DISCIPLINE : CREATION D’ENTREPRISE ET BUSINESS PLAN

Deuxième partie : Elaboration de business plan

Objectifs pédagogiques généraux du cours

• Sensibiliser les apprenants à la culture entrepreneuriale, susciter l’esprit d’entreprise
et offrir des outils pour faire un choix judicieux d’une entreprise
• Fournir des éléments méthodologiques aux participants afin de leur permettre de créer
une entreprise en s’appuyant sur l’élaboration d’un business plan.
Objectifs pédagogiques spécifiques
A l’issue de la formation, les apprenants seront capables de :
Apprécier une étude de marché
Réaliser une analyse stratégique
Formuler les objectifs d’affaires
Rédiger les sous dossiers du plan d’affaires

Pré requis : Connaissance de base en markéting et analyse financière

Consignes : lire attentivement l’ensemble de cours et traiter les activités d’apprentissage

pour mieux s’approprier du contenu

Auteur : DJIM DOUMBE DAMBA Date de création2011, revu en juin 2013

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION

1. Etude de marché
1 1 L'analyse de l'offre
1 2 L’analyse de la demande
2. Analyse de la stratégie
2.1 Etude de macro – environnement (opportunités et menaces de l’environnement sur
l’entreprise)
2.2 Analyse de micro environnement (forces et faiblesses de l’entreprise)
3: Formulation des objectifs
4. Formulation de la stratégie et axes stratégiques
4.1 Formulation de la stratégie
4.2 Axes orientations stratégiques
5. Préparer les sous dossiers
5.1 Sous-dossier Commercial
5.2 Sous-dossier organisationnel et technique
5.3 Sous-dossier financier
5.4 Gestion des risques et des opportunités
5.5 Sous-dossier impact économique du projet
5.6 Sous-dossier gestion durable de l’entreprise
5.7 Sous-dossier juridique
6. Conseils
7. Plan de présentation de business plan

Mots clés

Business plan
Impact économique
Orientations stratégiques
Macro environnement
Micro environnement

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INTRODUCTION GENERALE DU COURS/MODULE

Au cœur de toute création d’entreprise, il y a une idée d’affaires qui, parce qu’elle peut être
exploitée de manière efficace dans la perspective d’une création de richesse ou de valeur,
devient une opportunité d’affaires. Le plan d’affaires ou Business Plan désigne un document
décrivant pour une opportunité d’affaires donnée, les faits qui la valident ou la construisent, la
combinaison préconisée des moyens de production et les résultats de leur exploitation sur un
horizon donné. C’est un outil essentiel à la gestion de tout entrepreneur qui veut assurer la
réussite de son entreprise de façon structurée, quelque soit la taille.
Très généralement associé à la création d’entreprise, le plan d’affaires n’est pas cependant
uniquement réservé à la description de la phase de démarrage. Il peut aussi être réalisé à tout
moment important de la vie d’une entreprise, notamment lorsqu’elle se prépare à la réalisation
de nouveaux projets ou à la recherche des financements complémentaires pour asseoir son
développement. Dans l’expression « plan d’affaires », le terme plan renvoie à l’idée de
projection vers le futur. Le plan d’affaires trouvant son intérêt davantage souligné à travers les
démarches de recherche de financement, nous présenteront de manière particulière au-delà de
la forme du plan d’affaires, des enjeux pour le porteur de projet et les principaux partenaires
de l’entreprise, notamment les partenaires financiers.

Même s’il est parfois perçu comme lourd dans sa mise en œuvre, le plan d’affaires reste un
outil de première importance pour la création ou le développement d’une entreprise. Le plan
d’affaires présente des enjeux évidents pour l’entreprise, le plan d’affaires pour une entreprise
se présente comme un :

Premier outil de définition de la stratégie d’entreprise

Le plan d’affaires est le premier outil de définition de la stratégie de l’entreprise en ce sens
qu’il dit où le chef d’entreprise veut aller, ce dont il dispose pour y aller et comment il compte
y aller. En terme, il définit :
Les grandes orientations du chef d’entreprise
Objectifs
Moyens

Outil de négociation
La rédaction du plan d’affaires permet au chef d’entreprise de déterminer les besoins à
financer pour le démarrage de l’entreprise ou le lancement de son projet. Cette étape lui
3
permet de faire le point sur les demandes à formuler aux tiers externes. Le travail de
simulation des prévisions financières permet de donner un aperçu de la rentabilité de
l’entreprise. Le porteur de projet peut ainsi aborder les négociations avec les financiers et les
autres partenaires, éclairé par son analyse préalable à travers la préparation du plan d’affaires.
Dans la mesure où il reste maître de la préparation de son plan d’affaires, le porteur dispose
d’une latitude importante dans les négociations à engager avec ses investisseurs potentiels
pour des financements bancaires ou des apports en capital.

Instrument de pilotage de l’entreprise

Le plan d’affaires constitue le premier outil de planification stratégique et opérationnelle de
l’entreprise. Pour l’entreprise en développement, il est également un fil conducteur dont le
chef d’entreprise pourra se servir pour apprécier les écarts entre les réalisations et les
prévisions.
Sur le plan stratégique, ce document indique les grandes orientations du chef d’entreprise
compte tenu de son analyse de l’environnement, de ses moyens et de ses objectifs. Il porte
donc en lui, les bases de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Sur le plan opérationnel, le plan d’affaires est un outil de mise en perspective de la vie de
l’entreprise. L’agencement des moyens est schématisé dans le plan d’affaires. Le chef
d’entreprise dispose ainsi d’une base utile pour apprécier l’efficacité de ses choix d’allocation
des moyens.

