« IL N’EST DE RICHESSE

QUE D’HOMME »

Jean BODIN
"L'homme est notre principale
richesse et certainement la
moins bien exploitée "
PRÉSENTATION DES BASES
THÉORIQUES DE LA GRH

A- Modèle conceptuel de la
GRH
1 - Genèse et évolution historique :
A- L’ÉCOLE CLASSIQUE :
1- Le mouvement de gestion
scientifique:
Le Taylorisme : Taylor
Selon Taylor, seul l'argent motivait
l’individu
Il fût le premier à se rendre compte
qu'administrer les relations
employeurs / employés demandait
des capacités particulières.
2- Le mouvement d’administration scientifique:
Selon Fayol
B- L’ÉCOLE DES RELATIONS
HUMAINES

l’environnement
social
plus
que les règlements de la direction.
B- L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES

évoluer le style de
commandement vers des formes plus
participatives.
C-L’ÉCOLE NÉO-CLASSIQUE OU EMPIRIQUE
Drucker
Pour Drucker, le problème central de
toute organisation est de rendre
productif le travail humain.
Il insiste sur la finalité et la
responsabilité des managers en matière
sociale
D- L’ÉCOLE SYSTÉMIQUE

Mintzberg

passent
l’essentiel de leur activité dans les rôles de
contact, d’information et de décision.
E- L’ÉCOLE DU MANAGEMENT
•E- L’ÉCOLE DU MANAGEMENT
❖Dans la pensée Taylorienne, l’homme
travaille parce qu’il y est obligé ;
❖Dans la vision de l’école des relations
humaines, l’homme travaille par amour
et dépendance vis-à-vis de son groupe ;
Dans l’approche du management
participatif, il travaille parce que ses
activités et ses tâches sont sources
d’enrichissement
•2. De la naissance de la fonction
personnel à la renaissance de la
fonction RH :
a- La fonction personnel
Une fonction personnel efficiente implique
non seulement une bonne gestion des
carrières, mais encore des techniques de
recrutement et de sélection adaptées, une
appréciation des performances, un
dispositif de formation efficace et surtout
d'excellentes relations de travail.
b- L'administration du personnel

dimension
bureaucratique de la gestion
❑d'un potentiel humain opérationnel et
qualifié,

❑d'une structure organisationnelle

satisfaisante

❑et des procédures simples et rapides

L'administration du personnel
L'administration du personnel est une
fonction rattachée à la DRH ou à
la direction financière.
Les personnes du service administration du
personnel ont les titres de fonctions
suivantes :
➢ assistant ressources humaines
➢ comptable paie
➢ gestionnaire traitement et salaires
➢ gestionnaire administratif du personnel
➢ responsable paie et administration du
personnel
Les rôles attribués à l'administration du
personnel
L'administration du personnel endosse des
rôles cruciaux pour le bon fonctionnement et la
bonne organisation de l'entreprise.
Sa raison d'être recouvre notamment :
❑ Le suivi et l'évaluation du respect des lois en
vigueur (règlementations intérieures, code du
travail, convention collective.) ;
❑ Le contrôle et l'établissement des contrats de
travail ;
❑ La gestion des documents administratifs ;
❖ L'administration des données des
salariés et de l'entreprise ;
❖ Le calcul et la gestion des salaires, des
primes, des bonifications, des
cotisations, etc. ;
❖ La gestion des absences, des congés,
des arrêts, des récupérations. ;
❖ Les évaluations du coût de
l'absentéisme et de l'impact d'une
modification de la législation.
•C- La gestion du personnel
•C- La gestion du personnel
La gestion du personnel est définit
comme étant le processus de
développement, d'application et
d'évaluation des politiques, méthodes
et programmes concernant le
personnel dans l'organisation.
La composante essentielle de la gestion du
personnel est la recherche de la satisfaction
des besoins en personnel exprimé par les
services opérationnels.

Cette gestion consiste à placer les hommes qu'il

faut, là où il le faut et au moment où il le faut
d- La gestion des ressources
humaines

il met en évidence le rôle

capital de la fonction personnel au sein
des systèmes de gestion.
P. Roussel en donne la définition suivante :
« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure
dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura
pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La
G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les
modes de fonctionnement organisationnels et la logistique
de soutien afin de développer les compétences nécessaires
pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »
Loïc Cadin, Francois Guérin et Fréderique Pigeyre, dans « Gestion
des ressources humaines » éditions Dunod 2007. Ces derniers
précisent que cette définition appartient au langage courant et n’est
empruntée à aucun auteur en particulier.
Définition:
La GRH consiste en des mesures
(politiques, procédures …) et des
activités (recrutement, formation,
évaluation..) impliquant des
Ressources Humaines et visant
une efficacité et une performance
optimales de la part des individus
et de l’organisation.
“Ensemble des activités et des
opérations ayant pour objet de doter
une organisation d’un potentiel humain
capable de lui apporter les
contributions de ses qualités, de ses
compétences et de ses énergies
moyennant des perspectives de
rétribution, de sécurité et
d’épanouissement personnel.”
La fonction ressource humaine est une
fonction d'optimisation

Les personnes ne sont pas des ressources,

elles ont des ressources telles que la
connaissance, la capacité et l'expérience.
LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.
Environnement :
La mondialisation
L’accélération des changements
L’incontournable performance
Le changement du rapport au travail

❑Les Ressources Humaines sont un facteur

essentiel et stratégique de la performance
globale de l’organisation
❑Les entreprises qui savent développer leur
“Capital Humain” ont un réel avantage
compétitif sur le marché
LES ENJEUX DE LA. FONCTION R.H
Passer d’un centre de coût à la création de
valeur … tout en augmentant la
performance organisationnelle globale
Être centré sur les résultats :
➢Mesurer, comptabiliser et agir
« Seul ce qui est mesuré peut être géré»,
Dave Ulrich
➢ Améliorer les politiques et processus RH
en continu
LES ENJEUX DE LA. FONCTION R.H.

