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DOCUMENT OCCASIONNEL DE GESTION, COMMERCIALISATION ET FINANCES AGRICOLES

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: concepts et applications

DOCUMENT OCCASIONNEL DE GESTION, COMMERCIALISATION ET FINANCES AGRICOLES

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: concepts et applications

par Jack G.A.J. van der Vorst Professeur de logistique et de recherche oprationnelle, Dpartement des sciences sociales Universit de Wageningen, Wageningen, Pays-Bas Carlos A. da Silva conomiste des entreprises agricoles Division des infrastructures rurales et des agro-industries (AGS) Organisation des Nations Unies pour lalimentation et lagriculture, Rome, Italie Jacques H. Trienekens Professeur associ pour la gestion de la chane dapprovisionnement, Dpartement des sciences sociales Universit de Wageningen, Wageningen, Pays-Bas

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LALIMENTATION ET LAGRICULTURE Rome 2011

Les appellations employes dans ce produit dinformation et la prsentation des donnes qui y figurent nimpliquent de la part de lOrganisation des Nations Unies pour lalimentation et lagriculture aucune prise de position quant au statut juridique ou au stade de dveloppement des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorits, ni quant au trac de leurs frontires ou limites. La mention de socits dtermins ou de produits de fabricants, quils soient ou non brevets, nentrane, de la part de lOrganisation des Nations pour lalimentation et lagriculture, aucune approbation ou recommandation desdits produits de prfrence dautres de nature analogue qui ne sont pas cits. Les opinions exprimes dans la prsente publication sont celles du/des auteur(s) et ne refltent pas ncessairement celles de lOrganisation des Nations Unies pour lalimentation et lagriculture. Tous droits rservs. La FAO encourage la reproduction et la diffusion des informations figurant dans ce produit dinformation. Les utilisations des fins non commerciales seront autorises titre gracieux sur demande. La reproduction pour la revente ou dautres fins commerciales, y compris pour fins didactiques, pourrait engendrer des frais. Les demandes dautorisation de reproduction ou de diffusion de matriel dont les droits dauteur sont dtenus par la FAO et toute autre requte concernant les droits et les licences sont adresser par courriel ladresse copyright@fao.org ou au: Chef de la Sous-Division des politiques et de lappui en matire de publications Bureau de lchange des connaissances, de la recherche et de la vulgarisation FAO Viale delle Terme di Caracalla 00153 Rome, Italie FAO 2011

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Table des matires

Remerciements Prface Acronymes 1. Introduction 2. Le systme agro-alimentaire mondial 3. Quest-ce quune chane dapprovisionnement?
3.1 Dfinition dune chane dapprovisionnement 3.2 Problmes de performance dans la chaine de production traditionnelle: leffet coup de fouet 3.3 Causes de leffet coup de fouet et solutions possibles

vii ix xi 1 3 7
7 8 10

4. Quest-ce que la gestion de chanes dapprovisionnement et les raisons de son importance?


4.1 Dfinition de la gestion de la chane dapprovisionnement 4.2 Rseaux de chanes de production alimentaire 4.3 Caractristiques spcifiques des rseaux de chanes de production alimentaire

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13 14 15

5. Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique


5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Quest-ce que la logistique? Cas 1: Comment un exportateur de fruits et lgumes grimpe lchelle dintgration Activits logistiques et point de dcouplage de la commande du client Cas 2: Point de dcouplage dun client dans le cas dun aviculteur Avantages rciproques de lefficacit et de la ractivit dans les chanes dapprovisionnement 5.6 Amlioration de la performance

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19 21 23 28 31 35

6. Principales dcisions pour la reconception des chanes de production 7. Autres pratiques de gestion de la chane dapprovisionnement dans le secteur agroalimentaire
7.1 Cas 3: La chane dapprovisionnement du porc en Chine 7.2 Cas 4: La chane dapprovisionnement des lgumes frais de premire qualit en Thalande 7.3 Cas 5: La chane dapprovisionnement des haricots en Amrique centrale 7.4 Cas 6: Gestion de la qualit dans la chane dapprovisionnement laitire au Brsil 7.5 Cas 7: Le projet en faveur des produits frais thalandais

37 41
42 44 45 47 49

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8. Facteurs critiques de succs pour la gestion de la chane dapprovisionnement Rfrences bibliographiques

53 55

Liste des tableaux


1. Comparaison de la gestion de chane dapprovisionnement et de la gestion traditionnelle 2. Vue densemble des principales caractristiques des rseaux de la chane dapprovisionnement alimentaire et de leur impact sur la logistique et les technologies de linformation et de la communication 3. Scnario de chanes de production de lentreprise EXPO 4. Chaines de production physiquement efficaces compares celles qui ragissent au march 5. Processus commerciaux qui pourraient tre intgrs la chane dapprovisionnement 6. Deux groupes de composantes de gestion

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16 23 32 38 39

Liste des figures


1. Schma dune chane dapprovisionnement (en gris) dans lensemble du rseau de la chane dapprovisionnement 2. Le point de vue traditionnel des processus de la chane dapprovisionnement: cycles 3. La chane dapprovisionnement de la bire 4. Modalit de commandes mettant en vidence leffet Forrester ou coup de fouet 5. Diagramme schmatique dune chane dapprovisionnement du point de vue du conditionneur (flux vidents), au sein de lensemble du rseau de la chane dapprovisionnement alimentaire 6. Description des processus de la chane dapprovisionnement 7. Les cinq positions du point de dcouplage 8. Quatre conceptions de rseaux avec des points de dcouplage diffrents pour les denres prissables 9. lments qui influencent la position du point de dcouplage 10. Vue gnrale de la chane dapprovisionnement 11. Structure de la chane dapprovisionnement en relation avec la nature de la demande du produit 12. Stratgies de la chane dapprovisionnement pour grer l(in)certitude 13. Dcisions ds pour la gestion de la chane dapprovisionnement 14. Domaines de collaboration dans la chane dapprovisionnement 15. Reprsentation schmatique de la chane dapprovisionnement du porc pour les producteurs commerciaux 16. Filires dapprovisionnement et de production des haricots en Amrique centrale 17. Structure organisationnelle pour lintgration de la qualit dans la chane des produits frais thalandais

7 8 9 9

15 25 26 27 27 29 32 33 37 41 42 46 51

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Liste des encadrs


1. 2. 3. 4. 5. Importance du contrle de qualit de la chane La monte rapide des supermarchs dans les pays en dveloppement tat desprit qui sous-tend leffet coup de fouet Collaboration dans la chane horticole aux Pays-Bas Les diffrentes tapes qui ont conduit ladoption progressive de la gestion de la chane dapprovisionnement 4 5 10 11 20

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Remerciements
Les auteurs remercient Edward Seidler, Andrew Shepherd, David Kahan et Calvin Miller pour leurs commentaires prcieux.

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Prface
Cette publication est une introduction la Gestion de la chane dapprovisionnement (GCP), et plus particulirement au domaine agro-industriel. Cest une introduction aux concepts fondamentaux de la GCP quelle illustre avec une slection de cas qui sy rapportent et qui sont tirs de plusieurs pays dvelopps et en dveloppement. Les concepts de la GCP sont dj bien tablis et sont essentiels la gestion moderne. Ses outils et techniques ont aid des compagnies dans des domaines traditionnels tels que la fabrication et la vente au dtail atteindre des niveaux sans prcdent de performance et defficacit oprationnelle dans la coordination des transactions avec les fournisseurs et les clients. Cependant, cette discipline en est encore ses premiers pas dans le domaine de lagroalimentaire. Alors que la littrature sur la gestion est riche en manuels et en publications sur la GCP en gnral, les textes qui traitent spcifiquement des entreprises agroalimentaires sont rares. Cette publication contribue combler ce foss. Le texte a t labor pour servir de rfrence de base aux spcialistes de lagroalimentaire qui cherchent des informations sur ce domaine relativement neuf. Il devrait rpondre non seulement aux besoins du public traditionnel qui lit les publications de la FAO directeurs de projets sur le terrain, spcialistes de la vulgarisation, personnel des organisations non gouvernementales (ONG), fonctionnaires des ministres de lagriculture, etc., mais aussi aux directeurs des usines de transformation des produits alimentaires, aux prestataires de services de dveloppement du commerce agricole et tous ceux qui ont des responsabilits professionnelles dans des entreprises agro-industrielles et des services de soutien. Cette publication peut aussi servir de lecture de rfrence pour des formations en gestion de lagro-industrie et pour les programmes universitaires.

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Acronymes
BPA BPAPEURVD BPP CCP CIAT CP DAV DRP EDE ETV GCP IPC ONG OP PCCAR PD PDCC PPD PRF PSE RCPA ROCP TIC UE UHT Bonnes pratiques agricoles Bonnes pratiques agricoles des produits europens vendus au dtail Bonnes pratiques de production Conseil de la chane dapprovisionnement Centre international dagriculture tropicale Chane dapprovisionnement Disponible la vente Planification de la distribution des ressources change de donnes lectroniques En temps voulu Gestion de la chane dapprovisionnement Indicateur de performance clef Organisation non gouvernementale Organisation de producteurs Point de contrle critique de lanalyse des risques Point de dcouplage Point de dcouplage dune commande de client Point de pntration de la demande Planification des ressources de fabrication Pratique standard dexploitation Rseaux de la chane dapprovisionnement alimentaire Rfrence des oprations de la chane dapprovisionnement Technologie de linformation et de la communication Union europenne Ultra haute temprature

1. Introduction

La comptition froce qui existe dans les marchs mondiaux actuels et lexigence des consommateurs a pouss les entreprises commerciales investir dans et sintresser aux relations avec les clients et les fournisseurs. Tandis que le besoin pour une plus grande efficience des oprations des entreprises est toujours dactualit, la nouvelle cole de gestion prconise la collaboration entre les partenaires commerciaux et la ractivit aux besoins des clients pour donner plus de force une bonne stratgie concurrentielle. Cest dans ce contexte que la Gestion de la chane dapprovisionnement (GCP) a commenc depuis les annes 90, faire partie du programme de gestion principal des pays occidentaux, en particulier dans les produits manufacturs et la vente au dtail. Plus rcemment, cet intrt vis--vis de la GCP sest tendu lindustrie agroalimentaire, tant dans les pays dvelopps que dans les pays en dveloppement. Tout comme leurs homologues dans les produits manufacturs et la vente au dtail, les dirigeants des entreprises agroalimentaires ont pris conscience du fait que la coordination, lintgration et la gestion russies des principaux processus commerciaux parmi tous les membres de leurs chanes de production pouvaient avoir une influence dterminante sur la qualit de leur comptitivit. Dautre part, les entreprises commerciales agroalimentaires sont devenues de plus en plus conscientes du fait quelles ne peuvent plus affronter la concurrence en tant quentits autonomes. Il est au contraire de plus en plus frquent de voir dentires chanes de production se faire concurrence. Ce nouvel intrt pour la GCP a t stimul par les volutions dans le domaine des technologies de linformation et de la communication (TIC) qui permettent des changes frquents de quantits normes dinformations entre les participants de la chane pour leur coordination. Il est donc ncessaire et possible que les partenaires commerciaux adoptent une approche conjointe pour mettre en place des chanes de production plus efficaces. Ceci est dautant plus vrai dans le cas des chanes de production agroalimentaire en raison des contraintes imposes par la dure de stockage des aliments et des produits agricoles, et de la plus grande attention des consommateurs lgard des mthodes de production sans danger et respectueuses de lenvironnement et des animaux. Les chanes et rseaux agroalimentaires jouent un rle important dans la fourniture daccs aux marchs pour les producteurs des pays en dveloppement, ainsi que pour les marchs locaux, rgionaux et dexportation. Lvolution des systmes agroalimentaires a un impact sur la capacit des entreprises agroindustrielles affronter la concurrence; les petites et les grandes entreprises doivent rduire leurs cots et innover, tout en tant plus sensibles aux besoins des consommateurs. Cest ici que la GCP peut apporter un aide. Cet article introduit le concept de GCP et illustre ses applications dans le domaine des agro-industries, en sintressant particulirement aux pays en dveloppement. Il prsente rapidement le contexte et la thorie de la GCP, en sinspirant particulirement des systmes de gestion des chanes de production industrielles qui produisent, changent et distribuent des marchandises. Il tudie galement les pratiques actuelles de la GCP. Nous commencerons par faire une prsentation gnrale de la GCP en Occident pour nous concentrer ensuite sur les caractristiques spcifiques du monde en dveloppement et sur les leons que lon peut en tirer. Nous parlerons de plusieurs cas afin de faire comprendre les enseignements tirs et de les appliquer la situation particulire du lecteur. Nous tudierons le concept de chane dapprovisionnement, parlerons des contraintes de performance possibles et suggrerons de meilleures approches.

2. Le systme agro-alimentaire mondial

Plusieurs tendances rcentes, notamment la mondialisation, lurbanisation et lindustrialisation de lagriculture, exigent de plus en plus dorganisation de la part des chanes et des rseaux agroalimentaires. Les chanes et les rseaux de production alimentaire et des agro-industries qui taient surtout caractriss par lautonomie et lindpendance de leurs acteurs voluent rapidement vers des systmes mondialement interconnects et lis par des relations varies et complexes. Cela influence aussi les faons dont la nourriture est produite, transforme et fournie au march. Les produits alimentaires prissables peuvent de nos jours tre expdis lautre bout du monde des prix assez concurrentiels. Loffre et la demande ne se limitent plus des nations ou des rgions, mais sont devenues des processus internationaux. Le march exerce une double pression sur les chanes agroalimentaires en les obligeant mieux coordonner les acheteurs et les vendeurs et effectuer des innovations continuelles. Ces innovations consistent amliorer les systmes dinformation, la qualit et la logistique. Les compagnies doivent satisfaire les exigences accrues des consommateurs dans le monde, celles des Organisations non gouvernementales (ONG) et dautres acteurs des chanes agroalimentaires, et doivent ragir aux modifications des rglementations gouvernementales. En Occident, les compagnies doivent de nos jours, obtenir une licence pour produire et fournir , cest--dire que la socit doit accepter la faon dont elles produisent et fournissent les biens. Au cas o elles utiliseraient des mthodes discutables, par exemple en faisant travailler les enfants, en polluant lenvironnement, etc., leurs produits ne seront pas accepts. Dans un systme agroalimentaire mondial, les compagnies doivent continuellement innover tant au niveau des produits, que des processus et des formes de coopration. Dautre part, les questions classiques de prix et de qualit sont plus importantes que jamais, tant donn que les consommateurs peuvent maintenant choisir parmi un grand ventail de produits offerts par des chanes concurrentielles. Lintgration croissante des chanes agroalimentaires locales et transfrontalires peut tre considre comme tant la fois une menace et un dfi pour le dveloppement rural et agricole. Les agriculteurs pauvres dans les pays en dveloppement qui ont peu de ressources et un accs limit aux marchs et linformation, font face des contraintes majeures lorsquils doivent adopter des innovations technologiques et peuvent donc tre exclus du commerce. Les conomies dchelle dans la transformation, le transport et la distribution conduisent des demandes de volumes croissants de production et des capacits de livraison stables et de qualit homogne. Ces demandes peuvent tre mieux respectes par des entreprises agricoles commerciales de grande chelle. Par ailleurs, la production des petits exploitants pourrait offrir des avantages en termes de cots pour les entreprises agricoles se basant sur des produits forte intensit de travail qui exigent une surveillance svre de la qualit. chaque fois quun tel avantage comptitif peut tre entrevu, la participation des petits exploitants familiaux aux chanes mondiales de lagroalimentaire peut constituer une stratgie acceptable pour garantir une configuration plus quitable des chanes agroalimentaires. Cependant, combler les carts entre le dveloppement conomique local et lintgration la chane mondiale exige lapparition de nouveaux rseaux institutionnels et organisationnels qui permettent aux producteurs des pays en dveloppement de rpondre aux exigences et aux normes commerciales. Cela ncessite galement une rorganisation fondamentale des flux dinformations et des relations entre les organisations, en fournissant aux petits exploitants la possibilit dajuster leur production aux demandes des consommateurs et de devenir une partie reconnaissable des rgimes dapprovisionnement mondiaux. Comme nous le verrons plus tard, les principes de la GCP peuvent contribuer cette rorganisation.

Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Encadr 1. Importance du contrle de qualit de la chane


Lautonomie et lindpendance des chanes de production alimentaires internationales voluent vers des systmes interconnects aux relations complexes et varies. La modification des sources dapprovisionnement, de la production et du marketing, cause par la mondialisation accrue du commerce alimentaire, cre de nouveaux risques et amplifie les consquences que peuvent avoir les maladies dorigine alimentaire. Ces dix dernires annes, les inquitudes au sujet de la qualit des aliments et de la scurit sanitaire des aliments ont augment parmi les consommateurs. Des crises de secteur, comme la crise de lencphalopathie spongiforme bovine, la crise des dioxines, la peste porcine classique et la fivre aphteuse en Europe ont aliment ces inquitudes. Les consommateurs dans les pays industrialiss sont devenus plus conscients des risques alimentaires possibles, grce une plus vaste couverture des mdias. Les rglementations et les lgislations nationales et internationales dans le domaine de la scurit sanitaire des aliments et de leur qualit sont dtermines par des organisations nationales et internationales de rglementation. Ainsi en janvier 2005, lUnion europenne a introduit la Loi alimentaire gnrale, qui exige une garantie de qualit et une traabilit des produits plus rigoureuses. La qualit et la scurit sanitaires des aliments sont une partie intgrante de la plupart des stratgies commerciales des grossistes et des vendeurs au dtail. Ces volutions montrent que les stratgies commerciales doivent maintenant faire attention non seulement aux aspects conomiques et technologiques traditionnels, mais aussi des sujets tels que la scurit sanitaire, la fonction salutaire, le got, les avantages nutritionnels et la fracheur des produits alimentaires, tout en passant de la production en vrac la production daliments spciaux valeur ajoute leve. Par ailleurs, de nouveaux partenariats troits avec dautres parties sont devenus importants pour tous les commerces afin de fournir aux consommateurs des aliments de haute qualit et srs dun point de vue sanitaire. Il est vident que ces volutions vont modifier la position et le rle de toutes les parties et de toutes les parties prenantes dans les chanes internationales de production alimentaire.

La croissance rapide des supermarchs (voir Encadr 2) dans les pays dvelopps et dans les pays en dveloppement transforme profondment le paysage institutionnel de la production agroalimentaire et des systmes dchange. Les dfis principaux concernant la faon de garantir limplication des petits producteurs dans ces rseaux dapprovisionnement la fois rcents et plus exigeants doivent tre pris en considration. Il faut galement faire attention aux exigences institutionnelles qui aident les petits exploitants rpondre aux rgulations plus rigoureuses en matire de qualit et de scurit alimentaire. Les pays en dveloppement sont de plus en plus intgrs au march mondial alimentaire en raison de lapprovisionnement mondial des dtaillants occidentaux et des industries alimentaires et en raison de la hausse de la demande des consommateurs des pays occidentaux en produits exotiques sur toute lanne. Un consommateur qui va dans un supermarch Rome, en Italie ou Amsterdam aux Pays-Bas, peut trouver des papayes du Brsil, des cafs spciaux de Tanzanie, du buf argentin, des mangues indiennes ou du riz thalandais parmi de nombreux autres aliments imports des pays en dveloppement. Cela signifie cependant que les pays en dveloppement doivent sadapter aux normes rigoureuses de qualit et de scurit sanitaire des aliments ainsi quaux rglementations de ces marchs. Ils doivent galement exercer un meilleur contrle sur leur production, le commerce et la distribution de leurs produits agricoles afin den garantir la traabilit et de fonctionner dune faon rentable, afin dtre comptitifs sur le march mondial. cet gard, les producteurs des pays en dveloppement doivent surmonter lobstacle important que reprsente labsence denvironnement propice (institutions, services de soutien et infrastructures). Ainsi, de nombreux pays manquent de personnes comptentes, de laboratoires, autant dlments qui ne facilitent pas la gestion de la qualit.

