MANAGEMENT

Mme Adraa ISMAILI

A.ISMAILI
 Chapitre I
L’entreprise: Définitions et typologie
 I. définition de l’entreprise

1 Approche économique :

Selon l'approche économique, l'entreprise est

une unité de production des biens et services à
partir des facteurs de production, qui les vend
sur un marché afin de réaliser un bénéfice.
 I. définition de l’entreprise

2 Approche fonctionnelle :

Selon la logique fonctionnelle, qui complète

l’approche économique, l’entreprise est
composée de plusieurs fonctions, à la fois
différentes et interdépendantes.
De la qualité de ses fonctions et de leur
synergie dépend la réalisation des objectifs
économiques et commerciaux de
l’entreprise.
 I. Définition de l’entreprise

Qu'est-ce qu'un système ?

Un système peut être défini comme un
ensemble composé d’éléments en interaction
permanente, organisé et ouvert sur son
environnement auquel il doit s’adapter en
permanence pour sa survie. Envisager une
entreprise en tant que système consiste à la
considérer comme un ensemble organisé,
composé de différentes fonctions, services,
individus en permanente interaction, ayant tous
des objectifs pouvant être contradictoires
 I. définition de l’entreprise

L’entreprise en tant que système est ouverte sur son

environnement externe, source de menaces à
appréhender mais aussi d’opportunités à saisir.
L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa
survie et son développement. Les composantes de
l’environnement sont très diversifiées : technologie,
social, culturel, juridique, économique, politique,
écologique, concurrence, clients, fournisseurs.
L’environnement international prend en compte toutes
les composantes précédemment cités au niveau des
pays d’importation.
 II. Classification des entreprises

Pour pouvoir classer les entreprises,

nous allons nous baser ici sur les
critères suivants :

• Selon le domaine d’activité

• Selon la critère juridique
• Selon la dimension
1 Selon le domaine d’activité:

• Entreprise industrielle
•Entreprise commerciale
•Entreprise de service
2. Selon le critère juridique:
2.1. En fonction de la (ou des) personnes qui
détiennent le capital
On distingue 3 types d’entreprises:

• Les entreprise publiques: Leur capital est

détenu totalement par l’Etat ou les collectivités
publiques.
•. Les entreprises semi-publiques: Leur capital
est détenu en partie par l’Etat ou les collectivités
publiques.
•Les entreprises privées: leur capital est détenu
entièrement par des acteurs privés
 2.2. selon la forme juridique

Concernant les entreprises privées, on

peut distinguer:

➢ Les entreprises individuelles: Un seul

propriétaire assume tous les risques
financiers

➢ Société: Plusieurs associés assument

tous les risques (société de personnes) ou
une partie seulement (SARL)
Entreprise individuelle:

L'entreprise individuelle est une entreprise

n'ayant qu'un seul propriétaire. C'est un
statut généralement réservé aux petites
structures, tels que l'artisanat ou les petits
commerces.
Juridiquement, on ne fait aucune distinction
entre les biens privés de l'entrepreneur et les
biens propres à son activité.
L’entrepreneur est totalement engagé dans
son activité et de ce fait, en cas de dettes
impayées, on peut saisir son patrimoine
personnel.
Caractéristiques de la SARL:

• Une seule personne dite - associée unique- peut

constituer la SARL.
• Le nombre maximum d’associés ne peut
dépasser 50.
• Le montant du capital social ne peut être
inferieur à 10.000 DH et doit être déposé
obligatoirement dans un compte bancaire bloqué.

• La gestion d’une SARL peut être assumée par

une ou plusieurs personnes physiques
responsables individuellement ou solidairement
vis à vis des tiers.
Caractéristiques de SA:

• Le nombre d’actionnaires ne peut être inférieur

à 5.
• Le capital minimum est de 3 millions de DH pour
les SA
• La SA comprend un Directoire et un Conseil de
Surveillance.
Le Directoire est investi des pouvoirs les plus
étendus pour agir en toute circonstance au nom
de la société. Par ailleurs le Conseil de
surveillance exerce le contrôle permanent des
décisions prises par le directoire concernant la
gestion de la société.
3. Selon la dimension:
La dimension d’une entreprise peut être
appréciée à travers l’effectif du personnel et
le chiffre d’affaires qu’elle réalise.

