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Rsum Cours sur la fonction d'achat au sein des entreprises : comment apprhender les achats dans une entreprise

? Notions ncessaires une premire approche de la fonction achat permettant une vision globale de l'activit. Sommaire: I) La connaissance de l'entreprise A. Le processus conomique de l'entreprise B. Le positionnement du service achat II) Diffrence entre achats et approvisionnements III) Les achats : un gisement de profitabilit IV) Les diffrents types d'achats A. Achats de composants B. Achats d'investissement C. Achats gnraux D. La sous traitance et les services V) La diffrences entre une PME et une multinationale A. tude comparative B. Les spcificits de la multinationale VI) L'achat l'international A. Les raisons aux importations B. Les risques Copyright Oodoc - Cours sur la fonction d'achat dans l'entreprise http://www.oodoc.com/26292-achat-entreprise-approvisionnement-multinationale.php

Cours de Mr Diemer Arnaud ______________________ IUFM d Auvergne Prparation CAPET, PLP ______________________________________________ ECONOMIE D ENTREPRISE ___________________________________________

Partie I : Dfinition et analyse des entreprises Chapitre 2 : Organisation et structures des entreprises

Mots cls : - Ajustement mutuel - Autorit formelle et informelle - Fayol .H - Follett M. - Gestion par cas - Hirarchie fonctionnelle - Hirarchie linaire - Mintzberg .H - Organigramme - Organisation - Organisation Scientifique du Travail - Standardisation - Structure fonctionnelle - Structure divisionnelle - Structure matricielle - Structure Staff and Line - Structure par projets - Supervision Directe - Taylor F.W - Woodward .J 1 CHAPITRE II : ORGANISATION ET STRUCTURES DES ENTREPRISES I. LES PRECURSEURS DE LA SCIENCE DES ORGANISATIONS A. L organisation industrielle de Marshall B. L'organisation scientifique du travail de Taylor 1. Les dbuts de l organisation scientifique du travail 2. Les dbuts de Taylor 3. La flnerie des travailleurs 4. Les principes d organisation scientifique a. Le principe de l'Etude Scientifique des tches b. Le principe de slection et d entranement des ouvriers c. Le principe du contrle et de l encouragement

d. Principe de la coopration entre managers et ouvriers 5. La diffusion du taylorisme C. L administration industrielle et gnrale de Fayol 1. La fonction administrative a. La prvoyance b. L organisation c. Le commandement d. La coordination e. Le contrle 2. Les principes d organisation D. Le management de Mary Parker Follett II. LES STRUCTURES DE L ENTREPRISE A. La rpartition des tches dans l organisation 1. Les structures simples a. La structure fonctionnelle (forme en U) b. La structure divisionnelle (ou dcentralise) 2. Les structures complexes a. La structure matricielle b. La structure multidimensionnelle c. La structure polycellulaire d. La structure organisationnelle de Mintzberg 3. L'mergence de nouvelles structures d'organisation a. La gestion par cas b. La structure par projets (ou organisation matricielle volutive) c. Le portefeuille de comptences (ou la structure sans hirarchie) 2 B. L exercice du pouvoir dans l entreprise 1. La hirarchie fonctionnelle 2. La hirarchique linaire 3. La structure Staff and Line 4. L autorit formelle et les relations informelles a. L autorit formelle b. Les relations informelles C. Les mcanismes de coordination 1. L'ajustement mutuel 2. La supervision directe 3. La standardisation a. La standardisation des procds b. La standardisation des rsultats c. La standardisation des qualifications D. Les dterminants de la classification des structures 1. Le secteur d'activit

2. La taille a. Les travaux de Northcote Parkinson b. Les travaux du Groupe d ASTON 3. La Technologie a. Les travaux de J. Woodward b. Les travaux de Charles Perrow 4. L'environnement a. Les travaux de Burns et Stalker b. Les travaux de Lawrence et Lorsch 5. La stratgie 3 CHAPITRE II : ORGANISATION ET STRUCTURES DES ENTREPRISES

La question de l organisation des entreprises a t pose la fin du 19me sicle dans un contexte caractris d une part, la rvolution des transports et des communications, d autre part la distribution et la production de masse. La fin du 19me sicle ft en effet caractrise par une transformation de la dimension et de la nature des activits de l entreprise. Le chemin de fer et le tlgraphe apportrent dans les transports et les communications, un service rapide, rgulier et fiable. Cette volution tait indispensable la production et la distribution de masse qui caractrisent les grandes entreprises modernes. Les transformations de l entreprise se manifestrent tout d abord dans le secteur de la distribution. Si la firme commerciale traditionnelle tait encore prsente dans les annes 1840, au cours des annes 1850 -1860, le ngociant moderne et le grossiste font leur apparition en prenant en main respectivement la commercialisation des produits agricoles et la vente des biens de consommation standardiss. Puis dans les annes 1870 et 1880, le distributeur de masse au dtail - le grand magasin, le magasin succursales multiples ou la maison de vente par correspondance commena prendre la place du grossiste. La rvolution de la production s opra plus lentement que celle de la distribution car elle dpendait la fois du progrs technique et des innovations en matire d organisation. L augmentation de la productivit exigeait que soient inventes de nouvelles machines et de nouvelles mthodes de production. Les nouvelles techniques de production firent d abord leur apparition dans l industrie ptrolire, puis dans les industries mcaniques (tabac, grains). Elles furent beaucoup plus lentes apparatre dans les industries

de la fabrication et du travail des mtaux. La production en srie ncessitait de vaincre certains obstacles technologiques. Quant ceux-ci furent vaincus, le dveloppement de la production de masse ft spectaculaire. Dans toutes les entreprises de production, la ncessit de coordonner des flux importants de marchandises entre divers processus de production conduit au recrutement de nombreux cadres et la mise au point d une organisation du travail industriel. 4 I. LES PRECURSEURS DE LA SCIENCE DES ORGANISATIONS A. L organisation industrielle d Alfred Marshall Alfred Marshall est gnralement prsent comme le pre de la microconomie moderne et de l approche en termes d quilibre partiel. Ses commentateurs oublient cependant de mentionner qu avant d aborder la thorie de l quilibre de l offre et de la demande (livre V des Principles of Economics , 1890), Marshall prsente au livre IV les agents de la production parmi lesquels il classe l organisation. Le concept d organisation apparat en fait trois niveaux. L organisation (chap VIII) est tout d abord un principe qui, par analogie avec la biologie, assure l unit des organismes conomiques complexes, Une unit centrale est exprime par la rgle gnrale, qui ne souffre pas beaucoup d exceptions, selon laquelle le dveloppement d un organisme, social ou physique, entrane une subdivision croissante des fonctions entre ses parties distinctes, et d autre part, une relation plus troite entre elles (1890, [1971, p. 427]). Marshall renvoie ses lecteurs aux travaux de Darwin et Spencer. La thorie d aprs laquelle les organismes dont le dveloppement est suprieur, sont ceux qui ont le plus de chances de survivre dans la lutte pour l existence, n est pas entirement labore. Cependant, Marshall considre qu il est possible d envisager les principales consquences conomiques de cette lutte pour l existence. L organisation est ainsi associe l industrie, Marshall parle d organisation industrielle. L organisation industrielle dsigne une forme de systme social o l activit conomique se serait autonomise grce l organisation du travail (largement dveloppe par Adam Smith), Ce progrs dans la subdivision des fonctions se manifeste, en ce qui touche l industrie, sous la forme de la division du travail, et sous celle des progrs de la spcialisation, des connaissances et du machinisme (1890, [1971, p. 427]). La subdivision du travail (chacun est employ en fonction de ses capacits et de ses aptitudes, la pratique engendre le perfectionnement) et les progrs du machinisme (lorsqu un acte peut tre ramen la routine, il est excut par la machine) sont deux phnomnes

connexes permettant une utilisation efficiente des ressources de l organisation. Marshall prcise que cette connexion n est pas aussi troite qu on le pense. C est en effet l extension des marchs, et plus particulirement l accroissement de la demande pour de grandes quantits de marchandises, qui tablit un lien entre la subdivision du travail et le machinisme (ce dernier a pour principal effet de rendre moins cher et plus prcis le travail). 5 Les nombreux exemples emprunts l industrie de l horlogerie, de l imprimerie, du textile soulignent les conomies externes et internes, engendres par la conjugaison (augmentation de la production) des tro is phnomnes noncs par Marshall (division du travail, machinisme, extension des marchs). Les concentrations industrielles sont directement rattaches aux conomies externes, elles renvoient aux dcisions de localisation, l apparition des manufactures ainsi qu l opposition entre grands et petits industriels. Dans ce contexte d mulation conomique, Marshall tudiera les conditions dans lesquelles se trouve la direction des entreprises. La Business organisation , que l on peut traduire par firme ou entreprise, constitue une unit de dcision lmentaire de l organisation industrielle, : Nous pouvons entendre par firme tout tablissement destin pourvoir aux besoins d autrui en vue d un paiement, direct ou indirect, fait par eux qui en bnficient (1890, [1971, p. 493]). Marshall se focalisera finalement sur les aptitudes des Businessmen (prise de risques, connaissance des marchs) et l efficacit compare des diffrentes formes organisationnelles (industrie domicile, manufactures, socits de personnes, socits de capitaux, associations et cooprations d ouvriers). B. L organisation scientifique du travail de Taylor Selon Fich (1882), les industriels commencrent se proccuper des questions organisationnelles la suite de la dpression conomique survenue dans les annes 1870. La baisse prolonge de la demande et l apparition de capacits de production excdentaires donnrent naissance au mouvement de l organisation scientifique du travail dans l industrie amricaine (Chandler, 1977). 1. Les dbuts de l organisation scientifique du travail Ds 1880, l amlioration de l organisation et de la gestion des usines devint le thme principal de discussion de l Association amricaine des ingnieurs mcaniciens. Dans son discours inaugural intitul De l ingnieur considr comme un conomiste , Henry Towne, principal dirigeant de la Yale and Town Lock Company, notait que les questions examiner sous ce thme se regroupent sous deux titres : la

