Rapport de Stage - MR Karim Saidi

FACULTE POLYDISCIPLINAIRE LABORATOIRE PUBLIC D’ESSAIS
ET D’ETUDES –LPEE-
TETOUAN CASABLANCA
Rapport de Stage :
La Mise en place du tableau de bord des Achats et
Approvisionnement au sein de LPEE
Réalisé Par : SAIDI Karim

Master : Finance, Audit et Contrôle de
Gestion -FACG-
Encadré Par : Hamza AMROUCHE
Cadre de Gestion au sein de la
direction Contrôle de Gestion –LPEE-
Année Universitaire : 2014-2015

LA MISE EN PLACE DU TABLEAU DU BORD
Sommaire
Remerciement
Liste des Figures
Introduction
Partie I : Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes (LPEE)
I- Présentation du LPEE
1- Présentation Générale du LPEE
2- Les activités du laboratoire
3- Les réalisations du Laboratoire
II- Présentation de la direction du contrôle de gestion
1- Présentation générale de la direction
2- Missions de la direction
3- Objectifs et finalités
Partie II : Le contrôle de gestion et le tableau de bord
I- Généralités sur le contrôle de gestion

1- Fondement du contrôle de gestion
2- Les objectifs du contrôle de gestion et la position du contrôleur de gestion
3- Les outils du contrôle de gestion
II- Généralités sur le tableau de bord
1- Historique et définition du tableau de bord
2- L’organisation et les indicateurs du tableau de bord
3- Les voies possibles et la démarche de conception des tableaux de bord
Partie III : La Conception du tableau de bord D’achats et d’approvisionnement
I- Généralité sur la division des achats et approvisionnement

1- Division d’achat et d’approvisionnement
2- Les fonctions d’achats et d’approvisionnements
3- Rôle d’un Responsable achats et approvisionnement
Réalisé par : SAIDI Karim Page 2

II- Le choix des indicateurs et la présentation du tableau de bord

1- Indicateurs Approvisionnements
2- Indicateurs Fournisseurs
3- Présentation du tableau de bord d’achats et d’approvisionnement
Conclusion
Table des matières
Annexes et Figures

Remerciement
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et témoigner de ma grande reconnaissance à

tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce stage et leur exprimer ma
gratitude pour l’intérêt et le soutien qu’ils m’ont généreusement accordé.
J’adresse mes vifs remerciements à :
 M. Khalid BENJELLOUN, Directeur de la direction contrôle de gestion, à LPEE, qui

m’a accepté comme stagiaire et qui a mis à ma disposition toutes les informations
nécessaires pour la réussite de ce travail.
 M. Hamza AMROUCHE, Cadre de gestion au sein de la direction du contrôle de

gestion, tuteur de mon stage, pour les directives qu’il a fournies pendant la durée du
stage.

 Tout le personnel de la direction du contrôle de gestion du LPEE et tout
particulièrement Mme Fattouma ELouadi, pour leur collaboration et leur
Compréhension.

Liste des Figures
Figure 1 : L’organigramme LPEE 2015
Figure 2 : L’organigramme de la direction contrôle de gestion
Figure 3 : Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord
Figure 4 : L’organigramme de la direction logistique et approvisionnement
Figure 5 : Tableau de bord type de la direction des achats et approvisionnement

Introduction
Durant les dernières décennies, le monde dans le quel nous vivons s’est transformé en un
environnement ouvert caractérisé par la compétitivité accrue, la concurrence farouche ou en
d’autres termes un champ de guerre.
Cet environnement en perpétuel changement à pousser les entreprises à élaborer de

nouvelles stratégies afin de faire face à cela, de moderniser les structures en vue de répondre
aux contraintes imposer par l’environnement et à la clientèle de plus en plus ouverte sur le
monde et exigeante.
Dans ce cadre, Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes (LPEE) reste l’un des meilleurs
exemples qui illustrent parfaitement le concept de gestion déléguées d’un service public dans
le but de chercher l’excellence et la qualité et aussi afin que le gouvernement puisse financer
d’autres projet grâce aux recettes de la privatisation.
Afin de donner une articulation logique à ce rapport, une première partie s’intéresse
exclusivement à la présentation de LPEE et de la direction contrôle de gestion au sein de cette
firme, la seconde traite d’une présentation théorique du concept des tableaux de bord et du
pilotage par des indicateurs de performances et la troisième et dernière partie traite de la
proposition d’un tableau de bord d’achat et d’approvisionnement pour la direction
Approvisionnement Logistique et Gestion du Patrimoine au sein de LPEE.

Partie I : Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes –LPEE-
I-Présentation du LPEE
1- Présentation générale
1-1 LPEE
Depuis 1947, date de sa création, le Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes « LPEE »

contribue activement à la réalisation de la plupart des grands chantiers du Maroc. Il est,
depuis 1973, une entreprise publique au statut de Société Anonyme, sous tutelle du Ministère
de l’Equipement et des transports.
Le LPEE offre des prestations de caractérisation et d’expérimentation aux différents stades de

réalisation des projets dans les domaines du bâtiment, des travaux publics et des industries
associées. Ses prestations couvrent des domaines aussi vastes que variés, parmi lesquels les
bâtiments, les infrastructures, l’environnement, l’électricité, les équipements
industriels,…Elles couvrent également tout le cycle de vie des produits et des ouvrages :
conception, réalisation, maintenance, réhabilitation, recyclage et traitement des impacts
néfastes sur l’environnement. La finalité des interventions du LPEE est l’obtention de la
qualité, de la sécurité et de la durabilité, tout en préservant l’environnement. Le LPEE
contribue ainsi à la construction durable.
Avec prés de 1100 collaborateurs, et un taux d’encadrement de plus de 25%, le LPEE fournit
chaque année un effort important dans la formation et le développement des compétences de
son personnel. Ses experts et techniciens figurent parmi les références dans leurs domaines
d’interventions.
Par ailleurs, le LPEE est doté d’équipement à la pointe de l’innovation et consent

régulièrement, des investissements conséquents pour renouveler, compléter, et moderniser son
parc matériel. L’objectif de tous ces investissements étant d’une part, de répondre aux attentes
d’une clientèle de plus en plus exigeante en matière de qualité des prestations, et d’autre part
d’anticiper sur les besoins d’un marché en pleine mutation.

Le LPEE est structuré en réseau opérationnel de :
 9 centres spécialisés à Casablanca : dédiés à la recherche, à l’intervention sur les

grands projets, pour prodiguer des prestations spécialisées, à l’accompagnement
technologique des professionnels et du réseau régional du LPEE. Ces centres sont :
- Centre Expérimental des Sols « CES »

- Centre d’Etude et de Recherche des Infrastructures de Transport « CERIT »
- Centre Scientifique et Technique des Constructions « CSTC »
- Centre d’Essais et d’Etudes Electriques « CEEE »
- Centre Expérimental d’Hydraulique « CEH »
- Laboratoire National de Métrologie « LNM »
- Centre Expérimental de Matériaux et de Génie Industriel « CEMGI »
- Centre d’Etude et de Recherche de l’Environnement et de la Pollution
« CEREP »
- Centre Expérimental de Grands Travaux « CEGT »
 9 centres et laboratoires régionaux : couvrant toutes les régions du Maroc et offrant un

service de proximité à même de répondre dans les délais et aux attentes des
professionnels.
Depuis quelques années, LPEE a commencé à s’exporter en accompagnant les opérateurs du

secteur BTP (Entreprises et Bureaux d’études) nationaux et des multinationales intervenant au
Maroc ou à travers des collaborations avec les laboratoires locaux.

1-2 Organigramme LPEE
Figure 1 : Organigramme LPEE 2015
Direction Générale
Comité
Stratégique
Direction Contrôle de Direction Système
Gestion Management et Audit
Comité
Compétences
Comité Scientifique
Direction de et Technique
l’organisation et
Système d’information Comité Qualité,
Hygiène et Sécurité
Comité Budget
et Investissement
Direction Direction Direction de la

Recherche et Scientifique et Direction coordination et du Direction
Référentiels Technique Export développements Finance et
Techniques Régional Comptabilité
Centre Expérimental Centre Expérimental et Centre technique régional Centre technique régional
des Sols de Recherche de Agadir Casablanca-Béni Mellal
l’Environnement et
Pollution
Direction des
Centre Expérimental Centre technique régional
Ressources
des Grands Travaux Kénitra
Centre Scientifique et Centre technique régional Humaines
Technique des Tanger-Tétouan et De la
Constructions Formation
d’Hydraulique El Jadida
Centre Expérimental
des Essais et Etudes Centre technique régional
Laboratoire National de Electriques Fès-Meknès
Métrologie Centre technique régional
Marrakech Direction
Approvisionnement
Centre Expérimental de
Logistique et Gestion
Centre Expérimental Recherche des
Centre technique régional Centre technique régional du Patrimoine
des Matériaux et Génie Infrastructures de
Industriel Oujda Safi
Transport