Le plan d’affaires est un outil de liaison et de communication avec les différents

partenaires
Pour les différents partenaires, c’est un document qui permet de prendre position sur le
dossier. La forme et le fond doivent être donc de nature à retenir leur attention. Le plan
d’affaires est un document clé dans la démarche de création ou de développement d’une
entreprise.
Nous avons mis en relief le contenu et la structure d’un plan d’affaires ; et présenté les états
financiers prévisionnels qui en constituent souvent la clé de voûte. Ce document permet au
chef d’entreprise de formaliser sa stratégie au démarrage ou avant le lancement du projet de
développement. La préparation d’un plan d’affaires est aussi pour le chef d’entreprise un
document de planification opérationnelle. Il est pour les différents partenaires de l’entreprise,
un outil de liaison, un support dont l’analyse fondera leur décision à l’égard du projet.

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CHAPITRE 1 : LES ETAPES D’ELABORATION DE BUSINESS PLAN

1. Etude de marché
La définition du domaine d’activités de l’entreprise permet d’identifier la nature de
l’environnement à observer. Pour faciliter cette perception de l’environnement et des acteurs
concernés par la vie de l’entreprise, le domaine d’activité de l’entreprise devra être formulé
non pas selon l’optique produit mais plutôt l’optique marché :
Exemples
On ne dira pas mais plutôt
Compagnie de chemin de fer Entreprise de transport
Compagnie pétrolière Entreprise d’énergie
Fabricant de cosmétique Entreprise de produits de beauté

L'objet de cette étude c'est d'arriver à cerner le marché du produit ou du service afin
d'estimer de façon optimale le marché de l'entreprise tenant compte d'une situation donnée
de l'environnement. Pour ce faire, on analyse l’offre, la demande et l’environnement.
1 1 L'analyse de l'offre
Il s’agit d’identifier, d’analyser les caractéristiques de l’offre des concurrents. Ainsi :
On identifiera et on caractérisera la concurrence selon la nature, type, le nombre, situation
géographique, taille, système organisationnel, ancienneté, technologie utilisée, barrière à
l’entrée et à la sortie, segmentation ou hiérarchisation de la concurrence (grands, moyens et
petits), etc.
L’offre concurrente :
• Caractéristiques des produits : nature, type, volume, poids, qualité, forme,
fonctionnalités, performance, durabilité, fiabilité, réparabilité, le style, services
associés (facilité de commande, livraison, l’installation, formation du client, le conseil,
la réparation), etc.
• Politiques de Prix et marché : prix pratiqués (combien ?comment ? pourquoi ?),
marchés touchés (nature et type, situation géographique)
• Politiques de communication (elle est relative à la promotion, à la publicité, aux
relations publiques, au sponsor, etc.
• Politiques de distribution (nature et type et nombre et taille des circuits et canaux par
lesquels le produit/service rentre en contact physique avec le consommateur).

1 2 L’analyse de la demande

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Il s’agit d’identifier la clientèle et cerner ses motivations d’achat et ses attentes liées à la
consommation du produit ou service. Pour ce faire on identifiera les intervenants qui sont les
consommateurs et les prescripteurs. On s’interrogera de savoir qui sont –ils (nature et type),
où sont –ils (zone géographique), pourquoi achètent-ils ou pourquoi (attentes ou le mobile qui
permet de déterminer le besoin qu’ils cherchent à satisfaire), qu’est ce qui détermine leurs
achats ? Peut-on les repartir par groupes homogènes ? Qui sont les autres qui ne consomment
pas encore et pourquoi ? (Déterminer la clientèle potentielle), etc.

2. Analyse de la stratégie
Il s’agira alors de faire la synthèse analytique de cette étude à travers l’analyse swot
(strengths, weaknesses, opportunities, threats).

Analyse SWOT

Menaces Opportunités

Forces Faiblesses

La confrontation analytique des 4 paramètres devra orienter le promoteur pour mieux affiner
la réflexion stratégique quant à la mission de l’entreprise et les objectifs à formuler.

2.1 Etude de macro – environnement (opportunités et menaces de

l’environnement sur l’entreprise)
L’environnement dans lequel vit une entreprise détermine ses choix stratégiques. Les
menaces ou opportunités peuvent affecter le système d’approvisionnement (disponibilité et
accessibilité à la matière et aux intrants), le système de production (disponibilité et
accessibilité à la technologie, aux équipements, à la main d’œuvre qualifié, etc.), le système
de commercialisation (évolution du niveau des revenus des clients, inflation galopante, etc.),
le système d’organisation des acteurs et entre acteurs (intégration verticale ou horizontale),
etc.
Il appartient donc au promoteur d’avoir une connaissance parfaite de son macro
environnement afin maîtriser l’existant, ces tendances, les enjeux et défis qui existent. Il s’agit
de caractériser le secteur d’activités dans lequel souhaite intervenir l’entreprise; connaître son
histoire, sa situation actuelle et ses tendances. On s’intéressera par exemple à son poids dans
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l’économie nationale en terme de création de richesses et d’emplois, son évolution ces
dernières années et les tendances projetées. Il s’agira également de maîtriser les facteurs qui
influencent positivement ou négativement le secteur ou domaine d’activités. On s’intéressera
à l’environnement juridique en analysant les textes règlementaires qui déterminent la mise en
œuvre, la gestion d’unité économique dans le secteur d’activité concerné. Dégager en quoi
cela constitue des menaces/opportunités pour le secteur d’activités ou la future entreprise. On
s’intéresse à l’environnement socio démographique et culturel et analyser les effets de cet
environnement quant à la création et la gestion d’entreprise. L’analyse de l’environnement
s’opère tant au niveau national qu’international. Par exemple le cours de certains produits ou
matières influence les économies nationales donc la vie des entreprises.