Être centré sur les clients:

➢Comprendre leurs attentes

➢Avoir un langage commun

➢Savoir « vendre » les contributions
RH
Gérer les ressources humaines, c’est
trouver la meilleure adéquation entre les
besoins de l'organisation et les
aspirations des individus.
Gérer les RH, c'est effectuer des
options stratégiques qui
concernent les différentes
politiques de personnel.
La GRH
Joue sur le moyen terme par des politiques
qui concernent l’humain et le social.
Elle agit:
Selon des choix stratégiques( ex: politique
d’emploi)
Selon des choix tactiques ( ex: équité)
Elle est reliée à la fonction RH dans la
prise de décision
Veille sur l’application des décisions
Evalue et peu changer les décisions
Recherche la cohérence , l’efficacité
Elabore ( ou y participe à) une stratégie
 COLONNE VERTEBRALE DE LA
GESTION R.H. RECRUTEMENT
EXTERNE
ACQUISITION DES
RESSOURCES

MOBILITE
INTEGRATION
MISE A
PROCESS D'ALLOCATION
DISPOSITION
DES RESSOURCES

PERFORMANCE
La DRH = contribuer à la mise en place du
cercle vertueux Créer de la
Comprendre
Créer de la valeur pour
clairement les clients
valeur pour les
les besoins clients
actionnaires
Plus de moyens Faire évoluer
financiers le produit et
l’organisation

Augmentation Améliorer
du revenu La qualité de service
Niveau de satisfaction
accru

Confiance Créer de la
et motivation valeur pour les
salariés
-La fonction GRH et ses différentes activités
1-Rôle et responsabilité de la GRH:
❑Conception et élaboration des politiques;
❑Conseil et appui;
❑Innovations;
❑Participation à la Gestion Stratégique;
❑Responsabilité et gestion stratégique:
❖Planifier
❖Organiser
❖Diriger et coordonner
❖Contrôler
La fonction GRH et ses différentes activités
2-Les activités opérationnelles:
✓Planification des RH,
✓Analyse des emplois;
✓Evaluation des emplois;
✓Rémunération;
✓Avantages sociaux;
✓Recrutement;
✓Sélection;
✓Evaluation des RH;
✓Formation et développement;
✓Gestion des carrières.
 Approches des RH Gestion du personnel GRH
(J.Igalens, 1991)
Assomption L’homme est un coût qu’il L’homme est une
principale faut minimiser ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à C’est un investissement
son poste de travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation
productive et qualité des RH
Source de la Argent et progression de Argent, progression de
motivation carrière carrière et nature du
travail confié
Face au changement Résistance au changement La RH est flexible
C’est l’homme qu’on
change
La G.R.H. comparée à l’administration du personnel
Administration du GRH
personnel
Conception de la Personnel Actif spécifique
main d’œuvre substituable
Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la main Variable Variable

