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1 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

DOM/SP

primeira

consultoria

100%

nacional

focada

em

estratgia

corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

2 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos

entre as metodologias de gesto mais utilizadas e largamente aceitas no mercado, podemos destacar o

Processos Internos Aprendizado Dentre seus benefcios principais, podemos destacar: Integrao de medidas financeiras e nofinanceiras, Comunicao e feedback da estratgia, Vnculo da estratgia com planejamento e oramento, Garantia de foco e alinhamento

Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a misso e estratgia de empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medio de gesto estratgica. O Balanced Score Card procura equilibrar os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias (leading indicators) e posio (lagging indicators), assim como perspectivas internas e externas de desempenho. Outro conceito de medida utilizado pelo BSC o vetor (driver) que se refere aos fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores. Exemplo: tempo, qualidade e preo. Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador de reteno de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa de satisfao de clientes (leading indicator). Suas perspectivas so (originalmente propostas): Financeira Clientes e Mercado

organizacional Monitoramento enderear uma do progresso na

construo de capacidades, que pode anlise de ativos

intangveis necessrios para o crescimento futuro (o BSC no entrega esse ponto, mas pode compor o framework ideal). Uma correta implementao do BSC no garante o sucesso de uma empresa; porm, uma vez que a estratgia esteja correta, a ferramenta ajuda de forma racional na sua gesto de implementao (identificando falhas, alinhando investimentos, mensurando resultados etc), principalmente se associado a uma cultura do tipo PDCA.

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Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta de gesto, porm complementar qualidade da formulao e da gesto da estratgia corporativa - o BSC atua na organizao de forma ttica e operacional no deploy da estratgia, muitas vezes coexistindo com outras metodologias que suprem aspectos especficos de empresas (como a Metodologia IAM para Gesto de Intangveis). Via de regra, a aplicao da metodologia ocorre durante o processo de formulao da estratgia e implementao da mesma, aps anlises e definies como Miso, Viso e Valores e demais anlises competitivas e mercadolgicas para embasamento do direcionamento a ser dado. Dentre os aspectos negativos, podemos

gesto, tm se provado custosas e difceis de democratizar. Ademais, nem sempre possvel correlacionar de forma clara e objetiva as aes, indicadores e metas (principalmente quando reas e/ou departamentos possuem

responsabilidades compartilhadas). Acreditamos que a lgica e coerncia do modelo BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das empresas; porm, um exerccio de adequao e fit com a realidade e particularidades da empresa e de seus mercados - so pontos crticos, podendo, em muitos casos, serem acrescentadas novas dimenses e perspectivas. Em resumo, o BSC tem se mostrado uma poderosa metodologia, mas, em muitos casos, no pode ser considerado como a nica alternativa para a correta gesto do plano estratgico das empresas. O BSC deve ser compreendido como meio, uma forma estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar objetivos estratgicos com metas e aes tticas e operacionais; portanto, deve ser visto e considerado sob a tica particular de cada empresa, analisando-se e ponderando a sua aplicabilidade.

destacar que a estratgia de uma empresa deve ser um exerccio contnuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gesto interna e nos resultados tangveis de curto prazo. Ainda, o consenso acerca de seus conceitos de difcil massificao na organizao, bem como a extrao de dados e modelagens para seu recheio. A implementao do modelo no dia a dia (e a adeso das pessoas), como tambm sua

transformao em sistemas tecnolgicos de

4 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Colaborador 2.0 - A Redefinio do Modelo de Gesto de Recursos Humanos

A
termos

tualmente, tornou-se senso comum dizer que a evoluo humana obtida nas ltimas dcadas dificilmente se

Com estas e outras interrogaes em mente, elaboramos o White paper O Novo RH e o Colaborador 2.0 A Redefinio do Modelo e da Gesto de Recursos Humanos, com o objetivo de analisar e entender de como mercado, os novos presses

compara com outros momentos histricos em da quantidade (e qualidade) do

conhecimento e inovaes desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnolgico. Realmente um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso informao e ao conhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapus e papeis sociais, evolui na forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes. O que nem sempre est claro para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conseqncias e impactos que o contexto tem em sua formao e evoluo. Quando olhamos o aspecto profissional dada sua relevncia, uma vez que das principais dimenses humanas nos questionamos quem ser esse (o novo que

direcionamentos

competitivas e tecnologias est redefinindo o modelo de gesto de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colaboradores nas

empresas modernas. Consideramos tal compreenso essencial para qualquer corporao que deseje se manter atrativa para a nova safra de talentos, bem como rentabilizar o produto do crebro e da produo de seus colaboradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estratgico de valor e diferencial competitivo relevante. Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendncias em Recursos Humanos que

analisamos em detalhe:

trabalhador/funcionrio/colaborador

deseja o que lhe motiva, como se relaciona com seu empregador, etc) e o que ser exigido dele para que possa ser bem sucedido e se realizar profissionalmente.

1. Colaborao: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) esto alterando a forma como o trabalho e a interao profissional acontece? Como as equipes

5 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

se

beneficiam

das

redes

sociais

colaboradores

queiram

continuar

colaborativas? Como este processo de aprendizado contnuo agrega valor produo dos indivduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interao

trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance? Uma vez que compreendemos estas 3 grandes vertentes de impacto, pudemos identificar as mutaes pelas quais a atividade de Recursos Humanos dever passar rumo a um novo modelo conceitual e de gesto. Porm, antes se faz necessrio entender do que se trata esse novo contexto e suas variveis de impacto.

colaborador-empresa? 2. Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratgico das empresas, passa a ser personalizvel customizado e

organizado para a aplicao e obteno de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gesto deste

conhecimento e torn-lo til e aplicvel aos colaboradores? Como componentizar lies aprendidas, metodologias, modelos, processos, contedo para replicabilidade e acelerao de produo, ganhos de escala e acelerao de aprendizado? 3. Auto-Gesto: a autonomia e o

Macro Contextualizao
Como principais variveis de pano de fundo e premissas para este documento tm:

1. Globalizao, no apenas na acepo do termo como acontecimento econmico, mas principalmente cultural, onde a comunicao informaes personalizao e disseminao nveis de de da

empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas tambm abrem portas para novas formas de evoluo e

atingem

prximos

individualizao (proximidade), reduzindo o impacto e papel das grandes mdias e mensagens,

desenvolvimento profissional. Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo

2. Valor

Intangvel,

como

centro

da

discusso dos objetivos de corporaes e indivduos, impulsionando a reviso desde modelos contbeis at indicadores de retorno de investimentos (principalmente

colaborador fruto da reformatao dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes 6 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

no

momento

atual pela

de sede

uma de

crise valores

sinergia

entre

esforos dispersos

recursos e que

impulsionada

geograficamente

tangveis em detrimento do intangvel), 3. Governana Corporativa, trazendo maior transparncia nas prticas corporativas e na forma como a empresa gerencia e se relaciona com seus stakeholders, dentre eles seus colaboradores diretos e

trabalham sob ordens de valores, culturas e cdigos diferentes, 8. Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs, tambm como decorrncia da existncia das equipes globais e transnacionais, operando a distncia do ambiente

indiretos, 4. Sustentabilidade como movimenta de ampliao da percepo de impacto e do papel das empresas e indivduos em seu entorno, 5. Convergncia, apontando um cenrio de integrao crescente entre devices

corporativo (valores e cultura), em locais diversos e tecnologias convergentes (casa, aeroporto, etc), 9. Funcionrio 2.0, o novo funcionrio, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder, gerar mdia, compartilhar opinies e experincias, interagir com outros colaboradores, comparar situaes aumentar sua influncia, 10. Gerao Y, a nova fora de trabalho com novas tendncias comportamentais e culturais que no atendem aos modelos de de trabalho, remunerao e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia, 11. Empowerment EU S.A., conformeos e

(aparelhos, hardwares) e softwares no acesso e disseminao de contedo (informao e conhecimento) em

multiformatos, redefinindo os modelos e processos de trabalho e interao

colaborador-empresa-equipes, 6. Movimentos de Consolidao

Mercados (Fuso e Aquisio), tendncia em 8 de 10 mercados que exige uma nova engenharia de Recursos Humanos na concepo da Viso e Valores para as novas empresas resultantes e na gesto fluida de Cultura Corporativa, 7. Equipes Globais e Transnacionais, como grande desafio para a integrao e 7 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

colaboradoresganham poder decisrio e autonomia, como garantir sua

produtividade, grau de alinhamento com a viso da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisrio?,

