents utilisés, la tâche exécutée, information, classement….
XIII-ACCES AU POSTE ET DEBOUCHES EVENTUELS

- Formation souhaitée et habituellement exigée pour occuper ce poste
- Temps nécessaire d’adaptation et de mise en valeur des capacités
- Expériences antérieures indispensables et souhaitées
- Evolution de ce poste et débouchés sur d’autres postes de l’entreprise (avec ou
sans formation complémentaire)
XIV- RENSEIGNEMENTS DIVERS sur l’ ETUDE

- Date :
- Responsable :
- Applications :
19

I-ANALYSE QUANTITATIVE DES EFFECTIFS
1) structure des effectifs par catégorie professionnelle:

cadres, techniciens, agents de maîtrise(TAM), employés
et ouvriers qualifiés (EOQ), employés et ouvriers non
qualifiés (EONQ)…
2) structure des pyramides des âges, des pyramides
d’ancienneté
3) Ratios d’analyse :
-ratios de structure
taux d’encadrement : nbre de salariés d’encadrement/effectif
moyen (ttes catégories confondues)
pour une catégorie : effectif d’une catégorie/effectif moyen(ttes
catégories confondues)
-ratios de mouvement :
turn-over :nbre de départs/effectif moyen
déperdition :nbre d’embauches/nbre de départs volontaires
stabilité : nbre de départs au bout de N mois/nbre d’embauches
il y a N mois
mobilité fonctionnelle :nbre de salariés ayant changé de
fonction/effectif moyen
-ratios de situation :
âge moyen :somme des âges des salariés/effectif
ratio de vieillissement :nbre de salariés à x ans de la
retraite/effectif moyen
-ratio de productivité :CA/effectif moyen ; VA/effectif moyen
Poids des frais du personnel :frais de personnel/VA ; frais de
personnel/total des charges
20

II-Modèle de matrice d’effectifs
Fonctions
TYPES ET NIVEAUX Production Maintenance Magasin Commercial Comptabilité
DE QUALIFICATION
Total
OS
OP
OQ
ETAM
Ingénieurs et
cadres
TOTAL
III- Modèle de tableau d’indicateurs statistiques :

OUVRIERS
UNITES CADRES TECHNICIENS EMPLOYES OQ OS TOTAL
TOTAL
21

CHAPITRE 4 : L’acquisition des ressources humaines :

le processus de recrutement , d’accueil et d’intégration
Parmi les modalité d’ajustement besoins/ressources en personnel, le recrutement

représente celle qui illustre le mieux la recherche d’adéquation par apport externe.
L’objectif de tout recrutement est d’assurer la meilleure correspondance entre des

aptitudes individuelles et les besoins d’un poste. La correspondance a lieu à court
terme mais aussi doit être envisagée à long terme car le profil de poste étant évolutif,
l’individu doit pouvoir faire preuve de capacité d’adaptation.
Ainsi, l’évolution du marché du travail et la valorisation des ressources humaines

conduisent à des investigations de plus en plus larges, même sur des postes
apparemment simples.
De ce fait, le recrutement devient un processus complexe. Il peut ainsi être défini

comme l’ensemble des actions entreprises pour attirer les candidats qui possèdent
les compétences et aptitudes correspondant au poste à pourvoir.
La démarche de recrutement doit donc être abordée comme une succession

d ’étapes incontournables qui vont de la préparation à l ’accueil et l’intégration et ceci
pour en assurer la réussite .
4.1. Définition des besoins en main d’œuvre
Cette première étape de la démarche est essentielle dans la mesure où elle permet
de s’assurer de la pertinence du recrutement et d’éviter ainsi des ajustements
ultérieurs toujours coûteux pour l’entreprise.
La demande de recrutement émane généralement, du responsable hiérarchique

directement concerné. Très souvent, le recrutement répond à un besoin présent ou
proche. L’origine de la demande peut ainsi être un départ , une mutation , un besoin
supplémentaire.
La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique .L’échelon ayant ouvoir de recruter
la transmet au service du personnel.
Le service du personnel procède à l’analyse de la demande transmise par le service
concerné. Avant de lancer r z
Une fois le besoin validé, la définition de poste va permettre de préciser le
« contenu » de ce besoin en arrêtant les critères de recrutement c-à-d la liste de ce
que sont concrètement les exigences pour tenir le poste.
Ces exigences se traduisent en terme de formation initiale, d’expérience
professionnelle , de compétences spécifiques etc … ;Il s’agit d’établir la liste des
aptitudes requises compte-tenu de la nature du travail. La description de poste doit
présenter ainsi tous les aspects du poste et de son environnement pour garantir
l’adéquation entre le profil recherché et le poste. Elle doit également apporter aux
candidats une information complète et objective conforme à la réalité.
22

De la qualité de la définition de poste dépend le succès ou l’échec du recrutement .
4.2. Les outils et le processus de sélection
4.2.1. La recherche de candidats (les sources de recrutements)
La première étape ayant été menée, le processus se poursuit par la recherche de

candidats.
Les sources de recrutement qui peuvent utilisés par l’organisation sont très divers.
On citera :
1/Le recrutement interne : L ’entreprise peut procéder à un recrutement interne
lorsque par le jeu des mutations ou promotions successives, elle peut trouver parmi
ses collaborateurs, celui ou celle dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant (ou
a créer). La prospection interne repose sur:
 l ’existence d ’un système d ’information sur les postes vacants (affichage,
journal de l ’entreprise, note de service )
 l’exploitation directe des fichiers existants
 l ’existence de plans de carrière
Avantages du recrutement interne
- pas de délai ni de coût d ’intégration
- les résultats du candidat sont déjà connus
Inconvénients du recrutement interne

-risque de se baser plus sur les résultats passés du candidat que sur ses aptitudes
à remplir le nouveau poste
- risque de conflit, de déception
2/le recrutement externe :

La recherche de candidature externe renvoie au souci d’enrichir le potentiel de
l’entreprise par l’apport de sang nouveau et à l’impossibilité de trouver dans
l’entreprise le profil recherché.
De nombreux moyens de prospection existent :
- les candidatures spontanées dont le nombre est lié à l’image de l’entreprise et à la
qualité de sa communication institutionnelle. A partir de ces candidatures
spontanées, l’entreprise se constitue un portefeuille des candidatures les plus
intéressantes ;
- les écoles, universités, associations (forum d’école, sponsoring d’activités extra-
scolaires..)
- les relations personnelles ( relations du personnel, parrainage)
- services officiels de placement (anapec…)
- l’approche directe : « chasseurs de têtes »
- les annonces publiées dans la presse, quotidienne ou hebdomadaire, payantes
ou gratuites, constituent le mode principal d’obtention d’un grand nombre de
candidatures. L’annonce doit comporter certaines mentions indispensables :
 la société : secteur, taille, lieu (même si le nom de l’entreprise

est conservé secret)
 le poste : intitulé, objectifs, évolution possible,
23

 le profil recherché : formation, expérience, âge minimal,

 les avantages : rémunération, formation, autres avantages. Le
coût de l’annonce est assez élevé.
A noter également, que le recrutement par Internet se développe rapidement

