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Gesto de Valor

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DOM/SP

primeira

consultoria

100%

nacional

focada

em

estratgia

corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

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Contedo
Gesto de Ativos Intangveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentvel......................................... 4 Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ........................................................................................................ 7 Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangveis ............................................................................... 9 O Valor das Empresas est em seus Relacionamentos ................................................................................ 11 O Valor dos Ativos, o Poder da Percepo e o Efeito Borboleta .................................................................. 13 O Valor do seu Negcio est na Mo de Quem? ......................................................................................... 15 Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ............................................... 17 Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas .................................................................................. 20 Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo .............................................................................. 22 Capital Intelectual no balela de RH. Valor. ........................................................................................... 24 Gesto do Valor Tecnolgico nas Organizaes .......................................................................................... 26 Marcas de Valor Intangvel....................................................................................................................... 30 Intangveis demandam gesto para gerarem valor... inclusive em fuses e aquisies................................ 33

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Gesto de Ativos Intangveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentvel


consenso entre as empresas e seus executivos que procurar novos focos para gerar crescimento de dois dgitos de forma a satisfazer os mais exigentes acionistas tarefa to necessria, quanto rdua. Fato que so poucas as empresas globais que tm conseguido gerar, de forma consistente e contnua, margens de crescimento superiores a 10% ao ano. Neste jogo do mercado, a prerrogativa do acionista a remunerao de seu capital na mxima possibilidade possvel. A obrigao do gestor, do lder, do CEO, criar estratgias e mecanismos para que isso seja possvel, usando o mnimo de recursos possvel. O inimigo a concorrncia, que compete pelos recursos poder de conferir, em ltima instncia, a vitria a quem desejarem) e os aliados que trabalham em/para cada competidor, traduzidos na figura de colaboradores, terceiros, fornecedores,

parceiros, etc. Baita jogo esse. Jogo que fica mais difcil a cada dia, porque de um lado imposies de qualidade, sustentabilidade, governana, tecnologia, etc fazem as empresas ficarem cada vez mais refns de investimentos aparentemente sem retorno e cada vez mais parecidas em propostas de valor e, de outro, a certeza de que s a diferenciao e a inovao so capazes de trazer vantagem competitiva sustentvel s empresas. Nunca demais lembrar que na economia global, das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de mercado, as medidas de gesto e os prprios produtos de servios recm-lanados so

escassos de market-share, mind-share e pocketshare. O Big Brother o mercado e seus analistas, traders, investidores, market-makers e

reguladores, que julgam as estratgias dessas empresas, impondo, em mercados mais

rapidamente copiados e melhorados, gerando, na maioria dos casos, vantagem competitiva de baixa perenidade e frustrantes resultados

desenvolvidos, o desafio da performance superior quarter a quarter. Fecham a equao de agentes, outros influentes reguladores, como ONGs e imprensa, que tm o poder de amplificar para o bem ou para o mal o que cada competidor faz para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e seus diversos interesses, os clientes e

factuais. Se, primeira vista, os mercados globais representam uma super-demanda, a realidade que em larga escala, considerando competidores locais e diferentes perfis e culturas de consumo, esses mercados representam, para boa parte dos Pgina 4

consumidores com seus diversos chapus (e todo Gesto de Valor

produtos e servios supostamente globais, duas realidades opostas: ou uma super-oferta (vrios deles completamente saturados), quando o produto/servio realmente atende s premissas que o possibilitam ser global, ou pior, mercados no-demand, porque muitos produtos e servios supostamente globais se mostram inadequados a uma proposta global de sucesso. O cemitrio est cheio deles. A bem da verdade, as empresas globais operam numa constante disputa de alocao de recursos em busca dos osis de novo consumo, como China, Mxico e Brasil, mas o que de fato aparece so as bolhas de consumo, como a atual norteamericana (gerando um crescimento ilusrio pelo super-endividamento do consumidor americano) e os mercados maduros da Europa Ocidental, de baixo crescimento a alta normatizao. Pouco agregaria discutirmos os benefcios de se vencer a concorrncia em mercados de superdemanda, como os de novo consumo. Isso bvio. Difcil construir valor em mercados maduros, estagnados ou saturados. H, porm, uma possibilidade extremamente palpvel de se criar valor neste tipo de mercado. A Gesto dos Ativos Intangveis das corporaes, tais como marcas, inovao, sustentabilidade, governana, modelo de gesto, tecnologias, capital intelectual, conhecimento corporativo, networking e excelncia na gesto de

relacionamentos com clientes/consumidores e demais stakeholders. Esses ativos so os verdadeiros diferenciais competitivos que cada empresa deve saber fazer acmulo e uso estratgico para sobreviver e prosperar. Ou seja, so os geradores de valor de mdio-longo prazo. Esse conjunto de ativos j hoje, em muitos setores, possui maior valor que os chamados ativos tangveis. o caso de setores como moda, tecnologia, internet, varejo, servios, educao, farmacutico e, cada vez mais, vm se tornando tambm altamente representativos em setores da indstria em geral e no setor financeiro. Verdade competitiva aqui exposta, a histria deste jogo ganha tons de correria gerencial no Brasil, quando se verifica que, j a partir de 2010, as empresas de capital aberto, empresas que faturem anualmente mais de R$ 300 milhes ou que tenham patrimnio superior R$ 240 milhes, tero de se adequar s normativas do IFRS (International Financial seus Reporting balanos

Standards),

publicando

contabilizando de forma discriminada e valorada seus ativos intangveis. E o balano de 2010 dever ser comparativo ao de 2009, que no precisar ser publicado, mas precisar ser construdo. Pior ainda, quando em meados de 2010 percebemos que as regras para esse tipo de apropriao no esto exatamente to claras. Ou seja, transparncia, accountability e comunicao Pgina 5

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transparente tambm sero prerrogativas dos ativos intangveis. Medir, comunicar, publicar Que desafio

Ou seja, pintam de vermelho seu potencial oceano azul. Analise e conclua: na marca, no conhecimento, no modelo de negcios, no chassis tecnolgico, no capital intelectual, na rede de

enorme, quando a maioria das empresas sequer compreende a natureza destes ativos ou qui possui modelos sistmicos de gesto e

relacionamentos e em tantos outros ativos de carter intangvel que a estratgia de mdiolongo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Em suma, neste conjunto de vetores

acompanhamento para eles, que, via de regra, pouco recheiam de forma qualificada e

quantificada os Balanced ScoreCards e outras ferramentas de gesto estratgica, oramento e performance das empresas. A questo central aqui que boa parte das empresas pertencentes ao grupo citado acima trata essa questo de forma desconectada de sua viso de valor, atribuindo a eles alto vis de custo e despesa, o que, sob forte presso de performance do mercado e dos acionistas, acaba fazendo com que os executivos responsveis por seu rumo estratgico dem verdadeiros tiros nos ps, ao cortarem verbas e programas focados na construo de competitividade e diferenciao a partir destes ativos.

estratgicos, particular a cada empresa, em cada mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro da diferenciao competitiva, aquela que

alavanca o negcio das empresas garantindo que estas consigam alcanar as margens histricas demandadas por seus acionistas. At porque, jogo jogo. Voc est preparado? Sua empresa est?