2.2 Analyse de micro environnement (forces et faiblesses de l’entreprise)

L’analyse du marché nous a permis de connaître et d’être à mesure de caractériser l’offre et la

demande du produit/service.
L’analyse de l’environnement nous a permis de déceler les facteurs pouvant menacer notre
entreprise et les opportunités d’affaires susceptibles d’être exploitées et traduites en atouts au
profit de l’entreprise. Il faut donc formuler les objectifs.

3: Formulation des objectifs

Une analyse approfondie de la situation examinée permet à l'entreprise de formuler ses
objectifs : En effet, dès lors que l'entreprise sait à partir d'une étude de marché à qui vendre,
quelles sont les attentes des clients, il devient nécessaire de se fixer des objectifs en rapport
avec la masse d'informations recueillies sur le marché tant sur les clients que sur la
concurrence.
En général, une entreprise poursuit plusieurs objectifs notamment la rentabilité, la croissance
des ventes, l'amélioration de la part de marché, la diminution du risque, l'innovation et une
bonne réputation.
Pour que cette démarche réussisse, les divers objectifs devraient être hiérarchisés, quantifiés,
réalistes, cohérents.

4. Formulation de la stratégie et axes stratégiques

Les objectifs étant définis, il s'agit pour l'entreprise de savoir comment s'y prendre pour les
atteindre. L'objectif indique où l'entreprise désire se rendre, la stratégie indique comment
l'entreprise a l'intention de s'y rendre. Chaque entreprise doit concevoir une stratégie en vue

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d'atteindre ses objectifs. Il existe autant de stratégies que d'entreprises et il s'agira de trouver
la meilleure stratégie.

4.1 Formulation de la stratégie

Porter (1980) a rassemblé les stratégies en trois grandes catégories qui fournissent un bon
point de départ pour élaborer une pensée stratégique :
• La domination globale par les coûts : L'entreprise qui adopte cette stratégie devrait
atteindre les plus bas coûts de production et de distribution possible pour fixer ses prix
à un niveau plus bas que ceux de la concurrence et gagner ainsi une part importante du
marché.
• La différentiation : La stratégie par la différentiation permet à une entreprise de se
concentrer sur l'atteinte d'une qualité supérieure par rapport à un ensemble d'avantages
jugés importants et valorisés par l'ensemble du marché.
• La concentration : L'entreprise peut également concentrer tous ses efforts sur un ou
quelques segments du marché plutôt que de s'attaquer à tous les segments.
L'entreprise s'évertuera ainsi à mieux connaître les besoins de ces segments et peut mettre en
place une stratégie de domination par les prix, ou encore choisir une formule quelconque de
différenciation par rapport au segment cible.

4.2 Axes orientations stratégiques

La stratégie ainsi formulée, pour être opérationnelle, devra être déclinée en axes stratégiques
d’intervention tenant compte des menaces et opportunités de l’environnement, les forces et
faiblesses de la concurrence.
Exemples : mettre en place un système d’approvisionnement et production performant/ mettre
en place une politique GRH, concevoir et développer une politique commerciale performante,
etc.
Ces orientations ainsi définies permettront de formuler son offre sur le marché

5. Préparer les sous dossiers

5.1 Sous-dossier Commercial

La stratégie de marketing spécifie les règles du jeu pour atteindre les objectifs de l'entreprise
sur un marché cible.
L'entreprise devrait donc mettre en place un programme de soutien pour appliquer sa
stratégie. Le marketing mix est l'ensemble des outils que l'entreprise utilise pour atteindre les
objectifs sur le marché qu'elle a ciblé.
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Le marketing mix est un moyen qui permet de préciser les actions prévues en matière de
lancement de nouveaux produits et/ou modification de produits existants; de changement de
prix, de conditions de paiement; d'aide à la distribution; de communication publicitaire et
promotionnelle.
Il existe des dizaines d'outils de marketing mix. McCarthy a popularisé une classification en
quatre facteurs de ces outils, appelée les quatre P : le produit P1, le prix P2, la place
(distribution) P3 et la promotion (publicité) P4.
Ce sont les facteurs sur lesquels l'entreprise peut agir afin de répondre au mieux aux attentes
des clients et augmenter sa part de marché.
a) Le produit
C’est l’outil le plus important, car c’est lui qui devra réponde à un besoin et corresponde dans
toutes ses caractéristiques aux attentes des clients.
Pour agir sur le produit, il faut disposer de toute la technologie participant à sa fabrication.
Les entreprises doivent concevoir ou modifier les produits selon les attentes des
consommateurs mais aussi en tant compte de l'offre existante.
Un entrepreneur aura plus de chance de réussir en affaires s'il offre un produit ou un service
qui réponde à une forte demande. Le produit devra donc combler un besoin qui n'avait pas
été comblé adéquatement jusqu'à présent à travers ses caractéristiques techniques
(composition), fonctionnelles (l'utilité du produit), visuelles (la forme, la couleur, la matière),
d'identification (le nom, la marque, une image graphique, une couleur distinctive), et
économiques.
Un produit peut être accepté ou rejeté suite à sa forme, la couleur, la matière,
conditionnements, etc.
Une analyse du couple Produit/Marché pourra d’être menée par les spécialistes du
marketing pour s’assurer de son adaptation aux besoins du marché et se distinguer
favorablement de la concurrence et créer ainsi des avantages compétitifs.