aujourd’hui.
4.2.2. La sélection
La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature et des C.V.Une première
confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (âge,
formation , expérience..) conduit à une élimination importante.
Pour les candidats non éliminés, la sélection se poursuit par des tests et un entretien
d’embauche.
 Les tests
L’objectif des tests est double :
- faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-
indications pour le poste,
- classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations
entre les profils respectifs et le profil du poste.
Les tests peuvent être classés en trois catégories : les tests psychométriques qui
concernent des aptitudes particulières (visuelle, motrice..)pour une tâche donné, les
tests de personnalité qui visent à cerner la personnalité de l’examiné, les tests de
situation qui tentent de mettre le candidat dans la situation la plus proche de sa
future situation professionnelle.
Dans certains cas, la sélection peut nécessiter un essai professionnel (à distinguer

de la période d’essai).
 L’entretien d’embauche
Les tests sont systématiquement complétés par l’entretien qui se situe au stade final
de la sélection et qui a pour but d’aboutir à une décision quant au choix du candidat
à retenir.
L’entretien permet à la personne qui recrute d’apprécier les différentes informations

dont elle dispose déjà sur le candidat. Les tests ou inventaires de personnalité
servent en général de support à la conduite de l’entretien.
La sélection ainsi faite a pour but non seulement d’évaluer la capacité du candidat à
faire le travail mais également d’évaluer dans quelle mesure le poste offert semble
répondre aux besoins et aspirations du candidat et qui se traduit généralement dans
la motivation.
24

L processus de sélection ne sert pas seulement à recruter à « l’instant t », l’individu

le plus capable à occuper un poste précis mais celui qui sera le plus apte à suivre
l’évolution anticipée de l’entreprise.
4.3.La prise de décision
Une fois achevé les entretiens et les tests éventuels, le service interne ou le cabinet
externe chargé du recrutement présente les candidats retenus au responsable
hiérarchique demandeur.
La décision finale d’embauche est prise par le responsable hiérarchique à partir de

l’ensemble des informations recueillies. Le choix du candidat ne solde cependant pas
, la procédure de recrutement. D’une part ,pace que un certain nombre d’opérations
administratives sont nécessaires à la conclusion de l’embauche (lettre de
confirmation, rédaction du contrat de travail, visite médicale, déclaration..) et d’autre
part , parce qu’il reste à accueillir et intégrer la nouvelle recrue.
4.4.L’accueil et la période d’essai
L’embauche constitue la concrétisation de l’engagement contractuel réciproque qui

implique le respect des démarches légales, réglementaires et conventionnelles
éventuelles.
Le recrutement ne s’arrête pas aux formalités d ’embauche du candidat. La qualité

de l’accueil et de l’intégration conditionne le succès de la mission qui sera confiée à
la nouvelle recrue. Il s ’agit d’aider le collaborateur à se situer dans son nouvel
environnement professionnel.
La « qualité » des premiers contacts humains est une phase importante pour une
bonne collaboration.
Organiser l’accueil consiste entre autre dans la présentation de l’environnement
professionnel et à informer la nouvelle recrue sur :
- l’organisation de la structure, ses missions
- l’encadrement, collègues et fonctions de chacun
- les partenaires externes (fournisseurs, clients)
Le suivi est particulièrement important pendant la période d’essai, puisque pendant

cette période, les deux parties peuvent revenir sur leur décision.
Pendant la période d’essai, les parties en présence sont soumises, en principe à
toutes les règles qui , sur le plan légal régissent les rapports entre employeurs et
employés . Le salarié doit normalement accomplir sa tâche et perçoit en contrepartie
la rémunération prévue.
La seule différence essentielle entre la période d’essai et le contrat définitif, réside
dans le fait que durant la période d’essai , le contrat peut à tout moment, être rompu
sans préavis par l’une des deux parties (employeur ou salarié).
Si l’essai a été concluant, les parties continuent leurs rapports sur la base d’un
engagement définitif.
25

4.5. Le processus de suivi et d’intégration des nouveaux collaborateurs
Souvent, la phase d’intégration est sous-estimée par dans la procédure de

recrutement et ,pourtant la réussite d’un recrutement dépend aussi du soin porté à
faciliter l’adaptation du salarié à sa nouvelle situation de travail.
Si l’accueil se limite en général à quelques opérations ponctuelles, l’intégration par

contre implique une phase beaucoup plus longue.
L’intégration recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation avec

l‘ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser et des relations à
maîtriser.
Une intégration bien menée développe l’esprit social des salariés et présente à ce
titre de nombreux avantages :
- elle contribue à réduire pour les novelles recrues l’anxiété qui naît de la crainte de
l’échec
- elle réduit les coûts de formation initiaux, en apportant aux nouveaux salariés, les
informations nécessaires sur les aspects de la tâche à accomplir , la façon de
l’accomplir, le mode de fonctionnement de l’organisation et les sources
d’informations ;
- elle réduit la rotation des employés (turn over).Faute d’orientation, les salariés
ont souvent l’impression qu’on ne leur accorde pas l’importance qui leur est due
- une bonne intégration développe chez l’individu au travail des attitudes positives,
une satisfaction à l’égard du travail .Elle facilite, par conséquent, une plus grande
fidélité à l’organisation.
- Souvent confondus avec la période d’essai , l’accueil et l’intégration n’en
représentent pas moins un coût important qui se cumule à celui du recrutement
proprement dit.
Le coût de l’embauche peut être établi de manière précise puisqu’il est formé de
coûts apparents (prix de l’annonce, honoraires des cabinets conseils…) et de coûts
cachés : temps passés pour définir le poste, pour recevoir les candidats, temps
d’acquisition d’expérience…
26

Chapitre V-La gestion des rémunérations
5.1. Définitions :
- la notion de salaire
Le salaire, contrepartie du travail fourni, peut être appréhendé d’un double point
de vue, économique et social.
1°Le point de vue économique
Du point de vue économique, le salaire est du en échange de la fourniture de
travail. Sous cet angle, le salaire est le revenu du travail, compte tenu de sa
durée et de sa qualification. Son montant se détermine d’après la valeur attribuée
au travail effectué et non d’après les besoins du travailleur.
2°Le point de vue social
En fait, le salaire constitue le revenu unique ou essentiel du travailleur, permettant
la satisfaction des besoins personnels et familiaux. Sa régularité et sa sécurité
doivent donc être protégées par des interventions législatives : caractère privilégié
de la créance de salaire, SMIG, revenu de remplacement en cas d’interruption de
travail dans les cas de force majeurs (maladie, maternité, accident de travail) ou
accroissement des charges familiales.
Le point de vue social a conduit à une certaine socialisation du salaire. Le salaire
actuel comporte ainsi deux parties : le salaire direct, versé par l’entreprise, et le
salaire indirect, versé par des institutions publiques, mutualistes c a d par une
collectivité et non plus par l’employeur.
3°Le point de vue du travailleur et de l’employeur
La socialisation du salaire entraîne une divergence d’appréciation entre le
travailleur et l’employeur.
Le travailleur ne prend en considération que la somme nette qu’il perçoit et qui lui
est versée par son employeur.
L’employeur analyse le salaire comme l’une des composantes du coût de revient.
Il est constitué par la totalité des charges qu’il supporte du fait de l’emploi de main
d’œuvre.
- la notion de rémunération
La rémunération, notion beaucoup plus globale que celle de salaire, peut être
définie comme l’ensemble des allocations monétaires ou en nature octroyées au
personnel au titre de son travail ou de son appartenance à l’entreprise.
27

Et le mode de rémunération dans l’entreprise est défini comme « l’ensemble des

règles et procédures en usage dans une entreprise pour déterminer le droit qu’on
les travailleurs à diverses formes de rétributions.
5.2. Les fondements du système de rémunération
La rémunération est certainement la pratique (ou variable du mix social) la plus

concrète et qui exerce le plus d’incidences directes et indirectes dans l’entreprise.
Elle revêt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique
centrale mais complexe et parfois même contradictoire.
La détermination de la rémunération est soumise à des contraintes :