3.1. Selon l’effectif

L’application des critères de mesure de la
taille conduit à distinguer les très petites
entreprises, les petites et moyennes
entreprises (PME) et les grandes
entreprises .Le plus souvent, c’est le critère
des effectifs qui est retenu pour réaliser
cette partition .On distingue ainsi :
•TPE (très petite entreprise): 0à 9 salariés

•PME (petite et moyenne entreprise)): 10 à 99

salariés

•GE (grande entreprise): plus de 100 salariés

3.2. Selon le chiffre d’affaires:

Le chiffre d’affaires est le montant total des

ventes de l’entreprise durant une période
donnée.

➢TPE entre 0 et 10 Millions de DH

➢Petite 10 ET 50 MDH

➢Moyenne entreprise entre 50 ET 175 MDH

➢GE plus de 175 MDH

 Chapitre II
Fonctions ET Structures de l’entreprise
 I les fonctions de l’entreprise
1. Définition fonctionnelle de l’entreprise:

Selon la logique fonctionnelle, qui complète

l’approche économique, l’entreprise est un
organe autonome doté de plusieurs
fonctions, à la fois différentes et
interdépendantes.
De la qualité de ses fonctions et de leur
synergie dépendent la réalisation des
objectifs économiques et commerciaux de
l’entreprise.
2 Identification des fonctions internes au sein de l’entreprise

Les nombreuses tâches réalisées par l’entreprise peuvent

faire l’objet d’un regroupement selon leur objectif. Cela
permet notamment d’identifier les grandes fonctions de
l’entreprise.

On peut identifier 8 grandes fonctions:

- Fonction de la production - Fonction comptabilité

et finance
- Fonction RH - Fonction
recherche&développement
- Fonction achat - Fonction Logistique
- Fonction Marketing et vente - Fonction direction
générale
2.1. La fonction production:

La fonction « Production » englobe

l’ensemble des activités qui transforment
des matières premières et composants en
produits vendus aux clients.
2.2. Fonction R&D:

La fonction « Recherche & Développement »

regroupe l’ensemble des processus qui, partant
de la recherche fondamentale ou d’une
invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il
s’agit donc de l’ensemble des étapes permettant
de passer du laboratoire de recherche à la
production industrielle en usine.
La fonction « Recherche & Développement »
développe donc des innovations. On peut définir
ces derniers comme des applications
industrielles et commerciales d’une découverte
ou d’une invention.
Quelles tâches au sein de la fonction « Recherche
& Développement » ?

• La veille technologique :
Garder les yeux grands ouverts sur ce que font les
concurrents, dans le champ particulier des
technologies. Il s’agit donc de trouver les sources
d’informations pertinentes (revues scientifiques,
universités, rapport d’activité des concurrents),
puis d’analyser cette information afin de l’utiliser
au mieux.
• Développer (ou faire développer) des
technologies spécifiques.

