Vous êtes sur la page 1sur 48
FERNEX Guillaume Date de création : 01.06.2005 Date de dépôt : 29.06.2005 Niveau : BAC

FERNEX Guillaume

Date de création :

01.06.2005

Date de dépôt :

29.06.2005

Niveau :

BAC + 5

Optimisation des achats dans les PME-PMI

de création : 01.06.2005 Date de dépôt : 29.06.2005 Niveau : BAC + 5 Optimisation des
Guillaume FERNEX MEMOIRE THEME DU MEMOIRE « Optimisation des achats dans les PME-PMI » PROMOTION

Guillaume FERNEX

MEMOIRE

THEME DU MEMOIRE

« Optimisation des achats dans les PME-PMI »

PROMOTION 2005 MASTER ACHATS LOGISTIQUE

SOMMAIRE INTRODUCTION 4 Mutation des Achats en fonction stratégique 5 1) Trente Glorieuses et économie

SOMMAIRE

SOMMAIRE INTRODUCTION 4 Mutation des Achats en fonction stratégique 5 1) Trente Glorieuses et économie de

INTRODUCTION

4

Mutation des Achats en fonction stratégique

5

1) Trente Glorieuses et économie de production

5

2) Passage à une économie de marché

6

3) Gestion en flux poussés

7

4) Passage en gestion en flux tirés

8

5) Les Achats : nouveau levier de gains

13

 

a) Impact des achats dans le CA

13

b) Poids des achats dans le prix de revient

14

c) Impact des gains sur achats au niveau du résultat

15

Pièges et difficultés proposés par les achats en PME

18

1)

Distinction entre achats et approvisionnements

18

2) L'effet de volume

19

3) Services achats aux effectifs restreints

20

4) Autres freins à la compétitivité des achats

21

Préconisations pour optimiser les achats dans les PME

23

1) Actions d'optimisation avant la négociation

23

 

a) Analyse fonctionnelle du besoin

24

b) Segmentation des achats

25

c) Choix des meilleurs fournisseurs

25

Guillaume Fernex

- 2 -

Master Achats Logistique

des achats 25 c) Choix des meilleurs fournisseurs 25 Guillaume Fernex - 2 - Master Achats
  I ) Recherche de nouveaux fournisseurs 25 II ) Sélection des nouveaux fournisseurs 28
  I ) Recherche de nouveaux fournisseurs 25 II ) Sélection des nouveaux fournisseurs 28
 

I ) Recherche de

nouveaux

fournisseurs

25

II ) Sélection des nouveaux fournisseurs

28

d)

Remise en concurrence

 

29

I ) Standardisation des références

30

II ) Réduction du panel fournisseurs

30

2) Actions d'optimisation après la négociation

32

a) Evaluation du fournisseur

 

33

b) Solidité financière du fournisseur

34

c) Faire ou faire faire

 

36

CONCLUSION

 

38

REMERCIEMENTS

39

BIBLIOGRAPHIE

40

Guillaume Fernex

- 3 -

Master Achats Logistique

CONCLUSION   38 REMERCIEMENTS 39 BIBLIOGRAPHIE 40 Guillaume Fernex - 3 - Master Achats Logistique
INTRODUCTION Dans le cadre de mon année de Master Achats-Logistique à l'Ecole Supérieure de Commerce
INTRODUCTION Dans le cadre de mon année de Master Achats-Logistique à l'Ecole Supérieure de Commerce

INTRODUCTION

Dans le cadre de mon année de Master Achats-Logistique à l'Ecole Supérieure de Commerce de Wesford, j'ai choisi de réaliser mon alternance au sein du groupe GUILLIN et plus particulièrement dans sa filiale SOCAMEL spécialisée dans la fabrication de machine de scellage et de chariots destinés au transport de plateaux repas dans les collectivités.

Durant mon stage, j'ai participé à la vie du service Achats en réalisant différentes missions qui m’ont fait découvrir les différents aspects de la fonction Achats. Etant confronté au quotidien aux problèmes que l’on peut rencontrer lorsque l’on travaille dans une entreprise de moyenne taille, j’ai décidé de cristalliser ma réflexion et mes recherches autour de l'optimisation des achats dans les PME-PMI. Je vous exposerai des concepts tirés d’ouvrages réalisés par des personnes ayant participées à la mutation de la fonction Achats au cours de la dernière décennie. Ces concepts seront illustrés d’exemples concrets tirés de mes 9 mois d'expérience acquis durant mon stage.

Dans une première partie, je vous ferais une analyse des causes qui ont poussées les entreprises à vouloir optimiser leurs achats en retraçant toutes les évolutions du système économique. Ensuite, nous verrons quels sont les problèmes auxquels sont confrontées les petites et moyennes industries lorsqu’elles veulent améliorer leur structure Achats. Enfin, dans une dernière partie je vous présenterai différents outils permettant d’optimiser les achats, et vous expliquerai lesquels sont à mettre en place dans les petites ou moyennes structures. Puis je terminerai par une conclusion, pour synthétiser les différents thèmes abordés dans ce mémoire.

Guillaume Fernex

- 4 -

Master Achats Logistique

pour synthétiser les différents thèmes abordés dans ce mémoire. Guillaume Fernex - 4 - Master Achats
Mutation des Achats en fonction stratégique Depuis une petite décennie les dirigeants perçoivent de plus
Mutation des Achats en fonction stratégique Depuis une petite décennie les dirigeants perçoivent de plus

Mutation des Achats en fonction stratégique

Depuis une petite décennie les dirigeants perçoivent de plus en plus la fonction Achats comme une fonction majeure et même stratégique de l'entreprise. Cette nouvelle prise de conscience explique la professionnalisation croissante de cette fonction.

Dans cette première partie, nous verrons quel est le contexte qui a induit le développement des Achats au sein de l’entreprise et qui l’a transformé en véritable centre de profit.

Pour cela nous ferons un rappel historique en évoquant les principales transformations de l’économie depuis la fin de la seconde guerre mondiale jusqu’à nos jours. En parallèle nous verrons comment les dirigeants se sont adaptés à ce changement au travers des stratégies qu’ils ont mises en place.

1) Trente Glorieuses et économie de production

En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialisés font face aux ravages laissés par la guerre. Effectivement il faut reconstruire tout ce qui a été détruit. Les entreprises se retrouvent dans une situation très avantageuse puisqu'elles bénéficient d'un contexte économique de pénurie. Ceci marque le début des "Trente Glorieuses" (1945-1974).

Ensuite le développement des médias (radio, télévision…) permets aux entreprises de promouvoir leurs produits grâce à ce qu'on appelait à l'époque "les réclames". La publicité a donc aussi été un facteur qui a permis à la croissance économique de véritablement exploser.

A cette époque de véritable euphorie, les seules stratégies viables étaient :

- les stratégies de diversification afin de pouvoir être présent sur un maximum de marchés lorsqu'on restait à l'intérieur d'un périmètre géographique national.

Guillaume Fernex

- 5 -

Master Achats Logistique

restait à l'intérieur d'un périmètre géographique national. Guillaume Fernex - 5 - Master Achats Logistique
- les stratégies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur leur cœur de métier
- les stratégies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur leur cœur de métier

- les stratégies d'internationalisation pour les entreprises qui voulaient rester sur leur cœur de métier mais qui voulait aussi profiter de cette conjoncture économique favorable.

Les seuls freins au développement des entreprises étaient leur capacité de production car la demande était supérieure à l'offre. On assistait à des investissements tout azimut. Le monde était dirigé par une économie de production. Le prix de vente (PV) était fixé grâce à cette

formule : PV = Prix de revient + Marge

La concurrence n'étant pas présente, les entrepreneurs pouvaient répercuter dans leur prix de vente les variations d'un élément constituant le prix de revient.

2) Passage à une économie de marché

Néanmoins, cette croissance soutenue pendant plus de 25 ans a provoqué une surchauffe de l'économie. Effectivement, la multiplication des intervenants sur les différents marchés à créer un climat d'hyper concurrence comme nous le connaissons aujourd'hui.

Cette transition a été assez rapide et a été instrumentalisée par le double crach pétrolier de 1973 et 1979. Après ces événements, une récession économique a plongé, les investisseurs et les consommateurs dans une période de psychose pendant laquelle l'offre est devenue supérieure à la demande. C'est le début de l'ère d'économie de Marché : "il ne suffit plus de produire pour vendre ni même de savoir vendre pour réussir : le succès de l'entreprise dépend de sa capacité à adapter son offre à la demande" 1

Ce changement à bouleverser l'approche des dirigeants dans leur raisonnement stratégique. Effectivement, dans une économie de marché, le prix de vente est fixé par le marché. Par conséquent la rentabilité des entreprises s'est rapidement amoindrie car contrairement à une économie de production elle est maintenant directement liée au prix de

revient comme le montre la formule suivante : Marge = Prix de vente – Prix de revient

La concurrence étant devenue une constante, on est passé d'une logique de vendre au meilleur prix à une logique de produire au coût le plus bas possible.

1 Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de négociation

Guillaume Fernex

- 6 -

Master Achats Logistique

Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de négociation Guillaume Fernex - 6 - Master Achats Logistique
La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas
La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas

La concurrence et le fait de produire avec un prix de revient le plus bas possible sont devenus une véritable obnubilation pour les dirigeants. Ce manque de recul et de lucidité les a parfois amenés à se fourvoyer. Par exemple, la constitution de stock de produit finis était perçue comme un bien car elle assurait de pouvoir livrer le client en toute circonstance notamment en cas de désistement de la concurrence.

Nous allons donc voir maintenant les évolutions des modes de gestion et de production qui ont permis d'améliorer la productivité des entreprises.

3) Gestion en flux poussés

Suite à cette évolution de la situation économique, les entreprises n'avaient plus qu'un seul but : conserver leurs parts de marché. Pour cela elles ont dans un premier temps (début des années 80) mis l'accent sur la vente puis ont ensuite essayé de se différencier grâce à la qualité. Elles souhaitaient donc pouvoir livrer tout ce qu'elles étaient en mesure de vendre.

Elles ont donc mis en place un système de production basé sur la constitution de stocks afin de pouvoir prévenir tout aléa. L'objectif était d'avoir un taux de service client de 100%.

Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales :

- l'augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement.

- Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières, composants, en cours, produits finis).

Cependant, les clients devenant de plus en plus exigeants et la concurrence en perpétuelle augmentation, les entreprises continuaient de diminuer leurs marges afin de rester compétitives.

De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs croyances initiales :

- La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes à temps.

- Les stocks coûtent très cher à l'entreprise du fait de l'immobilisation financière qu'ils entraînent et de leur détérioration si la rotation n'était pas assez rapide.

Guillaume Fernex

- 7 -

Master Achats Logistique

et de leur détérioration si la rotation n'était pas assez rapide. Guillaume Fernex - 7 -
- Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard.
- Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard.

- Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui n'étaient pas standard. Réaliser ces commandes était parfois impossible, signe d'un manque de flexibilité et d'adaptation aux besoins du client.

- La qualité des produits n'était pas linéaire et les taux de rebus relativement importants.

Tous ces constats les ont amenés à repenser leur mode de production. Effectivement, ils étaient arriver à un point de rupture où il leur était impossible de continuer à rogner leur marge et que pour conserver leurs parts de marché, la différence devait non plus se faire sur le prix de vente mais sur la qualité du service associé au produit (SAV, offre logistique…) Il était donc nécessaire de trouver des solutions pour pouvoir offrir des délais courts même pour les commandes personnalisées, garantir une qualité identique d'une commande à l'autre et diminuer le prix de revient pour retrouver des niveaux de profitabilité acceptable.

La solution est venue principalement de l'industrie automobile, notamment les firmes japonaises, Toyota en tête, qui arrivaient à livrer des véhicules quelques semaines après la commande du client, commandes qui étaient par ailleurs toutes différentes les unes des autres. Grâce à un Benchmarking 2 efficace beaucoup d'entreprises ont alors compris que l'élément qui

déclenchait la production était la commande.

4) Passage en gestion en flux tirés

On assiste au milieu des années 90 à une véritable révolution au sein d'une majorité d'entreprises qui vivent une réelle mutation afin de pouvoir répondre pleinement aux attentes de leurs clients. Effectivement, avec l'apparition des normes ISO, la satisfaction client devient le maître mot à la fin du 20ème siècle. Les entreprises se donnent donc les moyens de leurs ambitions.

C'est ainsi que l'on voit un maximum d'entreprises opter pour un système de gestion en flux tirés total ou partiel:

2 Méthode consistant à appliquer à son activité, un process ou une solution, utilisé avec succès par une entreprise issue d'un secteur d'activité totalement différent de celui sur lequel on opère.

Guillaume Fernex

- 8 -

Master Achats Logistique

d'activité totalement différent de celui sur lequel on opère. Guillaume Fernex - 8 - Master Achats
- Total, si l'entreprise attend la commande client afin de lancer sa production. - Partiel,
- Total, si l'entreprise attend la commande client afin de lancer sa production. - Partiel,

- Total, si l'entreprise attend la commande client afin de lancer sa production.

- Partiel, si elle fabrique ou assemble des sous-ensembles communs à tous les produits d'une gamme en amont de la commande. Ces stocks d'encours (à rotation très rapide) permettent de diminuer le délai qui sépare la commande de la livraison tout en sachant que ce stock sera écoulé quelle que soit la commande du client.

Les entreprises satisfaites des résultats obtenus grâce à ce nouveau mode de gestion, vont encore plus loin dans l'optimisation de leur mode de production et c'est ainsi que pour pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient, on commence à parler de "Juste A Temps (JAT)" et des outils qui lui sont associés.

Le JAT est un concept visant à produire un produit en bonne quantité, de bonne qualité et au bon moment. Comme l'explique Shingeo SHINGO dans "Maîtrise de la production et méthode Kanban", le JAT se base sur une réflexion visant à éliminer 7 formes de gaspillages liés à la production:

- Le stockage car il augmente le coût d'un produit sans pour autant augmenter sa valeur.

- Les attentes, car elles augmentent la durée du cycle de fabrication.

- Les transports, car comme pour le stockage, ils augmentent le coût sans augmenter la valeur.

- Les mouvements et déplacements superficiels ou superflus, générateurs de coûts inutiles.

- Le processus : la simplification des gammes et l'optimisation de l'utilisation de la capacité des postes de travail sont des facteurs d'économies.

- La surproduction : toute production qui ne correspond pas à l'expression d'une commande.

- La non qualité : le pire des gaspillages car l'on produit pour jeter.

La diminution de ces gaspillages réduit le niveau de stock et les délais de production, augmente la réactivité ainsi que le niveau de qualité des produits. Pour parvenir à réduire ces gaspillages plusieurs outils de gestion ont été créés. Beaucoup de ces outils ont été modélisés et testés au début des années 80 par M. Shingeo SHINGO lorsqu'il travaillait chez Toyota.

Au départ ces outils avaient pour but de permettre la mise en place une gestion en flux tirés, mais ont ensuite été utilisés dans une démarche d'amélioration continue afin d'optimiser

Guillaume Fernex

- 9 -

Master Achats Logistique

dans une démarche d'amélioration continue afin d'optimiser Guillaume Fernex - 9 - Master Achats Logistique
au maximum ce mode de gestion afin de pouvoir travailler en flux tendus (notion de
au maximum ce mode de gestion afin de pouvoir travailler en flux tendus (notion de

au maximum ce mode de gestion afin de pouvoir travailler en flux tendus (notion de "Juste A Temps").

Parmi les outils du JAT que l'on retrouve le plus fréquemment dans les entreprises qui veulent organiser leur production en flux tirés, on peut en citer cinq principaux :

Le "5S", méthode visant à ranger et réorganiser les ateliers et les postes

de travail afin que l'environnement dans lequel évolue le collaborateur ne soit ni une gêne ni un frein à sa productivité. De plus cela permet aussi d'améliorer le niveau de qualité car le risque

que les opérateurs effectuent des inversions de matériel ou de matière est réduit à zéro.

Le "SMED" (Single Minute Exchange Die) traduit en français par "changement de série en moins de 10 minutes. Cette méthode a pour but de réduire les temps de changement de série en éliminant toutes les opérations superflues, en simplifiant les réglages et en standardisant les méthodes de travail ainsi que les outils et fixations utilisés lors de ces changements. Le SMED est l'un des premiers outils que l'on met en place lorsque l'on veut passer d'une gestion en flux poussés à une gestion en flux tirés. En effet, il permet d'augmenter la réactivité et la flexibilité de l'entreprise car les temps de changements de série étant inférieurs à 10 minutes, l'entreprise est en mesure de produire des tailles de lot très petites sans que cela ait un impact sur les prix de revient des produits.

Les "POKA YOKE" communément appelés détrompeurs ou garde-fous en français. Les Poka Yoke sont des dispositifs permettant l'autocontrôle. Ces dispositifs accompagnent souvent une démarche SMED car ils permettent de diminuer les pertes de temps lors des réglages. Ils améliorent aussi la productivité et la qualité car les pertes de temps lors de la production et les rebus sont beaucoup moins nombreux. Un exemple de Poka Yoke bien connu du grand public est le dispositif présent dans les stations services : les embouts des pompes à essence ne rentrent pas dans les réservoirs des véhicules diesel afin d'éviter aux clients "distraits" d'endommager gravement le moteur de leurs voitures.

Le "TPM" (Total Productive Maintenance), cet outil est né avec le JAT car la fluidité et la réactivité de la production supposaient "zéro panne". Le principe majeur de cet outil est que les temps non occupés à la production sont affectés à l'amélioration de la fiabilité de l'outil de production et des ateliers. De plus, ce concept réfute la séparation des équipes d'entretien et du personnel de production car cette séparation augmente la "détérioration entretenue". La détérioration entretenue est la principale cause d'arrêt de production pour panne et elle symbolise les négligences humaines dans l'entretien des outils de travail.

Guillaume Fernex

- 10 -

Master Achats Logistique

les négligences humaines dans l'entretien des outils de travail. Guillaume Fernex - 10 - Master Achats
Le "Kanban" est sans doute l'outil du JAT qui implique le plus les acheteurs car
Le "Kanban" est sans doute l'outil du JAT qui implique le plus les acheteurs car

Le "Kanban" est sans doute l'outil du JAT qui implique le plus les acheteurs car il concerne directement les approvisionnements (même si nous verrons plus tard qu'il est crucial de bien distinguer la fonction Approvisionnements et la fonction Achats).

Kanban signifie étiquette en japonais. Le principe est de savoir quel produit lancer en fabrication pour un poste de travail donné. Le nombre d'étiquettes et le nombre de conteneurs à introduire dans le circuit sont calculés notamment en fonction de la consommation moyenne et du délai de réapprovisionnements.

Au départ, tous les conteneurs sont vides et toutes les étiquettes sont placées sur un tableau divisé en 3 zones :

- verte : lorsque les étiquettes sont dans cette zone il n'est absolument pas

nécessaire de produire.

- orange : lorsqu'elle contient des étiquettes il est conseillé de produire si aucune

étiquette n'est dans la zone rouge. - rouge : il est urgent de produire dès lors qu'il y a des étiquettes dans cette zone.

Ensuite nous lançons en production un ou plusieurs lots en attribuant à chaque conteneur une étiquette. Une fois les lots produits, on vide les conteneurs et les étiquettes retournent sur le tableau. Et on relance en production une autre série lorsqu'il y a de nouveau des étiquettes dans la zone rouge. On peut aussi lancer une série s'il y a des étiquettes seulement dans la zone orange à condition que les autres références produites sur ce poste de travail soient dans la zone verte ou en zone orange mais avec moins d'étiquettes.

Par exemple, sur une ligne où nous fabriquons des produits A, B, C, nous lançons en fabrication un lot de 5 unités de produit B (correspondant à une étiquette et un conteneur) dès qu'une étiquette est dans la zone rouge du tableau ou si les étiquettes des produits A et C ne sont pas dans la zone rouge et qu'elles sont moins nombreuses en zone orange.

Pour le Kanban des approvisionnements le principe est tout à fait similaire. Des qu'un conteneur de matière ou de composants est vidé, nous reposons l'étiquette sur le tableau correspondant, et nous contactons le fournisseur pour qu'il nous livre dès que les étiquettes parviennent dans la zone rouge.

