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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Contedo
Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem ...................................................................................................................................... 4 RH.com ........................................................................................................................................................................................................................................ 6 Desafios do Profissional 2.0 ......................................................................................................................................................................................................... 9 O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual ............................................................................................................................................................. 11 Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ............................................................................................................................................................. 16 O Crepsculo de Talentos .......................................................................................................................................................................................................... 18 Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinmico e as Verdadeiras Learning-Organizations .................................................... 20 A Gerao Y e suas Implicaes Estratgicas .............................................................................................................................................................................. 22 Capital Humano: Transparncia na Relao Potencializa Melhores Resultados .......................................................................................................................... 26 Conhecimento, Tecnologia e Trabalho Colaborativo .................................................................................................................................................................. 28 Conhecimento: Essncia Fundamental de Competitividade das Empresas ................................................................................................................................. 30 As Organizaes do Conhecimento. O Futuro das Organizaes ................................................................................................................................................ 33

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Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem

Q
empresas

uando somos

falamos remetidos

de

treinamento idia que aos do as seus

: O que voc est fazendo para se diferenciar no mercado? Podemos dizer que o profissional de hoje muito mais receptivo do que ativo, ou seja, ele espera muito mais da empresa do que a empresa pode realmente oferecer a ele. preciso enxergar que os tempos mudaram e que para o profissional se diferenciar dentro da prpria empresa em que trabalha - e no mercado, em geral - ele precisa correr atrs da sua carreira mais rapidamente do que seus competidores correm atrs de suas carreiras e da carreira dele! realmente muito bom quando uma empresa oferece treinamento aos seus funcionrios porque os estimula a adquirir novas habilidades

e os permite conhecer melhor sobre o mercado em que atuam, sobre tcnicas e metodologias, sobre tendncias, etc. Mas se a empresa no oferece raros treinamentos internos ou nem mesmo incentiva os colaboradores a

treinamento costumam

corporativo oferecer

funcionrios. Mas e, alm disso... aonde podemos chegar? Muitas empresas, atentas s necessidades de formao, capacitao e evoluo qualitativa de seus colaboradores, criaram rotinas de financiamento, subsdio e at premiao com cursos, seminrios, palestras, ps-graduaes e MBAs externos, quando no organizam tudo isso dentro de casa mesmo, inclusive com as chamadas universidades corporativas. Mas e voc? Se a empresa na qual voc trabalha no tem o treinamento como foco no momento ou ento no v valor nesta atividade, a pergunta

participarem de eventos externos relacionados rea, voc no deve deixar isto afetar a sua carreira profissional. O profissional completo aquele que consegue oferecer empresa conhecimentos adquiridos ao longo da carreira e que consegue extrair da empresa novas experincias que o faro crescer profissionalmente. preciso eliminar o pensamento de que tudo vai cair em nossas mos e passarmos a resolver nossos

problemas, pois somos, de fato e de direito, responsveis pela nossa carreira.

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Por este e outros motivos, precisamos nos questionar o que estamos realmente fazendo para alavancar nosso futuro. E a que entra a questo do auto-treinamento pessoal. O que o treinamento pessoal? Nada mais que um treinamento planejado e custeado por cada profissional, que independe exclusivamente da

viso-conduo de terceiros. o profissional com sua carreira e seus objetivos de vida. mais difcil planejar um treinamento pessoal? Com certeza, principalmente porque h custos envolvidos e a chance de erros ou adoo de caminhos, modelos e metodologias erradas grande. Afinal, o nico responsvel voc

mesmo! Mas um risco que precisa ser assumido para no se correr um outro risco mais letal ainda de se estar ultrapassado no mercado de trabalho e perder boas

oportunidades.

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RH.com

sta provavelmente a pergunta que no s voc, mas quase todas as pessoas que trabalham em sua

Muitas das respostas sobre o porqu de certas pessoas trabalharem de um jeito e outras de outro completamente diferente encontram-se dentro do conceito de motivao humana. As necessidades de uma pessoa fornecem as bases para um modelo de motivao. Essas necessidades podem ser tanto fisiolgicas (necessidades do corpo como fome, sede, ou respirao), como psicolgicas (como aflio e auto-estima). Elas criam uma tenso ou um estmulo nas pessoas que resultam em vontades. As pessoas que desenvolvem um comportamento para satisfazer esse querer interior acabam por cometer aes que visem seu objetivo final, ou seja, conseguir resolver seus anseios de maneira satisfatria. Existem dois grupos principais que

trabalho, so eles: (i) fatores fisiolgicos e (ii) fatores de motivao. O primeiro grupo se relaciona com os fatores que no so parte integrante do contedo do trabalho propriamente dito do funcionrio. Eles so, na verdade, parte do ambiente de trabalho. Este grupo inclui a remunerao adequada, a segurana no trabalho e as condies de trabalho. O segundo grupo, que trata dos fatores de motivao, pode ser considerado como a causa principal das insatisfaes no trabalho. Esses fatores so intrnsecos ao trabalho, uma vez que relacionam diretamente o contedo do trabalho performance de cada um.

empresa j se fizeram. Pode ser que voc no tenha se perguntado de maneira to explcita como mostra o ttulo, mas, com certeza, j se analisou dentro do contexto de seu dia-a-dia tentando encontrar aquilo que qualquer pessoa espera de um ambiente de trabalho: motivao. Alcanar a motivao do time de colaboradores tornou-se um dos maiores desafios para os profissionais que a gerenciam. Alm disso, no preciso pesquisar muito para encontrar funcionrios trabalhando num mesmo nvel organizacional, no mesmo ambiente de

Logicamente, sempre bom lembrar que pessoas requerem tipos e nveis diferentes de fatores de motivao. Dentre os pontos que

trabalho, porm com desempenhos e nveis de satisfao diferentes.

caracterizam os fatores de motivao no

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compem esse grupo esto conhecimento, utilidade, evoluo pessoal, status, qualidade do time e qualidade na inter-relao com o grupo de trabalho. A Internet, como ambiente do conhecimento em lgica de redes, possui total condio de ser encarada como aceleradora do processo de motivao pessoal e formao

no

processo.