d’œuvre d’ajustement stratégique

Statut du Chef du personnel DRH du membre

responsable de de direction
la fonction
Dans L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments
de théorie » (2002, p.11)
Au fur et à mesure qu'elle se
spécialise et devient plus
« technique », la GRH tend à
élargir son champ d'action et donc
à impliquer de près ou de loin,
différents acteurs.
On peut ainsi identifier au moins 3
grands groupes d'acteurs qui
interviennent en matière de GRH :
 Les décideurs :
La Direction Générale et le DRH
qui participent à l'élaboration des
politiques sociales adaptées, au
choix stratégiques de la
structure .
 Les managers d'équipe :
A l'échelon de chaque service,
structure, équipement ; ils
assurent l'évaluation des besoins et
des agents et participent
directement aux décisions qui
affectent les agents.
Les spécialistes fonctionnelles de la
GRH :
Acteurs dédiés qui ont en charge
l'élaboration des règles et
procédures de gestion destinées à
mettre en adéquation les décisions
de terrain avec les objectifs
généraux et politiques.
 La fonction RH partagée :
L'expression fonction partagée :
Si les spécialistes de la GRH ont en
charge l'élaboration des procédures,
règles du jeu, outils de gestion et
modalités de contrôle, les décisions
sont prises par les responsables
hiérarchiques.
Ces derniers constituent donc des
acteurs à part entière de la GRH !
 L'expression fonction partagée :
renvoie au partage des
responsabilités ainsi organisées en
matière de GRH.
Les éléments constitutifs de la GRH :
Les 4 éléments essentiels constitutifs
de la GRH
1) Des pratiques de gestion :
➢ Recruter
➢ Mobiliser
➢ Évaluer
➢ Former
2) Des règles et des normes :
❖ Règles juridiques,
❖ Conventions
❖ Normes, réglementation
❖ Outils de GRH
3) Des acteurs multiples :
❑ Direction, services RH, managers,
représentant du personnel, élus
❑ Pouvoirs publics, syndicats,
consultants...
4) Des politiques de gestion :
Déterminés par la structure en
fonction :
❖ marchés, produits, secteur
d'activité,
❖ modes d'organisation, routines de
travail, culture dominante...
LA MISSION
DE LA DRH
Le DRH
Le directeur des ressources
humaines (DRH) est le nom
généralement attribué à la
personne responsable de la
gestion des ressources humaines
au sein d'une entreprise, d'une
institution ou d'une association.
Le Directeur des Ressources Humaines
est au centre du management de
l’entreprise.
C’est lui qui conçoit et met en œuvre,
de concert avec la direction, la
politique de l’entreprise en matière
de gestion des ressources humaines,
en management social ou relations
humaines.
C’est un poste généralement réservé
aux grandes entreprises et PME.
Avec son équipe, et conformément aux
souhaits de la direction,
❑ il évalue les besoins humains,
❑ encadre également la gestion
administrative des employés
(préparation des contrats, suivi des
dossiers, etc.)
❑ et supervise le déroulement des
campagnes de recrutement comme
celles de licenciements.
Le Directeur des Ressources
Humaines est chargé
❖ de définir et mettre en œuvre
une politique de recrutement,
❖ de promouvoir la gestion des
carrières (mobilité, affectations,
formations…)
❖ et de proposer une politique de
rémunérations.
Le Directeur des Ressources
Humaines met en œuvre, lui
même ou ses collaborateurs, la
législation du travail en vigueur
et négocie avec les représentants
du personnel au sein des
instances représentatives.
Le Directeur des Ressources
Humaines peut agir sur deux
leviers :
la gestion des ressources
humaines
et la gestion administrative du
personnel.
•La gestion des ressources humaines
Ce domaine de compétences est relatif à la
gestion du personnel sur un plan stratégique
et politique.
Le DRH doit, à ce titre :
❖ Former et développer les compétences
des salariés de l'entreprise ;
❖ Gérer les relations avec les organisations
qui représentent le personnel ainsi qu'avec
les syndicats ;
❖ Gérer les évolutions de carrière et
proposer des promotions.
La gestion administrative du personnel
Ce domaine se réfère principalement aux aspects
réglementaires qui sous-tendent la gestion des
ressources humaines, c'est-à-dire :
❑ L’administration du personnel :
recrutement RH, départ à la retraite, gestion des
stagiaires, procédures administratives, versement des
salaires, etc. ;
❑ La gestion des salaires et des primes ;
❑ La gestion des avantages non salariaux :
prévoyance, complémentaire santé, épargne d'entreprise,
etc. ;
❑ La gestion des effectifs et des postes ;
❑ La promotion et la diffusion de la politique de
l'entreprise.
La direction des ressources
humaines est un organe formel à
compétence spécialisée, rattachée à
la direction générale.
Elle n'a aucune prépondérance sur les
autres services en dehors des travaux
purement administratifs (recrutement,
affectation, gestion de carrière, …).
Cette direction a comme principale
mission d'étudier et de proposer
des moyens à résoudre les
problèmes humains causés par
l'organisation du travail tout en
fournissant à la direction générale
les éléments de son problème social
(décision concernant le personnel).
Cette direction devra chaque fois
travailler de concert avec les autres
services où sont affectés des agents
de manière à éviter la dualité entre
les chefs directs des agents et la dite
direction.
 POLITIQUE
DE RESSOURCES
HUMAINES
Une politique de ressources humaines
est un ensemble formel de règles et de
principes à mettre en œuvre dans le cadre
de la gestion RH.
À cet effet, la politique RH est censée
créer les conditions propres à favoriser
l'épanouissement des collaborateurs
d'une entreprise et leur évolution pour
participer à la performance de
l’entreprise.
La politique RH est nécessaire
au bon fonctionnement d’une
entreprise.
Elle recense la totalité des principes
et des procédures afin d’encadrer la
gestion des ressources humaines.
Cette politique puise ses fondements
dans une stratégie RH à moyen et
long terme, préalablement définie
au sein de l'entreprise, qui doit être
claire et calquée sur son identité, ses
valeurs et sa culture, afin d’être
correctement déployée.
La différence entre la politique RH et la
stratégie RH
Tandis que la stratégie RH est une
vision à long terme de la gestion des
ressources humaines ,
la politique RH représente elle, la mise
en pratique de cette vision par des
mesures et actions concrètes.
C’est la déclinaison opérationnelle de
la stratégie RH.
Les objectifs sont divers :
➢ Mettre en place un règlement
intérieur pour mieux gérer l’organisation
de l’entreprise ;
➢ Respecter la conformité de la législation en
vigueur avec le Code du Travail ;
➢ Se protéger des conflits sociaux en
interne ;
➢ Retenir les talents et les attirer ;
➢ Mettre en exergue le sentiment
d’appartenance ;
➢ Motiver les collaborateurs.
LA POLITIQUE
D’EMPLOI
L’acquisition d’une main d’œuvre
compétente et motivée participe au
succès social et économique de
l’entreprise, des équipes de travail,
du personnel d’encadrement, du
service des R.H. et de l’individu lui-
même au sein de l’organisation
L’enjeu de la capacité à attirer
des personnes qualifiées et à
prendre les bonnes décisions en
matière de sélection est un
facteur de réussite dans un
environnement compétitif.
Le recrutement est stratégique pour
l’entreprise car c’est le premier
moment de l’intégration des salariés
et il conditionne le début des autres
processus RH tels que l’intégration,
la rémunération, l’évaluation, la
formation, afin de fidéliser les
collaborateurs.
Recrutement:
Le recrutement est un processus
conçu afin de pouvoir examiner les
meilleurs candidats pouvant
remplir leur rôle dans l'entreprise.
le recrutement se termine par le
processus d'embauche.
Le recrutement c’ est l’ ensemble des
activités de recherche de main
d’ œuvre « qui consiste à informer
les candidats potentiels, à l’ interne
ou à l’ externe, qu’ un poste est
vacant en vue de les inciter à offrir
leurs services en posant leur
candidature ».
 Le recrutement est un élément
clé de la GRH :
Levier de régulation de la main
d’ dans l’entreprise;
Il alimente l’entreprise des
compétences nouvelles dont elle
a besoin,
Le recrutement est un processus qui
implique de rechercher, pour un poste
déterminé, un candidat respectant des
critères bien précis.
En effet, l’entreprise ou l’organisme qui
recrute impose les qualités requises pour
prétendre à un poste donné.
Ici, c’est le recruteur qui va vers
le candidat au poste.
OBJECTIFS
Le processus recrutement est fortement lié à
la stratégie de l'entreprise.
Pour cette dernière, le recrutement contribue
à atteindre des objectifs clés:
❑ Inciter les personnes compétentes à poser
leur candidature pour un poste donné
❑ Augmenter le bassin de connaissances et
d'habiletés par l'ajout de nouvelles
ressources
❑ Augmenter la capacité de l'entreprise de
répondre à la demande.
Les recrutements les plus réussis
se font avec l'appui des dirigeants
de l'organisation et des
spécialistes qui connaissent le
poste à combler, et ce, de la
planification initiale jusqu'à la
décision du candidat à retenir.
Recruter un salarié est un
investissement qui a des
conséquences à moyen et à
long terme :
Mal géré, il introduit un
mauvais potentiel dans
l’entreprise,
Bien géré c’est un véritable outil
de performance.
Les besoins en ressources humaines
peuvent être perçus sur une triple
volet :
✓ ils peuvent être stratégiques,
c’ est à dire correspondre à des
créations de tâches nouvelles, à des
aménagements organisationnels ou à
des transformations technologiques.
✓ ils peuvent répondre à des urgences
temporaires ou à des ajustements
tactiques
( en cas d’ augmentation de la
demande ou autre).
✓ils peuvent être liés aux
mouvements de personnel eux –
mêmes
( en cas de mutation, de promotion ou
de tout autre modification).
Les différentes phases d’un recrutement
sont les suivantes :
❖ la définition de poste,
❖ la définition de profil,
❖ l’identification des sources de recrutement,
❖ la mise en place des moyens de
recrutement,
❖ la campagne de recrutement,
❖ la sélection,
❖ la décision d’embauche,
❖ l’intégration
Selon B. Legrix de la Salle dans
Tous DRH, Recruter ses
collaborateurs, « la grande
majorité des erreurs de
recrutement est due à une
mauvaise définition du poste ».
la définition de poste
Pour pouvoir chercher un candidat, il
faut commencer par établir une
définition de poste.
Pour cela il faut analyser le poste, c'est
à dire le décrire et énumérer les tâches
qui incombent au salarié occupant ce
poste.
L'outil utilisé est la fiche de
description de poste
La fiche de poste permet de
déterminer:
❖ Les missions principales ;
❖ Les tâches à effectuer ;
❖ Les objectifs à atteindre ;
❖ Les responsabilités du futur candidat ;
❖ Les conditions de travail ;
❖ Les relations avec les autres
salariés/services de l’entreprise ;
❖ La position du poste par rapport à la
hiérarchie de l’entreprise.
Cette analyse est essentielle et selon
Peretti, elle permet de fixer :
➢ les exigences en qualités requises
(formation, expérience)
➢ les qualités de personnalité,
➢ la fourchette de rémunération du
poste,
➢ la présentation du poste au candidat,
ses perspectives d’évolution.
le profil de poste
Ensuite, on déterminera les qualités et
compétences attendues du candidat à
ce poste précis sur un document
appelé profil de poste.
Cette fiche comprend les
compétences, connaissances,
expériences et attitudes attendues du
candidat
 l’identification des sources de recrutement
Canaux internes
Formels proposition de postes
vacants sur intranet
(surtout pour les
grandes entreprises) ;
- annonces affichées sur
panneau ou journal
papier interne.
Informels cooptation interne :
« bouche-à oreille» ;
- appel à d’anciens
salariés ;
- embauche de stagiaires
en place ;
- embauche
d’intérimaires en place.
Canaux externes
ANPE, APEC, Missions Locales, cabinets
privés, chasseurs de têtes ,intermédiaires ;
- Internet;
- presse : annonces dans journal local
(gratuit ou quotidien), national,
professionnel. ;
- annonces affichées à l’extérieur de
l’entreprise (magasins, universités,..) ;
- recours à travailleurs immigrés ;
- forums.
-concours
candidatures spontanées ;
- cooptation : amis, connaissances
(clients,
fournisseurs, prestataires) ;
- approche directe de l’employeur :
grandes écoles, universités, autres
entreprises (débauchage) ; réseaux
d’anciens élèves, autres réseaux, CCI,
Les moyens de recrutement,
❑Sites internet d'offres d'emploi
❑Pôle emploi
❑Candidatures spontanées
❑Réseaux sociaux professionnels
❑Site internet de l'entreprise
❑Cabinets de recrutement
❑Presse
Le rôle des cadres en matière de
recrutement se définit comme suit, d’après
St Onge et al. :
❖ identification des besoins,
❖ participation aux entrevues de sélection,
❖ décision d’embauche de tel ou tel candidat,
❖ accueil des nouveaux employés,
❖ intégration des nouveaux employés dans
les équipes de travail.
Page 44 de « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Montréal, de S. St-
Onge, M. Audet et H. Haines, 1998 ; Gaétan Morin Éditeur, 701 pages.
La Campagne de recrutement
Une campagne de recrutement est,
comme son nom l’indique, la mise en
place d’un processus complet qui vise
à pourvoir plusieurs postes au sein
d’une entreprise.
Ce processus vise à intégrer de
nouveaux collaborateurs pour
occuper les différents postes
disponibles au sein d’une société.
De manière générale, une campagne de
recrutement se déroule en plusieurs
étapes distinctes réparties sur trois
phases :
la préparation en amont de la campagne,
la gestion du recrutement
et l’intégration des nouvelles recrues.
Toutes ses étapes possèdent un seul but en
commun :
trouvez les meilleurs talents pour
pourvoir aux offres d’emploi.
Le but d’une campagne de recrutement est:
✓ De recruter en masse des profils pouvant
être divers et variés et qui répondent aux
compétences voulues de l’entreprise.
✓ D’attirer les candidats en parfaite
adéquation avec les postes à
pourvoir afin de permettre à l’entreprise de
se développer.
✓ De se différencier de ses concurrents,
dans le but d’attirer les profils et de
développer (ou de solidifier) sa marque
employeur
Enfin, les enjeux du recrutement
concernent aussi de plus en plus les
profils pénuriques, qui sont
complexes à gérer pour les
recruteurs.
L’une des solutions est alors
d’inciter les candidats à postuler et à
venir d’eux-mêmes en misant sur
l’attractivité de l’entreprise.
La sélection des candidats
La sélection des candidats est une
étape critique car le coût d’une
erreur de recrutement est important.
Les questions qui se posent :
❑ Quels sont les outils de sélection
qui offrent le meilleur rapport
qualité/prix ?
❑ Quel est leur degré de fiabilité ?
Selon L. SEKOU, BLONDIN la
sélection « est un processus qui consiste
pour une organisation à choisir parmi les
candidatures celles qui satisfait les
mieux aux exigences du poste à combler
et aux besoins de deux partenaires
(employeur et candidats), compte tenu
des conditions de l’environnement ».