Le Kanban est donc une méthode de réapprovisionnement ou de lancement en production dite du point de commande c'est-à-dire que nous lançons automatiquement un ordre de réapprovisionnement ou de fabrication lorsque que notre stock atteint un certain seuil.

Néanmoins, à la différence d'une méthode de gestion en point de commande classique, le Kanban a été conçu pour pouvoir s'intégrer totalement dans une gestion en flux tendus.

Guillaume Fernex

- 11 -

Master Achats Logistique

pour pouvoir s'intégrer totalement dans une gestion en flux tendus. Guillaume Fernex - 11 - Master
Effectivement, les objectifs du Kanban sont identiques à ceux des autres concepts du JAT :
Effectivement, les objectifs du Kanban sont identiques à ceux des autres concepts du JAT :

Effectivement, les objectifs du Kanban sont identiques à ceux des autres concepts du

JAT :

- Réduction des stocks de matières premières, composants, en cours et finis.

produits

- Augmentation de la flexibilité et de la réactivité de la production par une diminution des tailles de lots.

- Une responsabilisation des opérateurs qui grâce à ce système de management visuel prennent la décision eux même de ce qu'ils vont produire.

Le Kanban lorsqu'il est totalement optimisé permet de s'approvisionner et de produire en fonction de sa consommation réelle car les étiquettes sont très peu nombreuses et l'on produit par tailles de lot équivalentes aux commandes fermes.

Lors de mon stage chez Socamel, j'ai eu l'occasion d'avoir plusieurs témoignages sur les changements qu'induit la mise en place d'un Kanban. Tout le monde s'accordait à dire que les ateliers étaient désengorgés de stocks inutiles, que la qualité des produits s'était sensiblement améliorée car l'environnement de travail est bien plus ordonné. Certains pensent même que le Kanban a été un facteur important dans la pérennité de l'entreprise ces dernières années.

Nous avons vu que les entreprises soit pour rester compétitives, soit pour sauvegarder leurs marges ont du repenser toute leur gestion de production. Dans ce contexte hyper concurrentiel, la guerre des prix est toujours l'un des maîtres mots. Malgré l'efficacité de la gestion en flux tendus, des outils présentés précédemment et de la logique d'amélioration continue de ces concepts, les gains réalisés ne sont plus suffisant aux yeux des entreprises et surtout à ceux des actionnaires.

En effet, depuis le milieu des années 90 avec notamment l'explosion des fonds de pension américains la gestion des entreprises n'est pas toujours en adéquation avec la conjoncture économique mais avec l'objectif d'avoir une rentabilité toujours plus importante. Par conséquent, les entreprises sous peine de se faire abandonner par leurs actionnaires, ont dû trouver de nouveaux leviers car même avec un système de production optimisé et des gaspillages à leurs niveaux minimum, ils ne parvenaient à présenter une profitabilité avec deux chiffres.

Un de ces leviers n'était autre que l'optimisation des achats.

Guillaume Fernex

- 12 -

Master Achats Logistique

o p t i m i s a t i o n d e s a
5) Les Achats : nouveau levier de gains Comme nous venons de le voir, toutes
5) Les Achats : nouveau levier de gains Comme nous venons de le voir, toutes

5) Les Achats : nouveau levier de gains

Comme nous venons de le voir, toutes les actions mises en place dans les entreprises à la fin du 20 ème siècle que se soit en réduisant les stocks, les gaspillages, en augmentant la productivité ou la qualité avaient comme objectif principal de baisser le prix de revient des produits.

Cela a eu comme conséquence principale d'augmenter considérablement le poids des achats dans le prix de revient des produits. Cette évolution a d'ailleurs été très bien résumée par Gordon CRICHTON, directeur de l'Institut du MAI de Bordeaux "les entreprises avaient de plus en plus de mal à vendre et à gagner des parts de marché, elles ont donc cherché à faire des gains ailleurs. D'abord, dans la production, en améliorant la productivité, puis en rationalisant les achats. La part des achats dans le coût de revient du produit fini ayant beaucoup augmentée, les entreprises se sont rendus compte qu'il y avait là un levier sur lequel elles pouvaient agir". 3

Nous allons voir plus précisément l'impact des achats dans le chiffre d'affaires, le prix de revient et la formation du résultat.

a) Impact des achats dans le CA

La diminution des prix de revient couplée avec des stratégies de plus en plus fréquente d'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la composition du chiffre d'affaires.

Il y a 35 ans, la part des achats, dans le chiffre d'affaires des entreprises industrielles françaises se situaient entre 35 et 50%. Cette part représentait 60% du chiffre d'affaires et environ 70% en 1995 4 . Ce montant dépasse même largement les 80% pour les entreprises de négoce ou du secteur de la distribution.

3 "Les responsables des achats arrivent à l'âge de la raison" – Le Monde (Janvier 1998)

4 "La compétitivité par le qualitatif" – Les Echos (15 Avril 1997)

Guillaume Fernex

- 13 -

Master Achats Logistique

compétitivité par le qualitatif" – Les Echos (15 Avril 1997) Guillaume Fernex - 13 - Master
Voici quelques exemples plus précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires de très
Voici quelques exemples plus précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires de très

Voici quelques exemples plus précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'affaires de très grands groupes. Ces chiffres sont tirés de diverses éditions des Echos :

46,3% pour Essilor.

72,4% pour PSA.

81,1% pour Pinault-Printemps-La Redoute (PPR) groupe opérant dans le secteur de la distribution.

Tous ces chiffres montrent à quel point les achats lorsqu'ils sont correctement rationalisés peuvent être un levier de gains très important.

b) Poids des achats dans le prix de revient

Nous avons vu que les achats représentent un pourcentage conséquent du chiffre d'affaires, il en est de même pour la composition du prix de revient. Effectivement, il est logique que les achats représentant plus de 50% du chiffre d'affaires, soient aussi le poste de dépense le plus important dans le prix de revient d'un produit.

De plus, on sait que le prix de revient d'un produit évolue à l'inverse de sa courbe de vie. C'est le phénomène insidieux mais inéluctable d'érosion de la valeur ajoutée de l'activité. Cette dégradation résulte de l'augmentation de la productivité du métier et de la diminution de la marge nette. Par conséquent, la plus grande part du prix de revient résulte des achats de matière et de composants dont la proportion augmente avec l'age du produit. Il est donc vital de maîtriser ses achats pour obtenir un prix de revient compétitif lorsque la concurrence est la plus féroce c'est-à-dire lorsque le produit est dans sa phase de maturité sur sa courbe de vie.

L'autre incidence des achats sur le prix de revient est due au fait que la fonction achats est en connexion directe avec tous les services de l'entreprise. Lorsqu'un service met en œuvre une action pour diminuer le prix de revient du produit, il existe une forte probabilité pour que le service achats soit impliqué directement ou indirectement.

Par exemple, le service achats peut participer à la diminution du prix de revient d'un produit en faisant son apport :

- à la R&D lors de la conception, en intégrant la technologie d'un fournisseur ou en amenant un nouveau concept découvert lors de la vieille commerciale.

- à la logistique, en proposant des standardisations ou des équivalences de produit permettant la diminution des coûts de gestion de stocks.

Guillaume Fernex

- 14 -

Master Achats Logistique

de produit permettant la diminution des coûts de gestion de stocks. Guillaume Fernex - 14 -
- à la qualité, en mettant en place des AQF (Assurance Qualité Fournisseur) visant à
- à la qualité, en mettant en place des AQF (Assurance Qualité Fournisseur) visant à

- à la qualité, en mettant en place des AQF (Assurance Qualité Fournisseur) visant à

sécuriser les processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans de progrès.

- à la production, en amenant le savoir-faire des fournisseurs pour optimiser nos propres process (concept de Benchmarking).

c) Impact des gains sur achats au niveau du résultat

Nous avons vu précédemment à quel point les achats étaient devenus une fonction stratégique au sein des entreprises du 21 ème siècle. Maintenant, je vais vous démontrer comment on peut facilement augmenter la rentabilité en consacrant simplement un peu plus de temps et de matière grise aux achats.

Voici le compte de résultat simplifié d'une entreprise réalisant un chiffre d'affaires de 1 million d'euros et dont la moitié est consacrée aux achats.

 

Produits

Charges

Chiffre d'affaires

1 000 000

 

Achats (biens et services)

 

500 000

Frais de personnel

 

350 000

Autres charges (impôts, taxes, amortissements…)

 

50 000

Résultat

100 000

 

A l'heure actuelle cette entreprise dégage de son activité, un résultat de 100000. En admettant qu'au cours de l'exercice suivant cette entreprise fasse l'effort de mieux maîtriser ses achats et qu'elle parvienne à réaliser une diminution de 5% de ses achats (à périmètre constant sur les produits et autres charges), on obtient le compte de résultat présent page suivante :

Guillaume Fernex

- 15 -

Master Achats Logistique

charges), on obtient le compte de résultat présent page suivante : Guillaume Fernex - 15 -
  Produits Charges Chiffre d'affaires 1 000 000   Achats (biens et services)   475
  Produits Charges Chiffre d'affaires 1 000 000   Achats (biens et services)   475
 

Produits

Charges

Chiffre d'affaires

1 000 000

 

Achats (biens et services)

 

475 000

Frais de personnel

 

350 000

Autres charges (impôts, taxes, amortissements…)

 

50 000

Résultat

125 000

 

On s'aperçoit que cette diminution de 5% des achats a permis d'améliorer le résultat de 25%. Si l'entreprise avait voulu atteindre cet objectif par l'augmentation de son activité elle aurait dû accroître ses ventes d'environ 25%. Effectivement, l'augmentation de l'activité entraîne une augmentation des charges quasi équivalente.

Ce constat a été réalisé que tardivement par les entreprises mais apporte aujourd'hui encore un peu plus d'importance à la gestion de ce poste de charge (qui est même perçu par certains financiers comme un centre de profit à part entière).

