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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Contedo
Temas Crticos, Diretrizes e Gesto ou os 3 passos de uma Estratgia de Sustentabilidade Vencedora ........................................................................................... 4 A Gesto de Intangveis na Prtica: O Modelo IAM............................................................................................................................................................................. 8 Inovao em Gesto .......................................................................................................................................................................................................................... 11 O Desafio da Gesto dos Ativos Intangveis ...................................................................................................................................................................................... 13 Capital Intelectual: Gesto da Dimenso Intangvel do Indivduo .................................................................................................................................................... 16 Comunidades Virtuais no Centro da Gesto do Conhecimento ........................................................................................................................................................ 18 Os Riscos do Brasil que d Certo e a Essncia da Gesto............................................................................................................................................................... 20 Modelos modernos de gesto de RH: Crie o seu! ............................................................................................................................................................................. 22 A Gesto do Cliente na Governana Corporativa .............................................................................................................................................................................. 24 Mltiplas Escolas Estratgicas, nica Escola de Gesto .................................................................................................................................................................... 26 Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos Humanos ........................................................................................... 28 Colaborador 2.0 - A Redefinio do Modelo de Gesto de Recursos Humanos ............................................................................................................................... 31

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Temas Crticos, Diretrizes e Gesto ou os 3 passos de uma Estratgia de Sustentabilidade Vencedora

o que tange sustentabilidade, a reputao e a credibilidade de empresas como Natura e Santander (ainda muito por efeito oriundo do Banco Real) so resultado da capacidade dessas empresas de apreen-

so sobre quem so os stakeholders da empresa, de suas marcas, produtos e servios. Assim, em funo do setor de atuao da empresa, de seu core business e de sua conjuntura atual, diversas questes podem se evidenciar como crticas. Por exemplo, o que crtico, em termos de sustentabilidade, para o usurio de uma rodovia? E para o acionista de uma petrolfera? E para o fornecedor de uma indstria qumica? Temas Crticos so as exigncias e/ou demandas que qualificam, habilitam e motivam os interesses de determinado stakeholder em transacionar, interagir ou se relacionar com uma empresa, tendo-se em conta que cada stakeholder tem, necessariamente, diferentes papis, poderes e influncias nesse relacionamento com a empresa e com/perante os outros stakeholders dessa empresa (efeito ecossistema). Assim, caso um Tema Crtico (desde que real e legtimo) no seja atendido pela empresa e o stakeholder tiver a possibilidade de esco-

derem os conceitos de sustentabilidade e os transform-los em prticas tangveis e gerenciveis. Dessa forma elas tm sido capazes de co-construrem com (e para) seus stakeholders operaes mais eficientes sob a tica do Triple Bottom Line. Nesse artigo, analisaremos brevemente os 3 passos de uma estratgia de sustentabilidade vencedora. 1. Identificar os Temas Crticos em Sustentabilidade para seus stakeholders Partindo do pressuposto que a Sustentabilidade, como ativo e como prtica, j esto endereadas na estratgia e no negcio da companhia pelo menos como conceito/inteno, o primeiro pilar de uma estratgia de sustentabilidade vencedora a identificao dos temas crticos de sustentabilidade para seus stakeholders, o que necessariamente presume um mapeamento detalhado e criterio-

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lher, provavelmente ele no ir incorrer em uma transao com essa empresa, o que por si s uma perda, sem contar o possvel efeito negativo que poder causar reputao da empresa, dentre outros possveis problemas que a companhia poder colher ao negligenciar tal demanda. A Office Depot uma rede varejista de itens de escritrio, presente em mais de 30 pases e com vendas superiores a USD 14 bilhes. Para a empresa, a preservao de florestas (insumo de vrios de seus produtos) algo absolutamente crtico. Sendo assim, desde 2003, a empresa simplesmente suspendeu os contratos com todos os seus fornecedores de polpa, papel e madeira asiticos que no praticavam as melhores prticas de manejo florestal. E, desde 2004, realiza cerca de 500 sesses de auditoria em todo o mundo para garantir a efetividade de sua poltica. 2. Definio das Diretrizes Outro ponto em comum aos nossos projetos de estratgia em sustentabilidade auxiliar nossos clientes na elaborao de diretrizes e polticas de sustentabilidade. Diretrizes de Sustentabilidade, na empresa, tm o mesmo papel e efeito de sua Viso, Misso e Valores: servir de referncia para as estratgias de longo prazo e decises do dia a dia da companhia. Servem, portanto, de guideline para as Polticas de Sustentabilidade, que detalham as diretrizes por Tema Crtico por stakeholder; por mercado de atuao; por marca/produto/servio ou mesmo por riscos e oportunidades da empresa,

geralmente qualificadas nas dimenses Econmica, Ambiental e Social (o conhecido Triple Bottom Line). A Petrobras, por exemplo, elaborou diretrizes de sustentabilidade para as atividades de explorao e produo na Amaznia. No que tange dimenso social (um dos pilares do Tripple Bottom Line) de sua Fora de Trabalho (um dos principais stakeholders da empresa), a empresa adota a seguinte diretriz: Garantir a qualidade de vida nos locais de trabalho, aprimorando os padres de habitao, alimentao, sade, esporte, lazer, cultura e comunicao, promovendo a melhoria das condies de trabalho e minimizando as conseqncias do isolamento fsico. (Fonte http://www.hotsitespetrobras.com.br/diretrizes/index.html) As diretrizes so elaboradas aps a compreenso dos Temas Crticos por stakeholder e so utilizadas como base para as Polticas, Estratgia, Gesto, Programas e Projetos de Sustentabilidade das empresas no curto, mdio e longo prazo. 3. Incorporao Gesto Walk the Talk! De boas intenes o mundo est cheio. Ao final do dia, o que gera e proteger valor ao acionista e aos demais staleholders, quando se

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trata de ativos intangveis como a Sustentabilidade, a qualidade de sua gesto. Dessa forma, o ltimo e talvez mais importante passo a incorporao da sustentabilidade gesto rotineira da empresa, com modelos de identificao, qualificao e quantificao de resultados e retornos. Voltando ao exemplo da Office Depot, em seu ltimo relatrio de sustentabilidade possvel conhecer algumas das metas da empresa no tocante sustentabilidade, como vender USD 600 milhes em produtos verdes, ou garantir que 80% do papel utilizado em suas operaes sejam oriundos de manejos certificados. Chegar ao 3 passo implica em ir alm da simples definio das Diretrizes de Sustentabilidade e at do desenvolvimento de uma estratgia Formal de Sustentabilidade. A insero da Sustentabilidade no modelo de negcios passa, ao menos pelos seguintes itens: 1. Definio de uma Estratgia Formal de Sustentabilidade, derivada e integrada Estratgia Corporativa da empresa, seja na escolha das causas e bandeiras com as quais a empresa ir se comprometer, seja na qualificao dos stakeholders e seus temas crticos, seja na definio de prioridades de programas, projetos e iniciativas e oramentos associados

2. Definio de Sistema de Gesto, (ex. PDCA), Accountability, Metas, Objetivos, Estruturas e Recompensas (sim, resultados de sustentabilidade atrelados ao compensation dos principais executivos) 3. Criao de Dashboards gerenciais, a partir de Indicadores e Mtricas especficos de sustentabilidade e tambm de negcio 4. Adeso ao Balano Social e/ou a rguas padres de gerenciamento, como GRI 5. Insero no modelo de relacionamento com stakeholders (o que presume criar mecanismos e canais contnuos e consistentes), aes de branding e comunicao Desta forma, pode-se compreender que a sustentabilidade uma prtica que contribui tanto para a gerao, quanto para a proteo de valor de uma empresa, porque ativo Intangvel. Alm disso, um dos intangveis que mais potencializam outros ativos intangveis como Marca, medida que o tema tem um peso cada vez maior para a Reputao e Credibilidade das empresas, ou a Qualidade do Relacionamento da companhia com seus pblicos, que se traduz em Admirao, Transparncia e Respeito, por exemplo.

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Se no bastasse, prticas gerenciais sustentveis e amparadas no modelo de triple bottom line so cada vez mais valorizados por clientes e acionistas e tm de-

monstrado melhorar o valor das empresas (market-value) e tambm seus resultados de negcio, mas isso ser tema de outro artigo.