- souci d’équité,
- définir des procédures simples pour faciliter le calcul et la
compréhension par les intéressés,
- contraintes légales : SMIG, paiement des charges, respect des règles
concernant le paiement des salaires.
Très souvent dans les entreprises, la rémunération est administrée (et non pas
gérée) de telle sorte qu’elle est non motivante : les salariés ne perçoivent pas
réellement la liaison entre leur salaire et leur performance. Or, la rémunération a
un aspect psychologique qui se retrouve notamment dans l’attachement des
salariés à la notion d’équité. Elle a aussi un caractère politique car elle est un
enjeu de la négociation collective entre l’employeur et les partenaires sociaux.
L’élaboration d’un système de rémunération doit avoir pour objectif l’équilibre

‘’contribution / rétribution’’ et poids de la masse salariale/ total des charges
et la prise en compte des contraintes externes (lois et marché du travail). Le
système doit aussi assurer des fonctions d’information et d’anticipation sur les
contraintes externes, et de choix pour satisfaire aux équilibres sociaux et
économiques internes.
28

Pour pouvoir parler de politique salariale, la rémunération doit donc s’appuyer sur
un système intégré, cohérent et évolutif qui repose sur un triple équilibre :
l’équilibre financier, la cohérence externe et l’équité interne.
EQUIBRE FINANCIER EQUILIBRE EXTERNE

Les salaires doivent
Les salaires doivent
être conformes avec ce
être ressentis
qui est paye ailleurs
comme justes
pour des taches
équivalentes
SYSTEME
DE
REMUNERATION
EQUILIBRE FINANCIER
La masse salariale et les coûts du personnel doivent
Etre compatibles avec les ressources financières
Evolution dans le temps : promotions, ancienneté…
Martory & Crozet)
29

Tout système ou politique de rémunération doit satisfaire un certain nombre

d’exigences :
Sur le plan interne, pour assurer la cohésion de son personnel, l’entreprise doit
promouvoir une équité dont les composantes sont :
- une pyramide juste et équilibrée des salaires reflétant réellement la
hiérarchie des compétences et des responsabilités telles qu’elles sont
perçues par les salariés
- une individualisation de la rémunération qui tient compte de la
performance individuelle et peut aussi servir de stimulant à
l’amélioration de la productivité
Sur le plan externe, les exigences sont :

- respect de la législation du travail ou des conventions collectives s’il y
lieu. Il n’est pas possible d’agir efficacement sur les énergies humaines quand
ce minimum légal n’est pas respecté
- se situer par rapport à la concurrence car l’état du marché du travail et
les exigences ou non du personnel qualifie qui vont en découler, auront
un impact sur le recrutement, la rémunération…
Pour faire face aux différentes contraintes, l’entreprise doit mettre en place un
dispositif dont les composantes sont :
- l’objectivation de la rémunération par l’évaluation des postes et leur
classification (rémunération de la qualification)\
- la mise en place d’un système incitatif c a d trouver des règles de
rémunération motivantes et personnalisées pour encourager chaque
salarié à améliorer sa performance (rémunération de la performance)
L’équité salariale revient donc à rémunérer les salariés selon leur qualification et
selon la performance réalisée.
A- la rémunération de la qualification
La qualification peut être définie comme l’ensemble des capacités
professionnelles d’un salarié
Elle est déterminée par un niveau de formation et justifiée par une expérience
professionnelle.
La définition du niveau de qualification constitue un préalable à l’élaboration d’un
système de rémunération. C’est un processus qui peut être conçu selon le
cheminement suivant :
30

-phase 1 : définition des postes

-phase 2 : évaluation des postes
-phase 3 : classification et valorisation des postes
L’évaluation des postes consiste à déterminer leur importance relative dans la
structure, c a d de les situer les uns par rapport aux autres en fonction de leurs
exigences d’une part, et de leur contribution à la réalisation des objectifs de
l’organisation, d’autre part.
L’objectif au terme de l’évaluation est de leur attribuer un certain nombre de points
afin de pouvoir les classer.
La classification peut se faire à partir des données établies par branches
professionnelles ou bien par une procédure propre à l’entreprise.
Tableau n°1: exemple de classification simple
Niveau 1 Echelon Désignation

1°
I 2° Ouvrier spécialisé
3°
1°
II 2° Ouvrier professionnel
3°
1°
III 2° Technicien
3°
1°
31

IV 2° Agent de maîtrise
3°
……… …….. ………………………………
H.M. De Boislandelle « Gérer les hommes de la jeune entreprise »p184
Il existe aussi d’autres méthodes plus sophistiquées comme par exemple la

cotation de poste qui repose sur l’identification de facteurs ou de critères utiles au
bon fonctionnement des postes.
Les critères généralement retenus sont : la compétence, l’expérience ,

l’autonomie, la responsabilité, les qualités physiques et/ou psychiques, le
contexte de travail…Chaque critère est alors classé en degré d’exigence ou de
difficulté correspondant à un certain nombre de points qui lui sont attribués.
Tableau n°2 : exemple de cotation de postes

Degrés d’exigence ou de difficulté
Facteur ou
Critère
1er 2è 3è 4è 5è 6è
Expertise 25 50 75 100 125 150
Responsabilité 20 40 60 80 120
32

Qualités physiques 15 30 45 60
Et/ou psychiques
Contexte de travail 10 20 30 40
H.M.de Boislandelle op. cit. p 184
On peut à partir de ce tableau, distinguer deux exemples :

- celui d’un opérateur en atelier :
contexte :20, qualités : 60 ; responsabilités :20 ; expertise :50 soit au
total 150 points
- celui d’un cadre (directeur commercial)
contexte : 30 ; qualités : 60 ; responsabilité : 120 ; expertise : 125 soit au
total :335 points
A partir de ces points, on défint le nombre de classes. Au sein de chaque classe,
on a des échelons. Une fois le postes classés, échelonnés, on met devant chaque
nombre de points le salaire correspondant.
L’intérêt de cette méthode est la possibilité pour l’entreprise de l’adapter aisément
à ses propres caractéristiques en choisissant les critères et leur pondération , les
degrés et leur valeur.
B-la rémunération de la performance

Pour tenir compte de la performance, l’entreprise opte pour une rémunération
modulable qui peut prendre deux formes :
- une forme collective qui est fonction des résultats de l’entreprise ;
- une forme individuelle qui est fonction de la productivité individuelle.
Dans le cadre de l’échelle des salaires , chaque poste à un niveau de
rémunération de référence (le plus souvent un minimum) .Cette rémunération est
modulée en fonction de la performance ou encore par la façon d’occuper le poste.
L’appréciation de la façon dont un salarié occupe son poste consiste à prendre en
compte les performances qu’il réalise par rapport à u comportement standard afin
de moduler sa rémunération .
33