12. Change Management, como processo que permeia as empresas para a

Sou

aberto

experimentao

potencialmente infiel s empresas; Uso redes de relacionamento para

implementao de novas metodologias, modelos, tecnologias e ferramentas, que exigem mudana de mindset e hbitos corporativos. Dentre as muitas variveis de impacto,

procurar novas oportunidades e ficar atento s opes de evoluo de minha carreira; Engajo-me em comunidades para trocar informaes sobre prticas e polticas corporativas, assim como conhecimento temtico e sobre prticas relevantes para minhas atribuies; Busco aprender e evoluir a partir da aquisio de informaes, experincias e conhecimento existentes e disponveis, buscando acelerar ao mximo a produo e entrega de minhas responsabilidades; Prefiro trabalhar com projetos definidos e estimulantes do que em processos repetitivos e de baixo valor agregado;

destacamos estas 12 variveis como as principais em relao a sua influncia na redefinio do papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e dos processos de Recursos Humanos. Nas prximas 3 sees, detalhamos como as 3 tendncias centrais (Colaborao, Conhecimento e Auto-Gesto) so influenciadas. Compreendlas e adaptar o modelo de RH sob a viso de seu impacto crucial para a aderncia s novas demandas competitivas.

Colaborao: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho


Mais que uma revoluo, a Internet uma onda contnua de revolues. Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda colaborativa que alterou profundamente a forma como os colaboradores interagem entre si e com as empresas. O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem caractersticas prprias que o distingue de seu predecessor. Quem este colaborador 2.0 em suas prprias definies? 8 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Gosto de usar a Web para me comparar aos meus pares dentro da empresa e com outras empresas; Analiso elementos e caractersticas da minha empresa, trabalho e projetos que participo, dividindo com meus pares e liderados os desafios que se apresentam; Gero mdia e contedo, ampliando meu poder de atuao e influncia na empresa;

Utilizo

as

tecnologias para

existentes

Interagem de forma remota com seus pares, lderes e liderados, a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc); Divulga informaes (positivas e

convergentes

maximizar

minha

produo e processos de comunicao com as outras pessoas na empresa; No ligo para comunicao da empresa dirigida (canais

negativas) sobre a empresa, sua cultura e princpios, seu trabalho e as pessoas que trabalham na empresa, sejam em blogs, redes sociais, seja em comunidades da Web;

chapa-branca

tradicionais de comunicao unilateral da empresa).

Tais caractersticas demonstram um perfil de colaborador absolutamente novo, que a maioria das empresas ainda no est acostumada, ou mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar. O grande complicador que este colaborador 2.0 tem mltiplos chapus sendo tambm o cidado 2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 alm de seus muitos outros chapus. E uma vez que o componente 2.0 entra no mundo profissional, a forma de trabalhar no mais a mesma, pois o colaborador 2.0: Utiliza etc); Realizam projetos e troca informaes em blogs, fruns, wikis e comunidades; profissionalmente as diversas

Participa de comunidades temticas e profissionais na Web. A empresa deve se relacionar com este novo profissional atravs de novos canais e

disponibilizar os ambientes e ferramentas que incentivem sua produtividade. Antes a relao empresa/pblico interno era pautada no uso tradicional de canais off-line ou online unidirecionais. A partir da adoo de ferramentas de

informao, relacionamento e colaborao online a empresa sofre uma revoluo sem precedentes, deixando de ser um relacionamento tradicional (off-line), esttico (online 1.0) e unilateral para um relacionamento online 2.0 colaborativo, multi-atores, em rede, como mostra a figura abaixo.

ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype,

9 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Dessa forma, temos a evoluo significativa da interao e do processo de comunicao em relao suas caractersticas e benefcios centrais:

ANTES Unilateral Massificado Distante Impessoal No Interativo No Colaborativo No Experiencial Passivo Informao

DEPOIS Multilateral Personalizado Prximo Pessoal Interativo Colaborativo Experiencial Ativo Conhecimento

O Capital Humano e a Gerao do Capital Intelectual


O Capital Intelectual o resultado da produo do Capital Humano, do crebro humano, da multiplicao/agregao do conhecimento de todos na empresa. Na atual conjuntura, o elemento diferencial que lhe proporciona maior vantagem competitiva. Nesta nova dinmica dos mercados, sob a influncia e importncia do valor intangvel, o 10 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

investimento

no

Capital

Humano

deve

necessariamente ser traduzido em resultados de Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa e para o indivduo. Essa concepo implica no s em uma reviso na forma como a performance e os resultados de cada colaborador so avaliados, como tambm na maneira como a organizao se estrutura em redes, hierarquias e estruturas e esta nova arquitetura potencializa a qualidade de gesto de

RH

na

organizao, at a

desde

concepo e

principalmente externa mais conhecimento poder ser extrado a partir das diversas conexes (ndulos de conhecimento), localizados em ambientes colaborativos, gerados a partir da participao de mltiplos usurios com pontos de vista e backgrounds distintos. Porm, a forma de potencializar e explorar o conhecimento gerado pelas redes e comunidades depende da expertise e capacidade de cada colaborador individualmente na forma como gerencia as Trocas, Relaes e Relacionamentos com os demais participantes dessas redes e com a empresa em si.

estratgica,

implementao

monitoramento das aes e projetos. Uma empresa pode ser considerada como uma polarizadora de diversas redes e sub-redes, um vetor multidirecional de relacionamento muitos para 1 para muitos (NX1XN). Nessa viso de arquitetura de redes autoconcebidas, incentivadas e integradas, quanto maior for capilaridade, produtividade e alinhamento de utilidade dessas redes s demandas e culturas corporativas interna e

Dentre

os

principais

benefcios

que

as

2. Troca de experincias, melhores prticas e benchmarks finalidade, 3. Disponibilidade de informaes primrias e tcitas, 4. Participao em redes e comunidades de prticas, de/para determinada

corporaes e colaboradores podem obter por meio do uso de redes e ambientes colaborativos podemos destacar: 1. Acesso a pblicos heterogneos com mltiplos pontos de vista sobre

determinado tema de interesse, 11 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

5. Trabalho

colaborativo

em

equipes

2. Gerenciar seu volume de trabalho e produtividade (mtricas de produtividade: esforo + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade, 3. Obter sinergia e integrao com os demais colaboradores, respeitando fusos-

muldisciplinares, 6. Auto-aprendizado, 7. Transbordamento dos job discriptions e expanso dos campos de especializao, 8. Gesto centrada em projetos, 9. Multi-funcionalidades X multi-papis

horrios, culturas locais e momentos produtivos individuais (capacidade de passar o basto e terminar a maratona)., 4. Formalizar e disseminar o conhecimento gerado por seu trabalho, maximizando o

simultaneamente, em diferentes projetos e atribuies (lder, liderado, recurso, gestor, etc), 10. Remunerao finalidades). varivel (modelos e

aprendizado componentizando para

dos este

demais

conhecimento como novas

apropriao

corporativa para

Auto-Gesto: Autonomia e Empowerment ao Colaborador EU S.A.

acelerador

produtivo

empreitadas e projetos, 5. Cumprir metas e prazos estabelecidos de acordo com os padres corporativos, operando com liberdade dentro dos valores e cultura corporativa conhecidos, 6. Planejar seu caminho de desenvolvimento profissional, co-construindo seu plano de carreira e capacitao profissional com o RH da empresa que trabalha (ou seja, empresa momentaneamente seu talento), 7. Gerenciar seu tempo e definir o modelo de conciliao de sua vida pessoal e profissional (disruptura modelo 08-18h)

Com a tendncia crescente da colaborao remota e da projetizao do trabalho, a empresa cada vez mais deixa de ser responsvel pelo bemestar do colaborador, na viso matriarcal do termo, e passa a ter a funo de disseminar de conhecimento e ferramentas de auto-gesto essenciais para que ele tenha a autonomia e empowerment necessrio para atuar neste novo ambiente colaborativo em redes. Dentre as principais habilidades, o colaborador dever: 1. Aprender os mtodos de trabalho e produo atravs dos ambientes e

ferramentas colaborativas, 12 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