1-3 Les valeurs de LPEE :
Intégrité et Neutralité
Intégrité, Honnêteté, loyauté et neutralité sont les mots d’ordre qui gouvernent en toutes
circonstances les pratiques et les décisions du LPEE. Ils constituent les consignes d’action qui
donnent le ton de sa recherche de la vérité car, « même quand on ne trouve rien, on renifle
l’odeur de la vérité qui se cache » 1
Sens de responsabilité
Acteur majeur dans le domaine du bâtiment et travaux, le LPEE est conscient de ses
responsabilité, y compris à l’égard du public, bénéficiaire ultime de ses services, ce sens de
responsabilité tire sa force de le sacralité de la mesure qui est au cœur de son métier et quel
que soit sont résultat car, « la mesure de l’erreur est également la mesure de la vérité
correspondante » 2
Conseil et partenariat
Ils n’ont pas de clients. Ils n’ont que des partenaires pour lesquels ils se mobilisent dans le
cadre de leurs projets, offrant une prestation de qualité et en prime un conseil d’expert pour la
réussite de leurs projets qui sont aussi les leurs cas. « La seule voie qui offre quelque espoir
d’un avenir meilleur pour toute l’humanité est celle de la coopération et du
partenariat »3.
Innovation
La modernisation de leurs équipements et instruments de mesure, l’accompagnement en

formation continue de leurs ressources humaines sont piliers sur lesquels reposent sa stratégie
de veille technologie et d’innovation qu’est « une situation qu’on a choisi parce qu’on a
une passion brulante pour quelque chose… » 4
On peut ajouter d’autres valeurs :5
L’inventivité :
1
Jean Rostand, Chercheur biologique.
2
Claude de saint Martin, Ecrivain.
3
Koffi Annan, Ancien Secrétaire Général
4
Steve Jobs, PDG d’Apple.
5
LPEE Magazine (Trimestriel d’information) N°63-2ème Trimestre 2013. p19

Faire preuve d’initiative, d’originalité et d’innovation, en vue de préserver le rayonnement

scientifiques du LPEE, et avoir l’audace, pour se différencier et pérenniser le développement.
L’excellence :
Maîtriser la rigueur scientifique, maintenir et développer les compétences et le

professionnalisme, pour assurer la qualité de ses prestations et de ses services.
L’éthique :
Etre un modèle et une référence en termes d’intégrité, de responsabilité, de citoyenneté et de

conscience professionnelle, en assurant une fiabilité irréprochable de ses actions et de ses
prestations.
La reconnaissance :
L’homme est le capital du LPEE. Reconnaître ses qualités, ses compétences et ses
performances ce qui permettra de développer le respect mutuel, l’appartenance et de favoriser
l’épanouissement personnel et la cohésion (esprit d’équipe).
Le partenariat :
Etablir des relations ’’win-win’’ avec les clients et les partenaires, via des approches
personnalisées, reposant sur l’écoute et la confiance, la proximité et la réactivité et la mise à
disposition des savoirs et savoir-faire.
2- Les domaines d’activité du laboratoire :
Le LPEE accompagne ses partenaires et clients pour la réalisation et la réussite des grands
chantiers au Maroc à partir des études préalables de conception jusqu'à la réception et pendant
l’exploitation. Ceci grâce à la diversification de ses métiers et ses domaines de compétences.
Notre activité de base s’articule autour de l’essai, de l’étude, de l’expertise, du contrôle, et
de l’assistance technique dans les domaines suivants :

1-1 Bâtiment et génie civil
Le LPEE capitalise un savoir faire et une expérience reconnus à l’échelle nationale et

internationale dans le domaine du bâtiment et génie civil, il réalise des prestations qui
concernent les sous domaines suivants :
 Bâtiment ;
 Géotechnique ;
 Infrastructures routières, portuaires et aéroportuaires ;
 Structures ;
Ce domaine est très vaste comprend notamment :

 le gros œuvre en général, quel que soit le type de construction ou de bâtiment : Immeubles,
complexes résidentiels, etc.
 les constructions industrielles : usines, entrepôts, réservoirs, etc.

 les infrastructures de transport : routes, voies ferrées, ouvrages d'art, canaux, ports, tunnels,
etc.
 les constructions hydrauliques : barrages, digues, jetées, etc.

 les infrastructures urbaines : aqueducs, égouts, etc.
2-1 Industrie
En plus de ses métiers de base de bâtiment et génie civil, le LPEE s’est progressivement
renforcé en embrassant d’autres domaines notamment le domaine de l’industrie ; Le LPEE
offre aux différents intervenants du secteur industriels des prestations d’assistance technique ,
d’expérimentation, d’essais, d’étude, de contrôle et d’audit de sécurité sur les milieux , les
installations , les produits et équipements industriels.

Le LPEE intervient dans ce domaine à travers les sous domaines suivants :
Equipement et installations industriels entrant dans la construction de bâtiment :
 Equipements et installation Electriques

 Equipements de menuiserie
 Equipement et installations de plomberie
 Produits de peinture et revêtement
 Produits d’étanchéité
 Matériaux de céramique
Installation et équipement industriels :
 Installations d’alimentation électriques Basse tension

 Installations d’alimentation électriques Haute tension
 Equipements électromécaniques de barrage et de station de pompage
 Equipement de levage et de montes charges
 Equipements mécaniques
 Installations de protection cathodique
Produits industriels
 Produits électriques basse tension.

 Luminaire et appareil d’éclairage.
 Machines tournantes.
 Matériel de transformation, de transport et de distribution d’énergie lectrique.
 Ciment
 Emballage et conditionnement
Métrologie
 Masses, Pesage, Volume et Masse volumique

 Forces et Couples
 Pression et Dépression
 Dimensionnel
 Température et Hygrométrie
 Electrique

 Temps et Fréquence
2-3 Environnement
Le LPEE dispose d’une grande expérience en matière d’analyses, mesures et expertise liées
au domaine de l’environnement, il est en effet mandaté depuis 1993 par le Ministère de
l’Equipement et de Transport pour la surveillance de la qualité des eaux de baignade tout au
long du littoral Marocain.
Pour un meilleur environnement, les essais et analyses réalisés par le LPEE sont effectués
dans le cadre d'une démarche qualité maitrisée, cette démarche lui a valu une reconnaissance
internationale et une double accréditation, par le COFRAC en 1994 et par le Ministère du
Développement Durable et de l’Environnement du Québec en 2001.
Les prestations réalisées par le LPEE dans ce domaine couvrent les sous domaines suivants :
 Eau
 Air
 Sols, déchets solide et sédiments
2-4 Hydraulique
La mesure, l'expérimentation el les études hydrauliques sont à la base de la réalisation de tout

ouvrage hydraulique : barrage, port, ouvrage de protection du littoral, prise d'eau, ouvrage de
refroidissement ou de rejet de centrale thermique.
La conception, l'exploitation ou encore le contrôle de l'impact de ces ouvrages font appel aux
mesures et aux expérimentations hydrauliques.
L'envasement des retenues des barrages, l'ensablement des bassins portuaires, l'érosion des
côtes et plages, sont autant de sujets pour la recherche appliquée dans le domaine de
l'hydraulique.
Pour répondre aux besoins de ses clients dans les différents domaines susvisés, le LPEE
dispose d'une équipe d'ingénieurs et de techniciens hautement qualifiés et du matériel adéquat,
en effet le LPEE capitalise un savoir-faire et une expérience reconnus à l'échelle nationale et
internationale dans le domaine de la modélisation physique, la modélisation mathématique et
de l'hydrographie.

Le LPEE intervient dans ce domaine à travers les sous domaines suivants :
 Hydraulique maritime
 Hydraulique fluviale
 Hydraulique industrielle
En outre le LPEE a comme vocation de contribuer à garantir la qualité et la pérennité des

ouvrages et la sécurité des citoyens. Il déploie aussi un effort considérable dans le domaine
de la recherche, de ce fait le LPEE assure continuellement l’élargissement de ses métiers de
base à d’autre activités
3- Les réalisations du laboratoire :
Avec plus de 60 années au service de l’économie nationale, nous citons ci-dessous quelques
références techniques et professionnelles des chantiers et ouvrages suivis par le LPEE, depuis
les études préalables de conception (études de faisabilité, études géotechniques, études
d’impact, modélisation, expertise, auscultation,…), en passant par le contrôle de la qualité et
le contrôle de la mise en œuvre des matériaux lors de la réalisation de l’ouvrage jusqu’à sa
réception et pendant son exploitation.
3-1 Bâtiment et génie civil
Bâtiment
 Marina de Casablanca
 Anfa place
 Mosquée Hassan II
 Villes nouvelles salla al jadida (sale) Tamesna (Rabat), Tamansourt (Marrakech)
 Immeuble Twin Center a Casablanca
 Complexes sportifs et complexes d’enseignement (université, lycées, collèges, écoles …)
 Stades de Casablanca, Marrakech, fes, Agadir, Tanger
 Centres commerciaux
 Complexes balnéaires
 Projets immobiliers (CGI, ANHI, ERAC, AL OMRANE, DOUJA PROMOTION)

Génie Civil
 Tout le réseau routier, autoroutier et ferroviaire national
 LGV Casa -Tanger
 Rocade méditerranéenne
 Tramway Casablanca et Rabat-Salé
 Aéroport Mohamed V
 Ouvrages d’art : pont Moulay Al Hassan, pont Moulay Youssef...
 Wharf de laâyoune, de Dakhla,…
 Tous les ponts du royaume sur oueds Sebou, Loukkos, Oum Rebbii, Moulouya, Bouregreg,
Tensift, Souss,…
 Réhabilitation des Mosquées de tout le royaume
 Réhabilitation des immeubles Dyar Al Madina
3-2 Industrie
Essais physiques et chimiques sur les ciments