Chapitre 2 - Le systme agro-alimentaire mondial

Encadr 2. La monte rapide des supermarchs dans les pays en dveloppement


Les consommateurs des pays en dveloppement achtent une part croissante de leur alimentation quotidienne dans les chanes de supermarchs. Les ventes au dtail de produits frais, dans les supermarchs, reprsentent dj 2-3 fois la taille des exportations agricoles. La part des supermarchs dans la vente au dtail de la nourriture est estime 40 et 70 % en Amrique latine et en Asie et 10-25 % en Afrique et touche de plus en plus les classes moyenne et ouvrire de la population dans les rgions (pri) urbaines et mmes rurales. Le rgime dachat des supermarchs pour leur approvisionnement en fruits, lgumes et produits laitiers et viande, influence beaucoup lorganisation des chanes de production. Le march exige des produits homognes, des livraisons continues, une amlioration de la qualit et une dure de conservation stable. Les achats qui dpendent des marchs en gros sont rapidement remplacs par des grossistes spcialiss qui sous-traitent leurs fournisseurs prfrs et par des achats consolids dans des entrepts rgionaux. Ces chanes de production qui taient autrefois largement gouvernes par des relations moins formelles et par des relations ad hoc entre les acheteurs et les vendeurs, sont maintenant soigneusement coordonnes et gres par leurs acteurs principaux, les supermarchs. En dautres mots, les supermarchs contrlent de plus en plus les segments en aval de leurs chanes par le biais de contrats, de normes prives et de rseaux dapprovisionnement. Source: Reardon and Timmer (2006)

Toutes ces volutions exercent des pressions dynamiques sur la performance du systme agroalimentaire, suscitant ainsi une rorientation des compagnies en ce qui concerne leurs rles, leurs activits et leurs stratgies, autant dans les pays dvelopps que dans les pays en dveloppement. La GCP doit pouvoir grer ces changements et ceci ne peut tre fait unilatralement. Il faut cooprer pour rpondre aux demandes du march afin de livrer des produits de haute qualit et prix rduit.

3. Quest-ce quune chane dapprovisionnement?

3.1 DFINITION DUNE CHANE DAPPROVISIONNEMENT


Dans ce chapitre, nous examinons les processus et tudions une chane dapprovisionnement (CP) qui est une squence (prises de dcisions et excution) de processus (produits, information et argent) et de flux visant rpondre aux exigences finales des clients et qui ont lieu au sein et entre les diffrentes tapes de ce continuum, de la production la consommation finale.1 La chane dapprovisionnement comprend non seulement le producteur et ses fournisseurs, mais aussi, selon les flux logistiques, les transporteurs, les entrepts, les dtaillants et les consommateurs. Dune faon plus gnrale, les chanes de production comprennent aussi le dveloppement de nouveaux produits, le marketing, les oprations, la distribution, la finance et les services la clientle. La Figure 1 dcrit une chane dapprovisionnement gnrique. Elle apparat dans le contexte de ce que lon nomme normalement lensemble du rseau de la chane dapprovisionnement. Dans un tel rseau, chaque entreprise appartient au moins une chane dapprovisionnement: cest--dire quelle a de nombreux fournisseurs et consommateurs. Un producteur laitier, par exemple, obtient des intrants tels que lalimentation et les mdicaments pour animaux dun certain nombre de fournisseurs. Il ou elle livre le lait un ou plusieurs conditionneurs qui leur tour distribuent les produits transforms un ou plusieurs dtaillants. Une conception traditionnelle de la chane dapprovisionnement est celle du cycle. Selon ce point de vue, les processus de la chane dapprovisionnement sont diviss en une srie de cycles qui ont lieu chacun linterface entre deux stades successifs (Figure 2). Chaque cycle est dcoupl des autres cycles grce
Figure 1. Schma dune chane dapprovisionnement (en gris) dans lensemble du rseau de la chane dapprovisionnement
Fournisseur dintrant Fournisseur dintrant Producteur Conditionneur Fournisseur dintrant Producteur Dtaillant
Consommateur

Producteur Conditionneur

Dtaillant

Consommateur Consommateur Consommateur

Dtaillant

1 Bien que certains auteurs tentent de faire la diffrence entre le concept de chane dapprovisionnement et celui de chane de valeur (Hobbs et al., 2000), les termes sont utiliss le plus souvent de faon interchangeable. Bien que nous ne distinguions pas les termes dans ce texte, nous nutiliserons que le terme chane dapprovisionnement qui est le plus courant dans le domaine de la GCP.

Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

un inventaire, afin quil puisse fonctionner indpendamment, optimiser son propre processus et ne pas tre bloqu par les problmes des autres cycles. Nous pouvons, je pense, citer comme exemple un cycle dans lequel les inventaires du dtaillant sont remplis par la livraison des produits de linventaire des produits finaux dun conditionneur. Un autre cycle se charge de remplir linventaire du conditionneur grce la production de nouveaux produits finaux. Ce point de vue en termes de cycles de chane dapprovisionnement dfinit clairement les processus en jeu, les propritaires de chaque processus, leurs rles et responsabilits. Bien que cette situation semble satisfaisante, la prochaine section dcrira certains effets ngatifs du point de vue de la chane dapprovisionnement.

3.2 PROBLMES DE PERFORMANCE DANS LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT TRADITIONNELLE: LEFFET COUP DE FOUET
Pour illustrer les dfis et les complexits qui accompagnent la gestion de la chane dapprovisionnement, nous utiliserons comme exemple le jeu de la distribution de la bire . Cest un jeu classique de gestion qui a t imagin par la prestigieuse cole de commerce (Massachussets Sloan School) du Massachusetts aux Etats-Unis pour montrer aux dirigeants et aux lves quelles consquences peuvent avoir les dcisions de gestion prises indpendamment par les acteurs des stades successifs de la chane dapprovisionnement. Il illustre avec efficacit limpact exerc par la chane dapprovisionnement sur lensemble de la performance des systmes et est souvent considr dans les textes sur la GCP, comme tant le point de dpart de la recherche sur la chane dapprovisionnement. Le Jeu de la distribution de la bire est un jeu de rle o les participants doivent sefforcer de minimiser les cots de la chane dapprovisionnement en grant les niveaux dinventaire dans un certain nombre doprations de production et de distribution associes aux diffrents stades de la chane. Le jeu comprend une chane dapprovisionnement divise en quatre tapes: producteur, distributeur, grossiste et dtaillant (Figure 3). Chacune des tapes est prise en charge par des joueurs. Au dbut du jeu, chaque stade possde son propre petit stock tampon de bire pour amortir les fluctuations alatoires de la consommation finale. Un joueur doit rpondre aux commandes reues de son client direct puis dcider quelles quantits commander son fournisseur. Le jeu est conu de telle sorte que chaque tape possde de bonnes informations locales (commandes des clients et niveaux dinventaires), mais ne possde que trs peu dinformations gnrales (chane) sur les niveaux dinventaires et les commandes des autres acteurs de la chane. Cela constitue le point de vue du cycle dont nous venons de parler.
Figure 2. Le point de vue traditionnel des processus de la chane dapprovisionnement: cycles (les triangles reprsentent les inventaires des produits)

Fournisseur

Producteur

Transformateur

Dtaillant

Client

Chapitre 3 - Quest-ce quune chane dapprovisionnement?

Figure 3. La chane dapprovisionnement de la bire


commandes commandes commandes

Retail Store
produits

produits

produits

produits

Producteur

Distributeur

Grossiste

Dtaillant

Cela signifie que seul le dtaillant sait quelle est la demande relle du consommateur. Dans ce jeu, il faut deux semaines pour quune commande atteigne le fournisseur et deux semaines pour que le fournisseur expdie la quantit demande de bire dune tape lautre. Il nest pas possible dannuler les commandes. Les cots de rupture de stock (c.--d.. la perte de rserves qui peut faire perdre des clients) sont deux fois plus levs que les cots du transport hebdomadaire de linventaire. Lobjectif du jeu est de minimiser la somme totale des cots de tous les joueurs dans la chane dapprovisionnement. Les joueurs prennent cependant leurs dcisions indpendamment, guids uniquement par leur perception de la demande au dtail dont ils prennent connaissance grce aux commandes de leurs clients. Les rsultats de ce jeu, aprs 50 semaines de simulation sont toujours tonnants. Bien que le concept du jeu tablisse que la demande des consommateurs est stable pendant un certain nombre de semaines, et quelle augmente par la suite pour se stabiliser pendant tout le reste de la priode de simulation, dnormes fluctuations et oscillations de commandes ont lieu dans la chane dapprovisionnement. Pendant un certain temps, on commande un joueur de grandes quantits de bire, puis pendant la priode suivante il ne reoit que peu de commandes. Normalement, lorsque lon joue le jeu, le producteur reoit des schmas de demande qui amplifient 900 % les fluctuations de la demande au niveau du consommateur final (Figure 4). Par ailleurs, pendant le jeu de trs importantes ruptures de stock ont lieu au niveau de la vente au dtail. Mme lorsque ce jeu est jou par des personnes diffrentes (tudiants et dirigeants) en suivant la mme structure, on obtient des rsultats similaires. Bien que les participants agissent individuellement de faons trs diffrentes lorsquils passent leurs commandes, les schmas (qualitatifs) gnraux de comportement sont les mmes: oscillations et amplification des schmas de commande et une phase de latence pour les temps de raction, ce qui conduit de mauvaises performances de livraison et des cots levs. Plus laction aura lieu en amont de la chane dapprovisionnement, plus lcart avec la demande sera important.
Figure 4. Modalit de commande mettant en vidence leffet Forrester ou coup de fouet
200 Quantit des commandes 175 150 125 100 75 50 25 0 1 4 7 10 14 17 20 23 26 29 32 35 38 41 44 47 50 Semaines Usine

Distributeur

Grossiste Dtaillant

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Encadr 3. tat desprit qui sous-tend leffet coup de fouet


La simplicit de ce jeu est trompeuse. Vous devez seulement rpondre la demande du client et commander suffisamment de produits votre fournisseur tout en ayant peu de marchandises en stock et en vitant des carnets de commandes coteux. Il ny ni panne de machine, ni vnement alatoire, ni problme de main-duvre, ni limite de capacit, ni contraintes financires. Et pourtant, les rsultats sont choquants. Quelle est la cause de ces rsultats que lon retrouve dans la vie relle et dans chaque chane dapprovisionnement. Lorsque les commandes des clients augmentent soudainement, les inventaires au dtail diminuent, car les dlais dexpdition sont tels que les quantits de livraisons continueront encore pendant quelques semaines au niveau fix prcdemment. Avec un carnet de commandes qui grandit, les personnes doivent commander plus que la demande, en essayant de rsoudre le problme par des commandes normes. Sil ny avait pas de dlais, cette stratgie pourrait bien fonctionner. Mais dans le jeu et dans la ralit, ces importantes commandes crent des ruptures de stock chez le grossiste. Les dtaillants ne reoivent pas la bire quils ont commande et sinquitent de plus en plus en voyant leur carnet de commandes se charger, ce qui les pousse passer dautres commandes, bien que le canal dapprovisionnement soit largement aliment. Ainsi, une petite augmentation de la demande au niveau du dtaillant est amplifie puis dforme lorsquelle atteint le grossiste qui son tour, amplifie de plus belle le signal qui remonte la chane jusqu lusine. Finalement, bien videmment, la bire sera fabrique. Les joueurs diminuent leurs commandes au fur et mesure que linventaire se renfloue, mais trop tard la bire dans le canal dapprovisionnement continue arriver. Les inventaires dbordent toujours, atteignant une moyenne maximum de 40 caisses.

Ce phnomne de commandes au fournisseur tend tre plus susceptible aux fluctuations que celui des commandes de lacheteur, et la distorsion qui se propage en amont en samplifiant (amplification de variance) sappelle leffet Forrester en mmoire du nom du chercheur qui la dcouvert. On utilise galement lexpression effet coup de fouet pour dcrire les variations de raction le long dun fouet, une fois quon la fait claquer. Cet effet a de srieuses rpercutions en termes de cots et illustre combien il est important de coordonner les acteurs de la chane dapprovisionnement. Cette variabilit croissante du processus de commandes, (i) exige que chaque service augmente son stock de scurit afin de maintenir un niveau de service donn, (ii) augmente les cots en raison de la surcharge des stocks dans tout le systme et (iii) peut conduire une utilisation inefficace des ressources (main-duvre, transport), tant donn que lon ne sait pas si lon doit calculer les rserves en fonction dune demande moyenne ou maximale. Dautre part, mal prvoir la quantit de produits ncessaires peut causer des pnuries. On retrouve ce schma nimporte o dans la ralit; les petites modifications de la demande des clients causent de grandes variations de la demande aux fournisseurs. Il faut principalement comme nous allons le voir, rduire les imprvus des prises de dcisions.

3.3 CAUSES DE LEFFET COUP DE FOUET ET SOLUTIONS POSSIBLES


Le problme qui merge dans le jeu de la distribution de la bire est frquemment observ dans la vie relle et nest pas caus par des facteurs externes, comme par la demande des consommateurs, mais cr par les acteurs indpendants de la chane. Les causes principales en reviennent la demande perue, la qualit des informations et aux dlais inhrents de la chane dapprovisionnement. En somme, le

Chapitre 3 - Quest-ce quune chane dapprovisionnement?

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manque de coordination adquate entre les principaux acteurs de la chane est directement associ aux mauvaises performances de la chane. Dans ce jeu, comme cela arrive souvent dans la vie relle, il ny a pas dinformations ponctuelles sur lvolution de la demande et il faut faire face de longs dlais de production entre le moment o la commande est passe et la rception des produits. Ces longs dlais dexcution expliquent la longueur des temps de raction; dans ce jeu, il faut plus de quatre semaines

Encadr 4. Collaboration dans la chane horticole aux Pays-Bas


De nos jours, les consommateurs et les dtaillants exigent un vaste assortiment de produits floraux et un approvisionnement continu en produits de qualit suprieure. Tout cela un prix raisonnable. Pour rpondre la croissance de la demande des consommateurs, les chanes horticoles devront tre axes sur les marchs (tirer/pull) plutt quaxes sur les produits (pousser/push). Une chane impulse par les consommateurs ne peut porter de fruits que si la chane est organise de faon flexible, efficace et sensible. Afin dacclrer le flux de biens travers la chane, du cultivateur au dtaillant ou au fleuriste, de nouveaux concepts logistiques ont t labors dans le projet Shortened Fresh Collection . Ces nouveaux concepts rpondaient au besoin de livrer plus frquemment, en plus petits lots* et dans un dlai infrieur aux 27 jours pratiqus. Le projet devait optimiser les processus logistiques du rseau de culture de plantes ornementales Bleiswijk, Pays-Bas. Le but tait de clarifier et de rduire significativement les dlais dexcution de la gamme de produits dune chane dapprovisionnement, de linstant o lexportateur passe sa commande au moment de la livraison dans ses locaux. Les participants aux projets taient FloraHolland Flower Auction, des cultivateurs, un grossiste important et des transporteurs. Grce une analyse de la chane, une simulation des flux logistiques et une tude pilote, de nouveaux concepts logistiques furent tests dans la ralit et valus en termes de charge environnementale, de faisabilit, de cots totaux et de dlais dexcution. Les rsultats montrrent que les dlais dexcution pouvaient tre significativement rduits des cots infrieurs. Cela ncessite: (1) lemploi de systmes de commandes lectroniques; (2) la rduction des temps dattente dans la chane dapprovisionnement, plus spcialement une modification des mthodes de travail des cultivateurs; (3) le transport conjoint de plantes partir de rgions spcifiques. Le projet a montr que les personnes font la diffrence dans des partenariats de filires verticales. Il faut du temps pour tablir la confiance et pour que les maillons successifs de la chane soient lis par des engagements mutuels. Il faut utiliser des outils; par exemple des ateliers avec des partenaires, mesurer les performances de la chane, des accords sur les responsabilits et la division des cots et des revenus. Dans le projet, la confiance entre les partenaires de la chane a considrablement augment. Il faut surtout comprendre les rles de chacun et savoir que la valeur ajoute et les gains obtenus par une collaboration dans la chane conduisent la capacit commune dagir comme un tout. Lensemble de la chane a modifi sa faon de travailler. Les diffrents maillons sont passs dune activit commerciale quotidienne se souciant des prix et commandes au jour le jour un partenariat long terme dans lequel lintrt du consommateur domine et les performances dapprovisionnement sont sous contrle. Cela devrait tre suivi dune augmentation dchelle et de llaboration dune solution applicable universellement qui permettrait de rduire les temps dexcution dun bouquet de culture de plantes ornementales.
* Un lot est une quantit produite au mme moment, dont les caractristiques didentification, telles que la date de production et les paramtres de processus sont les mmes.

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

pour rpondre aux variations soudaines de la demande. Cela contribue la mauvaise interprtation des ractions; les personnes ont tendance ignorer linventaire dans le canal quils ont command auparavant et continuent faire dautres commandes. Plusieurs stratgies reconfigures sont proposes pour rduire le problme de lamplification de la demande et pour amliorer les performances de la chane dapprovisionnement. Dune manire ou dune autre, elles font toutes ressortir le besoin dune meilleure coordination: liminer tous les dlais temporels des flux de produits et dinformations dans la chane dapprovisionnement; cela sobtient en amliorant la planification et en utilisant de faon plus efficace les TIC et la logistique. changer des informations concernant la demande relle du march avec les parties en amont de la chane dapprovisionnement; les ICT et la collaboration entre les principaux partenaires sont encore une fois des questions fondamentales. liminer un ou plusieurs chelons intermdiaires de la chane dapprovisionnement par des acquisitions commerciales; cette intgration verticale selon laquelle les activits un chelon (par ex. production) sont absorbes par un autre chelon (conditionnement) est un exemple de cette stratgie. Amliorer les rgles de prises de dcisions chaque tape de la chane dapprovisionnement : modifier les procdures de commande des quantits ou leurs paramtres en utilisant les informations de la chane dapprovisionnement. Les partenaires de la chane peuvent laborer des contrats et/ ou tablir des paramtres, des normes ou des procdures qui faciliteront et rationaliseront leurs transactions. Les recherches actuelles montrent que leffet coup de fouet est toujours prsent dans toutes sortes de chanes de production en Occident (alimentation, sant, assurance, etc.), ce qui indique sans doute que le monde en dveloppement doit lui aussi beaucoup samliorer dans ce domaine. Les configurations actuelles des chanes de production causent toujours des inefficacits et des manques de flexibilit. Pour amliorer la performance des chanes de production, il faut trouver une nouvelle faon de grer les chanes de production en alignant les processus de la chane dapprovisionnement, en ayant recours par exemple la GCP.

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4. Quest-ce que la gestion de chanes dapprovisionnement et les raisons de son importance?

Le terme Gestion de la chane dapprovisionnement est relativement neuf. Il est dabord apparu dans les textes sur la logistique dans les annes 80 et dcrivait une approche la gestion des inventaires qui met laccent sur lapprovisionnement en matires premires. Les gestionnaires de la logistique de la vente au dtail, des piceries et de toute autre industrie aux inventaires importants commencrent raliser quun avantage comptitif important pouvait tre obtenu en grant le flux des produits dans leurs canaux entrants et sortants. La littrature commerciale sur la gestion des achats dclare que la GCP a dabord amlior la fonction dachat pour ensuite devenir une partie intgrante du processus de planification de lentreprise . Depuis son introduction dans le commerce au dtail et le secteur secondaire, le concept de la chane dapprovisionnement sest tendu dautres industries, notamment au secteur agroalimentaire.

