"Debenos dejar de tratat de entehder

lo que hay que haaer mirando Io que hemos hecho. Tenefiot que empezar a

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el intetior de nrestto coraz6n y ver

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es posible. Esta es

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siqnifica tener Ltna visi6n, La fuente de
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CONCEPTOS FUNDAMENTAI-ES

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Tna auditoria administrativa no se produce en el vacio, Forma parte de una estrade cambio que requiere una clara decisi6n del mas alto nively un consenso

de voluntades destinado a lograr que una organizaci6n adquiera capacidad para transformarse y creceT de manera eflciente. El Punto de partida es el convencimiento de que no constituye un fln en si misma, sino que esta ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportaci6n de distintos puntos de vista y experiencias, la toma de conciencia generalizada y el ejercicro de la autocritica en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados El analisis sistem5tico de todos y cada uno de los aspectos involucrados en su ejecuci6n demanda establecer toda una infTaestructura que haga posible el flujo de informaci6n suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el rnomento y en el lugar adecuados de elementos de decisi0n y calidad id6neos. Esta base de informaci6n debe permitir amalgamar Ia historia, el presente y el futuro, articular el concepto con los hechos, las intenciones con los objetivos, la vision con las posibihdades y los escenarios con las ;reas de influencia' Es el marco desde el cual deben partir todas las inferencias, apreciaciones y acciones probatorias de la sltuaci6n que guarda una organizaci6n, La precisr6n de una metodologia estructurada, de instrumentos de medici6n validados, normas de calidad aceptadas y la conformaci6n de un equipo de trabajo serio y responsable son atributos de gran valor para tener la certeza de que su empleo es el mejor

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Auditoria administrativa

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medio para hacer legar a una organizaci6n los juicios y criterios indispensables para accede o un mejor n ve de deserrPeio. La auditoria administrativa ha sido, es y ser6 un campo f6rtil para la adminlstraci6n' hecho logico pues esta ubicada en sus raices mismas, es la herramienta m6s vers6tily consecuente con la realidad de una organizaci6n Llevar a cabo una audjtoria adminlstrativa obliga a investiqar, a penetrar en lo m6s recondito de su esencia para asimilar las experjencias y transformarlas en conocimiento, para entender donde este ubicada una organizaci6n, c6rno lleg6 hasta all1, de donde partj6 y a d6nde quiere lleqar.

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ANTECEDENTES HISTORICOS
El marco hist6rico para el estudio de la auditoria adminlstrativa es

tan extenso como

la administraci6n misma. Las iniciativas y tendencias que proPiciaron el surgimiento de una es la razon de Ia existencia de la otra Es por eso que la base de informaci6n que as suste.ta es comin en muchas de sus vertientes y sirve de Plataforma para darle

contexto a la auditoria administrativa

En el recuento de hechos signiflcativos que incrden en su campo de estudio, existen numerosas contribuciones, entre otrasl Claude 5, George Jr., en su obra Historia del pensamiento administrativo, Praprd N, Khandwalla,' The Desiqn of Orqanizations y Clarence H. Hanng," The Spanish Empire in Ameica Todas y cada una de ellas consignan valiosas reFerencias, aunque s6lo algunas inciden djrectamente en la materia que nos ocupa En