Direction d atelier et la Comptabilit d atelier Par direction d atelier on entendra les questions d organisation, de responsabilits, de rapports tablir, de systmes de sous-traitance ou de travail aux pices, et tout ce qui touche la direction des ateliers, usines et fabriques. Par comptabilit d atelier il faut comprendre les questions concernant l enregistrement des temps de travail et des salaires, la dtermination des 6 cots par pice ou par journe de travail, la rpartition de divers comptes de dpenses, la dtermination des bnfices, les mthodes de tenue des livres comptables, et tout ce qui touche au systme de comptabilit concernant la partie production d une entreprise et le calcul et l enregistrement de ses rsultats (1886, p. 429). La prsentation de Towne ft suivie de deux exposs consacrs l un la comptabilit analytique et l autre la comptabilit du capital. Henry Metcalfe, auteur d un ouvrage (1885) sur la comptabilit des prix de revient dans l industrie amricaine, souligna que les principaux problmes de direction taient relatifs la coordination et au contrle. Il prconisa un systme de comptabilit par bon de commande pour surveiller la circulation des produits et amliorer la comptabilit analytique. Chaque commande recevait un numro, report sur une feuille de route. Cette feuille indiquait les rfrences des dpartements sollicits et des pices fabriques. Chaque chef d atelier y reportait les heures travailles, les salaires correspondants, les machines et les matriaux utiliss. L ensemble des feuilles permettait de calculer le cot total de la main d uvre et des matires premires correspondant chaque commande. De son ct, Oberlin Smith, ingnieur en chef d une entreprise de machines outils du New Jersey, exposa une mthode de comptabilisation du capital sa valeur de remplacement. Son objectif tait de disposer d une estimation fiable de la valeur des biens afin d avoir une image correcte des actifs de l entreprise (constitution du bilan annuel). A la suite de ces exposs, de nombreux industriels revinrent sur ces diffrentes questions. Frederick Winslow Taylor, de la Midvale Steel Company dclara que son entreprise employait une technique identique celle de Metcalfe. John W. Anderson fit savoir qu il avait galement mis en place un systme de tickets comparable. Taylor et Anderson soulignrent le dfaut de ce systme : les chefs d atelier et les ouvriers n avaient ni le temps, ni la motivation pour remplir correctement les feuilles de route. Par ailleurs, les sous-traitants internes et les chefs d atelier qui jouissaient d une position forte et indpendante dans l usine, s opposaient la mise en place de ce nouveau systme. C est pour vaincre cette opposition qu Henry Towne et Frederick Halsey crrent des plans d intressement. Il s agissait d offrir une meilleure paye en change d une plus grande production tout en permettant la direction de prendre le contrle du processus de production1.

1 Le plan de Towne reposait sur un contrat pass entre le personnel et la direction. Toute rduction des cots unitaires tait partage quitablement entre l entreprise et les salaris. Le plan Halsey reposait sur des primes, et sur un salaire l heure (et non aux pices). 7 C est en 1895 que Frederick Winslow Taylor crivit son premier article sur l organisation scientifique du travail. Il s y fixait implicitement pour objectif d amliorer les plans d intressement de Towne et Halsey. 2. Les dbuts de Taylor Le management rationnel de Taylor est trs souvent assimil aux diffrents clichs du film Les Temps Modernes de Charlie Chaplin, on parle alors de dshumanisation du travail. Pourtant l Organisation Scientifique du Travail, telle que l a conue Taylor, a accompagn la mutation industrielle du dbut du XXme sicle jusqu nos jours. Le parcours de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est ce propos exceptionnel. Taylor entra l atelier des machines de la Midvale Steel Company en 1878. La Midvale avait t cre en 1867 pour fournir de l acier aux entreprises locales. L usine comprenait un fourneau, un laminoir, un atelier de forge, un atelier d usinage, un atelier de menuiserie et de confection de moules. Elle fabriquait essentiellement des essieux et des bandages pour roues de locomotives et des pices de canon pour l arme amricaine. En l espace de quelques mois, Taylor commena comme man uvre, ft charg des critures pour l atelier (le prcdent comptable s tant rendu coupable d indlicatesse), obtint une place de tourneur et devint chef d quipes des tours. Il restera la Midvale durant 12 ans, un lapse de temps qui lui permit de mettre au point les principes de l organisation scientifique. Ds son arrive, Taylor constata que le travail de l atelier se faisait depuis plusieurs annes, sous le rgime du travail aux pices. Par ailleurs, l atelier tait dirig par les ouvriers et non par les chefs. Ces derniers dterminaient exactement quelle allure ils devaient travailler, tout en instruisant les nouvelles recrues sur le fonctionnement de l atelier. Taylor, nomm contrematre, dcida de fixer un rendement convenable tous les tours. Il se livra alors une guerre sans merci avec ses anciens collgues. Il ft amen congdier et rtrograder certains ouvriers, diminuer le prix du travail aux pices, embaucher et former de nouvelles recrues. Au bout de trois ans de luttes incessantes (grves, sabotage des machines ), le rendement des machines finit par augmenter. Taylor obtint un avancement et le grade de chef d atelier. Il dcida alors de transformer le systme d organisation de telle sorte que les intrts des ouvriers et ceux de la direction soient communs et non

plus antagonistes (1927, p. 49). Trois ans plus tard, il prsenta son systme d organisation l American Society of Mechanical Engineers sous les titres A piece rate system et Shop management . Il est considr aujourd'hui comme le fondateur de l'Organisation Scientifique 8 du Travail (OST). Obsd par la productivit et l limination du gaspillage, il crira en 1911 un ouvrage Principals Scientific Managment dans lequel il cherchera rendre le plus efficace possible, le travail qui est par nature pnible et peu valorisant. 3. La flnerie des travailleurs Aux dires de Taylor, les Principes d organisation scientifique furent rdigs pour trois raisons : 1 Pour montrer par une srie d exemples simples, la perte immense que le pays tout entier subit chaque jour, dans tous les actes de la vie ; 2 Pour convaincre le lecteur que le remde est dans une organisation systmatique et non dans la recherche d hommes extraordinaires ; 3 Pour prouver que la meilleure organisation est une vritable science base sur des rgles, des lois et des principes bien dfinis (1927, p. 21). L objet principal d une organisation doit tre d assurer l employeur et chaque employ la prosprit maxima. Cette notion signifie la fois de gros dividendes pour l employeur, un dveloppement de la branche, un salaire plus lev et un rendement maximum pour les employs. L organisation scientifique du travail souligne ainsi que la prosprit de l employeur doit tre accompagne de celle des employs : les intrts des deux parties seraient les mmes. Taylor justifie cette thse en voquant un mal qui ronge l industrie : la flnerie des employs. Ces derniers sont en effet amens limiter leur production pour trois raisons : 1 une grande majorit est persuade que l augmentation du rendement de chaque homme (ou de chaque machine) contribue congdier un certain nombre d ouvriers ; 2 l ignorance des employeurs cerner le temps ncessaire pour excuter un travail 2 ; 3 des mthodes de travail empiriques et dnues de toute considration scientifique. Pour rsoudre ces maux, prjudiciables aux employeurs et aux employs, Taylor milite en faveur d une tude dtaille des mouvements et des temps de travail. Faute d ducation ou de capacits intellectuelles, l ouvrier ne serait pas capable de matriser cette science . Il doit tre guid par ses chefs et d autres ouvriers. Le travail doit tre rgl sur la base des lois scientifiques, Taylor prconise cet effet une division de la responsabilit entre la direction et l ouvrier : 2 Dans une communication l American Society of Mechanical Engineers, intitule Shop

Management (juin 1903), Taylor a prcis que cette perte de temps tait due deux causes. La premire renvoie l instinct naturel et la tendance des ouvriers prendre leurs aises (c est la flnerie naturelle). Cette tendance s accrot lorsque l on met un certain nombre de personnes ensemble, sur un travail similaire et qu on les paie un tarif journalier uniforme. La seconde rside dans les ides et les raisonnements issus des rapports entre les ouvriers (c est la flnerie systmatique). Aux yeux de Taylor, cette dernire constitue le plus grand mal. Elle serait pratique dlibrment par les ouvriers afin de maintenir leurs patrons dans l ignorance de la vitesse laquelle on peut faire un travail. 9 Pour faire excuter le travail conformment des lois scientifiques, la direction doit tudier et excuter elle-mme, beaucoup de choses actuellement abandonnes l initiative de l ouvrier (1927, p. 34). L organisation scientifique moderne reposerait ainsi sur une coopration troite, intime et personnelle entre la direction et le personnel. Cette ducation des ouvriers et du personnel dirigeant ne suffit cependant pas. Il faut galement adopter une organisation scientifique du travail. 4. Les principes d organisation scientifique Cherchant poser les principes gnraux qui rgissent l organisation scientifique, Taylor sera amen esquisser ce qui est prsent alors comme le meilleur type d organisation industrielle. Dans ce systme, l empirisme et la tradition constituent le fond principal des connaissances professionnelles de l ouvrier. Chaque spcialit repose sur la transmission orale du mtier (du plus ancien vers l apprenti). Les problmes d excution du travail sont confis aux ouvriers. Le rle de la direction est ainsi de persuader chaque ouvrier d employer cette connaissance, son adresse, sa force en d autres termes, son initiative de manire gnrer le plus de profit pour l entreprise. Pour esprer cette initiative des ouvriers, le directeur doit leur apporter un stimulant spcial afin qu ils produisent plus que la moyenne de l atelier. Ce stimulant peut prendre la forme de promesses d avancement rapide, de salaires levs, de rduction du temps de travail (journes plus courtes), d amlioration des conditions de travail ou encore d une meilleure considration (relations cordiales avec la hirarchie). En rsum, prcise Taylor, le meilleur type d organisation actuellement employ peut tre dfini comme un systme dans lequel l ouvrier donne sa meilleure initiative et reoit en retour, un stimulant spcial de l employeur (1927, p. 39).