4.1 DFINITION DE LA GESTION DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT


Au dbut des annes 90, des chercheurs ont dabord dcrit la GCP dun point de vue thorique pour comprendre comment elle diffrait des approches plus traditionnelles la gestion des flux de produits et des flux dinformations qui leur taient associs (Christofer, 1998). Nous lui donnons la dfinition suivante: La GCP est la planification intgre, la mise en uvre, la coordination et le contrle de tous les processus commerciaux et des activits ncessaires la production, la livraison, aussi efficace que possible, de produits qui satisfont les exigences du march. Dans la section 3.1, nous avons dcrit la chane comme tant une srie de dcisions physiques relies par des courants de produits et dinformations et par des flux dargent et de droits de proprit qui traversent les frontires organisationnelles. Selon ce point de vue, la chane dapprovisionnement ne comprend pas seulement le producteur et ses fournisseurs, mais peut inclure, selon les flux logistiques, des conditionneurs, des transporteurs, des entrepts, des dtaillants, des organisations de services et des consommateurs. Lorsque lon dfinit la GCP, un processus commercial peut tre considr comme un ensemble dactivits structures, mesures, conues pour produire des rsultats spcifiques pour un client ou un march spcifique. Paralllement aux processus logistiques de la chane dapprovisionnement, composs notamment doprations, de gestion des inventaires et de distribution, nous distinguons des processus commerciaux qui sont associs llaboration de nouveaux produits, le marketing, la finance et la gestion des rapports avec les clients. Finalement, la valeur correspond ici la somme que les clients sont prts payer pour ce que la compagnie produit. Le revenu total dune compagnie permet de la mesurer. Le concept activit valeur ajoute caractrise la valeur cre par une activit en relation au cot de son excution. Plus rcemment, le concept de valeur a t largi. Nous pouvons maintenant nous rfrer des valeurs associes aux trois P: Personnes, Plante, Profit (Prosprit). Ainsi, les dimensions sociales

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Tableau 1. Comparaison de la gestion de chane dapprovisionnement et de la gestion traditionnelle


lment
Approche la gestion des inventaires Approche aux cots totaux Horizon temporel Quantit de suivi et dinformations partages Quantit de coordination des multiples niveaux de la chane Planification conjointe Compatibilit des philosophies dentreprise Largeur de la base de fournisseurs Direction de la chane Quantit de risques et de rcompenses partags
Source: Cooper and Ellram (1993)

Gestion traditionnelle
Efforts indpendants Minimiser les cots de lentreprise Court terme Limit aux besoins des transactions du moment Contact unique pour la transaction entre deux chanes Base sur la transaction Pas pertinent tendue pour augmenter la concurrence et rduire les risques Inutile Chacun de son ct

Gestion de la chane dapprovisionnement


Rduction conjointe des inventaires de chane Rentabilit de toute la chane Long terme Autant que la planification et le suivi lexigent Contacts multiples entre les niveaux des entreprises et les niveaux de chane En cours Compatibilit qui existe au moins pour les relations clefs Rduite pour augmenter la coordination Essentielle pour concentrer la coordination Risques et rcompenses partags sur le long terme

et environnementales sont associes la performance financire pour valuer la performance. Les deux derniers paramtres crent des attributs qui sont gnralement associs au produit mme, aux compagnies qui le produisent, aux matires premires et aux ressources utilises. Ainsi, une compagnie de transformation alimentaire pourra construire sa rputation sur sa prise en considration de la durabilit environnementale soit parce quelle utilise des intrants agricoles produits sans pesticides, soit parce que lemballage est en matriaux recycls. Elle peut aussi tre perue comme tant socialement responsable, car elle lutte contre le travail des enfants et/ou soutient le dveloppement communautaire. Ces proprits sont alors acquises et associes tous les produits livrs par lentreprise de transformation alimentaire. La GCP se distingue des approches de gestion classiques par de nombreux aspects, comme on peut le voir dans le tableau 1.

4.2 RSEAUX DE CHANES DE PRODUCTION ALIMENTAIRE


Comme nous lavons signal plus haut, il est rare que les chanes de production existent en dehors de rseaux plus complexes. La Figure 5 dcrit une chane dapprovisionnement gnrique au niveau organisationnel et dans le contexte du rseau complet dune chane dapprovisionnement. Chaque entreprise est situe dans une couche du rseau et appartient au moins une chane dapprovisionnement, qui normalement possde simultanment de multiples fournisseurs (qui varient) et clients fidles (qui perdurent). Dautres acteurs du rseau influencent la performance de la chane, de telle sorte que les transactions qui ont lieu entre deux compagnies ne dpendent pas uniquement des deux partenaires commerciaux impliqus, mais aussi des rsultats dautres relations dans les chanes et les rseaux. Par consquent, lanalyse dune chane dapprovisionnement devrait idalement tre effectue, ou value dans le contexte du rseau complexe des chanes alimentaires, en dautres termes dans le contexte du rseau de la chane dapprovisionnement alimentaire (RCPA). Cela est souvent une tche difficile.

Chapitre 4 - Quest-ce que la gestion de chanes dapprovisionnement et les raisons de son importance?

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Figure 5. Diagramme schmatique dune chane dapprovisionnement du point de vue du conditionneur (flux vidents), au sein de lensemble du rseau de la chane dapprovisionnement alimentaire (bas sur Lazzarini et al., 2001)

Dtaillants Autres parties prenantes (ONG, gouvernement, actionnaires,)

Distributeurs

Transformateurs

Agriculteurs

Dans un RCPA, les compagnies collaborent stratgiquement dans un ou plusieurs domaines tout en prservant leur autonomie et leur identit. Comme nous lavons dit, il existe dans un RCPA plus dune chane dapprovisionnement et plus dun processus commercial, la fois parallles et squentiels dans le temps. Il en rsulte que les organisations peuvent jouer des rles diffrents dans diffrentes chanes et donc collaborer avec diffrents partenaires de la chane qui peuvent tre leurs concurrents dans dautres chanes. En outre, les acteurs peuvent participer plusieurs chanes de production dans diffrents RCPA et participer nombre de processus commerciaux qui voluent dans le temps et qui exigent des partenariats horizontaux et verticaux qui se transforment dynamiquement.

4.3 CARACTRISTIQUES SPCIFIQUES DES RSEAUX DE CHANES DE PRODUCTION ALIMENTAIRE


Un systme agroalimentaire comprend des organisations responsables de la production et de la distribution de produits de nature vgtale ou animale. En gnral, nous distinguons deux cas principaux: 1. Les chanes agroalimentaires de produits agricoles frais (comme les lgumes frais, les fleurs, les fruits). Gnralement, ces chanes peuvent comprendre des cultivateurs, des enchres, des grossistes, des importateurs et des exportateurs, des dtaillants et des magasins spcialiss ainsi que leurs fournisseurs dintrants et de services. Fondamentalement, tous ces stades ninfluent pas sur les caractristiques intrinsques du produit cultiv ou intact. Les principaux processus sont les suivants: la manutention, lentreposage de produits traits, lemballage, le transport et surtout le commerce de ces biens. 2. Les chanes agroalimentaires de produits alimentaires traits (comme les viandes en morceaux, les snacks, les jus de fruits, les desserts, les produits alimentaires en conserve). Dans ces chanes, les produits agricoles sont utiliss comme matires premires qui servent produire des biens de consommation avec une valeur ajoute plus leve. Dans la plupart des cas, les processus de conservation et de traitement rallongent la dure de conservation des produits. Les participants des deux types de chanes, comme les agriculteurs, les commerants, les processeurs, les dtaillants, etc. savent que des produits originaux de bonne qualit peuvent perdre leur qualit la suite de laction inapproprie dun autre participant. Ainsi, lorsquune ferme dpose un bidon de lait qui sera

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Tableau 2. Vue densemble des principales caractristiques des rseaux de la chane dapprovisionnement alimentaire et de leur impact sur la logistique et les t c n l ge eh oo i s de linformation et de la communication
Stade CP
Global

Caractristiques des produits et processus


Contraintes de conservation des matires premires dorigine agricole, des produits intermdiaires et finis et changement des niveaux de qualit des produits le long de la CP (pourriture) Recyclage des produits exigs Temps de production tendus dans le temps (prparer de nouveaux produits exige beaucoup de temps) Production saisonnire Variabilit de la qualit et de la quantit de lapprovisionnement Volumes importants, systmes de production peu varis (bien que la varit soit en train daugmenter) Machines trs sophistiques fort coefficient de capital qui exigent le maintien de lutilisation de leur capacit Rcoltes qui varient en quantit et en qualit en raison des variations biologiques, des variations saisonnires, de facteurs alatoires lis au climat, aux ravageurs et autres risques biologiques Il est possible que lon doive attendre les rsultats de tests de qualit Installations de remplacement, recettes de remplacement, temps de nettoyage et de transformation qui dpendent du produit, transfert de matires premires entre des lots de produits successifs, etc. La capacit dentreposage tampon est rduite lorsque les matires, les produits finis ou intermdiaires ne peuvent tre conservs que dans des citernes ou des conteneurs spciaux Besoin dvaluer toutes les parties cause de la nature complmentaire des intrants agricoles (par ex., le buf ne peut tre produit sans les cuirs qui laccompagnent) Ncessit de connatre la traabilit des lots* des oprations en cours, en raison des exigences en termes denvironnement et de qualit et de responsabilit lgard des produits La variabilit de la quantit et de la qualit de la production dintrants dorigine agricole La production saisonnire des produits exige une traabilit mondial (sur lanne) Besoin de moyens de transport et de stockage conditionns

Impacts sur la logistique et les TIC


Contraintes des chances Besoins dinformations Flux de retour

Cultivateurs/producteurs

Ractivit Flexibilit des processus et de la planification

Industrie de transformation des produits alimentaires

Importance de la planification de la production et du calendrier qui met laccent sur une utilisation grande capacit Flexibilit des recettes Contraintes en termes de synchronisation, TIC possibilit de confiner les produits Planification flexible de la production qui permet de grer cette complexit Besoin de configurations qui facilitent le dpistage et la traabilit

Ventes aux enchres/ grossistes/Dtaillants

Questions de fixation des prix Contraintes en termes de synchronisation Besoin de conditionnement Information pralable sur la qualit des produits

* Un lot est une quantit produite un mme moment et qui partage les mmes dates de production et paramtres de processus. Source: Van der Vorst et al., 2005

ramass sur le bord de la route, au soleil, sans couvercle, il y aura une perte de qualit qui pourrait mme nuire la transformation de ce produit. Si les transformateurs utilisent des produits demballage et/ou des technologies qui ne conservent pas autant que possible la fracheur et les caractristiques nutritionnelles de

Chapitre 4 - Quest-ce que la gestion de chanes dapprovisionnement et les raisons de son importance?

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leurs produits, il y a bien des chances que les dtaillants aient subir les plaintes des consommateurs. Une liste de processus spcifiques et de caractristiques de produits de RCPA est prsente dans le Tableau 2. Les lments y sont classs selon leur stade potentiel dans la chane dapprovisionnement. Il est vident que chaque caractristique a une incidence sur la faon dont les processus logistiques sont organiss. Vu les caractristiques spcifiques des produits alimentaires, les principes de partenariat de GCP ont t bien tudis ces dernires annes. Il est vital que les producteurs industriels tablissent des contrats avec les fournisseurs qui leur garantiront un volume exact de matires premires, de bonne quantit, de qualit correcte, au bon endroit et au bon moment. Par ailleurs, ils coordonnent un calendrier dapprovisionnement des biens avec les fournisseurs qui correspondent la disponibilit des capacits.

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5. Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

Dans cette section, nous approfondirons les questions de logistique, afin den comprendre le contenu et le contexte lors de la conception et de la modernisation des systmes logistiques. Nous donnerons dabord une dfinition du concept de logistique, puis nous parlerons des activits de logistique et des avantages mutuels de lefficience et de la ractivit, pour enfin parler de la gestion des performances.

5.1 QUEST-CE QUE LA LOGISTIQUE?


Nous commenons par une dfinition de la logistique qui se base sur celle propose par le Conseil de la gestion de la logistique et qui dmontre que la logistique fait partie de la gestion de la chane dapprovisionnement (GCP). La logistique fait partie du processus de la chane dapprovisionnement et permet de planifier, mettre en uvre et contrler le flux efficace du stockage des biens, des services et des informations qui les concernent, de leur origine la consommation afin de rpondre aux exigences du consommateur et de satisfaire les exigences imposes par dautres parties prenantes comme le gouvernement (nouvelles rgles et rglementations comme la Loi gnrale sur lalimentation) et la communaut des dtaillants (par ex. lInitiative mondiale sur la scurit sanitaire des aliments). (Cooper et al., 1997) Cette dfinition incorpore notamment le service la clientle, le transport, le stockage, la slection du site de lusine, le contrle des inventaires, le traitement des commandes, la distribution, les achats, la manipulation des matriaux, la manipulation des produits finis et la prvision de la demande. Certains aspects de llaboration des produits, tels que les variations du style demballage et les tiquettes des produits associs sont galement importants. Historiquement, la logistique tait une question qui ntait pas prioritaire dans lorganisation, ce ntait quune des composantes du cot du produit. De nos jours, on considre que la logistique est un processus ajoutant de la valeur et qui soutient directement le but principal de lorganisation: tre comptitif en termes de qualit leve du service la clientle. Elle permet aussi dobtenir des prix concurrentiels, de la qualit et de respecter les rgles et rglementations, afin de satisfaire les vastes exigences des consommateurs et des autres parties prenantes en termes de qualit du service et dinformation de la chane dapprovisionnement. Enfin, la logistique permet de rpondre avec souplesse aux demandes du march. Dans le secteur agroalimentaire en particulier, il est crucial que la logistique soit efficace pour que lentreprise ou lindustrie soit concurrentielle. Lindustrie avicole moderne peut nous servir dexemple. Dans ce cas, les demandes des consommateurs doivent tre traduites en activits de planification lies la production de lexploitation agricole: dfinition des mlanges pour la nourriture des volailles, calendrier de la production des volailles, ramassage des volailles dans les exploitations agricoles, transport aux abattoirs, dcisions concernant les mlanges des volailles, niveaux dinventaires et systmes de distribution. La coordination de ces processus logistiques en flux continus dactivits bien intgres permet dobtenir des rapports cot/efficience largement positifs et constitue un lment ncessaire un commerce de volailles

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

concurrentiel. Ceux qui produisent du sucre et de lthanol partir de la canne sucre, du jus dorange et des fleurs coupes font partie des industries qui dpendent de plus en plus de systmes logistiques optimiss pour obtenir un avantage sur leurs concurrents. Il y a encore trente ans de cela, les activits logistiques telles que ladministration des commandes, le transport, le contrle des commandes et des inventaires, taient souvent des fonctions ou des activits spares impliquant des gestionnaires individuels avec leurs propres tches et objectifs. Cest ce que lon appelle souvent lapproche des lots fonctionnels. Il en rsulte que chaque fonction doit maximiser ses propres objectifs. Comme nous lavons observ loccasion du jeu de la bire, ce type de comportement individualiste aboutit invariablement des performances qui ne sont pas optimales. Pendant le dbut des annes 70, la notion danalyse de compromis a t propose. Les problmes de performances qui ntaient

Encadr 5. Les diffrentes tapes qui ont conduit ladoption progressive de la gestion de la chane dapprovisionnement
Stevens (1989) dcrit le parcours progressif en quatre tapes. Souvent cit, ce parcours commence par le contrle fonctionnel pour finir la GCP et reflte le niveau dintgration accru des processus des chanes commerciales: Stade 1. Ligne de base: lots fonctionnels. Plusieurs dpartements, pratiquement indpendants les uns des autres, sont responsables des diffrentes activits de lorganisation: achat, production, distribution et marketing. Les caractristiques de cette phase sont les suivantes: inventaires activs en raison dune incapacit dintgrer et de synchroniser les activits, systmes de contrle et procdures indpendants et souvent incompatibles, frontires organisationnelles et lots fonctionnels. Stade 2. Intgration fonctionnelle: gestion des produits et distribution physique. Ce niveau dintgration est caractris par une attention particulire porte la rduction des cots plutt qu lamlioration des performances; par lexistence dunits commerciales discrtes qui sont rgules par linventaire dintrants, de pices, de biens en processus et en produits; par un service de la clientle ractif (celui qui crie le plus fort, sarroge les biens); et par une mauvaise visibilit de la demande du consommateur final (en utilisant uniquement des techniques de gestion de planification des ressources de production ou PRP-II*). Stade 3. Intgration interne: Gestion de la logistique. Ce stade comprend lintgration des aspects de la chane qui sont directement sous le contrle de la compagnie. Il comprend la gestion des biens vers lextrieur, lintgration de loffre et de la demande le long de la chane de la compagnie. Les caractristiques sont les suivantes: systme de contrle et de planification gnral (PRP-II associ la planification de la distribution des ressources ou PDR), systmes de visibilit totale, insistance sur lefficience plutt que sur lefficacit, usage abondant dchanges de donnes lectroniques (EDE), et ractions aux demandes de la clientle plutt que gestion du client. Stade 4. Intgration externe: GCP. On arrive finalement lintgration globale de la chane. ce stade, la chane passe dune orientation vers le produit une orientation vers le client, par ex. en pntrant profondment dans lorganisation de la clientle pour comprendre ses produits, sa culture, son march et son organisation. Lintgration en amont de la chane qui inclut les fournisseurs ne constitue pas seulement une modification dampleur, mais reprsente une modification des attitudes; le conflit est remplac par le soutien mutuel et la coopration tout en prservant lautonomie des participants.
* Pour de plus amples dveloppements sur PRP, PDR, JIT et EDE, consulter Slack et al. (2006) ou Silver et al. (1998).

Chapitre 5 - Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

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pas optimales au niveau du processus commercial de lensemble de la chane pouvaient tre surmonts si linsuffisance de performance dune ou deux activits de ce processus tait accepte et compense par des conomies ralises partir dautres activits du processus, diminuant ainsi les cots densemble. Ainsi, les cots de stockage et les cots dentreposage (inventaire de stocks), pouvaient tre considrablement rduits lorsque des mthodes de transport plus rapides et plus coteuses remplaaient les systmes de transport plus traditionnels, par exemple en remplaant le transport maritime par le transport arien. Ladoption de la GCP a t progressive, sans tre aussi abrupte que dans dautres domaines de gestion (voir Encadr 5).