La rémunération de la performance suppose que les responsables dans

l’entreprise soient en mesure d’évaluer objectivement la performance des salariés
pour éviter toute frustration, source de démotivation des salariés et de
détérioration du climat social.
L’appréciation de la performance repose ainsi , en général sur des méthodes de
mesure du rendement (salaire aux pièces, salaire à la tâche) ou des résultats de
ventes (rémunération de la force de vente) et sur l’emploi de fourchettes
de rémunération qui vont dans le sens de l’individualisation de la rémunération.
5.3 .LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DE LA REMUNERATION
En définissant la rémunération comme l’ensemble des allocations monétaires ou

en nature octroyées au personnel au titre de son travail ou de son appartenance à
l’entreprise, les éléments qui peuvent y être intégrer sont :
 Le salaire de base
 Les heures supplémentaires
 Les compléments ou accessoires de salaire
 Les avantages en nature
 Moins les différentes retenues
A/.LE SALAIRE DE BASE
Son calcul est lié à l’élaboration d’une grille des salaires déterminée à partir de la
classification de postes. ( salaire de qualification )
B/LES COMPLEMENTS DE SALAIRE
Le salaire de base n’est qu’une composante de la rémunération globale perçue

par le salarié. Celui-ci est généralement complété par des primes, des heures
supplémentaires et certains avantages en nature.
On distingue en général, entre les compléments de salaires et les suppléments de
salaire.
34

Les compléments de salaire ne sont pas liés à un résultat. Ils peuvent être légaux
ou devenus un avantage acquis. Par exemple, les primes d’ancienneté, les heures
supplémentaires, la prime de transport, le 13ème mois (habitude conventionnelle
), les allocations familiales.
Les suppléments de salaire sont par contre, toujours liés à un résultat et sont
donc, par nature, variables d’un individu à l’autre. Exemple : Les primes
d’intéressement, les primes individuelles sur objectifs, les commissions….
La rétribution monétaire peut enfin être complétée par des avantages en nature
qui sont souvent considérés comme des signes de reconnaissance ( voiture de
fonction, logement…) ou par des compléments sociaux ( supplément de protection
sociale, assurance vie…)
1/ Les charges sociales sur salaire
Le salaire est soumis à différentes charges sociales (et fiscales ). Il y a les

charges dues par l'employeur (part patronale ) et celles dues par le salarié.
Les charges dues par le salarié sont intégrées dans la rémunération brute et
retirées pour le calcul de la rémunération nette. Le net correspond à ce qui
réellement payé au salarié dans la mesure où c’est l’entreprise qui s’occupe de
reverser elle-même toutes les charges (retenues à la source ).
Certaines charges varient ou sont supprimées au-delà d’un salaire mensuel
plafond.
5. 3.4.La gestion de la masse salariale
Pour satisfaire à la nécessité de l’équilibre économique, l’entreprise ne

peut pas ne pas considérer les ressources humaines sous l’angle du
coût de production, compte tenu des impératifs de survie et de
compétitivité, la masse salariale est donc au centre de la gestion
économique et de la gestion sociale.
 La gestion économique
35

Pour une évaluation correcte du coût des ressources humaines, il est

indispensable de prendre en considération les dépenses directes et
indirectes afférentes à l’usage des énergies humaines :
Les Rémunérations et toutes les charges sociales et fiscales
Les coût d’ajustement et de régularisation (recrutement, intégration,

formation, licenciement….)
Les frais de gestion du personnel, c’est-à-dire le coût de fonction

personnel
La masse salariale peut être définie au sens strict ou au sens large. Au

sens strict, c’est la conception consacrée par la logique comptable qui la
définit comme la somme des rémunérations et des charges sociales
supportées par l’entreprise au cours d’une année. Au sens large c’est
l’ensemble des coûts de main d’œuvre et de la fonction personnel.
Quelque soient le formules de rémunération adoptées, l’organisation doit

appuyer sa politique de rémunération sur 3 principes :
 une gestion active de sa masse salariale ;

 une répartition équilibrée,
 des rétributions diversifiées ( primes, avantages….)
La masse salariale se modifie sous l’action de variables décisionnelles (

internes ou externes ) et de phénomènes d’inertie.
A/Les variables décisionnelles
Les variables décisionnelles qui ont un impact sur la masse salariale

peuvent être relatives à :
 l’emploi : flux d’entrée et de sortie ( recrutement, licenciement,

démissions….), les mouvements internes ( promotions) le recours aux
contrats temporaires, les adaptations de la durée de travail
 aux rémunérations : ex ; augmentations collectives, catégorielles,

individuelles…
36

On peut distinguer ainsi plusieurs facteurs de variation de la masse

salariale résultant soit de décisions de l’entreprise soit de contraintes à
intégrer ( ex ; hausse du smig…)
Ces facteurs sont l’effet GVT, l’effet Noria, l’effet de structure, l’effet
de masse.
1/L’effet de masse
Les augmentations pratiquées au cours d’une année n’entraînent pas

une hausse exactement proportionnelle de la masse salariale. L’effet de
masse est en général inférieur à l’augmentation en niveau.
Exemple : si une augmentation de 4% est accordée au 1er juillet, la
hausse en niveau est de 4% pour l’année, l’effet de masse pour l’année
est de 4 % x 2%.
2/L’effet d’effectif
IL représente l’incidence sur la masse salariale de la conjugaison de

deux facteurs :
 la variation d’effectif pour une période considérée,

 l’augmentation moyenne des rémunérations pour une période.
Par exemple, si une entreprise de 25 salariés augmente ses effectifs de

5 personnes et, dans le même temps accorde une augmentation
moyenne de 4%, la conjugaison des deux va donner :
5/25 x 1,04 = 0,20 x 1,04 = 0,208 soit un effet d’effectif de

20,8%.
La progression de la masse salariale sera de 20% et 4% soit 1,20 x 1,
04 =1,248 24,8%.
Le taux d’évaluation de la masse salariale sera de ( 1 + 0,20 ) ( 1 +
0,04 ) = 1,248 soit 24,8 % ( effet annulatif ).
B/LES PHENOMENES D’INERTIE
Il s’agit des facteurs de hausse indépendants de toute décision au cours

d’un exercice considéré. D’une année à l’autre, la masse salariale
transporte avec elle les conséquences des augmentations proposées
aux salariés : primes d’ancienneté et autres accroissement des salaires
ont des effets durables.
Parmi les effets, il y a principalement l’effet d’ancienneté et l’effet de
report.
37

1/L’effet de report
L’effet de traduit une augmentation de la masse salariale au cours d’une

année t1 provoquée par des décisions d’augmentation prises en t0
quand bien même, il aurait été décidé de bloquer les salaires en t1.
Exemple : en t0, une augmentation de salaire de 3% est accordée 1er
janvier et une augmentation de 2,5% AU 1er juillet. Le salaire de base au
31 décembre précédent étant de 100. Nominalement, ces deux
augmentations représentent un taux d’augmentation du salaire apparent
de 3 + 2,5 = 5,5% en t0 augmentation nominale.
En réalité, le salaire mensuel a augmenté de 5,575% puisque du 01/01
au 30/06
on a : 100 x 1,03 = 103 et du 01/07 au 31/12 on a 103 x 1,025 =
105,575. augmentation en niveau = cumul des augmentations
successives des salaires au cours de l’année t0. ( effet multiplicateur).
La masse salariale calculée pour t0 sera donc de :
( 6 x 100 x 1,03 ) + ( 6 x 103 x 1,025 ) = 618 + 33,45 = 1251,45
Si aucune augmentation n’est pratiquée en t1, nous aurons la masse
salariale suivante en t1 :
12 mois x 105,575 = 1266,9
on constate donc une augmentation de 66,90 par rapport au 1.1.t0 et
une augmentation de 1266,9 - 1251,45 = 15,45 par rapport au 1.1.t1
sans qu’une décision n’ait été prise en t1.
L’effet de report en t1 est donc égal à : 15,45 x 100 / 1251,45 = 1,235
%
Effet report = 105,575 / 102,75 (effet masse 3 x 6 /12 +2,25 x 6/12=
2,75% )
= 1,027 %
Pour limiter l’effet de report, l’entreprise peut offrir des primes, des
gratifications exceptionnelles ou toute autre mesure ponctuelle qui
n’entraîne pas de répétition mensuel obligatoire.
L’entreprise doit donc accordée la priorité aux prévisions globales càd en
tenant compte de l’impact des différents effets pour ne pas remettre en
cause l’équilibre économique et social.
38