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A Gesto de Intangveis na Prtica: O Modelo IAM

a Era do Conhecimento, os Ativos Intangveis (Marcas, Tecnologia, Relacionamentos, Sustentabilidade, Clientes e Consumidores, Inovao, Governana Corporativa, Conhecimento, Talentos, dentre outros)

servador externo e, portanto, fortalecem a reputao corporativa. Para que uma empresa se aproprie efetivamente destes ativos, deve reconhecer sua relevncia estratgica, consider-los ativos de valor e, como tal, objetivar mensur-los. O segundo passo se relaciona a identificar os intangveis que a companhia detm, compreendendo suas reais competncias, identificando os intangveis a estes associados, comparando-os com os intangveis exigidos pela dinmica competitiva de seu setor, contextualizando-os em sua estratgia corporativa (objetivos, metas, oramentos, pesos, etc) e mapeando seu impacto (trocas, relaes e relacionamentos) em cada stakeholder interno e externo da corporao. Conhecer a realidade operacional da empresa um fator de sucesso importante. Isso quer dizer identificar os atuais donos e responsveis formais ou informais por cada ativo, evidenciar as metas consensadas e as expectativas associadas, compreender como mensurados atualmente, mapear seus veculos de entrega (canais, projetos, aes, iniciativas e processos) e identificar os clientes e fornecedores internos, bem como os usurios e interessados nesses ativos.

representam grande parte do valor de uma empresa, a diferena entre seu valor de mercado e seu valor contbil. Mensurar e gerenciar os intangveis so tarefa fundamental para a sobrevivncia e competitividade de qualquer empresa que objetive encontrar seu osis singular de valor no deserto global da competitividade dos mercados. Porm, com a crescente dissoluo das fronteiras organizacionais, convergncia de tecnologias, flexibilizao dos modelos de negcios, concorrncia intensiva e atuao do consumidor 2.0, tal tarefa atinge altos nveis de complexidade. Em resposta a tal contexto, a DOM/SP desenvolveu a metodologia Intangible Assets Management (IAM) que capacita sua empresa a identifica, categorizar, medir e gerenciar seus ativos intangveis com excelncia. O incio de um processo de implementao do IAM consiste em reconhecer que eles existem com ativos e compreender sua natureza. Intangveis so ativos imateriais, geralmente associados a valor e no a resultados financeiros, tm funo de gerar e/ou proteger valor corporativo, so habilitadores de competitividade de longo prazo, s tm valor se percebidos pelo ob-

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Depois, entramos na fase de categorizao dos intangveis nos Grupos DOM de Capital de Valor. Neste momento, rankeamos os intangveis por relevncia estratgica, exclumos os menos relevantes (menor impacto, diferenciao, oramento, etc), clusterizamos os selecionados por tipo de Capital de Valor (Institucional, de Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e os organizamos por stakeholder e veculo de entrega. Aqui se torna possvel o desenvolvimento dos dashboards gerenciais com os modelos de gesto de valor e performance desses ativos. A primeira tarefa definir os objetivos estratgicos para cada ativo, isol-los por stakeholder, atribuir metas para cada objetivo estratgico e matriciar os intangveis por finalidade de gerao e/ou proteo de valor. Ento associamos KPIs para a performance dos processos associados e escolhemos as mtricas relevantes e viveis para a construo do dashboard de performance. Na medida em que este dashboard de performance se liga estratgia corporativa, associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance e escolhemos mtricas relevantes e viveis para construir um dashboard de valor. Entretanto, de nada adianta dispor de ativos mensurveis que no possam ser gerenciados. fundamental formalizar as fontes e bases de dados e informao (sistemas, pessoas, etc) para os KPIs e oficializar sponsors e gestores responsveis, determinando o modelo de accountability.

Antecipar os riscos e considerar o suporte de um change management, se a cultura corporativa da empresa for avessa s mensuraes e anlises de performance, so recomendados. Seqencialmente, desenvolvemos um modelo de gesto sistmico identificando os gaps operacionais, gerenciais e tecnolgicos, construmos um plano de ao e contingncia, programamos o PDCA e criamos rotinas para que se rodem os dashboards periodicamente, produzindo outputs relevantes e utilizveis (relatrios, apresentaes, demonstrativos, inputs para o BSC, etc). A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa por se atribuir pesos e ponderaes a cada ativo em cada Capital de Valor e por rodar os dashboards de performance e valor, aplicando as Funes de Capital com essas ponderaes, comparando sua performance operacional e analisando seu impacto e contribuio na gerao e/ou proteo de valor para a empresa no perodo. Ajustar as metas e oramentos gerais, analisar os resultados e ajustar as metas de cada intangvel, corrigindo oramentos e a alocao de recursos e esforos, eventualmente retirando ou agregando novos KPIs complementam o modelo de gesto que prepara a empresa para seu novo ciclo estratgica. Assim, importante premiar a gerao/proteo de valor relevante a quem de direito.

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Em termos de mercado, comunicar claramente esses ativos diferenciais e desenvolver o Balano de Intangveis elementos centrais na comprovao e reforo do valor gerado e de posies competitivas confortveis. Para tal, deve-se construir o Balano de Intangveis, associ-lo ao Balano Corporativo e Social e reforar com os stakeholders internos como esses ativos geram/protegem valor para a organizao. Tambm fundamental comunicar aos stakeholders externos sua excelncia na gerao/proteo de valor em intangveis, considerando a materialidade e relevncia especfica para cada stakeholder. Por fim, desenvolver uma estratgia de alinhamento e formao de percepo positiva no mercado, criando mensagens

para imprensa (PR, Comunicao Corporativa, etc), integrando sua gesto s prticas de governana corporativa e s rotinas de informao e relacionamento com os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc) fecham o ciclo de agregao racional de valor intangvel da empresa sua matriz de report de valor. Alguma empresa pode abrir mo disso hoje, considerando que, em muitos casos, o chamado oramento intangvel, ligado s reas de Marketing, RH, TI, Jurdico, Finanas, Qualidade, Sustentabilidade, Comunicao Corporativa, dentre outras, reponde, em mdia, por 30 a 70% dos oramentos corporativos, dependendo do setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem isso?

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Inovao em Gesto

cirramento competitivo exige modelos que tornem os negcios cada vez mais verdes. Podemos definir gesto como um conjunto de atividades que visam

Uma empresa sem gesto um barco deriva, solto ao acaso, sem a capacidade de agir de forma organizada e pr-ativa para superar os obstculos e desafios que, certamente, viro ao seu encontro. Modelos de gesto visam, primordialmente, a adoo das melhores prticas na administrao de recursos disponveis e escassos, fornecendo um guia do que se pode e deve fazer face aos desafios, variveis e exigncias competitivas (qualidade, diferenciao, performance, resultados, valor, etc) requeridas por acionistas, clientes, executivos, funcionrios, comunidade e demais stakeholders. Uma vez que o ambiente de negcios est em constante mutao, faz-se tambm necessrio que os modelos de gesto evoluam, mudem, inovem, se adaptem s novas exigncias impostas por fatores exgenos, ou at mesmo se reinventem, a partir de movimentos e determinaes internas capazes de criar diferenciais competitivos antes de seus concorrentes. O acirramento da competio exige das empresas modelos estratgicos e prticas gerenciais que tornem seu negcio cada vez mais sustentvel no longo prazo.

orquestrar todos os recursos disponveis a fim de garantir que os resultados prdefinidos (objetivos) sejam alcanados. Cabe ao(s) gestor (es) aplicar os melhores modelos e abordagens para que os processos decisrios sejam embasados na racionalidade e fundamentados em dados e informaes quantitativas e qualitativas confiveis, provendo a otimizao dos recursos disponveis com o mximo ganho para todos os stakeholders relevantes. Via de regra, para uma empresa realizar uma gesto adequada necessita de Pessoas, Processos e Planejamento. Apesar de alguns modelos de gesto terem se disseminado e conquistado a confiana de empresas de renome e de conceituados executivos, temos diversas adaptaes decorrentes de particularidades especficas de negcios fundamentadas na capacidade de entendimento do contexto em que a empresa est inserida, derivando modelos mais evoludos e/ou adaptados s condicionantes que afetam a realidade atual e projetada dos negcios.

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Cobranas advindas da sociedade decorrentes de uma maior conscientizao acerca do papel social e ambiental exercidos pelas empresas acabam por agregar novas responsabilidades aos modelos de gesto tradicionais, antes mais focados em aspectos econmicos e financeiros. Como principais representantes das novas demandas de gesto corporativa impostas pelos agentes externos de relacionamento, em mbito global, destacamse a Responsabilidade Social Corporativa (RSC) e a Sustentabilidade. A Responsabilidade Social Corporativa pressupe aes e polticas corporativas focadas na tica, na qualidade e transparncia das relaes com os stakeholders e na gerao de valor para acionistas e sociedade como um todo. Tal abordagem traz como benefcios a valorizao da imagem institucional, da marca, maior lealdade e afinidade com seus agentes de relacionamento, assim como maior capacidade de recrutar e reter talentos, flexibilidade e capacidade de adaptao e longevidade, dentre outros. Por outro lado vivemos em um ambiente simbitico com conseqncias diretas das aes praticadas. Esse sistema se auto-alimenta, constituindo um ciclo virtuoso que prescinde de um alinhamento e comprometimento entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentveis de gesto.