Développer un programme de recherche est

coûteux et les résultats sont très aléatoires et
souvent décevants. Les entreprises vont donc
essayer de trouver des modes alternatifs :
développement de partenariats de recherche
entre entreprises, rachats de brevets, rachats de
PME innovantes, contrats de recherche avec une
université…
•Protéger les innovations à l’aide des brevets.
L’activité de « Recherche & Développement » est un
investissement qui crée de la connaissance. Cet
investissement est coûteux, il doit donc être protégé des
concurrents qui peuvent vouloir le copier. Pour cela, les
entreprises peuvent breveter leurs inventions. Les
brevets assurent à l’entreprise un monopole
d’exploitation sur l’invention pendant un certain nombre
d’années. Seule l’entreprise détenant le brevet pourra
commercialiser l’invention et donc pourra rembourser
ses frais de recherche.
2.3. La fonction « Achats »
La fonction « Achats » est chargée de procurer
les matières premières et composants
nécessaires à la production. Ces composants
doivent être livrés dans les délais, tout en
étant conformes en qualité et en quantité au
cahier des charges (c’est à dire aux besoins)
de l’entreprise.
Quelles tâches au sein de la fonction achats ?
Deux types de grandes tâches sont effectuées au sein de
la fonction « Achats »
Recherche des fournisseurs
Face à de nouveaux besoins de matières premières ou de
composants, l’entreprise procède à une recherche de
fournisseurs.
L’entreprise écrit donc un cahier des charges qu’elle fait
connaître à ses fournisseurs. Elle établit des critères qui
peuvent varier selon la nature de l’achat : délais, qualité,
conditions de garantie…
Evaluation et choix des fournisseurs
L’évaluation des fournisseurs a pour but
d’apprécier la capacité des fournisseurs à
répondre aux besoins de l’entreprise. A partir
des critères précédemment établis par
l’entreprise, on donne une note à chaque
fournisseur. Le fournisseur ayant la meilleure
note sera celui sélectionné par l’entreprise.
2.4. La fonction « Logistique »
La fonction « Logistique » se donne pour mission
d’optimiser l’ensemble des flux physiques et
informationnels de l’entreprise:
•en amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance
des fournisseurs
• au sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention
des composants, gestion des flux informationnels
• en aval de l’entreprise : stockage des produits, transport
vers les distributeurs et vers les clients
Quelles tâches au sein de la fonction « Logistique » ?
La fonction « Logistique » s’attaque à deux grands types de flux : des
flux matériels et des flux d’informations.
La gestion des flux matériels par la fonction logistique
L’action de la logistique peut s’appréhender à travers deux dimensions
:
Une dimension technique : la logistique regroupe les activités
classiques de transport comme le stockage, l’utilisation des machines
de transport et de levage, mais aussi l’aménagement des locaux afin
d’optimiser les flux de composants. A cela s’ajoute la gestion des
retours liés au service après-vente.
Une dimension fonctionnelle : la logistique est une fonction très
transversale. Elle va donc optimiser globalement le réseau de
circulation des flux de composants et produits.
Les flux matériels dans l’entreprise ne sont possibles que
s’ils sont accompagnés de flux d’informations :
➢ pour passer les commandes
➢ pour accuser réception
➢ pour informer sur l’état des stocks.
Des logiciels aident les responsables de la fonction à
prévoir les besoins des différents services afin de prendre
de l’avance dans les commandes.
2.5. La fonction « Marketing et Vente »

La fonction « marketing et vente » regroupe

l’ensemble des activités et processus
permettant à une entreprise de:
Comprendre les attentes des consommateurs et
la situation du marché sur lequel elle évolue
Assurer l’adaptation de l’appareil productif et
l’appareil commercial à ses attentes une fois
déterminées.
Quelles tâches au sein de la fonction « Marketing et
Vente » ?
La fonction « Marketing et vente » est divisée en deux
grandes sortes de tâches, qui sont en amont et en aval de
la conception du produit.
En amont de la conception du produit : le marketing
stratégique
Avant de concevoir un produit, l’entreprise doit se
demander ce que veulent les consommateurs.
Son objectif est donc dans un premier temps de mieux
connaître le marché sur lequel elle compte vendre son
produit.
2.6. La fonction « Ressources Humaines »
La fonction « Ressources Humaines » a pour
mission de faire en sorte que l’organisation
dispose du personnel nécessaire à son
fonctionnement et que ce personnel fasse de
son mieux pour améliorer la performance de
l’organisation, tout en s’épanouissant
Quelles tâches au sein de la fonction « Ressources Humaines » ?
Au quotidien, la fonction « Ressources Humaines » s’attaque à
plusieurs tâches que l’on pourrait regrouper selon 4 grands axes.
Le recrutement des salariés
Le recrutement d’un salarié est la recherche d’une adéquation entre les
besoins de l’entreprise et les compétences d’un individu.
Ayant repéré ses besoins en personnel, l’entreprise devra formuler
précisément ses attentes et les compétences nécessaires pour y
répondre.
Une fois cette fiche de poste rédigée, le candidat sera sélectionné à la
fois sur ses compétences actuelles, mais aussi sur la facilité avec
laquelle il pourra en acquérir d’autres à l’avenir, si l’entreprise en a
besoin.
La rémunération du personnel