Ce systme qu il qualifie initiative et stimulant serait en contradiction complte avec l organisation scientifique. Par une srie d exemples tirs de son exprience (tude de l art du pelletage, des mouvements du poseur de briques, vrification des billes des bicyclettes, fabrication des pices mcaniques, taille et coupe des mtaux, manutention de gueuses ), Taylor entend montrer qu il faut rechercher, classer, comparer les mthodes de travail afin d en dduire des rgles, des lois et des formules qui pourront guider les ouvriers. Ces obligations nouvelles sont regroupes en 4 principes gnraux : 10 a. Le principe de l'Etude Scientifique des tches Taylor milite en faveur d un dveloppement par la direction (et non par l ouvrier) d une mthode d organisation scientifique, d une dtermination de lois strictes, d un perfectionnement de l outillage (Taylor ft l origine de nombreux brevets, notamment pour la coupe des mtaux) et d une amlioration des conditions de travail. L lment le plus important de la mthode scientifique repose sur le principe de la tche individuelle3. La spcialisation du travail, seule susceptible d amliorer le rendement, implique une division des tches et une parcellisation issues d une dcomposition en oprations lmentaires. C est l ide que plus le travail est spcialis (mesur par le nombre de rptitions) et plus le temps requis pour la ralisation d une tche est moindre. Donc, pour qu un travail soit bien fait, il doit tre parcellis, car plus un ouvrier ralise les mmes mouvements, plus il augmente sa productivit. Chaque homme reoit des instructions dcrivant en dtail (ce qu il faut faire, comment le faire, en combien de temps ) la tche qu il convient d excuter4. L organisation scientifique consiste principalement prparer et excuter des tches (observation, mesure, utilisation du chronomtre). Taylor prsentera une succession d exemples illustrant les avantages de l organisation scientifique du travail. Le plus intressant concerne l application du principe de la tche la manutention des gueuses de fonte. Ce travail n exige aucun outillage particulier, l ouvrier 3 Taylor considrait effectivement que le travail en quipes avait de fcheuses consquences sur le rendement de l ouvrier. C est pour cette raison que l Usine de Bethlehem a interdit de faire travailler quatre hommes ensemble, sans une permission spciale de l ingnieur en chef. A la suite de la suppression du travail en quipes, les responsables de l Usine formrent par une slection individuelle et un entranement scientifique un corps d ouvriers habiles et comptents. 4 Lorsque Taylor mit en place son systme, il s aperut que la grande difficult rsidait dans l impossibilit de rendre compte de manire exacte de la tche

journalire. Il obtint de William Sellers, Prsident de la Midvale Steel Company, des crdits pour entreprendre des tudes prcises et scientifiques du temps ncessaire pour faire diverses sortes de travail. Parmi les recherches entreprises, l une consista dterminer quelques rgles permettant au chef d atelier de savoir l avance, quelle quantit de travail soutenu tait capable de fournir journellement un ouvrier habile en sa spcialit. Au bout de plusieurs expriences rgulirement renouveles, Taylor dtermina une loi scientifique (reprsentation graphique) qui rgit la fatigue cause un ouvrier de choix, par un travail soutenu. Cette loi montrait que pour chacun de ses mouvements, il n est possible pour l ouvrier d tre charg que pendant une portion dfinie de la journe (1927, p. 52). 11 doit juste utiliser ses bras pour se baisser, soulever et dplacer une gueuse de 45 kgs. Taylor, alors ingnieur la Bethlehem Steel Company chercha comparer sur une vaste chelle les mrites du systme de travail la tche et des systmes de travail aux pices et la journe jusqu alors employs. Extrait de l ouvrage de Taylor, Principes d organisation scientifique Aprs avoir tudi la question, on constata avec surprise qu un bon chargeur de gueuses devait mentionner entre 47 et 48t par jour. Cette tche sembla si forte qu on se crut oblig de recommencer plusieurs fois l tude avant d tre absolument certain que ce rsultat n tait pas exagr. Une fois cette certitude acquise , le devoir de la direction ft clairement dfini ; il ft dcid que les 80 000t de fonte devraient tre charges sur wagon, l allure de 47t par jour et par homme et non de 12t comme cela s tait fait jusqu alors ; que ce travail devait tre excut sans grve, sans discussions, de telle sorte que les ouvriers fussent plus satisfaits de la nouvelle allure de 47t que de l ancienne de 12 . La premire opration fut de choisir scientifiquement l homme qu il fallait On tudia avec soin, pendant trois ou quatre jours, les 75 hommes de l quipe, ce qui permit d en conserver 4 qui semblaient physiquement capables de manutentionner des gueuses l allure de 47t par jour. On tudia soigneusement chacun de ses hommes en se servant de tous les renseignements qu on put se procurer sur leur pass, leur caractre, leurs habitudes et leur ambition ; finalement, on en choisit un qui paraissait l homme qu il fallait. C tait un petit homme de Pennsylvanie, d origine hollandaise, qui rentrait chez lui tous les soirs, un mille peu prs de l usine, en courant aussi allgrement qu il venait le matin Le nom de cet homme tait Schmidt. Le problme se rduisait donc, pour la direction, amener Schmidt manutentionner 47t de fonte par jour, de telle sorte qu il en soit content. On fit venir Schmidt part et on lui parla peu prs de la sorte : Schmidt, tes vous un fort ouvrier ? Bien sr, mais je ne vois pas bien ce que vous voulez C tait vident : ce que je veux savoir, c est si vous tes, oui ou non, un fort ouvrier Je dsire savoir si vous voulez gagner 9.25 fr par jour ou si vous avez assez de 5,75 fr comme gagnent tous vos camarades Si je veux 9,25

fr par jour ? Si je suis un bon ouvrier ? bien sr que je suis un bon ouvrier Venez ici, vous voyez cette pile de gueuzes Si vous tes un fort ouvrier, vous me chargerez demain toute cette fonte dans ce wagon pour 9,25 fr et nous verrons si vous tes, oui ou non, un fort ouvrier. Bien sr. Est-ce que j aurais 9,25 fr pour charger cette fonte dans ce wagon demain ? Oui, et vous aurez 9,25 fr par jour si vous charger une pile comme celle-l tous les jours de l anne - Alors, en chargeant cette fonte dans ce wagon, j aurais demain 9,25 fr et je pourrais les avoir comme cela chaque jour ? Certainement - Bon, si vous tes un fort ouvrier, vous ferez exactement ce que vous dira cet homme demain, depuis le matin jusqu au soir . Schmidt commena travailler et toute la journe, des intervalles rguliers, l homme qui le surveillait avec une montre, lui disait : Prenez une gueuse et marchez, arrtez-vous, asseyez-vous, marchez Depuis ce jour, il ne cessa jamais de travailler cette allure, et pendant les trois ans que l auteur ft Bethlehem, il vint bout chaque jour de sa tche Les 12 autres ouvriers furent alors entrepris les uns aprs les autres et entrans transporter la fonte au taux de 47t par jour et tous ces hommes reurent des salaires 60% suprieurs ceux des ouvriers des autres usines. Source : Taylor (1927, p. 42-46) b. Le principe de slection et d entranement des ouvriers Chaque tche correspond un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la slection svre des hommes (limination de ceux qui refusent ou sont incapables d adopter ces nouvelles mesures) et sur leur formation (il convient d en faire des ouvriers de premier ordre). On se dirige ainsi vers une spcialisation des ouvriers et une adaptation de l homme au travail. La formation individuelle de chaque ouvrier exige la mise en place d un bureau spcial pour l ingnieur et les employs chargs de ce service. Dans ce bureau, le travail de chaque ouvrier est compltement prpar l avance et les employs suivent sur les diagrammes et les plans, l utilisation de chacun des hommes en les disposant comme les pices d un chiquier. c. Le principe du contrle et de l encouragement Taylor prconise le contrle constant et bienveillant de l ouvrier par les agents de la direction ainsi que le paiement d une prime journalire importante tout ouvrier qui a travaill vite et accompli la tche fixe. Si l on veut que la rcompense ait quelque effet sur le rendement des ouvriers, elle doit venir peu aprs la ralisation du travail. Aux yeux de Taylor, la pratique qui consiste octroyer une participation aux bnfices (soit en distribuant des actions ngociables, soit en rpartissant un dividende proportionnellement aux salaires annuels) serait un stimulant inefficace.

d. Principe de la coopration entre managers et ouvriers Taylor insistera beaucoup sur la rpartition du travail et de la responsabilit entre l ouvrier et la direction. La direction doit se charger de tout ce qui dpasse la comptence des ouvriers. Le systme se traduira par une sparation du travail entre la conception, l excution et le contrle, c'est dire entre ceux qui pensent et ceux qui excutent. Il faut en effet un homme uniquement occup prparer le travail et un autre charg de l excuter. Dans ces conditions, la responsabilit de la tche pourra tre partage entre la direction et l ouvrier. Tout ceci demandera une organisation plus complique que l ancienne. Il s agita d employer : (i) un personnel charg de dvelopper la science du travail par l tude des temps ; (ii) un personnel compos d ouvriers habiles chargs d instruire, 13 aider et guider leurs camarades dans le travail ; (iii) un personnel occup pourvoir les ouvriers des outils appropris et assurer l entretien de cet outillage ; (iv) des employs prparant le travail l avance. Les principes de l organisation Scientifique du travail visent ainsi organiser, prvoir et contrler le travail. C est la raison pour laquelle, tout travail doit tre contrl avant, pendant et aprs sa ralisation, dans le but d atteindre l objectif en vitant les erreurs. Fort de son vcu, Taylor soulignera que les premiers changements doivent tre faits avec une prudence excessive. Il faut commencer par les appliquer un seul ouvrier. Tant que celui n aura pas t convaincu des avantages que lui procure la nouvelle mthode, il ne faut entreprendre aucun changement. Les ouvriers seront ensuite amens les uns aprs les autres, modifier leur manire de faire. Ceux qui cherchent changer leur systme d organisation, doivent donc considrer que le dit changement est une affaire de 2 3 ans, parfois 4 5 ans. 5. La diffusion des ides de Taylor Tout au long de sa vie, Taylor avait su s entourer de collaborateurs efficaces et comptents. L un de ses disciples, Clarence Thompson dnombra prs de 200 entreprises ayant adopt une dfinition large des principes d organisation scientifique. Il faudra attendre la premire guerre mondiale et la mobilisation de l industrie pour constater une gnralisation du Scientific management (Taylor, mort en octobre 1915, ne pourra pas constater le succs de sa mthode). Cependant, comme le souligne Michel Pouget, le taylorisme ft plus apprci pour sa capacit intgrer un personnel peu qualifi que pour son aptitude obtenir des gains de productivit importants (1978, p. 114). Aprs la guerre, ce sera la concurrence entre industriels qui relancera l intrt de la

mthode de Taylor. En amnageant les postes de travail le long d une chane en continu, Henri Ford introduira le travail la chane et la production de masse. Les principes de Taylor sont la base du systme MTM (Methods and Time Measurement) et constituent encore aujourd hui le c ur des pratiques industrielles. Depuis la fin du 20me sicle, de nombreuses activits en dehors du champ industriel (services tlphoniques, restauration, assurances, bancaires ) ont fini par adopter les prceptes de ce gourou de l organisation scientifique. En France, la diffusion des ides de Taylor passe par un personnage important et influent, Henry Le Chatelier, Professeur au Collge de France et Prsident de la Socit d Encouragement l industrie nationale. Conquis par la dmarche et la mthode, Le Chatelier va traduire et publier 14 plusieurs ouvrages de Taylor, La taille des mtaux , Notes sur les courroies , La direction des ateliers Les principes de l organisation scientifique paratront en 1912. Avant 1910, les applications des ides de Taylor seront tout de mme rares. Georges de Ram, ingnieur la direction des ateliers d usinage de Renault (Billancourt) exprimente ds 1908 ce que l on appellera plus tard l organisation scientifique du travail (OST). A partir de 1910, les applications s acclrent (Taylor effectuera de nombreux sjours en France). En 1911, Louis Renault accomplit un voyage d tudes aux EtatsUnis. Il y rencontrera Taylor et Ford. En 1913, c est au tour du neveu d Edouard Michelin de rencontrer Taylor et Hathaway avec lesquels il envisage la rorganisation de ses usines. Les ides de Taylor seront toutefois dvoiles au grand public lors des grves qui clatent chez Renault la fin de l anne 1912 et au dbut de 1913. En novembre 1912, Louis Renault introduit les prceptes du taylorisme (chronomtrage et salaire aux pices) sans que l ensemble des conditions d excution du travail ne soit stabilis (standardisation des machines, formation des contrematres, mise en place d un bureau des mthodes ). Une premire grve clatera le 4 dcembre 1912 pour la suppression du chronomt rage. Une seconde grve interviendra en fvrier 1913. D une dure de 44 jours, elle s achvera le 26 mars par une dfaite ouvrire (licenciement des meneurs de la grve). Comme aux Etats-Unis, la premire guerre mondiale sera un puissant catalyseur pour le taylorisme. Par circulaires et directives, le gouvernement franais poussera les industriels mettre en uvre les principes de l OST. La gnralisation du chronomtrage et la mise en place des bureaux des mthodes seront quant elles deux illustrations du taylorisme d aprs-guerre. Cette nouvelle conception de l organisation des entreprises sera largement plbiscite par les ingnieurs. Ce groupe social, qui a pris part la rvolution industrielle, entendait redorer son blason face aux cadres commerciaux et