A sustentabilidade corporativa, (ou desenvolvimento sustentvel), pautada no equilbrio e ponderao dos esforos dispensados para a construo de uma operao baseada nos pilares do triple bottom line (econmico, social e ambiental), podendo ser definida como o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da gerao atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras geraes. o desenvolvimento que no esgota os recursos para o futuro. Mais do que uma inovao em modelos de gesto corporativa, com estes modelos - principalmente a sustentabilidade - temos uma evoluo adaptativa e madura no conjunto de prticas tradicionais (viso, premissas, objetivos, metas, etc) da gesto de organizaes, imposta pela crescente conscientizao do papel que as empresas devem assumir em seus mercados para que possam atingir nveis competitivos cada vez mais slidos, perenidade competitiva e diferenciao relevante, almejando crescente evoluo no valor gerado para si mesmo (acionistas, colaboradores, etc), bem como para seus stakeholders externos e seu entorno/meio-ambiente.

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O Desafio da Gesto dos Ativos Intangveis

m dos aspectos que fundamentam a estratgia do Triple-BottomLine, de John Elkington, a importncia da sustentabilidade econmica de uma empresa, organizao ou instituio (os demais so: am-

Estrutural tecnologia, processos, modelos de gesto. Veja a seguir, entrevista com Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners, que tem uma metodologia especfica para fazer a gesto de intangveis. Confira. bastante discutida no mercado a importncia de se analisar os ativos intangveis. O principal motivo para as corporaes no tratarem esse assunto como prioridade devido viso de curto prazo? Sim, o tema intangvel, denominado assim, atualmente, no tratado como prioridade na gesto das empresas. Por outro lado, sabemos que os intangveis passam a ter valor percebido quando as corporaes so impactadas por agentes externos (stakeholders). Muitas vezes quando o impacto apresenta-se por algum aspecto de natureza econmica, de longo prazo, e no financeira, de curto prazo (mais relacionada aos tangveis). Os executivos, principalmente os de maior hierarquia, sofrem por no conseguirem explicar aos acionistas, ao CFO e aos demais atores interessados, o resultado prtico que os altos investimentos dedicados s reas de Marketing, Propaganda, RH, TI, Sustentabilidade,

biente e sociedade). Mas a tarefa no fcil para os gestores que tm de tomar decises com viso no apenas no curto prazo, mas, tambm, no mdio e longo prazo. Nesse cenrio complexo, preciso saber analisar os ativos intangveis. Em recente encontro organizado pela HSM, em So Paulo, consultores, executi-

vos e especialistas levantaram a importncia de se realizar a gesto de intangveis, um assunto importante para os negcios atualmente. Primeiramente, um grande desafio saber identificar quais ativos intangveis prioritrio para a estratgia da empresa. Depois, classific-los pode ajudar na definio das prioridades. E, ainda, realizar a mensurao dos ativos selecionados. Para melhor compreender, a DOM Strategy Partners (consultoria nacional focada em estratgia corporativa), classifica os intangveis da seguinte maneira: Institucional marca, imagem, valores e causas defendidas, entre outros. Relacional relacionamento com stakeholders, imprensa, fidelizao de clientes. Intelectual inovao, teses e patentes, inteligncia jurdica etc.

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Jurdico, entre outras, proporcionam aos negcios. Justamente, porque os tradicionais KPIs - de resultado associados aos modelos vigentes de gesto e mensurao - geralmente no servem para monitorar e medir os intangveis. O que servem so as mtricas de performance e de valor. E quando os intangveis passam a ser estratgicos? Quando identificamos que alguns dos intangveis so ativos to estratgicos e diferenciais, como por exemplo: marca, TI & internet, inovao, conhecimento, sustentabilidade, governana corporativa, sistema de gesto, modelo de negcio, talentos e relacionamento com stakeholders (principalmente clientes e consumidores), entre outros. Ento, passamos a compreender o quo relevantes so para a estratgia do negcio e seu enorme impacto para atingir os resultados esperados. Porm, mais do que isso, os intangveis tm como caracterstica central o papel de gerar e/ou proteger valor corporativo. Alm, claro, de responder pela reputao corporativa e determinar o nvel futuro de competitividade das organizaes. Esses so os 3 principais aspectos que tornam uma gesto de intangveis de qualidade excelente. A partir deles que os dashboards de performance (ttico) e de valor (estratgico) devem ser desenhados. Um dos maiores desafios das empresas a mudana de objetivo. O que fazer para mudar de lucros imediatos para melhorias e excelncia permanentes? A gesto das empresas, como a conhecemos, vai ter que mudar.

A crise global de 2008-2009 vaticinou este fato. No d mais para se respirar o curto-prazismo como diretriz essencial da gesto. Alis, hoje vivemos o que chamo de paradoxo da lgica, ou seja, ao se tomar decises lgicas, que so aceitas e at exigidas pelos stakeholders externos (como maximizar vendas ou aumentar o resultado no prximo quadrimestre), CEOs e CFOs acabam destruindo valor de mdio-longo prazo. Assim, estamos vendo a toda hora excelentes executivos vtimas de decises que hoje parecem corretas, mas que se provam catastrficas em 18 ou 24 meses... Isso o frenesi da perda de valor de mdio prazo derivada do aumento dos resultados no curto prazo. Por outro lado, como tomar decises certas, sem referncias ideais, sem benchmarks setoriais e ainda por cima "contrariando" a lgica imposta pelo atual mercado de capitais ou mesmo as regras de competio setoriais ou desejos dos clientes? Confesso, muito difcil. Refletindo, acho que parte da resposta est na Genialidade do E, de Jim Collins. As empresas, na proporo ideal de seus setores, cadeia de valor, estratgias e conjunturas, devem alocar timos percentuais de seu oramento anual para a gesto de seus ativos tangveis e intangveis, equacionando curto E longo prazo, resultado E valor.

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Lembro que os intangveis apresentam interdependncia e so, na verdade, os ativos que garantem a competitividade da empresa no mdio-longo prazo. Explico: enquanto os tangveis garantem o po de cada dia, os intangveis, quando bem gerenciados, garantem que as empresas consigam, no mdio-longo prazo a continuar gerando o po de cada dia em futuro prximo. Voc diz que os intangveis podem ser classificados em quatro tipos: institucional, relacional, intelectual e estrutural. Gostaria que explicasse cada um destes tipos. Essa classificao segue o raciocnio da nossa Metodologia IAM (Intangible Assets Management), proprietria da DOM Strategy Partners, nela apresentamos como os intangveis podem ser organizados por finalidade, natureza e contexto. Tudo comea com sua identificao - a primeira etapa de um projeto de gesto de ativos intangveis. As 3 etapas seguintes so: categorizao, qualificao e quantificao. Com isso, o capital institucional formado pelos ativos de ordem institucional das companhias, como marcas, imagem, smbolos, cultura corporativa, lderes, sustentabilidade e mitos, entre outros.

J o capital intelectual formado pelos ativos produzidos pela companhia e por seus talentos, tais como inovao, conhecimento, patentes, inteligncia, metodologias, modelos etc. O capital de relacionamentos est ligado relao da empresa com todos os seus stakeholders. Por fim, o capital organizacional ou estrutural est ligado aos chassis corporativos das empresas, englobando ativos como modelos de negcios, arquitetura de processos, parque tecnolgico, sistemas de gesto, modelos de RH e compensao, malha de canais de relacionamento com clientes, governana corporativa e outros. Quais mtricas podem ser consideradas para mensurar os ativos intangveis das organizaes? So mtricas ligadas aos indicadores inter-relacionados de duas naturezas: os de valor (mais estratgicos, geralmente associados s principais metas dos Balanced ScoreCards ou similares) e os de performance (so tticos e associados mensurao do desenvolvimento dos projetos, processos, programas, canais, tecnologias, aes e iniciativas ligadas a cada ativo intangvel privilegiado e relevante para o sucesso da empresa em seu ecossistema competitivo).

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Capital Intelectual: Gesto da Dimenso Intangvel do Indivduo

mais agressiva, novas formas de diferenciao precisam ser perseguidas pelas companhias que desejam manter/evoluir em sua posio no mdio-longo prazo. Nesse aspecto, a gesto do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa como ativos intangveis representa uma quebra de paradigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacidade de gerao de resultados. Como premissa, quando tratamos o capital intelectual como ativo intangvel estamos falando especificamente da qualidade dos indivduos que compem a rede de funcionrios e colaboradores da empresa, atravs de sua formao acadmica, experincia profissional, rede de contatos, etc e por sua capacidade de gerao de valor - seja atravs do cumprimento de suas metas e objetivos sejam em funo do conhecimento e inovao geradas (propriedade intelectual), seja na capacidade de proteger valor expressa nos processos de identificao e mitigao de riscos e ameaas corporativas. Para ilustrar, a gerao do valor do capital intelectual pode representar: Assertividade e aderncia estratgica;

m um ambiente competitivo como o dos mercados atuais, onde predominam a comoditizao de produtos, servios, prticas, processos, etc e a disputa pela obteno de vantagens substanciais se torna cada vez