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Sustentabilidade, uma Aposta de Valor


O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo custa do exerccio de prticas no sustentveis acaba por expor a prpria Vivemos em um ambiente simbitico com conseqncias diretas das aes praticadas. Esse tipo de sistema, quando bem construdo, se autoalimenta, constituindo ciclos virtuosos, que prescindem de um alinhamento e

sobrevivncia da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizaes e punies

decorrentes de sua imprudncia e falta de viso coletiva. Os fatores geradores do sucesso de longo prazo so to importantes quanto o lucro em si. Enquanto o lucro garante a satisfao pontual de acionistas, a adoo de processos corretos, prticas sustentveis e polticas que primam pela tica formam a base para gerao de lucros constantes. Vivemos em um sistema com regras a serem cumpridas e interdependncias que geram compromissos econmicos, legais, sociais e ambientais com os diversos agentes de

comprometimento entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas

sustentveis de gesto e insero dos mesmos em suas misses e estratgias corporativas. Entretanto, o equilbrio e a ponderao nos esforos dispensados para a construo de uma operao sustentvel baseada nos pilares do triple bottom line (econmico, social e ambiental) ainda so vistos como de difcil aplicao, principalmente quando o vetor econmico afetado no curto prazo. Porm, a no observncia do chamado TBL e a adoo de prticas no sustentveis, acabam por maquiar custos,

relacionamento que compreendem o ambiente em que se realizam as atividades empresariais. A cadeia de valor de uma empresa moderna no se restringe somente aos aspectos diretamente relacionados s atividades produtivas da

despesas e potenciais passivos (decorrentes da necessidade de se mobilizar estruturas e equipes para gerirem riscos, processos, stakeholders, imagem corporativa e demais aspectos legais, sociais e ambientais), que afetam diretamente os resultados apresentados e futuros. Acionistas, consumidores e clientes comeam a perceber cada vez mais o risco embutido nas prticas no sustentveis, comeam a exigir maior transparncia, profundidade e

empresa, mas tambm s questes sociais (pessoas) e ambientais (base de recursos necessrios para a existncia), uma vez que estas 2 dimenses tambm trazem impactos diretos aos resultados de empresas.

detalhamento dos resultados e clareza nas Gesto de Valor

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polticas adotadas pelas empresas. Fundos de investimento com carteiras de empresas

reputao. A capacidade de gerar receitas e lucros de uma empresa, cada vez mais, depende do papel econmico, social e ambiental desempenhado por ela e tambm percebido pelos stakeholders. Mais importante que uma alta performance financeira num dado perodo a garantia de lucros constantes por muitos perodos. essa a aposta de valor dos sustentveis.

consideradas sustentveis so montados e historicamente provam com resultados mais consistentes de performance que a adoo dessas prticas sustentveis, quando alinhadas ao core-business e demandas setoriais da empresa, geram resultados que so potencializados pela percepo gerada no mercado de intangveis como perenidade, qualidade de gesto e

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Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangveis


Alta competitividade um estgio que se alcana quando os principais critrios competitivos que regem determinado mercado de atuao so alcanados, a ponto de a empresa conquistar e manter os principais clientes e participar, de forma crescente e sustentvel, com fatias de mercado adequadas s suas aspiraes ser considerados no processo de tomada de deciso e gesto estratgica das organizaes. A anlise profunda do macro e micro ambiente de negcios, envolvendo toda a sua cadeia de relacionamento e valor, passando pela

identificao e priorizao de quais critrios competitivos dever ser o foco das aes e investimentos para que se alcance estgios diferenciados de competitividade, ou seja,

estratgicas, de posicionamento e de reputao, assim como, obviamente, financeiras e de valor. Empresas, assim como os organismos vivos em geral, dependem de sua capacidade de adaptao e mudana aos desafios impostos por seu meio ambiente (ecossistema). A dinmica em que os mercados evoluem traz consigo mudanas de diferentes ordens e de diferentes origens, sem uma lgica linear ou totalmente previsvel de acontecimentos e impactos, dada a diversidade de papis e influncias que cada uma das partes, atores deste ecossistema, sofre no processo de absoro e resposta a estas mudanas, assim como na interao com seus principais stakeholders. Aspectos polticos, sociais, concorrenciais, e

vantagem competitiva. As bases de anlise e classificao dos nveis de competitividade so compostas por indicadores tangveis e intangveis, que, podem ser traduzidos e tangibilizados em indicadores de desempenho que refletem o estgio atual de uma determinada empresa em relao a um parmetro de referncia, que pode ser o desempenho de um concorrente, o ndice de recall de seu pblico alvo, alguma marca de eficincia operacional etc e/ou metrificadas em critrios e indicadores menos tangveis e matemticos e mais cognitivos e sensoriais como imagem, conduta, capacidade de inovao, de planejamento, gesto,

regulatrios,

econmicos,

mercadolgicos

organizao etc. Tanto para empresas listadas em bolsa, que sofrem impactos instantneos em seus valores de mercado derivados de percepes e achismos, quanto para empresas de capital fechado que Pgina 9

tecnolgicos, dentre outros, afetam diretamente os parmetros de competitividade estabelecidos em cada setor ou cadeia de atuao e precisam

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lutam pela conquista de reputao positiva com seus stakeholders podemos dizer que a criao e consolidao de uma imagem de empresa competitiva perante seus agentes de

qualidade de seus produtos e servios) como prestgio, modelos de negcio inovadores, gesto, networking,

arquiteturas conhecimento,

organizacionais, relacionamento,

relacionamento e influncia permitem a empresa auferir ganhos que iro impactar diretamente seus resultados financeiros e econmicos. Atualmente a empresa melhor posicionada em suas indstrias, as mais competitivas em seus mercados, tem sua diferenciao, em grande parte, fundamentada em valores e critrios intangveis (devidamente suportados pela

marca, polticas de fidelizao de clientes etc. Competitividade no algo que se conquista e toma posse, e, sim algo que lhe atribudo em funo de uma condio atual ou de uma projeo de desempenho futuro, ambas

fortemente influenciadas por critrios de deciso fundamentados em variveis intangveis.