virtud de ello, se presentan los rn6s sobresalientes

La primera contribucl6n document.lda corresponde a la civilizaci6n sumeria en el aio 5000 a. de C, donde se encuentran evidencias de practicas de control adminrstrativo. En orden cronologico se deben mencionar las correspondientes a los egipcros, en el afro 4000 a. de C., en las cuales se destaca el reconocimiento de Ia necesidad de planear, organizar y regular y, en el 2000 a, de c., el uso de conse]os Para ordenar las acciones de sus gobernantes.
C , en Babilonia aparece el C6digo de Hael control del comercio, Con el paso del tiempo, mmurabi, e cual incluye aspectos sobre en el afro I600 a, de c. nuevarnente los egipclos presentan la lnlciativa de reorganizar la administracj6n y el control de los territorios ejercido por el gobierno central Despu6s, en china, tienen lugar varios hechos importantes En el afro 1994 a de c ' durante la dinastia Hsia o Hia, de manera incipiente comlenza a considerarse el empleo de t6cnicas administrativas de control en sus gobiernos territorlales En el affo 1765 a. de C, la dinastia Shang se ocupa de los aspectos administrativos y de control, perspectiva que seria adoptada de manera paulatlna por las dinastias siguientes, En el afio 500 a, de c, durante la dinastia Zhou, l\4encius, en sus escritos, maniflesta la conveniencia de contar con sistemasy estandares Posteriormente, durante el goblerno de la dinas-

Mis adelante, alrededor del afio 18oo a de

tia Tang, entre los aiios 518-917, se reestructuran los 6rganos del gobierno imperial y local, que se arnpliaron para proporcionar una adrninistraci6n centralizada' y se prepa16 un elaborado c6digo de leyes administrativas y penales. Finalmente, durante la dinastia lling, entre 1368 y 1644, se menciona la censoria (tu ch'a-yuan), cuerpo central de censores existente en las dinastias anteriores, el cual vio acrecentado su poder al situarse entre consejeTos, sobre los que tenia derecho de control e inspecci6n, asi como sobre los cuerpos rnferiores de la administracl6n, En 1435, en Venecia, durante la 6poca medieval, los dlrectores del Arsenal emplearon controles contables, de inventarios, de costos y de personal para manejar su

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capitulo 1; Marco conceptual

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a trav6s de la "visita,,, una investigaci6n admlnistratiya especial que podia ser especifica, sobre un determinado puesto o funcionarjo, o general, esto es, relativa a toda la admi_ nistraci6n y a todos los asuntos poblicos de una regi6n. En I799, Eli Whitney, pjonero del sistema americano de manuFactura, como parte e sus estudios en el campo de la adminjstracj6n y del uso del metodo cientifico, desa_ -rolla sistemas de controj de costos y de calidad, En J800, James Watt y l\4athew Bolton, industriales ingleses, desarrollan una pro_ puesta para estandarrzary medir procedlmientos de operaci6n, ra cuar incruia una re_ sefra especifica acerca de la conveniencia de utillzar la auditoria como mecanismo de
evaluact6n.
Las investiga cones continuaron y se presentaron nuevas p ropuestas, En 1 82 t, lames

de la colonia, organismo que, con el tjempo, coadyuv6 con el consejo de Finanzas y la superjntendencta de la Real Hacienda, Estos 6rganos ejercieron su funci6n de control

ARos m6s tarde, en 1554, en el marco de la organizaci6n administrativa impenal en la Nueva Espafra, se cre6 la Junta Superior de Hacienda palra atender los asuntos linancieros