39

CHAPITRE 6 : La valorisation des ressources humaines
La valorisation recouvre l’ensemble des actions se traduisant par un enrichissement

de la personne de chaque salarié sur les plans du savoir, du savoir-faire, du confort
matériel au travail, de la rémunération, du statut et de la reconnaissance sociale.
Elle est un des axes prépondérant du mix social ; cependant la perception de son
importance ( i.e de la nécessité de valoriser les individus et les groupes) varie
considérablement d’une entreprise à une autre.
Peu d’entreprises développent une stratégie de RH à moyen ou long terme. La
plupart gèrent leur personnel avec un horizon de calcul rapproché, et sont plus
portées à utiliser les qualités immédiates de leurs collaborateurs qu’à se soucier de
les valoriser.
La valorisation des ressources humaines peut avoir plusieurs significations et formes
( valorisation financière, psychologique, sociale….)
Concrètement, elle peut se manifester toutefois par trois types d’actions
complémentaires qui s’inscrivent nécessairement dans la durée :
 L’évaluation du personnel et de la gestion des carrières
 la formation pour répondre à la fois aux exigences d’adaptabilité de l’entreprise et à
un souci légitime de promotion et de développement ;
 l’amélioration des conditions de travail ( du point de vue du temps, des aspects
physiques et psychiques) de la sécurité, de l’hygiène, du confort, des équipements
sociaux et des œuvres sociales….. pour répondre à des exigences sociales et
économique en évolution.
6 .1.Le système d’appréciation
Avec le temps, les capacités, les performances, les responsabilités, les aspirations
des personnes, autant que les besoins de l’entreprise évoluent en exigeant divers
ajustements quantitatifs et qualitatifs.
Pour l’entreprise, sa flexibilité humaine i.e la faculté d’adaptation de son personnel
dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de
nouvelles tâches, à les affecter en tenant compte de leurs potentialités.
Pour l’individu, le travail n’est plus seulement source de salaire, il devient également
source de développement et d’enrichissement personnels.
Pour AMADO (1) l’évaluation des performances représente une nécessité sur le plan
économique : l’entreprise besoin d’exercer un contrôle sur sa propre production ;
 l’évaluation est une nécessité au plan organisationnelle : elle permet de juger de la
plus ou moins bonne adaptation entre les hommes et leur fonction et de la qualité
des structures d’organisation mises en place ;
 l’évaluation répond enfin à un besoin humain : l’individu a besoin de se repérer par
rapport à son travail, de mesurer sa propre efficacité. L’appréciation doit pouvoir
répondre aux attentes d’équité du salarié.
40

La mise en œuvre d’un système d’appréciation constitue un préalable à de nombreux

aspects de la gestion du personnel, car de celui-ci dépendent des décisions à court
terme (rémunération, affectation, formation….) et des orientations à moyen ou long
terme (évolution de carrière )
L’évaluation a pour but général d’informer les dirigeants sur :
 l’adéquation des personnes à leur poste actuel de travail (connaissance, méthodes,
personnalité, performance….)
 leurs potentialités ou compétences latentes donc d’inventorier les points forts et les
points faibles des personnes pour agir de manière pertinente.
Selon les entreprises, l’appréciation peut être totalement informelle et reposer sur
des jugements de valeur très globaux (impressions d’efficience, de sérieux, de
présence, de disponibilité, de serviabilité…) du dirigeant. Elle peut aussi être
formalisée et doit dans ce cas s’appuyer sur l’emploi de guides d’appréciation.
Les facteurs appréciés sont en général : la quantité de travail, la qualité du travail, le

sens de la planification, l’esprit de décision, la motivation, la communication écrite, la
communication orale, l’esprit d’initiative… Les degrés d’évaluation sont : insuffisant,
passable, bon très bon, excellent.
Lorsque le système d’appréciation existe dans l’entreprise celui-ci est généralement
fondé sur l’entretien annuel (parfois semi-annuel)
L’entretien a pour but de :
 Faire le point sur l’année écoulée : réalisation, difficultés rencontrées,
 s’entendre sur les objectifs de l’année à venir, clarifier les moyens à mettre en
œuvre pour que ces objectifs soient réalisables (moyens organisationnels,
formation….)
 poser les bases de la négociation salariale.
L’entretien peut enfin être complété par l’analyse des perspectives professionnelles
pour des période à venir.
Pour être efficace, le système d’appréciation doit respecter un certain nombre de
principes, notamment :
 la nécessité d’une implication de la direction,
 la définition claire d’une procédure,
 et surtout l’information du personnel destinée à expliquer : les intentions de la
démarche, le déroulement, le contenu, l’utilisation des résultats et les recours en cas
de désaccord.
6.2.Le pilotage et la gestion des carrières

La gestion des carrières a pour objectif de rendre compatibles les besoins en
hommes des entreprises et les aspirations de chacun. Elle s’intègre nécessairement
dans la gestion prévisionnelle des ressources humaines.
La planification des carrières nécessite une approche prospective qui s’opère à deux
niveaux :
 au niveau global, il s’agit de projeter les besoins et les ressources en personnel en
fonction des orientations stratégiques selon la démarche de gestion prévisionnelle du
personnelle
41

 au niveau individuel : organiser l’affectation de chaque salarié, à court et moyen

terme, en tenant compte des résultats de l’appréciation et des souhaits individuels.
Les conclusions sont personnalisées : il s’agit d’affecter des personnes désignées
dans des postes.
Les systèmes d’appréciation et de détection du potentiel ainsi que l’ensemble des
données individuelles gérées dans la base de données du Personnel sont les outils
nécessaires pour mettre en place une politique de promotion et de mobilité interne.
Le pilotage de carrières peut être schématisé de la manière suivante :
Souhaits d’évolution Appréciation

des individus
Evaluation du potentiel individuel
Inventaire de potentiel total de l’entreprise
Sélection du potentiel
Formation
Nomination
(MARTORY & CROZET)
L’appréciation des potentiels ne doit pas être confondue l’appréciation annuelle. La

première porte sur l’avenir alors que la seconde porte sur l’année écoulée.
L’identification des potentiels se fait sur la base des évaluations passées et doit pour
être pertinente intégrer les attentes et les souhaits professionnels des salariés. Ceux-
ci sont notamment exprimés lors des entretiens annuels.
1/l’inventaire du potentiel humain total de l’entreprise

L’inventaire du potentiel de l’entreprise est établi à partir de deux sources :
42

l’avis de la hiérarchie
les attentes des individus concernés
2/la sélection des potentiels