SEKOU et BLONDIN, Gestion des ressources humaines, Ed,

Deboeck, Bruxelles, 1993, p241
Selon le petit LAROUSSE illustré,
la sélection c’est une action de
choisir les personnes ou les choses
qui conviennent le mieux, le choix
des candidats à une profession selon
la qualité requise.

Le petit LAROUSSE illustré, Ed.

2004
1ère étape : le tri des CV
Il nécessite une définition précise des
critères de tri, selon le profil du poste,
étant donné la masse de CV à trier.
De manière générale, 3 à 10 candidats
sont retenus pour un poste.
L'objectif est de parvenir à éliminer les
candidatures peu prometteuses et de ne
retenir que les meilleurs candidats
potentiels.
Critères essentiels pour le poste de xxxxx
Critères Essentiels Souhaitable ++ + – ––
s
Sens du service X
Connaître le secteur d’activité X
Esprit d’équipe (travail X
collaboratif)
Rigueur et conscience X
professionnelle
Aisance téléphonique X
Maîtrise des outils X
informatiques : messagerie…
Aisance avec un ordinateur X
Gestion des priorités X
Sens commercial X
Parler plusieurs langues X
étrangères
Critères essentiels pour le poste de xxxxx
Critères Essentiels Souhaitable ++ + – ––
s
Patience X
Excellent relationnel X
Disponibilité : au niveau des X
horaires et des tâches
Ouverture d’esprit (s’adapter X
aux différentes cultures)
Participer à l’amélioration X
continue de l’entreprise
Réactivité X
Gestion du stress/contrôle de soi X
Communicant(e) (surtout en X
interne)
Respect d’autrui X
Lettre de motivation : Lisibilité, vocabulaire ?
Orthographe ?
Motivations en cohérence
avec le poste ?
2ème étape, l’évaluation des candidats
sélectionnés par :
❖ Des tests pour appréhender les capacités
professionnelles, la personnalité ,
❖ Test de situation (assesment centers ou
centres d’évaluation).
❖ Un entretien individuel ;
❖ Un entretien de groupe (pour identifier
les capacités de communication, de
leadership face à la résolution d’un
problème en groupe).
Les méthodes de sélection sont
choisies en fonction du type de poste
à pouvoir, de la politique de
recrutement de l’entreprise (interne
ou externe), des conditions du marché
de l’emploi, des contraintes de budget
et de délais, des expériences
précédentes en matière de
recrutement.
Évaluer la capacité cognitive
Évaluer l'agilité d'apprentissage
Tester le jugement situationnel
Mesurer l'intégrité des employés
Testez les connaissances
professionnelles
Donner un travail de test
Organisez une journée d'essai
Plutôt que de compter sur une
seule méthode comme seul critère
de sélection ou de rejet des
candidats, les méthodes de
sélection doivent être combinées
pour prendre la décision la plus
éclairée possible.
Par exemple, vous pouvez
combiner tests de pré-emploi avec
d'autres méthodes de sélection des
employés comme des entretiens
d'embauche, des affectations de test
et des jours d'essai pour prédire avec
précision la réussite professionnelle
et l'adéquation culturelle.
La décision d’embauche
Il s'agit d'acte d'affirmation de
l'engagement après vérification des
aptitudes et connaissances
professionnelle.
Cette décision appartient au
responsable d'embauche ou au service
qui en a la charge.
La décision d’embauche
Elle repose sur 5 dimensions :
α Les compétences,
α La personnalité,
α La motivation,
α La capacité d’adaptation
α et, bien sûr, les références.
Ces dernières sont essentielles pour
confirmer votre décision.
l’intégration
L'intégration est un processus plus
long, étalé parfois sur plusieurs
années.
Il permet de faciliter la socialisation
du nouveau salarié, c'est à dire qu'il
fait l'apprentissage des valeurs et des
comportements qu’il doit adopter,
pour assumer correctement son rôle
dans l'entreprise.
L'intégration peut également être une
obligation pour l'employeur : c'est le
cas dans certaines entreprises pour les
travailleurs handicapés.
Les moyens pour assurer l'accueil et
l'intégration sont variés.
Des idées pour faciliter l'intégration d'un
nouveau salarié
1. Annoncer l'arrivée en interne.
2. Proposer un livret d'accueil.
3. Préparer le poste de travail.
4. Mettre en place un parrainage.
5. Proposer un parcours d'intégration.
6. Utiliser les outils de communication
interne.
7. Favoriser les interactions.
8. Ne pas relâcher le suivi.
LA FORMATION
Définition de la formation :