b) Le Prix
Surtout pour permettre au client d’acheter. L’acte d’achat est le plus fondamental car c’est lui
qui conditionne le bénéficie. Si le prix est trop bas, l’entreprise risque de faire une perte ou en
faisant le rapport prix- qualité, le client peut penser que la qualité est mauvaise (on parle de
prix psychologique). Par contre si le prix est trop élevé, il risque d’être au delà des capacités
du client et le produit ne s’achètera pas.
Pour établir son prix, une entreprise dispose de trois approches. Elles sont parfois utilisées
séparément et de façon exclusive, alors qu'en fait elles devraient être simultanément prises en
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compte. Ces approches sont : (1) La détermination du prix de vente en référence au prix de
revient du produit ; c'est l'approche par l'analyse des coûts, (2) La détermination du prix de
vente à partir des réactions observées ou prévues des clients ; c'est l'approche par l'analyse de
la demande. (3) La détermination du prix de vente en référence aux prix pratiqués par les
concurrents ; c'est l'approche par l'analyse de la concurrence.
En principe, l’étude de marché complète permettrait de proposer des prix adaptés aux clients
potentiels et à la pratique du marché tout en permettant de réaliser des bénéficies.
EX : (1) La détermination du prix de vente en référence au prix de revient du produit ;
c'est l'approche par l'analyse des coûts

Prix de vente = coût de revient + marge bénéficiaire

Coût de revient = coût de production des produits vendus + frais de vente (frais liés à
l’organisation des ventes)
Coût de production = coût d’achat + frais de production (frais d’atelier, main d’œuvre
directe, etc.)
Coût d’achat = prix d’achat + frais d’achat (frais de transport, d’approvisionnement,
magasinage, etc.)
Exercice : Pour mettre sur le marché 1000 boîtes de jus de mangue, l’entreprise G5 a acheté
100 kg de mangues à 1000 f le kg, frais de transport 50 000 f, stockage 30 000 f, matières
consommables 20 000 f, salaire des ouvriers 150 000 f, frais commerciaux 100 000 f.
l’entreprise n’a utilisé que 90 kg. Calculer le prix de vente d’une boîte de jus.

Coût d’achat des mangues 180 000

Prix d’achat (1000 f x 100) 100 000
Frais de transport 50 000
Frais de stockage 30 000
Coût de production
Cout d’achat des mangues utilisées (180 000 x 90 %) 162 000 332 000
Frais de matières consommables 20 000
Salaires ouvriers 150 000
Coût de revient 442 000
Coût de production 332 000

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Frais commerciaux 100 000
Nombre de produit 1 000
Coût de revient unitaire 442
Marge bénéficiaire (20 %) 88,4
Prix de vente unitaire 530,4

(2) La détermination du prix de vente à partir des réactions observées ou prévues des
clients ; c'est l'approche par l'analyse de la demande.
EX :
Prix proposés 535 550 600 650
% de la demande exprimée 30 42 20 8
Prix de vente à pratiquer 542

(3) La détermination du prix de vente en référence aux prix pratiqués par les
concurrents ; c'est l'approche par l'analyse de la concurrence.
EX :
Prix proposés par les concurrents 450 500 550 600
Prix de vente à pratiquer 550

c) La distribution (la place)

La distribution, englobe les différentes activités que l'entreprise entreprend pour rendre ses
produits facilement accessibles et disponibles pour les consommateurs cibles.
La question fondamentale étant de savoir comment atteindre le consommateur final du
produit. Il existe une multitude d’intermédiaires entre les fabricants et les utilisateurs finaux.
Nous avons les grossistes et les détaillants (achètent la marchandise et la revendent), les
agents (recherchent des clients et négocient au nom du fabricant, ne prennent pas possession
de la marchandise), et les facilitateurs (transporteurs, entrepôts indépendants, etc.). Ces
intermédiaires constituent le circuit de distribution. Il peut être long ou court selon le choix
opéré, choix qui est fonction de (1) la Connaissance des besoins des clients (le volume d'achat
du client, le délai de livraison du produit, l'accessibilité du produit, la variété des produits et le
service de soutien après l'achat du produit), (2) des contraintes liées à la nature du produit
(périssables, volumineux, non standardisés, etc.), des intermédiaires, de la concurrence, du
niveau de service exigé par les consommateurs ciblés,(3) la détermination des possibilités
(types et nombre d’intermédiaires) selon des critères économiques, de souplesse et de
contrôle.