5.2 CAS 1: COMMENT UN EXPORTATEUR DE FRUITS ET LGUMES GRIMPE LCHELLE DINTGRATION


EXPO est une compagnie nerlandaise qui exporte des lgumes et des fruits et qui a renforc sa position dans le rseau de la chane dapprovisionnement ainsi que ses performances en grimpant lchelle dintgration. EXPO exporte plus de 300 groupes de produits (qui se distinguent par la taille des produits, la classe de taille et de qualit) plus de 400 clients dans le monde. Le but stratgique dEXPO est de jouer un rle majeur dans le marketing et la distribution des fruits et lgumes et de faire des profits substantiels afin garantir la continuit. Les clients dEXPO sont de grandes organisations de dtaillants ou des grossistes sur les marchs de gros. Les clients les plus importants sont les grandes organisations de dtaillants qui ont des demandes logistiques svres pour les livraisons dEXPO. Ils veulent une grande varit de produits dont la quantit exige est livre dans un dlai de 24 heures, un prix bas. La commande dun client moyen comprend environ 50 produits diffrents. Expo achte ses produits plusieurs ventes aux enchres, auprs des importateurs et/ou directement chez les cultivateurs. Pour chaque transaction, le prix de transfert, la qualit du produit et les dlais de livraison peuvent et sont gnralement diffrents. En gnral, tous les produits achets sont transports un lieu central, un centre de distribution o ils sont regroups et parfois emballs de nouveau selon les spcifications du client. EXPO peut acheter des produits pour la spculation, les produits sont alors stocks jusqu ce quils puissent tre vendus un prix plus lev. Les produits peuvent tre stocks au march aux enchres ou dans lenceinte dEXPO. Il existe plusieurs faons dobtenir des produits aux ventes aux enchres. La manire traditionnelle consiste acheter des produits lhorloge aux enchres; les produits sont prsents plusieurs acheteurs et les prix sont dtermins par lenchre. Ces produits ont t livrs au march aux enchres la veille. Aprs linspection de qualit, les produits qui se ressemblent sont groups (en soi-disant blocs) et placs dans le hall de vente aux enchres. Pendant la vente, des blocs uniformes sont prsents; les acheteurs peuvent retirer un certain nombre de produits des blocs au prix fix par lhorloge. Aprs la vente, les produits qui ont t achets sont regroups sur les zones des docks de chaque acheteur. Si lemballage ne satisfait pas lacheteur, les produits peuvent tre remballs sur le march aux enchres ou dans leur entrept. Lautre faon dobtenir des produits est par une mdiation denchres. Dans ce cas, lacheteur saute lenchre en traitant directement avec le cultivateur pour quil lui livre directement les produits conformment ses spcifications. Les prix de cession interne, fixs lavance, sont un peu plus levs en raison des services additionnels fournis. Cette mthode limine les activits de regroupement et de remballage dans la chane. Les produits peuvent tre livrs directement lacheteur ou la vente aux enchres o lacheteur peut aller les chercher. Cest actuellement la principale technique commerciale.

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Les cultivateurs doivent cultiver, rcolter, trier et emballer les lgumes et/ou les fruits. Si le cultivateur fait partie dune cooprative denchres, il est oblig de vendre ses produits par le biais de cette vente aux enchres. Si le cultivateur nest pas affili, il pourra vendre ses produits directement aux exportateurs ou aux grossistes nationaux. Le triage a lieu conformment des critres de qualit, taille, couleur et permet de crer des classes de qualit. Lemballage peut produire diffrents paquets, selon la destination. Lapprovisionnement en lgumes et fruits est saisonnier et les prix du march ne sont pas connus lavance. Certains produits, comme les pommes, peuvent tre stocks sur la ferme et vendus quand les prix augmentent. La coordination des processus commerciaux dEXPO est relativement rduite. Car invitablement les fentres temporelles, approvisionnement et contrle des processus/distribution ne sont que partiellement dcoupes. Le plan de distribution aux clients se base sur: 1) les commandes relles des consommateurs, 2) les exigences de livraison des clients (fentres temporelles de livraison); 3) les combinaisons de produits pouvant tre transports (ce qui influence la qualit des produits); 4) les camions disponibles et 5) les calendriers de transport relativement fixes. Il faut noter que le plan de distribution ne se base pas sur les temps dapprovisionnement des biens achets. Le planificateur de la distribution suppose que les calendriers sont respects. Dautre part, le planificateur du transport de lapprovisionnement nest pas conscient des restrictions temporelles de livraison des commandes des clients. Il en rsulte que les dlais de fourniture ne correspondent pas au calendrier des dparts de la distribution. EXPO essaye de coordonner ces activits en utilisant les rgles artisanales suivantes: Derniers horaires de dpart des camions de distribution; Lieux fixes dachat pour certains produits et quantits; Stocker des produits qui sont souvent commands trs tard par les clients ou normalement achets des emplacements dapprovisionnement loigns; Rgles de priorit pour le transport de la production (bien que le planificateur ne soit pas conscient des temps exigs, il ou elle peut tre inform de lurgence de la commande par des signaux clignotants sur son cran). La coordination interne nest donc pas optimale. Le manque de coordination entre les dpartements est d principalement aux diffrents objectifs et systmes de rcompense. Le dpartement des achats est valu en fonction des cots dachats, le dpartement des ventes en fonction de la satisfaction de la clientle et le dpartement des revenus et de la distribution en fonction des cots de la logistique. Le dpartement des ventes accepte donc toutes les commandes des clients, chaque moment et confie au dpartement de la logistique la charge de livrer ponctuellement les produits exigs. Mais le dpartement des achats achtera ses produits aux prix les plus bas, parfois lors de ventes aux enchres loignes, ce qui provoquera des cots de transport levs et de longs dlais de fourniture. Par ailleurs, les biens arrivent souvent au centre de distribution trop tard, car le planificateur du transport de lapprovisionnement ne connaissait pas les nouvelles restrictions temporelles fixes par le planificateur de la distribution la suite de commandes faites au dernier moment. La combinaison de toutes les commandes des clients et des dlais de livraison qui leur correspondent dtermine le parcours de la distribution et lhoraire de dpart le plus tardif du camion. Quatre scnarios diffrents de chanes de production qui se basent sur le systme dtapes conduisant ladoption de la GCP de Stevens (1989) sont prsents ci-dessous (voir Tableau 3). Pour la maison dexportation, les niveaux furent valus en relation leur implication en termes de performance logistique. Les rsultats des analyses ont permis aux directeurs de comprendre la structure

Chapitre 5 - Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

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Tableau 3. Scnario de chanes de production de lentreprise EXPO


Niveau 0: Situation actuelle: systmes de gestion spars des tapes de la chane Amliorations internes obtenues en fournissant, par exemple, des informations en temps rel sur les stocks avec une nouvelle procdure dacceptation des commandes, en intgrant lapprovisionnement, la planification de la production et de la distribution et en standardisant les emplacements dachat Des informations concernant les commandes prvues, les niveaux de stock actuels disponibles la vente dans les temps et quantits requis. Le dtaillant fait savoir EXPO quels sont les points de vente des magasins de dtail et fournit des informations sur les stocks ce niveau, il est possible dinfluencer le systme de gestion des fournisseurs et des consommateurs afin dobtenir une meilleure performance logistique. EXPO peut ainsi influencer les plans de capacit des cultivateurs ou se charger de la gestion des inventaires des dtaillants ce niveau, les rles et les processus de la chane ont chang. La vente aux enchres est limine de la chane dapprovisionnement et lon tablit des contrats avec de nouveaux fournisseurs

Niveau 1: change dinformations fait lavance entre les stades de la CP Niveau 2: Coordination du systme de gestion dans la chane dapprovisionnement Niveau 3: Modifier la structure de CP

de contrle de la logistique de lentreprise du point de vue de la chane. Dans le court terme, EXPO a choisi de standardiser les systmes de rcompense et les emplacements dachat pour certains produits. Par ailleurs, certains dtaillants passent maintenant leurs commandes le soir, avant le jour des enchres, ce qui donne EXPO plus de temps pour coordonner les emplacements dachat, les dlais dapprovisionnement et les calendriers de distribution. long terme, EXPO tudie les possibilits de revoir la structure de la chane en passant des contrats avec des fournisseurs qui leur livrent directement des produits de haute qualit. EXPO tudie aussi la possibilit daugmenter la transparence des informations dans la CP en changeant des informations sur les inventaires et la demande (prvision). Enfin, elle espre bientt appliquer en temps rel un systme dinformations sur les inventaires.

5.3 ACTIVITS LOGISTIQUES ET POINT DE DCOUPLAGE DE LA COMMANDE DU CLIENT


La conception dun systme logistique dpend des objectifs de performance de ce systme en relation aux marchs quil veut servir. Il existe un principe bien connu en gestion selon lequel la nature de la demande dun produit doit tre prise soigneusement en considration avant de concevoir une stratgie de chane dapprovisionnement. Lorsque le cot du produit est la question la plus importante, la chane dapprovisionnement devrait tre efficace; lorsque la qualit et la vitesse sont plus importantes pour les clients, la chane dapprovisionnement devrait tre ractive et sre. De nos jours, on sattend ce que les chanes de production soient extrmement flexibles et ractives aux prix bas afin de satisfaire la demande dune clientle qui change constamment. Certains auteurs sintressant la GCP considrent que la performance dune organisation ou dune chane dapprovisionnement est pilote par quatre lments: Linventaire est entirement compos de matires premires, de travaux en cours et de produits finis dans une organisation. Le niveau des inventaires influe sur la qualit des produits, les dlais de livraison et les cots associs cette livraison. Le transport implique le dplacement de linventaire dun point lautre de la chane dapprovisionnement. Le transport peut ncessiter lutilisation dune combinaison de moyens (camion, train, avion, bateau) et de routes, chacun dentre eux avec ses propres caractristiques de performance. Les installations sont les emplacements dans le RCPA o linventaire est stock, transform, assembl ou fabriqu. Les deux principaux types dinstallations sont les sites de production/ conditionnement et les sites de stockage (centres de distribution). Quelle que soit la fonction de

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

linstallation, les dcisions concernant lemplacement, la capacit et la flexibilit des installations ont un impact important sur la performance de la chane dapprovisionnement. Linformation consiste en donnes et analyses relatives linventaire, le transport, les installations et les clients sur lensemble de la chane dapprovisionnement. Linformation est potentiellement le meilleur moteur de la performance, tant donn quelle touche chacun des autres moteurs. Les choix concernant ces moteurs et les processus oprationnels qui leur sont lis dterminent la ractivit et lefficacit de la chane dapprovisionnement. Examinons les processus oprationnels qui utilisent linventaire, le transport, les installations et linformation. Comme nous lavons vu prcdemment, le point de vue traditionnel sur la gestion de la logistique dune chane dapprovisionnement est celui du cycle. Selon cette conception, les processus de la chane sont diviss en une srie de cycles qui se droulent chacun linterface entre deux stades successifs dune chane dapprovisionnement (voir Figure 2). La thorie des cycles de la chane dapprovisionnement dfinit clairement les processus commerciaux et les activits impliques ainsi que les responsables de chaque processus avec leurs rles et fonctions. Par ailleurs, tant donn que linventaire est retenu entre les cycles, les principaux processus sont en quelque sorte dcoupls. Cela implique que chaque processus peut fonctionner indpendamment et quil nest pas frein par les problmes dautres processus. En dautres termes, chaque acteur de la chane dapprovisionnement gre ses propres processus sans coordination avec les partenaires de la chane. Cela est contraire la philosophie en temps voulu de la gestion des inventaires qui considre entre autres que le dcouplage des activits par les inventaires devrait tre limin, vu quil rduit la visibilit de la chane dapprovisionnement et encourage lutilisation non optimale de la chane dapprovisionnement. Rduire les inventaires est avantageux du point de vue de la visibilit et de la rduction des cots. tant donn la nature des produits dans le commerce agroalimentaire, il est galement avantageux pour des raisons de qualit. Ces activits commerciales doivent grer les caractristiques spcifiques du produit et des processus (voir Tableau 2), telles que la nature prissable des produits et les contraintes de temps et de conditionnement qui en rsultent lors du stockage et des longs dlais de livraison (parfois les produits fournis sont loigns et il faut attendre la rcolte, subir les incertitudes des variations de quantit et de qualit du produit, lencombrement des flux de bien, etc.). Les principes traditionnels de gestion des inventaires, qui ont surtout t labors pour les manufactures, ne sont pas ncessairement applicables. Le principal dfi qui se prsente au commerce agroalimentaire est de russir faire correspondre une offre (souvent incertaine) une demande (souvent incertaine), de prendre soin des exigences spcifiques en matire de qualit et scurit alimentaire des produits. Par ailleurs, il faut garder lesprit que les inventaires excessifs des chanes de production bloquent un capital qui pourrait sinon tre utilis pour des investissements productifs. Cest un domaine particulirement sensible pour les pays en dveloppement. Vu la variabilit croissante de la demande des consommateurs et lincertitude qui rsulte de la demande croissante de flexibilit de capacit et donc de la rduction des inventaires, la thorie sur la symtrie des forces en action dans les chanes de production attire de plus en plus dintrt (Figure 6). Ce point de vue vise liminer autant de stocks que possible dans la chane dapprovisionnement et tente de savoir jusqu quel point les commandes des clients peuvent pntrer le systme logistique. En liminant les stocks chez le dtaillant et le grossiste, ils risquent moins davoir de mauvais produits en stock. Ainsi, lorsquun client arrive et demande un produit, le dtaillant commandera le produit au conditionneur, ce qui comportera un dlai de livraison. Par exemple, imaginez que vous voulez acheter une voiture construite selon les attentes du client (avec ou sans toit ouvrant, radio, etc.). Ce type de personnalisation est maintenant utilis dans les chanes de production alimentaire; o faisons-nous linventaire, quels sont les stades de la chane suffisamment flexibles pour dabord commander puis livrer le produit? Le point de dpart ne se trouve pas au niveau du consommateur, mais celui du dtaillant. En raison de la

Chapitre 5 - Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

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prolifration des produits, le linaire de prsentation a beaucoup diminu dans les magasins de dtail. Il en dcoule de frquentes demandes de livraisons et des dlais courts. Certains produits sont emballs dans des matriaux demballage spcifiquement destins aux consommateurs; ce processus demballage peut tre fait chez le grossiste, le conditionneur, ou le producteur. Moins les manipulations sont nombreuses dans la chane dapprovisionnement, plus les prix sont bas et plus les pertes de qualit sont rduites. Le but est de minimiser les niveaux dinventaire dans la chane dapprovisionnement. Si le producteur conserve des stocks, le conditionneur conserve des stocks et le dtaillant conserve des stocks, ce qui entrane un long temps de cycle des produits, des cots levs et un risque de perte de qualit. En liminant autant dinventaires que possible dans les chanes de production, les cots seront rduits, la qualit sera optimise et le service pourra tre maximis vu que le bon produit sera livr en quantit et en qualit satisfaisantes, au bon moment, et au bon endroit. Un des concepts faisant partie de la conception push/pull (Pousser/tirer) est le Point de dcouplage de la commande du client (PDCC) que lon nomme aussi Point de pntration de la demande (PPD); ce point spare la partie de la chane dapprovisionnement dont les dcisions de gestion sont gouvernes par les commandes des clients (processus pull) du ct de la chane dapprovisionnement o les plans de production sont faits sur la base de la demande prvue des clients et/ou des commandes prvues des partenaires en aval de la chane (processus push). En aval du PDCC, cest--dire en direction du client le flux de produits est directement contrl par les commandes des clients et lattention est porte sur la ractivit du client (dlai et flexibilit). En amont, en direction des fournisseurs, le flux de produits est contrl par les prvisions et la planification, et lattention se concentre sur lefficience (en utilisant gnralement de grands lots) tout en tenant compte des proprits inhrentes des flux de produits, des capacits de production et des ressources. Il faut dterminer o doit se trouver le point de dcouplage de chaque combinaison de produit-march ou groupe de produits au sein de la compagnie. Hockstra et Romme (1992) distinguent cinq positions possibles pour le point de dcouplage (PD) comme on peut le voir dans la Figure 7. Il peut y avoir des inventaires tous les stades de la chane dapprovisionnement et des livraisons de commandes de clients partir des stocks (DP1), mais il est
Figure 6. Description des processus de la chane dapprovisionnement (bas sur Chopra et Meindl, 2001; les triangles inverss correspondent aux inventaires) Cycle dachat
M O A F R F R H E Processus Push Processus Pull Point de dcouplage de la commande du client Fournisseur Producteur Conditionneur Dtaillant Client C

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

galement possible que la chane dapprovisionnement soit pratiquement sans inventaire et que lon commence assembler (faire) un produit ds le moment o la commande est passe (DP5). Hockstra et Romme considrent que le PDCC est important pour les raisons suivantes: I l spare les activits impulses par les commandes des activits impulses par les prvisions. Cest lemplacement o la demande indpendante est convertie en demande dpendante. Il concide gnralement avec le dernier point de stock important du flux de biens. I l permet aux activits en amont dtre optimises indpendamment des irrgularits de la demande du march (contrairement au concept en temps voulu selon lequel les inventaires empchent de voir les problmes). Il spare deux domaines o les prises de dcisions diffrent beaucoup: en amont du PDCC, lattention se concentre sur la planification et lefficacit, en aval lattention se porte sur la rception de commandes et la gestion des dlais. Il est vident que dans les chanes de production alimentaire, il est possible davoir moins de points de dcouplage en raison des longs dlais de production; la Figure 8 prsente une vue gnrale des points de dcouplage possibles dans une chane dapprovisionnement de produits prissables; dans notre cas, des fleurs et des plantes en pot. Dans les deux premires ventualits (DP1 et DP2), tous les produits sont livrs aux clients partir de stocks locaux ou rgionaux aucune activit de personnalisation. Dans lventualit 3, les plantes en pot sont personnalises (on leur ajoute de la valeur afin quelles correspondent spcifiquement aux gots des clients) lors des enchres, chez le commerant, au centre de distribution, puis livres leurs points de vente. Enfin, dans le quatrime cas, le cultivateur a une relation directe avec le client final et le rcolte, emballe et livre ses produits (par le biais de commerants ou de transporteurs) aux points de vente de sa clientle; la vente aux enchres peut tre vite dans ce type de rseau. Le concept est utilis pour dterminer si les conditionneurs devraient produire dimportants volumes de produits finaux et les stocker, ou tenter de minimiser les niveaux dinventaires en assemblant/emballant les produits sur commande.
Figure 7. Les cinq positions du point de dcouplage (Hoekstra et Romme, 1992)
Production
Fournisseurs de la moiti des produits nis

Ventes
Distribution Clients

Matires premires

Produit ni PD 1
a ic tio n

Livraison partir des stocks

Ac

t ivi

s im

ls pu

sp

la ar

pla

PD 2 PD 3

Fabrication pour le stock


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Assemblage en rponse la commande


n ma de sd

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PD 4

Fabrication en rponse la commande


ls pu e sp

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co

PD 5

Conception en rponse la commande


A

v cti

it

si

Chapitre 5 - Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

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Figure 8. Quatre conceptions de rseaux avec des points de dcouplage diffrents pour les denres prissables

Cultivateur

Vente aux enchres

Commerant

Plaque tournante commerciale PD DP 1 PD 2


Livraison partir du stock rgional

Magasin

Conception 1

Conception 2

Conception 3

tio ica plan nce a ar l fcie es p e uls n sur l mes mp s i ntratio anony ivit Act Conce oduits Pr PD DP 3 3
PD DP 4 4

Livraison partir du stock local

Conception 4

sc s de nde t a mm ctivi Emballage et livraison sur commande a s co r le r la r lients a es p ion su aux c s pul ntrat ibus r e s im vit Conc its att i Rcolte, emballage et livraison sur commande Act odu Pr

lien

ts

Il existe plusieurs lments qui exercent une influence en amont ou en aval sur la position du PDCC (Figure 9), ou sur lemplacement de linventaire du produit. Cest un processus dquilibrage entre le temps de livraison requis par le client, les dlais de production, dachat et de distribution et le service de la clientle attendu dune organisation. Si les dlais exigs de livraison sont trs courts, les stocks doivent tre proches du march. Par ailleurs, si les dlais de livraison sont relativement longs, les stocks peuvent tre conservs en amont de la chane dapprovisionnement (vers les conditionneurs) en tirant profit dune gestion de linventaire centralise. Dautres facteurs, tels que la nature universelle ou spcifique des produits, jouent aussi un rle dans ce processus de compromis. Actuellement, la tendance gnrale est de dplacer le PDCC en amont de la chane dapprovisionnement (dplacer les inventaires vers les conditionneurs/fournisseurs) afin daugmenter la ractivit la demande variable des marchs et limiter la quantit dactivits qui najoutent pas de valeur aux produits (comme stocker les mauvais produits ou les conserver dans de mauvais emballages). Chaque fois, le principal dfi consiste trouver les scnarios qui permettent des livraisons rapides tout en maintenant des prix bas.
Figure 9. lments qui influencent la position du point de dcouplage
PDCC . Dplacer le PDCC en aval