améliorer leurs connaissances

comportements attitudes
les objectifs de
l'organisation et des objectifs personnels
ou sociaux
FORMATION
La formation constitue un ensemble d'activités
d'apprentissage planifiées.
Elle vise l'acquisition de savoirs propres à
faciliter l'adaptation des individus et des groupes
à leur environnement socioprofessionnel.
Elle contribue à la réalisation des objectifs
d'efficacité de l'organisation.
La formation naît d'un besoin organisationnel et
professionnel, et vise normalement l'atteinte
d'objectifs précis pour un groupe d'employés
donné.
• Les objectifs de la formation:
• Les objectifs de la formation:
Les enjeux de la formation:
Les enjeux pour le salarié

Les enjeux pour l'entreprise :

 CYCLE DE LA FORMATION
1. Identification et
analyse des
2. Planification
et conception
besoins de
de la formation
formation

4. Évaluation et 3. Diffusion de la
suivi Post formation
formation
Le directeur des ressources humaines ou le
directeur administratif ou financier ou le chef
d’entreprise sont garants de la politique de
formation définie par la direction.
La traduction de cette politique commence par
un inventaire des besoins en formation
individuels et des services au regard de la
politique définie en budget et priorités.
Cette traduction est assurée par le responsable
formation qui conçoit et chiffre le plan de
formation. Ce même responsable met ensuite
en place les actions.
IDENTIFICATION DES BESOINS DE
FORMATION
Un besoin de formation est défini comme
la différence entre « ce qui est » et « ce
qui devrait être ».
Un tel besoin apparaît lorsque l'on peut
observer un écart entre une situation
actuelle et une situation désirée, et que
cet écart est dû à une absence ou à un
manque de compétences essentielles ou
requises.
SITUATION ACTUELLE
Quel est le rendement des employés ?
Quels ont été les obstacles rencontrés
dans la réalisation des projets ?
Avec quels logiciels ou systèmes
l’employé éprouve-t-il des difficultés
d’utilisation ?
SITUATION DÉSIRÉE
Quels sont les améliorations et les
changements à venir ?
Quels sont les résultats souhaités ?
Quelles sont les compétences que
devraient posséder les employés ?
Quelle est la
situation
actuelle ?
Proposer des
É CART actions de
formation

Quelle est la situation

souhaitée ?
Quels sont les
objectifs à atteindre ?
 MOYENS
D'IDENTIFICATION DES
BESOINS DE FORMATION
❑ Observation et écoute
❑ Entrevue individuelle
❑ Groupe de discussion
❑ Évaluation du rendement
Selon Jardiller il existe deux sorte de
besoin de formation dans l'entreprise :
Les besoins de perfectionnement :
il s'agit du besoin de mise au courant
du salarié pour le rendre opérationnel à
son poste de travail, des besoins de
reconversion partielle pour permettre
au salarié de s'adapter aux mutations
technologiques qui affectent son poste.
 Les besoins de formation
proprement dit :
ils sont plus axés sur la
personnalité du salarié que sur la
fonction qu'il occupe.
Ils correspondent à la volonté de
l'entreprise de modifier le potentiel
individuel de tout un chacun.
PLAN DE FORMATION
Il s'agit d'un document qui récapitule
l'ensemble des actions à mener après
consultation du comité d'entreprise s'il
existe.
Ce plan fait apparaître les objectifs de
formation, le contenu, la pédagogie, la
durée et le calendrier, le budget, les
catégories bénéficières et les méthodes
d'évaluations.
Elaboration d’un plan de formation:
❖ L’entreprise doit identifier ses priorités en
termes de développement des compétences.
❖ Il faut fondamentalement établir des
objectifs pour pouvoir piloter le processus et
ensuite évaluer les résultats de la formation.
❖ Les objectifs devraient être précis,
comporter un défi mais être réalisables et
pouvoir être communicables facilement.
❖ Devraient être formulés en termes
observables
A quoi sert le plan de formation ?
Le plan de formation joue, en fait,
plusieurs rôles :
1) Outil stratégique
Il est, en quelque sorte, un document
stratégique de la politique de
formation devant être en phase,
évidemment, avec la stratégie
d’entreprise et les besoins en
formation du personnel.
2) Document prévisionnel
Il représente, également, un document
prévisionnel à court ou moyen terme :
A court terme : en vue de répondre à
des besoins urgents en formation des
employés.
A moyen terme : afin de faire face aux
éventuels changements et évolutions de
l’environnement et leurs effets sur les
emplois et l’entreprise.
3) Outil de standardisation des
besoins en formation
Le plan de formation constitue un
outil de communication, au sein de
l’entreprise, proposé à tous les
intervenants en vue d’abolir toute
confusion ou sentiment de partialité
auprès des apprentis.
4) Outil de bien être au travail
Il représente pour l’entreprise un
excellent moyen de développement
des compétences individuelles et
collectives, et aussi un bon outil de
dialogue social en interne.
5) Outil de conduite du changement
La formation répond aux besoins
d’évolution et d’adaptation face à des
revirements de situation.
Le plan de formation sert à
accompagner les projets de
transformations et est capable de
permettre une meilleure adhésion au
nouveaux « règles du jeu ».
L'ÉVALUATION DE LA
FORMATION
l'évaluation de la formation permet de mesure
l'impact des actions réalisées.
Les participants ont-ils apprécié la
formation ?
Les participants ont-ils acquis de nouvelles
connaissances ?
Les participants appliquent-ils les nouvelles
techniques ou méthodes dans leur réalité de
travail ?
Quel est l'impact de la formation sur les
performances de l'entreprise ?
Cette évaluation peut se faire à trois
niveaux:
❑Soit à l'issue de la formation : donc
l'évaluation des connaissances
assimilées.
❑Soit au lieu de travail : vérification
de l'application des connaissances
acquises.
❑Soit à la fin d'une période :
évaluation du rendement du groupe
formé ou de l'entreprise.
L'évaluation de la formation.
Trois niveaux d'analyse des effets de la formation.
1er niveau: « évaluation à chaud »,
à l'issue de la formation, elle permet d'apprécier
l'adéquation des moyens pédagogiques et matériels
aux objectifs initialement fixes.
2erne niveau: évaluation de l'efficacité
organisationnelle;
prise en compte des éventuelles transformations
affectant les résultats des collaborateurs formes.
(Appréciation des indicateurs directs et indirects de
la performance)
3eme niveau: «évaluation
comportementale »,
prise en compte des changements de
comportements des salaries de retour
a leur poste, au cours des mois qui
suivent la formation.
Évaluation par le niveau hiérarchique
et suivi personnalise des stagiaires par
enquête ou entretien.
 GRILLE D’IDENTIFICATION
DES BESOINS DE FORMATION
D’UN(E) EMPLOYÉ(E)
(à remplir par le supérieur
immédiat)
GRILLE D’IDENTIFICATION
DES BESOINS DE
FORMATION POUR LES
GESTIONNAIRES
(à remplir par la direction)
Nom du gestionnaire : Service : Date :