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O Valor das Empresas est em seus Relacionamentos


A capacidade de gerar ou agregar o valor das empresas, seja ele tangvel ou intangvel, diretamente proporcional qualidade de seus relacionamentos corporativos e da forma como gerencia a percepo de seus principais Nesse contexto aparentemente catico, como gerenciar, de forma coerente, mltiplas

expectativas de naturezas distintas (e muitas vezes opostas), de mltiplos stakeholders? Formular um processo gerencial que mobilize processos, tecnologias, canais, comunicao e pessoas (e seus modelos de compensao e sua insero na cultura corporativa) em torno da gesto dos relacionamentos de forma integrada e alinhados estratgia corporativa traada, particularizada para cada pblico, o grande desafio. Em outras palavras, alm de mapear os stakeholders de relevncia, necessrio definir a Experincia Ideal na qual a relao dever estar pautada. Ou seja, o que trocar com cada pblico, qual o melhor canal, abordagem, processo, tecnologia, etc e como devero ser combinados em uma equao tima. Diante deste desafio enfrentado pela totalidade das empresas, a DOM Strategy Partners

stakeholders em relao aos seus ativos de valor atravs de seus diversos canais, mdias e veculos. Ou seja, o valor de uma empresa determinado pelos seus stakeholders externos e cabe empresa construir relacionamentos de qualidade pautados em experincias diferenciadas para potencializar seu valor ao longo do tempo. No desafiador jogo do mercado global nenhum stakeholders de relevncia pode ser

desconsiderado. O acionista busca remunerao de capital de maneira rpida, o consumidor exige cada vez mais das empresas com as quais se relaciona. At os funcionrios entram na onda e tambm so exigentes em relao s posturas e aes das companhias. Do outro lado est a concorrncia, que compete pelo mesmo mercado que e as o estratgias desafio da

empresariais

impem

desenvolveu a Metodologia EVM (Enterprise Value Management) que tem como objetivo desenvolver um modelo de gesto particularizado para a realidade competitiva das empresas (modelo este que considera essencialmente os ativos de valor transacionados na relao com cada pblico) e entrega, como instrumento, um Pgina 11

performance superior a cada trimestre. Nessa equao ainda entram agentes como ONGs e imprensa, que amplificam o que cada competidor do mercado faz para vencer o jogo, alm de governo, sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros. Gesto de Valor

dashboard de indicadores de valor e performance que mensura o Valor Gerado e/ou Protegido (intangvel e tangvel, econmico e financeiro) e permite o desenvolvimento de Planos de Ao assertivos (uma vez que esto alinhados com o resultado dos stakeholders em termos de percepo) para sua potencializao. Uma vez implementado, o EVM permite que a empresa compreenda suas alavancas de

pblicos, em seus diversos momentos da verdade, pontos de contato, aes de

relacionamento e canais de comunicao. Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as companhias a terem maior aderncia em estratgias versus execuo; eedbacks corretivos para os novos ciclos de planejamento estratgico; engajamento de stakeholders em torno das metas corporativas; viso de relacionamento como ativo e valorizao de imagem e reputao. Em outras palavras, melhorar o EVM melhorar a gesto e aumentar o valor das empresas.

agregao, proteo e destruio de valor em funo da qualidade e do nvel da performance da empresa no relacionamento com seus

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O Valor dos Ativos, o Poder da Percepo e o Efeito Borboleta


Temos defendido a tese de que o valor dos chamados ativos intangveis depende, semelhante, pode ser que pequenas mudanas de comportamento de alguns - de modo a gerar uma mnima mudana na economia - causem mudanas dramticas no comportamento de outros, que influenciem ainda outros e assim por diante - at que o fenmeno tome propores apocalpticas. Da, o efeito borboleta, uma aluso ao exemplo mais comum da teoria do caos: uma borboleta bate asas no Brasil e, como resultado, alguns dias depois um furaco varre o Texas. O conceito efeito manado pode ser ilustrado com formigas rumo s fontes de alimento. Vez por outra, ocorrem mudanas radicais do caminho usado por toda a comunidade, como resposta ao desvio de uma ou duas formigas que, por algum motivo, decidem mudar de rota. Assim como as formigas, as pessoas observam e so influenciadas pelas atitudes das outras. Segundo Paul Ormerod, estudioso do caos, esse mesmo padro de comportamento pode explicar alguns fenmenos da sociedade humana, tais como: criminalidade, casamento, moda,

eminentemente, da percepo de valor atribuda pelos stakeholders externos a estes ativos. Assim, as prticas de sustentabilidade de uma empresa s valem se as comunidades envolvidas, a sociedade e as ONGs de direito atriburem valor a elas; o modelo de governana corporativa de uma empresa s tem valor se acionistas investidores e analistas perceberem esse

diferencial de valor ou mesmo as marcas, que s valem se clientes e consumidores acharem que elas entregam maior valor do de que valor as e

concorrentes

em

proposta

posicionamento. Mas como se forma esse efeito chamado percepo, to determinante na construo, validao ou destruio de valor nos ativos, principalmente intangveis? Como a natureza humana trata essa varivel intrnseca do

indivduo - e da coletividade -, de julgar e avaliar tudo que lhe oferecido. De fato, as pessoas agem de uma forma bem mais complexa do que a teoria tradicional supe e so fortemente influenciadas pelo ambiente em que se encontram. Como esse ambiente formado por indivduos que pensam de modo Gesto de Valor

bilheterias de cinema, eleies e at mesmo crises cambiais - eventos em que a deciso individual significativamente afetada pela observao do que os outros esto fazendo. A Pgina 13

dinmica que resulta deste tipo de interao, que primeira vista parece bem simples, pode ser extremamente complexa. Em linguagem tcnica, esse modelo pode ter mltiplos equilbrios, um dos quais, para

vontades e interesses individuais so os fatores realmente relevantes na formao de valor dos ativos, mormente os intangveis. Compreender isso fundamental, porque traz maturidade ao processo de anlise, gesto e comunicao associado a estes ativos. Em outras palavras, as empresas gerenciaro melhor sua performance e o processo de gerao de valor aos acionistas se forem capazes de compreender como posicionar eficazmente seus diferenciais - ativos intangveis em relao s variveis de expectativas,

parmetros especficos, com comportamento catico. Uma mesma ao do governo, por exemplo, pode gerar efeitos radicalmente

diferentes, dependendo da situao inicial em que se encontre a economia ou de como a informao se espalhe pela sociedade. Uma mesma notcia pode ser recebida calmamente pelo mercado financeiro ou ocasionar grandes flutuaes nos preos dos ativos. No devemos abandonar a anlise econometria ou as polticas pblicas, e sim, adapt-las para que levem em considerao a instabilidade das reaes individuais e a importncias das

interesses e poder de influncia associadas aos pblicos com que interagem. Como disse Alfred Marshall, use a matemtica como linguagem abreviada, chegue a concluses, traduza-as para o ingls e depois queime a matemtica. O mesmo vale para cincias como biologia, antropologia, sociologia e psicologia como formas de entender a realidade. Ao us-las como fonte de inspirao, entenda suas

condies iniciais. As expectativas humanas no so formadas racionalmente, e isso impacta na imperfeio na disseminao das informaes. Nesse mundo, seramos todos como formigas, seres irracionais seguindo o comportamento de outros. Desta forma, possvel inferir que o jogo das expectativas, a influncia dos semelhantes e as

limitaes, construa um modelo analtico do comportamento humano a partir desta

compreenso, chegue a concluses prticas e queime-as. Se no fizermos isso, podemos modelar formigueiros e colmias, ao invs de uma sociedade formada por indivduos racionais.

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O Valor do seu Negcio est na Mo de Quem?