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" en su obr a Elements of patjticat Ecanomy consigna sus deas sobre e estudio del campo del co ntrol; en 1832, Charles Babbage," en su trabajo sobre Lq economia de las mdquinas y a manufqctura destaca la importancia de la eficienc a operattva; en 185G, Danie C, McCa lum plantea a necesidad del uso de organ gramas para mostrar la e5tructura de las organizac ones y en 1881, Jose Wharton presenta una iniciativa para estLdiar a adminjstraci6n de negocios a nrve nrversitario, En 1885, Henry Robinson Towne y Henry Metcalfe" coinciden en e estudio Je la administraci6n como ciencia. Este iltimo p asm6 sus ideas en su I bro The Cost of N anufactures and the Administration af Workshops Public and private. En 1895, Lawren.( I N4cLaughlin," reconoce la importancia ce as funciones administrativas en su trabajo BL si ne s s Adm i ni strqti o n. E't I900 emerge de manera formal la administraci6n cientiflca, con los trabajos de Frederick wrnslow Taylor,'" quien propone el m6todo cientiflco para anarizar el trabajo y elevar Ia eficiencra de las tareas de producci6n en su obra The principles of Scjentific Nlanqqement, Esta escuela fortalece sus fundamentos con los traba]os de Henry L. Cantt,i* en 1 90I , y de Harflngton Emerson" en I 9 l 0, EI primero, por deflnjr un sistema de tarea y bonificaci6n y por sus gr6frcas de control, temas que dio a conocer en su libro lndustrial Leqdership, El segundo, por su ingenieria de eficiencia fundamentada en prin_ cipios, difundida a trav6s de sus articulos ,,Efficiency as a Basls for Operation and Wages,,, publicados por la revjsta The Engjneerinq Magazjne, entre I 900 y j 9 r 9, En 1 9 t 5 surge la escuela del proceso administratjvo, partj; a de las aportaciones de Henry Fayol,.i .on su an6lisis de las funciones adrninistrativas y principios, cuyo funda_ mento expone en su obra Administraci6n industriql y general,y de Alexander H. Church,,, con su trabajo The Science and practice of Administration en el que analiza las funciones orgenicas y leyes universales de esfuerzo. con base en esta corriente de pensamien_ to se generan nuevas jdeas para el estudio de la admjnistraci6n y sus controles. En 1917 y 1918 Wjtlram H, LefFlngwell., con su obra Scientinc Office Manaqement, y (arl c, Parsons,r'" con su libro office orqanjzaton and Management, consolidan el enioque de aplicar la administraci6n cientiflca en las oflcrnas, rn- r sr g, vonis Lewe|in cooke* promueve a trav6s de su obta, Academic ond lndustriol Effrciency,la aplicaci6n de Ia administraci6n cientifica para estandarizar las acciones en los 6mbitos acad6micos e jndustriales. En 1924, H, F. Dodge, H.G, Roming y W A, Shewhart, como producto de su trabajo en los laboratorios de la Bell Telephone, proponen la aplicaci6n del control F,tadistrco de ld calidad. Mls ,idel.lnLc, cn I9JJ, con el csLLrdto de lds I.rnciones clc una empresa, en particular del ccntrol, la:tuditoria adquiere un.r relevancia singular. prueba de eljo es la rnenci6n
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Auditoria administrativa

F. Urwick'" hacia de la importancia de lo5 controles para estimular la productjvidad de las empresas, Dos afros despu6s, en 1935, James o, N4c Kinsey sent6 las bases de lo que denomin6 "auditoria administrativa", la cual consistia en "una evaluact6n de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable", En 1945, el lnstituto Norteamericano de Auditores lnternos realizo un simposio en el que se debati6 el tema "El alcance de la auditoria interna de oPeraciones t6cnicas"' En 1948, Arthur H, Kent, de la standard Oil Company, de california, publica un articulo sobre auditoria de operaciones, en el que sostiene que la revisr6n de una emprsa

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.l puede realizarse mediante el an6lisjs de sus funciones. En 1949, Billy E, Goetz"', aflrm6 que la auditoria administrativa "es la m6s comprnsiva y poderosa de estas tcnicas para detectar problemas, porque bu5ca, en una forma general, descubriry corregir errores de administraci6n", Entre las aportaciones interesantes que surgieron en los afios cincuenta para evaluar

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el contenjdo de las 6reas funcionales de una empresa, sobresale el trabajo cje \ /illiam R, spriegel y Ernest coulter Davies,*i' Principles of Business Arganization, Esta obra ncorpora una aplicaci6n basada en un conjunto de preguntas para captar informaci6n en
una empresa,

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En 1953, George R, Terry" sostiene la necesidad de evaluar a una orqanlza:ion a trav6s de una auditoria. Es importante anotar que este autor Propone cuatro procedimientos para llevar a cabo esta evaluaci6nl

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Apreciqci6n de canjunto AnAlisis de la estructura para determinar si cumple con las condiciones de eficacia requeridas.