financiers, ainsi qu aux ingnieurs des bureaux d tudes. Deux ouvrages, Problmes humains du machinisme industriel de Georges Friedman (1946) et Travail et capitalisme monopolistique de Harry Braverman (1974), assimileront finalement le taylorisme la dshumanisation du travail. De ce point de vue, le taylorisme constituerait ainsi l essence de la socit industrielle moderne. Dans les annes 70 et 80, les tenants de l Ecole de la Rgulation (Robert Boyer, Michel Aglietta ) ont prcis que la crise du mode de rgulation capitaliste traduisait ni plus ni moins une remise en cause du taylorisme et du fordisme. 15 C. L'administration industrielle et gnrale de Fayol Tout comme Taylor, Henri Fayol (1841-1925) est un ingnieur (diplm en 1860 de l Ecole nationale suprieure des Mines de Saint Etienne) qui appartient au sicle du grand dveloppement industriel. Durant toute son activit professionnelle, il restera trs attach la Socit de CommentryFourchambault. Les diffrentes tapes de sa carrire le mneront du rang modeste d ingnieur aux houillres de Commentry (1860 1866) au sommet de la hirarchie : directeur de ces houillres de 1866 1872 ; directeur des houillres de Commentry, de Montvicq et des minires du Berry de 1872 1888 ; directeur gnral de la socit de CommentryFourchambault et Decazeville de 1888 1918, puis administrateur de la socit jusqu sa mort. Ses travaux se classent en trois catgories : l exploitation des mines, la gologie et l administration industrielle. Son ouvrage Administration industrielle et gnrale sera reproduit dans le Bulletin de la socit de l industrie minrale ds 1916, puis publi aux ditions Dunod en 1918. Toutefois sa pense ne s imposera vritablement que durant la seconde moiti du 20me sicle. Ce sont les Business Schools amricaines, qui traduisant le terme administration par management, feront la renomme de cet ingnieur 1. La fonction administrative A partir de ses diffrentes expriences (tude de l organisation des mines, des PTT, des administrations d Etat, des manufactures de tabac), Fayol note que toutes les oprations ou fonctions auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent se rpartir entre les six groupes suivants : 1 oprations techniques (production, fabrication, transformation) ; 2 oprations commerciales (achats, ventes, changes) ; 3 oprations financires (recherche et grance des capitaux) ; 4 oprations de scurit (protection des biens et des personnes) ; 5 oprations de comptabilit

(inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ; 6 oprations administratives (prvoyance, organisation, commandement, coordination, contrle). A chaque groupe d oprations ou fonction essentielle, correspond une capacit spciale. Fayol distingue la capacit technique, la capacit commerciale, la capacit financire , la capacit administrative. Chacune de ces capacits reposerait sur un ensemble de qualits et de connaissances que l on peut rsumer ainsi : 1 qualits physiques (sant, vigueur, adresse) ; 2 qualits intellectuelles (aptitudes comprendre et apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles) ; 3 qualits morales (nergie, fermet, courage des responsabilits, initiative, dvouement, tact, dignit) ; 4 culture gnrale (notions diverses qui ne 16 sont pas exclusivement du domaine de la fonction exerce) ; 5 connaissances spciales (elles concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit commerciale, soit financire, soit administrative) ; 6. Exprience (connaissance rsultant de la pratique des affaires, c est le souvenir des leons qu on a soi-mme tires des faits). Fayol note que dans la petite entreprise, toutes les fonctions sont remplies par une seule personne, l tendue des capacits ncessaires y est donc rduite. A l oppos, la grande entreprise est le lieu o s effectuent des oprations importantes et varies. Le personnel 5 doit donc possder de nombreuses capacits un haut degr. La fonction administrative retiendra toute l attention de Fayol. C est elle qui est charge de dresser le programme gnral d action de l entreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts et d harmoniser les actes. Administrer, c est prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. a. La prvoyance Prvoir, signifie la fois supputer l avenir et le prparer ; prvoir, c est dj agir (1999, p. 48). La prvoyance peut se manifester de diffrentes manires, toutefois, l instrument le plus efficace, c est le programme d action. Ce dernier facilite l utilisation des ressources de l entreprise et le choix des meilleurs moyens employer pour arriver au but. La prparation d un programme d action est l une des oprations les plus importantes et les plus difficiles de l entreprise. Elle met en jeu tout particulirement la fonction administrative. Le programme d action repose 1 sur les ressources de l entreprise (outillage, matires premires ) ; 2 sur la nature et l importance des oprations en cours ; 3 sur les possibilits d avenir. Aux yeux de Fayol, l unit, la continuit, la souplesse et la prcision, sont les caractres gnraux d un bon programme d action. La confection d un bon programme d action

ncessite chez le personnel dirigeant plusieurs qualits : - l art de manier les hommes (il faut d habiles manieurs d hommes ne craignant ni la peine, ni les responsabilits) ; - beaucoup d activit (une attention continuelle) ; - un certain courage moral (il faut concilier la prudence avec l obligation de faire tout ce qui est en son pouvoir pour atteindre le meilleur rsultat possible) ; 5 Le personnel constitue la srie hirarchique suivante : ouvriers, contrematres, chefs d ateliers, chefs de division, chefs de service, directeur. 17 - une certaine stabilit du personnel (sans stabilit, il ne peut y avoir de bon programme de marche) ; - une certaine comptence dans la spcialit professionnelle de l entreprise et une certaine exprience gnrale des affaires. b. L organisation Organiser une entreprise, c est la munir de tout ce qui est utile son fonctionnement : matires, outillage, capitaux, personnel (1999, p. 61). Aprs avoir subdivis l organisation en deux composantes, l organisme matriel et l organisme social, Fayol s intressera plus particulirement cette dernire composante. A ressources matrielles donnes, le corps social doit tre capable de remplir les six fonctions essentielles, c est-dire d excuter toutes les oprations que comporte l entreprise. Le corps social doit remplir diffrentes missions : veiller l excution du programme d action, tablir une direction comptente, concerter les actions et coordonner les efforts, dfinir les attributions, encourager le got des initiatives et des responsabilits, faire observer la discipline, faire tout contrler Gnralement, la forme du corps social dpend du nombre d agents de l entreprise (quand le nombre d ouvriers augmente, un contrematre ou un intermdiaire apparat), de l activit de l entreprise (dans les entreprises industrielles, c est le service technique qui est prpondrant ; dans les entreprises commerciales, c est le service commercial), des organes de l entreprise (Fayol dfinit 9 organes au sein de la socit anonyme : le groupe d actionnaires, le conseil d administration, la direction gnrale et son tat major, les directions rgionales et locales, les ingnieurs principaux, les chefs de services, les chefs d ateliers, les contrematres, les ouvriers). Fayol reviendra sur le systme d organisation taylorien : J ai cherch me faire une ide un peu prcise du systme d organisation dit systme Taylor dont il est question depuis quelques annes. Ce n est pas facile : pour certains c est la direction du travail des ouvriers base sur une

tude attentive et minutieuse du temps et des mouvements ; pour d autres, c est l acier coupe rapide, ce sont des mthodes de comptabilit et de rmunration, etc. C est probablement un peu de tout cela ; mais il me semble que c est surtout ce que Taylor lui-mme a appel l organisation scientifique ou administrative (1999, p. 76). Aux yeux de Fayol, ce systme prconis pour la direction des ateliers, reposerait sur les deux ides suivantes : 1 la ncessit de renforcer les chefs d atelier et les contrematres par un tat major (au chef sont adjoints divers spcialistes qui le dispensent d une profonde comptence en chaque spcialit et qui le dchargent d interventions multiples qui 18 absorberaient une trop grande partie de son temps) ; 2 la ngation du principe de l unit de commandement (Taylor rejetait le type militaire d organisation ). Si Fayol approuve la premire ide (Taylor ayant rendu un grand service en rappelant l importance de ce rouage), il considre la seconde particulirement dangereuse6 (il est en effet difficile de concilier le fonctionnement d un tat major avec le principe de l unit de commandement). Cette objection n empchera pas Fayol de vouer un profond respect l ingniosit et l esprit crateur de Taylor : Mes rserves sur l organisation scientifique ou administrative de Taylor ne m empchent point d admirer l inventeur des aciers coupe rapide, le crateur des procds minutieux et prcis des conditions dans lesquelles s excute le travail de l ouvrier, l industriel nergique et ingnieux qui aprs avoir fait des dcouvertes, n a recul devant aucun effort et aucun ennui pour les faire entrer dans le domaine de la pratique, et le publiciste infatigable qui a tenu faire profiter le public de ses essais et de ses expriences. Nous pouvons souhaiter que l exemple du grand ingnieur amricain soit suivi cet gard par beaucoup de nos compatriotes (1999, p. 80). Derrire la notion d organisation, Fayol entend insister sur la question du recrutement et de la formation des cadres de l entreprise. Le recrutement consiste se procurer les agents ncessaires la constitution du corps social. Le recrutement fait partie des oprations les plus importantes et les plus difficiles pour l entreprise. Il influe beaucoup sur sa destine. La formation constitue galement une opration importante. Le bon agent technique, commercial, financier, administratif ou autre n est pas un produit spontan de la nature. Pour qu il existe, il a fallu le former et cette formation reprsente gnralement de longs et laborieux efforts auxquels participent la famille, l cole, l entreprise et l Etat. 6 L opposition entre Taylor et Fayol repose sur la conception structurelle de l entreprise. En effet, Taylor prconise une structure fonctionnelle avec une multiplicit de chefs, suite au principe de spcialisation. Cette conception structurelle peut toutefois poser des problmes de coordination (puisqu un ouvrier