8. Preservar e fomentar os Valores e Cultura Corporativa, tornando-se lder (formal ou informal) perante os demais e o mercado. Nesse contexto, o novo papel do colaborador passa no s por adquirir e desenvolver estas novas habilidades, mas sim de saber utiliz-las corretamente de acordo com o contexto ao qual est inserido, principalmente ao passo em que a desestruturao das hierarquias formais de poder, deciso e comando e a horizontalizao das arquiteturas corporativas se tornam

a) Lideranas

Situacionais:

Par,

Chefe,

Subordinado, Opositor, Apoiador, etc 3. Faz parte do novo pool de skills

necessrios para se atuar de forma excelente corporativos. nos novos contextos

A Nova Gesto de Recursos Humanos

Uma

vez

compreendidas

as

principais

tendncias de Recursos Humanos Colaborao, Conhecimento e Auto-Gesto e seus impactos na atividade e no modelo de gesto de Recursos Humanos, podemos identificar que a rea atualmente responsvel por mltiplas

realidade. Assim, imperativo a este novo colaborador: 1. Compreender claramente seu prprio perfil e de sua equipe (lderes, pares, liderados, etc), que poder variar em: a) Perfis Individuais: Coach, Lder, Liderado, Centralizador, Diplomata, etc 2. Ter a capacidade os de interpretar contextos

atividades de naturezas e dinmicas distintas, que exigem esforos especficos. Desta forma, um novo modelo de gesto se faz necessrio, onde as atividades de caracterstica processual,

recorrente e de baixo valor agregado seriam agregadas em uma arquitetura funcional de Shared Services, enquanto as atividades de desenvolvimento do Capital Intelectual para a gerao de ativos intangveis e ganhos de competitividade teriam uma arquitetura

corretamente

diversos

situacionais e assumir seu papel ideal ou alocar seus recursos corretamente, que podero ser:

especfica, como mostra o desenho abaixo:

13 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

A partir de tal reordenao de naturezas e relevncias de atuao e gesto, as corporaes e seus colaboradores podero esperar os seguintes benefcios: 1. Eficincia e resultados nos processos de captao, aculturamento, treinamento, incentivo, promoo e Recursos Humanos, 2. Potencializao de movimentos de Change Management (viralizao), 3. Homogeneizao da cultura e dos valores corporativos, 4. Gesto do Conhecimento como reteno de

8. Alinhamento corporativo em termos de vises, valores, princpios e cultura

corporativa.

Os desafios se fazem presentes e a reviso dos conceitos, prticas, estruturas e prerrogativas do Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se tornam imperativas e decisivas na Empresa do Sc. XXI. certo e consensado que o mercado mudou substancialmente e, com ele, os modelos de trabalho e as demandas estabelecidas aos colaboradores. Uma nova Estratgia de RH, que considere variveis como Novos Modelos de Trabalho, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Transparncia e Comunicao Eficaz, Mensurao

acelerador de aprendizado, 5. Aumento da satisfao dos funcionrios, 6. Maior interao, engajamento e sinergia, 7. Reduo do turn-over,

de Performance, Associao de Ganhos EmpresaColaborador, Maximizao Multiplicidade do Uso do de Papis,

Conhecimento,

Desenvolvimento de Redes Colaborativas e Apropriao Corporativa do Valor do Capital 14 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Intelectual como Ativo de Valor no so mais idias ou tendncias a serem avaliadas. Ao contrrio, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato, de acordo com

a cultura, mercado e estratgia de cada empresa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evoluo como organizao social e produtiva.

15 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Os 10 Mandamentos da Liderana do Sculo XXI

"Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it." (Dwight Eisenhower - Presidente dos EUA e Comandante Supremo das Foras Aliadas durante a 2 Guerra Mundial,)

Lderes sonham de noite e trabalham


duro de dia. Bons lderes tm senso de propsito e finalidade. E senso de urgncia quando demandado.

1. Dedicao & Foco

2. Integridade e confiana

Bons lderes esto sempre fazendo algo que contribui para o alcance dos objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que inspiram os demais a fazer o mesmo.

A integridade do lder se relaciona honestidade, transparncia, credibilidade, coerncia, slidos

princpios morais e percepo de confiana inspirada nos demais.

Lderes ou lideram por exemplo ou no lideram. Pense na Marcha do Sal liderada por Gandhi em 1930.

Lderes adotam, abraam, divulgam e praticam os Cdigos de Conduta, Cdigos de Responsabilidades (Civil, Trabalhista, Ambiental, etc) e de

Lderes so orientados a resultados, objetivos e metas e nunca tiram folga, mesmo estando de folga.

Governana

Corporativa

que

defendem como obrigao de todos.

Lderes mantm a palavra, respeitam contratos e acordos, seguem as regras definidas por ele ou precedentes a ele. Lderes no traem a si prprios e aos outros.

Lderes exigentes estabelecem metas superiores, porque sabe que seus liderados podem sempre entregar mais.

16 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Lderes fortes no aceitam traio ou motim. Por mais duras que sejam as medidas a serem tomadas, sempre as tomam quando necessrias, mesmo que pessoalmente no gostem disso. E o fazem com firmeza, propsito, correo e transparncia.

Lderes

so

guardies

da

Viso,

Misso, dos Valores e das Marcas Corporativas. Devem, portanto,

representar a simbologia tangvel da cultura corporativa. em um E devem horizonte Sua viso

represent-la sustentvel e inspiradora

perene. vir

Pessoas querem ser lideradas por lderes ntegros, nos quais sejam capazes de confiar.

deve

associada,

portanto, aos caminhos e alternativas capazes de torn-la real.

3. Viso

Lio dos lderes: ningum chega a algum lugar... se no sabe onde est.

As pessoas esperam que os lderes tenham um claro senso de direo e uma preocupao para o futuro da organizao e de seus membros. E isso significa que o lder deve ter respostas a essas preocupaes. Lderes no so os nicos com viso e opinio e tampouco so profetas com revelaes divinas. Os liderados devem poder participar do processo decisrio, sem, contudo, deixarem de compreender que a deciso final ser sempre do lder.

4. Viso compartilhada

Por isso, o lder deve ter alta capacidade de compreender a

situao atual, suas foras e fraquezas, riscos e oportunidades e os gaps a serem vencidos.

Os melhores lderes so aqueles capazes de compreender a

Lderes devem ser capazes de prever o futuro e antecipar as oportunidades e desafios, ao mesmo tempo em que esto dispostos a quebrar paradigmas para chegar l.

importncia de promover e Inspirar uma Viso Compartilhada, que emane de si, mas que pertena a todos.

17 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Os lderes modernos so aqueles capazes de dar forma e sentido s aspiraes e desejos de seus liderados, promovendo sendo de unidade e de unicidade.

mgica escondida ou somente melhor soluo possvel existente.

Para os lderes, a criatividade os permite enxergar coisas onde os demais no enxergam.

Lderes que so lderes vencedores assumem a responsabilidade pelo momento importante, crtico, pelo pela voto deciso final... e

A pergunta mais importante que o lder deve fazer : E se...?. E a segunda mais importante Por que no?

motivam seu pessoal a darem a milha extra, se necessria. Os lderes fortes no delegam ou

Entretanto, o bom lder sabe que deve aceitar a diversidade para encontrar a criatividade numa cesta maior de opes e alternativas.

representatividade responsabilidade que lhes pertena.

O lder moderno entende que deve dar aos colaboradores espao e flexibilidade

Para os lderes, vale a frase de Romrio, antes da Copa de 1994 (em que o Brasil foi campeo com um time contestado e ele, Romrio, seu

para os comos, sem, contudo, abrir mo dos o qus - e isso inclui prazos, metas, acordos, contratos, etc.

principal jogador e artilheiro) O sucesso mrito de todos; o fracasso meu.