Dplacer le PDCC en amont

Produits nis prissables Flux divergents de produits Grande incertitude de la demande Produits spciques aux clients

Longs ux de production Grande incertitude de loffre et des processus Dlais courts prvus Haute abilit des livraisons exige

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5.4 CAS 2: POINT DE DCOUPLAGE DE LA COMMANDE DUN CLIENT DANS LE CAS DUN AVICULTEUR (CE CAS SE BASE SUR VAN DE VORST ET AL., 2001)
Chez Wings et Legs, un important conditionneur de volailles, les journes de travail commencent trs tt le matin. Avant le cri du coq, des poulets vivants sont livrs lusine de conditionnement o ils sont nettoys, conditionns, emballs et stocks. Le jour suivant, des paquets de viande de volaille frache sont distribus aux multiples grands centres de distribution au dtail et une vaste quantit de magasins de dtail; dans la soire, de nombreuses personnes apprcieront le poulet Tandoori ou leurs cuisses de poulet. Ce produit est simple et il semblerait que lensemble de lopration soit excut efficacement. Cependant, le directeur des ventes sest plaint que les performances de livraison avaient diminu ces deux derniers mois et que les dtaillants taient moins satisfaits de la qualit des produits quils recevaient. Plusieurs fois durant ce mme mois, la fracheur et le poids des produits nont pas t conformes aux spcifications. Les directeurs des oprations et des achats rpondirent que le dpartement des ventes avait stipul des accords de vente avec les dtaillants qui ne pouvaient tre satisfaits dans de si courts dlais. Il leur fallait dune part des informations pralables sur les activits de promotion afin de pouvoir y rpondre plus efficacement et de meilleures prvisions concernant les ventes futures pour faire correspondre loffre en volailles la demande de produits avicoles. Le march alimentaire de dtail que Wings et Legs alimente est trs dynamique. Ces dernires annes, lassortiment de la plupart des dtaillants a t multipli par 5 ou 6. Un unique magasin de dtail stockait 4 000 5 000 diffrents produits. Ils ont maintenant 20 000 30 000 produits diffrents. Il est vident que cela exerce une influence sur lassortiment de Wings et Legs. Ils ont introduit un grand nombre de nouveaux produits de basse-cour pour continuer tre comptitifs. Les emballages de cette viande de volaille sont prsents de diffrentes manires, et la viande elle-mme est conditionne de trs nombreuses faons. Ils ont introduit de nouveaux assaisonnements et des plats base de viande de volaille prts tre passs au four micro-ondes. Leur propre assortiment qui dans les premiers temps tait compos de 100 produits diffrents sest multipli pour atteindre 450 varits de produits. La demande des consommateurs finaux en produits de volaille suit une courbe trs variable, et semble imprvisible. Cela peut sembler trange premire vue, mais cela sexplique par lusage abondant dactivits de promotion au stade de la vente au dtail de la chane dapprovisionnement; les activits de promotion ne sont pas toujours communiques de faon prcise Wings et Legs. Lampleur de la raction des consommateurs la promotion nest pas facile prdire. Sans activits promotionnelles, la demande des consommateurs suit une courbe plus ou moins saisonnire, relativement prvisible. Les activits de promotion lances par les plus importantes compagnies de dtail exercent une grosse pression sur Wings et Legs et la chane dapprovisionnement en amont. Pour stabiliser la demande, il faudrait liminer toutes les activits de promotion. Cependant, les compagnies de dtail impliques rsistent fortement cette ventualit; la promotion des produits de basse-cour est un des instruments favoris des concurrents pour sattirer de nouveaux clients. Les produits carns tant les lments les plus chers du dner, les baisses de prix intressent beaucoup les consommateurs. Dautre part, le conditionneur de volailles entreprend lui-mme des activits de promotion qui sont gnralement motives par le besoin de vendre ses excdents. La surproduction de produits spcifiques de basse-cour aura toujours lieu, car la demande de diffrents produits de basse-cour nest pas gale ou quilibre. Les ailes, les filets et les pilons font tous partie dun poulet, mais la demande pour chacun de ces produits nest pas la mme dans la plupart des cas. Une caractristique importante des produits de basse-cour frais est quils sont prissables. Les volailles conditionnes restent fraches pendant un nombre limit de jours, aprs quoi la qualit diminue et les

Chapitre 5 - Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

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produits ne peuvent pas tre consomms par les humains. La fracheur des produits est un indicateur de performance important dans la chane dapprovisionnement de volailles. Les compagnies de dtail exigent la plus grande fracheur possible. On peut voir quil existe une forte relation entre la fracheur des produits, les dlais et la rotation des inventaires. Si la rotation est lente et les dlais sont longs, le produit a plus de risques de devenir obsolte. Tous les produits qui dpassent la date de dure minimale sont annuls et vendus en aval des industries de conditionnement alimentaire un plus bas prix. Par ailleurs, la fin dune chane dapprovisionnement est caractrise par les trs courts dlais exigs. Les compagnies de dtail demandent un temps de livraison allant de 18 48 heures. Les compagnies de dtail passent leurs commandes chaque jour et les produits sont livrs avec un taux de frquence lev plusieurs fois par semaine. En raison des courts dlais, les stocks sont conservs chez le conditionneur de volailles. Les niveaux de service exigs pour les produits de basse-cour sont levs. La fiabilit du conditionneur de volaille doit tre au minimum de 99 pour cent, mme dans le cas de promotions. La chane dapprovisionnement de Wings et Legs est une chane qui se caractrise par des produits fortement interconnects avec peu de marge pour rguler les produits. Ceci est caus par la nature des changes de produits dans la chane dapprovisionnement. Au couvoir, les ufs sont couvs en trois semaines et les poussins sont immdiatement transports aux batteries dlevage o les poulets sont engraisss pendant plus de neuf semaines et lorsquils atteignent un poids spcifique ou leur date de livraison, ils sont livrs au conditionneur de volailles. tant donn que le flux de biens de cette chane dapprovisionnement concerne des oiseaux vivants, les processus ne peuvent pas tre rguls facilement et la coordination court terme est trs importante. Les dlais moyens de chaque phase de production de poulet et de produits avicoles sont dcrits dans la Figure 10. Les poulets fournis par la batterie dlevage doivent correspondre aux caractristiques spcifiques de qualit. Les poulets doivent tre dune certaine race, avoir un certain poids et tre engraisss avec des aliments de haute qualit et conformment plusieurs systmes de qualit (voir HACCP et la politique de contrle de la chane intgrale hollandaise pour les volailles). Seuls les batteries dlevage et les couvoirs qui respectent ces spcifications de qualit ont le droit de fournir Wings et Legs. Ces spcifications de haute qualit sont ncessaires pour garantir la scurit sanitaire des aliments du produit destin au consommateur. Le nombre de couvoirs et de batteries dlevage certifis qui peuvent fournir Wings et Legs est donc limit.
Figure 10. Vue gnrale de la chane dapprovisionnement
Compagnie de vente au dtail 1

Batteries dlevage 1 Couvoirs Batteries dlevage M Conditionneur de volaille

Centre de distribution 1

Magasin de dtail 1.1 Magasin de dtail 1.P

Compagnie de vente au dtail N

Centre de distribution N

Magasin de dtail N.1 Magasin de dtail N.Q h.

Dlais: 12 semaines 2 jours 18 h. - 2 jours

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

cause de dlais plus longs en amont de la chane dapprovisionnement de volailles, le volume planifi ne peut tre modifi facilement. Si la demande estime dpasse loffre planifie, il est possible dacheter des poulets dans dautres batteries, mais condition quils respectent les spcifications de qualit mentionnes plus haut. Wings et Legs peut aussi acheter des produits avicoles finis chez dautres conditionneurs de volaille. La plupart du temps, ces produits doivent tre remballs et possdent dautres qualits en termes de poids et de procdures de conditionnement. Ces diffrentes qualits suscitent parfois des plaintes de la part des compagnies de dtail. Cependant, lachat de produits de basse-cour finis chez dautres conditionneurs na pas le dsavantage de la surproduction de produits avicoles divergents par Wings et Legs. En bref, lincertitude au niveau de la demande est relativement leve. Et par consquent, les besoins de capacit de production et de matires premires (poulets vivants) fluctuent. La capacit de production elle-mme est calcule pour une utilisation maximale (pour faire en sorte que les cots de production par kg soient aussi bas que possible), ce qui conduit une flexibilit de production rduite. Enfin, loffre de poulets (certifis) par les fournisseurs doit tre planifie douze semaines lavance en raison de la dure ncessaire lclosion et lengraissement. Les possibilits de rgulation et de stocks dinventaires sont limites dans la chane dapprovisionnement, car la qualit de lapprovisionnement (poulets) et des produits de consommation va se dtriorer. Chez Wings et Legs, le directeur gnral et les autres directeurs ralisent que leur chane dapprovisionnement doit tre ractive, mais que les cots physiques et la qualit sont toujours dune extrme importance, vu les marges de profit rduites. Quelles autres positions du point de dcouplage de la commande du client pourrait les aider? Un des scnarios consiste ralentir la diffrenciation des produits. On retarde autant que possible le moment o les diffrentes versions du produit assument leur identit propre, en acqurant ainsi une flexibilit maximale (mlange) pour rpondre aux variations de la demande du consommateur. Cela ressemble au contrle de la production du type produit mont sur commande. Cela signifie que la transformation est conforme la standardisation et que le montage et la distribution sont personnaliss. Un autre scnario travaille sur le retard qui se base sur le principe visant concevoir des produits en utilisant des plateformes, des composantes ou des modules communs, et faire en sorte que lassemblage final ou la personnalisation naient lieu que lorsque la destination commerciale et/ou les exigences du client sont connues. Les produits de basse-cour conditionns et semi-finis sont prissables. Cela signifie que les produits ne peuvent tre stocks que pour une priode limite avant quils ne deviennent obsoltes ou nonconsommables. Lemballage (sous-vide) des composantes semi-finies en trs petits lots prolonge la vie de ces composantes. Lorsque ces composantes sont stockes ensemble en gros lots (et non sous-vide), elles se dtriorent beaucoup plus facilement et les risques de contamination croise augmentent (diffusion de la salmonelle). ce moment, les cots associs des formes perfectionnes de stockage de viande qui nont pas ces inconvnients, sont trop levs par rapport aux cots associs la flexibilit rduite des inventaires stratgiques. Ceci (qualit et contraintes en termes de cots) sapplique aussi aux reports des processus demballage ou dtiquetage qui ont lieu en aval de la chane, ou au centre de distribution par exemple. Par ailleurs, lemballage de produits frais de basse-cour au centre de distribution exige une ligne de production perfectionne dans un environnement basse temprature. Cela est faisable uniquement si dautres produits carns frais sont emballs au centre de distribution pour des raisons dconomie dchelle. Trouver la bonne position du point de dcouplage est, selon le directeur gnral, capital pour rsoudre les problmes de Wings et Legs. Retarder le point de diffrenciation des produits pourrait rsoudre une partie du problme dalignement, car dans plusieurs cas, la quantit de matires premires fournies semble suffisante, mais la quantit des diverses formes de produit ntait pas correcte et la demande na pu tre

Chapitre 5 - Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

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satisfaite. tant donn la structure divergente des produits avicoles, les possibilits de report semblent videntes; la structure divergente offre une composante modulaire et commune naturelle. Dautre part, en observant mieux les informations actuelles, le point de dcouplage et les changes dinformations dans leur chane dapprovisionnement pourraient gnrer plusieurs possibilits damlioration qui navaient pas t entrevues prcdemment. Comme une grande partie de la demande totale est engendre par les activits de promotion, les informations sur le plus long terme en matire de promotions futures, et les dcisions concernant la gestion des catgories un stade antrieur doivent tre communiques Wings et Legs plus tt et dune faon plus structure. Les compagnies de dtail et Wings et Legs doivent renforcer leur coopration dans le domaine des activits de promotion. Le directeur gnral et ses principaux managers ont t trs satisfaits par les amliorations de la chane dapprovisionnement et par les premires tentatives dlaboration dune stratgie de chane dapprovisionnement efficace. Ils ont dcid que Wings et Legs devait continuer trouver des solutions du point de vue de la chane dapprovisionnement. Retarder le processus dtiquetage dans leurs oprations est une option importante quils considreront plus attentivement. Les directeurs des oprations et de la logistique formeront une quipe de projet qui sintressera tous ces dtails. Les directeurs des oprations et des ventes continueront amliorer les changes dinformations dans toute lorganisation.

5.5 AVANTAGES RCIPROQUES DE LEFFICACIT ET DE LA RACTIVIT DANS LES CHANES DAPPROVISIONNEMENT


Une manire simple et solide de caractriser un produit lorsquon essaye de concevoir la stratgie correcte dune chane dapprovisionnement, est le cadre dincertitude. Ce cadre spcifie les deux incertitudes clefs que doit affronter le produit loffre et la demande. Marshall Fisher (1997) a introduit le concept dalignement des stratgies des chanes de production sur le niveau correct des incertitudes de demande du produit. Lee (2002) a dvelopp le cadre de Fisher en y incluant les incertitudes dapprovisionnements. Fisher suggre que la nature de la demande dun produit devrait tre tudie attentivement avant de (r)laborer une stratgie de chane dapprovisionnement. Fisher divise les produits en deux catgories: Les produits essentiellement fonctionnels qui satisfont des besoins de base qui ont une demande prvisible, stable et dont les cycles de vie sont longs avec de hauts niveaux de comptition et des marges de profits rduites. Lnergie/essence, les meubles et les produits alimentaires de base font partie de ce groupe. Les produits essentiellement innovants avec des marges de profit leves, ont une demande imprvisible et des cycles de vie courts, et normalement des niveaux plus levs de varit de produits. Les ordinateurs, la mode et jusqu un certain point, les produits alimentaires innovants appartiennent cette catgorie. Fisher dclare que la cause fondamentale du problme li la disponibilit des produits dans les chanes de production est le non-alignement entre le type de produit et le type de chane dapprovisionnement. Les chanes de production qui grent les produits fonctionnels devraient se concentrer sur lefficacit/maigreur afin de minimiser les cots physiques lis la production, au transport et au stockage des inventaires. Dautre part, les chanes de production qui grent des produits innovants devraient mettre laccent sur la ractivit/agilit pour minimiser les cots de mdiation commerciale (les cots qui surviennent lorsque la varit des produits qui arrivent sur le march ne correspond pas ce que les consommateurs dsirent causant ainsi des pertes doccasions de ventes et des clients insatisfaits). Le Tableau 4 compare les deux types de chanes de production.

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Tableau 4. Chanes de production physiquement efficaces compares celles qui ragissent au march (Fisher, 1997)
Caractristiques
But principal

Processus physiquement efficace (maigre)


Approvisionner une demande prvisible aux cots les plus bas

Processus qui ragit au march (agile)


Rpondre rapidement une demande imprvisible afin de minimiser les ruptures de stock, les rabais forcs, et les inventaires obsoltes Dployer la capacit tampon en excs Dployer les stocks tampons de pices ou de produits finis Investir agressivement dans les systmes de rduction des dlais Les choisir avant tout pour leur vitesse, flexibilit et qualit Utiliser une conception modulaire afin de retarder la diffrenciation du produit aussi longtemps que possible

Priorits de lindustrie Stratgie dinventaire

Maintenir un taux lev dutilisation moyenne Gnrer des taux de rendement levs et minimiser les inventaires sur toute la chane Raccourcir les dlais tant quils naugmentent pas les cots Les choisir avant tout pour le cot et la qualit Maximiser les performances et les cots

Ventes aux enchres/ grossistes/Dtaillants Comment choisir les fournisseurs Stratgie de conception des produits

Ces 20 dernires annes, dans le monde occidental, et plus rcemment dans le monde en dveloppement, les consommateurs et les dtaillants sont devenus beaucoup plus exigeants et les cycles de vie des produits ont t beaucoup raccourcis dans de nombreux secteurs diffrents (ordinateurs, alimentation, automobile). Sur les marchs actuels, les clefs de lavantage concurrentiel long terme, sont la flexibilit et la rponse du client. Les produits fonctionnels sont donc devenus des produits innovants avec une incertitude leve de la demande. Le problme est que les chanes de production de produits innovants continuent dtre axes sur lefficience. Daprs Fisher, elles devraient pour redevenir comptitives, sorienter vers des chanes de production ractives impulses par les consommateurs (Figure 11).
Figure 11. Structure de la chane dapprovisionnement en relation avec la nature de la demande du produit

Chane dapprovisionnement efciente (maigre)

Correspond

Ne correspond pas

Chane dapprovisionnement ractive (agile)

Ne correspond pas

Correspond

Produits fonctionnels

Produits innovants

Chapitre 5 - Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

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regarder de plus prs, nous observons plusieurs sous concepts innovants qui facilitent un approvisionnement efficace et ractif, tel que le report ou la configuration ralentie (Van Hock, 1998) ou une logistique de valeur ajoute. En repoussant la diffrentiation des produits, on retarde autant que possible le moment o les versions diffrentes dun produit assument leur identit unique, acqurant ainsi une flexibilit maximale pour rpondre la demande fluctuante des consommateurs. Daprs Van Hock, retarder la production quivaut monter sur commande en standardisant la fabrication des pices, tout en personnalisant les processus dassemblage et de distribution. Le retardement se base sur le principe qui consiste concevoir des produits en utilisant des plateformes, des composantes ou des modules communs, et ne raliser lassemblage ou la personnalisation finale que lorsque la destination commerciale/exigence du client finale est connue. Le PDCC et les concepts de retardement produisent des structures logistiques au sein desquelles un point de consolidation est utilis pour diffrencier les produits selon les demandes des clients; lapprovisionnement prs du point de consolidation est orient vers lefficacit et la partie distribution se soucie de la ractivit. Lee (2002) a dvelopp la thorie de Fisher en y incorporant laspect de lincertitude de la production. Il a remarqu que les produits fonctionnels navaient pas toujours besoin dune chane dapprovisionnement efficace et que les produits innovants nexigeaient pas toujours une chane dapprovisionnement ractive. Lee utilise un processus stable (incertitude rduite) et en volution (degr dincertitude lev) pour indiquer le niveau dincertitude de la production. Un processus stable est caractris par des rendements stables et levs, des sources dapprovisionnement additionnelles, des sources fiables, avec moins de changements de processus et faciles rgler, etc. Le processus en volution est caractris par des rendements variables, des sources dapprovisionnement limites, des fournisseurs peu fiables, et des rglages de processus de plus en plus difficiles, etc. Ceci est tout fait typique des chanes agroalimentaires. Lee dcrit quatre stratgies qui correspondent aux quatre cellules de la Figure 12. En gnral, les systmes dinformation jouent un rle important dans les diffrentes stratgies pour changer et permettre aux informations de grer les incertitudes. Considrons maintenant les quatre stratgies de la chane dapprovisionnement:
Figure 12. Stratgies de la chane dapprovisionnement pour grer l(in)certitude (Lee, 2002)
Incertitude de la demande Rduite leve