peut recevoir des ordres de plusieurs chefs) ainsi que des problmes de circulation et de transmission de l information. La multiplicit des chefs dilue les responsabilits et institue des ambiguts au niveau du commandement. Fayol rsout ce type de problmes en proposant un principe fondamental : l unit de commandement. C est la structure hirarchique simple et claire, qui spare les responsabilits en les dcoupant le plus souvent par fonctions, mais aussi par zones gographiques ou par produits. Pour Fayol, chaque homme ne doit recevoir d ordres que d un seul chef. Un commandement double serait source de conflits. D ailleurs le commandement simple est le plus rpandu dans des organisations telles que l entreprise, l arme, la famille, l Etat. 19 c. Le commandement Le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social. Cette mission se rpartit entre les divers chefs de l entreprise, chacun ayant la charge et la responsabilit de son unit. Le but du commandement est de tirer le meilleur parti des agents qui composent son unit. Fayol a identifi les qualits personnelles d un bon chef : avoir une bonne connaissance de son personnel, liminer les incapables, connatre les conventions qui lient l entreprise et ses agents, donner l exemple, faire des inspections priodiques du corps social, runir ses principaux collaborateurs en des runions, ne pas se laisser absorber par les dtails, viser faire rgner un climat d initiative et de dvouement du personnel. d. La coordination Coordonner, c est mettre de l harmonie entre tous les actes d une entreprise de manire en faciliter le fonctionnement et le succs. C est donner l organisme matriel et social de chaque fonction les proportions qui conviennent pour qu elle puisse remplir son rle srement et conomiquement. C est tenir compte, dans une opration quelconque technique, commerciale, financire des obligations et des consquences que cette opration entrane pour toutes les fonctions de l entreprise. C est proportionner les dpenses aux ressources financires, l ampleur des immeubles et de l outillage aux besoins de fabrication, les approvisionnements la consommation, les ventes la production. C est en somme, donner aux choses et aux actes les proportions qui conviennent, adapter les moyens au but (1999, p. 115). e. Le contrle Le contrle consiste vrifier si tout se passe conformment au programme adopt, aux ordres donns et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu on puisse les rparer et en viter le retour. Il s applique tout, aux choses, aux personnes, aux actes.

Au point de vue administratif, il faut s assurer que le programme existe, qu il est appliqu et tenu jour, que l organisme social est complet, que les tableaux synoptiques du personnel sont usits, que le commandement s exerce selon les principes, que les confrences de coordination se tiennent. Au point de commercial, il faut s assurer que les matires entres et sorties sont exactement apprcies en quantits, qualits et prix, que les inventaires sont bien faits, que les engagements sont bien tenus Pour que le contrle soit efficace, il faut qu il soit fait en temps utile et suivi de sanctions. 20 Si la fonction administrative se distingue nettement des cinq autres fonctions essentielles. Il importe de ne pas la confondre avec le gouvernement. Gouverner, c est conduire l entreprise vers son but en cherchant tirer le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose ; c est assurer la marche des six fonctions essentielles : Les caractres principaux d un bon gouvernement sont peu prs exclusivement d ordre administratif. Il est admis en effet, que lorsque la prvoyance, l organisation, le commandement, la coordination et le contrle s exercent efficacement sur toutes les parties de l entreprise, toutes les fonctions s effectuent convenablement et la marche de l entreprise est satisfaisante (1999, p. 82). 2. Les principes d organisation La fonction administrative n a pour organe et pour instrument que le corps social. La sant et le bon fonctionnement du corps social dpendent d un certain nombre de conditions que Fayol qualifie indiffremment de principes, de lois ou de rgles. Ces principes sont souples et susceptibles de s adapter tous les besoins. Tableau 1 : Les grands principes d organisation Principes Caractristiques

1. Division du travail Elle est d ordre naturel. Elle a pour but d arriver produire plus et mieux avec le mme effort. L ouvrier qui fait toujours la mme pice, le chef qui traite constamment des mmes affaires, acquirent une habilet, une assurance, une prcision qui accroissent leur rendement. Elle a pour consquences la spcialisation des fonctions et la sparation des

pouvoirs. 2. Autorit L autorit, c est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. Fayol distingue, dans un chef, l autorit statutaire qui tient la fonction, et l autorit personnelle faite d intelligence, de savoir, d exprience, de valeur morale, de don de commandement 3. La discipline C est essentiellement l obissance, l assiduit, l activit, la tenue, les signes extrieurs de respect raliss conformment aux conventions tablies entre l entreprise et ses agents. 4. L unit de commandement Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d un seul chef. La dualit de commandement est une source perptuelle de conflits, parfois trs graves, qui sollicitent particulirement l attention de chefs tous les niveaux. 21 5. L unit de direction Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d oprations visant le mme but. C est la condition ncessaire de l unit d action, de la coordination des forces, de la convergence des efforts. 6. La subordination des intrts particuliers l intrt gnral Ce principe rappelle que, dans une entreprise, l intrt d un agent ou d un groupe d agents, ne doit pas prvaloir contre l intrt de l entreprise. L ambition, l gosme, la paresse , tendent faire perdre de vue l intrt gnral au profit de l intrt particulier.

7. La rmunration C est le prix du service rendu. Elle doit tre quitable et

donner satisfaction la fois au personnel et l entreprise. Fayol distingue pour les ouvriers, trois modes de rtribution (paiement la journe, la tche, aux pices) qu il est possible de combiner des primes, une participation des salaris aux bnfices, des subsides en nature, des satisfactions honorifiques

8. La centralisation C est un fait d ordre naturel. La question de centralisation ou de dcentralisation est une simple question de mesure. Il s agit de trouver la limite favorable l entreprise. Dans les petites affaires, o les ordres du chef vont directement aux agents infrieurs, la centralisation est absolue.

9. La hirarchie La hirarchie est la srie de chefs qui va de l autorit suprieure aux agents infrieurs. La voie hirarchique est le chemin que suivent les communications qui partent de l autorit suprieure ou qui lui sont adresses. Ce chemin est impos la fois par le besoin d une transmission assure et par l unit de commandement.

10. L ordre Fayol distingue l ordre matriel (une place pour chaque chose et chaque chose sa place) et l ordre social (une place pour chaque personne et chaque personne sa place). L ordre matriel doit avoir pour rsultat d viter les pertes de matires et des pertes de temps. L ordre social ncessite deux oprations administratives difficiles : une bonne organisation et un bon recrutement.

11. L quit Pour que le personnel soit encourager apporter dans l exercice de ses fonctions toute la bonne volont et le dvouement dont il est capable, il faut qu il soit trait avec bienveillance ; l quit rsulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice. 12. La stabilit du

personnel Fayol considre qu il faut du temps un agent pour s initier une fonction nouvelle et pour arriver bien la remplir (en admettant qu il soit pourvu des aptitudes ncessaires). 13. L initiative Concevoir un plan et en assurer la russite, c est ce que Fayol appelle l initiative. C est la libert de proposer, d excuter Un chef qui sait donner de l initiative son personnel, est infiniment suprieur un autre. 22 14. L union du personnel L union fait la force : l harmonie, l union dans le personnel d une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Fayol insiste sur un principe observer (l unit de commandement) et deux dangers viter (un mauvaise interprtation de la devise diviser pour rgner ; l abus des communications crites). Source : Fayol (1999), p. 24-47 D'aprs ces principes, une organisation labore en premier lieu un plan stratgique et dfinit ses objectifs, met en place une structure adapte la ralisation de ces plans, progresse grce au contrle de l'activit entre le dirigeant et la main d'oeuvre, harmonise le travail de ses diffrents dpartements grce la coordination ralise par la direction, et enfin fait veiller l'efficacit de ses employs, de prfrence par des services "d'tat major" indpendants, distincts des dpartements fonctionnels. D. Le management de Mary Follett Ne prs de Boston en 1868, Mary Parker Follett appartient une vieille famille quaker d origine britannique. Son grand-pre lui laissera une fortune qui lui permettra d tre indpendante toute sa vie. Elle tudie Harvard et en Angleterre, et se lance d abord dans les sciences politiques, domaine o elle publiera deux livres : une tude du rle du prsident de la chambre des reprsentants (1896) ; un ouvrage sur le fonctionnement des groupes et la dmocratie (1918). C est dans ce contexte qu elle participe au mouvement progressiste au sein de la Women s League de Boston. Cette ligue a de nombreux champs d action notamment en faveur du vote des femmes-, mais c est surtout la vie quotidienne dans les quartiers difficiles que Mary Follett se consacrera pendant prs de 20 ans. Elle crera et animera des centres de quartier, des

cours du soir pour les nouveaux immigrs, des bureaux d orientation professionnelle pour leurs enfants. C est dans ce cadre qu elle sera amene progressivement s intresser aux entreprises et leur management. Reprsentant la collectivit dans les commissions tripartites sur les salaires des femmes et les conflits du travail, elle y ctoie syndicalistes et patrons. Son troisime livre, l exprience cratrice, paru en 1924, annonce son entre dans le champ du management. Traitant de philosophie, de psychologie et de droit, il est nourri de toute son exprience de terrain et de ses changes avec ses amis juristes, philosophes ou journalistes politiques. A partir de 1925, 57 ans, Mary Follett se consacre au management avec le credo suivant : Nous devons regarder la vie en face, telle qu elle est, et comprendre que la diversit est une de ses 23 caractristiques essentielles Craindre la diffrence, c est avoir peur de la vie mme. Le conflit n est pas l expression brutale et coteuse d incompatibilits, mais un processus normal par lequel des diffrences prcieuses pour la socit s affirment et font progresser tous ceux qui sont concerns . Considrer comme normal et sain que dirigeants, ouvriers, cadres aient des intrts et des points de vue diffrents, faire l loge du conflit, cette approche est rvolutionnaire en 1925. Jusque dans les annes 60, en effet, les thoriciens du management sont surtout la recherche d une organisation scientifique qui permette d liminer les conflits, considrs comme de simples dysfonctionnements. Henri Fayol (1916) rangeait ainsi les grves et tous les obstacles d ordre social parmi les accidents et catastrophes naturelles. Pour lui, ils ne relevaient pas de la fonction administrative appellation du management l poque mais de la fonction scurit, au mme titre que le vol, l incendie, l inondation . Follett propose au contraire de rgler les diffrends sans gommer les diffrences par l intgration. Il s agit, pour les adversaires d tudier ensemble la situation - concept qui regroupe le contexte, l histoire, les positions et les demandes des parties- et d imaginer une solution qui rponde simultanment leurs vrais besoins. Cette mthode lui a valu le surnom d aptre de la troisime voie . Autre ide rvolutionnaire pour l poque, la considration que Mary Follett porte au travail collectif et aux groupes. Frederick Winslow Taylor crivait en 1911 : Quand les hommes travaillent en quipe, l efficacit individuelle tombe peu prs toujours au niveau du plus mauvais de l quipe, voire en dessous . Dans son usine de Bethlehem Steel, il interdisait de constituer une quipe de travail de plus de quatre hommes sans une autorisation spciale de la direction, valable une semaine seulement . D un avis parfaitement oppos, Follett propose des mthodes permettant de tirer le meilleur parti possible du travail en