6. Comunicao Clara e Intermitente


Grandes lderes so hbeis em comunicar em diversas mdias e formatos - de forma clara e intermitente suas vises, objetivos, intenes e expectativas. O uso

5. Criatividade
Lderes valorizam a criatividade,

de metforas um grande instrumento para tal. Mas a presena fsica insubstituvel. Lderes ntegros no passam mensagens, no do recado, no estimulam o disse que disse. Conversam face a face com

habilidade que se traduz em pensar diferente e desafiar preconceitos que se limitam s solues existentes. Lderes inteligentes encontram e ajudam seus liderados a encontrarem a soluo

18 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

seus liderados e assim garantem 100% de correo na mensagem passada. Alm disso, possuem uma grande

Grandes lderes sabem que, na ausncia de informaes claras, seus comandados preenchero os gaps com informaes inventadas ou inverdicas, prprias ou dadas por terceiros. Grandes lderes matam gaps nos seu nascedouro.

capacidade de ouvir e interpretar o que os demais esto comunicando, tanto de forma consciente, como inconsciente.

Grandes lderes tambm so capazes de ouvir opinies contraditrias e priva-se de realizar pr-julgamentos. Na verdade, lderes maduros evitam se expor dando respostas apressadas, tergiversando sobre o que no sabem. Lderes firmes

7. O Trabalho em Grupo e os Diferentes


Lderes no podem fazer as coisas sozinhos. Nenhum lder em toda a histria realizou algo sozinho.Quando se trata de alcanar desempenho superior, o lder compreende fundamental. que a colaborao

preservam sua imagem e de seu cargo. Sabem lidar com a diversidade, com o paradoxo, com o estranho. Gostam de desafios. Crescem com eles.... com

Lderes

delegam

responsabilidades,

misses e tarefas... mas tambm meios, recursos e autoridade. Lderes justos cobram de forma justa as entregas de seus liderados. Premiam e punem de acordo com o combinado e consensado. Lderes justos consideram uma tarefa delegada somente aps o consenso do liderado sobre prazos, condies, dificuldades e expectativas.

responsabilidade e ousadia na medida certa.

A boa comunicao constri o respeito e confiana mtuas e tambm mantm a equipe provida de novas idias que possam melhorar a viso.

Lderes que se comunicam estimulam a equipe a se entre comunicarem si, porque Lderes do Sculo XXI privilegiam o trabalho em grupo, mas sabem valorizar as estrelas solitrias. capazes E de combinam tratar intermitentemente

sabem que da troca que vm as solues.

modelos

diferentemente os diferentes.

19 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

8. Humildade com Respeito


Lderes corretos afastam de si o culto ao ego, ao carisma exacerbado e a imagem de super-homem.

devem

ser

confrontados.

Um

bom

indicador disso so aqueles membros com a mentalidade de mas isso no a minha funo.

Lderes inteligentes no acreditam em todos os elogios que recebem. E sabem que quanto mais poder tm, mais amigos tero. Lderes equilibrados

Entretanto, lderes eficazes no suportam liderados que se comportem de forma inversa aos valores cultuados no grupo e na organizao. Esses so limados

imediatamente, independente de sua capacidade de entrega e performance.

entendem que isto parte de sua condio e no se deixam enganar ou ludibriar.

Lderes

sensatos

substituem

mentalidade das jornadas de trabalho de A profisso da liderana relaciona-se, essencialmente, a servir aos outros. E a respeitar os outros e se fazer respeitar. 8 horas pela mentalidade de: Grandes Objetivos a serem Alcanados.

Grandes Lderes levam sua profisso a


srio; no a si mesmos.

Lderes justos avaliam o progresso,


realizam feedback e no hesitam em realizar ajustes quando necessrio.

9. Motivao, Proteo & Promoo do Desempenho Superior

10. Cuidar & Se Importar Genuinamentes


Lderes de alto desempenho so abertos,

Lderes devem ser capazes de proteger e promover aqueles membros da equipe com desempenho superior e/ou que so capazes de encontrar as melhores

justos, solidrios e se importam de forma verdadeira com sua equipe.

Lderes justos sabem reconhecer o mrito alheio e dar crdito a cada um na medida do justo e do entregue. Igualmente, lderes justos punem, independentemente

solues. Estes so aqueles que mantm a organizao prosperando.

Aqueles com desempenho inferior e que se preocupam somente com eles mesmos 20 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

de quem seja, queles que no entregam

Valores Corporativos e/ou resultados esperados.

planejam, mas gostam ainda mais de executar e seguir seu planejamento.

Se o Lder no ama o que faz, tampouco Lderes so passionais pelo que fazem e se importam com o que esto fazendo; mas so frios e profissionais em sua conduo, planejamento, gesto e correo de rotas. Lderes eficazes gostam de planejar e sua equipe amar. Igualmente, se o lder no entrega o que se compromete e no cobras as entregas pactuadas com seus liderados entregar. -, tampouco sua equipe

21 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal: Existe Separao?

elacionamento

pessoal

opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez bastante aparente em diversas circunstncias de movimentos culturais, nas correntes filosficas, nos modelos de comportamento social, nas tendncias de gesto, na instituio famlia e at mesmo na relao cincia-religio. Uma coisa era gua e outra coisa era fogo. Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliao e renovao nos conceitos e idias a que a humanidade tem se submetido, passamos a contestar as chamadas verdades dogmticas, fixadas no passado como tradio intocvel. Isso tem sido verdade em diversas searas de nossa existncia, dentre as quais direito, religio, cincia, sociologia, psicologia, comportamento, antropologia e filosofia. Um novo modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observaes mais embasadas da condio humana e de seus relacionamentos. O pensamento holstico introduziu em nossas vidas a convivncia com paradoxos, com a dualidade que, apesar de infalivelmente

relacionamento profissional tm suas diferenas, mas sua inter-relao

positiva, uma vez que permite a influncia dos valores pessoais no exerccio profissional, bem como a agregao dos aprendizados corporativas vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a partir das trocas de experincias que professa com o prximo. Por muito tempo ouvimos falar que as personas profissional e pessoal dos indivduos deveriam ser separadas conforme a chamada demanda social e que misturar os dois mundos no seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho. Com isso, os profissionais deveriam aprender a seccionar seu comportamento e atitudes em funo do que deles esperado socialmente. Mas essa tese vlida no mundo aberto, instantneo e interconectado de hoje? Ao olharmos para a histria da evoluo humana e para a origem do pensamento racional, percebemos que, desde muito tempo, h uma ntida busca/imposio por uma separao quase que arbitrria entre as condies racionais e emocionais do ser humano. A bem da verdade, essas dimenses tm sido configuradas como 22 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

presente, no nos era permitida vivenciar.

Como reflexo da introduo de paradoxos como elementos componentes de nossas vidas dirias (e, portanto, de nossos modelos de autoentendimento, auto-aceitao, convivncia,

valores individuais, rotinas profissionais, com modelos de home - office e maior tempo com a famlia). Como reao, a forma no importa aqui, o que interessante o foco que est se dando a todas estas questes dentro do ambiente corporativo que permeia a vida das pessoas tambm fora do trabalho. De maneira geral, executivos e

tomada de deciso, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas anlises e raciocnios (por conta das complexidades introduzidas), mas tambm passamos a considerar mais ricamente as opes e realidades a que estamos submetidos (e que criamos). Por exemplo, fsicos e matemticos conseguem conviver melhor com a religio, psiclogos conseguem unificar o estudo do indivduo de maneira integral e, como estas, muitas outras questes passaram a ser discutidas dentro de uma viso que une diversos mundos,

colaboradores produtivos gasta, em mdia, 60% de seu tempo dedicados a empresa. Falar de relacionamento humano algo

complicado porque cada ser tem uma viso e um entendimento da vida muito particular, alm de cclico e mutvel. Portanto, esperar que, de forma natural, um funcionrio enxergue as coisas como seu superior e este como o acionista simplesmente ignorar a condio humana; no entender de gente. O que correto buscar encontrar colaboradores que estejam ao mximo alinhados com os valores da empresa e, portanto, que estejam dispostos a trabalhar estratgias. Aqui, no h certo ou errado, mas sim combino e no combino, me faz sentido e no me faz sentido. A cultura corporativa, fruto da vivncia por sua construo, por suas

antagonismos, peas de um quebra-cabeas que at ento pareciam separadas. Com isso, oportunidades e riscos se abrem, novos prismas aparecem, verses brotam, a pluralidade