Capacidade de implementao e execuo das estratgias definidas; Atingimento e superao dos objetivos e metas definidos; Liderana, sinergia e integrao das diversas reas e suas estratgias; Gesto eficiente de pessoas e recursos. E a proteo de valor corporativo pode se expressar atravs da: Identificao dos focos de riscos e ameaas sistmicos e pontuais; Criao e execuo de planos de contingncia; Adoo de diretrizes e aes para proteo de valor (ex: diversificao de carteira, redundncia tecnolgica, etc). Estas duas vertentes de resultados (gerao e proteo de valor) e de mensurao e gesto do capital intelectual (atravs de sua qualificao) representam os principais insumos necessrios para o de-

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senvolvimento de um modelo conceitual de gesto dos Talentos na empresa. Como exemplo, tomemos o principal executivo de uma empresa, o CEO. O valor de muitas grandes empresas (e seu sucesso) est diretamente atrelado presena, singularidade, liderana, capacidade de realizao e at genialidade de seu lder maior, seja por quem ele , pelo que representa (qualidade do capital intelectual), seja pelos resultados histricos obtidos e potenciais. O caso de Steve Jobs emblemtico. Visto atualmente como o executivo mais influente quando se fala de tecnologia e inovao, o histrico de sucessos e reviravoltas da Apple (e Pixar) sob seu comando representam sua capacidade nica de conduzir empresas por caminhos prsperos e seguros. Assim, quando ele anunciou sua sada da gesto da Apple em funo de questes de sade, as aes da empresa despencaram no dia seguinte. Tal aspecto de relevncia e dependncia do valor da empresa (e sua capacidade de gerao de resultados) em relao a determinados executivos to crtico em algumas situaes que a permanncia de um CEO, por exemplo, clusula crtica em negociaes de fuso e aquisio. Mas no estamos falando apenas de executivos de alto escalo. O valor do capital intelectual se dissemina por todo organograma corporativo, passando pelos executivos de nvel gerencial at o corpo tcnico. A criticidade e importncia de cada um destes nveis para a empresa dependem de uma srie de variveis - como sua estratgia corporativa, contexto competiti-

vo e exigncias setoriais que necessitam ser ponderados e analisados para prover um saudvel choque de realidade na forma como se gerencia o capital intelectual/talentos. Um dos muitos benefcios que a gesto do capital intelectual como ativo intangvel traz a evoluo na capacidade da empresa de suprir seus cargos de liderana com executivos de casa seja em um horizonte de curto prazo (em funo de sadas repentinas, imprevistos, impossibilidade de continuidade de executivos, etc), seja de mdio-longo prazo, atravs de um plano de sucesso estruturado. Tal capacidade se reflete nas polticas de recrutamento e seleo, nas iniciativas de treinamento e formao profissional, no plano de carreira dos executivos, na estrutura de remunerao e bonificao e demais iniciativas e processos corporativos e de Recursos Humanos, que uma vez orientados a tal objetivo, se transformam em novas fontes de gerao e proteo de valor. Como dito, a gesto do Capital Intelectual e dos Talentos de uma empresa como ativos intangveis representa uma quebra de paradigma na forma de se enxergar o valor corporativo e sua capacidade de gerao de resultados. Incutir tal viso na cultura e na gesto do dia-a-dia desafio para toda e qualquer empresa que tenha o Capital Intelectual como fonte de diferenciao. Ou seja, toda e qualquer empresa.

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Comunidades Virtuais no Centro da Gesto do Conhecimento

rimeiramente, vamos s definies: Comunidade, do latim communitate, segundo o dicionrio da lngua portuguesa Michaelis, significa sociologicamente: agremiao de indivduos que vivem em comum ou tm

Conhecimento deriva da palavra conhecer, proveniente do latim cognoscere, que significa ter ou chegar a ter conhecimento, idia, noo ou informao de. Desta forma, Gesto do Conhecimento pode ser enxergada como um meio ou processo de se gerenciar (captar, transformar, armazenar e disseminar) idias, noes, conceitos, prticas e informaes sobre determinado(s) assunto(s), sejam elas explcitas (concretas, demonstradas, formatadas, etc) ou tcitas (fruto da experincia pessoal). Mas onde esses 2 conceitos se encontram? Sob o ponto de vista individual, certamente, voc j sanou alguma dvida sobre determinado assunto buscando a resposta na Internet, nos muitos Sites de busca disponveis que direcionaram a resposta a partir de algum frum de discusso existente. Isto significa que, mesmo sem ter esta inteno claramente definida, uma pessoa pode, ao tirar uma dvida com ou a partir de outra pessoa, em um frum de discusso por si s uma Comunidade Virtual fazer parte de uma rede de conhecimento disponvel a todos e, portanto, passar a armazenar este conhecimento enriquecido na Internet e disponibiliz-lo para que outras pessoas possam consultar. A Gesto do Co-

os mesmos interesses e ideais polticos, religiosos etc.; j virtual, do latim virtuale, significa que no existe como realidade, mas sim como potncia ou faculdade. Assim, podemos inferir que Comunidade Virtual um grupo de indivduos que se renem, debatem e trocam idias, experincias e conhecimento, sem, necessariamente, precisarem se conhecer pessoalmente; portanto, no depen-

dendo de um local fsico comum para confabularem. Um grande exemplo de Comunidade Virtual na atualidade o Orkut, que se caracteriza como ambiente de relacionamentos pessoais remotos, em que pessoas do mundo todo podem participar, uma vez que sejam convidadas por outras pessoas, maximizando assim 2 conceitos-chave: clube e rede de relacionamentos por interesse/afinidade/confiana. Dentro do Orkut e similares como o Linkedin voltado ao networking profissional, as pessoas podem se relacionar com quaisquer outras pessoas que compartilhem dos mesmos gostos, crenas, interesses e/ou desejos. Por sua vez, Gesto de Conhecimento, de acordo com o Michaelis, pode ser definida assim: Gesto, do latim gestione, significa administrao, direo; j

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nhecimento 2.0 assim mesmo, mais aberta, em modelo cloud, para todos consultarem em rede, independente do aplicativo de acesso (PC, celular, etc). Em uma empresa, o processo de Gesto do Conhecimento deveria ocorrer de forma semelhante ao exposto acima, mantendo a intensidade de enriquecimento e trocas, s que de forma mais bem pensada e planejada em termos de alinhamento ao negcio, fluxos, identao temtica, nveis de prontido para uso, modelos de consulta, armazenamento e permisso de acesso e uso, dentre outros, buscando-se criar uma rotina espiral de beneficiamento colaboradorempresa em que, ao usar o sistema proposto, o colaborador possa evoluir em termos de conhecimento, aumentando seu capital intelectual e, ao mesmo tempo, fazer com que a empresa, ao armazenar e catalogar suas interaes tcitas e explcitas possa transformar esse capital intelectual individual em coletivo, portanto, organizacional. O mesmo racional serve, por exemplo, para a Gesto de Projetos, pois todo conhecimento explcito e tcito que subsidiar a realizao de qualquer fase do projeto deve ser documentado e armazenado, constituindo-se tanto em material de referncia (repositrio, biblioteca), como em ferramenta preventiva, que possibilita que erros ocorridos em determinados projetos no se repitam em um novo (lies aprendidas). Isso possibilita a toda a comunidade profissional usufruir de

uma bagagem de conhecimento evolutivo muito importante para o sucesso de seus projetos futuros. Daqui para frente, caber a cada empresa definir como captar, armazenar, beneficiar, publicar e disseminar, de forma colaborativa, conhecimento da melhor maneira possvel para si e seus stakeholders (comunidades, redes), tendo, em muitos casos, o capital intelectual de seus colaboradores como fonte. Compartilhar de forma organizada e com premissas de valor parece ser a nova ordem econmica do mercado formatado por redes e comunidades de stakeholders. Com isso, torna-se importante realar uma caracterstica intrnseca do ativo conhecimento: ao contrrio dos tradicionais ativos econmicos, o conhecimento, como ativo, sofre do fenmeno da depreciao inversa: ou seja, quanto mais utilizado, beneficiado, disseminado, agregado, colaborativo, mais valor tem. E neste ponto central que as comunidades e redes sociais se encontram com os modelos de gesto do conhecimento... na agregao de valor evolutiva. Direcionar esse processo aparentemente catico s demandas de negcio e rotinas empresariais pode definir os futuros vencedores e perdedores do mercado.