I. ENJEUX MAJEURS DE L’ENTREPRISE

Au cours des trois prochaines années, quels seront les enjeux majeurs
de notre entreprise ?

Nommez trois grandes priorités que vous vous êtes fixé pour les trois
prochaines années ?
 II. BESOINS DE SOUTIEN ET DE FORMATION DE VOS
RESSOURCES HUMAINES
Identifiez vos trois préoccupations les plus importantes à l’égard
de la formation des ressources humaines dans l’entreprise et à
propos desquelles il faudrait intervenir.
Généralement, les entreprises des TI requièrent de la formation suite
à ces préoccupations :
a. l’accroissement de l’efficacité opérationnelle
b. l’augmentation des ventes
c. l’amélioration des compétences techniques en utilisation de
logiciels.
Pour chacun de ces éléments, identifiez les formations qui seraient
requises pour votre organisation.
Préoccupations Formations
1. Efficacité
opérationnelle
2. Ventes
LA REMUNERATION
 La rémunération est la contrepartie du
travail fournie par le salarié.
Elle constitue un coût pour l’entreprise
et une source de revenu et de motivation
pour les salariés.
Sa fixation dépend de choix de stratégique
de l’entreprise.
La politique de rémunération tente alors
de limiter les coûts salariaux tout en
stimulant l’activité du personnel pour
augmenter la productivité.
les objectifs d’un système de rémunération

Le système de rémunération doit…

Pour l’entreprise : Pour le salarié :