Dans son ouvrage "L'entretien d'achats : tactiques et négociation", Roger PERROTIN a établi un comparatif démonstratif de la nouvelle importance des achats : "Pour une entreprise moyenne on admet qu'il y a une équivalence de résultats sur le profit entre :

Un accroissement des ventes de 20%

Une amélioration de la productivité de 5%

Un gain de 2% sur les achats".

De plus, il est bien moins coûteux en moyens et en énergie de réduire les achats de 2% que d'augmenter les ventes de 20% et surtout une diminution des achats n'entraîne pas de bouleversements importants (ni investissement, ni augmentation du personnel…) dans la structure d'une entreprise.

Enfin pour illustrer l'impact des achats sur la performance des entreprises, on peut citer la multiplication dans les seconds cycles des formations achats, l'apparition d'une littérature spécialement dédiée aux achats, l'accession de directeurs achats à des fonctions de directeur général comme se fut le cas chez Valeo en 1998. Pour résumer cette évolution j'aimerais citer Martine Vidal, directrice des achats du groupe IBM France : "il est quand même plus agréable

Guillaume Fernex

- 16 -

Master Achats Logistique

des achats du groupe IBM France : " il est quand même plus agréable Guillaume Fernex
de faire des gains de productivité grâce à la restructuration du service achats que de
de faire des gains de productivité grâce à la restructuration du service achats que de

de faire des gains de productivité grâce à la restructuration du service achats que de mettre en place des plans sociaux" 5

Maintenant que nous avons vu à quel point la fonction achats est devenue importante et stratégique nous allons voir quelles sont les méthodes et les outils permettant de consolider les achats. Etant donné mon parcours chez Socamel, grosse PME de 220 personnes, je tenterai de répondre à la question suivante : dans quelle mesure peut-on optimiser les achats au sein d'une PME quand on ne bénéficie pas d'un fort effet de volume?

5 "Les responsables des achats arrivent à l'âge de raison" - Le Monde (Janvier 1998)

Guillaume Fernex

- 17 -

Master Achats Logistique

achats arrivent à l'âge de raison" - Le Monde (Janvier 1998) Guillaume Fernex - 17 -
Pièges et difficultés proposés par les achats en PME Dans la première partie nous avons
Pièges et difficultés proposés par les achats en PME Dans la première partie nous avons

Pièges et difficultés proposés par les achats en PME

Dans la première partie nous avons vu l'importance qu'ont pris les achats dans le management d'une entreprise. Cependant, la réalisation de gains ou la minimisation des pertes (tout dépend de quel point de vue on se place) lors de l'acte d'achat ne se réalise pas sans effort.

Effectivement, l'optimisation des achats passe par un fort investissement humain pour mettre en place certains outils et méthodes car aucun investissement matériel (comme une machine avec une nouvelle technologie peut augmenter la productivité) ne permet d'optimiser les achats durablement sur le long terme.

Néanmoins certains freins ou obstacles se dressent lorsque l'on décide de réduire nos achats notamment lorsque l'on évolue dans le cadre d'une PME. Nous allons maintenant essayer de dresser une liste de ces principales causes.

1) Distinction entre achats et approvisionnements

Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats. De nos jours, nous retrouvons beaucoup d'organisations où les approvisionnements sont rattachés à la production ou à la logistique. Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. Cette confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation et des achats, et des approvisionnements. Néanmoins, les dirigeantes des toutes petites structures, n'ont souvent pas un budget conséquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements,ce qui peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés.

Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions:

Guillaume Fernex

- 18 -

Master Achats Logistique

activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions: Guillaume Fernex - 18 - Master
Les achats sont en charge de : Répondre à un besoin exprimé. Consulter et sélectionner

Les achats sont en charge de :

Les achats sont en charge de : Répondre à un besoin exprimé. Consulter et sélectionner les

Répondre à un besoin exprimé.

Consulter et sélectionner les fournisseurs.

Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement…).

Les approvisionnements sont quant à eux en charge:

Passer les commandes et déclencher les appels de livraisons Assurer le suivi de commandes

Comme je vous le disais précédemment ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des conditions de mises à disposition des produits (taille de lot, délai de livraison…). Par exemple, lors de la mise en place d'un Kanban les achats et les approvisionnements doivent coopérer pour bien cadrer avec le fournisseur les différents paramètres dus à ce mode de gestion.

Par conséquent tant que l'on ne retrouve pas une organisation avec ses deux entités bien distinctes (exception faite des toutes petites structures), il est inutile de vouloir d'implanter de nouveaux outils ou méthodes car ils n'auront pas l'impact souhaité

2) L'effet de volume

Le principal désavantage des PME se situe dans leur manque de puissance lors des négociations. Les petites entreprises doivent faire face pendant les négociations à plusieurs éléments qui ne jouent pas en leur faveur tels que :

Le faible volume d'activité concerné Le manque de notoriété de la société Des garanties de paiements faibles

Cependant le facteur qui les pénalise le plus est assurément le manque de volume. En ne traitant que des petites séries les entreprises ne profitent pas des économies d'échelle dans les tarifs qui leur sont proposés : c'est-à-dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production reste important en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce.

Guillaume Fernex

- 19 -

Master Achats Logistique

en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce. Guillaume Fernex - 19 - Master Achats
Pour bien comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une même
Pour bien comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une même

Pour bien comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente.

 

Lot A

Lot B

Taille du lot

100 pièces

1000 pièces

Coût du lancement en production

500

500

Prix de la pièce

10

10

Coût total du lot

100x10+500= 1500

1000x10+500= 10500

Coût unitaire de la pièce

1500/100=15

10500/1000=10,5

On voit dans cet exemple que l'on va payer notre pièce quasiment 50% plus cher que si nous avions eu un volant d'affaire dix fois supérieur.

De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d'une faible valeur ne permet pas d'obtenir le meilleur d'un fournisseur. En effet quand on ne représente qu'une infime partie du chiffre d'affaires d'un fournisseur, on peut se voir refuser certaines conditions logistiques ou le fait d'être prioritaire pour le traitement d'une commande très urgente. Ceci peut s'avérer être un véritable handicap quand on connaît l'importance que cela revêt de pouvoir être réactif. Le principe de base à respecter est de trouver des fournisseurs dont la taille est en adéquation avec son propre potentiel.

3) Services achats aux effectifs restreints

Un autre point faible des services achats des PME est qu'ils ne sont pas très développés en terme d'effectif. Les acheteurs doivent faire face à des emplois du temps extrêmement chargés. Ils n'ont parfois pas le temps de traiter certains dossiers non stratégiques regroupant un nombre important de références de faible valeur (comme les achats de bureautique par exemple). Ceci a pour conséquence une dérive des prix sur ces articles. Certes pris isolement ces dossiers ne représentent qu'une valeur minime, mais lorsque l'on rassemble tous ces dossiers on s'aperçoit qu'il y a souvent un gain intéressant à faire.

Guillaume Fernex

- 20 -

Master Achats Logistique

on s'aperçoit qu'il y a souvent un gain intéressant à faire. Guillaume Fernex - 20 -
Le manque de temps ne leur permet pas non plus de pouvoir auditer les fournisseurs
Le manque de temps ne leur permet pas non plus de pouvoir auditer les fournisseurs

Le manque de temps ne leur permet pas non plus de pouvoir auditer les fournisseurs aussi précisément qu'ils le souhaitent ou de participer à autant de manifestations (salons, foires, colloques…) qu'ils le désireraient pour pouvoir découvrir de nouvelles solutions techniques ou de nouveaux concepts applicables au sein de leur entreprise.

Enfin, les acheteurs étant peu nombreux, ils doivent absolument être polyvalent dans plusieurs domaines techniques différents. Par exemple, ils doivent être capables de traiter un dossier sur des produits électroniques puis dans l'heure suivante rencontrer un fournisseur pour parler de produits mécano soudés et d'enchaîner sur la recherche de nouveaux matériaux plastiques pouvant répondre à certaines contraintes. A l'inverse dans les grandes entreprises, chaque acheteur est spécialisé dans une branche technique spécifique (mécanique, électronique, chimie…) afin de tout connaître de son domaine d'activité. Cette polyvalence pourtant très appréciable s'avère parfois être un frein à la compétitivité des achats, car les acheteurs ne pouvant pas être des experts dans tous les domaines se retrouvent parfois un peu limités techniquement.

4) Autres freins à la compétitivité des achats

Dans les toutes petites structures les acheteurs doivent faire face à certaines contraintes humaines que l'ont ne retrouvent pas dans les structures plus importantes ou alors beaucoup moins fréquemment.

La première contrainte que l'on peut citer c'est l'influence du dirigeant de la société. En effet l'acheteur se retrouve devant une personne qui a créé sa société et qui a toujours eu l'habitude de faire tout lui-même. Il est donc difficile de mettre en place une réelle politique achats qui bouleverse les comportements actuels car le dirigeant aura du mal à accepter que sa manière d'acheter ne soit pas celle qui permet d'atteindre un certain optimum. De plus, les points de vue entre l'acheteur et le dirigeant sont souvent divergeant car ce dernier est beaucoup plus impliqué et a donc beaucoup moins de recul sur certains aspects des marchés fournisseurs : c'est ce qu'on appelle un peu plus vulgairement "avoir la tête dans le guidon".

L'autre contrainte qui peut émaner directement du dirigeant c'est d'imposer à l'acheteur le choix de certains fournisseurs qui ne sont pas les plus performants. Ce phénomène de copinage entre certain dirigeant de petites structures d'une même zone géographique est relativement récurrent; et c'est nul doute le plus pénalisant pour l'entreprise car difficilement

Guillaume Fernex

- 21 -

Master Achats Logistique

nul doute le plus pénalisant pour l'entreprise car difficilement Guillaume Fernex - 21 - Master Achats
sujet à quelconque amélioration. Ces deux premières contraintes sont de moins en moins fréquentes plus
sujet à quelconque amélioration. Ces deux premières contraintes sont de moins en moins fréquentes plus

sujet à quelconque amélioration. Ces deux premières contraintes sont de moins en moins fréquentes plus la taille de l'entreprise est élevée.