A importncia das partes interessadas na gerao de valor e na sustentabilidade do negcio. Negcio Sustentvel aquele que procura entender os limites e oportunidades que esto no contexto global e local como a pobreza, mudanas demogrficas, legislaes, tecnologia, disponibilidade de recursos naturais e humanos e a regras de globalizao analisa estas informaes de forma selecionada e procura cruzar com a cadeia de valor do negcio. A informao proveniente deste cruzamento vai mostrar para a empresa onde esto as estabelecem em todos os nveis e evoluem ao longo do tempo. Portanto podemos dizer que as partes

interessadas so pblicos estratgicos para a empresa que podem compreender, alm dos acionistas, o seu pblico interno (funcionrios, terceiros, colaboradores em geral), os

fornecedores, os clientes ou consumidores de seus bens e servios, a comunidade no sentido estrito (entorno da empresa) ou amplo (atingida pelos negcios), a sociedade e suas organizaes de promoo, defesa, ateno e garantia de direitos, o Estado com suas organizaes do poder executivo, legislativo, do judicirio e do ministrio pblico, os sindicatos, a mdia, o sistema financeiro, ONGs, o meio empresarial e, dentro dele, a concorrncia. Entender este ambiente complexo passa por definir temas de interesse para que o dilogo possa ser organizado e com valor prtico para aplicao. Estes temas sero aqueles que a empresa ter de negociar, desenvolver,

necessidades de mitigao, de mudana da forma de fazer e das oportunidades de alavancagem competitiva com ganhos sociais. Se voc j passou por um processo destes, parabns, pois est gerando ou protegendo valor ao negcio. E com sustentabilidade. Este bom negcio da sustentabilidade alia resultados de curto prazo que atendem aos anseios dos acionistas, com resultados de mdio-longo prazo, que atendem s necessidades e anseios das demais partes interessadas e contribuem com os interesses do negcio e da sociedade. O equilbrio destes interesses uma questo essencial sustentabilidade, e ele no se d na empresa ou na sociedade, com os patres ou com empregados, com as pessoas ou com o meio ambiente, mas sim nos relacionamentos que se Gesto de Valor

pesquisar, estruturar para atingir os objetivos de negcio. Afinal ningum faz nada sozinho. Cada objetivo tem seus temas de interesse. Neste ponto do processo, a sustentabilidade vai aparecer como realmente deve ser no modelo de negcio. No sendo desta forma, voc Pgina 15

certamente vai atolar na busca do chamado negcio sustentvel. No vai conseguir expressar o valor para o negcio, ficando na

empresariais que posso fortalecer com esta abordagem? A busca pelo valor compartilhado entre empresa e sociedade passa por reflexo, metodologia, dilogo, inteno e gesto. Em recente

superficialidade de ganhos de imagem, nas aes de boa cidadania. Se este processo que acaba de ser descrito acima fez sentido para voc, fica a pergunta para a reflexo Quem est impactando o valor do seu negcio? Como se pode gerar um valor ganhaganha entre o negcio e a sociedade, no melhor sentido da sustentabilidade empresarial e o desenvolvimento local? Quais os ativos

entrevista, Daniel Waistell da Accountability pontuou que o desafio, no s no Brasil como em qualquer outro lugar, ter certeza de que o compromisso est estrategicamente alinhado, e que no existe apenas como um processo, mas ligado ao restante da organizao, ajudando a mudar a abordagem das iniciativas da empresa.

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Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?


Recentemente em nosso processo recorrente de anlise e avaliao de metodologias e tendncias colocamos em pauta a discusso de uma abordagem acerca do dilema entre duas grandes prioridades que populam decises, focos de investimento e esforos nas empresas: o retorno para o acionista e o foco em trazer valor para o cliente. Como bases para nossa discusso utilizaram um artigo publicado originalmente na revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulada: A Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma grande idia e alguns argumentos para fundamentarem sua tese, que afirmava ser hora de abandonar a tese popular de que a grande prioridade da empresa deve ser maximizar o valor ao acionista. A idia trgica e inerentemente falha. Em seu prembulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamentos de tal afirmao: Como argumento: impossvel aumentar sem parar o valor ao acionista, pois a cotao da ao movida pelas expectativas de acionistas em relao ao futuro expectativas que no podem subir indefinidamente. O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista no foi benfico para o investidor. Alis, seu retorno caiu depois que a empresa adotou o valor ao acionista como princpio norteador. Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente a prioridade, como fizeram Johnson & Johnson e Procter & Gamble em ambas, o retorno ao acionista igual ou superior ao de empresas com olhos apenas para o investidor. Peter Drucker tinha razo quando disse que o grande propsito de uma empresa conquistar e preservar clientes e coloca o dilema da seguinte forma: Por que no adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfao do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimizao, no h como otimizar duas coisas distintas simultaneamente (valor para o cliente e retorno para o acionista) - ou seja, maximizar duas variveis desejveis ou minimizar duas variveis indesejveis A programao linear uma tcnica matemtica para otimizar uma determinada varivel na presena de certas restries. Porm, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relao que ao nosso ver coloca Gesto de Valor Pgina 17

toda a tese em risco: O que a empresa devia fazer buscar maximizar a satisfao do cliente ao mesmo tempo que garante que os acionistas tenham um retomo ajustado ao risco aceitvel sobre o investimento. OK o debate interessante e a abordagem do tema, assim como alguns dos raciocnios que o artigo nos leva a formar, um belo exerccio intelectual. Mas nosso livre pensar e nossas anlises e experincias pregressas nos levam a avaliar a questo sob os seguintes prismas: Foco no cliente e retorno ao acionista so duas premissas de negcio, e, portanto, mutuamente dependentes; A lgica de mercados no linear e sim catica, no definida em aes e reaes de causa e efeito lineares genialidade do e o mundo corporativo feito de paradoxos; portanto, quem melhor souber lidar com eles, equacion-los, implementar alternativas criativas ao caminho

A valorizao das aes de uma empresa , em grande parte,

influenciada por percepes externas; porm, o mercado acionrio, ao perceber uma estratgia de no valorizao ou priorizao menor de retorno aos seus acionistas, tender a abandonar prejuzos estratgia a empresa do causando que de uma menor

maiores

equivocada

valorizao de seus clientes que pode ser momentnea e possvel de ser revertida (ainda que a custos altos) o contrrio no!; Atender bem aos clientes, t-los em primeiro plano critrio qualificador, meio para se atingir melhores

resultados. Um melhor atendimento s necessidades e expectativas dos clientes gera diferenciao

competitiva, que, mais uma vez, se no trouxer melhores resultados aos acionistas pode e dever ser

linear, fatdico, vence as batalhas; Os clientes, sim, so a razo de existir das empresas; a inovao e o consumo de bens ou servios de uma empresa so os elementos que trazem receitas, e, por conseqncia perenidade, valor sustentvel e posicionamento

considerada como uma estratgia falha, que no gerou valor tangvel, no contribuiu para a perenidade da empresa, a deixou mais frgil, com menor capacidade de investimentos, inclusive inovaes; Pgina 18 para investimento em