Favoriser la Permettre de satisfaire
motivation des ses besoins
salariés Rester stable
Développer la Être équitable
qualité du Être transparent sur
travail les modalités
Créer un bon de détermination des
climat social. rémunérations
la fixation de la rémunération dépend:
➢ du poste occupé
➢ des qualités requises pour l’exercer
telles qu’elles ont été définies dans
l’analyse du poste de travail.
➢ du comportement du salarié qui
occupe le poste,
➢ de la qualité et de la rapidité du
travail fourni.
La politique de rémunération va
permettre de :
➢ Piloter la masse salariale
➢ Maitriser les impacts financiers des
ressources humaines
➢ Répondre à des exigences
légales propres au secteur
➢ Faire naître un sentiment d’équité et
de justice auprès des collaborateurs
➢ Reconnaitre et motiver les
collaborateurs
Donner un guide clair lors de
l’embauche de nouveaux collaborateurs
et lors des campagnes d’augmentations
salariales pour harmoniser les
pratiques au sein de la société
et favoriser l’équité
Attirer de nouveaux talents et retenir
les collaborateurs clés
La détermination de la rémunération est
soumise à des contraintes:
❑ souci d'équité,
❑ définir des procédures simples pour
faciliter le Calcul et la
compréhension par les intéressés,
❑ contraintes légales: SMIG, paiement
des charges, respect des règles
concernant le paiement des salaires
L'élaboration d'un système de
rémunération doit avoir pour objectif:
❖ L'équilibre "contribution
rétribution »
❖ Poids de la masse salariale/ total des
charges
❖ Et la prise en compte des contraintes
externes (lois et marché du travail).
LE SALAIRE ET LA MASSE SALARIALE
Le salaire
A- Les différents aspects du salaire
Le salaire est la rémunération versée par
l’employeur, déterminé par la rencontre de
l’offre et de la demande de travail et en
principe librement fixé ; mais il pèse sur lui
de contraintes juridiques, économiques et
sociales.
Les contraintes juridiques prévoient les
dispositions conventionnelles et législatives.
Les dispositions législatives qui se
basent sur :
❑ La réglementation du SMIG.
❑ L’égalité de rémunération pour
les hommes et les femmes pour
un travail identique.
❑ L’obligation annuelle de
négociation sur le salaire
chaque année.
❖ Les dispositions conventionnelles
Les conventions collectives qui réglementent
les salaires, doivent être respecter.
❖ Les contraintes ou aspects économiques :
Le salaire est un coût de production et un
élément du coût de revient.
❖ Les contraintes ou aspects sociales :
Le salaire contribue à la répartition de la
richesse entre les différents membres de la
société.
Il est aussi un élément de cohésion sociale.
 Les composants du salaire
Salaire direct
C’est le salaire effectivement
versé au salarié (espèces,
chèques, virement etc.…).
Dans le salaire direct, on peut
distinguer 3 composants qui sont le
salaire de base, le salaire
supplémentaire et la prime.
Salaire de base :
c’est la contrepartie du travail fourni
(temps de travail), de la qualification
professionnelle, des responsabilités, de
l’expérience, etc.…
Ce salaire peut évoluer de façon collective
en rapport avec les augmentations
généralisées (par exemple : augmentation
du SMIG (salaire minimum inter garantie),
accords syndicat-salariés, etc..) ou
particulière suite à une promotion.
Salaire supplémentaire :
c’est la rémunération du travail
exceptionnel ou supplémentaire.
Primes :
c’est la contrepartie salariale qui
récompense la fidélité, l’assiduité, la
qualité, la quantité, etc.… du travail
fourni par le salarié pour le motiver
davantage.
Salaire indirect:
Comprend toutes les compensations
qui ne font pas partie de la
rémunération directe et qui font partie
du contrat social liant l’employeur et
l’employé.
Il correspond au complément salarial
que le salarié perçoit de façon différée
en fonction de sa situation sociale,
familiale et économique.
 Salaire indirect:
On peut citer ces compléments :
• Allocations familiales en relation
avec l’état civil du salarié,
• Allocation de chômage,
• Congés payés,….
B- La paie
Le versement du salaire est
effectué par la mensualisation
,pour les pays tenant une
comptabilité française, et il peut
être versé en liquide par chèque
ou par virement bancaire.
systèmes de Rémunération
1- systèmes de base
On peut identifier plusieurs systèmes classiques de
rémunérations:
Le salaire au temps :Il s'agit d'un salaire forfaitaire
fixe uniquement en fonction de la qualification du
travailleur par rapport au temps passe au service.
Celui -ci rémunère le travailleur
proportionnellement au temps presté( accompli).
Un taux journalier, taux horaire ou un taux
mensuel peut servir de base pour le calcul du
salaire.
 Formule de rémunération individuelle
Le salaire au temps passe au travail S
(Salaire total) égal à s ( petit salaire)
multiplie par t (temps passe au travail).
Principe: Le salaire est proportionnel a
la durée du travail. En général, l'unité de
temps peut être l'heure ou le mois.
S=s x t
Le salaire au rendement :
Il s'agit d'un salaire fixe en fonction de la
qualification du travailleur et surtout de sa
productivité; le salaire est ainsi fonction de
l'accroissement de la production.
On prétend que les salaires au rendement sont
plus équitables que les salaires au temps car il
récompense l'ardeur du travail.
Il dépend de la production réalisée, il est
autrement appelé salaire à la tache.
Le salaire Mixte: Il comprend le salaire au
temps et une prime liée à la production ou au
résultat.
Salaire du rendement
Salaire aux pièces
S=p x n
Le principe est que le salaire paye est
proportionnel au travail.
S= Salaire total
p= Prix par pièces
(rémunération/pièces)
n= Nombre des pièces fabriquées
Le salaire au temps achète la force
du travail tandis que le salaire au
rendement achète le travail fourni.
Ce dernier constitue un excellent
stimulant a l'accroissement de la
production.
 LA GESTION
PRÉVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET DES
COMPÉTENCES
(GPEC)
 LES NOTIONS
D’EMPLOI
ET
DE COMPÉTENCE
L’ EMPLOI
Un emploi est un contrat passé entre
deux parties, l’ employeur et
l’ employé pour la réalisation d’ un
travail par l’ exercice dʹ une
profession.
L’emploi-type
Est un ensemble de postes concrets
qui présentent des proximités
suffisantes pour être étudiés et traités
de façon globale.
Il peut être décrit selon quatre axes :
technicité, information, relation et
contributions économiques.
La fonction :
est un ensemble de tâches
complémentaires et apparentes dans le
cadre d’une logique organisationnelle.
Le poste de travail :
ensemble de tâches et des
responsabilités assurées par un
individu affecté à un service donné.
« La compétence est un savoir agir
démontré. Elle est indissociable de la
notion d’expérience » (Pemartin).
« La compétence est la prise
d’initiative et de responsabilité de
l’individu sur des situations
professionnelles auxquelles il est
confronté » (Zarifian).
La compétence est un ensemble de
savoirs, savoir-faire et savoir-être
qui sont manifestés dans l’exercice
d’un emploi/métier, dans une
situation donnée.
La compétence est la mise en œuvre
de capacités en situation
professionnelle qui permettent
d’exercer convenablement une
fonction ou une activité.
 Selon le Medef (2000) « la
compétence professionnelle est une
combinaison de connaissances, de
savoir-faire, d’expériences et de
comportements s’exerçant dans un
contexte précis. Elle se constate lors de
sa mise en situation professionnelle.
C’est donc à l’entreprise qu’il
appartient de la repérer, de la valider et
de la faire évoluer ».
La compétence est la capacité,
individuelle ou collective, à atteindre
des résultats prédéterminés dans une
situation professionnelle. Pour être
reconnue, la compétence doit être
évaluée.”
➢Elle est produite par un individu
ou par un collectif dans une
situation professionnelle donnée.
➢Elle est donc directement reliée à
un contexte et s'observe en situation
de travail.
➢Elle est définie et validée par
l'environnement direct.
➢Elle doit être référée à un résultat
(ou objectif quantitatif et qualitatif)
attendu.
➢Elle correspond à une
mobilisation et à une combinaison
dans l'action d'un certain nombre de
ressources individuelles ou
collectives.
La compétence collective
Si la compétence individuelle est la
propriété des individus, la compétence
collective est la propriété de l’entreprise.
Dejoux définit la compétence collective
comme étant :
« Est un agrégat entre les compétences
que possèdent les individus augmentées
d’un effet groupe provenant de la
dynamique collective des acteurs ».
DEJOUX C., « les compétences au cœur de l’entreprise,
Editions d’Organisation, 2001. »
 Gestion par postes
❖ Accent sur les tâches
❖ Qualifications : qualités
requises pour un poste
❖ Description détaillée des
tâches
❖ Connaissances, savoir-faire
❖ Poste : pivot de tous les
aspects de la GRH, de
l’organisation taylorienne et
bureaucratique
Sources : Dubois, D, (1993), Competency-based improvement, Amjert, HDR Press
Gestion par compétences
❖ Accent sur la personne dans sa
globalité
❖ Qualités transférables d’un
emploi à l’autre
❖ Description d’individus et des
compétences à développer
❖ Savoir-être, savoir-faire et
connaissances
❖ Compétence : pivot de tous les
aspects de la GRH, de
l’organisation post-taylorienne
et post-bureaucratique
 Gestion par postes Gestion par compétences
❖Affectation permanente des ❖Affectation temporaire des
tâches à un individu par la tâches au sein d’une équipe
hiérarchie ❖S’élection des individus
❖Sélection d’individus en capables d’acquérir des
fonction d’un poste compétences
❖Rémunération sur la base ❖Rémunération sur la base de
de l’évaluation du poste l’évaluation des compétences
avec des postes repères des individus
❖Évaluation du salarié sur la ❖Évaluation du salarié sur la
base de l’atteinte des base d’une amélioration
standards de production continuelle du rendement et
des compétences
 Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences
(GPEC)
« La gestion prévisionnelle des ressources
humaines, c’est la conception, la mise en
œuvre et le suivi des politiques et de plans
d’actions cohérents, visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’entreprise en
fonction de son plan stratégique, en
impliquant le salarié dans le cadre d’un
projet d’évolution professionnelle. »
Dominique Thierry (1990)
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences consiste à identifier les écarts
actuels ou potentiels entre besoins et
ressources, collectivement (pour toute
l'entreprise, ou pour une catégorie de personnel)
et individuellement, et à mettre en œuvre les
actions appropriées (recrutement, mobilité,
formation, changements d'organisation,
modulation du temps de travail, action sur les
effectifs) pour combler ces écarts.
Les besoins en compétences sont définis par les
compétences requises.
La GPEC désigne l’ensemble des
pratiques et méthodes destinés à
permettre l’adaptation des ressources
humaines aux besoins anticipés des
entreprises.
La GPEC conduit à mettre en place
une démarche qui se veut
prospective, stratégique,
transversale, qualitative et collective.
Démarche prospective:
La GPEC est une démarche prospective car il
faut être capable d’appréhender les situations
futures à la fois sur le marché du travail, dans
les secteurs d’activités de l’entreprise, et au
niveau de la concurrence mondiale.
Démarche stratégique:
La GPEC est une sorte de pari sur l’avenir car
nul ne peut prévoir le future. Les choix qui
sont faits dans le cadre de la GPEC font partie
des politiques stratégiques de l’entreprise.
Démarche transversale:
Il n’est pas possible de raisonner selon le
cloisonnements des services internes. On recherche
la polyvalence des compétences tant au niveau
collectif qu’individuel.
Démarche qualitative:
La GPEC implique très concrètement le caractère
qualitatif du facteur travail, comme facteur de
production.
Démarche collectif:
La GPEC consiste à envisager la notion de
compétence dans le cadre de l’organisation prise
dans sa globalité.
La Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences est
une démarche qui consiste à:
➢ Concevoir, mettre en œuvre et
contrôler les politiques et pratiques
RH visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les
besoins et ressources de
l’entreprise tant sur un plan
qualitatif que quantitatif.
➢ Cette démarche permet la mise en
œuvre de plans d’action RH pour
répondre aux objectifs stratégiques
et opérationnels de l’entreprise
➢ Tout en impliquant l’ensemble des
salariés dans le cadre de leur
parcours professionnel.
LES ENJEUX DE LA
GPEC
Enjeux sociaux :
❑ Motivation du personnel.
❑ Gestion des talents.
❑ Baisse du taux du turnover.
❑ Mobilité interne.
❑ Anticipation des postes vacants.
❑ Amélioration du parcours
professionnel.
Enjeux organisationnels :
➢ Evolution d’emploi.
➢ Evolution des carrières.
➢ Suivre le rythme d’évolution du
marché.
➢ S’adapter à la concurrence.
➢ Gestion d’effectif optimale (sous
effectifs ou sur effectifs).
Enjeux économique :
❖ Garantir la compétitivité de l’entreprise.
❖ Amélioration des compétences individuelles
ce qui impact sur la production de
l’entreprise.
❖ Amélioration de la performance de
l’entreprises suite aux préventions de
l'inadaptation du personnel aux changement
éventuelles futures.
❖ Adhésion des collaborateurs au objectifs de
l’entreprise.
LES OBJECTIFS
DE LA GPEC
Au-delà d’une démarche purement
RH, pour réussir la stratégie de gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences, il faudra considérer
toutes les parties prenantes de la
GPEC.
Les principaux acteurs de la gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences sont :
La direction et le service RH :
acteur clés qui pilotent le projet et qui
déterminent les référentiels de
compétences.
es managers :
ils s’appuient sur la stratégie de l’entreprise
afin de définir les besoins en ressources.
Les délégués du personnel :
Ils permettent d’aider à déterminer
les mesures d’accompagnement à
mettre en œuvre.
Les collaborateurs :
Ils sont totalement impliqués dans
cette démarche car ils sont les
principaux concernés
LE PROCESSUS DE LA
GPEC
La GEPC n’est possible que si des
étapes successives sont réalisées:
L’analyse de l’existant:
il s’agit de recenser les
compétences présentes dans
l’entreprise et faire un état de lieux
des politiques déjà mise en place
ainsi que de leur efficacité
L’analyse des écarts:
elle consiste à observer les
différences existantes entre les
compétences déjà disponibles dans
l’entreprise et celles manquantes.
Les propositions et suivis des
politiques correctrices:
l’audit réalisé doit permettre de
mettre en lumière les difficultés
rencontrées par l’organisation et
opérer des corrections.
 PHASE ANALYSE DES ACTIVITES
PREVISION- EXISTANTES DANS L’ENTREPRISE
NELLE