groupe. Elle a dj une conception trs moderne d une notion qui agite les milieux du management : le leadership. Le Leadership est celui qui sait organiser l exprience du groupe et tirer tout son potentiel . Son rle est : anticiper, organiser, coordonner le travail et avoir une vision globale de l ensemble dont il est responsable. Il doit galement dvelopper les comptences de ses collaborateurs : Le meilleur leader n a pas de subordonns mais des hommes et des femmes travaillant avec lui . On est loin de la conception purement hirarchique du chef dveloppe par Fayol et Taylor. Les enseignements de Follett sont marqus par un profond respect de l individu. Quarante ans avant la thorie Y de Mac Gregor, elle affirme que tous les hommes, sans exception, peuvent 24 apporter quelque chose leur groupe ou leur entreprise. Elle assume l hritage du management scientifique, qui avait fait progresser fortement la productivit des usines et le niveau de vie des ouvriers. Mais elle en dnonce dj la faiblesse essentielle de faon trs clairvoyante : On ne peut pas tracer une frontire nette entre la programmation et l excution Les meilleurs excutants sont ceux qui sont capables de participer la programmation . II. LES STRUCTURES DES ENTREPRISES On part du principe que ds que l'entreprise atteint une certaine taille, il est ncessaire de prciser le rle de chaque salari, d'tablir une hirarchie, et de coordonner le travail de chacun. Il appartient ici aux dirigeants de l'entreprise de btir une structure, reprsente par un organigramme et dfinir ce que l'on appelle une organisation. L'organigramme est une reprsentation graphique de la structure fonctionnelle et de l'organisation hirarchique des services de l'entreprise. L'organisation consiste la fois prendre telles ou telles dispositions, mettre en oeuvre tels ou tels moyens en vue d'atteindre des objectifs, mais galement rgler l'entreprise pour la faire fonctionner. La structure de l'entreprise est constitue par l'agencement des divers services les uns par rapport aux autres. Etablir la structure de l'entreprise consiste donc : dfinir les services constituer (c est la rpartition de tches), tablir les attributions de chacun, fixer les moyens qui doivent leur tre affects, prciser les relations entre les services (relations hirarchiques). A. La rpartition des tches dans l entreprise Le dcoupage de l entreprise en sous-systmes permet d tudier des structures schmatises par des organigrammes ou les dispositifs graphiques suivants. Les structures simples dont la plupart ont t

dcrites et analyses par Fayol et Taylor, laissent aujourd'hui place des structures plus complexes et mieux adaptes la ralit des grandes organisations. 1. Les structures simples a. La structure fonctionnelle (forme en U) Cette structure implique une homognit de chaque fonction, la tte de laquelle on retrouvera un responsable comptent. C est la direction gnrale d assurer la coordination entre les fonctions dans une telle structure. Une telle organisation est efficiente pour une entreprise 25 monoproductrice, peu complexe, et de petite taille. La division du travail se fait uniquement autour d une production unique.

b. La structure divisionnelle (ou dcentralise) La structure divisionnelle ou par produit permet aux entreprises production diversifie et complexe de rpartir le travail (les tches) en fonction des branches, des produits, et des familles de produits fabriqus. Chaque division est responsable de ses cots et de ses rsultats, et ne traite que des oprations relatives un mme produit (contrairement la structure divisionnelle). Contrairement aux structures classiques (de Taylor ou de Fayol), la structure divisionnelle adopte la dcentralisation des pouvoirs et des responsabilits. Ce qui permet plus de ractivit et de souplesse face un environnement fluctuant. Ce type de structure en donnant plus d initiative aux cadres, augmente la motivation du personnel, facteur de productivit et de qualit. Fig 1 : la structure divisionnelle

Direction Gnrale Fonction Achats Division Ski Alpin Fonction Production Division Ski de Fond Fonction Ventes Division VTT Contrle de gestion Marketing Production Comptabilit Direction gnrale Par contre, tant donn que chaque division peut adopter une structure spcifique (par exemple une structure fonctionnelle), ceci introduit le risque de transformation de l ensemble des divisions en une collection d entreprises indpendantes. Le type de client ou le secteur gographique peut servir de critre pour structurer l entreprise. On parle alors de la structure gographique. 26

2. Les structures complexes a. La structure matricielle Elle a t dcrite par J.K Galbraith, au dbut des annes 70. Fig 2 : la structure des programmes de satellite de la NASA

DIRECTION Direction Europe Bureau de programme Direction Asie Coordinateurs de programme Direction Amrique Comit de Direction Direction du Ski Alpin Service fonctionnel Direction du Ski de Fond Propulsion Direction du VTT Poursuite Construction de camra Conception de satellite Projet 1 Projet 2 Projet 3 Direction Internationale Elle est le fruit d une rpartition des tches en fonction de deux critres : un critre fonctionnel et un critre divisionnel. Cette structure doit conduire un cumul des comptences : celle du chef de produit ou chef de projet associe celle du spcialiste de chaque grande fonction. Cette 27 structure est particulirement bien adapte la complexit croissante de l'entreprise ainsi qu' l'impratif de flexibilit. Un projet peut tre annul tout moment sans modifier la structure. En s'appuyant sur la stratgie, la structure matricielle facilite la dcentralisation de l'entreprise et favorise

la concurrence entre les chefs de projet. Elle gnre cependant des difficults de coordination et peut tre l'origine de conflits (si le poids du fonctionnel et du divisionnel sont disproportionns). Les salaris quant eux sont souvent hostiles la mise en place d'une structure qui ne leur indique pas de qui ils dpendent. b. La structure multidimensionnelle Cette structure repose sur le mme principe que la structure matricielle, mais associe une double, voir une triple ligne hirarchique permanente. Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrme complexit rend souvent l'organisation ingrable. Fig 3 : La structure de Rhne-Poulenc

Prod R&D Marketing Amrique du N Amrique du S Asie Afrique Europe Divers Produits chimiques Lubrifiants Rsines Caoutchouc

Finance

c. La structure polycellulaire L organisation polycellulaire remet en cause la pyramide traditionnelle au profit de grands ensembles flexibles et complmentaires. Chaque cellule se structure autour d quipes (exemple 5 quipes pour l ensemble manutention). 28 Fig 4 : Organisation polycellulaire de la cokerie de la sallac Dunkerque

Equipe 5 Equipe 3 Equipe 2 Equipe 1 Entretien Four Fabrication Equipe 3 Equipe 2 Equipe 1 Equipe3 Equipe 4 Equipe 2 Equipe 1 Manutention Cokerie Traitement du gaz d. La structure organisationnelle de Mintzberg Dans un effort de classification beaucoup plus ambitieux, qui tente de

rendre compte de la diversit des organisations conomiques (depuis l'entreprise jusqu' l hpital), H.Mintzberg (1983) avance l'ide que toute organisation conomique se caractrise par la permanence de ses composantes. Toutefois, la combinaison de celles-ci et leur hirarchisation conduisent une forte diffrenciation des formes organisationnelles. Une nouvelle reprsentation de la structure des entreprises est dfinie partir de cinq composantes de base : - Le centre oprationnel : Il dsigne les membres chargs directement d'assurer la production, qui constitue la raison d'tre de l'organisation. - Le sommet stratgique : C'est l'instance o se prennent les dcisions d'allocation des ressources dans le court et le long terme. - La ligne hirarchique : Elle transmet les dcisions du sommet stratgique et en assure la mise en oeuvre. Elle sert aussi de support aux flux d'informations entre centre oprationnel et sommet stratgique. - La technostructure : Elle est charge d'laborer et de suivre les programmes d'investissements. Elle vise standardiser les procdures en vue de rendre le travail plus efficace. - Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la communication entre les diffrentes instances jusqu' l'entretien, la documentation, les relations avec l'environnement. Sa fonction vise matriser le maximum d'activits de l'entreprise, mme si celles-ci sont marginales. 29 Toute organisation comprend selon Mintzberg, ces 5 composantes. Les fonctions peuvent se recouper, ou tre assures par un mme participant, mais en gnral, elles sont distinctes. Dans son ouvrage Voyage au centre des organisations , Mintzberg dfinira une sixime composante : l idologie. Cette dernire se nourrit des traditions et des croyances d une organisation et la diffrencie des autres. Cette notion est rapprocher du concept de culture d entreprise : image interne d une organisation qui regroupe l ensemble des valeurs, des mythes, des rites, des tabous et des symboles. La typologie de Mintzberg est remarquable car elle aborde l'organisation comme un assemblage structur de participants, et non comme une collection d'individus dont les relations sont dtermines de faon exogne. Elle part du principe qu'une organisation est avant tout une coalition entre sous-groupes structurs de participants, htrognes certes, mais dont rsulte pourtant une cohrence propre. La configuration structurelle rappelle l anatomie humaine.