Rduite

Chanes efcientes (ETV, livraison directe)

Chanes ractives (Temporisation)

Incertitude de loffre Chanes couvrant les risques (mise en commun des inventaires leve fournisseurs nombreux) Agile chains (transparence, capacit de mise en commun)

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Des chanes de production efficaces Une demande rduite et des incertitudes dapprovisionnement exigent une stratgie de chane dapprovisionnement efficace pour optimiser la rentabilit qui peut tre obtenue en coordonnant les cots et les informations. De faibles cots sont obtenus en liminant les activits qui ne contribuent pas ajouter de la valeur au produit, en sefforant dadapter les conomies, doptimiser les techniques et la production. Les produits non prissables font partie de ces chanes de production. Chanes de production couvrant les risques Les chanes de production dont les taux dincertitude sont rduits, mais dont lapprovisionnement a un taux dincertitude lev devraient adopter la stratgie de couverture de risques pour rduire les cots. Cette stratgie implique que les compagnies dont la chane dapprovisionnement possde un risque lev dincertitude sefforcent de grer cette vulnrabilit en tant ractives avec le moins de stock de scurit possible. Pour obtenir ceci, elles partagent leur stock de scurit avec des compagnies comparables possdant les mmes composantes clefs. Cette stratgie, nomme mise en commun des inventaires est couramment utilise par les organisations de dtail. On pourrait penser aux chanes de production de fruits et lgumes. Chanes de production ractives La stratgie des chanes de production ractives met laccent sur la capacit de ractivit et de flexibilit pour rpondre aux besoins changeants des clients, en ayant une chane dapprovisionnement efficiente. Les compagnies doivent pour cela possder des processus de personnalisation de masse. Par ailleurs, le but est de retarder le plus possible lassemblage final en aval de la chane dapprovisionnement pour mieux ragir. Les chanes de production de viande en font partie. Chanes de production agiles La stratgie des chanes de production agiles est une combinaison de deux types de chanes: celle qui couvre les risques et celle qui est ractive. Ces chanes de production tentent de grer lincertitude de la demande et de la chane dapprovisionnement afin de pouvoir ragir une demande imprvisible. Elles ont la capacit de rduire les dsordres de lapprovisionnement en utilisant des inventaires mis en commun qui forment un point de dcouplage, par ex. le march en gros. Par ailleurs, elles pourraient tre ractives en retardant le point de dcouplage o lassemblage final a lieu, aussi loin que possible en aval de la chane dapprovisionnement. Cette sorte de chane dapprovisionnement devient rentable lorsque sa ractivit et sa capacit de rduire les cots dapprovisionnement (Lee, 2002) lui permettent dobtenir une marge de bnfices suprieure. Les produits prts--manger des supermarchs font partie de cette catgorie. Il est clair que la chane dapprovisionnement la plus facile grer dans la Figure 12 est celle qui se trouve dans la case suprieure de gauche (chanes efficaces). Cela signifie que les chanes de production qui sont actuellement dans une des autres cases devraient tenter de se dplacer autant que possible vers la gauche (certitude rduite de la demande) et/ou au-dessus (certitude rduite de lapprovisionnement). Il est important de reconnatre que pour les produits prissables, lincertitude existe en termes de volumes dapprovisionnement et de qualit de produit. La dpendance par rapport aux saisons et au climat est spcifique aux produits prissables, ce qui est trs important. Ce caractre saisonnier signifie que certains produits ne peuvent tre cultivs certaines priodes (hiver/t) et par consquent, ces produits sont peu disponibles ces poques. Pour garantir un approvisionnement sur toute lanne, il faut importer un ventail de produits de ltranger, normalement des prix plus levs. Lincertitude en termes de demande peut tre gre au mieux en collaborant et partageant des informations autant et aussi souvent que possible entre les partenaires de la chane dapprovisionnement, comme lindique la thorie de la gestion de chane dapprovisionnement.

Chapitre 5 - Gestion de la chane dapprovisionnement et logistique

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Nous pouvons conclure en affirmant que les rseaux de chanes dapprovisionnement sont sujets diffrents niveaux dincertitude dans le temps selon les diffrentes combinaisons de produits/marchs. Le dfi principal pour le commerce est de concevoir des rseaux solides de chanes de production qui peuvent grer ces variations.

5.6 AMLIORATION DE LA PERFORMANCE


Les dfis actuels qui se prsentent une chane dapprovisionnement qui dsire une performance optimale sont les suivants: varit croissante des produits, mondialisation, cycles de vie de produits plus courts et complexit accrue des rglementations. Les chanes de production ont donc de plus en plus de difficults faire correspondre stratgiquement ce quelles font particulirement bien et les besoins dsirs et variables des consommateurs. En gnral, la rentabilit de la chane dapprovisionnement pourrait tre radicalement amliore en augmentant les performances de livraison (meilleure ractivit et fiabilit des livraisons, moins de ruptures de stock, meilleure qualit des produits, plus de charges qui respectent les rceptionnaires) et plus dinformations disponibles (meilleure prvision de la demande, plus de cycles de commande prvisibles, prcis, en temps voulu). Le potentiel damlioration lorsque lon applique les concepts de GCP se base sur la rduction des inventaires (moins de surstock, plus de rotation des inventaires) et des cots de transport (mise en commun des transports), sur la rduction des cots directs et indirects de main-duvre et laugmentation des ventes et des marges de vente (due galement une rduction des surstocks). De nombreuses compagnies sont en train dlaborer et de rationaliser leur rseau de chanes de production pour bnficier de ces avantages (voir par exemple lEncadr 4).

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6. Principales dcisions pour la reconception des chanes de production

Lambert et Cooper (2000) distinguent trois principales dcisions en termes de GCP, rsumes dans la Figure 13. Le cadre conceptuel sintresse la nature de la GCP lie au besoin de passer par diffrentes tapes pour concevoir et bien grer une chane dapprovisionnement. Chaque tape est directement lie aux objectifs de la chane dapprovisionnement, cest--dire au degr selon lequel la chane dapprovisionnement satisfait les exigences des utilisateurs finaux concernant les indicateurs de performance cls chaque point de la chane et quel cot final. Les indicateurs de performance clef (IPC) se rfrent un nombre relativement faible de dimensions critiques qui contribuent plus que proportionnellement la russite ou lchec sur le march (Christopher, 1998). Les IPC comparent lefficience et/ou lefficacit dun systme avec une norme ou valeur cible. Une srie bien dfinie dindicateurs de performance dune chane dapprovisionnement contribuera tablir des valeurs de rfrence et valuer les changements sur le temps. Un bon exemple est le modle de rfrence des oprations de la chane dapprovisionnement (ROCP) dvelopp par le Conseil de la chane dapprovisionnement (CCP) comme standard inter-industrie pour la GCP (voir www.supply-chane.org). Le ROCP constitue une approche intgre et heuristique pour lamlioration de la chane dapprovisionnement travers: (i) la modlisation du processus commercial, (ii) la dfinition des paramtres de la GCP pour valuer la chane dapprovisionnement et identifier rapidement les opportunits forte valeur et (iii) lidentification des meilleures pratiques pour constituer une liste des options damliorations possibles apporter. Les chanes dapprovisionnement peuvent tre gres en tant quentit unique par le partenaire dominant ou bien grce un systme de partenariat ncessitant une bonne coopration et coordination. Formuler les objectifs de la chane dapprovisionnement nest donc pas une chose simple vu que tous les partenaires doivent tre daccord sur la slection et la dfinition des indicateurs et les valeurs vises.
Figure 13. Dcisions cls pour la gestion de la chane dapprovisionnement (adapt de Lambert et Cooper, 2000)
Gestion de la chane dapprovisionnement Supply Chain Management Chane Supply Chain dapprovisionnement Business Processus Processes commerciaux Chane dapprovisionnement Objectifs Chane Supply Cain dapprovisionnement Management Composante Components de gestion Chane Supply Chain dapprovisionnement Network Structure Structure en rseau

2) Quels processus doivent tre lis chacun des principaux membres de of these la chane dapprovisionnement ?

Chane dapprovisionnement Performance

3) Quel niveau dintgration et de gestion doit tre appliqu chaque maillon du processus?

1) Qui sont les principaux membres de la chane dapprovisionnement avec lesquels prendre part au processus?

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Les mesures de performance actuelles utilises par la majorit des compagnies ont plusieurs problmes ce qui empche de mesurer efficacement les performances globales de la chane dapprovisionnement. Les participants de la chane dapprovisionnement doivent commencer par identifier ensemble lordre gagnant pour la chane dapprovisionnement afin de fournir une direction souhaite aux activits de contrle pour amliorer la performance de la chane. Si on analyse les objectifs de chaque organisation individuelle, et que lon identifie les exigences du march, il est possible de dfinir des IPC intgrs et dtablir des normes. Nous discuterons maintenant de manire plus dtaille les trois principales dcisions prendre. 1. Qui sont les principaux membres de la chane dapprovisionnement avec lesquels prendre part au processus? La premire tape pour analyser et reconcevoir la chane dapprovisionnement est de dterminer les organisations qui font partie de la chane dapprovisionnement tudie. Pour la plupart des fabricants, la chane dapprovisionnement ressemble moins un tuyau ou une chane qu un arbre dracin dont les branches et les racines constituent le rseau de clients et de fournisseurs. La question est de savoir jusqu quel point et comment la gestion intensive de ces branches et racines doit tre ralise. La gestion devra choisir le niveau de partenariat appropri pour chaque chane dapprovisionnement spcifique sachant que les capacits des socits en temps et effort sont limites (Lambert et Cooper, 2000). Avec certains fournisseurs, les partenariats sont ncessaires tant donn que la matire premire livre est cruciale; dautres sont moins importants et rclament seulement un suivi. Lessentiel est de dterminer quels membres sont dcisifs pour la russite de la compagnie et de la chane dapprovisionnement en accord avec les objectifs de la chane dapprovisionnement et doivent donc recevoir des attentions des dirigeants et des ressources. 2. Quels processus doivent tre lis chacun des principaux membres? Une bonne GCP ncessite un changement du niveau des processus de gestion commerciale individuels au sein des organisations lintgration des activits dans les principaux processus de la chane dapprovisionnement. Lambert et Cooper (2000) ont identifi huit principales actions commerciales qui pourraient tre intgres aux principaux membres de la chane dapprovisionnement (Tableau 5). Ce nest habituellement pas ncessaire tintgrer tous les processus; par ex. si lindicateur de performance de lordre gagnant est satisfaisant, il faudra cibler la satisfaction des commandes, alors que si lordre gagnant est linnovation du produit, le dveloppement du produit en collaboration avec les autres partenaires sera vis.
Tableau 5. Processus commerciaux qui pourraient tre intgrs la chane dapprovisionnement
Processus commerciaux
Gestion des relations avec la clientle Gestion du service clientle

Description globale
Spcifier les niveaux daccord de service avec les principaux clients Fournir aux clients linformation en temps rels sur les dates dexpdition et la disponibilit des produits travers les interfaces avec la production et activits de distribution des organisations Trouver un compromis entre les attentes des clients et les capacits de production de lentreprise Livrer les produits et satisfaire les dates fixes par la clientle Produire en fonction des besoins de la clientle Dvelopper des plans stratgiques avec les fournisseurs pour soutenir les processus de gestion des flux de fabrication et le dveloppement de nouveaux produits Les clients et les fournisseurs doivent tre intgrs dans le processus de dveloppement du produit afin de rduire le temps de distribution sur le march Aligner les processus pour rendre efficaces les retours de produits rutilisables

Gestion de la demande Excution des commandes Gestion des flux de fabrication Achats

Dveloppement et commercialisation du produit Processus de retour

Chapitre 6 - Principales dcisions pour la reconception des chanes de production

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Les tudes sur la GCP suggrent plusieurs stratgies de redfinition pour amliorer lefficacit et lefficience des processus commerciaux dans la chane dapprovisionnement. Van der Vorst et Beulens (2002) ont identifi une liste gnrique de stratgies pour reconcevoir la GCP et faciliter le processus de redfinition et accomplir les diffrents objectifs conjoints de la chane dapprovisionnement. Les voici: Reconcevoir les rles et les processus accomplis par la chane dapprovisionnement par ex. changer ou rduire le nombre de parties impliques, rattribuer les rles et liminer les activits qui napportent pas de valeur ajoute; Rduire les dlais de commande des clients (par ex. changer la position du point de dcouplement, mettre en uvre les systmes TIC pour lchange dinformation et le soutien aux dcisions, rduire les temps dattente et augmenter la flexibilit de fabrication); Permettre la transparence de linformation (par ex. tablir une infrastructure pour lchange dinformation dans la chane dapprovisionnement et la demande/approvisionnement/inventaire des changes ou linformation sur les processus en cours, la codification standardise des produits); Synchroniser les processus logistiques la demande des consommateurs (par ex. augmenter la frquence dexcution de la production et des processus de livraison, rduire les tailles des lots); Coordonner et simplifier les dcisions logistiques dans la chane dapprovisionnement (par ex. coordonner les tailles des lots, liminer les interventions humaines, diffrentier et simplifier les produits, les systmes et les processus). Afin didentifier les stratgies les plus efficaces dans une chane dapprovisionnement spcifique, il faut se concentrer sur lidentification et la gestion des sources dincertitudes tout au long du processus de prise de dcision de la chane dapprovisionnement. 3. Quel niveau dintgration et de gestion doit tre appliqu chaque maillon du processus? Les tudes sur les processus commerciaux et la GCP suggrent de nombreuses composantes possibles qui doivent recevoir une attention de la part des gestionnaires lorsquils grent les relations avec lapprovisionnement. Lambert et Cooper (2000) distinguent deux groupes de composantes de gestion (voir Tableau 6). Le premier est le groupe physique et technique qui comprend les composantes les plus visibles, tangibles, mesurables et faciles changer. Le second groupe, les composantes gestion et comportement, dfinissent le comportement organisationnel et influencent la manire selon laquelle les composantes physiques et techniques peuvent tre mises en place. Si les composantes gestion et comportement ne sont pas en accord pour mettre en place et renforcer un comportement organisationnel soutenant les objectifs et activits de la chane dapprovisionnement cela rduira la comptitivit et les profits de la chane dapprovisionnement. Si une ou plusieurs composantes dans le groupe physique et technique sont changes, alors les composantes de gestion dans le groupe de gestion et comportement devront aussi tre rajustes. En particulier les composantes managriales et comportementales sont des obstacles bien connus la GCP.
Tableau 6. Deux groupes de composantes de gestion
Composantes physiques et techniques
Mthodes de planification et de contrle (par ex. contrle du push et pull); flux de travail/structure des activits (indiquer comment les entreprises travaillent); structure organisationnelle (indique qui accomplit les tches et activits, par ex. les quipes fonctionnelles croises); structure des mcanismes de flux de communication et information (par ex. transparence de linformation); structure des mcanismes de flux des produits (par ex. site des inventaires, points de dcouplement).

Composantes gestion et comportement


Mthodes de gestion (c.--d. philosophie de lentreprise et techniques de gestion); structure de pouvoir et de direction; structure des risques et des rcompenses; culture et attitude.

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Le travail prparatoire pour quune GCP fonctionne bien est tablit par une dfinition explicite des objectifs de la chane dapprovisionnement et des indicateurs de performance cls qui y sont lis puis ensuite par la prise de trois principales dcisions sur la GCP. Pour chaque chane dapprovisionnement, la conception optimale de la chane dapprovisionnement diffre selon la stratgie de concurrence et des caractristiques du march, du produit et de la production.

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7. Autres pratiques de gestion de la chane dapprovisionnement dans le secteur agroalimentaire


Durant ces dernires annes, de nombreux projets sur la collaboration au sein de la chane dapprovisionnement ont t raliss pour analyser comment les socits pouvaient utiliser les processus lis aux fournisseurs et la clientle, mais aussi comment linformation, les technologies et leurs capacits pouvaient accrotre les avantages comptitifs. La majorit des projets ont t raliss avant la fin de la chane dapprovisionnement, qui constitue linterface entre le revendeur et le fabricant. Mais de nombreuses amliorations ont aussi t ralises linterface entre les fabricants et les fournisseurs et/ou les tiers parties. Ces dernires annes, les fabricants ont t encourags se centrer sur les activits commerciales principales, conduisant la sous-traitance des activits moins importantes comme le transport et la centralisation des activits de fabrication. Les expriences pratiques peuvent tre catgorises dans les domaines suivants (Figure 14): Planification et reconstitution en collaboration: les revendeurs et fabricants travaillent ensemble pour valuer la demande des consommateurs et pour dterminer la meilleure gestion de production et approche de reconstitution pour rpondre cette demande des consommateurs; Production en collaboration: les fabricants et fournisseurs travaillent ensemble pour harmoniser lapprovisionnement en matires premires et la production de produits finis de manire minimiser les stocks dans la chane dapprovisionnement et maximiser la ractivit; Programmation logistique en collaboration: coordonner le transport et lentreposage entre les diffrentes parties impliques y compris les chargeurs, les fournisseurs de services logistiques, les transporteurs et les bnficiaires. Une pr-condition pour la coordination de la chane dapprovisionnement est la mise en place de connectivit et de transparence cest--dire le fait dinterconnecter les systmes dinformation des partenaires successifs dans la chane dapprovisionnement et dchanger linformation travers cette infrastructure.
Figure 14. Domaines de collaboration dans la chane dapprovisionnement (daprs Barratt et Oliveira, 2001)
Connectivit et transparence

Production en collaboration

Programmation collective de la demande et des rapprovisionnements

Programmation de la logistique en collaboration

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

Nous possdons une exprience pratique considrable et de nombreuses tudes ont t ralises dans le domaine de la GCP, et nous devons reconnatre que diffrentes compagnies ont actuellement tabli une gestion en faveur de lintgration ncessaire une GCP efficace. Malgr tout, la fonctionnalit de nombreuses chanes reste llment moteur de mme quelles sont caractrises par un manque de confiance et de crdibilit au sein des organisations de la chane dapprovisionnement. Dans le reste de cette section, nous prsenterons diffrentes tudes ralises par Trienekens et al. (2005) et Ruben et al. (2006) qui prsentent une vue globale en matire de chane dapprovisionnement au niveau des diffrentes combinaisons produit-march.