aquisio

de

novas

enfoque de reconhecer acerto, ao invs de falhas. A Internet propicia diversas formas de

responsabilidades, principalmente atravs do ato de se delegar funes a um funcionrio, passa ao mesmo uma maior sensao de confiana em seu trabalho. Delega-se

reconhecimento, desde comunicaes internas voa e-mail, at inseres nas Intranets e Portais Corporativos. A mensagem consegue muito mais amplitude e o reconhecimento se torna mais vivo. Premiaes, distribuio de bnus tambm podem ser executadas pela Internet. Possibilidade de Crescimento: oportunidade de se avanar na carreira dentro da empresa e em novas oportunidades. Certamente, conhecimento num mundo digital, um o fator

responsabilidade, mas tambm autoridade. A Internet possibilita a experimentao e o erro. Atribuir responsabilidades para que os colaboradores entendam e avaliem como toda e qualquer deciso ou ao que tomem seja executada tambm ou somente na Internet, pelo menos como simulao, um benefcio tanto para o colaborador, como para a empresa, que ganha em eficincia operacional, comunicao interna, conhecimento, etc. Reconhecimento: reconhecer o esforo do funcionrio, mesmo quando o objetivo

individual/profissional. Para cada elemento componente do processo motivacional das equipes, na lgica tradicional e histrica das empresas, existe uma

possibilidade bastante real de valorizao eficiente na Web. Seno, vejamos alguns exemplos de elementos motivacionais: Responsabilidade: dar a oportunidade ao funcionrio de realizar algo que seja de grande valor para a empresa, mostrando a importncia

digital

preponderante na evoluo das carreiras. Alm disso, a Internet proporciona desafios novos a cada momento. Desde novos modelos de negcios, at novas formas de se executar

principal no foi totalmente atingido, com o

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tradicionais tarefas ou adquirir conhecimento: A Internet provoca a instabilidade motivadora. efetivamente o mundo da informao, que gera a oportunidade de incrementar

Ambiente

Integrado:

as

pessoas

tm

vdeo-conferncia,

enfim,

ferramentas

de

necessidade de expressar suas opinies, (in) satisfaes pessoais e/ou profissionais. Tm necessidade de serem ouvidas. Esta uma base importante para se trabalhar com outras pessoas e, consequentemente, engaj-las num ambiente propcio de trabalho. A Internet propicia, atravs de seu conceito de redes, a integrao ativa e constante entre pessoas. Fruns, chats, Orkut, messengers,

formao e gerenciamento de comunidades possibilitam que as pessoas se integrem online a qualquer momento. Certamente que cada item deste deve ser pensado segundo a estratgia de Gesto de Talentos de cada empresa. Mas se estamos na Era do Conhecimento, ento este

conhecimentos e desenvolv-los atravs das experincias no trabalho. Treinamento distncia, E-Learning e demais processos de educao remota e contnua so exemplos claros de evoluo profissional via Internet.

conhecimento precisa ser motivado. Tambm na nova ordem econmica, e cada vez mais, tudo se resume a seres humanos.

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Desafios do Profissional 2.0

O
formas

mundo dos negcios muda a ritmo acelerado e as relaes entre os diversos atores (clientes,

poder de comunicao existente em benefcio da empresa e da comunidade em que esta est inserida. Porm, mais do que ter a capacidade de se adaptar, conviver com novas as tecnologias, ambientes e ferramentas 2.0 demanda, em primeiro lugar, saber como utiliz-las

O diferencial do profissional ainda reside em sua capacidade produtiva - intelectual e de execuo -, que, aliada de forma correta s inovaes e plataformas digitais, mveis, interativas e sociais, podero potencializar o que existe de melhor no indivduo, assim como causar algumas surpresas e necessidades imprevistas de rearranjo nas formas, formatos ou abordagens tradicionais, uma vez que a diversidade de interlocutores e agentes de relacionamento derivada da abertura para este grau de interao intermitente naturalmente causa conflitos de idias e fomenta novas discusses. Por outro lado, ao se utilizar eficientemente das redes e comunidades disponveis, outras formas de trabalho surgem como grandes oportunidades e tendncias, tais qual o trabalho remoto e/ou mvel em detrimento do local fixo e a possibilidade de

fornecedores, acionistas, colaboradores etc) se intensificam diariamente com a proliferao de novos canais e pontos de contato, meios e de comunicao, nveis de

interatividade e velocidade na disseminao de informaes, dentre outros aspectos que de certa forma mudam a dinmica corporativa. So mudanas irreversveis em que o principal desafio reside na capacidade de adequao das pessoas (como indivduos e profissionais) a esta nova forma de se relacionar e trabalhar. Polticas, regras, modelos de gesto e controle devem ser reformulados e implementados a fim de prover diretrizes consistentes e, ao mesmo tempo, potencializar e canalizar o

eficientemente, dado que a grande amplitude de possibilidades insere variveis de risco (pela utilizao no ideal) e oportunidades

igualmente relevantes. O profissional de sucesso seja um colaborador, executivo de uma empresa ou mesmo um empreendedor, no obter resultados

melhores somente por conhecer ou saber utilizar determinada tecnologia ou ferramenta, ou ainda ser uma pessoa altamente conectada em ambientes e redes sociais.

E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Desafios do Profissional 2.0 9

aprendizagem colaborao e trabalho em equipe como principais vertentes. Neste universo

de

novas

competncias,

Toda

inovao

requer

permitindo aos indivduos que as possuem se diferenciarem mais facilmente no mercado de trabalho e no mundo dos negcios. Neste mundo cada vez mais exigente e disponvel, o contedo e forma so quase que uma coisa s, e as percepes diferenciadas (comparativas) surgem da criao de

mudanas de comportamento, pensamento, atitude e viso. Gerar valor para seu negcio ou para a empresa em que trabalha ainda o fator que prepondera acima de qualquer coisa e a perenidade e sobrevivncia no ecossistema corporativo deve estar em primeiro lugar. Se as pessoas mudam, as demandas mudam e as empresas ou se adaptam ou perdem espao.

corporativo convergente, evidencia-se tambm a possibilidade de acesso informao e ao conhecimento, seja atravs de contedo disponvel na prpria rede ou pela

comunicao sem fronteiras geogrficas em tempo real com pessoas em qualquer ponto do mundo. Cada vez mais se caminha para a polivalncia e inter-conectividade dos

contedos equivalentes em formas diferentes ou do desenvolvimento de contedos

diferentes em formas tradicionais.

colaboradores e profissionais, requerendo a

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O Novo RH e o Desenvolvimento do Capital Intelectual

importa em termos de competitividade, seja pessoal, seja profissional, a nossa capacidade de ao/perturbao e reao frente s adversidades e adversrios. Isso s possvel a partir do talento, ou seja, do conhecimento corretamente aplicado. O tema principal do livro so as estratgias de combate (ataque e defesa) baseadas nos elementos da vida (Ar, Terra, Fogo, gua e Nada) e as formas e posturas que um samurai/guerreiro deve adotar ao atacar velozmente e contra-atacar de maneira

urfando na onda do Livro de 5 Anis,

Pense em quantos inimigos e batalhas tm que vencer no nosso dia-a-dia, independentemente de serem eles internos ou externos, reais ou imaginrios? Vencer requer reinveno diria. Isto tem deve ser uma constante, tanto para produtos, servios, processos, quanto para a vida em todos os seus aspectos. A reinveno

oponente e das condies e tendncias do campo de batalha. Alm de Musashi, autores um poucos mais recentes e voltados ao universo corporativo, como Clayton Christensen (O Dilema da Inovao), Clemente Nbrega (A Empresa Quntica), Business) e Nordstrm/Ridderstrale Gary Hamel (Funky a

de Miyamoto Musashi (datado do Sc. XVI), podemos concluir que tudo que

(Liderando

constante, a

partir do aprendizado em

Revoluo) tm apontado a flexibilidade na escolha das armas de competio, a partir da capacidade sistmica da organizao de

ambientes aparentemente caticos, parece ser o nico fator capaz de gerar vantagem competitiva em qualquer cenrio de

reinventar estratgias e modelos de negcio, inovar e introduzir complexidades no meio, como fatores crticos de sobrevivncia e evoluo.