Technostructure Ingnieurs spcialistes du Marketing Support logistique R&D, Conseil juridique, paie Centre Oprationnel Oprateurs, Assembleurs, vendeurs, magasiniers, ouvriers Ligne Hirarchique Directeur de vente Directeur de production Responsable de ventes... Sommet stratgique Prsident Conseil d administration

La prdominance d'une composante sur les autres et l'agencement des autres composantes qui en rsulte, permettent Mintzberg d'identifier cinq formes organisationnelles fondamentales : - La structure simple, caractrise par la domination du sommet stratgique. On a alors, une organisation de faible complexit, dans laquelle les dcisions sont prises par quelques individus. L'autorit est donc trs concentre, la taille petite, et la contrainte exerce par l'environnement trs forte. 30 - La bureaucratie mcaniste, caractrise par la domination de la technostructure. Il s'agit d'organisation pour laquelle la technologie impose une trs forte standardisation des tches, de sorte que la plupart

des dcisions ont un caractre routinier et contraint (par la technique), d'o l'importance des ingnieurs et des techniciens. La contrainte technologique induit une autorit centralise. Cette organisation vise des objectifs prcis et en nombre limit, d'o son caractre trs fonctionnel. - La bureaucratie professionnelle, caractrise par la domination du centre oprationnel. Il s'agit d'organisation faisant appel des technologies trs sophistiques et changeantes. Il y a standardisation des tches associe une forte division du travail, exigeant une forte participation d'un personnel hautement qualifi. Les procdures de dcisions, largement dcentralises, utilisent des rgles peu formelles qui permettent la flexibilit des choix. Ds lors, on a des organisations oprant dans un environnement complexe mais stable, et o la gestion des conflits internes occupe une grande place. - La structure divisionnelle, caractrise par la domination de la ligne hirarchique. On a ici un assemblage d'units autonomes. Les technologies employes ne ncessitent gure d'initiatives de la part des participants. L'essentiel des problmes concernent la mise en oeuvre et le suivi d'activits bien dfinies. Aussi la plupart des dcisions sont laisses aux instances intermdiaires les mieux mme de ragir sur le terrain. - L'adhocratie, caractrise par la domination du support logistique. On est ici en prsence d'units de petite taille, o les participants utilisent des technologies instables, dans un environnement complexe et en perptuel mouvement. Ce qui entrane une forte diffrenciation horizontale des tches. La dcentralisation des dcisions et la faible hirarchisation formelle se rvlent essentielles pour garantir la flexibilit de l'organisation. Le rle cl du personnel logistique s'explique par le caractre hautement spcialis de celui-ci, et la dcentralisation par la ncessit de travailler en quipes (voir les fabriquants de logiciels). 31 3. L'mergence de nouvelles structures d'organisation a. La gestion par cas Toute l're industrielle avait t domine par la recherche de l'efficacit travers la division fonctionnelle du travail. Toutefois de nombreuses socits amricaines (Rank Xerox, Bell Atlantic...) se sont orientes vers un cumul et non une division du travail. Elles utilisent de petites quipes pour raliser une srie de tches du dbut jusqu' la fin, avec l'aide de systmes informatiques qui traversent toute l'organisation. La gestion par cas est particulirement utile dans les processus comportant un contact avec la clientle et impliquant la gestion d'un cycle complet (de la

commande la livraison du produit, la facturation et au paiement). Le gestionnaire par cas se situe l'intersection du client et des diverses fonctions de l'entreprise. Il dispose d'un accs facile l'information, et bnficie d'un pouvoir de dcisions tendu. b. La structure par projets (ou organisation matricielle volutive) Il s'agit d'une structure flexible, permettant la ralisation de projets complexes faisant appel plusieurs spcialistes de l'entreprise. Cette organisation appelle trois remarques. Cette structure est par nature volutive. Ainsi lorsque la campagne de publicit d'un projet est ralise, l'quipe runie en vue de ce projet disparatra, et sera rpartie sur d'autres projets. La structure par projets implique une double ligne d'autorit (une autorit hirarchique verticale et permanente ; une autorit pour chaque projet horizontale et temporaire). Le chef de projet joue un rle essentiel dans la russite de ce type de structure. Il doit choisir ses collaborateurs dans chaque direction, et coordonner leur activit jusqu' l'aboutissement du projet. Direction Gnrale Direction commerciale Direction administrative Direction recherche Direction Fabrication Direction Mdias Projet 1 Projet 2

32 c. Le portefeuille de comptences (ou la structure sans hirarchie) Il s'agissait d'une remise en cause de l'organisation par projets qui rencontraient des lourdeurs de fonctionnement (en l occurrence de la dualit du commandement). Dans ce type d'organisation, l'absence de hirarchie implique la responsabilit de tous et une proccupation constante de la valeur ajoute de chacun. L'ex-responsable hirarchique devient gestionnaire d'un centre de ressources humaines et doit vendre les comptences de chacun de ses collaborateurs un responsable de projet. Ce responsable de projet doit quant lui slectionner et organiser une quipe (portefeuille de comptences) dont la qualit sera value en fonction de la satisfaction du client B. L exercice du pouvoir dans l entreprise Toute structure suppose l existence d un pouvoir, c est dire la mise en place de relations stables d autorit. Cette autorit peut s exercer sur les

tches (un subordonn dpend de plusieurs chefs comptents chacun dans leur spcialit), sur les personnes (c est la position hirarchique du chef). L autorit peut galement tre partage entre une ligne hirarchique investie d un pouvoir gnral de commandement et une ligne de conseil forme de fonctionnels. Remarquons enfin que l autorit peut apparatre d un point de vue formel ou informel dans la structure de l entreprise. 1. La hirarchie fonctionnelle Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division fonctionnelle de l'autorit : tout salari dpend de plusieurs chefs, chacun n'ayant d'autorit que dans son domaine propre.

Spcialiste entretien Spcialiste qualit Spcialiste mthodes Spcialiste fabrication Chef d atelier

Ouvrier 1 Ouvrier 2

33 Cette structure a pour avantage de favoriser la spcialisation, principe de base de la conception taylorienne. Elle pose cependant des problmes de coordination des activits, elle peut galement favoriser certains abandons de responsabilit, et constituer une source de conflits (multiples commandements). 2. La hirarchique linaire

Elle a t propose par Fayol, en raction au modle Taylorien. Elle repose sur le principe d'unit du commandement (chaque salari ne dpend que d'un seul chef). Le dcoupage des responsabilits peut se faire par fonction, par produit....La structure hirarchique allie simplicit et clart dans la dfinition des responsabilits. Elle freine cependant la circulation de l'information, et tablit un cloisonnement entre les diffrents services. Ce qui nuit la coordination de l'entreprise.

Responsable de la division A Responsable de la division B Ouvrier 2 Ouvrier 1 Ouvrier 2 Ouvrier 1 Ouvrier 3 Directeur 3. La structure Staff and Line Cette structure s'est dveloppe aux USA durant les annes 70. Elle visait partager l'autorit entre les chefs oprationnels qui agissent, et les chefs fonctionnels qui conseillent et influencent. Elle tente donc de cumuler les avantages des deux structures prcdentes en associant des organes hirarchiques (Line) des organes fonctionnels (Staff). Cette structure repose sur le principe d'unicit du commandement et sur la ncessit de recourir des organes de conseil composs de spcialistes pour la prparation des dcisions et le contrle de leurs applications. La cration d'un tat major lve cependant les cots de fonctionnement, et peut tre l'origine de conflits entre oprationnels et directionnels. 34

Contrle de Gestion Directeur Commercial Directeur Fabrication D - R -H Ingnieurs Responsable des ventes Force de Vente Consultant en publicit Conseiller Juridique Directeur Financier Gestion Comptabilit Chef de l atelier A Chef de l atelier B Direction Gnrale 4. L autorit formelle et les relations informelles a. L autorit formelle L autorit formelle est le rsultat d'un processus dcisionnel tablissant une hirarchie entre les diffrents services ou membres de l'organisation. Les dirigeants de l'entreprise ont ainsi exprim leur volont de diviser le travail, de confier sa ralisation plusieurs services hirarchiss et d'tablir des modles de relations entre les services afin de coordonner leur action et d'atteindre les objectifs de l'organisation. Les conventions collectives, les livres de rglements, les dpliants publicitaires ou les rapports annuels permettent de comprendre la structure formelle de l'organisation. Mme si l organigramme constitue une description

discutable de la structure de l entreprise, il donne une image exacte de la division du travail (en poste) et du regroupement de ceux-ci, mais aussi du flux d autorit reconnue. b. Les relations informelles L'organisation informelle est rarement reprsente par un organigramme ou un schma, mais elle joue cependant un rle important. Le sociogramme est une carte des communications et des rseaux d influence au niveau de la structure d une organisation. Il s agit ainsi de prendre en compte les rseaux de relations informelles (discussions de couloir), les normes et les rgles officieuses (habitudes de travail, culture d'entreprise), et les relations d'autorit non prvues (forte comptence ou personnalit d'un membre de l'organisation). Les relations informelles permettent une meilleure circulation de l'information et contribuent 35 rendre l'organisation plus performante en palliant les insuffisances de la structure formelle. Elles peuvent galement prendre le pas sur la structure formelle et rendre l'organisation inefficace. C. Les mcanismes de coordination Pour Mintzberg, les mcanismes de coordination sont l'lment fondamental qui maintient ensemble les parties de l'organisation. A partir du moment o le travail est divis, et rparti entre plusieurs personnes ou services, il devient ncessaire de mettre en oeuvre des mcanismes de coordination afin d'viter de graves dysfonctionnements de l'organisation. Cinq mcanismes de coordination paraissent suffisants pour expliquer les moyens par lesquels les organisations coordonnent leur travail. 1. L'ajustement mutuel On organise la coordination du travail par une communication informelle. C'est une discussion entre individus. Ce systme convient pour un petit nombre de personnes ou des situations trs complexes (quand l'ignorance des individus est trs grande), il faut qu'il n'y ait pas de hirarchie entre les personnes, chacun apporte ses comptences. 2. La supervision directe Il y a une personne, le chef, qui est investi d'une responsabilit du travail d'autres personnes (subordonns). Ce sont des relations ingalitaires, les individus n'ont pas le mme pouvoir. On voit apparatre avec ce mcanisme la structure hirarchique et les problmes idologiques. Quand la structure grandit en symbiose avec l organisation, apparat la

ncessit de faire faire (la dlgation) donc de contrler le travail des autres. 3. La standardisation La coordination se fait au niveau de la conception du travail (elle est incorpore dans un programme). Chaque individu sait ce que l'on attend de lui (les employs d une compagnie de transport telle que la SNCF, savent prcisment ce qu ils ont faire). Il s'agit donc de prvoir de faon prcise le descriptif des tches avant leur excution. On peut dcomposer cette standardisation en trois types :