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L’organisation ou la mise en place d’un circuit de distribution requiert des compétences
avérées dans le domaine. C’est pourquoi, il est généralement fait appel aux cabinets et
bureaux d’études spécialisés en Marketing.
d) La promotion (les outils de la communication)
La promotion, réunit les différentes activités que l'entreprise accomplit pour communiquer les
mérites de ses produits et persuader les clients cibles de les acheter. C’est un des moyens
importants du marketing mix. En effet, il ne suffit pas d’avoir un bon produit, à un prix
satisfaisant, et facilement accessible, encore faut-il que ce produit soit connu, qu’il ait une
bonne image. Le Mix de Communication englobe la Publicité, la vente, la promotion, et les
relations publiques.
- La publicité
La publicité est l'un des quatre principaux outils que les entreprises utilisent pour transmettre
des communications persuasives aux acheteurs et aux publics cibles.
La publicité est toute forme payée de présentation et de promotion impersonnelle d'idées, de
biens et de services par un annonceur clairement identifié. Il existe de nombreux supports
publicitaires: les revues et les journaux, la radio et la télévision, l'affichage extérieur, la
publicité postale, la publicité par l'objet (carnets, boites d'allumettes, stylos, calendriers), les
catalogues, etc.
- La vente
La vente est un outil de communication efficace. La vente se distingue de la publicité car elle
entretient une relation personnelle avec les acheteurs. Elle se caractérise par une relation
immédiate, interactive et dynamique entre deux ou plusieurs personnes. La vente est l'outil de
communication le plus efficace à certaines étapes du processus d'achat, quand il s'agit
d'informer, de négocier ou de conclure la vente.
- La promotion des ventes
La promotion des ventes consiste en une vaste gamme de techniques conçues pour susciter,
surtout à court terme, des achats plus rapides ou plus importants de produits et services
particuliers par les consommateurs. Les outils de promotion les plus usités sont les
échantillons, les coupons, les soldes, les offres de remboursement, les primes, les prix, les
récompenses, les essais gratuits, les garanties, les démonstrations, etc.
- Les relations publiques
Les relations publiques concourent à aider au lancement de nouveaux produits, repositionner
un produit à maturité, accroître l'intérêt pour une catégorie de produit, défendre des produits
qui ont connu des ennuis. Les principaux outils des relations publiques sont les publications
(rapports annuels, brochures, articles, etc.), les événements (conférences de presse,
séminaires, visites industrielles, expositions, commandite d'activités sportives, etc.), les
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nouvelles (communiqués de presse, conférences de presse, relation avec la presse), les
discours et les entrevues, les activités communautaires et sociales, le matériel imprimé et
audiovisuel (les signes d'identités: en tête, cartes d'affaires, uniformes,) créer une identité
visuelle que le public reconnaît immédiatement.
e) La stratégie commerciale et le plan marketing
C'est le lieu de planifier les actions qui ont été définies plus haut pour organiser la mise en
marché et qui déterminent la stratégie commerciale de l'entreprise ; l'ensemble des actions
contenues dans ce plan feront l'objet de budgétisation.

- La prévision des ventes

La prévision des ventes vise à anticiper le chiffre de vente d'un produit donné, à un prix
donné, durant une période donnée, dans un secteur donné compte tenu de l'effort publicitaire
prévu, de la situation socio économique présumée, et de l'évolution statistique.
La prévision de recettes durant un période donnée dans un secteur donné doit être répétée sur
l'ensemble des produits constituant le portefeuille d'activités de l'entreprise pour obtenir la
prévision du chiffre d'affaire global de l'entreprise
EX :
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4
Quantité 1 000 1 000 1 500 1 500
Prix 542 542 550 550
Montant 542 000 542 000 825 000 825 000

5.2 Sous-dossier organisationnel et technique

1) Il s’agit de décliner l’organisation qui sera mise en place pour exécuter la mission ou les
activités de l’entreprise et ce, en lien avec les prévisions de ventes établies à partir de l’étude
de marché et des barrières à l’entrée.
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2) La prévision des ventes par période va nécessiter la mise en place d’un système de
production adéquat. Le système de production concerne à la fois la nature, la qualité, le
nombre d’équipements et matériels à acquérir, le choix technologique (procédé de
productions, processus d’organisation du travail, etc.), la description des postes de travail et
les liens fonctionnels entre eux, les quantités de produits par cycle et pour répondre de façon
adéquate au besoin du marché.
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3) Pour réaliser de façon optimale la production et satisfaire convenablement la demande, un
système adéquat d’approvisionnement devra également être mis en place (politique
d’approvisionnement, choix des matières et intrants, logistique, zone d’approvisionnement
cycle d’approvisionnement, choix des fournisseurs, organisation du travail, postes de travail,
etc.

4) Pour la mise en œuvre des activités ou opérations ci-dessus énumérées, la mobilisation des
ressources humaines est nécessaire. Il s’agira donc de décliner le besoin en ressource humaine
(nombre, qualification, expériences, missions)

5) Pour capitaliser les flux financiers et physiques qui transitent de par l’entreprise et faciliter
le contrôle et la prise de décision, il doit être mis en place un système comptable (manuel de
procédures administratives, comptables et financières, les outils)

6) La coordination et la gestion de l’ensemble des activités impose enfin l’existence et le

fonctionnement d’un organe de gestion et de contrôle qui sera en charge du pilotage de
l’entreprise (conception et mise en œuvre des politiques et orientations, définition de
l’organigramme, les liens fonctionnels et hiérarchiques entre le personnel, etc.)