concorrncia ou superao. E Musashi, j naquela poca, sugeria que o guerreiro deve escolher suas armas e tticas de batalha em funo de suas condies prprias no

surpreendente, sem que o inimigo tenha espaos para respirar.

momento, das estratgias e prticas de seu

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Estabelecemos ento uma analogia de como, em boa parte das empresas mais

estratgia da empresa, que por sinal deve ser de conhecimento de para porque todos e debatida de ser

conhecimento de valor. E neste sentido, fundamental aperfeioar permanentemente as caractersticas operacionais capazes de prover a arquitetura do modelo de crescimento orgnico desejado pela empresa e demandado por sua estratgia. Ao longo do tempo, a empresa comear a colher os benefcios da auto-referncia e da experimentao (erros e acertos), a capacidade sistmica de aprender com suas experincias e introduzir este aprendizado nos processos decisrios e operacionais da empresa. E isto um fator de crescente importncia para o desenvolvimento dos mecanismos de deciso. Entendemos ser isso o mais prximo, na prtica, de uma learning organization,

tradicionalistas em termos de viso de gesto de talentos, o RH vem agonizando e perdendo relevncia, assim como ocorreu com os Departamentos de O&M em outras pocas. Para ter sucesso na empresa, os colaboradores devem viver um processo de reinveno constante. Cada colaborador aprende a

continuadamente diretrizes... at

alinhamento no deve

exatamente um plano estratgico, mas uma orientao estratgica, flexvel e adaptvel s perturbaes internas e externas. Acreditamos que a independncia intelectual do colaborador dentro de um ambiente criativo, aliado a uma forte referncia nos valores da empresa, no DNA da empresa, cria a confiana e o spirit du corps to importantes para o crescimento almejado. O grande desafio do novo RH desenvolver os colaboradores para que tenham velocidade e acurcia de resposta aos estmulos e desafios impostos, busquem a diferenciao e sejam capazes de criar, implementar e disseminar o

sobreviver de acordo com as leis da evoluo e da lgica da competio. Devem aprender como introduzir complexidades nos meios de atuao e serem incentivados a criar rupturas nos padres existentes, sem, contudo,

desrespeitar valores, princpios e normas estabelecidas, consensadas e conhecidas. Isto faz com que as pessoas sejam capazes de entender e aceitar os desafios propostos pela

incentivando cada vez mais a integrao e a diversidade cultural no ambiente de trabalho e

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conseguindo

alavancar

fortemente

as

As antigas prticas de recrutamento e seleo, remunerao e desenvolvimento tero pouco valor agora e as empresas precisam de sistemas que provoquem o aprendizado e a iniciativa que facilitam o crescimento pessoal, alm de motivar a manuteno do foco de esforos nos clientes - que tm hoje um maior poder de barganha ainda superior. As empresas que so focadas no cliente sabem transformar a satisfao do cliente em entusiasmo duradouro e, portanto, tm essa prerrogativa como core competence. Este resultado s se consegue quando as

Competitivo. E com a morte do RH, Maslow vira de ponta-cabea. A maior parte das pessoas est familiarizada com a Hierarquia das Necessidades definida por Maslow, bem como com seu diagrama triangular, tendo a auto-realizao

competncias individuais dos colaboradores. O que se deve exigir a capacitao pelo aprendizado contnuo, incorporando a

experincia e os novos conceitos s pessoas e ao know-how da empresa de maneira

permanente. A tradicional rea de Recursos Humanos deve enfrentar seu dilema: ou sua misso ser redefinida, tornado-se cada vez mais um grupo de funes e responsabilidades diludas nos processos e decises das organizaes, ou ser eliminada de forma gradual, atravs do seu isolamento na forma de um departamento cada vez mais incapaz de acompanhar as necessidades Conhecimento. do indivduo na Era do

aparecendo no topo da pirmide. em Maslow que os departamentos de RH das empresas esto baseados. Richard Oliver, em seu livro Como Sero as Coisas no Futuro, preconiza aquilo que pode ser chamado de Sociedade Ps-Informao, sugerindo uma nova era econmica, onde a concorrncia ser cada vez mais voltada satisfao de nossas demandas mentais e no de nossas necessidades tradicionais, inclusive de conforto.

organizaes passam a aceitar que o RH no faz sentido como visto atualmente e que o treinamento e a evoluo profissional dos colaboradores devem estar presentes em todos os processos, em todas as decises. Morre o velho RH, nasce o RH do Capital Intelectual

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Oliver acredita que a pirmide proposta por Maslow ser virada de cabea para baixo na chamada Sociedade Ps-Informao. Ou seja, segundo Oliver, a satisfao sistemtica e criativa da auto-realizao dos clientes em todas as suas formas deve se tornar a maior indstria do mundo. Turismo, lazer, Hierarquia das Necessidades Maslow

entretenimento, conhecimento,

sexo, sonho

imaginao, sero

intelectual ser um objetivo comercial to predominante que os empregados passaro essencialmente todo o tempo aprendendo novas aptides e criando sistemas capazes de transformar, de maneira automtica, essas aptides em servios e produtos de qualidade.

certamente

indstrias fortes neste cenrio. Para as empresas, resta perceber que os objetivos intelectuais de seus clientes e colaboradores iro, parcialmente, suplantar os comerciais e o desenvolvimento do capital

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Sociedade Ps-Informao Oliver

Embora estejamos em uma poca de reteno de investimentos, as reas de Recursos Humanos tm um importante trabalho a realizar: definir a estratgia de capacitao de seus profissionais e times para um novo

cenrio onde a educao ser um elemento facilitador de mudanas. Neste cenrio, o KM, base da organizao da empresa, assumir, de fato, papel central no sucesso das corporaes sobreviventes na Era

do Conhecimento. Alis, retornando a Musashi, o primeiro passo conhecer a si prprio, ao inimigo e s condies e tendncias do terreno (ou do mercado) e a, sim, definir a estratgia de combate.