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Os Riscos do Brasil que d Certo e a Essncia da Gesto

metfora que melhor representa o atual ambiente de negcios a

esmagadora maioria dos negcios ativos no pas. No s so positivos como as quebra de recordes em vendas so cada vez mais rotineiras. Pois justamente essa bonana que pode configurar-se em uma armadilha para a longevidade do negcio. O maior risco para o sucesso o prprio sucesso. Se no houver um senso de urgncia claro na organizao o xito nos negcios leva a uma acomodao generalizada e uma percepo muito perigosa que leva a todos acreditarem que o modelo de negcios atual ser perene. Pois hora de consertar o telhado quando no est chovendo. justamente quando as coisas vo bem que o momento de uma anlise rigorosa e geral em todos os indicadores de gesto. Essa anlise vai da viso a respeito da gesto dos custos at a viso do modo como a organizao est se relacionando com seus clientes. Nesse ltimo ponto cabe uma ressalva: impressionante como a preocupao com a satisfao do cliente e tudo o que cerca essa relao acaba ocupando posio secundria na pauta da gesto quando os negcios esto evoluindo bem. Como metforas podem observar o que acontece quando vamos a algum restaurante, casa noturna ou qualquer tipo de servio quando sua ocupao est plena. Em geral, o cliente simplesmente ignorado j que no uma prioridade da-

velocidade. Como consequncia dos avanos tecnolgicos e da conquista de maior poder pelos consumidores ns, gestores, temos sem-

pre a percepo de estarmos olhando o mundo pelo espelho retrovisor, pois mal assimilamos um padro e j temos outros desafios pela frente muitas vezes frontalmente opostos ao primeiro. Essa velocidade faz com que tenhamos uma forte tendncia a nos orientarmos pelos desafios dirios em detrimento de uma maior orientao ao futuro. Muitas vezes a ttica se sobrepem a estratgia, pois temos de entregar o resultado do ms, do trimestre, do ano. evidente que o foco no dia a dia indispensvel para preservarmos a sade financeira da companhia nenhuma empresa sobre-

vive com problemas de fluxo de caixa -, porm a falta de orientao ao mdio/longo prazo faz com que a empresa morra aos poucos. Por mais paradoxal que possa parecer justamente a falta dessa orientao que gera um risco importante para a gesto nos tempos de vacas gordas como o atual. Chega a ser assustador o bom humor generalizado por qual passa o Brasil. Esse bom humor no um estado de esprito proveniente apenas de expectativas (ressalvando o fato de que elas tm uma importncia fundamental em todo esse processo). O fato concreto que os indicadores financeiros so positivos na

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quela operao. Pois arrisco a dizer que em nossos negcios temos uma tendncia muito similar a enxergar o cliente com esses olhos nessas situaes. A razo de qualquer organizao, seja pblica ou privada, atender a seus clientes. Essa a funo bsica de uma empresa. Funo essa que no se circunscreve apenas ao mbito corporativo e se estende a sua ao social (uma empresa s existe para atender seus clientes representados pela sociedade que representam). Sendo assim, imperativo que os esforos da gesto concentrem-se em aprimorar a experincia desses clientes com o negcio aproveitando uma mar boa para canalizar investimentos que consolidem esse posicionamento. As iniciativas orientadas a esse objetivo geraro lucros crescentes como mostra uma srie de indicadores j desenvolvidos por diversos autores como Frederick Reichheld e corroboraro para a longevidade do negcio. Para que essa tese se concretize em uma prtica efetiva necessrio que as pessoas saiam de sua zona de conforto e questionem o modelo atual contrariando aquela mxima de que em time que est ganhando no se mexe. Na realidade essa tese encaixa-se plenamente em um contexto onde as mudanas no ocorrem em uma velocidade to alta. Por mais que os resultados sejam favorveis, ficar parado atualmente pode significar a corroso do valor no mdio prazo.

S no podemos confundir a necessidade de nos movermos, adaptando nossa gesto ao contexto, com o mudancionismo puro e simples. Mudar por mudar no leva a lugar algum. indispensvel nos orientarmos a essncia de nosso negcio e a natureza da relao com nossos clientes para adotarmos um modelo de gesto evolutivo que tem como principal premissa acompanhar e adaptar-se aos movimentos desses clientes. evidente que no se trata de uma escolha simples j que esse esforo no aparecer no balano deste quarter e, s vezes, tampouco no do ano. A influncia do mercado acionrio com seu padro tpico de foco nos resultados de curto prazo um forte impulsionador no desencorajamento para iniciativas com uma orientao ao longo prazo. Porm, importante estar claro que, em algumas situaes, os interesses do mercado acionrio no esto alinhados com a longevidade do negcio. A convico da necessidade de investimentos orientados a perenidade do negcio e a se inclu todo o escopo de iniciativas destinadas a incrementar a relao da companhia com seus clientes uma deciso da alta gesto, em ltima instncia responsabilidade de seu principal lder. Abster-se dessa deciso abrir mo da funo bsica de todo lder ao estar frente de uma companhia: comprometer-se pela longevidade dessa empresa zelando pela sua sade no somente hoje, mas sempre.

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Modelos modernos de gesto de RH: Crie o seu!

jam empresas ou indivduos, so significantemente impactados, seja de forma sistmica ou colateral. Quando pensamos na gesto de recursos humanos, no diferente. Com as fuses e aquisies multibilionrias e a ebulio cultural decorrente, falncia de conglomerados transnacionais e empresas centenrias, o estilo tradicional de se gerenciar pessoas nas redes corporativas (em massa e a toque de caixa, naturalmente) s tende a mudar significantemente, pois, agora, os interesses, de ambas as partes, so outros, a promessa outra e a troca, claramente, diferente. Apenas a natureza da troca se mantm e se manter perene, pois trata das verdades fundamentais das empresas, do comrcio e das relaes humanas. No h dvida de que uma rede de funcionrios e colaboradores integrada, sinrgica e com um objetivo em comum o ativo intangvel que mais diretamente impacta na performance da empresa e no seu sucesso. Para o restante - a forma como esta natureza fundamental se traduz em modelos de trabalho e na sua gesto tudo muda.

oda crise geralmente representa a saturao de um modelo dominante vigente, permitindo o surgimento de uma nova dinmica de foras e interesses. Os stakeholders que fazem parte do modelo substitudo, se-

Quais as caractersticas desta nova relao? Qual o novo conjunto de promessas e atributos de valor que devem fazer parte do pacote de benefcios intangveis? Qual o modelo ideal de trabalho, relacionamento, interao e formao de equipes? Como as novas tecnologias e ambientes digitais influenciam este movimento? Como gerenciar tudo isso? Enquanto os novos modelos de negcio, trabalho e gesto de recursos humanos lutam para sobreviver e prosperar, e o modelo mais adaptado (novo status quo) ainda no foram estabelecidos, as questes permanecem no ar. Porm nossa lente investigativa, com a qual olhamos as relaes de interesses no muda. Os conceitos derivados da anlise estratgica e competitiva, como diferenciao, inovao incremental e disruptiva, corem business, proposta de valor, etc so universais e se aplicam neste contexto. A ausncia de consenso o status que impera e sua soluo tem como caminho central a identificao dos novos pontos crticos e sua negociao com os envolvidos. Portanto, a definio de um novo modelo trabalho e de gesto de recursos humanos deve considerar

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os desafios que a empresa e o colaborador iro enfrentar at atingirem o status quo novamente. Listamos abaixo, algumas das principais demandas a serem consideradas nos novos modelos de gesto. Coloque tais itens na pauta da prxima reunio dos Comits Estratgicos de Recursos Humanos de sua empresa e desenvolva um modelo especifico para sua realidade. Cumprimento das metas e prazos estabelecidos de acordo com os padres corporativos. Gerenciamento do volume de trabalho e produtividade (mtricas de produtividade: esforo + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade, Aprendizado dos novos mtodos de trabalho e produo atravs dos ambientes e ferramentas colaborativas,

Formalizao e disseminao do conhecimento gerado pelo trabalho dos colaboradores, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento para apropriao corporativa como acelerador produtivo para novas empreitadas e projetos, Obteno sinergia e integrao, respeitando fusos-horrios, culturas locais e perfis produtivos individuais (capacidade de passar o basto), Gerenciamento do tempo e conciliao da vida pessoal e profissional (disruptura do modelo 08-18h) Planejamento do caminho de desenvolvimento profissional e co-construo do plano de carreira e capacitao profissional. Preservao e fomento dos Valores e Cultura Corporativa.