SYNTHESE DES ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE

ACTIONS A METTRE EN
N° FONCTION OEUVRE

11 COMMERCIALISATION ET MARKETING
2 PRODUCTION
APPROVISIONNEMENT
FINANCE/COMPTABILITE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHRONOGRAMME DES ACTIVITES

PERIODE

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 N° ACTION A
METTRE EN ANNEE ANNEE ANNEE ANNEE ANNEE RESPONSABL
ŒUVRE 1 2 3 4 5 E

7) Sur le plan technique il faut se pencher sur :

La localisation de votre entreprise et justification de ce choix
La description des locaux
La description de la technologie et du processus de fabrication
La présentation des besoins en équipements, matériaux ou fournitures
Les précisions sur les origines des équipements et fournitures
L’estimation des coûts associés à l’achat des équipements, des coûts fixes et des coûts
variables liés à l’emplacement choisi

5.3 Sous-dossier financier

A-Budget des ventes

Ventes A1 A2 A3 A4
Unité
Produit 1 Quantité
Prix unitaire
Total des ventes
Unité
Produit 2 Quantité

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 Prix unitaire
Total des ventes
Unité
Produit 3 Quantité
Prix unitaire
Total des ventes
Chiffre d’affaires prévisionnel

B-Budget des achats

Achats A1 A2 A3 A4
Unité
Matières Quantité
premières A Prix unitaire
Total achats A
Unité
Matières Quantité
premières B Prix unitaire
Total achats B
Unité
Matières Quantité
premières C Prix unitaire
Total achats C
Total achats

C-Frais généraux
Ce poste est composé en grande partie des rubriques suivantes :

Consommations A1 A2 A3 A4
Eau et électricité
Fourniture d’entretien, petit équipement
Fourniture administrative
Entretien et maintenance
Documentation
Publicité
Poste et télécommunication

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Impôts & taxes
Total

D-Budget d’investissements
Coût Montant annuel
Investissements Quantité unitaire Montant A1 A2 A3 A4
Frais d'Etablissements
1 Etude de faisabilité
2 Frais de mise en place
d’emprunt
3 Autres frais
administratifs
Bâtiments et
aménagements et
installations
1
2
Equipements
1
2
Matériels
1
2
3

TOTAL
INVESTISSEMENTS

E- Amortissements des équipements

Désignation Valeur Taux/durée A1 A2 A3 A4 Valeur
d’origine d’amort résiduelle
Frais d'établissements
Réfection bâtiments
Mobilier de bureau

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Matériel informatique
Matériel Roulement
Etc.
Total des amortissements
Amortissements cumulés
Valeurs immobilisées nettes

F-Détermination de besoins en fonds de roulement

Montant Nombre de mois Montant total
Besoin en fonds de roulement mensuel
Matières premières A
Matières premières B
Matières premières C
Eau et électricité
Fourniture d’entretien, petit équipement
Fourniture administrative
Entretien et maintenance
Documentation
Publicité
Poste et télécommunication
Impôts & taxes

Total

G-Synthèse de coût de budget

Rubrique A1 A2 A3 A4
Investissements
Besoin en fonds de roulement
Total

H-Indication des sources de financement possibles

L’apport des promoteurs
Les contributions des proches
Les subventions

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 Les emprunts

I-Budgétisation des actions/plan de financement

N° Actions Budget Sources de
financement

J-Synthèse de la répartition des sources de financement

N° Sources de financement Budget

Total de projet

K-Plan de remboursement d’emprunts

Taux : x %

Période Montant de prêt Intérêts Remboursement Annuités Restant

début exercice capital dû
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4

L- Comptes de résultats prévisionnels

Rubriques A1 A2 A3 A4
+ Chiffre d'affaires
- Matières premières
+ MARGE BRUTE/ MATIERES
+ Production vendue
+ Production stockée
+ Production immobilisée
- Matières consommées

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 - Services extérieurs
+ VALEUR AJOUTEE
- Frais de personnel
- Impôts et taxes
+/- EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION
- Dotation aux amortissements
+/- RESULTAT D’EXPLOITATION
- Frais financiers + autres charges assimilées
+/- RESULTAT AVANT IMPOT
- Impôts sur résultat (IBIC : 38 %)
+/- RESULTAT NET
+ Dotation aux amortissements et provisions
+/- CASH FLOW
+ Récupération Besoin en fonds de roulement
+ Valeur résiduelle des immobilisations
+ CASH FLOW NET

M-Détermination de capacité d’autofinancement

ANNEES
1 2 3 4
Cash Flow
Cash Flow cumulés
Cash flow + frais financiers (E)
Remboursements + Frais Financiers (F)
Capacité d’autofinancement

N- Plan de trésorerie
Période A1 A2 A3 A4
Encaissements
Cash flow
Emprunt
Total encaissements
Décaissements

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Remboursement emprunts
Investissements
Total décaissements
Solde (encaissements-décaissements)
Disponibilité début exercice
Disponibilité fin d’exercice