Enfin une autre contrainte liée au personnel en vue de l'amélioration des achats c'est lorsque l'acheteur doit convaincre certaines personnes ayant des dizaines d'années d'expérience au sein de l'entreprise et n'étant pas très réceptives au changement. Ces personnes pour ne pas avoir à bouleverser leurs habitudes ou par convictions régionalistes ou nationalistes, peuvent faire de la rétention d'information ou avoir un manque d'objectivité dans l'interprétation de certains test techniques.

Maintenant que nous avons vu les principales causes qui font qu'il est plus difficile d'optimiser les achats dans les PME que dans les grandes entreprises industrielles, nous allons voir quels sont les outils et méthodes qui sont à la disposition de ces acheteurs qui ne bénéficient pas d'un volume d'affaires très important.

Guillaume Fernex

- 22 -

Master Achats Logistique

qui ne bénéficient pas d'un volume d'affaires très important. Guillaume Fernex - 22 - Master Achats
Préconisations pour optimiser les achats dans les PME Dans cette partie, j'aimerais mettre un terme
Préconisations pour optimiser les achats dans les PME Dans cette partie, j'aimerais mettre un terme

Préconisations pour optimiser les achats dans les PME

Dans cette partie, j'aimerais mettre un terme à certaines idées reçues qui laissent penser que c'est uniquement pendant la phase des négociations que l'on peut réduire les coûts d'achats. Quand on désire réduire les coûts directs ainsi que les coûts afférents aux achats, il faut travailler en amont et en aval de l'acte d'achat. Effectivement, on effectue les plus grosses économies en définissant correctement les besoins, en travaillant avec les fournisseurs les plus adaptés et en assurant un suivi régulier de ces fournisseurs afin d'éviter toute dérive. De plus lors de la négociation, les gains se font majoritairement sur le prix d'achat, alors qu'avec les méthodes que je vais vous présenter on réduit aussi les coûts de fonctionnement.

Pour cette raison, dans ce mémoire je ne vous exposerai que les actions antérieures et postérieures à l'étape de la négociation visant à réduire les coûts liés directement ou indirectement aux achats. Je vais vous présenter en premier lieu tout ce qui peut être mis en place pour diminuer les achats avant la rencontre directe avec le fournisseur en vue de négocier

1) Actions d'optimisation avant la négociation

Pour optimiser les achats lorsqu'on travaille dans une PME on a trois grands axes de

travail :

- Le travail lors de la conception du produit en définissant correctement les besoins et en cherchant à localiser les étapes qui apportent de la valeur à un produit.

- La phase de recherche et de sélection des fournisseurs les plus appropriés aux besoins définis en amont.

- L'application de divers concepts et méthodes à respecter pour parvenir à réduire sensiblement les coûts liés aux achats.

Guillaume Fernex

- 23 -

Master Achats Logistique

pour parvenir à réduire sensiblement les coûts liés aux achats. Guillaume Fernex - 23 - Master
Mais avant de vous exposer ces différents points, j'aimerais insister sur le fait qu'il est
Mais avant de vous exposer ces différents points, j'aimerais insister sur le fait qu'il est

Mais avant de vous exposer ces différents points, j'aimerais insister sur le fait qu'il est absolument inutile que les plus petites structures appliquent ces préconisations si elles n'ont pas auparavant séparé les fonctions achats et approvisionnements, que l'entité achats soit indépendante et qu'elles ne se voient pas imposer certains choix.

a) Analyse fonctionnelle du besoin

La première action à réaliser, avant tout achat de valeur (investissement) ou tout achat de production qui donnera lieu à des approvisionnements fréquents et de quantité est de définir correctement le besoin.

La définition du besoin a pour but d'acheter juste ce qui est nécessaire. L'objectif est que le produit fourni corresponde totalement au besoin réel de l'entreprise. On évite ainsi toutes les situations de sur qualité où l'on paye en trop des fonctions d'un produit qui resteront inutilisées et les situations de sous qualité où le produit n'as pas une qualité suffisante pour satisfaire les exigences du client.

Sur qualité

Besoin réel de l'entreprise Solution fournie
Besoin réel de l'entreprise
Solution fournie

Sous qualité

Pour parvenir à synchroniser la solution fournie par rapport au besoin, l'acheteur a un outil à sa disposition : le cahier des charges.

Néanmoins pour parvenir à définir correctement le besoin, l'acheteur n'utilisera pas un traditionnel cahier des charges technique car le demandeur au travers de ce document exprime une partie de son besoin mais aussi un début de solution car il impose des caractéristiques au fournisseur et fige le besoin.

De plus en plus, les entreprises ont recours au cahier des charges fonctionnel qui permet de réaliser une analyse fonctionnelle du besoin et par conséquent d'acheter au plus juste. Ce cahier des charges ne liste pas les caractéristiques de la solution mais l'ensemble des fonctions qu'elle doit remplir. Les principaux avantages de ce document sont:

Guillaume Fernex

- 24 -

Master Achats Logistique

qu'elle doit remplir. Les principaux avantages de ce document sont: Guillaume Fernex - 24 - Master
La réalisation de ce document ne peut pas se faire uniquement par le demandeur. Il
La réalisation de ce document ne peut pas se faire uniquement par le demandeur. Il

La réalisation de ce document ne peut pas se faire uniquement par le demandeur. Il est nécessaire de regrouper toutes les personnes (ou services) qui seront concernées par l'utilisation du produit ou service, sous forme d'un petit groupe de projet (au minimum, l'acheteur et le demandeur) afin de lister l'ensemble des fonctions à remplir. Cela permet de minimiser au maximum les risques d'oubli d'une fonction. On évite ainsi tout problème lié à une quelconque sous qualité.

Ce document laisse une grande place à la créativité du fournisseur lors de sa réponse. En répondant le fournisseur peut proposer d'éventuelles innovations, ce qui permet à l'acheteur d'effectuer une sorte de veille technologique à chaque consultation.

On peut dire qu'en instaurant l'utilisation systématique du cahier des charges fonctionnel, l'acheteur se protège quasi intégralement contre tout surcoût lié à une sous ou sur qualité.

b) Segmentation des achats

Pour être performant, un acheteur doit avoir classé ses achats en différentes familles. Effectivement l'acheteur ne peut pas appliquer la même stratégie à tous ces achats qui subissent des contraintes de natures diverses et variées.

Etant donné que cette classification est extrêmement importante et parfois relativement complexe à mettre au point, je vous présenterai les méthodes à appliquer pour réaliser cette segmentation lors de ma soutenance orale.

c) Choix des meilleurs fournisseurs

A l'heure actuelle, un acheteur pour rester compétitif doit toujours être à l'écoute du marché pour connaître quels sont les besoins des clients de son entreprise et surtout quels sont les fournisseurs proposant des solutions adaptées.

I ) Recherche de nouveaux fournisseurs

Pour cette raison l'acheteur doit sans cesse être dans une démarche de "sourcing" consistant à rechercher de nouveaux fournisseurs capables de répondre à ses besoins présents et futurs tout en intégrant les contraintes relatives aux marchés. Le but du sourcing est d'établir une base de données étoffée des fournisseurs potentiels de l'entreprise. Cette base de donnée sera utilisée avant chaque consultation afin de gagner un maximum de temps.

Guillaume Fernex

- 25 -

Master Achats Logistique

utilisée avant chaque consultation afin de gagner un maximum de temps. Guillaume Fernex - 25 -
Pour cela l'acheteur dispose d'outils de plus en plus nombreux et de plus en plus
Pour cela l'acheteur dispose d'outils de plus en plus nombreux et de plus en plus

Pour cela l'acheteur dispose d'outils de plus en plus nombreux et de plus en plus développés:

- Visites des salons, foires ou colloques qui présentent l'avantage de regrouper toutes

les technologies d'un domaine d'activité et d'avoir un contact direct avec le fournisseur potentiel.

- Consultation d'annuaires du type Kompass qui permettent d'effectuer des recherches selon des critères économiques, géographiques ou technologiques.

- Publicités dans la presse généraliste (Usine nouvelle…) ou spécialisée, mailing reçus de la part du fournisseur.

- Sur internet par le biais des sites directs des fournisseurs, des places de marchés

spécialisées pour les PME (Achatspro, Servipro, Mondus…), d'annuaires en ligne (Direct

Industry…) et grâce aux recherches effectuées sur les moteurs de recherche (Google, Yahoo…).

- Les organismes tels que les chambres de commerce et d'industrie qui mettent en

relation avec de nouveaux fournisseurs ainsi que différents instituts comme l'INSEE ou l'INPI qui permettent de collecter des informations économiques, techniques sur les fournisseurs ou les marchés.

- Les syndicats professionnels et les associations d'acheteur (CDAF…) permettent de

découvrir certaines caractéristiques des marchés sur lesquels on opère et de mettre en place un benchmarking efficace.

De plus de nos jours, pour accroître leur compétitivité les acheteurs ne peuvent plus se contenter d'opérer sur un marché régional ou national. Effectivement avec la montée en puissance du phénomène de mondialisation, les acheteurs français doivent étendre leurs recherches à l'ensemble de l'Europe et même au monde entier, notamment pour des raisons économiques comme le montre le graphe suivant.

Guillaume Fernex

- 26 -

Master Achats Logistique

pour des raisons économiques comme le montre le graphe suivant. Guillaume Fernex - 26 - Master
On voit qu'en 2000 il y avait un rapport de 1 à 15 entre le
On voit qu'en 2000 il y avait un rapport de 1 à 15 entre le
On voit qu'en 2000 il y avait un rapport de 1 à 15 entre le

On voit qu'en 2000 il y avait un rapport de 1 à 15 entre le coût de la main d'œuvre française et chinoise ou indienne. Et même si de nos jours ce rapport se comble légèrement (un pour dix) la recherche de nouveaux fournisseurs peut s'étendre au monde entier pour les PME disposant de quantités suffisamment importantes pour que les coûts de transport n'absorbent pas tous les gains réalisés sur le prix d'achat.

Néanmoins l'acheteur dont l'entreprise n'a aucune expérience dans les achats à l'international ne doit pas se laisser griser pas la perspective de gains très importants car acheter à l'international relève de nombreux pièges et contraintes : problèmes de communication, qualité du produit inférieur, impossibilité de compresser les délais de livraisons en cas d'urgence, conditions logistiques moins favorables, droits de douanes élevés, difficulté pour régler les litiges…

Pour rechercher des fournisseurs étrangers, l'acheteur dispose en plus des moyens que nous avons vus précédemment, de l'apport d'organismes internationaux (CCI, OMC, CFCE, ACECO…) ainsi que tous les postes d'expansion économique des ambassades des pays concernés par la recherche.