7.1 CAS 3: LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT DU PORC EN CHINE


Le porc constitue le produit de consommation carn le plus important de Chine. La consommation de porc par personne atteignait les 20,4 kg dans les zones urbaines et 13,8 kg dans les zones rurales en 2003, reprsentant respectivement 62% et 76% de la consommation totale de viande. La consommation de porc a augment durant les annes 80 et 90 et saccrot encore, malgr la part croissante quont pris le buf et les poulets de chair dans la consommation de viande. La demande de porc a en partie t dtermine par laugmentation rapide des revenus. Mais en moyenne, leffet des revenus nest pas dcisif. Cela suggre quune partie de la demande en hausse pour le porc est cause par laccroissement rapide de la consommation alimentaire hors foyer dans les restaurants et autres services de restauration. Les proccupations croissantes de certains groupes de consommateurs urbains en matire de sant en particulier, ont cre un intrt pour la viande de volaille moins grasse et les produits de la mer. On a ressenti en mme temps une hausse de la demande pour les produits porcins moins gras. La production totale de porc en Chine atteignait 45,2 millions de tonnes en 2003 et devrait atteindre 57 millions de tonnes en 2030. Actuellement, environ 89% de la demande est satisfaite par la production familiale et la production spcialise des mnages. Mais la grande production commerciale gagne du terrain. La part des porcs produits par les grandes exploitations commerciales (de plus de 500 porcs) est passe de 2,5% en 1985 10,7% en 2003. Cette croissance a en partie t stimule par laugmentation rapide des supermarchs qui requirent un volume, une qualit et le respect des normes sanitaires, conditions que seul le secteur commercial peut garantir. Une tude rcente sur la chane de valeur du porc commercial en Chine a donn une certaine ide du fonctionnement de la chane dapprovisionnement des grands producteurs de porcs. Cette chane peut schmatiquement tre reprsente ainsi (voir Figure 15).
Figure 15. Reprsentation schmatique de la chane dapprovisionnement du porc pour les producteurs commerciaux
Intrants chets (aliments, porcelets, mdicaments) Producteurs commerciaux de porc

Abattoirs

Marchs

Consommateurs

Transformation

Super-marchs

Consommateurs urbains revenus levs

Exportations

Consommateurs trangers

Chapitre 7 - Autres pratiques de gestion de la chane dapprovisionnement dans le secteur agroalimentaire

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Les fermes dlevage de cochon achtent leurs porcelets, les aliments et autres intrants sur le march. Une fois que les porcelets atteignent un certain poids, ils sont vendus aux abattoirs. Ces abattoirs sont gnralement seulement des lieux o les animaux sont tus et viscrs. Le reste de la transformation y compris le dcoupage de la carcasse en dcoupes de gros, est parfois effectu au niveau des dtaillants. Les marchs sont les sites les plus apprcis pour acheter la viande frache. Pour amliorer la qualit et lhygine, le Gouvernement chinois a encourag louverture de supermarchs. Les consommateurs, en particulier ceux qui sont jeunes et gagnent bien leur vie, achtent leur viande dans les supermarchs. Les produits quils achtent sont la viande rfrigre et congele ainsi que la viande frache, souvent vendue par des revendeurs qui louent des stands dans les supermarchs. Les produits dexportation de porc sont relativement peu nombreux. Environ 0,6% seulement de la production porcine totale de Chine est export qui consiste avant tout en viande frache congele (210 000 tonnes en 2003) et porc en conserve (52 000 tonnes en 2003). La production de porc dans la province du Sichuan est presque entirement ralise par les petits producteurs, cest--dire environ 97% de la production totale de porc de la province est largement familiale avec moins de cinq cochons par famille. Les revenus provenant de cette production contribuent fortement au revenu total des mnages des petits exploitants; cela compte par ex. pour plus de 80% des revenus totaux des mnages des comts de Zitong et Anyue. La grande production est pratiquement absente de la province du Sichuan. Le principal avantage de la production familiale de porc repose sur lutilisation du surplus de travail des familles, des investissements limits dans les structures dlevage des animaux et de lutilisation des dchets, des lgumes, du fourrage vert, des grains et graines olagineuses non transforms comme nourriture qui maintiennent les cots de production peu levs. Les porcs produits sont avant tout consomms dans la province. Les ventes de porc de la province du Sichuan ont reprsent 52,4 kg par foyer en 2002, se situant 62% au-dessus de la moyenne nationale. Trois principaux problmes regardant lamlioration de la qualit ont t identifis dans la chane dapprovisionnement dans la province de Sichuan: es problmes de mdicaments et de rsidus: manque de coordination de la chane au sujet de la L salubrit des aliments. Le dfi est de savoir comment agir avec les petits exploitants de porc disperss sur le territoire. Le contrle et la prvention des maladies: les fermiers ne reoivent pas de compensation du gouvernement lorsquils abattent des porcs malades. Rcemment, des dizaines de paysans du nordouest du Sichuan sont morts aprs avoir abattu des porcs malades et mang leur viande. La promotion de la viande maigre: en raison du dveloppement rapide de lobsit en Chine, on enregistre une demande croissante pour la viande maigre. De nouveaux levages, amliors, qui produisent des porcs plus maigres sont disponibles mais les fermiers manquent dincitations pour lever ce genre de porcs en raison des problmes de connection des chanes. Avec le dveloppement conomique rapide de la Chine, les problmes sanitaires et la qualit des aliments sont devenus des questions de plus en plus importantes pour les consommateurs. Cela pose de terribles dfis lorganisation des chanes de production en porc de la Chine qui doivent mettre en place une: 1) Collaboration entre les petits exploitants pour rduire les cots de transaction et pour amliorer laccs au march permettant la livraison de grandes quantits de porcs aux industries de transformation. 2) Augmentation de la qualit et la salubrit au niveau des producteurs de porcs et des industries

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: Concepts et applications

porcines par le biais de programmes de certification et le dveloppement de linformation en amont des marchs dans la chane. Une condition importante pour accrotre la qualit est de dvelopper la collaboration entre les diffrents ministres chinois responsables de la salubrit et de la qualit des aliments. 3) La recherche de nouvelles formes de gouvernance, cest--dire les contrats et la coordination verticale. La forme de gouvernance qui prvaut dans le secteur porcin chinois est la place du march. Cela signifie des incertitudes au niveau de la quantit, la qualit et du prix pour les partenaires de la chane, empchant de mettre en place des stratgies de march sur le long terme et des programmes de qualit. 4) En plus des difficults de collecter des porcs, il est difficile pour les transformateurs et les revendeurs dexercer un suivi de la production porcine. Une principale barrire existe en matire dapplication des technologies modernes de suivi du fait de lducation limite de la majorit des producteurs et transformateurs. Les compagnies doivent donc dvelopper des partenariats stratgiques et des relations troites avec leurs fournisseurs et clients. En tablissant des relations acheteurs-fournisseurs sur le long terme, les entreprises peuvent aussi amliorer la qualit et mieux grer la logistique. Il est primordial dtre attentif la qualit tout au long de la chane dapprovisionnement pour amliorer la satisfaction de la clientle et faire faire des profits aux socits.

7.2 CAS 4: LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT DES LGUMES FRAIS DE PREMIRE QUALIT EN THALANDE
Dans ce projet (1998-2002), les entreprises (Tops, Ahold Thalande; Syngenta; SGS; producteurs), les instituts de recherche (Universit Katsetsart, Thalande; Wageningen UR, Pays-Bas) et les organisations (semi-) gouvernementales ont travaill conjointement pour dvelopper une chane dapprovisionnement de lgumes frais de grande qualit et trs efficace allant des producteurs aux revendeurs de Thalande. Environ 250 fournisseurs livrent directement leurs produits prissables dans les entrepts des supermarchs au moins trois fois par semaine. Les problmes de rupture de stock sont communs et les contractions dans le magasin sont fortes. Les dlais de livraison entre les fermes et les rayons des supermarchs dpassent les 60 heures et du fait que ces produits ne sont ni conservs ni transports dans une chane de froid, les pertes aprs rcoltes sont leves. Il est impossible de suivre les produits partir de la ferme; on ne connat pas non plus les pratiques agricoles et post-rcolte. Il nexiste aucune spcification claire et uniforme des produits qui pourrait tre communique tout au long de la chane dapprovisionnement. Diffrentes tapes damlioration ont eut lieu (Boselie, 2002): ne approche des fournisseurs prfrentiels, dans laquelle un petit nombre de fournisseurs a t U slectionn pour tablir des relations stratgiques rduisant le nombre total de fournisseurs de 250 60 aprs une limitation critique de leur performance et du potentiel de dveloppement. Au niveau des fermes, les solutions gnres ont t entre autres: les Bonnes pratiques agricoles (BPA), une bonne utilisation du programme pour la protection des rcoltes, la participation aux programmes de certification (couvrant 80% en juin 2001) et lamlioration des semences et une assistance technique. Un centre de distribution (World Fresh) a t cre qui assume aussi des fonctions productives comme le contrle de qualit (GMP, HACCP), le lavage, lemballage, et la transformation. Ce centre de valeur ajoute fonctionne 24 heures par jour/7 jours sur 7 dans les champs la limite de la ville de Bangkok.

Chapitre 7 - Autres pratiques de gestion de la chane dapprovisionnement dans le secteur agroalimentaire

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Un programme de rduction des dlais a rduit substantiellement les dlais entre les fermes et World Fresh et entre World Fresh et les magasins. Le niveau de service de World Fresh a t amlior de 98 pour cent et les palettes et les cageots standardiss et un systme en commun ont substantiellement rduit les cots de manutention. La majorit des fournisseurs (et mme des concurrents) a accept les normes appliques. Toutefois, beaucoup reste faire dans les domaines de linspection, lauditing et la conformit. Il reste des fournisseurs qui considrent encore que de nouvelles marques constituent en quelque sorte une poudre aux yeux sans application des normes actuelles. On a aussi dmontr quil tait difficile pour les petits producteurs de devenir des fournisseurs dans un segment du march au dtail. Les petits volumes de production, lincapacit de produire certains produits tout au long de lanne et des pratiques agricoles non transparentes constituent les principaux problmes. Pour linstant, aucun changement structurel au niveau des structures sociales et conomiques rgionales et locales na t report (Boselie, 2002). En parlant de nouveau de la gestion des produits de premire qualit, on voit quelle doit plutt oprer sous des conditions commerciales difficiles. Le choix port sur la rduction des cots de transaction et lamlioration des niveaux de salubrit des aliments. Pour cela, un processus de slection parmi les fournisseurs originaux a t mis en place. Les producteurs et vendeurs les plus professionnels et avancs occupent une position de choix alors que leurs collgues moins professionnels et avancs ont d abandonner le terrain. Par consquence, lintgration des petits producteurs dans la chane dapprovisionnement des produits de premire qualit a t rduite.

7.3 CAS 5: LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT DES HARICOTS EN AMRIQUE CENTRALE


Les haricots communs (Phaseolus vulgaris) constituent un ingrdient important dans le rgime alimentaire de nombreux peuples dAmrique centrale. Les trois producteurs de haricots les plus importants dAmrique centrale sont, en ordre dcroissant, le Nicaragua, le Guatemala et le Honduras. La majorit des fermiers cultivent des haricots avec le mas et sur les mmes parcelles comme une interculture ou culture simple. Les donnes sur lapprovisionnement annuel par personne montrent que la consommation est plus leve au Nicaragua (27 kg/par personne/an), suivie par le Salvador et le Costa Rica (10-15 kg/par personne/an). Au Costa Rica, la consommation journalire moyenne atteignait les 31 g par personne en 1996 (Rodrguez et Fernndez, 2004). Toutefois, la consommation annuelle de 28 g par personne dans les zones urbaines est incroyablement plus faible que les 43 g par personne enregistrs dans les zones rurales. De plus, un certain dclin dans le temps est apparu alors que la moyenne journalire en 1966 tait de 57 g par personne. La baisse globale de la consommation de haricots, en particulier dans les zones urbaines, est considre comme indsirable dun point de vue nutritionnel. Cest attribu au fait que plus les femmes sont intgres la force de travail, moins elles ne peuvent prparer les haricots qui demandent normment de temps. Les haricots sont souvent consomms avec des aliments riches en amidon, habituellement avec du riz (par ex. le gallo pinto) ou avec des tortillas au mas. Les haricots constituent donc une source supplmentaire de protines vgtales dans les rgimes alimentaires quotidiens. Mme si les haricots sont des produits de base trs acceptables, leur utilisation est rduite par plusieurs facteurs comme la faible productivit et la variabilit agricole, les pertes post-rcolte, la transformation industrielle limite pour diffrents produits alimentaires et plusieurs dficiences nutritionnelles affectant le choix des consommateurs. Le Programme damlioration des haricots du Centre international dagriculture tropicale (CIAT) Cali (Colombie) est un effort collectif international important pour accrotre lutilisation des haricots dans les pays en dveloppement (voir www.ciat.cgiar.org/beans).

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Il existe un potentiel considrable pour augmenter la production de haricots provenant des petites fermes dAmrique centrale mais les limitations logistiques constituent une des contraintes majeures. La FAO a rcemment publi un rapport dans lequel le transport rural dans les pays en dveloppement est valu et des stratgies et directives sont dveloppes pour accrotre les opportunits de marketing des petits agriculteurs dans ces pays (Gebresenbet et Oodally, 2005). Une attention majeure doit tre accorde la gestion post-rcolte (spcialement au contrle de lhumidit) et au stockage en gros de mme quaux infrastructures et services demballage pour rduire les pertes et amliorer la qualit des produits. Les haricots sont avant tout produits par les petits producteurs. Les haricots sont vendus sur les marchs et dans les supermarchs sous diverses formes. Ils peuvent simplement tre tris et empaquets comme haricots entiers, mais ils sont aussi vendus transforms. Cela va des haricots entiers cuits aux haricots moulus (frijol molido), qui sont particulirement apprcis par les consommateurs qui recherchent la commodit. La transformation est ralise au niveau des fabriques locales, et la qualit requise dpend du produit propos. Les nouvelles technologies dans le domaine de la transformation et de lemballage alimentaire semblent offrir des opportunits pour le dveloppement de nouveaux produits qui peuvent rpondre la demande des consommateurs urbains sur le march national et international. Du moment o les haricots sont plants par le fermier jusqu linstant o ils sont prpars pour tre consomms, le produit passe de nombreuses tapes avec diffrents acteurs et environnements (Figure 16). Lorsque la rcolte est encore en terre, elle peut souffrir de diffrentes conditions adverses comme la scheresse mais aussi les ravageurs et les maladies. Aprs la rcolte, les pertes ont lieu durant le stockage et le transport du produit, tant en quantit quau niveau de la qualit du produit. Cest vrai pour les produits stocks domicile mais aussi pour les produits provenant du march et transforms. Des structures de stockage adquates et une meilleure logistique pourraient rduire significativement ces pertes et ouvrir de nouveaux segments de marchs aux petits producteurs. Concernant linfrastructure, Immink et Alarcn (1992) sur la base dune tude ralise au Guatemala sont partisans daccrotre laccs au march en planifiant des routes rurales o les petits producteurs sont concentrs, au lieu des sites o sont implantes les grandes units de production. Ils ont aussi dclar que les structures de collecte ncessitent des organisations communautaires pour faciliter la commercialisation et les investissements collectifs pour accrotre la qualit.
Figure 16. Filires dapprovisionnement et de production des haricots en Amrique centrale
Prparation de la terre et semence Consommation des mnages

Cultures

Rcolte

March local

Consommateur urbain

Perte

Transformation locale

Production de semences

Exportation

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Il existe plusieurs goulots dtranglement importants pour le dveloppement de la chane dapprovisionnement des haricots en Amrique centrale: absence de semences uniformes et vigoureuses pour la production, entranant une htrognit des L rcoltes dans les champs et lors de la rcolte. Les problmes de transformation dont la prparation des haricots qui demande beaucoup de temps, restreignent fortement la consommation. Labsence de chanes de production spcialise allant du petit producteur aux diffrentes cibles du march qui peuvent rduire les pertes en produit et ouvrir de nouveaux segments de march pour les produits ou lots de qualit diffrentes; cela requiert lamlioration des infrastructures logistiques et de meilleures pratiques de gestion de la chane dapprovisionnement. Les tudes sur la chane dapprovisionnement de haricots en Amrique latine ont compris que leur principal objectif est didentifier les alternatives appropries et efficaces pour les petits fermiers et transformateurs de haricots dAmrique centrale pouvant leur permettre daffronter la diversit actuelle des systmes de production et des rgimes de gestion par le biais dune meilleure rponse aux exigences de qualit des diffrents marchs existants. A ce sujet, une option intressante pour les agriculteurs et les transformateurs serait la cration dorganisations de producteurs (OP). Les OP pourrait par exemple soutenir les programmes en faveur de la qualit pour leurs membres afin dobtenir une qualit plus uniforme de leur produit. Elles pourraient aussi amliorer laccs au march et la position de ngociation des petits exploitants. De plus, les PO peuvent tablir des relations commerciales durables et de confiance avec les acheteurs dans la chane.

7.4 CAS 6: GESTION DE LA QUALIT DANS LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT LAITIRE AU BRSIL


Une des principales proccupations en matire de production alimentaire des pays dAmrique latine est que le contrle des aliments nest pas bien effectu, trs peu dactivits impliquent des inspections prventives, peu dattention est accorde lducation et aux normes de qualit; enfin, les systmes de sanction sont peu dvelopps (UE CA, 2005). La conception de nouvelles infrastructures organisationnelles pour la gestion de la qualit et pour assurer la salubrit et la qualit des aliments est donc devenue prioritaire. Vu la distribution ingale des revenus et la forte diffrentiation dans les systmes de production laitiers, les produits offerts aux diffrents marchs ainsi que leurs exigences en matire de qualit et de prix varient largement conduisant au dveloppement de chanes de production spares pour la distribution locale, nationale et internationale. En particulier pour les petites entreprises qui ont un petit capital investir, qui utilisent des techniques traditionnelles, qui dpendent avant tout du travail familial, et qui manquent de capacits pour atteindre des marchs alternatifs. Durant les 15 dernires annes, le secteur laitier brsilien sest dvelopp dans le contexte de la drgulation des prix, la libralisation du commerce et lmergence de nouvelles rglementations et normes publiques et prives. La drgulation du march laitier de 1989 1993 a conduit une plus forte comptition des prix et rduction des cots et une chute des prix relatifs des produits laitiers de 35% entre 1994 et 2002. Des normes prives ont t institues par les principaux transformateurs pour rduire les cots grce une meilleure efficacit et en incitant les investissements des fermiers dans les technologies du froid. Simultanment, les normes publiques sont devenues plus rigoureuses en matire de collecte et de rfrigration pour les producteurs.