La rémunération a une double dimension :

c’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de
personnel);mais c’est en même temps un facteur de motivation pour
le salarié.
Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces
opposées: à la hausse pour le salarié, à la baisse pour l’entreprise.
La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du
salaire peut dépendre des performances du salarié (partie variable).
On peut aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de
fonction, téléphone portable, assurance-vie,…
La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences
La gestion du personnel ne se fait pas uniquement à un
instant donné.
La fonction « Ressources Humaines » doit prendre en
compte les besoins futurs de l’entreprise.
Des scenarios concernant le futur de l’entreprise sont
donc élaborés. Ils permettent de mettre en évidence les
besoins en personnel de l’entreprise.
La fonction « Ressources Humaines » définit donc les
actions nécessaires pour combler ces besoins :
recrutement de personnels extérieurs, formation du
personnel interne, recours à des sous-traitants…
L’amélioration des conditions de travail
La gestion des conditions de travail s’est longtemps
concentrée sur la gestion des risques et de la sécurité
sur le lieu de travail.
L’objectif était alors de réduire les accidents et les
maladies liées au travail.
Cette approche en termes purement physiques s’est
doublée d’une approche plus psychologique.
Les conditions de travail concernent désormais le
stress et la motivation des salariés. En effet, moins un
salarié est stressé, ou plus un salarié sera motivé,
meilleures seront ses performances dans l’entreprise
2.7. La fonction comptabilité et finances :

La fonction « Comptabilité et Finance » se donne pour mission de modéliser les

flux de composants et produits d’une part, et les flux financiers d’autre part afin :

❑ d’aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires

❑ de donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis

des partenaires extérieurs

❑ d’utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise

❑ d’obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de
l’entreprise
Quelles tâches au sein de la fonction « Comptabilité et Finance » ?

La fonction « Comptabilité et Finance » modélise les flux financiers

et les flux de matières premières et produits à plusieurs fins :

•Donner des informations sur la situation financière de l’entreprise

•Faciliter la prise de décision en regroupant et synthétisant des

données économiques.

•Trouver les capitaux nécessaires au développement de l’entreprise

2.8. La fonction « Direction et Administration
Générale »
La fonction « Direction et Administration Générale »
consiste à définir les objectifs, prévoir et choisir les
actions à accomplir, contrôler leur réalisation, prendre
d’éventuelles mesures correctives.
Il faut pour cela avoir une vision à long terme et surtout
une capacité à mobiliser l’ensemble de l’entreprise.
Quelles tâches au sein de la fonction « Direction et
Administration Générale » ?

➢ gérer les conflits internes pour mieux mobiliser le

personnel.
➢ Diriger ou comment essayer de prendre les meilleures
décisions stratégiques.
 I. Structures de l’entreprise

1. Définition
Pour Henri Mintzberg, théoricien et auteur en management,
la structure « est la somme totale des moyens employés pour
diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ».
Il ressort de cette définition que la fonction de la structure
consiste à fournir de manière concrète les moyens de diviser
et coordonner le travail. Schématiquement, la structure peut
être représentée par un organigramme.
Parmi les mécanismes de coordination on trouve:

❖ L’ajustement mutuel réalise la coordination du

travail par le simple processus de la communication
informelle.