Guillaume Fernex

- 27 -

Master Achats Logistique

économique des ambassades des pays concernés par la recherche. Guillaume Fernex - 27 - Master Achats
II ) Sélection des nouveaux fournisseurs Après avoir trouvé un maximum de fournisseurs capables de

II ) Sélection des nouveaux fournisseurs

II ) Sélection des nouveaux fournisseurs Après avoir trouvé un maximum de fournisseurs capables de satisfaire

Après avoir trouvé un maximum de fournisseurs capables de satisfaire nos besoins, il est nécessaire de faire une présélection afin de passer à l'étape de consultation. Il serait beaucoup trop coûteux, notamment en temps de vouloir consulter tous les fournisseurs référencés dans notre base de données. Pour cela, l'acheteur va pouvoir se servir d'un questionnaire plus ou moins développé selon le type et l'importance de l'achat.

Ce questionnaire sera à envoyer à tous les fournisseurs susceptibles de pouvoir répondre à notre besoin. Il permet d'éliminer tous les fournisseurs qui ne sont pas motivés pour travailler avec nous et qui ne répondent pas, jugeant ce questionnaire trop précis.

Ensuite, nous choisissons plusieurs critères d'évaluation qui nous correspondent et nous leur attribuons une note de 1 à 5 6 grâce aux réponses du questionnaire. On regroupe tous ces critères et leur note associée dans une matrice comme dans l'exemple suivant:

Critères

F1

F 2

F 3

F 4

F 5

F n

Technicité de l'entreprise

4

2

3

4

1

2

Références clients

3

1

3

4

2

2

Santé financière

3

5

4

3

3

4

Système qualité

5

5

2

4

2

4

Effectif

2

3

2

5

2

3

           

Total

17

16

14

20

10

15

Dans cet exemple si nous choisissons de sélectionner 3 fournisseurs, avec ces critères nous retiendrions les fournisseurs F4, F1 et F2. On recommande en général de

6 1 = critère non rempli, 2 = critère mal rempli, 3 = critère moyennement rempli, 4 = critère rempli et 5 = critère rempli et plus.

Guillaume Fernex

- 28 -

Master Achats Logistique

moyennement rempli, 4 = critère rempli et 5 = critère rempli et plus. Guillaume Fernex -
consulter au minimum 3 fournisseurs car les acheteurs éliminent d'emblée l'offre la moins disante et
consulter au minimum 3 fournisseurs car les acheteurs éliminent d'emblée l'offre la moins disante et

consulter au minimum 3 fournisseurs car les acheteurs éliminent d'emblée l'offre la moins disante et la plus disante.

Personnellement, je trouve que le nombre optimum de fournisseurs à consulter est 5. En effet, même en éliminant les offres des deux extrêmes, on peut avoir un panel de 3 offres. En dessus de ce nombre, je pense que la consultation va être trop coûteuse en temps, en dessous on peut avoir du mal à distinguer le prix du marché et on a toujours le risque d'une éventuelle entente entre les fournisseurs. L'autre conseil pour minimiser ce dernier risque est de toujours inclure dans sa présélection environ 20% de nouveaux fournisseurs.

Suite à cette présélection, il faut effectuer la consultation auprès des fournisseurs retenus.

d)Remise en concurrence

Pour réaliser une consultation efficace, je préconise aux acheteurs des PME de fournir aux fournisseurs un document de réponse, par exemple un fichier Excel. Ceci permettra d'évaluer tous les fournisseurs sur la même base et ainsi éviter tout problème d'interprétation ou de subjectivité. De plus, l'acheteur gagnera beaucoup de temps lors de la comparaison des différentes offres.

Un des principes de bases à appliquer pour maîtriser ses achats, est la remise en concurrence régulière de ses partenaires commerciaux. Malheureusement, ce principe pourtant simple et efficace n'est pas suffisamment appliqué au sein des PME notamment à cause du manque de temps des acheteurs.

Cela est souvent dommageable pour les performances de l'entreprise comme j'ai pu le

remarquer lors de mon stage. Dès le début de mon expérience au sein de Socamel, j'ai eu à m'occuper d'une famille d'achats simples (faible valeur, pas de technicité) que sont les

fournitures de finitions en plastique (bouchons, caches, obturateurs, poignées

n'avait plus été travaillée depuis 2002, et malgré les hausses qu'ont connues les différentes matières plastiques depuis cette époque, j'ai pu réaliser des gains de l'ordre de 11% simplement en effectuant une nouvelle consultation et en y incluant de nouveaux fournisseurs.

Cette famille

).

Néanmoins, on peut avoir lors d'une consultation plusieurs objectifs selon la politique achat définie tout en cherchant toujours à avoir le plus gros volume à présenter à ses fournisseurs. Ainsi, par exemple on peut pour augmenter le volume, faire une consultation en standardisant les références ou en essayant de réduire le nombre de fournisseurs pour une famille.

Guillaume Fernex

- 29 -

Master Achats Logistique

ou en essayant de réduire le nombre de fournisseurs pour une famille. Guillaume Fernex - 29
I ) Standardisation des références Nous avons vu qu'avec le temps, si un contrôle régulier

I ) Standardisation des références

I ) Standardisation des références Nous avons vu qu'avec le temps, si un contrôle régulier n'est

Nous avons vu qu'avec le temps, si un contrôle régulier n'est pas effectué, il peut y avoir de sérieuses dérives dans certaines familles constituées de nombreuses références de faible valeur telles que sont la visserie, les ressorts…

Il est donc intéressant avant d'effectuer une consultation sur ce genre de famille de travailler en interne notamment avec le bureau d'études pour standardiser au maximum les références.

Ce concept de standardisation présente de nombreux avantages lors de la consultation, même s'il n'est pas toujours aisé de faire accepter cette refonte des produits et de faire remettre à jour toutes les nomenclatures correspondantes. Néanmoins, cette opération de réduction de variétés présente 2 principaux avantages qui sont les suivants:

Tout d'abord une augmentation du volume des références les plus standards aux détriments de références plus spécifiques. Cela va permettre à l'acheteur lors de la consultation, d'obtenir des tarifs à l'achat beaucoup plus avantageux car les fournisseurs préfèrent fournir peu de références en grosse quantité que l'inverse.

Deuxièmement, la réduction de variété engendre une réduction des coûts administratifs liés à ses achats. En effet, il y a moins d'articles à gérer ce qui engendre notamment une baisse sensible des coûts de stockage. Cet aspect est de plus en plus important à l'heure actuelle car on se rend compte qu'il devient moins difficile de réduire les coûts administratifs et de gestion interne que d'obtenir des tarifs d'achat plus bas.

La standardisation des références d'une famille permet de faire d'importantes économies mais n'est pas toujours bien acceptée par l'ensemble des services car elle impose des contraintes supplémentaires.

II ) Réduction du panel fournisseurs

Lorsqu'une famille d'achats n'a pas eu un suivi régulier, on assiste souvent à des dérives, notamment l'augmentation du nombre de fournisseurs. Si une famille n'est pas correctement consolidée, il est peu probable que les achats soient centralisés vers une seule et même personne, ce qui peut engendrer une multiplication du nombre de fournisseurs pour cette famille.

Guillaume Fernex

- 30 -

Master Achats Logistique

une multiplication du nombre de fournisseurs pour cette famille. Guillaume Fernex - 30 - Master Achats
Par conséquent, il est fréquent lors d'une remise en concurrence d'avoir comme objectif de globaliser
Par conséquent, il est fréquent lors d'une remise en concurrence d'avoir comme objectif de globaliser

Par conséquent, il est fréquent lors d'une remise en concurrence d'avoir comme objectif de globaliser les achats d'une même famille chez un nombre restreint de fournisseurs. Cette politique achat présente les 2 mêmes avantages que la standardisation des références, c'est-à- dire :

- La diminution du prix d'achat car les fournisseurs retenus sont plus enclins à baisser leur prix de vente du fait du plus grand nombre de références et donc des quantités achetées chez eux.

- La baisse des coûts de gestion via le plus petit nombre de factures à traiter, l'allègement du système informatique et plus précisément de la base de données fournisseurs, du plus petit nombre d'audit qualité à faire etc…

Lors de mon stage j'ai eu à utiliser à plusieurs reprises cette méthode qui s'est avéré à chaque fois très efficace. Un des exemples les plus parlant que j'ai traité est la famille nommée transmissions (bagues à collerette, douilles à billes, arbres, paliers, joints toriques, roulements, rotules, chaînes, pignons, courroies…). Effectivement l'ensemble des achats de cette famille représentait plus de 70000 répartis sur 10 fournisseurs différents. En effectuant une consultation sur la totalité des références de cette famille, j'ai pu réaliser des économies de l'ordre de 30% en conservant une qualité équivalente et des conditions logistiques identiques voire parfois meilleures.

J'aurai même pu diminuer les achats de cette famille de plus de 45% en effectuant du "picking" 7 . Néanmoins, nous avions décidé avec mon responsable en amont de la consultation, de diviser cette famille en 5 sous familles et pour chaque sous famille de ne retenir qu'un seul fournisseur. Finalement nous n'avons retenus que 3 fournisseurs principaux : 2 d'entre eux se voyant attribuer 2 sous familles. A première vue, on pourrait croire que l'on a potentiellement perdu 15 points sur l'ensemble de la famille mais cette globalisation des achats en réduisant le nombre de fournisseurs nous a permis de faire des économies bien plus importantes.