AUDIT

IDENTIFICATION DES IDENTIFICATION DES

COMPETENCES COMPETENCES ACQUISES
REQUISES PAR LES SALARIES

ANALYSE DES
ECARTS OBSERVES

PHASE PROPOSITION DE POLITIQUES DE

OPERATION- DEVELOPPEMENT DES
NELLE COMPETENCES CORRECTRICES

AUDIT
 RESSOURCES
HUMAINES DISPONIBLES
La première étape de l’analyse des
ressources humaines disponibles est le
plus souvent l’analyse quantitative
des R.H. car les données sont
facilement accessibles (SIRH).
Cette première étape peut être
complétée par l’analyse qualitative
des compétences spécifiques
 APPROCHE APPROCHE
QUANTITATIVE QUALITATIVE
SOURCE
SOURCE OBSERVATOIRE
ADMINISTRATION FICHE
DU PERSONNEL FONCTION/REFENTI
BILAN SOCIAL EL
SIRH EAE
DONNEES
EFFECTIFS DONNEES
DONNEES COMPETENCES
DEMOGRAPHIQUE COMPETENCES
S SPECIFIQUES( clés,
STATUTS… externalisées, des seniors,
en obsolescence…)
BESOIN EN RESSOURCES
HUMAINES
L’analyse des besoins en ressources
humaines est le point cruciale la
GPEC car c’est ici que l’incertitude
est la plus forte.
La formulation de ces besoins
résultera à la fois de ce que souhaite
l’entreprise pour l'avenir et de ce
qui risque de s’imposer à elle.
 SOURCE

INTERNES EXTERNES
STRATEGIE
Moyens financiers Syndicats
DE
Evolution professionnels
L’ENTREPRISE
démographique Données
Turnover statistiques

CE QUI SOUHAITE
CE QUI S’IMPOSE A
L’ENTREPRISE
L’ENTREPRISE

BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

ANALYSE DES
ECARTS
 EFFECTIF EXCES
INSUFFISANT
QUALITATIF

EQUILIBRE

PENURIE TOTALE COPMPETENCES

MANQUANTES

QUANTITATIF
L’AJUSTEMENT
Une fois les écarts déterminés, l’organisation
mettre en place des politiques d’ajustement et
des plans d’action qui visent à réduire et
corriger ces écarts soit à travers :
❑ Le recrutement
❑ La formation
❑ La mobilité
❑ Bilans des compétences
❑ Promotion
❑ Les entretiens professionnels
ETAPES DE LA DEMARCHE
Première étape :
Identification de la
problématique et analyse de la
situation
Deuxième étape : Définition
d’un plan d’action
Troisième étape :
mise en œuvre et évaluation du
plan d’action
PRINCIPAUX OUTILS RH
- Le référentiel de compétences
- La pyramide des âges
- Le tableau des flux de personnels
- Les études de poste
- Le bilan social
- les outils d’analyse
organisationnelle
Les outils de planification
Les indicateurs sociaux
- L’entretien annuel
d’appréciation
- Le plan de formation
- Le plan de recrutement
- Le plan de communication
QUELS SONT LES OUTILS
DE LA GPEC?
L’organigramme :
il présente visuellement la façon dont
l’entreprise organise ses différents
services et ses ressources humaines
pour optimiser ses activités.
La fiche de fonction:
elle présente le contexte et le contenu
d’une fonction et détaille chacune des
missions avec les activités et les
compétences associées.
Le référentiel de compétences :
il liste l’ensemble des compétences
associées à une fonction, réparties en
3 catégories : savoir-faire, savoir,
savoir comportemental.
On parle de « référentiel » car pour
chacune de ces compétences, un
niveau « requis » dans la fonction est
établi.