O-Analyse de rentabilité financière

C’est la mesure de l’efficience de l’activité :
L’exigence d’un minimum de rentabilité n’existe que sur le long terme. La survie d’une
entreprise est liée à sa capacité à générer – sur longue période – des bénéfices suffisants pour
renouveler ses équipements, rémunérer ses actionnaires, maintenir l’équilibre financier et
l’indépendance de l’entreprise.
L’équilibre financier (Chaque élément de l’Actif doit être financé par des capitaux d’une
durée au moins équivalente) c'est-à-dire :
Les Immobilisations par des fonds à long terme supérieur à leur durée de vie dans
l’entreprise,
Les Stocks et le Réalisable par des fonds à plus court terme néanmoins supérieur à
leur durée de vie dans l’entreprise.
L’indépendance de l’entreprise
La rentabilité de l’entreprise peut s’apprécier à travers divers critères :
Valeur actuelle nette (VAN)
Elle consiste à actualiser les flux générés par l’entreprise et à les comparer à l’investissement
initial.
CFt
Elle se calcule suivant la formule : VAN = - Investissement + ∑
(1+i)

Délai de récupération (DR)

Ce critère correspond à la durée nécessaire pour que les rentrées nettes de trésorerie du projet
(capacité d’autofinancement) couvrent l’investissement réalisé.
Plus le délai de récupération prévu d’un projet est inférieur au délai critique fixé plus le projet
est jugé intéressant.
Taux de rentabilité interne
Par définition, le taux de rentabilité Interne (TRI) d’un projet est le taux qui permet d’égaler le
décaissement dû à l’investissement, aux cash-flows prévisionnels générés par ce même
investissement. Le tableau suivant est souvent utilisé par déterminer le TRI du projet. Il est

21
souhaitable que le TRI d’un projet soit largement supérieur au taux de crédit bancaire qui est
couramment de 13 % l’an.
Périodes Cash Frais Total Dépenses Soldes
flow financiers
Investissements Renouvellement
1
2
3
4
5
Valeur résiduelle
TRI = t %

On peut également apprécier cette rentabilité juste par les deux ratios suivants :
Ratio de rentabilité financière= Résultat net de l’exercice/ capitaux propres

1
CFt
Indice de profitabilité (Ip) = I + ∑
0 (1+i)t
Ce critère perme de mesurer l’avantage induit par un (1) franc de capital investi en terme
relatif. Il doit être supérieur à un (1). Plus il est élevé plus le projet est intéressant.
Taux de profitabilité = Ip-1

P-AUTRES RATIOS D’APPRECIATION DE LA SANTE FINANCIERE DE L’ENTREPRISE

a) Ratio d’autonomie financière

Ce ratio montre le niveau d’indépendance de l’entreprise envers les banques. Il est appelé
capacité d’endettement ou levier financier. On a :
Ratio d’autonomie financière globale = capitaux propres/ ensembles des dettes
financières (DLMT+DCT)
Ratio d’autonomie financière = capitaux propres/ dettes financières à long terme

b) Ratio de liquidité
La liquidité est la capacité (aptitude) de l’entreprise, grâce à ses actifs à moins d’un an, à faire
face à ses dettes à moins d’un an. Cela suppose que l’entreprise prend en compte les créances
qu’elle est susceptible d’encaisser à l’échéance à court terme. On distingue trois types de
ratios de liquidité :
22
 Ratio de liquidité générale : actifs circulants/Dettes à court terme
Il doit être supérieur à un (1). Plus il est élevé plus l’argent que l’entreprise va
encaisser permet de payer l’ensemble de ses dettes à court terme.
Ratio de liquidité réduite = (valeurs réalisables à court terme + valeurs disponibles)/
dettes à court terme
Ce ratio doit être supérieur à un (1) et permet à l’entreprise de faire face à ses DCT
sans avoir fait recours à son stock.
Ratio de liquidité immédiate = valeurs disponibles/ dettes à court terme.
Il est souhaitable que ce ratio soit également supérieur à un (1) mais si c’est trop élevé
cela peut être un excès de liquidé à la trésorerie

c) Ratio de solvabilité
La solvabilité est la capacité (aptitude) de l’entreprise, grâce à l’ensemble de ses actifs, à faire
face à ses dettes (DLMT+DCT). On distingue deux types de ratios :
Ratio de capacité de remboursement (RCR) = (DLMT+DCT) + Provisions
/Résultat de l’exercice + amortissement
Ratio de l’impact des charges financières sur le résultat = Charges financières/
résultat de l’exercice avant amortissements
Ce ratio met en évidence l’impact du niveau d’endettement à travers des charges financières
sur le résultat de l’exercice

5.4 Gestion des risques et des opportunités

a) Les risques financiers
Les risques financiers sont liés à l’engagement de la promotrice dans les investissements
qu’elle n’est pas sûre de réaliser sur fonds propre.
Ce risque est à lever car des structures comme les structures créées par l’Etat par
l’intermédiaire du Ministère de la jeunesse (FAPE, FPPA) et de l’Emplois ainsi que les
institutions de micro finance et les bureaux d’appui aux PME (PAPME, la Maison de
l’Entreprise) peuvent apporter leur appui financier si le projet est rentable et viable.
b) Les risques politiques
Sur le plan politique, les risques sont liés aux changements brusques de régimes politiques ou
des crises affectant l'activité économique d'une manière générale. Les différentes tentatives de
stabilisation des régimes politiques et l'encouragement de l'état dans la promotion du secteur
privé permet de réduire ces risques.
c) Les risques de trésorerie

23
Ils sont liés essentiellement aux écarts entre les entrées et sorties d'argent et la capacité de
l'entreprise à recouvrer ses créances.
d) Les risques économiques
Au regard de l'analyse de l'environnement économique et de ses tendances, faire la synthèse
des menaces et des actions prévues pour les juguler
e) Les risques sociaux
Pression familiale et de la société (poids de la famille africaine ; capacité du promoteur à ne
pas hypothéquer son affaires au profit des problèmes sociaux ; quelles actions (renforcement
de capacité par exemple) mettre en œuvre pour lever ce risque ?