evidencia a diversidade, agora mais aceita. E como fica o universo corporativo nesse novo cenrio? Como reage a essas mudanas? O que aceita e o que rejeita? Vemos, de forma crescente, as empresas se preocuparem com o bem estar de seus funcionrios, incentivando-os evoluo

profissional contnua, educao continuada, ao auto-conhecimento e maximizao de seu potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais com profissionais, valores corporativos com 23 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

retroalimentativa desses valores por todos, sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-

gesto,

deve

objetivar

acolher

todas

as

errado com isso desde que se consiga manter este equilbrio, que dinmico. Em suma, abordando a linha terica que engloba o ser como um indivduo nico e central, ser mais um enorme desafio para as corporaes (e para os profissionais) criarem modelos para se administrar essa questo. Estimular um ambiente aberto s discusses dentro do prprio trabalho uma forma de conhecer melhor as pessoas e de se buscar discutir, checar, contestar e validar esses valores, essas questes. verdade que para tudo existe um limite na vida. Quando falamos de ambiente corporativo, uma srie de condutas e expectativas criada para que todos convivam em harmonia, mas impor que a personalidade diferenciada e alguns dos costumes de cada colaborador sejam deixados do lado de fora da empresa perder uma excelente oportunidade de criar um ambiente corporativo favorvel a questionamentos, interao genuna e, at mesmo, gerao de diferenciais corporativos importantes, sob o risco de produzir, no mdio prazo, desestmulo e cinismo nos comportamentos, avaliaes e atitudes dos colaboradores entre si e para com a empresa.

diversidades, mas, ao mesmo tempo, no prostituir os valores corporativos e nem os valores pessoais de cada indivduo. Todas as empresas tm seu cdigo de valores que deve, portanto, servir de guia, de orientao a todos que trabalham para ela. No se defende aqui a aceitao da interferncia desmedida da vida pessoal no ambiente de trabalho ou vice-versa. Na verdade, no uma questo de se aceitar, mas de se saber conviver, porque default. O correto estimular um equilbrio entre essas duas vidas, entre os dois ambientes. Dizer que o trabalho no interfere na vida pessoal e vice-versa robotizar o ser humano, o que inconcebvel. O sucesso vem da maturidade com que se consegue lidar com essas situaes e com a eficincia em se ser profissional em cada demanda social, seja na empresa, seja com a famlia, seja socialmente mesmo. Vale ressaltar que o ser profissional aqui significa viver ao mximo, com o mximo de iseno, o momento presente e tudo que este implica. , portanto, um ato de aproximao, de mitigao; nunca uma anulao. Assim, bvio que levamos para casa os problemas do trabalho e trazemos para o trabalho os problemas de casa. No h nada de 24 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Os 10 Mandamentos da Gesto de Intangveis


Reconhea que eles existem compreenda sua
Compreenda as reais competncias de sua empresa compreenda sua natureza o so imateriais o geralmente esto associados a valor e no a resultados Identifique os intangveis que ela detm Compare com os intangveis exigidos pela dinmica competitiva de seu setor Contextualize-os em sua estratgia corporativa (objetivos, metas,

financeiros o tm funo de gerar e/ou proteger valor o so habilitadores de

oramentos, etc) Mapeie o impacto (trocas, relaes e relacionamentos) dos intangveis em cadastakeholder interno e externo

competitividade de longo prazo o s tm valor se percebidos pelo observador externo o fortalecem corporativa Reconhea sua relevncia estratgica Considere-os ativos de valor Como tal, objetive mensur-los a reputao

3. Conhea a realidade operacional

Identifique

os

atuais

donos

responsveis formais ou informais Evidencie as metas consensadas e as expectativas associadas Compreenda como so mensurados atualmente

2. Identifique os intangveis que detm

Mapeie os veculos de entrega desses ativos: canais, projetos, aes, iniciativas e processos

25 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Identifique os clientes e fornecedores internos, bem como os usurios e interessados nesses ativos

Construa performance

um

dashboard

de

Link este dashboard estratgia corporativa

4. Categorize-os nos Grupos de Capital de Valor

Associe KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance

Rankeie-os por relevncia estratgica Exclua os menos relevantes (menor impacto, esforo, oramento, etc) Construa um dashboard de valor Escolha mtricas relevantes e viveis

Clusterize-os por tipo de Capital de Valor: Institucional, Organizacional de e Formalize as fontes e bases de dados e informao (sistemas, pessoas, etc) para os KPIs Oficialize sponsors Oficialize gestores responsveis Determine o modelo de accountability Antecipe os riscos Considere o suporte de um change management

6. Qualifique-os para gerenciabilidade

Relacionamentos, Intelectual

Organize-os por stakeholder e veculo de entrega

5. Construa dashboards gerenciais

Defina objetivos estratgicos para cada ativo

Isole-os por stakeholder Atribua metas para cada objetivo estratgico

Matricie os intangveis por gerao e/ou proteo de valor

Associe KPIs para a performancedos processos associados

7. Desenvolva um modelo de gesto sistmico

Escolha mtricas relevantes e viveis

26 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Identifique

os

gaps

operacionais,

Analise os resultados Ajuste as metas de cada intangvel Corrija oramentos e alocao de recursos e esforos

gerenciais e tecnolgicos Construa um plano de ao e

contingncia Implemente PDCA Crie rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente Construa (relatrios, outputs relevantes apresentaes,

Ajuste, retire ou agregue novos KPIs Eventualmente ajuste as mtricas Prepare o novo ciclo Premie a gerao/proteo de valor relevante

demonstrativos, inputs para o BSC, etc)

8. Quantifique-os

10. Comunique-os e desenvolva o Balano de Intangveis

Atribua pesos e ponderaes a cada ativo em cada Capital de Valor

Construa o Balano de Intangveis Associe-o ao Balano Corporativoe Social

Rode os dashboards de performance e valor

Reforce com os stakeholders internos como esses ativos geram/protegem valor

Aplique as Funes de Capitalcom essas ponderaes

Compare a performanceoperacional Analise a gerao e/ou proteo de valor no perodo

Comunique aos stakeholders externos sua excelncia em gerao/proteo de valor em intangveis (considere a relevncia stakeholder) especfica para cada

9. Ajuste metas e oramentos


27 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Desenvolva

uma

estratgia

de

Integre-o

com

as

prticas

de

alinhamento e formao de percepo positiva no mercado Crie mensagens para imprensa (PR, Comunicao Corporativa, etc)

governana corporativa Crie mensagens e rotinas com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc)

28 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

A Meritocracia que Funciona

O
execuo.

sucesso de uma empresa depende da capacidade de desenvolver

empresas, pois a tal gesto de pessoas no consegue gerar os resultados esperados. No fundo, a resposta tanto simples, como incmoda: os atuais modelos de gesto de talentos ignoram a verdadeira natureza do animal humano, preferindo idealizar uma entidade fictcia, inexistente no mundo real. Segundo Clemente, a persona corporativa bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, to valorizado nos programas tradicionais de motivao, qualidade de vida e

competncias e da qualidade da

o famoso consenso de se ter a pessoa certa no lugar certo, fazendo o que faz melhor

(maximizando seus skills), somado ao fato de esta pessoa ter as condies, ambientes, polticas e incentivos ideais para performar acima da mdia de seus pares e concorrentes. Conseguir exercer a prtica desse consenso, entretanto, exige um trabalho enorme de gesto de pessoas, que vai do alinhamento estratgico e da profunda compreenso de quais perfis de pessoas so necessrias para quais desafios, responsabilidades e tarefas, at a existncia de modelos de seleo, gesto, incentivos,

relacionamento no trabalho. O ser-humano se sabota, porque inventa um anjo frgil, de ndole boa, que faria tudo certo se no estivesse desorientado e oprimido por um sistema injusto e massacrante. Isso, somado ao fato de as empresas no possurem processos claros de valorizao e bonificao dos melhores - da ausncia da meritocracia - abre espao para o protecionismo e para mecanismos de deciso viciados que contribuem para a criao de um clima de desmotivao, senso de injustia, falta de comprometimento, perda de foco e autosatisfao em se fazer apenas o bsico, ou seja, um ambiente em que h mais calor que luz.