diferenciado valor para o acionista; Gesto de Valor

Peter Drucker tinha razo quando disse que o grande propsito de uma empresa conquistar e preservar clientes. Sim, tinha razo e continua tendo, porm no tem nada a ver com diminuir a importncia de trazer resultados para os acionistas. Isso ele nunca disse. Market-share, escala, altos ndices de fidelizao, satisfao de clientes trazem maior segurana ao negcio e consistncia em resultados para os acionistas como tambm sustentabilidade, perenidade, ganhos recorrentes, menores riscos, etc;

nos ltimos 10 anos? Em pesquisa, para se formar uma tese de resultados em um universo de empresas finito, em determinado perodo de tempo, deve-se, antes, mostrar o que

aconteceu com quem agiu de forma contrria, ou ainda com quem optou por vias distintas destas 2, no mesmo perodo. Nassim Taleb e Clemente Nbrega j mostraram os erros

metodolgicos de Jim Collins e Tom Peters (esse, alis, j veio a pblico confirmar sua fraude). Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento citamos F. Scott Fitzgerald: O teste para uma inteligncia fora do comum a capacidade de ter duas idias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda assim ser capaz de funcionar paradoxos Bem-vindos ao mundo dos

E afinal, a pergunta que no quer calar: Roger, quantas empresas que trataram o Cliente com Rei, cedendo a tudo, servindo a todos, da forma mais espetacular possvel quebraram

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Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas


O cenrio competitivo empresarial estabelecido pelas conexes, relaes e relacionamentos que se do entre os diferentes agentes participantes de uma determinada cadeia de valor. Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papis especficos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de constiturem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepo individual e pela aferio real de ganhos para os seus vrios integrantes. Podemos dizer que a perenidade e a entre os esforos produtivos e sua conseqente valorao. Com isso, a empresa no deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas tambm como agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos de engenharia simultnea, focus groups, upgrade de verses 0,9, soft-lounchs, experience products, dentre outros formatos de participao ativa do cliente na concepo, design, usabilidade e acabamento de produtos e servios). Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comunidades online e poder instantneo de emisso de julgamentos e opinies, cada Ciente potencialmente mdia, influenciador de outros clientes, gestor dirio da reputao de produtos e marcas no mercado. A gesto da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanas e evolues ao longo do tempo, particularmente nos ltimos anos, com o surgimento da Internet e a proliferao e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimdia, em que o internauta o provedor do pela eficincia no contedo. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanas e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negcio a uma velocidade brutal e em curso irreversvel. fato que a adoo em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermedirios produtivos nas Pgina 20

sobrevivncia dos ecossistemas corporativos esto diretamente atreladas (no somente, mas principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeo direta de recursos financeiros nas operaes corporativas. , de fato, o Cliente o foco maior das estratgias, aes, inovaes, investimentos e comunicaes das empresas. A busca incessante

planejamento, gesto e execuo do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variveis compreendidas nos momentos da verdade do modelo de negcio da organizao, deve objetivar uma melhor relao Gesto de Valor

cadeias de valor tradicionais. fato tambm que a digitalizao de produtos, servios e relaes fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor, ressaltando de forma especial a importncia do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo de identificao, uso, validao e disseminao propsito, da percepo de eficcia, e

aplicadas

nos

modelos

de

relacionamento

tradicionais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos mercados de atuao. O escopo de monitorao, gerenciamento e anlise das principais variveis que afetam um determinado negcio definitivamente se ampliou. A anlise das interaes que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento precisam identificar os pontos crticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepes positivas e fomentando mais interesses transparentes em e

imagem,

credibilidade

posicionamento dos produtos, servios e marcas que consome. No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de relacionamento trocam informaes sobre marcas, produtos e servios, influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos variados. Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os competidores de um mesmo segmento no mais restrita a um duelo B2B. Ao contrrio, hoje, temos a insero, de forma relevante, do componente Cliente, que no necessariamente jogar a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente no controlvel e no est sujeito a presses passveis de serem

relacionamentos duradouros.

Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se reconhea, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de sua cadeia de valor que a empresa conseguir uma gerao mtua de benefcios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negcios. E exatamente isso que far, ao longo do tempo, que essa cadeia de negcios e, por extenso, todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.

Gesto de Valor

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Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo


Tornou-se senso comum dizer que a evoluo humana dos ltimos 50 anos dificilmente se compara com outros momentos histricos em termos da quantidade e qualidade do O ponto timo dessa relao se d tanto pelo tipo de modelo cultural construdo em quais premissas este se baseia -, como compreende a natureza humana e suas aspiraes e

conhecimento e das inovaes desenvolvidas, sejam elas nas relaes humanas ou nos meios, ambientes e experincias que a suportam, especialmente quando falamos de tecnologias. Tanta evoluo e crescimento curiosamente contrasta com a utilizao de ferramentas de gesto de desempenho, performance, resultados e valor de recursos humanos dos mesmos 50 anos atrs. Ou seja, o ser humano, em seu papel profissional, acompanhou a evoluo dos

comportamentos, quo alinhada com os aspectos relevantes da identidade de cada indivduo, de sua sociedade e pas, dentre outros. A integrao e correlao do modelo cultural com o modelo de negcio da empresa fator determinante. Porm, no basta possuir um amplo arcabouo conceitual, terico, filosfico e antropolgico se a matria viva que faz o modelo cultural existir, ou seja, os funcionrios da empresa, no tiverem o perfil (identidade), maturidade e competncias necessrias. Um elemento no vive sem o outro: no h empresa apenas com modelo cultural

modelos de negcio e modelos culturais; porm tal evoluo aconteceu de forma paralela e independente. Mas, curiosamente, a aderncia entre os valores pessoais dos funcionrios de uma empresa e sua cultura corporativa (viso, misso, valores, etc) fator crtico para o sucesso atual das corporaes. Quanto maior este alinhamento, maior a capacidade da empresa de gerar engajamento, energia e motivao de seus funcionrios em atingir um determinado objetivo, por mais ambicioso ou impossvel que este possa parecer em um primeiro momento.

aperfeioado e funcionrios no identificados, que o encaram como um sonho ou utopia descolada da realidade ou pior, como discurso vazio e at hipcrita e nem funcionrios competentes e profissionais sem vnculos

culturais e crenas que os uma e oriente. Assim como o Capital Humano a base para todos os ativos ditos intangveis de uma determinada companhia, o perfeito encaixe e sincronicidade entre Talentos e Modelo de Gesto de Pessoas a base para a construo de Pgina 22

Gesto de Valor

todo e qualquer valor de uma empresa. Tal valor seja tangvel ou intangvel, em ltima instncia, o objetivo maior de qualquer organizao com fins lucrativos. Conforme as empresas evoluem na compreenso de seu papel e impacto no entorno de negcios, a Sustentabilidade como o conceito que

Um modelo de Gesto do Valor dos Talentos, que considere variveis como novos modelos de trabalho, alinhamento de valores empresafuncionrio, transparncia e comunicao eficaz, mensurao de performance, associao de ganhos empresa-funcionrio, multiplicidade de papis, maximizao do uso do conhecimento, desenvolvimento de redes colaborativas, dentre outros, no mais um ideal ou tendncia a ser avaliada. Ao contrrio, esses itens devem cada qual o seu modelo, profundidade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratgia corporativa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evoluo como organizao social e produtiva.

representa e traduz a compreenso sistmica (da empresa e conseqentemente do funcionrio) sobre si mesmo como instituio/indivduo, em relao aos seus diversos papis e em seus relacionamentos, sejam eles clientes,

fornecedores, acionistas ou demais funcionrios assume claramente o papel fundamental de potencializar este valor corporativo e de seus talentos.