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Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo

T
gesto

ornou-se senso comum dizer que a evoluo humana dos ltimos 50 anos dificilmente se compara com outros

Mas, curiosamente, a aderncia entre os valores pessoais dos funcionrios de uma empresa e sua cultura corporativa (viso, misso, valores, etc) fator crtico para o sucesso atual das corporaes. Quanto maior este alinhamento, maior a capacidade da empresa de gerar engajamento, energia e motivao de seus funcionrios em atingir um determinado objetivo, por mais ambicioso ou impossvel que este possa parecer em um primeiro momento. O ponto timo dessa relao se d tanto pelo tipo de modelo cultural construdo em quais premissas este se baseia -, como compreende a natureza humana e suas aspiraes e

outros. A integrao e correlao do modelo cultural com o modelo de negcio da empresa fator determinante. Porm, no basta possuir um amplo arcabouo conceitual, terico, filosfico e antropolgico se a matria viva que faz o modelo cultural existir, ou seja, os funcionrios da empresa, no tiverem o perfil (identidade), maturidade e competncias necessrias. Um elemento no vive sem o outro: no h empresa apenas com modelo cultural

momentos histricos em termos da quantidade e qualidade do conhecimento e das inovaes desenvolvidas, humanas ou sejam nos elas meios, nas relaes e

ambientes

experincias que a suportam, especialmente quando falamos de tecnologias. Tanta evoluo e crescimento curiosamente contrasta com a utilizao de ferramentas de de desempenho, performance,

resultados e valor de recursos humanos dos mesmos 50 anos atrs. Ou seja, o ser humano, em seu papel profissional, acompanhou a evoluo dos modelos de negcio e modelos culturais; porm tal evoluo aconteceu de forma paralela e independente.

aperfeioado e funcionrios no identificados, que o encaram como um sonho ou utopia descolada da realidade ou pior, como discurso vazio e at hipcrita e nem funcionrios competentes e profissionais sem vnculos culturais e crenas que os uma e oriente.

comportamentos, quo alinhada com os aspectos relevantes da identidade de cada indivduo, de sua sociedade e pas, dentre

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Assim como o Capital Humano a base para todos os ativos ditos intangveis de uma determinada companhia, o perfeito encaixe e sincronicidade entre Talentos e Modelo de Gesto de Pessoas a base para a construo de todo e qualquer valor de uma empresa. Tal valor seja tangvel ou intangvel, em ltima instncia, o objetivo maior de qualquer organizao com fins lucrativos. Conforme as empresas evoluem na compreenso de seu papel e impacto no entorno de negcios, a Sustentabilidade como o conceito que representa e traduz a

compreenso

sistmica

(da

empresa

de trabalho, alinhamento de valores empresafuncionrio, transparncia e comunicao

conseqentemente do funcionrio) sobre si mesmo como instituio/indivduo, em relao aos seus diversos papis e eles ou em seus

eficaz, mensurao de performance, associao de ganhos empresa-funcionrio, multiplicidade de papis, maximizao do uso de do redes

relacionamentos, fornecedores,

sejam acionistas

clientes, demais

conhecimento,

desenvolvimento

funcionrios assume claramente o papel fundamental de potencializar este valor

colaborativas, dentre outros, no mais um ideal ou tendncia a ser avaliada. Ao contrrio, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratgia corporativa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evoluo como organizao social e produtiva.

corporativo e de seus talentos. Um modelo de Gesto do Valor dos Talentos, que considere variveis como novos modelos

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O Crepsculo de Talentos

O
ameaas.

mercado arde. A cada dia a competio nos aumenta diversos setores. E os concorrentes

corporativas, apesar de ser o intangvel mais controverso e mais disputado. Uma das razes para isso que, sem ele, nenhum outro Capital Intangvel pode ser desenvolvido. Sem ele, o Capital Institucional no se constri, o Capital de Relacionamentos no acontece, o Capital Organizacional no funciona e o Capital Intelectual no existe. Empresas so pessoas, em essncia. Pessoas organizadas em uma determinada estrutura, unidas por valores, filosofias, objetivos e metas, que adotam determinadas estratgias e prticas para se diferenciarem e vencerem a concorrncia em mercados e segmentos escolhidos, gerando maior valor para os acionistas e para a prpria empresa (ou seja, para as pessoas).

Como

construir

empresas

de

sucesso,

competitivas e perenes, sem talentos? Como tornar uma empresa cidad, scio-responsvel, sem pessoas? Impossvel. Talentos so necessrios, condio basal para as empresas existirem, sua matria-prima mais importante. Em nosso sculo, informaes qualificadas preparadas (conhecimento) o segredo e das pessoas melhores

tradicionais nem sempre so os maiores inimigos. Legislaes, novas regulamentaes, presses dos consumidores, monitoramento de ONGs, vigilncia da mdia, novos desafiantes oriundos de outros segmentos, inovaes e rupturas... tudo isso quase que coloca os concorrentes histricos de um setor do mesmo lado da mesa, unidos e isolados neste mar de

empresas. Informaes so quase abundantes. Pessoas, ao contrrio, um recurso escasso, principalmente quando se trata de talentos de mdia-gerncia para cima e de algumas expertises mais tcnicas ou especializadas, como tecnologia. E todos sabem da Economia bsica, o que acontece com os preos, quando a matria-prima mais importante torna-se rara e disputada.

Como lidar com isso? Como se diferenciar, performar e gerar mais valor ao acionista? Mais e melhores talentos so base da resposta. O Capital Humano certamente o ativo mais relevante para o sucesso das bravatas

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Os altos custos do crebro-de-obra, somados ao perfil empreendedor, individualista e pouco propenso ao conceito de fidelidade corporativa da chamada Gerao Y, s faz piorar esta realidade. O EU S.A., esse colaborador 2.0, est com tudo, mais caro do que nunca, impondo e exigindo condies, formatando trocas e modelos diferenciados e de trabalho, com seus

nos prximos anos. Principalmente as globais, principalmente as de servios, conhecimento e tecnologia, principalmente aquelas que duelam em mercados altamente competitivos e

E passa por aes macro, como participar dos processos nacionais de investimentos em educao, desafia mais agudo dos governos, principalmente nos pases emergentes, como o Brasil. Sem dvida todos reconhecemos que os talentos so um ativo de valor inquestionvel. Perder talentos perder competitividade (fora os riscos de migrao destes talentos para a concorrncia... e, com eles, tudo que sabem sobre as estratgias e operaes da empresa). Talentos so ativos e, como tal, devem ter seu valor devidamente mensurado. Mais do que construir o valor das empresas, os talentos so parte do valor das empresas, como os demais intangveis. Perder bons talentos perder valor da empresa. A Apple, com os rumores da doena de Steve Jobs, que o diga.

democrticos, que exigem alta performance. A soluo para essa questo passa por aes internas, como identificar, valorizar e reter os talentos disponveis, construir modelos de gesto e sucesso atrativos, desenvolver modelos de compensao interessante,

compensao

condies

contratantes. O poder de barganha parece estar mudando de lado e as pesquisas mais recentes apontam que isso s deve se intensificar nos prximos anos. Esta preconizada ausncia de talentos pode ser uma enorme barreira a principal talvez para o desenvolvimento e sucesso das corporaes

capacitar continuamente as pessoas, etc. Passa tambm por aes setoriais (micro), como desenvolver redes de formao e captao de talentos com universidades, associaes

setoriais e concorrentes, dentre outros.