Une fois l’inventaire réalisé, il s’agit de sélectionner les meilleurs potentiels afin de
déterminer la liste des candidats possibles pour les postes à pourvoir et d’envisager
les besoins en formation.
6.3. La politique de formation
La formation est souvent présentée comme un investissement stratégique pour

l’entreprise, une condition de l’amélioration de la qualité du travail dont les enjeux
peuvent être analyses à trois niveaux :
Développement des compétences : assurer les compétences immédiatement
nécessaires, préparer les compétences futures dont l’entreprise a besoin
enjeu culturel : fonder la culture d’entreprise
flexibilité : être capable de s’adapter
La formation répond ainsi à un double objectif :
-adapter le personnel aux changements impliques par l’évolution technologique et
économique
déterminer et assurer les innovations et les changements nécessaires au
développement de l’entreprise.
Par ailleurs, le développement des compétences dépend de la capacité formatrice de
l’entreprise.
1/ Elaboration et mise en œuvre de la formation
La politique de formation se traduit par un plan qui est l’aboutissement de deux

étapes : l’analyse des besoins d’une part, les choix effectifs, d’autre part.
L’analyse des besoins peut être menée à partir :
une analyse de l’évolution économique et technologique, capable d’identifier les
compétences nécessaires a court ou moyen terme pour le développement de
l’entreprise. Il s’agit d’identifier la cible des métiers, Ces métiers peuvent être définis
à partir des trois paramètres clés de la compétence :
le savoir-faire : technicité, expérience,
le savoir-être : capacité de communication, de décision de direction…
le savoir-evoluer : adaptabilité, mobilité, aptitude à être formé, potentiel général…
une détermination des attentes du personnel, obtenue par questionnaire ou entretien

une détermination à partir de la situation actuelle des compétences. Cette démarche
peut être complétée par une analyse objective, éclairée par des indicateurs de
dysfonctionnement : turn over, absentéisme, accidents du travail
Ces trois démarches s’inscrivent dans le cadre plus global de la GPEC
Les choix principaux à effectuer sont :
43

choix des objectifs : formation générale ou technique, préparation à des

changements organisationnels ou technologiques, amélioration de la productivité,
amélioration du climat social.
choix du budget
choix des contenus
choix des bénéficiaires
choix des modalités : durée, rythme, formation interne ou externe
2/ pilotage de la formation
Le pilotage est à la fois individuel et collectif. Les stages suivis par chaque salarié
sont ainsi mémorisés et évalués de façon à compléter l’analyse de ses compétences
(éviter les formations redondantes, cohérence du projet pédagogique et du projet
professionnel)
Au plan collectif, le suivi des programmes, des effectifs, des budgets est
indispensable.
Des tableaux de bord de suivi administratif et budgétaire du plan de formation
doivent être élaborés. Les ratios les plus utiles concernent les points suivants :
répartition des actions entre les populations cadres et non cadres
coûts et budgets par catégorie de salariés et par services ou unité
Poids respectif des différents postes par rapport au budget total de la formation : coût
de formateurs, de l’équipement, développement des programmes…
coûts respectifs des différents modes de formation : intra, externe, apprentissage
coût du service formation et de son fonctionnement
3/ évaluation des actions de formation et de leurs effets
Si la formation doit être gérée comme un investissement, ses effets ne peuvent

donner lieu aux calculs économiques traditionnels de rentabilité. Les résultats de la
formation sont plus comportementaux. Ces sont les changements d’attitude qui
peuvent ensuite améliorer les structures et les performances de l’organisation en
favorisant :
le renforcement de la culture interne
le développement de la flexibilité des hommes
l’accumulation du capital intellectuel
La rentabilité d l’investissement formation est le résultat combine de ces évolutions.
a/ analyse de l’efficacité pédagogique

analyse de « court terme», porte sur la qualité de la communication pédagogique.
Elle est menée par des questionnaires d’évaluation qui permettent d’apprécier
l’adéquation des moyens pédagogiques aux objectifs initialement fixes
b/ analyse de l’efficacité comportementale

De retour à leur poste, les stagiaires peuvent ou non modifier leur comportement. Si
la formation est technique, cette modification dépend de la motivation du stagiaire, et
des exigences et moyens mis en œuvre par la structure
Cette modification est beaucoup plus difficile à assurer si la formation est plus
qualitative. L’évaluation consistera alors en un suivi personnalisé des stagiaires, par
entretien ou enquête, au cours des semaines qui suivent le séminaire.
44

c/ analyse de l’efficacité organisationnelle

L’efficacité comportementale des actions de formation doit servir par leur efficacité
organisationnelle. Cette efficacité peut être apprécie par des indicateurs directs et
indirects de performance
les indicateurs directs les plus pertinents sont les variations de production, de chiffre
d’affaires, de valeur ajoutée. La formation n’est jamais la seule cause des progrès
constates.
Les indicateurs indirects permettent de constater une amélioration des conditions de
l’activité ou une baisse des dysfonctionnements. Ainsi peut-on examiner les
indicateurs de qualité (taux de rebut, pannes..), le degré de satisfaction des clients,
les taux d’absentéisme et d’accidents de travail, l’évolution du turn over
L’impact positif de la formation sur la performance n’est pas acquis. Il suppose que
les efforts engagent en matière de formation s’intègrent dans une véritable politique
d’une part et qu’ils soient penses très en amont de la réflexion stratégique d’autre
part. La formation n’est pas toujours une garantie de succès. Mal conduite, elle peut
échouer et même avoir des effets négatifs et destructurants sur l’entreprise. Cet
enjeu négatif de la formation résulte de son action possible sur le pouvoir d’une part
et sur les frustrations qu’elle peut provoquer d’autre part.
En apportant du savoir, la formation est par essence déstabilisante pour

l’organisation et les pouvoirs en place
Les salaries formes attendent par ailleurs de la formation qu’elle leur ouvre des
perspectives nouvelles. Ils souhaitent mette en œuvre leurs compétences et
bénéficier de promotions, Si cette revendication légitime n’est pas satisfaite, la
crédibilité du système est menacée.
Trois causes possibles de ce type d’échec peuvent être identifiées :
- les besoins n’ont pas été sérieusement identifies et le formations s’avèrent

inutiles ;
- le seuil d’efficacité de la formation n’a pas été atteint du fait de la qualité
insuffisante de la formation ou du très faibles nombre des formes ou
encore mauvais choix de la population cible
- la structure ne parvient pas à s’adapter malgré les nécessités objectives de
changement.
6.4. L’amélioration des conditions de travail
La valorisation des personnes dans l’entreprise se réalise également par

l’organisation du travail et de son contenu, des conditions de travail et de sécurité et
la gestion du temps.
6.4.1.L’organisation et le contenu du travail
La notion de condition de travail est contingente i.e propre à chaque entreprise car
directement dépendante de l’organisation du travail et de la production. Elle est aussi
45

évolutive et son évolution traduit le changement dans la prise en compte des

phénomènes sociaux.
L’évolution de la notion de conditions de travail peut être évaluée à la lumière des
travaux menés sur l’organisation du travail.
Trois niveaux d’analyse peuvent être identifiés :
- la vision mécaniste issue du taylorisme aboutit à une organisation du

travail qui repose sur la spécialisation. L’idée sous- jacente est que les
tâches simples sont plus faciles à assimiler par conséquent , il faut
instaurer une division du travail aussi fine que possible pour accroître la
productivité.
- La vision psychosociologique issue de l’école des relations humaines,
permet de prendre en compte les relations psychologiques et sociales du
travail qui conduit à définir de façon plus large les conditions de travail. La
façon dont l’individu ressent les conditions dans lesquelles il fonctionne est
aussi importante que l’état de ces conditions elles-mêmes.
- La vision globale et systémique intègre les approches précédentes et
considère que l’étude des conditions de travail doit englober l’ensemble de
la vie du salarié . L’analyse est donc complétée par la prise en compte des
conditions d’emploi i.e les conditions de réalisation personnelle et les
possibilités d’avenir offertes au salarié (carrière, développement des
compétences …) et les conditions de l’environnement (logement, transport
, œuvres sociales )
6.4 .2. Mise en œuvre d’une politique d’amélioration des conditions de travail
Plusieurs types d’actions peuvent participer à l’amélioration des conditions de travail.