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A Gesto do Cliente na Governana Corporativa

overnana conceito fundamentado na capacidade humana de se organizar sob regras de conduta que visam o atingimento de um objetivo, comum, mediante mecanismos que promovam a mobilizao e

seus principais stakeholders. Em um contexto pautado pela competitividade agressiva entre empresas nos diversos setores da economia, fica claro que no h stakeholder mais relevante do que o cliente. O cliente, como ator principal e atrator de todos os esforos de gerao de caixa (pelo consumo de produtos e servios), assume um papel de destaque no que se refere s polticas de gesto e estratgias de relacionamento das companhias, uma vez que fideliz-lo significa ter uma perspectiva positiva em relao perpetuidade e competitividade da empresa. A Governana do Cliente, se que assim pode ser chamada, possui algumas dimenses de atuao distribudas em atividades, processos e reas dentro de uma empresa. A relao comercial, primordialmente responsvel pela execuo das estratgias de captao, converso e fidelizao do cliente, suportada e direcionada por outras aes e reas que contribuem para que todos os envolvidos estejam alinhados e comprometidos com a satisfao mxima do cliente. Os processos, etapas, atividades e trocas que mais bem expressam os momentos da verdade e as principais interaes do cliente com as empresas compem o Ciclo de Vida do Cliente, reflexo da dinmica

comprometimento das partes envolvidas no cumprimento de diretrizes previamente acordadas e consensadas entre as partes envolvidas. A Governana, como conceito, tem como escopo de aplicao toda e qualquer organizao em parte ou na sua integralidade, envolvendo desde os aspectos relacionados gesto e suas metas, at questes ligadas a misso, viso, valores e polticas corporativas, bem como ao relacionamento desta com seus diversos stakeholders. O foco no atingimento dos objetivos da empresa, incluindo a minimizao de potenciais conflitos com outras partes, deve inscorporar em seu arcabouo valores e princpios como transparncia, estado de direito, responsabilidades claras, decises orientadas ao consenso e respeito s partes envolvidas como elementos componentes dos objetivos a serem atingidos, tanto quanto a eficcia e eficincia dos processos e estratgias corporativas priorizadas. Toda e qualquer empresa deve ter como principal objetivo prover o mximo de efetividade no atingimento das metas e objetivos que iro impactar positivamente sua posio competitiva, as variveis de seu entorno e, consequentemente,

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de relao entre clientes-empresas, nos diversos canais, por diferentes finalidades, ao longo do tempo e que, portanto, incorpora critrios tangveis e intangveis orientados a gerar percepes condizentes com as expectativas e necessidades delineadas por cada grupo/segmento/perfil de cliente. reas e aes de marketing, relacionamento, comunicao, promoo, bem como a multiplicidade de canais disponveis, devem ser orquestrados para que a experincia gerada no contato empresa-cliente promova resultados positivos para ambas as partes. Entendemos que a satisfao do cliente passa, necessariamente, pelas trs dimenses de gesto e execuo empresarial: estratgica, ttica e operacional, envolvendo vises e aes multidisciplinares cada qual com suas particularidades

e expertises, porm, de forma sinrgica, alinhada, convergente. As formas e arranjos para que a gesto do cliente acontea de forma diferenciada passam obrigatoriamente por um modelo de Governana participativo na sua concepo e gesto, com papis e responsabilidades claras, objetivos e individuais e direcionados por um modelo de disseminao competente em inserir a viso, necessidades e expectativas do cliente no mind-set corporativo. Governar de forma tica e alinhada pessoas, processos, reas e relacionamentos para a consecuo da satisfao plena do Cliente tem como fundamento prover uma nica viso do Cliente para a companhia e da companhia para o Cliente, respeitando as diferentes ticas, aes complementares e um objetivo comum.

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Mltiplas Escolas Estratgicas, nica Escola de Gesto

F
o.

alamos de Michael Porter e suas Estratgias Genricas e Foras Competitivas; Henry Mintzberg e sua viso e hipteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constataes sobre as empresas Feitas para Du-

volvimento de abordagens estratgicas proprietrias), a maior arma que as corporaes contam para atuar nos mercados dinmicos e relativos de hoje. Saindo da abstrao conceitual e metodolgica para o campo prtico do dia-a-dia, a derivao de diretrizes abstratas em metas e seu processo de cascateamento e disseminao pela corporao (ex. BSC e IAM) conta com uma infinidade de mtodos e prticas. Tais escolas da gesto, por sua vez, - e em oposio ao direcionamento de quanto mais, melhor da aplicao de escolas estratgicas demandam das empresas a adoo incondicional de suas diretrizes e prticas. Nesse caso, a multiplicidade caos e desgovernana e coloca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratgia, por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. Isso porque estratgia sem gesto no estratgia, desejo, utopia. No a toa que de alguns anos para c pipocam aqui e ali livros e gurus de uma nova disciplina chamada Execuo, criada para ensinar os gestores a implementar suas estratgias (porque na cabea do lder estrategista a grande maioria deles sua funo con-

rar e Clayton Christensen com as estratgias associadas aos Modelos de Inova-

Aps estudar profundamente as idias destes pensadores e o contexto de sua aplicao, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de forma plena na forma de se enxergar estratgia corporativa atualmente, pelo simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abordagens distintas (anlise com base em escolas puras, combinadas, seqenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. No seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estticas (setores, sub-setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - esto fadadas ao ostracismo estratgico em grande parte dos casos, uma vez que no mais representam a forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de Convergncia) e diversificam sua operao e fontes de receita. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratgico, atravs do conhecimento, compreenso e domnio das principais disciplinas estratgicas (e desen-

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ceber e no implementar, responsabilidade legada ao nvel gerencial/operacional). O tema Execuo veio preencher um gap significativo de gesto estratgica deixado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabilizar tal implementao de forma sistemtica e automtica, mas no cumpriram seu objetivo integralmente. Nosso artigo, BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos (um dos mais acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que transformaram uma das principais ferramentas para a gesto dos objetivos e metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos. No mbito do insucesso, destacamos que: a estratgia de uma empresa deve ser um exerccio contnuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gesto interna e nos resultados tangveis de curto prazo, o consenso acerca de seus conceitos de difcil massificao na organizao, bem como a extrao de dados e modelagens para seu recheio e que nem sempre possvel correlacionar de forma clara e objetiva as aes, indicadores e metas entre si (principalmente quando reas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas).

Alm desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execuo visa suprir. Entretanto h um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratgia para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminao e comunicao para a corporao. Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade atravs de seus Smarts e Scorecards - o BSC ou qualquer outra metodologia de gesto estratgica no podem realizar o papel que cabe apenas ao lder da corporao que a de transferir sua viso e instilar os colaboradores a se identificar e se comprometer com ela. papel do lder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, captulo 1 versculo X) ser o guardio da estratgia, o vetor da comunicao de seus os objetivos e metas, na medida do possvel de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no cho de fbrica, na linha de frente, nos colaboradores da ltima milha. Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforo que parece homrico ou banal para muitos CEOs, mas que garante que uma viso forjada nas mais diversas e amplas escolas estratgicas e implementada pelas melhores metodologias de gesto estratgica no se torne apenas mais uma de muitas histrias de estratgias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fracasso.

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Valor Estratgico e Performance Ttica: Reconcebendo o Modelo de Gesto de Recursos Humanos

crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi ape-

so se faz necessrio. Como adequar forma de atuao de Recursos Humanos aos seguintes elementos: Movimentos de consolidao, fuso e aquisio de empresas e suas culturas; Crescimento de atividades globais e formao de equipes com colaboradores e recursos dispersos geograficamente; Disseminao do trabalho remoto, aumentando a distncia do ambiente corporativo (valores e cultura); Empowerment compulsivo conforme a tomada de deciso demanda instantaneidade. Presena da Gerao Y nas corporaes exigindo adequao s novas tendncias tecnolgicas e comportamentais; Institucionalizao do Funcionrio 2.0, que utiliza as ferramentas e

nas o estopim que faltava para colocar em combusto as insatisfaes,

aspiraes e vocaes de todos os colaboradores envolvidos nas ativi-

dades da empresa sentimentos estes que apenas se delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora passam a fazer parte do dia-a-dia. A crise destruiu as bases da confiana em um modelo econmico que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o sistema de crenas e a cultura corporativa de empresas de todos os tamanhos e setores. O que conhecemos no jargo como a Viso, Misso e Valores deixaro de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o que impacta diretamente sua produtividade, motivao, satisfao pelo trabalho ou seja, nveis de turn over e todos os demais indicadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atentamente para mensurar a performance do Modelo de Gesto de Recursos Humanos da organizao. Quando os modelos atuais, de forma sistmica, j no so capazes de absorver, sintetizar e adequar as novas tendncias sua estrutura, um movimento de revi-

ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder e influncia.

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Poucas empresas foram hbeis em metabolizar e replicar em forma de modelo e prticas de recursos humanos exceto s que j nasceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue duas naturezas de prticas de Recursos Humanos: 1. RH como Shared Services: Atividades de caracterstica processual, recorrente e de baixo valor agregado, com viso de curto prazo. Atividade prioritria no diaa-dia de recursos humanos. 2. RH como Capital Intelectual: Atividades de caracterstica estratgico-ttica para a gerao e proteo de valor e criao de ativos intangveis e obteno de ganhos de competitividade no mdio e longo prazo atividades deixadas em segundo plano na maioria das empresas. Em outras palavras:

Etc. RH como Capital Intelectual Construo da Cultura Corporativa Proteo da Viso e dos Valores Corporativos Gesto da Performance atravs da Gerao de Conhecimento Estratgias de Remunerao, Incentivo e Bonificao Polticas de Recursos Humanos e Conhecimento Processos de Avaliao de pessoas de forma precisa e profunda. Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderana. Preenchimento do pipeline de liderana como base de um plano

RH como Shared Services Atividades de Folha de Pagamento Processos de Admisso e Demisso Processos de Treinamento e Capacitao Gesto de Benefcios Processos Mdicos e Gesto de Epidemias

slido de sucesso. Etc. Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades, modelo de governana, de mensurao e avaliao com regras e diretrizes especficas, a rea de Recursos Humanos precisa se reorganizar em torno destes 2 novos focos de atuao. Separar cada grupo de prticas premissa para evoluir cada grupo de prtica a-

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travs de direcionamentos especficos e obter os benefcios decorrentes. J definir a forma da separao o desafio. A deciso natural seria criar duas reas (arquitetura) de recursos humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui maior expertise (ou eventualmente incorporando a funo RH shared services rea de operaes ou shared services propriamente dita). Porm, duas reas distintas de recursos humanos, uma com a viso ttica e a outra com o chapu estratgico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prtica. Nessa equao, o elemento Governana o que define o sucesso da atuao separada-integrada. Certamente este no o nico caminho. A soluo funcional, ou seja, reorganizar as atividades na prpria rea, com a criao de ncleos especficos e colabo-

radores com convocatria e atribuio para desempenhar cada atividade tende a causar menos stress corporativo, porm deixaria aberta a possibilidade de as prticas de gerao e proteo de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no calor do dia-a-dia. E voc? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinio, qual seria a melhor abordagem para o novo modelo de Gesto de Recursos Humanos? Caso queira se aprofundar no tema acesse a newsletter DOM Focus On sobre o estudo Os Desafios do Novo RH e o Colaborador 2.0 A Redefinio dos Conceitos, Modelos e Prticas de Gesto de Recursos Humanos.