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Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado Dinmico e as Verdadeiras Learning-Organizations

P
etc. atuao.

odemos assumir que o principal ativo que as empresas possuem so as pessoas seus talentos, que muitas

atualmente, em um dos principais desafios dos gestores de RH. De maneira geral, a boa gesto coordenada de RH deve instrumentalizar cada indivduo para que este trabalhe de forma harmnica e produtiva, a fim de alcanar os objetivos corporativos traados, em concordncia com seus objetivos pessoais (no mximo limite de possibilidade de alinhamento). Para tal, deve levar em considerao as diversas variveis tangveis e intangveis que permeiam a relao do indivduo com a empresa, sua cultura, hierarquia e com os outros indivduos, tais como: motivao, interesses, formao, produtividade, liderana,

clima

organizacional,

mudanas

culturais,

conflitos interpessoais, etc. Atrair, desenvolver e reter talentos so comumente e sabidamente 3 dos principais desafios enfrentados por uma gesto eficiente de pessoas. Atualmente vivemos na era do conhecimento, da informao, do relacionamento, em que as novas plataformas e ambientes digitais

vezes assumem, simultaneamente, diversos papis, tais como: colaborador, gestor, lder, cliente/consumidor, influenciador, acionista,

Os colaboradores de uma empresa devem ser encarados como fator essencial para propiciar as condies competitivas capazes de gerar diferenciao e posicionamento destacado para as empresas em seus mercados de

facilitam sobremaneira o trfego de dados e informaes, facilitam a comunicao entre colaboradores e, acima de tudo, permitem que informaes e conhecimento antes tratados de maneira informal e no estruturada passem a

Desenvolver e disponibilizar o ambiente e as ferramentas corretas para que as pessoas trabalhem de forma eficiente consiste,

E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Cadeias Colaborativas de Conhecimento, Ecossistemas de Aprendizado 20 Dinmico e as Verdadeiras Learning-Organizations

circular em ambientes passveis de gesto, captao, beneficiamento, anlise e

controlada, revele-se e compartilhe-se o conhecimento individual, ao mesmo tempo em que potencializa o conhecimento corporativo. Vdeos, udio, animaes, textos e tantos outros formatos passam a fazer parte do arcabouo de conhecimento da empresa e dos indivduos, de forma dinmica,

Critrios como alta performance, mobilidade e produtividade exigem que o gestor de pessoas administre com maestria o conhecimento e isto s possvel com a informao adequada obtida com as ferramentas e ambientes igualmente adequados, no momento certo, da forma e na profundidade corretas. Para as empresas, aprender a atuar de forma mais interativa e participativa com os

personalizao. Mais especificamente em relao s pessoas, sabe-se que estas so as verdadeiras

detentoras da maior - e talvez da mais importante - parcela deste conhecimento corporativo. A tecnologia da informao permite,

interdependente e co-construda. Mobilidade, convergncia, colaborao e co-criao so vertentes que devem ser incorporadas nos modelos de capacitao, treinamento e

potencialmente e em tese, o trabalho a qualquer hora e de qualquer lugar; permite tambm a colaborao em projetos com participantes multidisciplinares com vises e experincias complementares. Os ambientes colaborativos promovem o palco ideal para que, de forma organizada e

colaboradores, sem dvida, trar benefcios mtuos, com ganhos significativos e

desenvolvimento de indivduos e das prprias empresas. A Gesto de RH tende a se apoiar, cada vez mais, neste e em outros recursos tecnolgicos e ambientes digitais para cumprir seu papel estratgico dentro das organizaes.

sustentveis a todos os envolvidos. Nascem assim s cadeias colaborativas de

conhecimento, os ecossistemas de aprendizado dinmico. Nascem tambm as learning-

organizations de fato.

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A Gerao Y e suas Implicaes Estratgicas

N
maneira

unca antes uma gerao exerceu tanta influncia nas estratgias

Sugerimos a leitura do artigo Dossi Y: Breve Manual de Compreenso da Gerao Y * para maximizar a compreenso desse artigo (ver links abaixo). Mas antes, vejamos alguns dados sobre a Gerao Y: J so considerados como o maior segmento em diversos setores da economia compras mundial e (volume de de

frente, as empresas tero cada vez mais membros dessa gerao em suas folhas ou contratos de

organizacionais e no mercado de

trabalho como a Gerao Y. Organizaes e economias inteiras sero influenciadas de indita pelas transformaes,

pagamento (e posies de liderana). tida por alguns como a gerao na histria, e em todo mundo, com o maior nvel de escolaridade e

aspiraes e motivaes trazidas medida que essa gerao se torna adulta (e ser adulto tambm significa ser cidado, consumidor, fora de trabalho e lder). Nesse artigo buscaremos apontar as principais implicaes estratgicas da emergncia da Gerao Y como consumidora (ou seja, impactos no Marketing/Branding e Relao com Stakeholders) e tambm como fora de trabalho (ou seja, impactos na Gesto do Trabalho e Recursos Humanos).

formao e com maior flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nvel relativo de preconceitos. Cresceram com disponibilidade

quantidade

consumidores). Representam cerca de 20% da populao brasileira (40 milhes) e outros 210 milhes no restante do mundo em desenvolvimento. Comearam a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim

tecnolgica e acesso instantneo a informaes e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e

continuaro at 2018. Daqui para E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | A Gerao Y e suas Implicaes Estratgicas 22

com a tecnologia. So, portanto, o maior grupo de internautas da Web.

mais prximas ao comportamento de membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em suas demandas e aes enquanto funcionrios, polticos, empresrios e consumidores.

Gerindo a Gerao Y Entrevista com Tammy Erickson (especialista em RH e articulista da Harvard Business Review) Durao 10 min.

Apresentam expectativas sobre as questes de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista

A formao histrica e cultural dessa gerao contribui para expectativas em relao ao equilbrio vida pessoais diferentes e das trabalho geraes

absolutamente anteriores.