❖ La supervision directe réalise la coordination du

travail par le biais d’une seule personne qui
donne les ordres et les instructions à plusieurs
autres qui travaillent en interrelations.
❖ La standardisation des procédés de travail réalise la
coordination du travail par l’application de processus
d’homogénéisation et d’uniformisation des règles de
fonctionnement et de méthodes de travail
formalisées dans des manuels de procédure.
❖ La standardisation des résultats implique
l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à
atteindre pour chaque département de l’organisation.
Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les
cadres fonctionnels se chargent de les faire appliquer.
❖ La standardisation des qualifications suppose une
uniformisation des savoirs et des compétences des
employés. Si chacun apprend en utilisant les mêmes
méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes
façons de travailler alors les membres de l’organisation
peuvent utiliser des références communes (langage,
méthode de raisonnements, procédures de base) pour
coordonner leur travail.
❖ La standardisation des normes renvoie à l’existence
d’une culture commune à l’ensemble des membres
de l’entreprise.
Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui
tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation ».
La structure fonctionnelle repose sur la spécialisation et offre
l’avantage d’une grande efficacité technique.
En contrepartie, elle génère des problèmes organisationnels :
✓ la coordination des activités sous les ordres de plusieurs
chefs est source de conflits (un employé peut recevoir des
ordres de plusieurs chefs et il sera difficile de déterminer
qui est responsable) ;
✓ la circulation de l’information est souvent perturbée (les
subordonnées ne savent pas à qui s’adresser pour
communiquer des informations ou demander des conseils).
 Schéma 1 : Structure fonctionnelle

Direction
Générale

Finances, Ressources
Production Marketing R-D
comptabilité humaines
 2.2. Structure divisionnelle

Dès lors que l’entreprise grandit, se diversifie et croît en

complexité, les simples structures hiérarchiques et fonctionnelles
peuvent devenir insuffisantes pour assurer le bon fonctionnement
et la compétitivité du groupe. La structure divisionnelle va
permettre au travail d’être organisé par divisions autonomes. Elle
consiste à organiser l’ensemble du travail par spécialité de
produits ou domaine d’activité ce qui renforce la connaissance du
secteur et la par-là la vente des produits.
 Schéma 2: Structure divisionnelle

Direction
générale

Division produit A Division produit B Division produit C

Finances,
Production Marketing
comptabilité
2.3. La structure matricielle
La structure matricielle peut être considérée comme une
synthèse des deux formes précédentes, cherchant à combiner
les avantages réciproques. Elle est à la fois centralisée et
décentralisée. Elle est composée de départements fonctionnels
et de directeurs de produits. La structure met en place un mode
de coordination verticale qui a pour objectif d’optimiser les
moyens dévolus à chaque fonction et un mode de coordination
horizontale qui assure le bon enchaînement des différentes
fonctions s’inscrivant dans le même flux d’opération. Elle
présente les avantages liés à la flexibilité. Cependant, cette
combinaison fait apparaître une dualité d’autorité et des risques
de conflits
Cette structure est attractive pour les entreprises très
internationalisées, car elles permettent le cumul d’une
perspective globale avec une adaptation locale.
Schéma 3: structure matricielle
2.4. La structure par projet
Les entreprises ont toujours eu des projets (des idées) à
réaliser : un produit, un processus de fabrication. Ces
projets étaient réalisés dans des structures traditionnelles.
Mais l’ampleur de certains projets et surtout la succession
rapide de projets dans un environnement très dynamique
ont conduit à structurer l’entreprise de manière spécifique.
La structure matricielle a souvent été la structure adoptée
pour les projets. Aujourd’hui des structures plus souples
sont mises en œuvre. Dans cette approche de structure
transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des
unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le
temps du projet. De part le produit ou service réalisé,
certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement
par projet.
Schéma 4: structure par projet
 Chapitre III
l’entreprise et son environnement
 Introduction
On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du
milieu dans lequel elle agit. L’entreprise doit surveiller en
permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre dans
cet environnement et, d’autre part, elle agit sur ce même
environnement. L’entreprise peut être influencée par son
environnement de manière positive (opportunités
environnementales) ou de manière négative (contraintes
environnementales).
I – La surveillance permanente de l’environnement

Comme il a été dit en introduction, l’entreprise ne peut être

conçue comme une entité isolée. Le rôle de l’environnement est
donc déterminant dans l’activité de l’entreprise et ceci dans la
mesure où il en conditionne la stratégie donc le développement
et parfois même la survie.