 De 1994 à ce jour, contrôles et essais sur les ciments et audits annuels des usines cimentiers.
Revêtement
 Contrôle des carreaux céramiques, classement UPEC et essais sur carreaux pour le compte
de nombreux industriels et entreprises ainsi que pour le ministère de l’industrie, du
commerce et de la mise à niveau de l’économie (contrôle à l’importation).
Peinture routière
 Contrôle de peinture pour le compte de l’ADM ainsi que pour les directions régionales de
l’équipement.
 Contrôle mensuels de peinture et enduits au bénéfice des industriels et fabricants.
Contrôle et Sécurité
 Contrôle de la sécurité des engins de levage de Marsa Maroc et de l'ANP
 Contrôle des installations de l'OCP
Electricité
 Essais et contrôles des produits agréés par l'ONE
 Essais et vérification des installations électriques pour : ALAMIA ELECTRO, CABLERIE
DU MAROC, ELECMAR…, pour les offices : ONE, OCP, ODEP, OFPPT, ONDA, ..
Etalonnage et Métrologie
 Ministère du Commerce, de l’Industrie et de la Mise à niveau de l’Economie
 Laboratoire National de Contrôle des Médicaments
 ONEP (laboratoire central)
 Direction des Routes et de la Circulation Routière
 Lafarge Ciments et Lafarge Bétons

3-3 Environnement
 Surveillance de la qualité des eaux superficielles et souterraines des bassins versants du

Royaume (depuis 1987)
 Surveillance de la qualité des eaux dans les retenues de tous les barrages
 Surveillance de la qualité des eaux de baignade le long du littoral marocain (depuis 1993)
 Caractérisation des rejets urbains (Rabat, Salé, Casablanca, Al Hoceima, Agadir, Tanger,
Tétouan, Asilah, Marrakech, Essaouira, Safi, Dakhla, Fès,…)
 Caractérisation des flux de pollution liquide à Casablanca, Agadir, Marrakech, Fès, Al
Hoceima, Essaouira, Berrechid, Benslimane
 Suivi de la Qualité de l’air à Casablanca
 Etude annuelle de la qualité des eaux de baignade du littoral Marocain
3-4 Hydraulique
 Modèle réduit de la Mosquée Hassan II

 Etudes en laboratoire sur modèle reduit et modèle mathématique d’ouvrages maritimes : port
de : Mohammedia, Tantan, Agadir, Restinga-Smir, Sidi-ifni….
 Aménagements hydro-agricoles de plusieurs périmètres irrigues à travers le Royaume
(Gharb, Doukkala, Loukous, Haouz, Ouarzazate, Souss,-Massa, Tafilalt, Tadla,
Moulouya,...)
 Installations de protection cathodique des adductions régionales de tout le Royaume
 Central Thermique de Jorf Lasfar et de Mohammedia
 Centrale à cycle combiné de Tahadart

 Etude d’envasement de tous les barrages du Maroc.
II-Présentation de la direction du contrôle de gestion
« Ce n’est ni une inspection des services, ni un cabinet d’audit, ni une structure qui se
substitue aux services mais un service d’assistance, se conseil, d’information et de
pilotage »6.
1- Présentation Générale
Le contrôle de gestion au sein de LPEE est représenté par la direction contrôle de gestion, qui
a été créée en 2010, et attachée directement à la direction générale, pour répondre au souci de
l’indépendance et de la neutralité qui lui est indispensable pour le bon fonctionnement de ses
objectifs et ses tâches.
6
D. Hermann et Susmann.

Au niveau des centres, des cadres administratifs en concertation avec les directeurs des
centres répondent à la fonction de contrôleurs de gestion au niveau externe.
Par ailleurs, le contrôle de gestion reste une fonction centrale qui se trouve au siège du LPEE
et qui a pour mission de mettre en place un dispositif de suivi des performances comme étant
un outil de pilotage à travers la réception des éléments de reporting pour une analyse et une
consolidation pour le compte de la direction générale.
Directeur
Assistante
Technicien
spécialisé
2 Cadres de
gestion
Courtier
Figure 2 : Organigramme de la direction du contrôle de gestion
2- Missions de la direction contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une fonction d’aide à la direction générale et aux responsables
opérationnels, pour fixer les objectifs, définir les moyens et les méthodes pour les atteindre,
compte tenu des contraintes du laboratoire, et suivre leur mise en œuvre pour s’assurer qu’ils
atteignent effectivement les objectifs visés.
Ces missions peuvent être détaillées comme suit :

 L’élaboration des objectifs annuels sur la base des propositions budgétaires des
centres opérationnels et des objectifs et axes stratégiques selon la lettre de cadrage
réalisée par la direction générale ainsi que la direction contrôle de gestion.

 La consolidation du budget du LPEE en se basant sur les budgets établis par ses
centres.
 Contribuer à l’élaboration des tableaux des comptes d’exploitations globaux
commentés éclairant la direction contrôle de gestion sur la conduite de la
performance de LPEE.
 La consolidation de l’activité et l’élaboration du tableau de bord qui permet de
vérifier les données communiquées par les directions des centres fonctionnelles et
opérationnelles.
 L’analyse mensuelle du tableau de bord permettant de mettre en évidence les points
forts et points faibles, pour suivre la réalisation des objectifs et pour dégager les
écarts entre les prévisions et les réalisations pour dresser les actions correctives.
 Assurer le suivi du reporting interne entre la direction et les différentes unités
opérationnelles et fonctionnelles, ainsi que le reporting externe pour assurer la
remontée des informations et des analyses vers la direction générale et le conseil
d’administration.
3- Objectifs et finalités
La direction contrôle de gestion de LPEE à travers ses différentes missions, vise à atteindre
différents objectifs :
 Assurer la réalisation de la stratégie du LPEE
 Participer activement à la préparation des plans stratégiques de LPEE
 Asseoir dans un esprit collaboratif les principes de la gestion par les performances
basée sur la planification et l’analyse ex post des résultats.
 Apporter un soutien actif aux responsables pour le suivi des performances au niveau
des centres de responsabilités au niveau central et au niveau régional.
 Contribuer activement à la gestion des risques majeurs pouvant avoir une incidence
significative.

Partie II : Le contrôle de gestion et le tableau de bord

I- Généralités sur le contrôle de gestion
1- Fondement du contrôle de gestion
1-1 Historique du contrôle de gestion
L’histoire de contrôle de gestion est liée à la période de la révolution industrielle (industrie

automobile) de la fin du XIXème siècle et le début di XXème siècle.
Dans ses débuts, le contrôle de gestion (qui ne s’appelait pas encore ainsi) touchait l’activité
de production
L’amélioration de la production était le principal but de Taylor7. Sa méthode repose sur

l’organisation scientifique du travail (OST) dont l’objectif premier est d’accroître la
productivité dans les usines. Pour Taylor, une double division du travail est nécessaire : tout
d’abord une séparation entre la conception et l’exécution (la direction se charge de tous les
éléments de la connaissance et les ouvriers se contentent d’appliquer ses consignes), et dans
un deuxième temps une parcellisation (les gammes de production sont décomposées en une
multitude de taches impliquant des gestes simples à accomplir et une exécution globale
rapide) des activités et la spécialisation ( chaque ouvrier effectue toujours le même travail)
des ouvriers attachés à leur poste fixe et à une opération élémentaire.
Une première évolution dans les enjeux et le champ d’analyse des premières formes de
contrôle de gestion va apparaître avec l’accroissement de la taille des unités de production et
de leur diversification. Il devient nécessaire de déléguer des tâches des responsabilités tout en
exerçant un contrôle sur les exécutants.
Il existe un modèle type de contrôle de gestion, celui de Sloan et Brown à la GENERAL

MOTORS (1921). Le point de départ : comment gouverner une grande entreprise en
croissance et innovatrice ?
- D’abord : Maîtriser la gestion des entreprises.

- Grandissantes : Outils de mesures de rentabilité.
7
Frederick Winslow Taylor (20 mars 1856 - 21 mars 1915) était un ingénieur américain qui a mis en application
l’organisation scientifique du travail, qui est la base de la révolution industrielle du XXème siècle.

- Ensuite : Périmètre plus global : système d’information et d’aide à la décision.

- Avec la mondialisation : Critères financiers pointus, pour valider les choix
stratégiques et évaluer les performances.
- Aujourd’hui : Nouvelle dimension : plus seulement financière les plus gros risques ne
sont plus financières.
1-2 Les premières définitions du contrôle de gestion
Anthony8 définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière suivante : « Le contrôle de

gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. »
En 1982, le Plan comptable reprenait cette analyse pour définir le contrôle de gestion comme
« l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec
des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées. »
Cette approche limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction,

sans tenir compte des orientations stratégiques ni du management de l’organisation.
Depuis la Seconde Guerre mondiale, avec l’évolution de l’environnement, des comportements
et des besoins nouveaux sont apparus et les entreprises ont donné des dimensions
supplémentaires au contrôle : celles de conseil et de pilotage de l’organisation.
La notion de contrôle de gestion est difficile à cerner car son champ d’analyse s’enrichit au
fur et à mesure que la production évolue. Nous avons vu qu’historiquement, avec le
développement industriel, c’est la connaissance des coûts qui était recherchée.
Mais le contrôle de gestion englobe un champ d’analyse plus large que celui des coûts.
Dès le début, les gestionnaires recherchent, avec le contrôle de gestion, au-delà de la

connaissance des coûts, à orienter les acteurs pour organiser et piloter la performance.
Cette double mission se développera dans l’environnement contemporain.
8
R. N. Anthony, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard University, 1965.