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Abaixo os principais impactos na Gesto do Trabalho e Recursos Humanos:

Por outro lado, os hbitos e expectativas de consumo destes indivduos esto mais e

envolvimento/participao social do que ao produto em si. A importncia real est no contedo e no valor desta experincia. E, alm

disso, esperam que as organizaes assumam mais responsabilidade nas grandes questes mundiais.

relacionados

experincia

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Todas

essas

perguntas

suas

respostas

organizaes

do

futuro?

E,

ainda

mais

defender a idia de Intangveis**. Estamos convictos de que mesmos modelos X variveis diferentes = conta que no fecha.

adjacentes se relacionam a algo maior. Como preparar a organizao para o futuro? Onde estar o valor no futuro? Como sero as

importante, como tudo isso se relaciona? E, por compreender isso que temos atuado como uma das principais vozes no Pas a

E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Capital Humano: Transparncia na Relao Potencializa Melhores Resultados 25

Capital Humano: Transparncia na Relao Potencializa Melhores Resultados

ivemos em uma poca em que a tecnologia vem alcanando uma

recursos/ativos existentes (que so finitos) em nveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja, fazer mais, melhor e com maior valor, com menos... Esta lgica em que se tem como meta atingir o mximo de produtividade a fim de extrair o maior e o melhor resultado dos ativos existentes, incluindo-se a os humanos, traz algumas variveis e particularidades que tornam a misso, particularmente no que tange aos talentos humanos, uma das mais difceis de serem implemntadas e geridas com sucesso. Pessoas, apesar de ser o mais importante ativo das empresas, no podem ser imobilizadas nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas por tempo indeterminado. Possuem atributos nicos derivados de seu intelecto,

conhecimento, expertise e experincia que, via de regra, so volteis e oscilam sensivelmente de acordo com o chamado estado de esprito. Como gerir e garantir o melhor retorno sobre um capital (humano) to importante quanto instvel? Conseguir o engajamento e o

participao maior no dia a dia da

gesto das empresas, seja em funo de sua capacidade de processamento e automao de processos, seja por conta do aumento da produtividade de forma geral. Porm, por mais que seu impacto seja de alta relevncia, o fator humano ainda , sem dvida alguma, o fiel da balana para o sucesso ou fracasso de empresas em um mercado cada vez mais disputado, acirrado. Muito se discute acerca da poltica de gesto de talentos mais correta e mais eficaz para as organizaes, mas o fato que para se obter uma diferenciao competitiva relevante faz-se necessrio otimizar e maximizar os

comprometimento dos colaboradores a partir de elementos da cultura e da estratgia corporativa, tais como misso, viso, valores, objetivos e metas da empresa so o que todos os gestores (e acionistas) das empresas desejam; porm a moeda de troca para que isso ocorra nem sempre exclusivamente financeira. Aspectos relacionados cultura organizacional, ao clima de trabalho, s

E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | Capital Humano: Transparncia na Relao Potencializa Melhores Resultados 26

polticas

modelos

de

relacionamento

disposies,

metas

filosofias

de

vida

implementadas, sigilosamente

mas sabotadas. No h um

internos, programas de

heterogneas e particulares, passveis de questionamentos e julgamentos alheios,

comprometimento mtuo. Neste caso, a resciso desta relao a melhor alternativa. De qualquer forma, percebe-se que no h o certo ou errado absoluto quando se trata da gesto do ativo humano, mas sim maneiras corretas e adequadas de gerir e contratar pessoas certas para uma dada condio e ambiente empresas de trabalho para em determinadas pessoas.

tambm existem empresas que possuem treinamento e qualificao, senso de polticas, distintas caractersticas e peculiares. e personalidades praticar a participao e at mesmo status so alguns exemplos dessas chamadas moedas de troca no financeiras, ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a competio por talentos no deixa de ser uma vertente de competio adicional quelas relacionadas aos aspectos mercadolgicos e concorrenciais. O comum acordo, de forma abrangente, sincera e transparente, entre quem contrata e quem so contratados consiste no ponto central da viabilidade de sucesso de uma relao de trabalho saudvel. Assim como existem pessoas com perfis, ambies, prestado harmonioso, estando ambos esto descontentes. A situao no se resolve e a produtividade cai dia a dia, as polticas no so

Da,

transparncia neste tipo de relao a melhor alternativa, uma vez que os interesses precisam ser convergentes; caso contrrio, em questo de tempo, haver um divrcio, que, via de regra, litigioso e com amplo favorecimento ao empregado. Porm ainda existe um caso pior, que quando uma ou ambas as partes fingem e sublimam um

certas

essas

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Conhecimento, Tecnologia e Trabalho Colaborativo

A
mundo

comunicao como uma das mais

produzir,

disseminar

compartilhar

(computadores, celulares, TVs, etc), novas formas de trabalho surgem e se viabilizam, como o trabalho remoto e o trabalho colaborativo. O trabalho colaborativo nos ambientes

primitivas e distintivas formas de diferenciao da raa humana,

conhecimento. Como um dos principais atributos desta nova lgica de comunicao, podemos destacar outro fenmeno, no menos importante, que o da convergncia digital, em que a interao associada possibilidade da convivncia

particularmente ao longo dos ltimos anos, vem sofrendo profundas alteraes tanto em relao a sua capacidade de disseminar informaes quanto de prover o seu acesso. Com a massificao do uso e acesso a Internet atualmente somos 1,73 bilhes de pessoas no com acesso rede (Set/09),

empresariais passar a ser explorado cada vez mais, buscando ganhos de entre sinergia, equipes

simultnea de udio, texto, vdeo, animaes, imagens, etc formaram o palco ideal para que a comunicao em suas mais variadas formas e formatos, propsitos e objetivos pudesse se manifestar com a intensidade que a vemos hoje. Neste novo cenrio, onde tudo e todos parecem estar interconectados por meio da Web e de seus dispositivos de acesso

produtividade,

integrao

multifuncionais e geograficamente distantes. O compartilhamento de conhecimentos antes restritos a pessoas e/ou reas torna estes passveis de serem usados e beneficiados coletivamente, o que, via de regra, possibilita ganhos em eficincia e competitividade frente aos modelos mais estanques e menos

representando 25,6% da populao mundial (Internet World Status), as pessoas passaram a ter a capacidade de se comunicar e se relacionar de formas a impactarem no somente a comunicao pessoal, como

tambm a comunicao corporativa. As redes digitais estabeleceram uma nova forma de

integrados das organizaes formais e menos digitais de trabalho.