l’environnement est source d’incertitude pour l’entreprise — et

cette incertitude s’observe non seulement au niveau des marchés
de l’entreprise mais encore au niveau économique, politique et
social. Il est donc normal que les entreprises cherchent à réduire
ces risques en développant leur connaissance des variables clés de
l’environnement ou en tentant de négocier avec certaines parties
prenantes, par exemple avec les concurrents.
Nous allons dans ce qui suit, analyser l’environnement externe
de l’entreprise selon dimensions:

❖ Le macro-environnement

❖ Le micro-environnement
1 . Le Macro – environnement et ses caractéristiques - l’analyse PEST, PESTE ou PESTEL
L’analyse de l’environnement par l’entreprise répond à un double
objectif :
➢ l’évaluation des différents éléments susceptibles d’affecter son
activité.
➢ l’identification des opportunités ou des menaces
environnementales.
Les composantes de l’environnement sont donc aussi bien
économiques que politiques, socioculturelles, géographiques,
démographiques et technologiques.
L’analyse de l’environnement s’inscrit dans une logique de
diagnostic externe et sert fréquemment à préparer une analyse
SWOT ou à apporter des informations destinées à alimenter une
réflexion stratégique (ex : projet d’internationalisation).
PESTEL signifie:
- Politique
- Economique
- Socio-Culturel
- Technologie
- Ecologique
- Légal
P – L’environnement politique
Il est bien évident que les entreprises sont étroitement
dépendantes des contraintes politiques soit qu’elles résultent du
changement de couleur politique du gouvernement soit qu’elles
résultent de modifications liées aux nationalisations, privatisations,
etc..
E – L’environnement économique
L’entreprise doit étudier les tendances de cet environnement car
elles peuvent avoir une incidence sur ses stratégies futures. Ainsi,
l’analyse du taux d’inflation (l’inflation étant définie comme la
hausse générale et continue des prix des produits) peut avoir une
incidence sur le pouvoir d'achat des clients potentiels de
l’entreprise; tout comme la prise en compte du taux de croissance
économique d’un pays qui peut renseigner les entreprises
étrangères sur l’importance de la création des richesses par les
entreprises résidentes dans ce pays.
S – L’environnement socioculturel
Il s’agit ici de l’évolution du style de vie des consommateurs ainsi
que des valeurs sociales , des goûts et des besoins.
Par exemple, l’implantation d’une entreprise dans une région peut
avoir des effets très positifs pour l’emploi (Toyota France,
Eurodisney) et de ce point de vue une entreprise peut directement
ou indirectement participer au développement d’une région. Par
ailleurs, les études de marché envisagent toujours l’analyse de
l’environnement socioculturel d’un pays avant de procéder à des
investissements directs à l’étranger — le succès d’une implantation
dépend en effet d’une bonne compréhension de cet
environnement.
T – L’environnement technologique fait l’objet d’une surveillance
permanente. L’innovation est devenue une composante essentielle
de la compétitivité de l’entreprise et on peut même dire, dans une
certaine mesure, que l’innovation est la forme la plus « cruelle » de
concurrence dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de
certaines entreprises.
Dans ce domaine de nombreux changements peuvent affecter
l’entreprise tant sur le plan de la fabrication (mise en œuvre de
nouveaux procédés) que sur celui de la gestion (développement de
l’informatique de gestion dans tous les domaines) ou encore de
l’approvisionnement. Les investissements en « veille technologique
» et en recherche-développement s’inscrivent donc dans le cadre
de la mise en œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées
à assurer la pérennité de l’entreprise.
L – L’environnement légal
L’état règlement l’activité économique en encadrant l’emploi, la
concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au
niveau du crédit, etc…. pour beaucoup d’entreprises, cet
interventionnisme étatique est pesant par les contraintes qu’il
impose.