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Colaborador 2.0 - A Redefinio do Modelo de Gesto de Recursos Humanos

tualmente, tornou-se senso comum dizer que a evoluo humana obtida nas ltimas dcadas dificilmente se compara com outros momentos histricos em termos da quantidade (e qualidade) do conhecimento e

gesto de recursos humanos e o papel desempenhado pelos colaboradores nas empresas modernas. Consideramos tal compreenso essencial para qualquer corporao que deseje se mantiver atrativa para a nova safra de talentos, bem como rentabilizar o produto do crebro e da produo de seus colaboradores, o Capital Intelectual, transformando-o em ativo estratgico de valor e diferencial competitivo relevante. Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes tendncias em Recursos Humanos que analisamos em detalhe: 1. Colaborao: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) esto alterando a forma como o trabalho e a interao profissional acontece? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contnuo agrega valor produo dos indivduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interao colaborador-empresa?

inovaes desenvolvidas, sejam elas de cunho humano ou tecnolgico. Realmente um fato inconteste que, conforme aumenta o acesso informao e ao conhecimento, o ser humano, nos seus diversos chapus e papeis sociais, evolui na forma como se relaciona com o meio e com seus semelhantes. O que nem sempre est claro para onde este novo ser humano evolui, ou seja, quais as conseqncias e impactos que o contexto tem em sua formao e evoluo. Quando olhamos o aspecto profissional dada sua relevncia, uma vez que das principais dimenses humanas nos questionamos quem ser esse novo trabalhador/funcionrio/colaborador (o que deseja o que lhe motiva, como se relaciona com seu empregador, etc) e o que ser exigido dele para que possa ser bem sucedido e se realizar profissionalmente. Com estas e outras interrogaes em mente, elaboramos o White paper O Novo RH e o Colaborador 2.0 A Redefinio do Modelo e da Gesto de Recursos Humanos, com o objetivo de analisar e entender como os novos direcionamentos de mercado, presses competitivas e tecnologias est redefinindo o modelo de

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2. Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratgico das empresas, passa a ser personalizvel, customizado e organizado para a aplicao e obteno de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gesto deste conhecimento e torn-lo til e aplicvel aos colaboradores? Como componentizar lies aprendidas, metodologias, modelos, processos, contedo para replicabilidade e acelerao de produo, ganhos de escala e acelerao de aprendizado? 3. Auto-Gesto: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas tambm abrem portas para novas formas de evoluo e desenvolvimento profissional. Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatao dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance? Uma vez que compreendemos estas 3 grandes vertentes de impacto, pudemos identificar as mutaes pelas quais a atividade de Recursos Humanos dever passar rumo a um novo modelo conceitual e de gesto. Porm, antes se faz necessrio entender do que se trata esse novo contexto e suas variveis de impacto.

Macro Contextualizao Como principais variveis de pano de fundo e premissas para este documento temos: 1) Globalizao, no apenas na acepo do termo como acontecimento econmico, mas principalmente cultural, onde a comunicao e disseminao de informaes atingem nveis de personalizao prximos da individualizao (proximidade), reduzindo o impacto e papel das grandes mdias e mensagens, 2) Valor Intangvel, como centro da discusso dos objetivos de

corporaes e indivduos, impulsionando a reviso desde modelos contbeis at indicadores de retorno de investimentos (principalmente no momento atual de uma crise impulsionada pela sede de valores tangveis em detrimento do intangvel), 3) Governana Corporativa, trazendo maior transparncia nas prticas corporativas e na forma como a empresa gerencia e se relaciona com seus stakeholders, dentre eles seus colaboradores diretos e indiretos, 4) Sustentabilidade, como movimento de ampliao da percepo de impacto e do papel das empresas e indivduos em seu entorno,

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5) Convergncia,apontando um cenrio de integrao crescente entre devices (aparelhos, hardwares) e softwares no acesso e disseminao de contedo (informao e conhecimento) em multiformatos, redefinindo os modelos e processos de trabalho e interao colaborador-empresa-equipes, 6) Movimentos de Consolidao de Mercados (Fuso e Aquisio), tendncia em 8 de 10 mercados que exige uma nova engenharia de Recursos Humanos na concepo da Viso e Valores para as novas empresas resultantes e na gesto fluidade Cultura Corporativa, 7) Equipes Globais e Transnacionais, comogrande desafio para a integrao e sinergia entre esforos e recursos geograficamente dispersos e que trabalham sob ordens de valores, culturas e cdigos diferentes, 8) Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs, tambm como decorrncia da

10) Gerao Y, a nova fora de trabalho com novas tendncias comportamentais e culturais que no atendem aos modelos de trabalho, remunerao e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia, 11) Empowerment EU S.A., conformeos colaboradoresganham poder decisrio e autonomia, como garantir sua produtividade, grau de alinhamento com a viso da empresa e ainda reduzir os riscos do processo decisrio? 12) Change Management, como processo que permeia as empresas para a implementao de novas metodologias, modelos, tecnologias e ferramentas, que exigem mudana de mindset e hbitos corporativos. Dentre as muitas variveis de impacto, destacamos estas 12 variveis como as principais em relao a sua influncia na redefinio do papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e dos processos de Recursos Humanos. Nas prximas 3 sees, detalhamos como as 3 tendncias centrais (Colaborao, Conhecimento e Auto-Gesto) so influenciadas. Compreend-las e adaptar o modelo de RH sob a viso de seu impacto crucial para a aderncia s novas demandas competitivas.

existncia das equipes globais e transnacionais, operando a distncia do ambiente corporativo (valores e cultura), em locais diversos e tecnologias convergentes (casa, aeroporto, etc), 9) Funcionrio 2.0, o novo funcionrio, que utiliza as ferramentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder, gerar mdia, compartilhar opinies e experincias, interagir com outros colaboradores, comparar situaes e aumentar sua influncia,

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Colaborao: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho Mais que uma revoluo, a Internet uma onda contnua de revolues. Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda colaborativa que alterou profundamente a forma como os colaboradores interagem entre si e com as empresas. O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem caractersticas prprias que o distingue de seu predecessor. Quem este colaborador 2.0 em suas prprias definies? Sou aberto experimentao e potencialmente infiel s empresas; Uso redes de relacionamento para procurar novas oportunidades e ficar atento s opes de evoluo de minha carreira; Engajo-me em comunidades para trocar informaes sobre prticas e polticas corporativas, assim como conhecimento temtico e sobre prticas relevantes para minhas atribuies; Busco aprender e evoluir a partir da aquisio de informaes, experincias e conhecimento existentes e disponveis, buscando acelerar ao mximo a produo e entrega de minhas responsabilidades; Prefiro trabalhar com projetos definidos e estimulantes do que em processos repetitivos e de baixo valor agregado;

Gosto de usar a Web para me comparar aos meus pares dentro da empresa e com outras empresas; Analiso elementos e caractersticas da minha empresa, trabalho e projetos que participo, dividindo com meus pares e liderados os desafios que se apresentam; Gero mdia e contedo, ampliando meu poder de atuao e influncia na empresa; Utilizo as tecnologias existentes e convergentes para maximizar minha produo e processos de comunicao com as outras pessoas na empresa; No ligo para comunicao dirigida chapa-branca da empresa (canais tradicionais de comunicao unilateral da empresa). Tais caractersticas demonstram um perfil de colaborador absolutamente novo, que a maioria das empresas ainda no est acostumada, ou mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar. O grande complicador que este colaborador 2.0 tem mltiplos chapus sendo tambm o cidado 2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 alm de seus muitos outros chapus.