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Alguns pr-requisitos devem ser analisados e considerados para que se obtenham os melhores resultados derivados da colaborao entre diferentes agentes. Alm dos fatores humanos relacionados a aptides e incentivo colaborao, uma estrutura de dados

padres e formas diferenciadas e especficas de trabalho cooperativo, tais como wikis, blogs, fruns, workflows de projetos, dentre outros. As formas ou padres de colaborao a serem utilizados variam de acordo com caractersticas e particularidades de cada projeto, empreitada, empresa e/ou setor de atuao; porm, alguns fatores e variveis como temporalidade, localizao, complexidade dos temas e

da informao, o que se evidencia cada vez mais a importncia da informao e do conhecimento que trafega de forma clara e objetiva por caminhos pavimentados pelas complexas estruturas e sistemas de TI. Vivemos na Era do Conhecimento, em que a informao precisa ser trabalhada, processada e beneficiada para que se torne aplicvel a cada uma das situaes possveis. A troca de opinies, os debates, a agregao de vises e conhecimentos complementares de forma organizada e direcionada so e ser, sem dvida alguma, um dos mais importantes fatores de diferenciao competitiva e de desenvolvimento humano.

organizada e eficiente, padres definidos de comunicao, esprito de equipe e um correto planejamento dos papis e responsabilidades de cada membro so fundamentais para o sucesso de qualquer iniciativa de trabalho em grupo. O suporte proveniente da tecnologia da informao, aliado a modelos testados de colaborao entre pessoas, acabou por gerar

maturidade dos participantes acabam por definir a melhor forma ou ferramenta a ser utilizada. Apesar de o trabalho colaborativo, como o conhecemos hoje, ter de atribuir grande parcela de sua realizao tecnologia

E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 29

Conhecimento: Essncia Fundamental de Competitividade das Empresas

Riqueza Revolucionria. Para ele, no possvel afirmar se estamos lidando bem ou mal com os elementos intangveis, ou se as empresas esto os protegendo ou no. Mas fato que nunca antes houve algo parecido na histria do capitalismo. E nada desafia to profundamente o conceito de propriedade. medida que a base da propriedade se torna intangvel e, portanto, mais inesgotvel, uma parte cada vez maior disso se torna no-rival. Os produtos do conhecimento podem ser explorados por milhes de pessoas ao mesmo tempo sem que isso deprecie ou diminua seu valor. Um bom exemplo o que acontece com as msicas

ntangibilize-se ou morra. A frase do jornalista e futurlogo americano Alvin Toffler, autor de

oferecidas para download gratuito embora muitas pessoas escutem e salvem melodias em seus computadores e iPods, elas no

inversa dos tradicionais bens tangveis. Para os ativos intangveis como o conhecimento, quanto mais se usa, dissipa, dissemina e partilha mais se agrega mais se valoriza. No de hoje que o conhecimento

consomem nem diminuem o valor das notas musicais ao faz-lo, diz ele. Quanto s relaes de mercado, no velho paradigma, a venda de um bem significava a transferncia de sua posse, que se tornava propriedade nica de quem o comprou. Agora, quando se vende conhecimento, como um software, por exemplo, pode-se perder a propriedade, possibilitou a mas o conhecimento desse que

desempenha papel fundamental na histria. Sua aquisio e aplicao sempre

representaram estmulo para as conquistas de inmeras civilizaes. No entanto apenas saber muito sobre alguma coisa no

proporciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando se alia o conhecimento gesto eficiente que ele faz a diferena.

confeco

software

permanece. A lgica da depreciao com o uso

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Termos como capital intelectual, capital humano e capacidade inovadora j esto difundidos pelo mundo. O conceito de Gesto do Conhecimento parte da premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Por isso, a capacidade de captar, gerar, criar, analisar, traduzir e disseminar a informao, enfim, o Conhecimento Competitivo,

Assim, o conhecimento passa a ser atividade econmica. E o capital humano, que gera e prov esse conhecimento, sua fora motriz. A Apple, por exemplo, possui seu maior ativo na pessoa de seu principal executivo. Se Steve Jobs, considerado sua principal fora criativa, deixasse a empresa, as aes cairiam 25%, arrebatando mais de 20 bilhes de dlares de seu valor de mercado. Para o Grupo Virgin do britnico Richard Branson, que polariza em sua persona todo o esprito e prtica do marketing e branding das diversas empresas do grupo a marca Virgin est presente em 360 companhias no mundo todos nos mais diferentes

Em caso correlato, a General Electric viu seus nmeros subirem ano aps ano sob o comando de Jack Welch, enquanto que a Westinghouse, que j havia sido uma sria concorrente, contratou cinco presidentes errados seguidos e finalmente se desintegrou. Em uma clebre frase de Welch, We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over (Gastamos todo nosso tempo com pessoas. No (dia em que

perdermos nosso foco nas pessoas, nossa empresa estar acabada). Com isso, ele deixa claro reconhecer a fora de uma boa equipe. A consultoria de capital humano Watson Wyatt estudou 405 de empresas variados americanas segmentos e e

representa para muitos, seu principal ativo. a gerao e difuso do conhecimento que ir promover mudanas nos setores mais

competitivos e dinmicos da produo, os quais afetam a sociedade e a economia como um todo.

segmentos como aviao civil, telefonia e gravadora de discos - os cenrios so ainda mais pessimistas. Em terra tupiniquim, basta pensarmos o que pode acontecer com o SBT sem Silvio Santos.

canadenses

identificou que uma equipe bem administrada pode acrescentar at 30% ao valor de mercado de uma empresa. O estudo The Human Capital

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ndex Linking Human Capital and Shareholder Value, coloca como trunfos para isso a excelncia no recrutamento, regras claras de premiao, integrao da comunicao, e uso prudente dos recursos disponveis. Ou seja, a liderana de uma grande corporao, o

presidente e a equipe que ele monta podem fornecer uma vantagem invisvel porque tem um grande impacto no desempenho e

(em matria Its the Intellectual Capital, Stupid!), diz que embora 72% dos investidores elejam o capital intelectual como muito importante na deciso de escolha, apenas 8% das empresas o relacionam em seus relatrios anuais.

potencial da companhia. Porm, esse ativo ainda no contabilizado. Pesquisa da CFO Magazine, de abril de 1999