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Capital Intelectual no balela de RH. Valor.


Apesar do considervel avano competitivo trazido pela tecnologia da de informao, qualidade e Em estudo de 2001, atualizado sobre pesquisabase de 1997, pesquisadores da Mckinsey entrevistaram 6.900 gerentes em 56 empresas norte-americanas de grande e mdio porte e descobriram que: Est difcil atrair talentos: 89% dos Inteligncia, entrevistados achavam ser mais difcil atrair pessoas talentosas do que h trs anos; Est mais difcil ainda manter talentos: 90% consideraram ser ainda mais difcil mant-las; Escassez talentos significa perder

padronizaes/normativas

polticas de governana, dentre outros, um fator se destaca pelo poder de diferenciao aportado. A qualidade das pessoas. As decises que requerem

capacidade de anlise crtica e integrada de variveis tangveis e intangveis ainda so exclusividade do ser humano. A Sociedade do Conhecimento no poderia estar melhor representada no pano de fundo que vivemos atualmente, quando tecnologias no so mais diferencial sustentvel, produtos

apresentam pouca diferenciao entre si e servios tendem a uma comoditizao pela padronizao de qualidade de gesto. Esse conjunto de mesmices competitivas acaba por colocar em evidncia o binmio crebro/mente e personalidade/sentimentos, que podem criar e mudar paradigmas, engajar outras pessoas, estabelecer relaes, enfim, efetivamente fazer a diferena quando as outras variveis esto equilibradas com seus concorrentes. A guerra pelos recursos intelectuais est cada vez mais acirrada. A captao e, principalmente, a reteno de talentos um dos principais desafios das empresas. Gesto de Valor

negcios: apenas 7% dos entrevistados afirmaram que suas empresas tinham gerentes talentosos em nmero suficiente para aproveitar as oportunidades mais promissoras de negcios e Melhores talentos geram maior valor aos acionistas: as empresas que se agrupam entre as melhores na administrao de talentos superam a mdia de seu

mercado, no que toca ao retorno dado aos acionistas, em 22 pontos percentuais. O intelecto humano, como grande ativo (gera valor) a ser conquistado e colocado a favor da organizao, necessita de condies e ambientes Pgina 24

propcios ao seu desenvolvimento. A capacidade humana recursos, potencializada organizao, quando existem e

compartilhado, debatido e revigorado. Para gerar mais valor empresa e seus acionistas, a partir da correta gesto do ativo talentos, os gestores devem propiciar ambientes que estimulem a investigao, o debate, que consigam capturar como insumo para melhores decises a riqueza advinda da adversidade e que, acima de tudo, tenham sistemticas eficazes de identificao, treinamento, potencializao, teste, valorizao e premiao da aplicao competitiva dos skills intelectuais dos colaboradores, maximizando assim seu valor individual e, portanto, gerando mais riqueza a partir do investimento feito em sua maturao.

estrutura

relacionamentos abertos e produtivos. O correto balanceamento entre a rigidez imposta pelos padres de qualidade e formalidades necessrias para a boa gesto, em contraposio flexibilidade necessria para a manifestao criativa (inovadora, curiosa, etc), produtiva (inteligente, analtica, etc) e decisria do intelecto um desafio que poucos gestores esto aptos a compreender e gerenciar. O conhecimento o tipo de ativo que se valoriza ainda mais quando utilizado e, principalmente,

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Gesto do Valor Tecnolgico nas Organizaes


No Brasil, o investimento em TI tem se mantido na faixa de 5% nos ltimos anos, com pequenas diferenas sazonais e setoriais. Em 2007, de acordo com estudos da Fundao Getlio Vargas, feito com 60% das 500 maiores companhias do pas, os gastos - incluindo investimentos, folha de pagamento e treinamento em geral - ficou em 5,7%. Em 2001 era de 1,8%. A previso do instituto de pesquisas IDC que o Brasil encerre 2008 com um movimento de US$ 23 bilhes em TI. No mesmo patamar temos a Espanha, com um total de US$ 24 bilhes. O estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica ainda que, neste quesito e dentre os pases emergentes do BRIC, o Brasil s fica atrs da China (US$ 64 bi). O estudo anual da E-Consulting Investimentos Anuais em TICs no Brasil aponta que os investimentos em TICs para 2008 ficaro, em software, hardware e servios, na base de R$ 46,2 bilhes frente aos US$ 38,9 bi desembolsados em 2007. No h o porque se duvidar da efetividade dos investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse tema do Banco Mundial (Bird), com o tema Information and Communications for mais que os rivais que no possuem projetos na rea. Enquanto o primeiro grupo viu suas vendas subirem 3,8% no perodo, os ltimos avanaram apenas 0,4%. Os dez pases que mais receberam investimentos neste perodo responderam por 70% do total de investimentos estrangeiros diretos (IED) aplicado no setor. A Internet e o investimento em TI, assim comungados, ajudaram muitas empresas a se destacarem no mercado. Mas ainda sim, gesto e comprovao de valor gerado so imposies ao gestor de TI, ao CIO. Com o termo governana corporativa em voga, o surgimento da governana de TI foi quase simultneo. Se uma exige que haja aderncia aos cdigos de conduta pr-acordados, a outra d suporte para esse objetivo. A governana de TI tem papel primordial em outros aspectos relacionados, como a busca pela eficincia econmica, maximizando o valor para os

acionistas. Alm disso, o arcabouo para os dados que podem usados para aes de gerenciamento de conflitos de interesse e as investigaes sobre quebras do dever fiducirio. Resumidamente, toda gesto depende de

informao e na TI que esto e passam essas informaes. Por isso a relao entre governana corporativa e governana em TI ntima. Embora, Pgina 26