valorizao, reconhecimento e bonificao destes talentos... um trabalho que pode se resumir na frase simplista simplicidade esta que pode ser muito complexa de Jack Welch gerir pessoas nada mais que saber desafi-las, remuner-las e celebr-las. Clemente Nbrega, em seu livro Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?, acrescenta que estes trs verbos no tm sido bem exercitados nas

29 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

No Brasil, um case de como fazer pessoas gerarem mais resultados o da AmBev, vencedora das edies do Prmio Intangveis Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria Talentos. A empresa brasileira reconhecida pela alta competitividade interna, mas mais ainda pela to perseguida - meritocracia que conseguiu implementar. A meritocracia tambm foi um dos pilares da filosofia de Jack Welch como principal executivo da GE. Vale pena reproduzir parte do texto da AmBev que explica sua cultura corporativa: Atramos, desenvolvemos e mantemos as

esforos e resultados, sem nenhum tipo de restrio ou favorecimento: a meritocracia. Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos as solues aplicveis. Compreendemos os erros honestos, aqueles cometidos em busca de inovaes e melhorias. Reconhecemos, celebramos e premiamos o xito. Encaramos o erro como oportunidade de aprendizado. Vemos a avaliao de desempenho como uma ferramenta para crescimento pessoal e profissional de avaliadores e avaliados. Valorizamos cada oportunidade de utilizla. Acreditamos que, alm da competncia tcnica e gerencial, o crescimento profissional consistente exige a habilidade de lidar com pessoas.

melhores pessoas: Pessoa excelente e bem treinada ser sempre o nosso diferencial competitivo mais importante. Alm disso, gente excelente excelente. Procuramos melhor que sempre ns. recrutar Preferimos gente ser sempre atrai mais gente

Agimos

como

donos

somos

reconhecidos como tal. Queremos sempre ter donos em todas as reas da nossa empresa e no apenas executivos ou profissionais. O dono sempre decide melhor, pois a sua empresa que est em jogo.

empurrados a ter de empurrar as pessoas. O ambiente AmBev de informalidade, simplicidade e meritocracia atrai e mantm pessoas excelentes. Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas cresam em velocidades condizentes com os seus talentos, 30 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

O nosso sistema de remunerao varivel nos d a sensao de donos do negcio: se a empresa vai bem, os que

j que cerca de 25% dos funcionrios que atuam no exterior so ex-trainees. Ao ser selecionado, o trainee j passa a integrar o time da empresa. O treinamento de 10 meses se divide em trs fases: vivncia nas unidades fabris e comerciais, treinamento corporativo

contriburam para isso vo bem; se a empresa vai mal, todos sofrem. Atuamos como lderes. Lideramos pelo exemplo pessoal. Acreditamos no velho ditado romano: as palavras convencem, mas o exemplo arrasta. Para liderar preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados. Entende-se melhor aquilo que se v. Seu programa de trainee goza de alto nvel de reconhecimento no mercado. Principal porta de entrada de profissionais na companhia, o disputado Programa Trainee AmBev oferece oportunidades reais de ascenso profissional e j formou mais de 500 profissionais que ocupam hoje importantes posies na cervejaria. Um detalhe: no j limite de nmero de vagas. A empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil adequado para seu quadro de funcionrios. Cerca de 80% dos profissionais selecionados esto atualmente em cargos gerenciais, incluindo o presidente geral da companhia, que entrou na primeira turma em 1991. Chance de carreira internacional tambm um mrito do programa, 31 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

estratgico sobre a empresa e treinamento dirigido para rea que escolheu trabalhar. Para estimular a capacitao e garantir o aprimoramento contnuo da Gente AmBev como so chamados os colaboradores -, a Universidade Corporativa AmBev integra todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. H cursos via E-Learning, em salas de aula e tambm a TV Universidade AmBev, que conta com tecnologia de comunicao integrada. A TV atinge funcionrios e parceiros em todo o pas e permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do pas por meio de transmisses via satlite. Resumindo: muito do sucesso da gigante global de bebidas - h anos sua taxa mdia de crescimento de dois dgitos pode ter como culpados uma cultura da meritocracia sem excees (o lema l tolerncia zero), a crena de que os funcionrios tm de se sentir donos do negcio e recompensa por resultados atingidos. H outros ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona pessoas trabalham por longos anos galgando postos.

Intangveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas

as inmeras reunies, discusses e at projetos que tenho participado nos ltimos meses, percebo os executivos

tomar mais decises certas que erradas, quando comparado com seus concorrentes. igual vestibular. E esse o vestibular cada vez mais difcil dos C*Os. Esse ano foi o ano do tal oceano azul. Oceano azul... Para mim, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negcios, como

em posio de deciso cada vez mais angustiados com sua obrigao de continuar gerando valor aos seus acionistas a partir de margens histricas performadas em um mundo que no existe mais. Isso pode parecer estranho, uma vez que exatamente para isso que executivos esto onde esto, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variveis diferentes = conta que no fecha. Uma coisa gerar valor ao acionista dominando um negcio, um projeto, uma empreitada. Outra coisa ter que decidir, na velocidade da luz, sem informaes completas e experincias pregressas, a partir de uma mirade mpar de opes, qual o melhor caminho, a melhor estratgia para uma empresa, para um

diferenciao, nichos, inovao. Moda mesmo irracional. Por isso que moda. O que os autores do livro e os vrios executivos que encontramos em nosso dia a dia aparentemente deixaram em segundo plano a cincia que est por trs da deciso de se optar por uma estratgia de diferenciao rumo ao oceano azul e as decorrncias que essa deciso implica no curto, mdio e longo prazos para toda a organizao. Nesta cincia, o primeiro passo compreender que diferenciao o caminho mais comprovado para a evoluo das empresas e que deve ser, portanto, o cerne das estratgias corporativas. Diferenciao no quer dizer necessariamente inovao, idias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciao, na grande maioria dos casos, pode significar fazer diferente, fazer mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer

investimento. E isso tudo sob a faca afiada de presses da concorrncia, dos clientes, da sociedade organizada, dos colaboradores, do modismo dos negcios que mais atrapalha do que agrega. Qualidade de deciso gerando mais acertos. Esse o fiel da balana. Competitividade sobre 32 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

menos... depende do caso, da empresa, do produto/servio, do cliente. O segundo passo definir qual a capacidade da empresa em se diferenciar a partir da

estratgicos Intangveis.

que

chamamos

de

Ativos

na marca, no conhecimento, no modelo de negcios, no chassis tecnolgico, no capital intelectual, na rede de relacionamentos e em tantos outros ativos de carter intangvel que a estratgia de mdio-longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim de possibilitar que a empresa navegue com mais chances de sucesso rumo ao desejado oceano azul. Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders. Por isso, as empresas precisam de planejamento estratgico E execuo operacional excelentes. No final do ms, isso se traduz em ser capaz de aplicar a equao abaixo melhor que os concorrentes: Crescimento com Manuteno de Margens

comparao realista de suas competncias, seu mercado, seu negcio, sua oferta com a de seus concorrentes diretos e indiretos, sob a tica dos clientes e prospects, de seus desejos e

necessidades presentes e futuras. Da o tal conceito de proposta de valor, de unique selling proposition. Isso porque diferenciao tem a ver com posio nica, proposta nica, com

posicionamento eficaz e consistente. A questo central aqui que boa parte das empresas que analisamos trata essa questo com premissas erradas. Por que? Bem, diferenciao de curto prazo, pressionada pelas metas do prximo quarter, no diferenciao

sustentvel;

oportunidade mercadolgica

pontual. E isso no oceano azul. O verdadeiro epicentro da diferenciao

Histricas = Resultados Superiores X Vantagens Sustentveis. No mais, pura retrica de livro. E tomemos cuidado com isso, porque no existe oceano azul feito de resultados vermelhos.

competitiva, aquela que alavanca o negcio das empresas garantindo que estas consigam

alcanar as margens histricas demandadas por seus acionistas um conjunto de vetores

33 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

A Gerao Y e suas Implicaes Estratgicas

unca antes uma gerao exerceu tanta influncia nas estratgias

Representam cerca de 20% da populao brasileira (40 milhes) e outros 210 milhes no restante do mundo em desenvolvimento. Comearam a entrar no mercado de trabalho em

organizacionais e no mercado de

trabalho como a Gerao Y. Organizaes influenciadas e de economias maneira inteiras indita sero pelas