Ainsi le besoin de contrôle s’est élargi et s’est diversifié ; de nombreuses formes de contrôle
sont apparues. Il semble nécessaire de les définir afin de délimiter et de positionner le contrôle
de gestion.
2- Les objectifs du contrôle de gestion et la position du contrôleur de

gestion
2-1 Les objectifs actuels du contrôle de gestion
a) La performance de l’entreprise
Dans l’environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en permanence ses

objectifs et ses actions. Le pilotage de la performance doit être un compromis entre
l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle pour
utiliser au mieux les ressources et les compétences. On demande alors au contrôle de gestion
d’aider à allouer les ressources aux axes stratégiques du moment. Le contrôle de gestion doit
optimiser qualité, coût, délai, en utilisant tous les outils de résolution de problème tels que
l’analyse de processus, les outils de gestion de la qualité… Le contrôle de gestion doit aussi
aider au pilotage des variables de la performance sociale demandée par les parties prenantes.
b) L’amélioration permanente de l’organisation
Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son
organisation comme une variable stratégique. La structuration par les processus semble être
une voie pertinente pour la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus
opérationnels et en processus supports pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont pas
rentables. Le contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus et surtout à mesurer les
coûts de ces processus pour déterminer les marges et les leviers d’accroissement possible de
valeur ajoutée.
c) La prise en compte des risques
Dans le pilotage de la performance, gouvernement d’entreprise et risque deviennent

indissociables et il est nécessaire de connaître les impacts des activités d’une entreprise sur
ses parties prenantes en intégrant les risques liés.

2-2 Position du contrôleur de gestion dans l’organisation
Il n’y a pas de règles et de normes pour positionner les contrôleurs de gestion dans
l’organigramme d’une organisation, puisque de nombreux facteurs de contingence, liés à la
taille, à la nature du pouvoir, à l’activité conditionnent sa place. Il est possible de repérer un
certain nombre de critères qui influencent le rapport de force qui s’instaure entre le contrôleur
et la direction : l’autorité, l’image, l’influence, la sanction, l’information, le temps. Ces
curseurs de pouvoir (selon Bouin et Simon) s’intègrent en fonction des trois composantes du
pouvoir : le pouvoir intrinsèque, la volonté à utiliser ce pouvoir, la capacité à l’exercer.
Ainsi il en ressort que différents rattachements sont possibles :

– au directeur général : c’est un signal fort pour lier contrôle de gestion et stratégie et
donner un pouvoir et une légitimité certaine. Cette position se justifie par l’étendue de son
champ d’action, tant stratégique qu’opérationnel. Cela dénote également un rôle plus
important que celui du directeur financier ;
– au directeur financier : cette position illustre une certaine dépendance du contrôleur de
gestion au directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et
restreindre son terrain à un domaine plus strictement financier, privilégiant des informations
comptables au détriment des informations plus opérationnelles (qualité, délai…) ;
– au même niveau que d’autres directions : cette position accorde une place égale à toutes
les directions en dessous de la direction générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les
directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui des autres directeurs.
Dans des petites structures, le contrôleur de gestion peut être aussi directeur financier et
administratif.
Dans les structures décentralisées (filiales, centres de profit), le contrôleur de gestion peut être
aussi rattaché au responsable de l’entité de base, en termes hiérarchiques, et au contrôleur de
gestion central, en termes fonctionnels.
Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et
communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant
interne de l’ensemble de l’organisation.

3- Les outils du contrôle de gestion
3-1 La comptabilité générale
La comptabilité générale est la première source d'information de l'entreprise. Elle permet de

procéder à un contrôle automatique des opérations enregistrées, la lecture du journal fournit
d'état des dettes, l'état des créances, les états de toutes les entreprises, elle permet aussi :
 De constater les produits et les charges que l'entreprise génère au cours d'un exercice
et déterminer le résultat qui en découle ;
 De dresser à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale, le bilan que
l'on peut définir comme la description en valeur de la situation patrimoniale d'une
entreprise à un moment donné, et éventuellement d'en étudier l'évaluation (tableau de
financement)
En outre, la comptabilité générale en aux dirigeants de déceler les points faibles de leurs
entreprises, d'identifier les causes de leurs malaises et de prendre les mesures correctives à fin
de rétablir la situation. Donc elle sert d'aider les administrations de mieux contrôler,
coordonner et planifier les opérations quotidiennes de l'entreprise.
3-2 La comptabilité analytique :
La comptabilité analytique est un système de comptes, ajustés à la comptabilité générale,

permettant d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat de l’exercice et d’en
permettre l’interprétation et l’exploitation par les directions des entreprises. Elle rapproche
chaque produit de ses coûts, qu’ils aient été encourus dans l’exercice ou dans des périodes
précédentes. Elle divise les résultats par centre de décision permettant un meilleur pilotage, ou
les consolide par ligne d’activité, comme la gestion budgétaire ou la gestion par objectifs, à
qui elle fournit les éléments de comparaison comme comptabilité de gestion.
3-3 La gestion budgétaire :
La gestion budgétaire est un plan ou un état prévisionnel des recettes et des dépenses
présumées qu’une personne aura à encaisser ou à effectuer pendant une période donnée.

La gestion budgétaire implique trois concepts :
 La prévision
 La budgétisation
 Le contrôle budgétaire
La prévision
La prévision se base sur des données historiques pour fournir un plan global du budget dans le
futur.
La budgétisation
La budgétisation est le rapport entre les objectifs visés et les moyens pour les atteindre. Un
budget est un document qui transforme les plans en argent –l’argent qu’il faudra dépenser
pour que les activités que vous avez planifiées puissent être réalisées (dépenses) et l’argent
qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités (revenu).
C’est une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin en termes
monétaires pour réaliser votre travail.
3-4 Le contrôle budgétaire :
On utilise le contrôle du budget pour déterminer dans quelle mesure une organisation atteint
ses objectifs en termes financiers. Il est nécessaire de comparer régulièrement les revenus et
les dépenses réelles par rapport aux revenus et aux dépenses budgétés. Pour cela, il faut être
capable de préparer un rapport d’analyse des écarts. Ceci montrera, mois après mois, dans
quels domaines les dépenses sont trop élevées, à quels domaines ou la réalisation de quels
objectifs n’a pas été consacré suffisamment d’argent. Afin de pouvoir réaliser un rapport
d’analyse des écarts et les projections des marges brutes d’autofinancement, il faudra détailler
le budget général en un budget mensualisé.

3-5 Les tableaux de bord de gestion
Le tableau de bord de gestion est un outil d’évaluation de l’organisation d’une entreprise ou

d’une institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés
ou sur des périodes données.
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d’indicateurs permettant à un
gestionnaire de suivre l’évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu’il considère comme les plus
significatifs.
3-6 Le reporting
Le reporting est un système d’information, en continu, entre les filiales d’une entreprise, et
au sein d’une filiale entre les équipes. Le reporting existe dans tous les domaines :
 La gestion,
 Les finances,
 Le marketing,
 La fabrication,
 Le développement,
 Le juridique,…
Le reporting est le fruit d’un contexte dans lequel il faut absolument être réactif. Il n’est plus
possible de planifier et attendre des résultats annuels. Ce délai peut être suffisant pour couler.
L’entreprise doit être dynamique pour répondre, au jour le jour, aux fluctuations du marché.
Il permet en permanence, de mesurer et agir. Il est, en général, mensuel ou bimensuel.
Chaque équipe doit, en fait, tenir toutes les autres au courant de ses projets, de ses actes et de
ses résultats. Cela se passe au cours des réunions où la brièveté et l’efficacité sont de mise.
Plutôt qu’être récitées, les informations sont récapitulées dans des tableaux de bord, illustrées
par des schémas où des photos. Une fiche est distribuée (le plus souvent par voie
électronique) qui tient sur une page.

Ce n’est pas parce que ces informations sont brèves qu’elles doivent être superficielles, au
contraire. Les informations diffusées doivent être sélectionnées pour leur qualité
informative :
 Elles doivent apprendre quelque chose de nouveau.