Development 2006, mostra que empresas que adotaram essa estratgia cresceram 9,5 vezes Gesto de Valor

essa ltima se refira a apenas um departamento, a infra-estrutura que ele gerencia afeta a empresa de uma fora ampla, dentro ou fora dela, passando por outras reas, desde o back-office at o ponto de venda, afetando todos os stakeholders. Se a TI caminha para ficar atrelada a um conjunto de processos, costumes, polticas, leis,

pelos resultados disso. Suas fases subsequentes tambm so como a substituio do motor a vapor pelo dnamo. No por acaso, que anos aps ano, as preocupaes dos CIOs sobre os investimentos em TI tm recado sobre questes dos ERPs instalados e da infra-estrutura tecnolgica das empresas. E por conta de todos esses desafios e pelo grau de criticidade e interdependncia da TI no dia a dia produtivo e operacional dentro das empresas e pelo tamanho de seu oramento que medir quanto o vale o Capital Tecnolgico das empresas fundamental. Em outras palavras, medir o valor gerado ou protegido pelos ativos tangveis e intangveis de TI fundamental para se justificar os enormes oramentos que a rea sustenta. O Capital Tecnolgico de uma organizao, segundo a definio da DOM Strategy Partners uma funo composta por diversos ativos intangveis, pertencentes e categorizados

regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida,

administrada ou controlada, ela no faz mais do que ajudar a administrar a confiana do mercado. Em tempos de confianas to abaladas, estudos comprovam que investidores se dispem a pagar gio em papis de empresas com altos padres de governana. Eles avaliam esse ativo, a confiana, como algo de grande valor. O discurso de se usar a TI como meio e no como fim tem virado um mantra repetido por muitos homens de negcio hoje em dia. Mesmo parecendo quase uma cartilha decorada, na quase totalidade das situaes, o discurso tem cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos departamentos de informtica e se alastrou por toda empresa e cadeia produtiva. Praticamente ela j se mostrou tima no papel de TI de incremento, destinada a substituir operaes que antigamente eram quase manuais. Em uma analogia com a Revoluo Industrial, ela

formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangvel que uma empresa detm e que compem seu Balano de Intangveis, de acordo com a Metodologia IAM (Intangible Assets

Management). So eles: Capital Institucional - Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Institucional como o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prmio a partir de seu processo sistmico de coordenao de esforos Pgina 27

promoveu algo como a substituio do trabalho artesanal pelo tear mecnico, e se consagrou Gesto de Valor

voltados gerao de percepes de valor positivo em seus stakeholders (ex: marca, imagem, reputao, sustentabilidade, etc) Capital Organizacional Definimos Capital

da

empresa.

So

exemplos

desse

capital

patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, capital intelectual dos colaboradores, inovao, etc. Podem ser exemplos de Ativos Intangveis pertencentes ao Capital Tecnolgico das

Institucional como o capital formado pelo conjunto de ativos sistmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contnua. o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, inteligncia do "como", que garante entregas e evolues. So exemplos desse capital o modelo de negcios, a arquitetura de processos e sistemas, parque tecnolgico de infra-estrutura, modelos de remunerao e treinamento, a gesto do conhecimento, etc. Capital de Relacionamentos - Definimos Capital de Relacionamentos como o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa, em funo de respostas obtidas aos seus esforos. So exemplos desse capital a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nvel de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianas, seu acesso a mercados, sua capacidade de influncia junto imprensa e ao Governo, etc. Capital Intelectual - Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Intelectual como o capital formado pelo produto intelectual gerado pelos indivduos que compem a organizao e sua malha de stakeholders, ou seja, o output da produo individual ou colaborativa dos agentes Gesto de Valor

empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital acima, a inovao tecnolgica (componente do Capital Intelectual), a prontido operacional dos sistemas (componente do Capital Organizacional), o impacto do verniz tecnolgico nos produtos da empresa (componente do Capital Institucional) e o modelo de digitalizao de canais (componente do Capital de Relacionamentos). Por outro lado, o Capital Tecnolgico tanto uma funo gerencial, quando TI vista como estruturante (processo, portanto, meio), quanto de gerao de valor aos acionistas, quando TI vista como diferencial (core-business da empresa ou inovao, portanto, fim). Assim, igualmente necessrio qualificar cada um desses Ativos Tangveis e Intangveis ligados a TI como Ativos TI-Processo e Ativos TI-Inovao. Entendemos, portanto, que, para sermos capazes de gerenciar e aferir resultados a partir dos Ativos Intangveis que compem o Capital Tecnolgico da organizao deveu formular uma funo quantitativamente gerencivel (Funo Capital Tecnolgico ou Funo CT), integrando os pontos de vista de gerncia de processos (Sub-Funo CTP) e gesto da inovao/diferenciais (SubPgina 28

Funo CTI), ambas sob a tica de gerao de valor e proteo de valor. Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente devemos adotar as seguintes prticas e premissas para o Capital Tecnolgico: fundamental seu alinhamento estratgia competitiva da organizao uma espcie de BSC-TI, Deve ser passvel de ser gerenciado, isto , entendido, e punido, controlado, dentro de

Desta forma, o Capital Tecnolgico da empresa deve entregar resultados aos acionistas;

portanto, deve ser fruto do produto de valor do Sub-Capital Tecnolgico TI-Processo (tendo TI como meio, agente viabilizadora e de infraestrutura) com o Sub-Capital Tecnolgico TIInovao (quando a TI fim, diferencial, alavanca de resultados). Cumpre esclarecer que cada empresa deve, portanto, selecionar os Ativos Intangveis de ordem tecnolgica, seja processo, seja inovao, que so relevantes e valorizados em sua estratgia competitiva, ou seja, que estejam alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber identificar, categorizar, qualificar e quantificar esses ativos. Temos certeza que o que temos hoje como modelo de valorao de ativos e empresas dever mudar drasticamente nos prximos 10 anos. E isso impactar na forma como os oramentos e as expectativas de resultados gerados sero alocados s reas e funes de cunho intangvel, como a TI. Est chegando a hora de o CIO escolher se vai para o fundo da sala (e fica definitivamente ao sabor das reas de negcio, sendo taxado como gerador de custos e problemas), ou se salta ao

premiado

modelos de governana conhecidos, implementados e respeitados, Deve ser capaz de ser mostrado e compreendido/valorizado por todos os stakeholders, acionista, Deve ser patrocinado e gerenciado por algum que participe da estratgia da empresa e que responda por seu desempenho, portanto, pelo CIO, atualmente, Deve ser comparvel a benchmarks setoriais do mercado e a padres da concorrncia, Deve funo prever (Ex. as best-practises de principalmente o

management estratgico e mostra/comprova empresa (CEO e demais reas) e aos acionistas o quanto gera e protege de valor a partir dos investimentos que faz com o oramento que tem. Pgina 29

existentes para cada componente da metodologias

normatizao e qualidade), Gesto de Valor

Marcas de Valor Intangvel


Ou do contrrio, o Capital Intangvel das empresas, grosseiramente dado pela diferena entre seu valor de mercado e patrimnio lquido, seria igual ao valor da marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual fundamental, alm de uma forte incapacidade matemtica de chegar a concluses. Marca um intangvel extremamente relevante, de uma mirade potencial de mais de 100 intangveis de que as empresas, em mdia, podem dispor (veja estudo da DOM Strategy Partners chamado Gesto Sistmica de Ativos Intangveis) para construrem sua estratgia de diferenciao e perenidade. Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinrios eram os nicos ativos de uma empresa. Hoje, valores como capital humano, inovao, governana corporativa e

chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas

empresas). Contas e nmeros, no final do dia, so coisas mais srias e menos sujeitas a anlises puramente palpiteiras do que discursos

apaixonados sobre o mago intrnseco da personalidade marcante da marca corporativa... ou qualquer absurdo lingstico e retrico que seja escolhido para defender pontos de vista ingnuos, mal-formados ou mesmo mal-

relacionamento com clientes e consumidores so alguns dos intangveis que realmente diferenciam

intencionados. Mais ainda, seguindo pelo caminho das

uma companhia de suas concorrentes. E a marca outro desses ativos que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas. Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas, higiene e cosmticos), Varejo, Servios,

obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex. atacado e infraestrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim... terem reputao transacional. Entretanto, volta e meia vemos publicitrios, marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno grupo dos ruins da profisso) defenderem que a marca das empresas corresponde totalidade de seu ativo intangvel. Fica claro, pelo menos aos mais responsveis, que isso uma inverdade