5.5 Sous-dossier impact économique du projet

- Impact en termes de création de richesses (valeur Ajoutée) et de contribution à l’économie
locale
- Impact en termes de création d’emplois

5.6 Sous-dossier gestion durable de l’entreprise

Mise en évidence d’une posture écologique managériale et sociale notamment :
- Avoir une oreille attentive aux conditions de travail des employés
- Sensibiliser à la prise de conscience écologique dans l’entreprise et à la préservation
des ressources naturelles
- Adopter une stratégie d'exploitation qui réduit ou ne cause pas des problèmes
environnementaux
- Produire des biens et services en majorité certifiés biologiques, commerce équitable,
ou recyclés
- Produire des biens et services en majorité qui offrent une alternative à faible teneur en
carbone
- Utiliser des sources d’énergie à faible teneur de carbone
- Payer la taxe carbone afin de compenser toutes vos émissions de gaz à effet de serre
- S’engager à :
Aider à protéger l'environnement
Réduire la consommation d'énergie
Maximiser le recyclage dans les lieux de travail
Utiliser les produits à faible impact environnemental
Réduire la consommation des eaux usées et des déchets
Faciliter aux employés l’accès aux avantages sociaux
Favoriser l’accès des femmes aux emplois et postes dirigeants
24
 Participer aux programmes communautaires

5.7 Sous-dossier juridique

Au regard de la règlementation du secteur d’activité et des effets de chaque choix sur la vie de
la l’entreprise, il y a lieu de discuter de chaque cas afin d’opérer un choix rationnel
Choix de la forme Juridique (Entreprise individuelle, SARL, SA)
Elaboration des statuts et règlement intérieur

6. CONSEILS
Vous devez cerner les objectifs visés par l’élaboration du plan. A qui s’adresse votre plan et
quel est leur rôle par rapport à votre entreprise ? Vos objectifs vous aideront à déterminer sur
quelles parties du plan d’affaires vous devrez mettre l’accent.

Consacrez le temps et les ressources nécessaires à la recherche pour la création de votre

plan. La qualité de vos recherches détermine la qualité de votre plan d’affaires. Vous devrez,
par exemple, vous renseigner sur le secteur dans lequel vous évoluez, vos clients potentiels,
vos concurrents potentiels, vos ventes et vos coûts.

Faites lire vos premières versions à votre entourage. Il est très utile d’obtenir des
commentaires de plusieurs personnes, autant celles qui participent à l’entreprise que d’autres
personnes, à propos des premières versions de votre plan d’affaires.

Rédigez votre propre plan d’affaires. Une des erreurs les plus fréquentes est de copier de
grandes parties d’un modèle de plan d’affaires et de simplement en changer les noms et les
chiffres. Cette méthode pose deux grands problèmes. Premièrement, vous devez mettre
l’accent sur les parties de votre plan qui sont importantes pour votre entreprise.
Deuxièmement, les diverses parties d’un bon plan d’affaires doivent s’enchaîner et expliquer
ce qui fera le succès de votre entreprise. Les plans d’affaires montés à partir de pièces
empruntées à d’autres plans sont en général décousus et les informations d’une partie à l’autre
peuvent se contredire. Vous risquez même de ne pas aborder certaines questions primordiales.

Déterminez les points importants à souligner pour chacune des parties avant de commencer
à écrire. Examinez le plan de chaque partie pour vous assurer qu’il n’y ait aucune
contradiction et peu de répétitions, et que toutes les questions importantes soient abordées.

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 Vérifiez la pertinence de vos prévisions financières. Pour de nombreux lecteurs, la partie
financière est la partie la plus importante de votre plan, car elle renferme les informations
concernant les besoins financiers de votre entreprise et son potentiel de profits. De plus, un
bon plan financier témoigne d’une connaissance approfondie de votre entreprise et met le
lecteur en confiance. Assurez-vous donc de tester la fiabilité de vos prévisions. Des prévisions
trop optimistes ou des erreurs au chapitre de l’estimation des coûts d’exploitation détruira la
crédibilité de votre plan d’affaires.

Faites le sommaire en dernier. Le sommaire est souvent la partie la plus importante de votre
plan d’affaires, car les gens liront cette partie en premier. Il se peut même que ce soit la seule
partie qu’ils lisent. Pour réussir votre sommaire, il ne doit pas être trop long (maximum de
deux pages), il doit mettre l’accent sur les points importants de votre plan et il doit susciter
l’intérêt du lecteur au sujet de votre entreprise.
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PLAN DE PRESENTATION DE BUSINESS PLAN

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