2005 e assim continuaro at 2018. Daqui para frente, as empresas tero cada vez mais membros dessa gerao em suas folhas ou contratos liderana). tida por alguns como a gerao na histria, e em todo mundo, com o maior nvel de escolaridade e formao e com maior de pagamento (e posies de

transformaes, aspiraes e motivaes trazidas medida que essa gerao se torna adulta (e ser adulto tambm significa ser cidado, consumidor, fora de trabalho e lder). Nesse artigo buscaremos apontar as principais implicaes estratgicas da emergncia da Gerao Y como consumidora (ou seja, impactos no Marketing/Branding e Relao com

flexibilidade de conceitos e, portanto, menor nvel relativo de preconceitos. Cresceram com disponibilidade tecnolgica e acesso instantneo a informaes e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, redefinindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia. So, portanto, o maior grupo de internautas da Web. Apresentam expectativas sobre as questes de responsabilidade social corporativa, ambiental e trabalhista mais prximas ao comportamento de membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em suas demandas e aes

Stakeholders) e tambm como fora de trabalho (ou seja, impactos na Gesto do Trabalho e Recursos Humanos). Sugerimos a leitura do artigo Dossi Y: Breve Manual de Compreenso da Gerao Y * para maximizar a compreenso desse artigo (ver links abaixo). Mas antes, vejamos alguns dados sobre a Gerao Y: J so considerados como o maior segmento em diversos setores da economia mundial (volume de compras e quantidade de consumidores). 34 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

enquanto funcionrios, polticos, empresrios e consumidores.

Gerindo a Gerao Y Entrevista com Tammy Erickson (especialita em RH e articulista da Harvard Business Review) Durao 10 min.

A formao histrica e cultural dessa gerao contribui para expectativas em relao ao equilbrio vida pessoal e trabalho absolutamente diferentes das geraes anteriores.

Abaixo os principais impactos na Gesto do Trabalho e Recursos Humanos:

Por outro lado, os hbitos e expectativas de consumo destes indivduos esto mais e

contedo e no valor desta experincia. E, alm disso, esperam que as organizaes assumam mais responsabilidade nas grandes questes mundiais.

relacionados

experincia

envolvimento/participao social do que ao produto em si. A importncia real est no

35 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Todas

essas

perguntas

suas

respostas

E, por compreender isso que temos atuado como uma das principais vozes no Pas a defender a idia de Intangveis**. Estamos convictos de que mesmos modelos X variveis diferentes = conta que no fecha.

adjacentes se relacionam a algo maior. Como preparar a organizao para o futuro? Onde estar o valor no futuro? Como sero as organizaes do futuro? E, ainda mais

importante, como tudo isso se relaciona?

Entre em contato conosco para saber mais sobre nossas metodologias e solues: contato@eccorp.com.br . Sugestes de leitura: *http://www.domsp.com.br/midia/ultimosartigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-

da-geracaoy/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y **http://www.domsp.com.br/midia/noticias/inta ngiveis-o-verdadeiro-oceano-azul-das-empresas1/?searchterm=o%20verdadeiro%20oceano%20a zul

***http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhere-office 36 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Os 10 Mandamentos do Planejamento Estratgico Corporativo

1. Selecione uma equipe multifuncional e interdepartamental, com representantes das principais reas da empresa

O CEO ou Presidente da empresa deve ser o principal sponsor do processo e o lder da estratgia (coordenando idias, em

promovendo Identifique as reas e com impacto maior nos representatividade negcios da empresa Identifique funcionais identificadas Nomeie facilitadores em cada uma das reas envolvidas e atribua-os a convocatria para a consecuo das tarefas e objetivos Comunique com clareza as etapas e objetivos do processo, seu escopo e importncia do trabalho que se iniciar Promova o engajamento de todo e o os e e convoque gerenciais os das lderes reas

debates,

colocando

pauta as questes crticas de sucesso, monitorando os principais milestones, comunicando avanos, intermediando a relao com os acionistas)

2. Saiba quem e onde est

Realize um estudo interno acerca da situao atual em que a empresa se encontra (sem filtros ou distores) Analise em profundidade seu modelo de negcio e sua performance competitiva perante os modelos concorrentes. Avalie o fit estratgico de seu modelo com as demandas de seus mercados de atuao e perfil de operao de seu setor/indstria Levante e categorize seus principais diferenciais corporativos e seus principais ativos competitivos (tangveis e

comprometimento

participantes, mostrando os benefcios decorrentes do sucesso do planejamento estratgico, assim como os riscos

associados ao seu fracasso e a parte que cabe a cada um

intangveis), bem como seus atributos valorizados de marca

37 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Analise os principais indicadores de performance existentes ligados aos processos-chave de negcio e de suporte Analise custos iniciativas oramentos, associados em aos investimentos, projetos e

de crescimento, maiores compradores, compradores emergentes, projees de compra para seus produtos e/ou servios etc) Aproprie-se e compreenda as principais tendncias de seus mercados (perfil de consumo, tecnologias, rupturas,

curso, bem

como

operao da empresa em si Colete as percepes dos colaboradores nas reas-chave e demais informaes tcitas que possam indicar falhas,

regulamentaes, etc) Analise as principais inovaes ocorridas nos ltimos anos, domine os cenrios futuros e o comportamento que o mercado e seus players devem vir a adotar Identifique os benchmarks e as melhores prticas adotadas (amplie a anlise inserindo players de outros setores diferentes do seu) Conhea profundamente seus clientes, potenciais clientes (inclusive os clientes da concorrncia), redes/comunidades, mercados e

possibilidades de melhoria, o que deu certo e o que deu errado Colete percepes de clientes, parceiros, da mdia, das comunidades, etc sobre sua posio competitiva, diferenciais

valorizados, fraquezas e falhas, etc Identifique sua posio e perfil de competitividade na cadeia de valor de seu setor (5 foras de Porter um bom caminho.) Mapeie seus principais stakeholders e identifique as principais trocas, relaes e relacionamentos de sua empresa com cada um, principalmente os transacionais

determinando

modelos de segmentao e clusterizao e potencialidades e riscos associados a eles em sua operao

3. Saiba o rumo que seu mercado est tomando e conhea seus clientes

4. Conhea seus adversrios e seus gaps

Identifique a densidade de concorrentes Realize uma anlise de mercado em cada mercado/setor de atuao em relao aos produtos/servios que oferta

profunda (indicadores setoriais, projees 38 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Identifique e mapeie os concorrentes diretos, indiretos e potenciais entrantes por linha de produtos e/ou servios, por mercados, tecnologias, inovaes, etc Compreenda seus principais ativos segmentos modelos de de clientes, negcio,

maximizao de cada um. Estruture seu arsenal competitivo

5. Identifique as melhores oportunidades

Identifique oportunidades inexploradas (ex. criao de novos modelos de negcio, produtos e servios), nichos mal

competitivos tangveis e intangveis, seu posicionamento corporativo e

atendidos, tecnologias atrativas, novos perfis de clientes, dentre outros.

mercadolgico e os atributos de valor de sua marca, bem como sua proposta de valor Identifique elementos como amplitude, elasticidade, posicionamento, diferenciais e clientes dos servios e produtos ofertados por seus

Selecione os melhores mercados e as potenciais mercado Identifique as melhores oportunidades de sucesso para cada segmento de cliente a as alternativas e modelos de explorao para essas oportunidades (e seus riscos) Identifique, clientes e mapeie e antecipe as ofertas vencedoras por

concorrentes, bem como os processos, canais, tecnologias e modelos que necessidades e expectativas de seus potenciais clientes,

sustentam essas ofertas e as tornam competitivas Qualifique sua atual situao frente a seus concorrentes, benchmarks e melhores prticas de mercado Construa uma anlise competitiva do tipo SWOT, comparando em detalhes seus diferenciais e condies competitivas com seus concorrentes Identifique seus diferenciais competitivos reais e sustentveis e os modelos de 39 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

principalmente as que no so atendidas por nenhum concorrente (ruptura de novo mercado ou de no-mercado) Construa uma viso de possibilidades e atrativos competitivos ancorados em gerao/proteo de valor (viso de longo prazo) e gerao de performance e resultados (viso de curto prazo) Estabelea a melhor relao entre sua capacidade de atendimento s demandas