On peut ainsi distinguer les actions relatives à l’accomplissement , au contenu du
travail et à l’organisation des horaires.
a) Amélioration de l’accomplissement des tâches
Cette action concerne l’aménagement du poste et de son environnement immédiat

.Elle s’attache donc aux conditions physiques et psychiques du travail accompli.
- les conditions physiques : ce sont principalement les ambiances sonores ,

thermiques et visuelle ainsi que l’importance des vibrations subies .
- Les conditions psychiques : elles relèvent de la charge mentale subie par le

titulaire du poste. Cette charge est difficile à apprécier mais pourrait être structurée
en quatre points essentiels :
la contrainte de temps , qui dépend des cadences , des possibilités d’interruption des
chaînes, de la fréquence des pauses
la complexité-vitesse , qui résulte de la complexité de la tâche et de la rapidité exigée
pour son exécution ;
l’attention ou la mobilisation de la conscience , qui dépend de la diversité des
informations traitées , de l’espace des opérations effectuées et des risques
d’accident ou de fabrication défectueuse
la minutie qui est fonction de la taille des objets ou des détails à discerner.
46

b)Amélioration du contenu du travail

Pour surmonter les limites du taylorisme , les entreprises mettent en place des
organisations nouvelles du travail :
- la rotation des postes: elle consiste à faire tourner les ouvriers sur
différents postes
- l’élargissement des tâches:il consiste en une recomposition partielle
d’opérations initialement parcellisées par les méthodes issues du
taylorisme
- l’enrichissement des tâches :il consiste à adjoindre des responsabilités
nouvelles (ex ;contrôle en plus des tâches d’exécution)
- le travail semi- autonome (ou groupe de production) : à partir de
moyens et d’objectifs fixés , l’équipe constituée assume collectivement
sous l’autorité du chef d’équipe, les tâches de répartition , de coordination
et de contrôle
c)Aménagement des horaires et des rythmes de travail
La loi fixe à 44 h par semaine, la durée normale du travail. Cependant, des

dérogations permanentes ou temporaires sont permises .
Les heures supplémentaires accomplies au-delà de la durée normale du travail
ouvrent droit à une rémunération majorée (25% pour les 8 premières heures et 50%
au delà.
La possibilité de modifier la répartition des temps de travail dans la journée, la
semaine ou l’année est, pour les salariés, aussi importante que la durée du travail
elle-même.
Ainsi la pratique a vu se développer l’adoption par certaines entreprises de l’horaire
variable.
Au plan organisationnel et financier , la mise en place de l’horaire variable a souvent
les effets suivants (B.Martory) :
une sous- productivité lors de la phase d’adaptation
une perte de rendement dues à des tensions et au décalage des présences entre les
membres du personnel ;
une réduction légère de l’absentéisme ;
une plus grande motivation et un meilleur climat social
une plus grande ponctualité et un contrôle effectif des temps de travail ;
une responsabilisation des personnels notamment sollicitée par la planification
prévisionnelle du travail
6.4.3. Mesure et portée des dysfonctionnements sociaux
Un dysfonctionnement social est une perturbation dans le fonctionnement de

l’organisation, dont l’origine est due à une modification imprévue du comportement
des salariés . Parmi les principaux dysfonctionnements, on distingue habituellement
l’absentéisme, le turnover, le conflit social ouvert, l’accident de travail.
Ces dysfonctionnements peuvent faire l’objet d’une double analyse :

- une analyse de leurs effets , pour laquelle il convient d’être prudent du
fait de la relativité de ces dysfonctionnements d’une part, et de leur
caractère fortement endogène et contingent d’autre part. Ainsi, un fort taux
47

de turnover peut être défavorable ou pas , selon le secteur concerné. Ce

sont donc les variations de ces dysfonctionnements qui, plus que leur
niveau, doivent être analysées ;
- une analyse de leurs causes, selon laquelle un dysfonctionnement est
considéré comme un indicateur social, témoin d ‘une situation ou d’un
climat que l’on peut essayer d’analyser en veillant à croiser les signaux et
les indicateurs.
a)L’ absentéisme
L’absentéisme peut prendre de multiples formes , parmi lesquelles :

les absences pour maladies ;
les congés de maternité ;
les arrêts pour accidents de travail ou de trajet
les congés formation ;
les absences autorisées ou conventionnelles ;
les absences non autorisées ;
On pourrait aussi y compter les absences des présents non actifs, notamment
favorisées par l‘absence du personnel d’encadrement.
A partir de ces différentes formes , on mesure habituellement le taux d’absentéisme

en ne retenant que les absences jugées anormales. On ne compte donc pas dans
ce calcul les absences pour congés légaux ou conventionnels.
Le taux ainsi calculé peut être exprimé de deux façons qui traduisent chacune un
aspect différent du phénomène :
un taux de fréquence = Nombre des absences sur l’année /Nombre moyen de

salariés sur l’année
un taux de gravité = Nombre d’heures d’absences sur l’année/ Nombre moyen de

salariés sur l’année
Ces deux taux peuvent être exprimés en pourcentage de la durée totale de travail
sur la période.
Coût de l’absentéisme
Les coûts de l’absentéisme sont à la fois directs et indirects. Les coûts directs
concernent:
- le coût des absences rémunérées ;
- Le coût de régulation de l’absence qui est fonction de la solution choisie.
Ce peut être des heures supplémentaires, le recours à du personnel
intérimaire, ou encore le coût de non remplacement.
- Le coût de désorganisation du secteur provoqué par l’absence qui résulte
notamment de la recherche d’une solution et/ou d’un remplaçant et la
formation éventuelle de ce dernier.
Les coûts indirects de l’absentéisme sont dus à la sous-productivité du remplaçant,

aux retards et erreurs éventuelles.
48

L’absentéisme a d’autre part, un impact psychologique négatif sur l’esprit

d’entreprise, et sur la motivation et l’implication du personnel présent.
b)Le turn over
On appelle turn over, la rotation du personnel de l’entreprise, exprimée à partir du

nombre des départs vers l’extérieur. Parmi ces départs, on distingue généralement :
ceux pour lesquels l’entreprise ne peut exercer aucune action (décès,retraite,..)
ceux pour lesquels elle peut jouer un rôle (licenciement, mutation définitive,
démission pour convenance personnelle)
Le taux global de turn over englobe l’ensemble de ces départs. Il est calculé de la
façon suivante , pour la population totale ou des sous-populations.
Taux de turn over = Nbre total des départs dans l’année/effectif moyen annuel
Compte tenu de la diversité des causes possibles, un premier éclairage peut être
donné par le taux de stabilité du personnel :
Taux de stabilité = Nbre de personnes d’ancienneté > à x années/ effectif

moyen de l’année (n-x)
La disparité de ce taux de survie selon les catégories et les années peut traduire
différents problèmes. Ainsi :
un faible taux de survie sur l’année (n-1) peut être du à des erreurs dans le
recrutement ou à des procédures d’accueil inadaptées
un faible taux de survie sur les années (n-3)à (n-5) peut être dû à des difficultés
d’implication profonde dans l’organisation ;
un faible taux de survie sur les années (n-5) à (n-10) peut être dû à une incapacité
de fidéliser le personnel du fait d’une gestion des carrières peu incitative.
Le coût du turn over
Les coûts directs du turn over sont nombreux ,parmi lesquels :

les coûts des diverses formalités administratives de gestion des départs ;
les coûts liés à la baisse de productivité
le coût éventuel de régulation de l’absence du partant ;
les coûts liés au recrutement, à la formation et à l’intégration du remplaçant.
Parmi les coûts indirects, on peut notamment citer :