 Elles doivent souligner quelque chose d’intéressant.
 Elles doivent concerner quelque chose d’important.
Leurs fondements sont solides, mais elles sont exposées brièvement parce que déjà traitées.
De la sorte, ceux qui ne sont pas spécialistes peuvent les analyser (ce qu’ils ne peuvent pas
faire lorsque l’information est brute).
II- Généralités sur le tableau de bord

1- Historique et définition du tableau de bord
1-1 Historique :
Le concept de tableau de bord est né aux Etats Unis au début des années 1990, à la suite des
travaux de Robert Kaplan et David Norton (1992). Cette approche s’est progressivement
développée outre atlantique, dans les pays anglo-saxons et les pays scandinaves, où d’autres
initiatives (comme celle de SCANDIA en Suède dès 1990) cherchaient à compléter la mesure
de la performance des entreprises par de nouveaux indicateurs non financiers.
Le concept de tableau de bord repose sur une vision multidimensionnelle d la performance,

selon 4 axes privilégiés d’analyse :
 Les résultats financiers

 La satisfaction des clients
 L’amélioration des processus internes
 L’innovation et l’apprentissage organisationnel
L’origine du tableau de bord en France remonte à plus de 50 ans, et cette pratique a évolué et
mûri au fil des besoins. Utilisé dès les années 1930 pour suppléer aux carences du système
comptable pour le pilotage d’entreprise, il a constitué dans les années 50 le support à
l’introduction en France des méthodes de management américaines, et en particulier le
reporting. Au début des années 90, l’accent mis sur la performance a déplacé le centre

d’intérêt du tableau de bord, du reporting vers le pilotage des actions nécessaires pour
atteindre les objectifs.
La tableau de bord reçoit un accueil mitigé en France, où il existe déjà une forte culture de
tableau de bord, et où beaucoup de dirigeants d’entreprise craignent un nouvel avatar des
méthodologies américaines, comme le fut le Business Process Reengneering dans les années
90.
Si le concept de tableau de bord paraît encore jeune, il est cependant aussi le fruit d’une
évolution des systèmes de pilotage aux Etats Unis. De fait, les deux approches américaines et
françaises convergent aujourd’hui vers le même objectif, le management de la performance,
dans des contextes culturels sensiblement différents.
1-2 Définition
Par analogie avec la conduite d'un véhicule qui exige l'observation d'un tableau de bord
donnant au pilote une synthèse des informations nécessaires au maintien de sa trajectoire, on
appelle Tableau de Bord de Gestion l'ensemble des indicateurs fournissant à un responsable
les renseignements utiles au pilotage immédiat de l'entreprise.
Le Tableau de Bord est un ensemble d'indicateurs et d'informations essentielles permettant

d'avoir une vue d'ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions
d'orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi
constituer un langage commun aux différents membres de l'entreprise.
Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion:
«Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complète du
déroulement des activités, le tableau de bord inclut des mesures financières complétées par
des mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur
les activités d'innovation et d'amélioration de l'organisation.
« Outil d'aide à la décision et la prévision, le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs

conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des

systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent
avec la nature de leur fonction ».
Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d'agencer et de présenter les
indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois une
vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail.
Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l'information et non sur la quantité. Il
met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les tendances. Il offre à
son utilisateur un modèle cohérent qui permet d'enrichir d'autant l'analyse et l'interprétation de
l'information, et représente les indicateurs sous une forme compréhensible, évocatrice et
attrayante pour en faciliter la visualisation.
2- L'organisation et les indicateurs du tableau de bord
2-1 L’organisation du contenu du tableau du bord
Origine, forme et périodicité des informations vont structurer le tableau de bord. C'est du
choix de l'organisation des indicateurs du tableau de bord que va répondre la valeur ajoutée
réelle apportée par le contrôle de gestion à chacun des membres de l'entreprise.
a- Premier axe : le sur mesure informationnel :
C'est une opération de sur mesure informationnel où le contrôle de gestion peut être
prescripteur mais surtout doit être au service de tous dans l'entreprise pour étudier leurs
besoins en terme de communication de gestion de communication de management tout court.
Qui dit sur mesure dit :
 Pas obligatoirement de spécialisation des indicateurs en fonction :
 Des responsabilités
 Des niveaux hiérarchiques
 Des fonctions

 Pas de démission conceptuelle de la part des services de gestion.
Le sur mesure et l'élaboration avec le terrain n'impliquent pas que les gestionnaires ne
puissent pas proposer eux-mêmes des indicateurs.
b- Deuxième axe : structure du tableau de bord
Les problèmes posés par la structure du tableau de bord concernant :
 L'origine des informations :
 Internes : formés par les services comptabilité générale, analytique, services

commerciaux et techniques...
 Externe : l'INSEE, la BDF, syndicats professionnels, études de marchés...
Il importe de s'assurer aussi des critères de qualité de l'information que nous avons vu dans le
chapitre précédent.
 Présentation matérielle :
 Tableau statistique ;
 Le graphique (simple, bâtonnets, tuyaux d'orgue, spirale) ;
 Le document comptable ;
 Un mémo-court.
 Périodicité : l'information doit être exploitée en fonction de la périodicité des prises de

décision.
c- Troisième axe : un tableau de bord ouvert sur la concurrence et l'environnement
Deux solutions pour cela :
 Repérer les indicateurs et l'organisation de gestion des concurrents performants et

compte tenu de la culture de l'entreprise, aligner l'organisation de tout ou partie du
système d'information sur les meilleurs du métier, quand on les repéré.

 Inclure systématiquement et à tout niveau des indicateurs ouverts sur l'extérieur

(filiales de mêmes groupe, moyenne sectorielles ou nationales, macro-économie,
concurrents...).
d- Quatrième axe : un tableau de bord anticipateur et réaction rapides :
Dans la mesure où on recherche l'anticipation et l'adaptation par rapport aux événements, il

faut rechercher systématiquement des indicateurs qui gagnent du temps. Par conséquent il faut
éviter d'utiliser certains indicateurs qui sont systématiquement en retard sur leur temps, soit
parce qu'ils viennent à un niveau de synthèse trop élevé dans la chaîne de traitement de
l'information, soit parce que leur contenu ne permet pas d'anticiper les phénomènes, car ils
donnent une vision trop optimiser ou trop décalée dans le temps et ne permettent pas de tirer
les sonnettes d'alarme assez tôt.
2-3 Indicateurs du tableau de bord de gestion
Un indicateur est une information ou un regroupement contribuant à l'appréciation d'une

situation par le décideur, il déclenchera une prise de décision. Les indicateurs doivent être
toujours, si cela est possible, rapportés à une valeur de référence, à un objectif. On distingue
trois types d’indicateurs :
Les indicateurs de performance :
La performance peut se définir comme étant ce que l’intéressé peut être capable de réaliser.
Il va être, grâce à l’action qu’il va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsqu’il
atteindra ou dépassera le résultat attendu ; il sera efficient lorsqu’il ajoutera au résultat
attendu un atout supplémentaire non prévu. Dans les années 70, les entreprises mesuraient
leur performance à partir de leur productivité ; c’est à dire la quantité produite par personne
ou par machine. La productivité a augmenté grâce à l’automatisation, synonyme de
diminution des postes de travail. C’est surtout en évitant les gaspillages, en changeant
l’organisation du travail, en favorisant l’innovation, la personnalisation du produit, la
diminution des délais et en s’approchant de la qualité totale que les entreprises ont pu viser la
performance. Autant de points clefs qui nécessitent des indicateurs de performance à savoir
un paramètre mesurable, compréhensible, et fiable.

Les indicateurs de pilotage :
L’entreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. L’indicateur

de performance montre si les objectifs de résultat ont été atteints ou pas. Mais seul, il
n’explique pas pourquoi la performance a été obtenue ou non et sur quel levier il faut agir
pour rectifier le cas échéant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes. La recherche et la
mise en place d’indicateurs de pilotage relèvent d’une analyse « cause-effet ». L’activité qui
est associée à l’indicateur est un ensemble de tâches qui s’enchaînent étroitement les unes
aux autres pour produire un résultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent être des
moyens humains (quantitatif, qualitatif), financiers (budget) et matériels (techniques et
logistiques).
Les indicateurs dits « d’éclairage » :
Pour éviter le cloisonnement entre les services ou les départements de l’entreprise, il est
intéressant d’adjoindre aux indicateurs propres, des indicateurs en provenance d’autres
services. Il s’agit alors d’indicateurs d’éclairage.
2-4 La présentation d’un tableau de bort
La présentation d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones :
Tableau de bord du centre

Résultat Objectifs Ecarts
Rubrique 1
- Indicateur A
- Indicateur B
- Indicateur C
-
-
Rubrique 2
Zone
paramètres
économiques

3- Les voies possibles et la démarche de conception des tableaux de bord
3-1 Voies possibles pour la conception des tableaux de bord
Trois possibilités sont envisageables lors de l'élaboration des tableaux de bord de gestion:
Répondre aux besoins de l'entreprise :
Dans ce cas, l'entreprise se base pour l'identification des indicateurs sur l'analyse de ses
propres préoccupations de gestion. Les indicateurs produits s'avèrent généralement pertinents
car, en envisageant cette possibilité, l'entreprise s'assure de la cohérence de ses tableaux de
bord avec ses méthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs. Il faudrait alors chercher
l'information nécessaire pour la production d'indicateurs.
Utiliser les données disponibles :
Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord s'effectue à partir des données
produites par les systèmes d'information de l'entreprise. Ceci implique bien sûr une meilleure
utilisation des données disponibles mais une faible pertinence des indicateurs car les objectifs
de l'entreprise ne sont pas pris en considération.
Utiliser des exemples existants :
Cette possibilité consiste à recourir à un étalonnage ciblé (benchmarking) sur des modèles de
tableaux de bord et d'indicateurs. Ceci permet d'accélérer la réalisation du projet mais encore
faut il personnaliser les indicateurs repérés pour les adapter aux différents paramètres de
l'entreprise (taille, objectifs, système d'information, personnel..)
En général, il ne s'agit pas pour une entreprise de choisir l'une des possibilités offertes mais de
savoir coordonner les trois pour profiter des avantages de chacune. En combinant besoins,
données disponibles et exemples existants, l'entreprise s'assure alors une bonne méthodologie
de choix des indicateurs.
3-2 Démarche de conception des tableaux de bord :
Pour l'élaboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la démarche suivante:
Etape 1: Préalables à la conception des tableaux de bord
Cette étape consiste à analyser les conditions dans lesquelles évolue l'entreprise.