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E uma vez que o componente 2.0 entra no mundo profissional, a forma de trabalhar no mais a mesma, pois o colaborador 2.0:

em blogs, redes sociais, seja em comunidades da Web; Participa de comunidades temticas e profissionais na Web. A empresa deve se relacionar com este novo profissional atravs de

Utiliza profissionalmente as diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc); Realizam projetos e troca informaes em blogs, fruns, wikis e comunidades; Interagem de forma remota com seus pares, lderes e liderados, a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc); Divulga informaes (positivas e negativas) sobre a empresa, sua cultura e princpios, seu trabalho e as pessoas que trabalham na empresa, sejam

novos canais e disponibilizar os ambientes e ferramentas que incentivem sua produtividade. Antes a relao empresa/pblico interno era pautada no uso tradicional de canais offline ou online unidirecionais. A partir da adoo de ferramentas de informao, relacionamento e colaborao online a empresa sofre uma revoluo sem precedentes, deixando de ser um relacionamento tradicional (offline), esttico (online 1.0) e unilateral para um relacionamento online 2.0 colaborativo, multi-atores, em rede, como mostra a figura abaixo.

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Dessa forma, temos a evoluo significativa da interao e do processo de comunicao em relao suas caractersticas e benefcios centrais: ANTES Unilateral Massificado Distante Impessoal No Interativo No Colaborativo No Experiencial Passivo Informao DEPOIS Multilateral Personalizado Prximo Pessoal Interativo Colaborativo Experiencial Ativo Conhecimento

O Capital Humano e a Gerao do Capital Intelectual

a concepo estratgica, at a implementao e monitoramento das aes e projetos.

O Capital Intelectual o resultado da produo do Capital Humano, do crebro humano, da multiplicao/agregao do conhecimento de todos na empresa. Na atual conjuntura, o elemento diferencial que lhe proporciona maior vantagem competitiva. Nesta nova dinmica dos mercados, sob a influncia e importncia do valor intangvel, o investimento no Capital Humano deve necessariamente ser traduzido em resultados de Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa e para o indivduo. Essa concepo implica no s em uma reviso na forma como a performance e os resultados de cada colaborador so avaliados, como tambm na maneira como a organizao se estrutura em redes, hierarquias e estruturas e esta nova arquitetura potencializa a qualidade de gesto de RH na organizao, desde

Uma empresa pode ser considerada como uma polarizadora de diversas redes e sub-redes, um vetor multidirecional de relacionamento muitos para 1 para muitos (NX1XN). Nessa viso de arquitetura de redes auto-concebidas, incentivadas e integradas, quanto maior for capilaridade, produtividade e alinhamento de utilidade dessas redes s demandas e culturas corporativas interna e principalmente externas mais conhecimento poder ser extrado a partir das diversas conexes (ndulos de conhecimento), localizados em ambientes colaborativos, gerados a partir da participao de mltiplos usurios com pontos de vista e backgrounds

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distintos. Porm, a forma de potencializar e explorar o conhecimento gerado pelas redes e comunidades

depende da expertise e capacidade de cada colaborador individualmente na forma como gerencia as Trocas, Relaes e Relacionamentos com os demais participantes dessas redes e com a empresa e

Dentre os principais benefcios que as corporaes e colaboradores podem obter por meio do uso de redes e ambientes colaborativos podemos destacar: 1. Acesso a pblicos heterogneos com mltiplos pontos de vista sobre determinado tema de interesse, 2. Troca de experincias, melhores prticas e benchmarks de/para determinada finalidade, 3. Disponibilidade de informaes primrias e tcitas, 4. Participao em redes e comunidades de prticas, 5. Trabalho colaborativo em equipes muldisciplinares, 6. Auto-aprendizado, 7. Transbordamento dos job discriptions e expanso dos campos de especializao, 8. Gesto centrada em projetos, 9. Multi-funcionalidades X multi-papis simultaneamente, em diferentes projetos e atribuies (lder, liderado, recurso, gestor, etc),

10. Remunerao varivel (modelos e finalidades). Auto-Gesto: Autonomia e Empowerment ao Colaborador EU S.A. Com a tendncia crescente da colaborao remota e da projetizao do trabalho, a empresa cada vez mais deixa de ser responsvel pelo bem-estar do colaborador, na viso matriarcal do termo, e passa a ter a funo de disseminar de conhecimento e ferramentas de autogesto essenciais para que ele tenha a autonomia e empowerment necessrio para atuar neste novo ambiente colaborativo em redes. Dentre as principais habilidades, o colaborador dever:

1. Aprender os mtodos de trabalho e produo atravs dos ambientes e ferramentas colaborativas, 2. Gerenciar seu volume de trabalho e produtividade (mtricas de produtividade: esforo + resultado) X demandas de entregas, prazos e qualidade, 3. Obter sinergia e integrao com os demais colaboradores, respeitando fusos- horrios, culturas locais e momentos pro-

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dutivos individuais (capacidade de passar o basto e terminar a maratona), 4. Formalizar e disseminar o conhecimento gerado por seu trabalho, maximizando o aprendizado dos demais e componentizando este conhecimento para apropriao corporativa como acelerador produtivo para novas empreitadas e projetos, 5. Cumprir metas e prazos estabelecidos de acordo com os padres corporativos, operando com liberdade dentro dos valores e cultura corporativa conhecidos, 6. Planejar seu caminho de desenvolvimento profissional, co-construindo seu plano de carreira e capacitao profissional com o RH da empresa que trabalha (ou seja, empresa momentaneamente seu talento), 7. Gerenciar seu tempo e definir o modelo de conciliao de sua vida pessoal e profissional (disruptura modelo 08-18h) 8. Preservar e fomentar os Valores e Cultura Corporativa, tornando-se lder (formal ou informal) perante os demais e o mercado. Nesse contexto, o novo papel do colaborador passa no s por adquirir e desenvolver estas novas habilidades, mas sim de saber utiliz-las corretamente de

acordo com o contexto ao qual est inserido, principalmente ao passo em que a desestruturao das hierarquias formais de poder, deciso e comando e a horizontalizao das arquiteturas corporativas se tornam realidade. Assim, imperativo a este novo colaborador:

1. Compreender claramente seu prprio perfil e de sua equipe (lderes, pares, liderados, etc), que poder variar em: a) Perfis Individuais: Coach, Lder, Liderado, Centralizador, Diplomata, etc 2. Ter a capacidade de interpretar corretamente os diversos contextos situacionais e assumir seu papel ideal ou alocar seus recursos corretamente, que podero ser: a) Lideranas Situacionais: Par, Chefe, Subordinado, Opositor, Apoiador, etc 3. Faz parte do novo pool de skills necessrios para se atuar de forma excelente nos novos contextos corporativos.

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A Nova Gesto de Recursos Humanos Uma vez compreendidas as 3 principais tendncias de Recursos Humanos Colaborao, Conhecimento e Auto-Gesto e seus impactos na atividade e no modelo de gesto de Recursos Humanos, podemos identificar que a rea atualmente responsvel por mltiplas atividades de naturezas e dinmicas distintas, que exigem esforos especficos.

Desta forma, um novo modelo de gesto se faz necessrio, onde as atividades de caracterstica processual, recorrente e de baixo valor agregado seriam agregadas em uma arquitetura funcional de Shared Services. Enquanto as atividades de desenvolvimento do Capital Intelectual para a gerao de ativos intangveis e ganhos de competitividade teriam uma arquitetura especfica, como mostra o desenho abaixo:

A partir de tal reordenao de naturezas e relevncias de atuao e gesto, as corporaes e seus colaboradores podero esperar os seguintes benefcios: 1. Eficincia e resultados nos processos de captao, aculturamento, treinamento, incentivo, promoo e reteno de Recursos Humanos, 2. Potencializao de movimentos de Change Management (viralizao),

3. Homogeneizao da cultura e dos valores corporativos, 4. Gesto do Conhecimento como acelerador de aprendizado, 5. Aumento da satisfao dos funcionrios, 6. Maior interao, engajamento e sinergia, 7. Reduo do turn-over,

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8. Alinhamento corporativo em termos de vises, valores, princpios e cultura corporativa. Os desafios se fazem presentes e a reviso dos conceitos, prticas, estruturas e prerrogativas do Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se tornam imperativas e decisivas na Empresa do Sc XXI. certo e consensado que o mercado mudou substancialmente e, com ele, os modelos de trabalho e as demandas estabelecidas aos colaboradores. Uma nova Estratgia de RH, que considere variveis como Novos Modelos de Trabalho, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Transparncia e Comu-

nicao Eficaz, Mensurao de Performance, Associao de Ganhos Empresa-Colaborador, Multiplicidade de Papis, Maximizao do Uso do Conhecimento, Desenvolvimento de Redes Colaborativas e Apropriao Corporativa do Valor do Capital Intelectual como Ativo de Valor no so mais idias ou tendncias a serem avaliadas. Ao contrrio, esses itens devem cada qual o seu modelo, profundidade e formato, de acordo com a cultura, mercado e estratgia de cada empresa, ser tratado como vetor fundamental para a competitividade da empresa e sua evoluo como organizao social e produtiva.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

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