Financeiro e Automobilstico dentre outros, so setores em que a marca um dos ativos que tem maior peso e que, de certa, rene em sua expresso, boa parte dos demais intangveis da empresa. Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes tm seu resultado afetado de Pgina 30

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maneira muito mais suave em recesses do que as que no tm grandes marcas no portflio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas anlises nas 1000 maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 Prmios Intangveis Brasil pudemos notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse um ativo que deve ser gerido como estratgico pelas organizaes. Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? H vrios fatores que a influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu

Branding , de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas h outros intangveis extremamente relevantes para qualquer

organizao, em qualquer setor, e que muitas vezes so confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela. So eles: a imagem e a reputao. Marcas so relevantes para o negcio, e como tal tm seu valor. Sua principal contribuio para o negcio reside, variando de setor para setor, de negcio para negcio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das empresas (i) reputao e imagem e (ii) competitividade e resultados. Marcas bem construda e com valores e princpios alinhados ao seu posicionamento e pblicos contribuem para a boa reputao e imagem das empresas ao agregarem comerciabilidade aos produtos, servios e prpria companhia (em funo de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas).

posicionamento, a comunicao, o marketing, a propaganda, os produtos e servios que a abraam, os talentos com humanos os os e o

relacionamento corporativos, consumidores.

stakeholders clientes e

principalmente

Construir marcas, como deveria ser, no tem a ver s com publicidade, divulgao ou promoo. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderana de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns setores at, como infraestrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante diminudo. Em outras palavras, o nvel de recall da marca nem sempre seu melhor termmetro de saudabilidade ou mesmo de eficcia de posicionamento.

Igualmente, marcas bem construda trazem competitividade e resultados s empresas, pois significam a possibilidade de cobrar prmios em seus preos, por conta dos elementos ligados sua diferenciao e posicionamento exclusivos. Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundidade, amplitude e

criticidade no investimento feito em suas estratgias de marca (e, por decorrncia, de Pgina 31

Gesto de Valor

marketing, propaganda, promoo, internet etc). Branding sim, mas estratgico, afinado, eficaz e quantificvel. J hora de abandonarmos o discurso padro de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e at

quantificar o valor deste intangvel e dos outros. Afinal, intangveis s tm valor quando so percebidos pelo stakeholder que com eles interage; mas, paradoxalmente, s valem alguma coisa de fato (em balanos, demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.

sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir e adotar mtricas e formas de se

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Intangveis demandam gesto para gerarem valor... inclusive em fuses e aquisies


Intangveis sozinhos no fazem milagre. A maioria das empresas poder precisar aumentar o poder destes ativos por intermdio de aquisies, parcerias ou licenciamentos. Uma combinao de ativos tangveis, intangveis, adquiridos ou licenciados necessria para criar uma estratgia de posicionamento lucrativa em longo prazo. Mas para aumentar o poder destes ativos, e criar valor de forma sustentada, h que se ter clareza nos nmeros de balano. E se numa situao normal, complexo quantificar em cifras o valor de um ativo intangvel ou de todo capital intangvel, numa fuso ou aquisio ele sobe superfcie. Nesse tipo de operao, o valor - em nmeros dos intangveis fica em carne viva. Segundo estudos, as operaes de fuso e aquisio podem constituir importantes instrumentos de captura de ativos intangveis. No seria de se estranhar ento que os recursos intangveis sejam, cada vez mais, a principal motivao por trs dessas operaes Qual empresa no gostaria, aps uma martelada, de desfrutar de ativos de grande vantagem competitiva sustentvel, difceis de acumular em curto prazo e de se copiar com imediatismo? Gesto de Valor Pgina 33 De acordo com dados levantados por um estudo sobre aquisies de Betnia Tanure e Vera Canado, da Fundao Dom Cabral, o motivo da aquisio do Banco Francs Brasileiro (BFB), pelo Banco Ita, estava focado na estratgia de captura de expertise de atendimento a

determinado segmento de clientes e oferta de produtos diferenciados, tecnologia no dominada pelo Ita. No processo de integrao, buscou-se preservar esse know-how diferenciado. J na aquisio do Banco do Estado de Minas Gerais, a estratgia se baseou na necessidade que o Ita tinha de ampliar o seu mercado de atuao especialmente no estado de Minas Gerais. Assim, entra na conta capilaridade, carteira de clientes, capital intelectual e humano, direitos, sistemas, processos. Quando, em 1997, a Unilever adquiriu a Kibon primeira empresa a colocar, em 1942, nas ruas brasileiras, carrinhos para vender sorvetes, dona de consagradas marcas como Eski-bon e

Chicabon, campees de vendas - por 930 milhes de dlares, esta tinha um patrimnio

contabilizado de pouco mais de 300 milhes de dlares. Alguma pista de onde possam estar escondidos os outros 630 milhes?

Mas o cenrio no de todo um mar de moedas cintilantes. Para Asli Arikan, professor de administrao da Georgia State University, teoricamente, os intangveis oferecem grandes oportunidades de crescimento, o que levaria as empresas com alto nvel de intangibilidade (presente no conhecimento dos colaboradores, nas relaes com os clientes e fornecedores, na fidelidade marca, reputao, imagem, na posio de mercado, capacidade de inovar constante, entre outros) a serem potenciais alvos de compras. Entretanto, os resultados de sua pesquisa, os retornos dos 60 meses subseqentes ao evento foram negativos e significativamente menores que os retornos das empresas tangvelintensivas. O balde de gua fria se deve ao fato de que os ativos intangveis no so explorados pela nova empresa proprietria de forma to

eficiente quanto seria pela antiga e que muitos destes intangveis no so transferveis para outra empresa por estarem ligados a uma cultura, um jeito corporativo que deixar de existir com a fuso. Ou seja, no basta ter o intangvel. precisa saber administr-lo dentro da estratgia traada e das condicionantes competitivas. Por isso boa parte das fuses termina em destruio de valor. Como a ocorrida em 2007 com a DaimlerChrysler. Aps sete anos como uma s empresa, a alem Daimler, decidiu, aps um prejuzo de 1,1 bilhes de euros em 2006, venderem a Chrysler investidora financeira norte-americana Cerberus, em transao que envolveu 5,5 bilhes de euros. Tinha tudo para dar certo. Eram duas timas empresas. Mas no deu.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons.

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