Ceci passe par l'analyse de l'organigramme de gestion et par l'élaboration d'un plan d'action.
I- Définition d'un organigramme de gestion :
L'organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement

exercées et des communications existantes entre les différents secteurs d'activité de
l'entreprise. L'établissement de l'organigramme de gestion est un préalable obligatoire à la
création d'un outil de gestion car celui-ci doit s'adapter parfaitement aux structures existantes
sous peine de rejet. Les applications pratiques du tableau de bord doivent tenir compte de
manière étroite des caractéristiques propres à chaque unité.
Par ailleurs, l'élaboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la décomposition de
l'entreprise en processus et activités lors de l'étape de choix des indicateurs.
II- Analyse des conditions de succès:
Cette phase consiste à vérifier si les conditions favorables sont réunies au départ et si
l'entreprise est en mesure d'en garantir la présence tout au long du projet. Ceci implique
l'ensemble des moyens organisationnels, humains, techniques, financiers et informationnels.
1- Diagnostic des systèmes de mesure, de suivi, d'évaluation et d'information existants :
Il s'agit de repérer les problèmes ou carences des systèmes d'information et de gestion
existants. Dans le cas de système déficient, que ce soit sur le plan de la disponibilité, de la
qualité ou de la valeur managerielle de l'information existante, une démarche d'analyse et de
correction pourrait alors s'avérer nécessaire.
2- Analyse d'organisations comparables :
Il s'agit d'identifier des organisations, d'explorer et de comparer les besoins qu'elles avaient,
les systèmes d'indicateurs ou de tableaux de bord mis en œuvre et leur degré de succès.
Toutefois, il faut s'assurer de la comparabilité avec cette organisation (taille, caractéristiques,
environnement, concurrence etc. . .).
3- Analyse de la rentabilité:
L'analyse coûts-bénéfices d'un système de tableaux de bord est possible mais souvent difficile
à effectuer de façon tangible et objective.
Côté coûts, on retrouve généralement les coûts techniques d'acquisition (équipements,
logiciels), les coûts de réalisation (salaires des spécialistes et conseillers), les coûts annuels
récurrents (formation des utilisateurs, mise à jour des logiciels, entretien du système et des

bases de données) et les coûts organisationnels (baisse de la productivité lors de la période
d'adaptation, modification du fonctionnement administratif).
Côté bénéfices, il s'agit d'évaluer la contribution des tableaux de bord à la performance
générale de l'entreprise: dépenses réduites, budgets respectés, meilleur suivi, efficience
accrue, qualité des décisions...
III- Plan de réalisation:

Ce plan reprend dans un premier temps le choix définitif du secteur ciblé et éventuellement le
plan de mise à niveau des conditions de succès. Dans un second temps, il définit les
intervenants à mobiliser ainsi que leurs interventions respectives à chaque étape du
développement, implantation, suivi et mise à jour des tableaux de bord.
Le plan de réalisation reprendra également tous les aspects administratifs du projet: calendrier
des étapes, échéanciers, coûts et décaissements prévus.
Etape 2 : Identification des indicateurs :
Les décisions prises dans le cadre d'un système de tableaux de bord dépendent directement de
la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par conséquent, l'analyse
menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs s'avère être une étape
critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de cette analyse à des
conditions et critères déterminants :
 Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la
stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon
moment de manière à influencer leur prise de décision.
 Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus clés des métiers de l'entreprise.
 Clarté: l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté.
 Disponibilité: l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou
construit à coût raisonnable.
I- Choix des indicateurs :
1- Fixation de la liste d'indicateurs :

Ceci revient à analyser les indicateurs existants. Pour ce faire, on peut consulter des
documents formels d'organisation : bilans, comptes de résultat, rapports annuels, plans
stratégiques, plans directeurs etc, pour en tirer des indicateurs mais aussi des préoccupations
d'amélioration et des objectifs.

Par ailleurs, on peut recourir à la consultation d'indicateurs utilisés dans d'autres unités ou
filiales (Benchmarking interne) ou dans d'autres organisations comparables (Benchmarking
externe). On peut également assister aux rencontres des dirigeants, consulter les gestionnaires,
organiser des ateliers d'analyse des besoins et de brainstorming. La liste d'indicateurs
potentiels est alors complète, toutefois, seuls les indicateurs les plus pertinents seront retenus.
2- Fixation des objectifs:
Dans un premier temps, il faut répertorier les différentes parties influençant l'activité de
l'entreprise. On retrouve d'un côté les acteurs externes : clients, fournisseurs et apporteurs de
fonds; de l'autre côté, se situent les acteurs internes composés pour l'essentiel du personnel.
L'identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans un second temps, à la définition
des objectifs. Ainsi, les objectifs globaux de l'entreprise découleront des attentes des acteurs
externes, parmi lesquels le client occupe une place de choix. Ces objectifs doivent retracer les
grandes lignes des orientations et visions adoptées par l'entreprise.
Les intervenants sur les activités et processus concernés devront décliner les objectifs globaux
en objectifs fonctionnels, puis en objectifs individuels. Ces derniers feront l'objet d'une
sélection par ordre de priorité et on ne retiendra que ceux qui sont essentiels à la performance
globale. La priorité accordée aux indicateurs correspondra à celle accordée aux objectifs et
aux préoccupations dont ils sont issus. Toutefois, il est important de signaler que des
indicateurs pertinents peuvent découler d’importantes préoccupations de gestion sans avoir un
objectif spécifique. Dans ce cas, on ne peut comparer le résultat obtenu à un objectif mais il
est tout de même intéressant d'en suivre les tendances et de les comparer avec d'autres unités.
3- Identification des activités clés :

Cette sous-étape revient à délimiter le périmètre d'action auquel s'étendra le système de
tableaux de bord de gestion.
Une fois que l'entreprise a fixé les objectifs à poursuivre, elle pourra procéder à l'analyse des
processus pour identifier les activités clés.
L'analyse des processus permettra de :
 Repérer le processus dont la finalité cadre avec les objectifs recherchés.
 Dresser pour chaque processus retenu l'ensemble des activités qui le composent.

 Rechercher parmi ces activités celles qui contribuent à l'amélioration des

performances et à l'atteinte des objectifs.
Ces activités dites critiques sont en général les activités à forte valeur ajoutée qui contribuent
le plus à la performance globale de l'entreprise.
4- Désignation des facteurs clés de succès :

Ayant repéré l'ensemble des activités critiques, on est à même de définir les critères
d'appréciation de la performance de chaque activité. Les facteurs clés de succès sont les
conditions qui permettent :
 D'atteindre les objectifs.
 De résister à un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, menace
d'entrée de nouveaux concurrents...).
Identifier les facteurs clés de succès pour une activité, revient à établir la liste des éléments
susceptibles d’améliorer la performance, puis à éliminer ceux qui se révèlent être moins
importants. Il convient alors de déterminer les paramètres qui peuvent mesurer les facteurs
clés de succès retenus. De ces paramètres mesurables découleront les indicateurs qui
répondent aux objectifs fixés auparavant.
II- Filtre de la liste d'indicateurs possibles:
Les indicateurs devront alors être soumis à deux types de filtre: filtre par les stratégies et filtre
par les objectifs.
 Filtrage par les stratégies :
Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de l'entreprise.
Par exemple, si les orientations stratégiques de l'organisation prévoient de renoncer à
certaines activités annexes pour se concentrer sur ses principaux métiers, il serait inutile de
mesurer les performances des activités qui seront abandonnées.
 Filtrage par les objectifs:
Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les
indicateurs suffisants, exploitables et qui servent à atteindre les objectifs de l'entreprise. Il
s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs déjà définis pour
s'assurer de la cohérence tout au long de l'élaboration du système de tableaux de bord.
Ainsi, l'entreprise aura défini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord.
Ceci dit, il peut être utile de conserver quelques-uns uns des indicateurs non retenus dans les

bases de données de l'entreprise, ceux -ci pourraient s'avérer être utiles dans d'autres tableaux
de bord.
III - Documentation des indicateurs:
Dans cette étape, il faut établir des « fiches indicateurs» qui rassemblent les informations
suivantes :
 La définition et caractéristiques de l'indicateur: nom facile à retenir, référence à un
objectif, valeur mesurée, unité de mesure, formule de calcul, ventilation, périodicité,
utilisateurs et source de données.
 Les référentiels de comparaison du résultat : objectif chiffré, période à laquelle on

compare, unité ou organisation de référence (benchmarking), balise (norme, critère ou
prévision), indicateur entrant en relation.
 Les formes de présentation: tableau, graphe, illustration...
 Les interprétations de l'indicateur: signification du résultat, niveau d'acceptation sur
les plans internes et externes, utilisations et réactions de gestion.
 Les mécanismes de validation de l'indicateur: validation de la pertinence, qualité,
clarté, compréhension, convivialité auprès des utilisateurs.
Etape 3 : Construction des tableaux de bord
I- Format des tableaux de bord :
Dans cette étape, on pourra esquisser un ou plusieurs prototypes du tableau de bord. La

qualité de la présentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succès important. Il
doit faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs informations associées,
tels les rapports, commentaires et analyses détaillées.
Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et représentations en fonction des utilisateurs
et du nombre d'indicateurs à représenter. Cette étape consistera alors à :
 Agencer les indicateurs choisis.
 Définir la structure de navigation et les possibilités de forage dans des niveaux de
détails souhaités.
 Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et préférences de design des
utilisateurs.

Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthèse présentant un certain nombre
d'indicateurs, de diagrammes, de panoramas et commentaires. Il donnera ensuite la possibilité
de ventilation des indicateurs (par exemple, ventiler le niveau de satisfaction des clients par
régions ou par catégorie de clients).
II- Informations complémentaires :
Pour faciliter l'interprétation et l'utilisation du tableau de bord, on peut prévoir des

informations complémentaires :
 Consignes d'utilisation,
 Glossaire,
 Aides à la compréhension et interprétation des indicateurs,
 Sommaires, faits saillants,
 Informations détaillées,
3-3 Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord
Stratégie
Objectifs de l’unité
Identification des facteurs clés de succès relevant du champ

d’action du responsable
Définition des critères de performance caractéristiques des

FCS
Définition des indicateurs de pilotage à partir de ces

critères
Mise en forme du tableau de bord
Figure 3 : Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord

Partie III : Conception du tableau de bord d’achats et

d’approvisionnement
I-Généralité sur la division des achats et approvisionnement

1- Direction d’achat et d’approvisionnement
L’objectif principal de la direction Logistique et Approvisionnement est de satisfaire les

besoins des différents centres LPEE en matière des matériels et mobilier de bureau, les achats
consommables et les prestations de services.
Direction
Assistance
Division Logistique Division Achats et

Approvisionnement
Acheteurs par types d’achats
Figure 4 : L’organigramme de la direction logistique et approvisionnement
2- Les fonctions d’achats et d’approvisionnement
De nos jours, le service d’achat joue un rôle dominant dans la gestion de la chaîne
d’approvisionnement. Habituellement, il aide les autres services à déterminer leurs besoins,
gère le processus de demande d’approvisionnent, repère des prix concurrentiels. Mais on doit
séparer entre la fonction d’achats et la fonction d’approvisionnement.

La fonction achats
La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise avec les fournisseurs externes.
L'achat ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures. Il couvre
également tous les autres besoins d’exploitation de l'entreprise. La fonction achats est en
charge de :
o Recevoir les besoins exprimés par les services commerciaux et/ou généraux ;
o Consulter et sélectionner les fournisseurs ;
o Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude
des offres et la mise en place de contrats (prix, délais, conditions de paiement...)
o Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité
exprimée et dans la qualité définie dans le cahier des charges
La fonction approvisionnement
D’une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle organiser, planifier et

contrôler l'ensemble des stocks appartenant à l'entreprise. Son objectif principal est
l'établissement d'un équilibre entre la qualité de service et les coûts de possession de stock.
Elle agit de ce fait principalement sur :
o La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates

d'émission des ordres d'approvisionnement) ;
o La détermination des quantités de commandes (calcul des quantités à approvisionner).

En effet, pour éviter les surstocks ou les ruptures de stocks, il faut disposer du juste
nécessaire car trop ou peu de stock engendre des coûts (pertes liées à l’arrêt de la
production, coûts des ruptures, risques de détérioration, besoin de ressources
supplémentaires pour le stockage…) ;
o Le déclenchement des commandes à travers des demandes d’achats ou ordres

d’approvisionnements fermes ;
o La gestion des moyens de manutention et de stockage.

Les fonctions « Achats » et « Approvisionnement » n'ont souvent pas été dissociées car elles
travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges, la
détermination et le choix du réseau logistique. Il ressort cependant de cette analyse que leurs
missions respectives sont totalement différentes. Il convient donc de les apprécier dans une
logique de complémentarité.
3- Le rôle d’un Responsable achats et approvisionnement : Acheteur -

Chargé de l'approvisionnement
Pilotage et supervision des opérations d'achat et d'approvisionnement
 Définir la politique en matière d'achats, selon les domaines (produits, services, prestations,
services généraux.)
 Superviser les opérations d'approvisionnement
 Optimiser les processus d'achat et d'approvisionnement (e-procurement.)
 Effectuer une veille régulière sur les nouveaux outils et prestataires
Choix des prestataires et négociation
 Etablir un cahier des charges / une commande recensant l'ensemble des besoins en produits et
services
 Organiser des appels d'offres afin de sélectionner les prestataires et fournisseurs susceptibles
de répondre au cahier des charges / commande défini
 Négocier avec les fournisseurs et définir les modalités du contrat (tarifs, délais de livraison...)
 Prendre en charge les échanges et le suivi quotidien des fournisseurs et sous-traitants
Gestion des flux et réception des produits
 Mettre en place avec les fournisseurs sélectionnés un plan d'approvisionnement

 Gérer et optimiser les flux et les stocks de matières premières
 Réceptionner et vérifier les commandes, après réception

Suivi/Contrôle des opérations d'achats et d'approvisionnement
 Réaliser le reporting des états de l'approvisionnement

 Analyser les performances des fournisseurs par la mise à jour et la tenue d'indicateurs
 Garantir le respect des délais
II-Le choix des indicateurs et la présentation du tableau de bord
Le suivi des activités des différentes unités est réalisé par différents indicateurs d’activité. La
difficulté de l’élaboration du tableau de bord réside dans le choix de ces indicateurs parmi la
masse d’informations fournis par le système concerné.
Dans l’élaboration du tableau de bord de la direction des achats et approvisionnement, on a

mis l’accent sur un certains nombre d’indicateurs qui concernent l’approvisionnement et les
fournisseurs à savoir :
1- Indicateurs approvisionnements
Coût
 Coût moyen d’une ligne de commande.

 Ventes de produits / services, agios, commissions et courtages encaissés (dans les
activités financières et d’intermédiaires), primes encaissées (dans les assurances).
Achats
 Stock = évolution du stock / objectif.

 Nombre de commande par type d’achat : mesure les commandes traitées par
l’acheteur par les types d’achats (Prestation de service, Achat des fournitures,
Achat matériel et mobilier de bureau).
 Consommation mensuelle par service : mesure la consommation mensuelle de
service selon les différents types d’achats (Quantité achetée/ Quantité commandée
par service)
 Achats réalisés par mois : Permet à l’entreprise de maîtriser les achats en fonction
du budget et des objectifs (Nombre d’achats réalisés au cours du mois/Nombre de
commande passées).

 Retard de paiement par type d’achat : en cas de défaut du paiement d’une facture à
l’échéance prévue, des pénalités de retard peuvent être exigées même s’elles ne
sont pas indiquées dans les conditions générales d’achat (Temps moyen entre la
date de paiement prévue et la date de paiement réelle).
Efficacité globale
 Nombre de fournisseurs actifs.

 Temps moyen nécessaire à la satisfaction d’un ordre d’achat.
 Prix d’achat = réduction du prix d’achat / prix du marché / prix de la dernière
période.
Planification des approvisionnements
 Fiabilité du planning = plan d’approvisionnement réalisé / approvisionnements

réels sur la période considérée.
Qualité
 Litiges = nombre de lignes de commande en litige de livraison / nombre total de

lignes de commande livrées.
Service
 Délai = délai de livraison moyen et évolution : Permet de calculer les délais de

livraison de commande par le fournisseur (C’est le temps moyen nécessaire entre
la date de la commande et la date de la livraison)
 Disponibilité = ruptures en % du nombre de références stockées / objectif.