E-Book Talentos Maximizando Valor - DOM Strategy Partners | 32

As Organizaes do Conhecimento. O Futuro das Organizaes

ada vez mais, o conhecimento (e a

modelo, saindo da cabea das pessoas e tornando-se utilizvel e reutilizvel por outras pessoas. Este conhecimento uma espiral evolutiva. No finito, imutvel, nem prdeterminado. A cada interao, colaborao entre diferentes crebros, evolui. Uma learning organization, de fato, parte da premissa que todo conhecimento deve estar disponvel na empresa, pois esta aprende com sua evoluo. Alm da learning organization de Peter Senge (empresa que aprende com o meio e evolui), os conceitos empresa viva de Arie de Geus (analogia da empresa como organismos vivos) e empresa quntica de Clemente Nbrega (analogia com conceitos da fsica quntica fractais, sistemas abertos e teoria do caos) so

hoje 3 dos fundamentos mais poderosos para a modelagem das organizaes do Sc. XXI. Para ns da DOM Strategy Partners,

inovao), juntamente com a marca e a cultura corporativa (valores,

princpios, modelo de gesto, etc) sero os principais ativos realmente prprios e, de certa maneira, inimitveis de uma empresa. Isso porque, em grande parte, so os responsveis por gerar, potencializar ou proteger valor, resultados, competitividade e reputao. O gerenciamento do conhecimento corporativo parte da premissa que todo conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence empresa. Para que isso seja verdade factvel, deve ter

gerenciamento do conhecimento (GC ou KM) significa organizar e sistematizar, em todas as suas relaes, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e

gerenciar a informao que flui por sua organizao, tanto interna, quando externa, transformando-a, efetivamente, em

conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessvel) de maneira personalizada para quem de interesse.

portabilidade; ou seja: para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina,

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As fronteiras das empresas, por premissa, devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovao. A matria-prima desse conhecimento

potencializado pelos competidores agressivos, pelas presses, rupturas e inovaes do ecossistema e pelas novas tecnologias - o mundo do networking, da competio, das redes interligadas. Valorizamos a quntica porque com esta filosofia a empresa se comporta como um sistema aberto, inteligente, que troca com o meio, aprende e desaprende com ele

suporte tomada de deciso. A empresa passa ento a competir sem fronteiras e sem amarras para captar e disseminar seu conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento aplicado corretamente, com diferenciao e finalidade, passa a ser uma arma indispensvel de competio no mercado. a partir dele que os paradigmas so quebrados e que surgem as novas tendncias, que quando antecipadas, geram barreiras competitivas e, portanto, vantagens competitivas aos que primeiro as entenderem, traduzirem e se apoderarem. Como disse Peter Drucker, o conhecimento difere de todos os outros recursos por tornarse continuamente obsoleto; o conhecimento que importa est sujeito a mudanas

estruturado, o que passa por essa membrana, a informao. Mas informao, por si s, no vantagem competitiva. O fluxo de informaes e o seu alcance passam a ser cada vez mais prrequisitos para as empresa do mundo global, instantneo, exposto e digital. Mas, como qualquer tesouro, s tem valor para quem alcana, sabe e consegue usar. Por isso defendemos o modelo quntico de empresa, uma vez que permite sua total adaptabilidade ao mercado, que , em primeira instncia, um sistema catico. Entendemos ser essa a melhor forma de se permanecer protegido no ambiente competitivo

(destruio criativa), responde, reage. Esta nova organizao capaz de criar

complexidades em seu cenrio competitivo e mudar as regras da competio. Tendo a inovao como matriz, consegue se antecipar, adaptar e sobreviver. Passa na seleo natural do mercado/clientes e se perpetua como gene egosta que coopera para ter mais chance de sobreviver. A informao aplicada - o conhecimento - passa a ser um ativo da empresa e no mais um

freqentes e repentinas. assim... mas isso ou nada!

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Cada vez mais, o conhecimento (e a inovao), juntamente com a marca e a cultura

evolutiva. No finito, imutvel, nem prdeterminado. A cada interao, colaborao entre diferentes crebros, evolui. Uma learning organization, de fato, parte da premissa que todo conhecimento deve estar disponvel na empresa, pois esta aprende com sua evoluo. Alm da learning organization de Peter Senge (empresa que aprende com o meio e evolui), os conceitos empresa viva de Arie de Geus (analogia da empresa como organismos vivos) e empresa quntica de Clemente Nbrega (analogia com conceitos da fsica quntica fractais, sistemas abertos e teoria do caos) so hoje 3 dos fundamentos mais poderosos para a modelagem das organizaes do Sc. XXI. Para ns da DOM Strategy Partners,

criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e

corporativa (valores, princpios, modelo de gesto, etc) sero os principais ativos

gerenciar a informao que flui por sua organizao, tanto interna, quando externa, transformando-a, efetivamente, em

realmente prprios e, de certa maneira, inimitveis de uma empresa. Isso porque, em grande parte, so os responsveis por gerar, potencializar ou proteger valor, resultados, competitividade e reputao. O gerenciamento do conhecimento corporativo parte da premissa que todo conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence empresa. Para que isso seja verdade factvel, deve ter

conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessvel) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas, por premissa, devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovao. A matria-prima desse conhecimento

estruturado, o que passa por essa membrana, a informao. Mas informao, por si s, no vantagem competitiva. O fluxo de informaes e o seu alcance passam a ser cada vez mais prrequisitos para as empresa do mundo global, instantneo, exposto e digital. Mas, como qualquer tesouro, s tem valor para que alcance saiba e consegue usar.

portabilidade; ou seja: para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina,

gerenciamento do conhecimento (GC ou KM) significa organizar e sistematizar, em todas as suas relaes, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar,

modelo, saindo da cabea das pessoas e tornando-se utilizvel e reutilizvel por outras pessoas. Este conhecimento uma espiral

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Por isso defendemos o modelo quntico de empresa, uma vez que permite sua total adaptabilidade ao mercado, que , em primeira instncia, um sistema catico. Entendemos ser essa a melhor forma de se permanecer protegido no ambiente competitivo

(destruio criativa), responde, reage. Esta nova organizao capaz de criar

Cada vez mais, o conhecimento aplicado corretamente, com diferenciao e finalidade, passa a ser uma arma indispensvel de competio no mercado. a partir dele que os paradigmas so quebrados e que surgem as novas tendncias, que quando antecipadas, geram barreiras competitivas e, portanto, vantagens competitivas aos que primeiro as entenderem, traduzirem e se apoderarem. Como disse Peter Drucker, o conhecimento difere de todos os outros recursos por tornarse continuamente obsoleto; o conhecimento que importa est sujeito a mudanas

complexidades em seu cenrio competitivo e mudar as regras da competio. Tendo a inovao como matriz, consegue se antecipar, adaptar e sobreviver. Passa na seleo natural do mercado/clientes e se perpetua como gene egosta que coopera para ter mais chance de sobreviver. A informao aplicada - o conhecimento - passa a ser um ativo da empresa e no mais um suporte tomada de deciso. A empresa passa ento a competir sem fronteiras e sem amarras para captar e disseminar seu conhecimento.

potencializado pelos competidores agressivos, pelas presses, rupturas e inovaes do ecossistema e pelas novas tecnologias - o mundo do networking, da competio, das redes interligadas. Valorizamos a quntica porque com esta filosofia a empresa se comporta como um sistema aberto, inteligente, que troca com o meio, aprende e desaprende com ele

freqentes e repentinas. assim... mas isso ou nada!

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons

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