(produtos,

servios,

logstica,

Eleja os objetivos estratgicos centrais e derivados e a forma como sero atingidos e avaliados Categorize os objetivos estratgicos por

comunicao, tecnologias, etc) e as necessidades e expectativas dos mercados compradores Formate os modelos de delivery

dimenso

(ex:

mercadolgicos,

vencedores para cada oferta, embutindo e valorizando os diferenciais valorizados pelos clientes que sua empresa pode ofertar Construa business cases, projetando o potencial de receitas e lucratividade de sua linha de produtos e servios para os mercados e nichos desejados

financeiros, operacionais, institucionais, etc) Desenvolva um posicionamento

competitivo singular e uma proposta de valor vencedora que possam entregar os objetivos delineados

7. Desdobre a estratgia em objetivos e metas

6. Construa uma viso estratgica clara, atraente e factvel

Desdobre essa viso em estratgias particularizadas por ativo (marca, capital intelectual, solidez financeira, inovaes, tecnologias, etc) e por

Formate, descreva, qualifique os cenrios competitivos (futuros e presentes) em que voc acredita Formule sua viso estratgica ao longo do tempo (ex. 2 anos), considerando seus ativos, atributos, diferenciais, posio de valor, singularidades, dentre outros,

dimenso/rea/funo

corporativa

(marketing, RH, TI, finanas, operaes, etc), ao longo do tempo Estabelea metas claras, objetivas e factveis de serem alcanadas (curto, mdio e longo prazo), em cada cenrio, para cada verso de desdobramento estratgico, ao longo do tempo Amarre as em de diversas um estratgias intere

comparativamente aos seus concorrentes diretos e indiretos, perante os mercados que quer atingir e os clientes que quer atender (em cada cenrio privilegiado)

desdobradas relacionado 40 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

modelo

gesto

(BSClike)

estabelea relaes de causa-efeito e de impacto Crie ncoras de retro-alimentao entre os diversos nveis de desdobramento, buscando uma viso integrada e sinergias de recursos, investimentos, esforos, etc Trace metas claras, internas e externas (benchamarks), para cada objetivo

Construa

um

PMO

de

projetos

horizontais/corporativos e modelos de gesto e acompanhamento dos projetos verticais (por rea/funo)

9. Defina as mtricas e indicadores de controle e os modelos de avaliao de performance e valor

Defina as mtricas de controle para o processo de planejamento estratgico corporativo (central e por rea/funo) Selecione os KPIs mais alinhados ao

8. Desenvolva planos de ao convergentes aos objetivos e metas corporativas

Construa planos de ao por rea/funo da empresa, elegendo projetos, programas e iniciativas e seus respectivos oramentos e resultados previstos (tanto tangveis, como intangveis) Estruture direcionamentos claros de

modelo de gesto da empresa e defina um cockpit de indicadores de

performance e resultados para cada uma das reas/funes e suas iniciativas, programas e projetos Selecione os KPIs mais alinhados ao modelo de gesto da empresa e seus comparativos no mercado e defina um cockpit corporativo de indicadores de performance e resultados Selecione os KPIs mais alinhados ao modelo de valor setorial e defina um cockpit de gerao e proteo de valor tangvel e intangvel (formado a partir dos cockpits de performance)

contribuio e interdependncia de cada ao, programa e iniciativa frente s metas e objetivos corporativos Aproprie os membros (heads) das reas em questo do desenvolvimento desses planos. Faa os apresent-los, debat-los, aprov-los Elabore o business case das principais e mais relevantes aes previstas Tenha sempre a mos planos de

10. Comunique-os e desenvolva o Balano de Intangveis

contingncia e exit strategies 41 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Desenhe o modelo e dinmica do PDCA do processo de planejamento estratgico corporativo (PEC), estabelecendo

Defina forma e contedo a serem passados aos colaboradores em funo de sua hierarquia e representatividade na empresa Defina os canais de comunicao e ambientes de colaborao particularizados por perfil e participao dos colaboradores da empresa Ative agir este ciclo periodicamente e

periodicidades de controle, momentos de milestones e checkpoints, reunies

interativas, workshops e eventos, comits, apresentaes de resultados (ex.

trimestral), modelos de aprovao de oramento, regras de go/no-go de

projetos, dentre outros Nomeie um PMO dedicado e faa-o aplicar as melhores prticas do PMI para a gesto do processo de PEC em suas diversas dimenses

compare sempre os resultados, buscando sempre preventivamente as aes e,

providenciando

corretivas

imediatas, quando necessrio

42 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

4Ps, 30Rs e 11Cs

o contrrio do que muitos pensam, os 4Ps no foram propostos por Philip Kotler, apesar de o mesmo ter se

A Promoo refere-se aos meios utilizados para comunicar a mensagem, os atributos e a proposta de valor da marca para os clientes. O conceito aqui no trata apenas da promoo como promoo de vendas, por exemplo, mas de todas as ferramentas canais, mdias e meios de comunicao. Por fim, a Praa, o ltimo P, mais conhecida como Ponto de Venda e representam os canais de distribuio ou pontos de distribuio, meios utilizados para entregar o produto/servio ao consumidor. Um conceito de negcio, como os 4Ps, com quase 50 anos de existncia, apesar de ser a pedra fundamental do marketing, no poderia manter sua hegemonia ad eternum no framework das estratgias de marketing corporativas. Deveria evoluir conforme as demandas de negcios se tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu, significativamente. As inmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs, dentre muitas outras surgidas nos mais diversos contextos mercadolgicos do a tnica desta transformao. Porm, seja qual for abordagem para a definio do marketing mix, em um contexto

tornado sinnimo do conceito. Os 4Ps do Marketing, ou o composto do marketing, ou ainda o "mix" de marketing, uma ferramenta de marketing proposta pelo Prof. Jerome McCarthy, no incio dos anos 60, largamente difundida e utilizada. O 1 (e mais conhecido) P refere-se ao Produto, ao objeto da transao com o consumidor. Segundo o mesmo Kotler, "Produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo", que pode ser desde um bem fsico, como um carro, como algo intangvel, prestao de um servio.

O P seguinte, Preo, refere-se ao objeto de troca envolvido na aquisio ou obteno do produto. O preo de um produto aquilo que a empresa espera receber em troca de um bem, um servio ou uma idia e sua definio (estratgia de preo em barganha, para penetrao de mercado, preo Premium, etc) determina o posicionamento e a percepo do consumidor.

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competitivo como o atual, onde a viso cliente impera, a gesto dos relacionamentos empresasclientes se tornam o centro das atividades das empresas e Great brands get people talking. Great brands talk with people. Great brands listen., falar de marketing falar de Cliente. E de relacionamento! Das diversas variantes, a que endossa o marketing de relacionamento e mais se aproxima da viso de Cliente atual o conceito dos 11Cs, que trata dos seguintes vetores: Cliente, quais os clientes que sero atendidos, as estratgias a serem seguidas, os objetivos a serem alcanados, os veculos a serem utilizados, etc. Capacidades, em escala, garantindo enfoque e que os

de relacionamento da empresa com seus clientes. Customizao, enfocando desde aspectos do desenvolvimento do produto/servio, como aspectos da produo, distribuio, marketing e relacionamento. Comunicao, interao e

posicionamento, referentes forma de divulgao do produto/servio. Clculos sobre o cliente, ligado

percepo do cliente em relao empresa e seus produtos/servios. Controle do contato com os processos de compra/monetrios, parmetro que visa garantir a credibilidade e reputao do processo bsico de transao comercial. Cadeia de relacionamentos, que trata das cada vez mais relevantes redes de negcios, sociais e colaborativas com participao de empresas e consumidores. Categorias, definindo o alcance ofertados Porm, seja qual for o conceito a ser utilizado, nada supera um bom processo de anlise das

elementos de valor estejam disponveis qualidade

suficientes. Cuidados com os Clientes, ligado ao atendimento personalizado Custo, lucratividade e valor, segmentando e clusterizando os clientes de acordo com seu perfil de relacionamento com a empresa (RFV) Colaborao e integrao, conceito e relacionamento

ofertas de produtos/servios a serem

estratgica que identi

intrinsecamente alinhado nova proposta

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, esto sob licena Creative Commons.

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