2- Indicateurs Fournisseurs
Classement
 Valeur annuelle d’achat par fournisseur = valeur annuelle d’achat par fournisseur /
valeur d’achat total.
 Nombre de commandes fournisseurs / nombre total de commandes.
Qualité et service
a- Litiges de livraison
 Valeur des produits reçus en litige par rapport / valeur totale des produits reçus.
b- Ruptures
 Rupture en % du nombre de références stockées / objectif.
Délai
 Évolution du délai de livraison.
Facturation
 Nombre de lignes de facture avec écart de prix / nombre total de lignes de facture.
3- Présentation du tableau de bord des achats et approvisionnement :
La présentation du tableau de bord bien détaillée (Voir Annexe).
Le tableau de bord type de la direction des achats et approvisionnement peut être présenté de
la façon suivante :

Tableau de bord de la direction Achats et Approvisionnement

Résultats Objectifs Ecarts
Coût
- Réduction des coûts
- Coût d’approvisionnement
Achat
- Stratégie
- Termes de paiement
- Livraison
- Prix d’achat
Efficacité
- Efficacité globale
- Efficacité opérationnelle
- Fiabilité du planning
Fournisseur
- Valeur annuelle d’achat /FRS
- Classement ABC
- Paiement
Qualité
- Ecarts de livraison
- Litiges
- Produits retournés
Service
- Taux de livraisons à l’heure
- Délai
- Disponibilités
Figure5 : Tableau de bord type de la direction des achats et d’approvisionnement

Conclusion
Les tableaux de bord occupent une place significative au sein du contrôle de gestion puisqu’il
représente un outil de degré de sophistication élevé dans le processus de pilotage. Néanmoins
les tableaux de bord de gestion recouvrent des réalités différentes.
Le tableau de bord est un outil du système de contrôle de gestion, visant la mise en œuvre
d'un système d'information permettant de connaître le plus rapidement possible les indicateurs
pertinents, indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme.
Ceci étant, concevoir un tableau de bord, le construire et le faire vivre est une question qui,
par essence, délicate. Délicate car elle renvoie à des notions tirées du monde de l’entreprise
qui doit instaurer un modèle de pilotage propre à son secteur, et qui tient compte de sa
particularité et de son environnement.
Par ailleurs, ce stage a été l’occasion pour moi d’approfondir et de mettre en pratique mes
connaissances acquises tout au long du cursus de formation à la FP Tetouan. Aussi, il m’a
permis de confirmer les compétences personnelles et professionnelles acquises lors de mes
précédents stages.
En outre, la période d’un mois est insuffisante pour mener une mission d’une telle envergure
dans une entreprise au fonctionnement complexe et aux réalités multiples.
Enfin le tableau de bord est un outil parmi d’autres permettant de piloter la stratégie.
L’intégration des systèmes de gestion tels Total Quality Management (TQM), Supply Chain
Management, reegineering… dans la conception et le déploiement du BSC augmenterait sa
valeur ajoutée.

Tables des matières
Sommaire ................................................................................................................................................ 2
Remerciement ......................................................................................................................................... 4
Liste des Figures ...................................................................................................................................... 5
Introduction............................................................................................................................................. 6
Partie I : Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes –LPEE-......................................................................... 7
I-Présentation du LPEE ........................................................................................................................ 7
1- Présentation générale ............................................................................................................. 7
2- Les domaines d’activité du laboratoire : ............................................................................... 11
3- Les réalisations du laboratoire : ............................................................................................ 15
II-Présentation de la direction du contrôle de gestion ..................................................................... 17
1- Présentation Générale .......................................................................................................... 17
2- Missions de la direction contrôle de gestion ........................................................................ 18
3- Objectifs et finalités............................................................................................................... 19
Partie II : Le contrôle de gestion et le tableau de bord ......................................................................... 20
I- Généralités sur le contrôle de gestion ........................................................................................... 20
1- Fondement du contrôle de gestion ....................................................................................... 20
2- Les objectifs du contrôle de gestion et la position du contrôleur de gestion ....................... 22
3- Les outils du contrôle de gestion .......................................................................................... 24
II- Généralités sur le tableau de bord ................................................................................................ 27
1- Historique et définition du tableau de bord ......................................................................... 27
2- L'organisation et les indicateurs du tableau de bord ............................................................ 29
3- Les voies possibles et la démarche de conception des tableaux de bord............................. 33
Partie III : Conception du tableau de bord d’achats et d’approvisionnement ...................................... 40
I-Généralité sur la division des achats et approvisionnement .......................................................... 40
1- Direction d’achat et d’approvisionnement ........................................................................... 40
2- Les fonctions d’achats et d’approvisionnement ................................................................... 40
3- Le rôle d’un Responsable achats et approvisionnement : Acheteur - Chargé de
l'approvisionnement ..................................................................................................................... 42
II-Le choix des indicateurs et la présentation du tableau de bord .................................................... 43
1- Indicateurs approvisionnements ........................................................................................... 43

2- Indicateurs Fournisseurs ....................................................................................................... 45

3- Présentation du tableau de bord des achats et approvisionnement :.................................. 45
Conclusion ............................................................................................................................................. 47

Figure 1 : Organigramme LPEE 2015
Direction Générale
Comité
Stratégique
Direction Contrôle de Direction Système
Gestion Management et Audit
Comité
Compétences
Comité Scientifique
Direction de et Technique
l’organisation et
Système d’information Comité Qualité,
Hygiène et Sécurité
Comité Budget
et Investissement
Direction Direction de la
Scientifique et Direction coordination et du Direction
Technique Export développements Finance et
Régional Comptabilité
Centre Expérimental Centre Expérimental et Centre technique régional Centre technique régional
des Sols de Recherche de Agadir Casablanca-Béni Mellal
l’Environnement et
Pollution
Direction des
Ressources
des Grands Travaux Kénitra
Centre Scientifique et Centre technique régional Humaines
Technique des Tanger-Tétouan et De la
Constructions Formation
d’Hydraulique El Jadida
Centre Expérimental
des Essais et Etudes Centre technique régional
Laboratoire National de Electriques Fès-Meknès
Métrologie Centre technique régional
Marrakech Direction
Approvisionnement
Centre Expérimental de
Logistique et Gestion
Centre Expérimental Recherche des
Centre technique régional Centre technique régional du Patrimoine
des Matériaux et Génie Infrastructures de
Industriel Oujda Safi
Transport




Figure5 : Tableau de bord type de la direction des achats et d’approvisionnement
Tableau de bord de la direction Achats et Approvisionnement

Résultats Objectifs Ecarts
Coût
- Réduction des coûts
- Coût d’approvisionnement
Achat
- Stratégie
- Termes de paiement
- Livraison
- Prix d’achat
Efficacité
- Efficacité globale
- Efficacité opérationnelle
- Fiabilité du planning
Fournisseur
- Valeur annuelle d’achat /FRS
- Classement ABC
- Paiement
Qualité
- Ecarts de livraison
- Litiges
- Produits retournés
Service
- Taux de livraisons à l’heure
- Délai
- Disponibilités

Rapport de Stage - MR Karim Saidi

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FACULTE POLYDISCIPLINAIRE LABORATOIRE PUBLIC D’ESSAIS

Réalisé Par : SAIDI Karim

Année Universitaire : 2014-2015

Liste des Figures

Partie I : Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes (LPEE)

Partie II : Le contrôle de gestion et le tableau de bord

I- Généralités sur le contrôle de gestion

Partie III : La Conception du tableau de bord D’achats et d’approvisionnement

I- Généralité sur la division des achats et approvisionnement

Réalisé par : SAIDI Karim Page 2

II- Le choix des indicateurs et la présentation du tableau de bord

Table des matières

Réalisé par : SAIDI Karim Page 3

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et témoigner de ma grande reconnaissance à

J’adresse mes vifs remerciements à :

 M. Khalid BENJELLOUN, Directeur de la direction contrôle de gestion, à LPEE, qui

 M. Hamza AMROUCHE, Cadre de gestion au sein de la direction du contrôle de

Réalisé par : SAIDI Karim Page 4

Liste des Figures

Figure 1 : L’organigramme LPEE 2015

Figure 2 : L’organigramme de la direction contrôle de gestion

Figure 3 : Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord

Figure 4 : L’organigramme de la direction logistique et approvisionnement

Figure 5 : Tableau de bord type de la direction des achats et approvisionnement

Réalisé par : SAIDI Karim Page 5

Cet environnement en perpétuel changement à pousser les entreprises à élaborer de

Réalisé par : SAIDI Karim Page 6

Partie I : Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes –LPEE-

Depuis 1947, date de sa création, le Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes « LPEE »

Le LPEE offre des prestations de caractérisation et d’expérimentation aux différents stades de

Par ailleurs, le LPEE est doté d’équipement à la pointe de l’innovation et consent

Réalisé par : SAIDI Karim Page 7

Le LPEE est structuré en réseau opérationnel de :

 9 centres spécialisés à Casablanca : dédiés à la recherche, à l’intervention sur les

- Centre Expérimental des Sols « CES »

 9 centres et laboratoires régionaux : couvrant toutes les régions du Maroc et offrant un

Depuis quelques années, LPEE a commencé à s’exporter en accompagnant les opérateurs du

Réalisé par : SAIDI Karim Page 8

Figure 1 : Organigramme LPEE 2015

Direction Direction Direction de la

Réalisé par : SAIDI Karim Page 9

1-3 Les valeurs de LPEE :

La modernisation de leurs équipements et instruments de mesure, l’accompagnement en

On peut ajouter d’autres valeurs :5

Réalisé par : SAIDI Karim Page 10

Faire preuve d’initiative, d’originalité et d’innovation, en vue de préserver le rayonnement

Maîtriser la rigueur scientifique, maintenir et développer les compétences et le

Etre un modèle et une référence en termes d’intégrité, de responsabilité, de citoyenneté et de

2- Les domaines d’activité du laboratoire :

Réalisé par : SAIDI Karim Page 11

1-1 Bâtiment et génie civil

Le LPEE capitalise un savoir faire et une expérience reconnus à l’échelle nationale et

Ce domaine est très vaste comprend notamment :

 les constructions industrielles : usines, entrepôts, réservoirs, etc.

 les constructions hydrauliques : barrages, digues, jetées, etc.

Réalisé par : SAIDI Karim Page 12

Le LPEE intervient dans ce domaine à travers les sous domaines suivants :

Equipement et installations industriels entrant dans la construction de bâtiment :

 Equipements et installation Electriques

 Installations d’alimentation électriques Basse tension

 Produits électriques basse tension.

 Masses, Pesage, Volume et Masse volumique