Effectivement, en d'attribuant chacune des sous familles à un seul fournisseur nous avons pu négocier pour 3 sous familles de mettre en place un stock consignation c'est-à-dire que le fournisseur stocke à ses frais dans nos locaux ses produits, vient faire les réapprovisionnements et le relevé des consommations à des fréquences prédéfinies (en général une fois par mois). Cet avantage logistique a de multiples bénéfices :

7 Méthode consistant à sélectionner le fournisseur le moins disant pour chaque référence sur l'ensemble d'une famille.

Guillaume Fernex

- 31 -

Master Achats Logistique

disant pour chaque référence sur l'ensemble d'une famille. Guillaume Fernex - 31 - Master Achats Logistique
- On paye seulement notre consommation réelle - On ne s'occupe plus des approvisionnements de

- On paye seulement notre consommation réelle

- On paye seulement notre consommation réelle - On ne s'occupe plus des approvisionnements de ces

- On ne s'occupe plus des approvisionnements de ces références mis à part pour

avertir le fournisseur si l'on constate une consommation anormalement élevée et que l'on pense

que le stock de sécurité mis en place par le fournisseur (dans mon exemple 2 mois de consommation moyenne) va être insuffisant pour tenir toute la période.

- On ne supporte plus les frais liés à l'immobilisation financière que représentent les

stocks.

Cette globalisation nous a aussi permis d'atteindre le seuil minimal de chiffre d'affaires achats qu'il fallait réaliser sur une année chez un fournisseur pour bénéficier d'une RFA (Remise de Fin d'Année) de 2%. Comme nous achetons d'autres produits chez ce fournisseur notamment des moteurs, cette RFA a plus que couvert les 15 points que nous aurions potentiellement perdus si nous avions optés pour le "picking". Cette dernière solution ne nous aurait pas fait obtenir cette RFA et la possibilité de faire du stock consignation. De plus le fait d'attribuer chacune des sous familles à un seul fournisseur, établit une relation de confiance entre les partenaires, qui nous a fait obtenir les avantages cités précédemment.

Enfin sur ces 30 points d'économisés sur cette famille, seulement 5 ont été obtenus lors de la phase de négociation. C'est une des raisons qui me pousse à ne pas développer dans ce mémoire, les techniques de négociations puisque dans une PME les gains sur les achats se font à plus de 80% en amont ou en aval de cette phase. Par conséquent nous allons directement étudier quelles sont les possibilités d'optimiser les achats une fois les négociations terminées.

2) Actions d'optimisation après la négociation

Une fois les négociations conclues, la fonction de l'acheteur est loin d'être achevée. Effectivement, optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les coûts liés aux achats mais aussi de minimiser les risques qui pourraient engendrer d'importantes pertes. Ces risques sont liés à un changement de comportement de nos fournisseurs. L'acheteur doit par conséquent assurer un suivi de ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver notamment face à une dégradation de la qualité des produits ou à un dépôt de bilan.

Guillaume Fernex

- 32 -

Master Achats Logistique

une dégradation de la qualité des produits ou à un dépôt de bilan. Guillaume Fernex -
a)Evaluation du fournisseur Le suivi du fournisseur passe par une évaluation régulière de ses performances,

a)Evaluation du fournisseur

a)Evaluation du fournisseur Le suivi du fournisseur passe par une évaluation régulière de ses performances, afin

Le suivi du fournisseur passe par une évaluation régulière de ses performances, afin de constater si certaines dérives naissent et de pouvoir corriger le tir rapidement. Pour cela l'acheteur est souvent accompagné d'un qualiticien afin d'émettre un jugement plus complet et objectif. Le qualiticien liste tous les problèmes et apporte un regard extérieur sur le fournisseur, ce qui évite tout éventuel parti pris de l'acheteur qui a des relations humaines plus avancées avec les fournisseurs et qui peut avoir certaines préférences

Je recommande aux entreprises de mettre en place un système de notation qui sanctionne les performances du fournisseur. Pour cela l'acheteur doit déterminer un certain nombre de critères d'évaluation. Chaque critère doit être noté de 1 à 5 afin d'obtenir facilement une note totale sur cent. Bien entendu plus il y a de critères plus l'analyse des performances du fournisseur sera fine. Néanmoins, je conseille aux PME qui doivent faire face à des problèmes de disponibilité et d'effectif de se limiter à 5 critères de base que voici:

- Taux de non-conformité

- Respect des délais et des quantités

- Qualité du service après vente

- Motivation et capacité à innover

Ces critères synthétisent bien l'aptitude d'un fournisseur à travailler avec notre entreprise et ce sont des critères facilement mesurables. Je recommande de pondérer les deux premiers critères avec un coefficient 4 car ils sont plus importants et moins subjectifs que les deux derniers que je pondèrerais avec un coefficient 1. Cela permet d'avoir une note totale sur cinquante, ce qui est facilement transposable en pourcentage.

Une fois que l'acheteur et le qualiticien ont évalué ces critères ont peut reporter ces notes sur un diagramme en étoile. Ce genre de diagramme permet de voir facilement dans quel domaine le fournisseur a des progrès à effectuer. Il rend également très aisé et rapide la comparaison entre plusieurs fournisseurs comme le montre l'exemple suivant où j'ai représenté les performances de 2 fournisseurs A et B:

Guillaume Fernex

- 33 -

Master Achats Logistique

où j'ai représenté les performances de 2 fournisseurs A et B: Guillaume Fernex - 33 -
Cette évaluation permet de faire le bilan avec le fournisseur une ou deux fois par
Cette évaluation permet de faire le bilan avec le fournisseur une ou deux fois par
Cette évaluation permet de faire le bilan avec le fournisseur une ou deux fois par

Cette évaluation permet de faire le bilan avec le fournisseur une ou deux fois par an et de lui faire prendre conscience des points qu'il a à améliorer et de mettre en place des actions correctives. Pour les fournisseurs de produits stratégiques, l'analyse de ce suivi peut même déboucher sur la mise en place d'un groupe de travail commun aux deux entreprises pour réduire les problèmes majeurs et pénalisants.

b) Solidité financière du fournisseur

On se rend compte lorsqu'on fait le suivi des fournisseurs, qu'il est ardu de trouver des partenaires économiques compétitifs et dont les performances sont constantes dans la durée. Pour cette raison, il est extrêmement important de mesurer la solidité financière de nos fournisseurs.

En effet, si un fournisseur vient à déposer le bilan, sans que nous nous en soyons rendu compte et sans avoir pris de mesure pour anticiper cet événement, cela peut s'avérer totalement catastrophique. L'entreprise va aux devants de rupture d'approvisionnements car c'est un processus long que de trouver et valider un fournisseur.

Un des outils, relativement ancien (créé en 1979) mais néanmoins vraiment efficace pour mesurer la solidité financière d'une entreprise est le scoring de Conan et Holder. J'ai choisi de vous présenter cet outil car c'est celui dont je me suis servi lorsque l'on m'a demandé de

Guillaume Fernex

- 34 -

Master Achats Logistique

celui dont je me suis servi lorsque l'on m'a demandé de Guillaume Fernex - 34 -
réaliser cette mission cette année. Ce score est le résultat d'une formule mathématique qui est
réaliser cette mission cette année. Ce score est le résultat d'une formule mathématique qui est

réaliser cette mission cette année. Ce score est le résultat d'une formule mathématique qui est la somme de ratios de différents éléments du bilan et du compte de résultat.

Cette formule est : Z = 24 R 1 + 22 R 2 + 16 R 3 – 87 R 4 – 10 R 5

avec

R 1 = Excédent Brut d'Exploitation (EBE) / Endettement global

R 2 = Capitaux permanents / Passif total

R 3 = Valeurs réalisables et disponibles 8 / Actif total

R 4 = Frais financiers / Chiffre d'affaires

R 5 = Frais de personnel / Valeur ajoutée

Le résultat obtenu grâce à cette formule va nous renseigner sur la santé financière d'une entreprise et de sur son risque de défaillance. Comme on peut le voir dans le tableau suivant, ce score selon la tranche à laquelle il va appartenir, va nous donner la probabilité de voir notre partenaire subir une faiblesse:

Score

Situation de l'entreprise

Risque de faillite

Z > 0,16

Très bonne

Inférieur à 10%

0,16 > Z > 0,1

Bonne

Entre 10 et 30%

0,1 > Z > 0,04

Alerte

Entre 30 et 65%

0,04 > Z > -0,05

Danger

Entre 65 et 90%

-0,05 > Z

Echec

Supérieur à 90%

Selon la situation de l'entreprise, l'acheteur va ou ne va pas prendre certaines mesures pour anticiper une éventuelle défaillance de ses fournisseurs. Si le fournisseur est en situation d'échec, la seule chose à faire et de valider urgemment une autre source d'approvisionnements en espérant que le fournisseur actuel ne dépose pas le bilan trop vite. Si le fournisseur est en situation de danger, il faut envisager la conjoncture économique, pour voir si il est nécessaire de changer de fournisseur ou simplement valider un second fournisseur potentiel en attendant que

8 Somme des postes du bilan : stocks, créances clients, disponibilités

Guillaume Fernex

- 35 -

Master Achats Logistique

Somme des postes du bilan : stocks, créances clients, disponibilités Guillaume Fernex - 35 - Master
sa situation évolue. Si un fournisseur est en situation d'alerte il faut étudier l'évolution de
sa situation évolue. Si un fournisseur est en situation d'alerte il faut étudier l'évolution de

sa situation évolue. Si un fournisseur est en situation d'alerte il faut étudier l'évolution de son score, pour voir si sa situation évolue positivement ou négativement. Les fournisseurs de la catégorie "Alerte" doivent faire l'objet d'une attention toute particulière car leur situation peut évoluer très rapidement. Les fournisseurs ayant une bonne ou très bonne solidité financière sont des partenaires viables dans la durée pour l'entreprise.

Ce scoring pour donner sa pleine mesure, doit être remis à jour chaque année, mais il est parfois difficile voire impossible d'obtenir les documents financiers de nos fournisseurs. Cet outil n'est pas exclusivement réservé au suivi des fournisseurs et peut aussi être utilisé lors de l'étape de sélection des fournisseurs.