De très lourdes contraintes réglementaires pèsent non seulement sur

les produits (normes d’hygiène et de sécurité, qualité, composition
des produits) mais encore sur les conditions de la concurrence
(réglementation des ententes et abus de position dominante,
réglementation de la publicité, des contrats commerciaux, etc….), sur
les prix (étiquetage, blocage des prix) sur le crédit (l’état et les
organisations internationales élaborent des politiques plus ou moins
restrictive à ce niveau).
En conclusion sur ce point, les entreprises s’insèrent
dans leur milieu et le façonnent. Pour minimiser les
contraintes environnementales les entreprises
entretiennent entre elles des relations variées — d’une
part elles s’affrontent sur des marchés et se livrent à une
concurrence plus ou moins féroce et d’autre part des
relations de complémentarité, faites d’associations ou de
dominations peuvent s’instaurer entre elles.
2 – Le Micro-environnement de l’entreprise
Il s’agit de l’environnement spécifique de l’entreprise constitué de
ses clients, fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents,…
Le Micro-environnement est finalement constitué des principales
parties prenantes de l’entreprise :
- Les clients : enjeux de qualité de produit et de service,
d’information sur la composition des produits, de respect de
normes de sécurité, de recherche et développement pour des
produits plus respectueux de l’environnement…
- Les fournisseurs et sous-traitants: respect des délais de
paiement, mise en place de politiques d’achat….
- Les concurrents : éviter la concurrence déloyale, appliquer les
normes environnementales…
L’analyse du micro et du macro environnement permettra de
mettre en évidence les opportunités, les menaces, les forces et les
faiblesses de l’entreprise
II – les relations concurrentielles

1 – La concurrence inter-entreprises
On sait que l’analyse classique et néo-classique se situe traditionnellement dans
le cadre du modèle de concurrence pure et parfaite (voir cours d’Economie ).
Toutefois, le modèle de concurrence pure et parfaite s’éloigne considérablement
de la réalité et ceci pour plusieurs raisons :
– Tout d’abord, certaines activités ont peu de chances de se développer en
situation de concurrence pure et parfaite. Certains secteurs demandent des
investissements très lourds et peu rentables à court terme. Seul l’état est en
mesure de procéder à de tels investissements.
– Ensuite, le nombre d’acheteurs ou de vendeurs est souvent réduit alors que
l’atomicité des marchés suppose un très grand nombre d’offreurs et de
demandeurs.
– Enfin, les produits sont de plus en plus différenciés et l’information coûte cher
— donc, les conditions d’homogénéité et de transparence des marchés ne
peuvent être réalisées en pratique.
De ce point de vue, la concurrence interentreprises est loin d’être pure et parfaite
et, qui plus est, a considérablement évolué aussi bien sur les marchés se situant
en aval de l’entreprise que sur les marchés amont.
 2– Michael Porter identifie 5 forces concurrentielles
– L’intensité concurrentielle en présence : La taille, le pouvoir, la
stratégie, la part représentée par le secteur dans le chiffre d’affaires, le
degré stratégique du secteur pour le Concurrent, etc.
– Les concurrents potentiels (les entrants sur un marché) : Plus leur
nombre est important, plus l’intensité concurrentielle du secteur est
forte. L’intensité de cette menace dépend de la présence de barrières
à l’éntrée (taille critique nécessaire, image très marquée des
Concurrents en présence, brevets, particularité des circuits de
distribution)
- Le pouvoir de négociation des clients : Plus la part que représente
un Client dans le chiffre d’affaires d’une société est importante, plus le
pouvoir de négociation du client est grand, d’autant plus si de son côté
le Client dispose d’un nombre important de fournisseurs alternatifs. La
concentration des Clients représente donc un critère important de
l’intensité concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de
diversifier son portefeuille de Clients.
 - Le pouvoir de négociation des fournisseurs : De même,
moins le chiffre d’affaires effectué avec un Fournisseur est
significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation
est en faveur de ce Fournisseur.

– L’existence de produits de substitution : Produits dont

l’utilisation peut nuire à celle des produits du marché . Le
principal risque étant de perdre des ventes face à des
produits bénéficiant de coûts de production inférieurs.