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Durant la mme priode, lintroduction du lait UHT (ultra haute temprature) a substitu le lait pasteuris et a conduit une restructuration de la chane laitire du Brsil, Le lait UHT a tout dabord t introduit par la multinationale Parmalat et il couvre dsormais la majorit du march laitier du Brsil. Lintroduction de cette nouvelle technologie de transformation associe aux nouveaux matriaux demballage a rendu possible le transport longue distance du lait au niveau national comme international, conduisant une transformation des capacits de transformation pour concentrer les rgions productrices, occasionnant par la une comptition plus forte, des rductions des cots tout au long de la chane et une baisse des prix sur le march. Le maillon final de la chane a ressenti une forte hausse de la demande en nouveaux produits. Les assortiments en produits du march alimentaire brsilien en gnral a enregistr des hausses moyennes annuelles de 200% de 1995 1997. Le march des consommateurs revenus moyens et levs de produits laitiers montre un intrt croissant pour de nouveaux produits et de meilleurs modes demballage. Par exemple, les emballages modernes en carton de lait UHT sont apprcis en raison de leur commodit, hygine, salubrit, etc. On peut donner un autre exemple pour 2002, approximativement 10% du march UHT tait dj couvert par le lait enrichi dadditifs comme le calcium, le fer, les vitamines, etc. Les supermarchs reprsentent la part majeure de la distribution en produits laitiers mme si celle-ci est fortement fragmente. Le march au dtail moderne du Brsil prsente une forte concentration et une consolidation des chanes de supermarch. Les 10 plus grosses chanes de supermarch du Brsil avaient une part de march denviron 50% en 2002. Toutefois, les supermarchs indpendants (un peu moins de cinq magasins situs en zones rurales et les zones les plus pauvres des villes) qui concurrencent sur les services et les prix sont devenus un dbouch alternatif pour les conditionneurs et les vendeurs en gros et ont gagn un certain terrain ces dernires annes. En plus de ces chanes, il reste encore de nombreux magasins traditionnels destins aux consommateurs les plus pauvres qui proposent des produits de qualit moyenne faible. Les industries de transformation vont autant des petites aux tailles moyennes, ciblant les marchs locaux, quaux grandes tailles qui visent le march national et international. Le type de compagnie dans la majorit des cas dtermine le dbouch march. En raison des conomies dchelle, et la rigueur croissante en matire de qualit et normes des supermarchs, les grands transformateurs et les franchises de services alimentaires comme McDonalds, ont rduit leur base de fournisseurs faisant que les gros producteurs et les transformateurs laitiers ont accru leur chelle avantage sur les petites compagnies. De plus, la pression sur les prix du lait UHT a conduit rduire les marges de profit, favorisant encore la concentration de lindustrie. La production laitire moyenne des fermes brsiliennes natteint pas les 40 litres par jour; cette faible production ne justifie pas les investissements en cuves de lait et les fermiers doivent donc collaborer. Toutefois, mme si un nombre croissant de petits fermiers investissent dans des cuves de lait communes, de nombreux problmes subsistent encore en matire de traabilit (la production est peu importante et mlange), de logistique (collecte et transport dans les temps), de contrat (de groupes de fermiers par les compagnies de transformation) et investissements ncessaires. De plus, les petits fermiers ont un accs limit linformation sur les marchs et manquent de capacits pour mettre en uvre de nouvelles mthodes et systmes de production qui pourraient leur permettre de pendre part aux chanes alternatives. La majorit des producteurs primaires sont de petite ou moyenne taille. Les petits producteurs produisent avec moins defficacit avec une faible productivit et vendent souvent leurs produits sur les marchs informels ciblant des produits comme le fromage en raison de leurs techniques de production traditionnelles,

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des canaux de distribution inefficaces et un manque daccs au march. Les gros producteurs ont un large ventail de produits et sont aussi lis aux grandes industries nationales de transformation (comme Nestl, Parmalat et Danone). Les coopratives reprsentent approximativement 40% du lait brsilien. Cependant, la fragmentation est leve; plus de 350 coopratives possdant diverses comptences en gestion et marketing, interviennent dans la rcolte du lait. Les petits producteurs qui sont exclus des canaux modernes ont volu vers les transformateurs plus petits ou au march informel ou ont abandonn cette activit. Le march informel reprsente encore 40% du volume total de lait produit. Toutefois, de nombreux problmes existent dans ce segment du march: non paiement des taxes, ajout deau dans les produits, mauvaises conditions de travail, manque de certification, qualit et conditions sanitaires mauvaises, etc. Le secteur laitier brsilien montre une vision diversifie des systmes de production et dbouchs sur le march, avec un certain nombre de goulots dtranglement spcifiques. Il est caractris par lhtrognit des systmes de production et des circuits de commercialisation et de fortes variations en qualit parmi les producteurs et les lots produits. La collecte et le stockage des produits laitiers provenant des agriculteurs de petite et moyenne tailles se caractrisent par des inefficacits qui conduisent la perte du produit et de la valeur du produit. Les inspections et les contrles au niveau des fermes, en particulier de petite et moyenne tailles sont insuffisants, et ont donc courir des risques en matire de salubrit alimentaire. De plus, on accorde peu dattention aux systmes de qualit standardiss tout au long de la chane et une approche intgre de qualit des participants de la chane nexiste pas, chaque niveau sintressant aux questions de qualit dans les maillons de la chane, ne prenant pas en compte ce qui se passe plus loin dans la chane. En plus de lamlioration de la qualit grce aux mesures dhygine, les conomies dchelle sont dimportance intrinsque dans le secteur laitier. Cela implique des investissements dans des cuves de lait et de transport rfrigres et de collaboration entre les petits producteurs dans la collecte et la vente de lait. De plus, de bonnes infrastructures de transport sont ncessaires. Cela signifie probablement que de nombreux petits producteurs disposant de moyens dinvestissement limits et provenant de zones loignes devront abandonner le secteur dans les prochaines annes comme les demandes en qualit et hygine provenant des consommateurs la fois locaux et rgionaux, et du gouvernement augmenteront ensuite.

7.5 CAS 7: LE PROJET EN FAVEUR DES PRODUITS FRAIS THALANDAIS


Le projet de produit frais thalandais a t initi en 1999 lorsque Golden Exotics Holland et KLM Cargo ont cre un centre de distribution et demballage proximit de laroport de Bangkok. Durant les annes prcdentes, Golden Exotics stait dj bti une bonne rputation dans la distribution des lgumes exotiques provenant de Thalande, vers lAllemagne, le Royaume-Uni, les Pays-Bas et la Belgique. Durant ces annes, les produits frais taient achets aux vendeurs en gros et courtiers. Cependant, ce mode dapprovisionnement ne pouvait plus fonctionner vu les exigences plus rigoureuses en matire de qualit et salubrit des marchs finaux internationaux dans lUE et le Japon. En fait, Golden Exotics Holland a d faire face des problmes croissants avec le dpartement dinspection pour la protection de la sant hollandais concernant les rsidus de pesticids. Le projet de produits frais thalandais avait pour but de dvelopper une chane intgrant la qualit pour lexportation des lgumes exotiques. Le dfi de dvelopper ce genre de chane intgrant la qualit traduit les exigences en qualit et salubrit au niveau de la vente au dtail pour adopter de bonnes pratiques agricoles du producteur et dvelopper une structure de chane dapprovisionnement pour mettre en place

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un systme fiable de traabilit et de suivi des produits. Une solution ces dfis a t trouve avec ces deux actions successives: (1) la cration dun centre de distribution et demballage laroport de Bangkok, et (2) la cration dun centre post-rcolte rgional dans la province de Ratchaburi. La cration dun centre de distribution et demballage laroport de Bangkok a constitu la premire tape pour obtenir un meilleur contrle de la qualit des produits et la salubrit des aliments. Au dbut, les produits frais taient achets aux vendeurs en gros bass Bangkok. Aprs la livraison au centre de distribution et demballage, les produits sont classs, tris, lavs, emballs et temporairement stocks en chambre froide ou sur palettes pour le transport, et o linspection des douanes et du service de quarantaine est ralise. Le centre peut tre considr comme un mcanisme apportant une valeur ajoute aux produits, ceux-ci tant classs et mis en conformit aux normes. LAnalyse des risques et points critiques pour leur matrise (HACCP) a t introduite au centre de distribution et demballage afin de mettre en place de bonnes pratiques de fabrication (BPP). Cela a t accompagn par le dveloppement de Pratiques standard dexploitation (PSE) et la mise en place dun programme de formation pour les responsables et les travailleurs du centre. La cration dun centre de distribution et demballage a t suscite par le dveloppement de marchs finaux internationaux de lUE et du Japon. A la fin des annes 90, la confiance des consommateurs de lUE et du Japon sest affaiblie. Les consommateurs ont commenc par rclamer plus de transparence dans la chane alimentaire. Cette transparence comprenant la vrification de la composition du produit, son origine et traabilit, sa salubrit et des rclamations ont t faites concernant les caractristiques du produit comme la valeur nutritionnelle, les effets sur la sant, etc. Les produits provenant des grossistes de Bangkok comportent plusieurs faiblesses en matire de qualit et dassurance de la salubrit des produits: e manque de contrle de la qualit dans les fermes conduit a une qualit variable des lgumes. De L nombreux produits ne sont donc pas aux normes pour lexportation en matire de qualit ce qui entrane de nombreux dchets et des pertes financires dues ces dchets. Le fait quen Thalande, aucun standard de qualit ne soit reconnu a aussi eu pour consquence de rduire laccs aux marchs de lUE et a empch daccder au march japonais haut de gamme. Le centre de distribution et demballage de Bangkok ntait pas assez fort pour rsoudre ces faiblesses. Une meilleure intgration de la chane dapprovisionnement a t considre comme ncessaire. Pour cela, un centre rgional de post-rcolte a t construit en 2003 dans la rgion de production de la province de Ratchaburi. Le centre de post-rcolte joue aussi un rle de centre de connaissance pour les marachers. Le centre fournit aux agriculteurs des services de vulgarisation et des intrants agricoles aussi peuvent-ils adopter de bonnes pratiques agricoles et des techniques de gestion des cultures intgres. Les services concerns ont le rle de former les agriculteurs selon les Bonnes pratiques agricoles des produits europens vendus au dtail (BPAPEURVD). Les rsidus de pesticides reprsentent la plus forte proccupation en matire de salubrit des aliments dans la chane dapprovisionnement des lgumes. Pour cette raison, les agriculteurs ont t forms en matire de bonnes pratiques agricoles (BPA) concernant lapplication des pesticides. Les termes de rfrence sur les BPA comprennent entre autres les actions suivantes: (a) minimiser lutilisation des produits agro-chimiques et mettre en uvre une systme de traabilit, (b) prendre conscience et protger lenvironnement et utiliser les ressources de manire efficiente, (c) assurer la sant des travailleurs, la salubrit et la scurit sociale. La formation est fournie par une quipe dexperts constitue dun agent de vulgarisation plein

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temps sur les produits frais thalandais, un agronome de lUniversit de Kasetsart et le soutien du Bureau Veritas (socit de certification) et du LEI (Wageningen UR). La formation comprend la prparation dun manuel sur les politiques en matire de pesticides pour contracter les cultivateurs et procurer une assistance pour mettre en place un systme de conservation des donnes. La cration du centre rgional post-rcolte de Ratchaburi a entran un raccourcissement de la chane dapprovisionnement en raison de la suppression des vendeurs en gros. Comme pour le niveau de production primaire, lengagement des agriculteurs a lieu par le biais daccords contractuels sur les achats et en les rendant parties prenantes du centre rgional de post-rcolte. La structure organisationnelle de la chane dapprovisionnement en produits frais est prsente dans la Figure 17. Le modle commercial de produits frais thalandais combin avec la stratgie de dveloppement de comptences tout au long des diffrents niveaux de la chane dapprovisionnement semble avoir remport quelques russites. Les volumes dexportation vers lEurope montrent un taux de croissance impressionnant. Les rsultats des exportations actuelles sont si prometteurs que les exportations vers le Japon ne sont plus une priorit pour linstant. Dans un proche futur, un jardin de dmonstration sur les terres prs du centre de post-rcolte sera mis en place pour soutenir davantage les fournisseurs/agriculteurs. Des investissements pour raliser un suivi en Thalande et au Viet Nam sont ltude, le but tant lapplication de ce modle commercial dautres produits et pays.
Figure 17. Structure organisationnelle pour lintgration de la qualit dans la chane des produits frais thalandais

Reconception de la chane dapprovisionnement des produits frais thalandais


Contracter des fermiers

Thai Fresh United Co Ltd Thalande Centre rgional de post-rcolte Centre de tri/manipulation des produits frais central Exportations vers lUE et le Japon Pays-Bas Marketing et ventes

Contracter des fermiers

March rgionaux, revendeurs locaux

Supermarchs thalandais

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Nous pouvons conclure que la chane de froid thalandaise opre au sein dun march des lgumes exotiques europen en rapide expansion. Ce type de situation facilite les investissements dans les infrastructures, les systmes de certification et les ressources humaines. Ces compagnies ont dcid de faire ce genre dinvestissements afin de maintenir leur accs au march des lgumes exotiques europen. En fait, le besoin croissant dassurer la salubrit des aliments a constitu llment moteur de dveloppement dune chane de qualit. La stratgie pour dvelopper les comptences tous les niveaux de la chane dapprovisionnement a permis de nombreux petits producteurs dadopter des standards internationaux. Simultanment, la participation des grossistes a t rduite.

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8. Facteurs critiques de succs pour la gestion de la chane dapprovisionnement

La GCP reste dans une large mesure un objectif atteindre malgr les efforts considrables des organisations et de leurs clients et fournisseurs. Le manque de visibilit de la vritable demande des consommateurs et des niveaux de collaboration bass sur des prises de dcisions conjointes constitue encore une limitation significative lintgration de la chane dapprovisionnement (Barratt et Oliveira, 2001). Dautres limitations la mise en uvre de la GCP sont le manque de confiance et de partage des informations, le fait de ne pas partager les mmes cibles, ni les mmes chelles dintervention, de disposer dune masse critique et dinformations insuffisantes en matire de technologies pour communiquer les informations importantes tout au long de la chane dapprovisionnement. Zuurbier et al. (1996) ajoutent deux qualificatifs de base pour la slection dun partenaire: complmentarit stratgique se rfrant au degr de compatibilit des biens, des comptences, des objectifs et des stratgies des partenaires; entente culturelle se rapportant au respect des croyances, du systme de valeurs et normes des partenaires. Nous pensons aussi aux huit composantes de gestion prsentes plus tt sagissant de la compatibilit en matire de philosophie dentreprise, des techniques managriales et de lquilibre au niveau du pouvoir. Le dernier aspect est une discussion sans fin sur la littrature sur la gestion et concerne la dfinition de vrais partenariats qui ncessitent une certaine symtrie au niveau du pouvoir. Les organisations cherchent souvent affaiblir les fournisseurs ou clients pour sassurer leur propre contrle des profits. Cest incomprhensible du fait que les modles comptitifs largement suivis, suggrent que les entreprises perdront en pouvoir de ngociation - et donc en habilit contrler les profits alors que les fournisseurs ou clients saffirment davantage. Naturellement, ces compagnies tendent diffuser le moins dinformation possible faisant que, souvent, les dirigeants ne connaissent gure les autres activits de la chane de valeur ajoute. La premire tape que les partenaires commerciaux doivent suivre pour permettre la mise en uvre de la GCP est de mettre en place un environnement adquat fond sur deux concepts: la confiance et la technologie. Ces concepts sont dans une certaine mesure interdpendants, le dveloppement dinterfaces dinformation sur les technologies entre les partenaires commerciaux ne pouvant se faire sans le dveloppement de la confiance mutuelle. Instaurer la confiance entre les organisations est un objectif long terme. Barratt et Oliveira (2001) suggrent plusieurs types dapproches possibles: 1. Dfinir un point de contact unique pour chaque partenaire commercial afin dassurer que linformation ne soit ni perdue ni altre durant les changes entre les partenaires commerciaux. 2. Dfinir un programme de collaboration ( court-moyen-long termes) stabilisant les objectifs de collaboration sur le temps. 3. Etendre les projets de collaboration (but et complexit): pour gagner en masse critique linitiative doit tendre ses objectifs et augmenter sa complexit au cours du temps. 4. Assurer une diffusion continue de linformation: la ncessit dassurer un change dinformation continu est primordial. 5. Instaurer la confiance. Il faudra pas mal de temps pour instaurer une relation de relle confiance. Durant ce temps, les petites barrires qui parsment le chemin disparatront une une donnant

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progressivement confiance aux partenaires commerciaux dans le fait quune vision long terme est tangible. 6. Etendre les objectifs de collaboration: accrotre le nombre de processus, le nombre de produits, le niveau de dtail et/ou ajouter des partenaires commerciaux. Le fait que chaque relation aie ses propres sries de facteurs de motivation de dveloppement, de mme que son propre et unique environnement opratif, la dure, lampleur, le force et ltroitesse des partenariats pourront varier de cas cas et suivant les priodes.

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Vorst, van der, J.G.A.J., Dijk, S.J. van, et Beulens, A.J.M. (2001) Leagile the supply design in food industry; an inflexible poultry supply chain with high demand uncertainty, the International Journal on Logistics Management, Vol. 12, No. 2., pp. 73-85. Vorst, van der J.G.A.J., A.J.M. Beulens et P. van Beek (2005), Innovations in logistics and ICT in food supply chain networks, in: Innovation in Agri-Food Systems, (Eds) W.M.F. Jongen et M.T.G. Meulenberg, Wageningen Academic Publishers, Wageningen, Chapitre 10, p. 245-292. Zuurbier, P.J.P., Trienekens, J.H., Ziggers, G.W. (1996), Verticale Samenwerking, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen (en hollandais).

DOCUMENTS OCCASIONNELS DE GESTION, COMMERCIALISATION ET FINANCES AGRICOLES


1. Market Access for Developing Countries of Africa The Reality (2003) (A) 2. Financing agricultural marketing The Asian experience (2004) (A) 3. Urban food supply and distribution in developing countries and countries in transition A guide for planners (2005) (A, E) 4. Strengthening agribusiness linkages with small-scale farmers Case studies in Latin America and the Caribbean (2004) (A, E) 5. Smallholders, globalization and policy analysis (2004) (A) 6. Strengthening farm-agribusiness linkages in Africa Summary results of five country studies in Ghana, Nigeria, Kenya, Uganda and South Africa (2004) (A) 7. Associations of market traders Their roles and potential for further development (2005) (A) 8. Changes in food retailing in Asia: implications of supermarket procurement practices for farmers and traditional marketing systems (2005) (A) 9. Improving information flows to the rural community (2005) (A) 10. Financiacin de la comercializacin agrcola en Amrica Latina (2006) (E) 11. Quality and safety in the traditional horticultural marketing chains of Asia (2006) (A) 12. Innovative agricultural insurance products and schemes (2007) (A) 13. Approaches to linking producers to markets a review of experiences to date (2007) (A) 14. Calidad e inocuidad en las cadenas latinoamericanas de comercializacin de alimentos (2007) (E) 15. Policies and actions to stimulate private sector fertilizer marketing in sub-Saharan Africa (2007) (A) 16. Organic certification schemes: management skills and associated costs (2007) (A) 17. Agro-industrial supply chain management: concepts and applications (2007) (A) (F) 18. Business services in support of farm enterprise development: a review of relevant experiences (2007) (A) 19. Profitability and sustainability of urban and peri-urban agriculture (2007) (A) 20. Guidelines for rapid appraisals of agrifood chain performance in developing countries (2007) (A) 21. Farm management extension services: a review of global experience (2007) (A) 22. Agricultural mechanization in sub-Saharan Africa: time for a new look (2008) (A) 23. Market-oriented agricultural infrastructure: appraisal of public-private partnerships (2008) (A) 24. Commodity associations: a tool for supply chain development? (2009) (A) (F) 25. Agro-based clusters in developing countries: staying competitive in a globalized economy (2010) (A)

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Gestion de la chane dapprovisionnement agro-industrielle: concepts et applications


Cette publication est une introduction la Gestion de la chane dapprovisionnement (GCP), et plus particulirement au domaine agro-industriel. Cest une introduction aux concepts fondamentaux de la GCP illustrs par une slection de cas qui sy rapportent et qui sont tirs de plusieurs pays dvelopps et en dveloppement. Les concepts de la GCP sont dj bien tablis et sont essentiels la gestion moderne. Ses outils et techniques ont aid des compagnies dans des domaines traditionnels tels que la fabrication et la vente au dtail atteindre des niveaux sans prcdent de performance et defcacit oprationnelle dans la coordination des transactions avec les fournisseurs et les clients. Cependant, cette discipline en est encore ses premiers pas dans le domaine de lagroalimentaire. Alors que la littrature sur la gestion est riche en manuels et en publications sur la GCP en gnral, les textes qui traitent spciquement des entreprises agroalimentaires sont rares. Cette publication contribue combler ce foss. Le texte a t labor pour servir de rfrence de base aux spcialistes de lagroalimentaire qui cherchent des informations sur ce domaine relativement neuf. Il devrait rpondre non seulement aux besoins du public traditionnel qui lit les publications de la FAO directeurs de projets sur le terrain, spcialistes de la vulgarisation, personnel des organisations non gouvernementales (ONG), fonctionnaires des ministres de lagriculture, etc., mais aussi aux directeurs des usines de transformation de produits alimentaires, aux prestataires de services de dveloppement du commerce agricole et tous ceux qui ont des responsabilits professionnelles dans des entreprises agro-industrielles et des services de soutien. Cette publication peut aussi servir de lecture de rfrence pour des formations en gestion de lagro-industrie et pour les programmes universitaires.

ISBN 978-92-5-205831-1

9 789252 058311
A1369F/1/01.11