Enfin, comme tout résultat d'une formule, le scoring de Conan et Holder doit être remis dans son contexte temporel et économique. En effet, si un fournisseur passe d'une très bonne situation à une situation d'alerte, il faut chercher à savoir si c'est une dégradation rapide des performances qui est en cause où si cela est dû à un aléas conjoncturel et isolé comme peut l'être un lourd investissement dans le parc machine. L'objectif d'un service achats est d'arriver à travailler qu'avec des fournisseurs répondant totalement à ses besoins et ayant une solidité financière bonne ou très bonne.

c) Faire ou faire faire

Une fois qu'un service achats d'une PME a mis en place tous les concepts que je vous ai présentés précédemment, une dernière question doit encore être posée au sein de ce service pour continuer à optimiser les achats. C'est celle de faire ou de faire faire : concept plus connu en anglais sous le nom de "make or buy".

En effet, les différents membres de l'entreprise, notamment ceux des services achats, financier et production doivent arriver à déterminer pour différents produits ou fonctions s'il est plus rentable de les produire ou effectuer à l'intérieur de l'entreprise ou de les faire faire par une entreprise extérieure.

On identifie deux types d'actions à mener pour faire faire des activités trop coûteuses si elle sont réalisées en interne : la sous-traitance et l'externalisation.

La sous-traitance consiste à faire faire une partie de notre production par une entreprise extérieure. On peut décider de sous-traiter pour plusieurs raisons. En effet, cette décision intervient :

Guillaume Fernex

- 36 -

Master Achats Logistique

pour plusieurs raisons. En effet, cette décision intervient : Guillaume Fernex - 36 - Master Achats
- si l'on a une sous capacité de production temporaire dû par exemple à un
- si l'on a une sous capacité de production temporaire dû par exemple à un

- si l'on a une sous capacité de production temporaire dû par exemple à un effet de saisonnalité.

- si une partie de notre production est trop coûteuse (taux de rebus trop important, nécessité de faire de lourds investissements…).

- si on a pas le savoir faire nécessaire pour réaliser cette partie de la production.

- ou comme je vous le conseille, si une autre entreprise est capable de nous offrir le même sous ensemble pour un coût inférieur à ce que l'on est capable de faire en interne.

L'externalisation consiste à confier l'ensemble d'une activité à un prestataire extérieur. D'ailleurs le recours quasi systématique à l'externalisation pour certaines fonctions est une tendance très marquée actuellement dans la gestion des entreprises. J'en veux pour preuve les chiffres suivants : 63% des entreprises ont externalisées la gestion et la maintenance de l'informatique et 52% leur activité logistique 9 .

Certaines

entreprises

ont

aussi

externalisé

humaines, maintenance et même production.

leur

activité

comptabilité,

ressources

Néanmoins même si l'externalisation tout comme la sous-traitance peut s'avérer un levier d'économie très important, il faut être vigilant de ne pas externaliser à tord et à travers ou sous-traiter des activités stratégiques sous peine de voir le savoir faire de l'entreprise se perdre ou de voir disparaître un savoir faire différenciateur.

9 Source Midest 2001

Guillaume Fernex

- 37 -

Master Achats Logistique

disparaître un savoir faire différenciateur. 9 Source Midest 2001 Guillaume Fernex - 37 - Master Achats
CONCLUSION Nous avons vu tout au long de ce mémoire, à quel point les achats
CONCLUSION Nous avons vu tout au long de ce mémoire, à quel point les achats

CONCLUSION

Nous avons vu tout au long de ce mémoire, à quel point les achats sont devenus une fonction stratégique au sein de l'entreprise au cours des dernières années. Cette fonction symbolise la recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester compétitives sur leur marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité.

Cependant, comme dans la majorité des cas les PME ont eu un délai de réaction un peu plus long que les grands groupes industriels pour considérer la fonction Achats à sa juste valeur. De plus, entre le moment où les achats ont été perçus comme stratégiques dans les grandes entreprises et les PME, beaucoup d'outils informatiques sont apparus dans l'environnement des acheteurs. On a ainsi découvert les enchères inversées, le e-procurement, les places de marché, le e-sourcing…

Malheureusement beaucoup de PME ont voulu rattraper leur retard dans le domaine des achats en installant ces outils souvent coûteux et pas toujours appropriés à leurs besoins. Par conséquent, je ne vous ais pas présenter ces outils dans le cadre de l'optimisation des achats au sein des PME, non pas parce que je remets leur efficacité en cause mais parce que je pense sincèrement que pour optimiser rapidement ses achats, une PME doit avant d'envisager d'implanter ses outils, développer touts les concepts de base des achats présentés dans la troisième partie de ce mémoire.

Enfin, j'ai délibérément fait le choix de ne pas traiter le thème de la négociation, afin de lutter contre l'idée reçue qui présente cette activité comme la tâche principale de l'acheteur et comme un levier de gain important. Il est évident, que de bien négocier, permet à l'acheteur de générer des gains supplémentaires. Simplement la négociation n'est plus la pierre angulaire de la compétitivité d'un acheteur du 21 ème siècle, qui de par son action dans de nombreux domaines (conception, qualité, production du produit…) a la possibilité d'engendrer de nombreux gains.

Guillaume Fernex

- 38 -

Master Achats Logistique

du produit…) a la possibilité d'engendrer de nombreux gains. Guillaume Fernex - 38 - Master Achats
REMERCIEMENTS Je voudrais profiter de ces quelques lignes pour remercier toutes les personnes qui m'ont
REMERCIEMENTS Je voudrais profiter de ces quelques lignes pour remercier toutes les personnes qui m'ont

REMERCIEMENTS

Je voudrais profiter de ces quelques lignes pour remercier toutes les personnes qui m'ont aidé à m'intégrer dans l'entreprise et qui ont contribué au bon déroulement de mes missions. Je tiens donc à remercier tout particulièrement :

- mon tuteur, Brice PAIN pour m'avoir fait partager son expérience et pour avoir toujours été présent pour superviser mon travail tout en me laissant une grande autonomie. Je le remercie aussi pour m'avoir donné son avis objectif pendant la rédaction de ce mémoire

- mes deux autres collègues du service Achats, Pierre MONTVIGNIER et Véronique

FABBRI pour avoir toujours répondu à mes questions et pour m'avoir donner de nombreux conseils que je pourrais réutiliser lors de mes futurs emplois.

- Nicolas POIRROT-COURVOYSIER, responsable de projet au bureau d'études pour

avoir pu m'éclairer lorsque mes compétences techniques étaient trop légères.

Afin de n'oublier personne, je remercie toutes les personnes ayant contribué à satisfaire ma curiosité et/ou qui ont rendu possible la réalisation de ma mission au sein de SOCAMEL.

Je tiens aussi à remercier Mme Pascale GIRAUD, conseillère pédagogique de l'ESC Wesford pour avoir effectué le suivi pédagogique de mon stage ainsi que M. Marc POTIQUEUX intervenant de l'ESC WESFORD pour m'avoir aiguillé pendant la rédaction de ce mémoire.

Guillaume Fernex

- 39 -

Master Achats Logistique

WESFORD pour m'avoir aiguillé pendant la rédaction de ce mémoire. Guillaume Fernex - 39 - Master
BIBLIOGRAPHIE LIVRES : Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de négociation Shingeo SHINGO, Maîtrise
BIBLIOGRAPHIE LIVRES : Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de négociation Shingeo SHINGO, Maîtrise

BIBLIOGRAPHIE

LIVRES :

Roger PEROTIN, L'entretien d'achat : tactiques de négociation Shingeo SHINGO, Maîtrise de la production et méthode Kanban Christophe HORVAT, Les achats industriels à l'étranger François CHAMPEYROL, Les achats – Que sais-je? François Blondel, Aide-mémoire : Gestion Industrielle Guy HERVIER, Optimisez vos achats Le guide des achats et des approvisionnements (auteurs différents), Editions DUNOD

REVUES SPECIALISEES :

La Lettre des achats Courier Cadres Usine Nouvelle

PRESSE :

Les Echos

Le Monde

La Tribune

SITES INTERNET :

Moteurs de recherche : Google, Yahoo… Divers sites dédiés aux achats : achats-industriels.com, acheteurinfo.com…

COURS :

Mr Potiqueux : Stratégies et politique achats, La démarche qualité des achats, Le processus des achats.

Guillaume Fernex

- 40 -

Master Achats Logistique

achats, La démarche qualité des achats, Le processus des achats. Guillaume Fernex - 40 - Master

Licences Creative Commons

Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?

Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre. Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté (…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1). On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc pas être qualifiées de vente ou de cession. La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués, ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels. Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer n’entraîne ici aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages. Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux. La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de "licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.

Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme français des contrats de droit d’auteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L. 131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la durée des droits concédés. L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés :

« la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés, la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles

L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.

Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre.

La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article

L. 122-7 du CPI.

On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue. Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.

L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent être exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient connus aujourd’hui ou mis au point dans le futur. » L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle « doit être expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant donné qu’elle doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation », la phrase a été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les traducteurs allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965, plus stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.

Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération. Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.

L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct de celui qui autorise les autres actes ? D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée, sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ». L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents. La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le

à des contrats d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas

bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion des exemplaires dont la fabrication est autorisée.

Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des obligations ?

L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son acceptation (5). La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes. Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant est alors définie par la législation applicable. Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel privé ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme impérative ?

Droit à la paternité

N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité devient obligatoire à partir de la version 2.0.) On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité, prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée

4.a qui permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou

toute référence au dit Offrant. Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra toujours se faire reconnaître comme auteur (7). Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire reconnaître sa paternité. En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien, ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne foi des utilisateurs.

Droit au respect

Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur. L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle qu’elles lui porteraient préjudice.

Droit de retrait

Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.

Droit de divulgation

bonne foi (9) des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait. Droit de

Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits. Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite dérivée. Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.

Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) n’est-il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ?

L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information, article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux. L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première mise à disposition respecte l’épuisement. Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique. Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent. Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

des médias (11) qui impose un délai entre l’exploitation des films en salle et la vente

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte. Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre valide et applicable. Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12). Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information. Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat. Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a transmis une œuvre contrefaisante.

Notes

1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème

éd. 2003.

2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit

d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence GPL, mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/ Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.

3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-

J. Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.

4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété

Littéraire et Artistique, note 280.

5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.

6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.

7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit

d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).

8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

comme tel auprès du public). 8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire Capitant, op cit)

10. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale

des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.

11. Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.

2431, article 89.

12. L132-1 Code de la Consommation

29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p. 2431, article 89. 12. L132-1 Code de