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Supervision Directe Standardisation des procds Standardisation des produits Standardisation des qualifications Ajustement Mutuel Ajustement Mutuel a. La standardisation des procds Les diffrentes tches qui doivent tre excutes, sont standardises et programmes. Exemple du montage la chane (fordisme). Un travail conu (division du travail, chaque ouvrier fait la mme tche, ordre de travail, existence de normes techniques...). b. La standardisation des rsultats On fixe le rsultat et les performances atteindre (un holding a des

filiales, contrle des performances financires). L'obligation de rsultat vise spcifier les dimensions et les caractristiques du produit. c. La standardisation des qualifications Il s'agit de standardiser le savoir faire et de spcifier la formation ce celui qui excute un travail. Le rle des Ecoles et des Institutions de Formation est trs important (cette mthode a t mise au point par les empires coloniaux). A mesure que le travail devient de plus en plus complexe, les moyens de coordination employs voluent en partant de l'ajustement mutuel pour y revenir dans les situations trs complexes (schma cidessous). D. Les dterminants de la classification des structures Choisir un critre de classification, c'est identifier une caractristique suffisamment universelle et suffisamment prcise pour permettre d'ordonner l'ensemble des organisations conomiques. De multiples facteurs agissent sur la structure de l'organisation. 1. Le secteur d'activit Les entreprises qui travaillent dans le mme secteur d'activit, adoptent gnralement des structures trs proches. C'est le cas des entreprises de 37 l'informatique qui ont des structures trs souples pour faciliter l'innovation. Ce critre ne peut cependant expliquer lui seul les choix de structure. 2. La taille Il s'agit ici de faire apparatre une relation entre la taille de l'organisation et ses caractristiques structurelles. Il est possible de mesurer ce phnomne de taille par des critres tels que le nombre de participants, le chiffre d'affaires ou le budget, le degr de pouvoir de march.... Le critre de comparaison le plus rpandu est cependant celui du nombre de participants. a. Les travaux de Northcote Parkinson Northcote Parkinson (1957) a tabli une relation stricte entre taille et structure organisationnelle, se traduisant par une bureaucratie croissante. Il y aurait selon cet auteur, une liaison de nature logarithmique entre le ratio des activits de support (administratives) et des activits courantes d'une part, et le nombre de participants d'autre part. La composante

bureaucratique augmenterait plus rapidement que la taille. Il en rsulte une diversification hirarchique, une formalisation croissante des rgles et une complexit des mcanismes de gestion qui imposent une limite l'expansion des organisations. b. Les travaux du Groupe d ASTON Ces rsultats ont t confirms par une tude mene par des chercheurs anglais du groupe D'ASTON (1969). Ceux-ci ont mis en vidence un lien entre taille et structure. Plus le nombre de salaris augmente, plus la structure devient complexe. En effet, le nombre de niveaux hirarchiques et le degr de spcialisation augmentent, et impliquent la mise en oeuvre de nouveaux moyens de coordination. Toutefois, les chercheurs du groupe d'ASTON n'expliquent pas pourquoi on trouve presque toutes les formes de structure dans les entreprises de taille comparable. 3. La Technologie Une approche assez rpandue consiste en effet rechercher une corrlation prcise entre le degr de complexit d'une technologie, et la structure hirarchique qui l'accompagne. 38 a. Les travaux de Joan Woodward A partir d'une tude empirique sur 100 entreprises britanniques, Joan Woodward montre qu'il existerait une relation entre la structure de l'organisation et la technologie. Ainsi les entreprises disposant de techniques de production similaires tendraient se doter des mmes structures d'organisation. L'auteur montre galement que le nombre de niveaux de la direction de la production et le nombre de collaborateurs de la direction gnrale augmentent avec la complexit du systme de production. En s appuyant sur le mode de contrle d une organisation, Woodward distingue quatre cls de rpartition permettant de classer les diffrents modes de production. Le mode personnel renvoie au rle du suprieur. Le mode impersonnel est li soit l'appareillage automatis ou au planning. Le contrle intgr traduit la responsabilit large d'une personne. Le contrle fragment considre qu un mme agent peut recevoir des ordres de diffrentes personnes. MODE PERSONNEL MODE IMPERSONNEL

CONTROLE INTEGRE

Technologie unitaire de petites tailles

Process (continu) CONTROLE FRAGMENTE Technologie unitaire de grandes tailles Grande Srie Les entreprises caractrises par un mode personnel et un contrle fragment travaillent de faon quasi-artisanale pour mener bien une tche. La runion des comptences privilgie le travail d'quipe. b. Les travaux de Charles Perrow Charles Perrow (1979) a galement cherch apprhender la complexit technologique par le degr de variabilit des tches, c'est-dire leur caractre plus ou moins routinier. Il en dduit quatre formes typiques : - Les technologies routinires Elles sont caractrises par de trs faibles variations des tches, faciles reprer et analyser. Il en rsulte une forte capacit de prdiction qui se traduit par une organisation trs formelle, o les participants disposent de 39 rgles trs dfinies, et trs centralises tant au niveau des procdures de contrle que des mcanismes de coordination. - Les technologies dites "d'ingnieurs" Elles dfinissent une structure d'activit avec des variations nombreuses mais largement prvisibles pour l'analyste des tches. L'organisation se caractrise donc par un faible degr de formalisation, afin de permettre l'adaptation rapide aux changements, et par une hirarchie fortement structure, o les pouvoirs de dcision sont centraliss et le contrle sur les flux d'inputs trs strict. - Les technologies de type artisanal

Elles sont plus complexes car elles conjuguent un nombre limit de variations possibles (donc un caractre routinier des tches) et la quasi impossibilit d'analyser et de prvoir avec exactitude ces variations. L'organisation se caractrise par un faible de gr de formalisation, coupl une large dcentralisation des procdures de dcision. Son efficience dpend de la culture technique de ses participants, d'o l'importance de l'apprentissage interne (learning by doing) et de l'intriorisation des normes et des valeurs par les membres. - Les technologies non routinires Les tches varient normment ce qui ne laisse pas de place l'analyse et la prvision. La procdure autoritaire des tches se rvle inefficace et les hirarchies trop fortes trs coteuses. Il existe un niveau minimal des rgles et les procdures de dcisions sont dcentralises. On a ici une organisation fonde sur la participation des membres et sur des valeurs partages plutt que sur des rapports hirarchiques. Cette approche prsente l'avantage de permettre d'identifier des critres bien dfinis (exemple du caractre routinier), et d'associer ces critres des formes de relations prcises entre les participants, conduisant spcifier les modalits de coordination interne. 4. L'environnement a. Les travaux de Burns et Stalker C'est en 1963, que des professeurs de Sociologie d'Edimburg, T. Burns et G.M Stalker, tudient dans un ouvrage intitul The Managment of innovation , l'impact de l'environnement conomique et social sur la structure d'une organisation. Cette tude repose sur la stabilit de l'entreprise et de l'environnement. Dans un environnement stable, il n'y a 40 pas d'imprvus. Les entreprises font peu d'innovations technologiques. Le march est trs rgulier. Dans un environnement instable, les innovations technologiques sont trs rapides et la demande trs irrgulire. - Entreprise et environnement stable : une structure de type mcaniste. On va concevoir l'organisation comme une machine (division du travail, structure trs hirarchique, stricte). L'environnement stable une bureaucratisation, avec centralisation des dcisions. - Entreprise et environnement instable : une structure de type organique. Cette structure est faite pour s'attaquer aux problmes de turbulence de l'environnement. Il y a une constante redfinition des tches. La communication est latrale. Il n'y a pas d'ordre mis par les suprieurs et

pas de contrle car aucune dfinition des tches. Incertitude de l'environnement FAIBLE FORTE

Complexit de l'environnement FORTE Structure fonctionnelle ou Staff and Line Structure matricielle FAIBLE Structure Hirarchique Structure Hirarchique diversifie par produit b. Les travaux de Lawrence et Lorsch Les conclusions de Burns et Stalker furent confirmes par les travaux de Paul Lawrence et Jay Lorsch (1967). Parue sous le titre "Organization and Environnement Managing Differenciation and Integration", leur tude montra qu il existait non pas un environnement mais bien plusieurs environnements. Ainsi le service achats et le service ventes sont deux environnements qui n'ont pas les mmes caractristiques. Il faut donc fractionner l'organisation pour traiter de faon correcte les relations avec chaque environnement. Lawrence et Lorsch introduisirent les notions de diffrenciation et d'intgration. - Le concept de diffrenciation Les services vont tre diffrencis par leurs objectifs (le service de ventes recherche la performance conomique alors que le centre d'achat recherche diminuer les cots) ; les comportements et attitudes (d une certaine manire, les comptables sont des personnes plus intraverties que 41 les vendeurs) ; l horizon temporel (l'atelier raisonne court terme et en fonction du planning, le laboratoire raisonne long terme et en fonction

de la recherche) ; les relations entre individus (dans un environnement stable, l organisation est bureaucratise alors que dans un environnement instable, il faut plus de coordination, plus de communication informelle entre les individus). En conclusion, plus une entreprise sera diffrencie, moins la hirarchie sera adapte pour rgler les problmes d'intgration, et plus il sera ncessaire d'introduire des mcanismes d'intgration pour viter toute anarchie croissante. - Les moyens d'intgration Il est ncessaire d'organiser des contacts directs en dehors de la hirarchie (cration de comit, groupes d'tudes...), de mettre en place des services de liaison, des postes qui sont la jonction de sous systmes trs diffrencis. Lorsqu une entreprise est peu diffrencie, le moyen d'intgration et de coordination repose sur la hirarchie. Ainsi pour Lawrence et Lorsch, les entreprises les plus performantes sont celles dont chaque fonction se structure selon les caractristiques de son environnement. Ces auteurs insistent galement sur l'ide qu'il n'y a pas une structure d'organisation qui soit meilleure que les autres (on parle de Thorie de la Contingence) et que toutes les structures d'organisation ne sont pas aussi efficaces. 5. La stratgie La relation entre stratgie et structure de l'entreprise a t mise en vidence par A. Chandler, partir d'une tude sur plusieurs grandes entreprises amricaines. Pour celui-ci, les changements structurels interviennent au moment o les entreprises modifient leurs stratgies. Ainsi la dcision de diversifier les activits de l'entreprise peut la conduire mettre en oeuvre une structure dcentralise par produits. A contrario, certains auteurs comme G. Mussche, ont critiqu cette thorie, en montrant que c'est la structure qui gouverne la stratgie, et non l'inverse. Eu gard aux divergences des travaux scientifiques et la grande htrognit des entreprises, il est donc bien difficile de gnraliser de telles conclusions. On peut toutefois admettre, que l on parle de stratgie dans le cas d'analyses qui associent la forme organisationnelle la poursuite d'objectifs de long terme bien dfinis. Il s'agit donc d'identifier ces objectifs et les hirarchiser, pour expliquer comment les motivations individuelles vont s'emboter et les mcanismes incitatifs se structurer. Il faut donc tre capable de reprer la stratgie dominante qui fonde les procdures de coordination des agents. Raymond Miles et Charles Snow (1981) ont identifi quatre types de stratgies : les 42 stratgies dfensives visant stabiliser l'organisation sur le long terme ; les stratgies prospectives propres des organisations centres sur l'innovation et utilisant celle-ci comme vecteur de modification de

l'environnement ; les stratgies d'analyse caractrisant un comportement suiviste o les choix reposent sur l'analyse des succs et des checs rencontrs par les prospecteurs ; les stratgies de raction typiques d'organisation instables qui s'ajustent par -coups aux modifications de l'environnement. Si la stratgie met l accent sur le rle des objectifs retenus dans le processus de structuration des formes organisationnelles, elle suppose dans le mme temps que l'identification des procdures de choix repose sur un systme cohrent de prise des dcisions. Or, les entreprises ne sont pas toujours dotes d un tel dispositif.

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