- la faible adhésion du personnel, du fait d’une insuffisante durabilité des
liens entre l’entreprise et ses salariés ;
- la sous- productivité éventuelle due à la perte de mémoire collective, et la
disparition progressive du savoir-faire ;
- l’image de marque altérée et ses conséquences en termes de recrutement
futur.
49

c)Les conflits sociaux ouverts
Les conflits sociaux ouverts sont principalement collectifs, car la force de

pression est plus forte. Les positions s’apparentent fréquemment à une lutte
entre deux blocs. En réalité la situation est souvent plus complexe :
- le rôle des cadres est ainsi parfois ambigü , lorsqu’ils se trouvent dans
une position intermédiaire , soumis à des pressions contradictoires ;
- certaines populations restent fréquemment en marge du conflit, lorsqu
elles sont peu concernées par les objectifs visés ;
- les grévistes eux-mêmes peuvent être divisés ,ainsi que les sections
syndicales impliquées.
Un conflit ouvert devient une grève à une double condition :

- il doit tout d’abord correspondre à une suspension de l’exécution (et
non une exécution fautive) du contrat de travail, collective et
concertée. La grève constitue ainsi de la part de chaque salarié qui y
participe une inexécution de ses obligations contractuelles et engage
à ce titre sa responsabilité.
- Par ailleurs, la grève doit avoir un objet qui réponde à sa finalité, qui
est la satisfaction de revendications, et les moyens mis en œuvre
doivent rester en rapport avec les buts recherchés.
Si ces deux conditions ne sont pas vérifiées, il n’y a pas de grève mais abus de
droit , ce qui engage la responsabilité contractuelle de chaque participant. Ainsi
, par exemple, le ralentissement anormal de la cadence (grève perlée) ne
constitue pas une grève, pas plus que l’application à la lettre des règlements
(grève du zèle). Par contre, les cessations successives d’activité (grèves
tournantes) s’inscrivent dans l’exercice normal du droit de grève .
La grève est donc un moye d’action directe visant à faire pression sur un
employeur pour faire aboutir des revendications.
Les conséquences de la grève peuvent être estimées au niveau de l’individu

d’une part et de l’entreprise d’autre part.
- Au niveau de l’individu, la grève se traduit par une retenue de
salaire proportionnelle au temps non travaillé. Les primes et
accessoires de salaire peuvent par ailleurs être réduits, à hauteur
de la diminution du rendement , ou proportionnellement au temps
de grève.
- Au niveau de l’entreprise et de la collectivité, les effets de la grève

sont nombreux comme les pertes de production subies, les pertes
50

de clientèles, la perturbation générale et la dégradation du climat

social, l’affaiblissement de l’image de marque auprès des clients,
fournisseurs et partenaires financiers.
Les abus dans l’exercice du droit de grève
Ces abus peuvent concerner le but de la grève d’une part, ses moyens d’autre
part.
- Le but doit relever de revendications professionnelles . La
volonté de désorganiser l’entreprise ou l’action politique ne
relèvent donc pas de la grève.
- Les moyens doivent être adaptés aux objectifs. Ainsi l’occupation

des lieux de travail peut rendre la grève illicite, lorsqu’elle porte
atteinte au droit de l’employeur d’exploiter son entreprise et à la
liberté de travail.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES :
J.P. CITEAU : gestion des ressources humaines
CH.H.D’ARCIMOLES : Cours de GRH
P. LOUART : gestion des ressource humaines
6.5.L’information et la communication interne
La politique d’information et de communication constitue le fondement de tout mode

participatif.
L’entreprise dans son processus de gestion se nourrit en permanence d’information
et de communication.
REMARQUE : L’information recouvre le processus de transmission d’un message

entre un émetteur et un récepteur (elle ne préjuge en rien d’un échange en retour)
La communication elle, se nourrit d’échanges d’informations entre interlocuteurs :
chacun étant tour à tour émetteur et récepteur.
La communication est le véhicule de la participation. Elle cherche à mieux intégrer

les individus dans l’entreprise et permet à la fois la division et la coordination des
tâches entre services.
Le système d’information doit faciliter la prise de décision, la formulation de

diagnostics adaptés et permettre une ouverture sur l’environnement.
L’information prend ainsi plusieurs directions :
51

L’information descendante : elle véhicule les instructions réglementaires, les

procédures et renseignements techniques permettant à chaque membre d’exécuter
au mieux ses propres tâches. Elle contribue à motiver les individus en ne les laissant
pas dans l’ignorance. Son efficacité dépend toutefois, des moyens mis en œuvre
pour sa diffusion.
- L’information ascendante permet de solliciter l’avis des salariés, leurs besoins,
préoccupations, aspirations et propositions.
- L’information latérale circule lors des contacts inter-services et permet la
décloisonnement donc l’intégration organisationnelle des différentes fonctions de
l’entreprise.
En définitive, le but de la politique d’information et de communication est :

- D’ouvrir et dynamiser les échanges entre salariés ;
- Gérer la culture d’entreprise ;
- Diffuser les orientations fondamentales, les objectifs et les lignes d’action à
respecter ;
- Faire participer les salariés à l’élaboration stratégique et au contrôle des
performances ;
- Limiter les dysfonctionnements sociaux et améliorer le climat social ;
- Améliorer l’intégration des salariés et la performance de l’entreprise.
52

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE 1 :Introduction générale à la GRH

1.1. Relations entre les courants du management et la GRH

1.2. . Objet et définition de la GRH

CHAPITRE 2 : Evolution de la fonction Personnel

2.1..La conception administrative

2.2.La conception de gestion prévisionnelle

2.3.La conception de développement du capital humain

2 .4.Profil du responsable du personnel

CHAPITRE 3 : Pratique de la gestion actuelle et prévisionnelle des R.H.

3.1. Gestion actuelle

3.3.Les outils de la gestion actuelle et prévisionnelle des ressources humaines

CHAPITRE 4 : L’acquisition des ressources humaines :

4.1. Définition des besoins en main d’œuvre

4.2. Les outils et le processus de sélection

4.3.La prise de décision

4.4.L’accueil et la période d’essai

4.5. Le processus de suivi et d’intégration des nouveaux collaborateurs

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CHAPITRE 5 : La gestion des rémunérations

5.2. Les fondements du système de rémunération

5.3. Les éléments de la rémunération

CHAPITRE 6 : La valorisation des ressources humaines

6 .1.Le système d’appréciation

6.2. Le pilotage et la gestion des carrières

6.3. La politique de formation

6.4. L’amélioration des conditions de travail

6.5.L’information et la communication interne

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE 1 :Introduction générale à la GRH

La GRH telle qu’elle se présente, aujourd’hui n’est que l’aboutissement d’autres

1.1. Relations entre les courants du management et la GRH

1.1.1. L’époque du ‘‘facteur humain’’

C’est l’époque du Taylorisme avec l’O.S.T et son prolongement avec le fordisme.(cf

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 Principe « one best way »: le meilleur connaisseur du travail de l’ouvrier n’est

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