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Apreciaci6n informal Efecluar preguntas para descubrrr posibilidades de mejoramiento, Apreciqci6n por comparaci6n comparar Ia estructura org5nica de la empresa con las de otras similares o competidoras, Enfaque ideal lmaginar una estructura ideal, y compararla con la estructura en revrsi6n, anotando las mejoras que pueden realizarse.

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El punto 3 coincide con la idea central de lo que, con el paso de los afios, se cono-

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ceria como benchmarkinq, Terry insiste sobre este punto y lo denomina "controles generales y auditorias adm jnistrativas", pues seiala que "la confrontact6n peri6dica de la planeaci6n, organizaci6n, ejecuci6n y control administrativos de una compafria, con lo que podria llamar el prototipo de una operaci6n de 6xito, es el significado esencial de la auditoria administrativa", Tambi6n en 1953, surge la lNTOsAl, organjzaci6n profesional de entidades fiscalizadoras superiores (EFs) de los paises pertenecientes a las Naciones Unidas o a sus organismos especializados, la cual, a trav6s de las EFs desempefra la funci6n de fis(alizar ias cuentas y las actividades de la administracr6n p0blica, asi como la promoci6n de una gesti6n flnanciera sana y la obligaci6n de rendrr cuentas de los gobiernos, Posteriormente, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell" proponen la autoaudi-oria, una tEcnica de control del desempefro total, destinada a "evaluar la posici6n de la empresa para determinar d6nde se encuentra, hacia d6nde va con los Programas Presentes, cueles deberian ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados pata loqrar estos objetivos", En ese misrno afro, A. G, Larke publica Autoquditoria para peq.leitas compafiias, en donde plantea c6mo deben visualizar y aplicar la auditoria las comPafrias pequefras, para que 6sta se constituya en un elemento de decisi6n valioso acerca de su comportamiento,

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Capitulo 1: Marco conceptual

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inter6s por esta t6cnica trascendi6 las fronteras en 'l 958, cuando ATfred Klein y Nathan crabrnsky,"i de El Banco de Ny'6xico, preparan el Andlisis Factorial: quia para estudias de economia industrial, una investigaci6n en la que abordan el estudio de "las causas de una baja productivrdad para establecer las bases para mejorarlarra travds de un m6todo que identifrca y cuantiflca los factores y funciones que intervrenen en la operaci6n de una organizaci6n, Un affo despu6s, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evoluci6n de la auditoria administrativar 1) Vlctor Lazzaro"i pubhca su libro Systems 6nd Procedures: A Handbook for Business and lndustry, en el cual recopila el material de respetados estudiosos de la administraci6n, entre ellos William P. Leonard, quien presenta su contribuci6n con el nombre de "auditoria adm nrstrativa" y desarrolla los elementos b6sicos para la comprensi6n y apl'caci6n de esta tdcnica y, 2) The American lnstitute of Management, en el Manual af Excellence ManagemenLs propone un m6todo para auditar empresas con y sin fines de lucro, el cual toma en cuenta la funci6n, estructura, crecimierto, politicas flnancieras, eflclencia operativa y evaluaci6n administrativa de las
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diversas organizaciones, El intr6s por la auditoria administrativa se extrende en 1960 al ambrto acad6mico, Alfonso l"4e.jia FernSndez,'-" de la UNAM, incluye en su tesis profesional un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe considerar para aplicar una auditoria administrativa, Por otro lado, en 1 951 , T, G. Rose,"-'' presenta una nueva propuesta para el empleo de la auditoria administrativa en las organizaciones, El afro siguiente, William P, Leonard""

incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecuci6n de la auditoria administrativa, Es conveniente observar que, en 1962, Roberto Macias Pineda, del lPN, destina un espacio para presentar un trabajo sobre auditoria admiriistrativa dentro del prograrna de doctorado en ciencias administrativas y se constituye en un antecedente hist6rico relevente, porque hasta ese momento el desarrollo del terna era incipiente, A principios de 1963, Stephen R. N4ichael"'"'aborda en forma singular el tema de la medici6n del desempefro y evaluaci6n de la eFlciencia en una organizaci6n productiva. En 1954, Dimitris N, chorafas,""i' considera la necesidad de que las empresas tengan preserte que sus elementos tienden al desarrollo como consecuencia de su evoluci6n y transformaci6n, lo que las obliga a tener un adecuado control de sus acciones, En ese mismo afro, en costa Rica se pubLica siqnificado e importanciq de la prognosis administrutiva, de Jos6 calv5n Escobedo,""'" obra que destaca la previsi6n de los cursos d-3 acci6n que una organizaci6n puede adoptar, por lo que la valoraci6n administrativ? de sus condicrones actuales y esperadas es fundamental para su crecimiento, Tiempo despu6s, Bradford cadmus"," publica el Apera onal Auditing Book en el que se incluye la forma de poner en prbctica la auditoria operacional en una organizaci6n, Ademes, en Manaqement services Book, de Henry de Vos,""" un manuscrito dado a conocer por el lnstituto Americano de contadores P[rblicos certiflcados, se plantea la necesidad de realizar un anelisis informativo, constructivo y evaluativo de los procesos de una entidad eccn6mica, Por otra parte, Manuel D'Azaola 5,,'*' en su tesis profesional valora la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisi6n de las funciones de direcd6n, flnanciamiento, personal, producci6n, ventas y distribuci6n, asi como registro contable y estadistico, En 1965 Davrd Andersen R, y Leo schmidt,""" relacronan la conformaci6n idonea de una unidad de auditoria, especiflcamente en cuanto a sus funciones, personal y estruatura,

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Auditoria administrativa

A lnales de ese mismo afro, Edward F, Norbeck""'" deflne el concepto, contenico e instrumentos de aplicacion de La auditoria. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoria adrninistrativa y la de estados flnancieros, y desarrolla los criterios para integrar

equipo de auditores en sus dlferentes modalidades. En 1966,.1ose Antonio Fernendez Arena""'" desarrolla un marco comparativo entre

diferentes enfoques de a auditoria admrnistrat]va

y presenta una propuesta a partir

de su propia visi6n de la tcnica, En 1967, W T, Greenwood""*' publica A Manaqement Audit System, abra en la que

profundiza acerca del marco metodol6gico, acance e importancia que tiene para las
orqanizaciones la auditoria administrativa. Durante 1968 se pToducen tTes nuevas aportaciones: en primer lugar la obra de C, A, clark,""" Auditoria sociol pqra la gerenaa, en la que considera a la auditoria como un elemento de peso en La evaluaci6n de la funci6n y responsabilidad social de la empresa; en segundo lugar, lohn C. Burton'"'"" destaca los aspectos fundamentales de la auditoria administrativa, tanto de contenido, programa e instrumentos, como del papel quejuegan os auditores como responsabLes de su e.jecuci6n. Por iltimo, Fernando Vilchis Plata""' explica c6mo est6 integrado el informe de auditoria, c6rno debe prepararce y qu6 beneficios aporta a una ernpresa su correcta obseryancia, En 1969, Fabr;n Martinez Villegas*"' expone el enfoque para 1a e.jecuci6n de una auditoria adminlstrativa por parte del contador prblico con una vis 6n prActica y did,c' tica del proceso admrnistrativo, Por su parte, Jorge Lozano Nieva,*r en su abra Audttoria hlterna, su enfoque operacional, admtnistrativo y de relaciones humanas, divide la evolucion de la auditoria jnterna en operacional y administrativa y destaca la importancia de considerar las relaciones humanas en su aplicacion Por iltimo, R. M, Skinner y R .J. Anderson,"r'en Auditoria Analitica, bosquejan las nociones preliminares, m6todo gereral y ejercrcio profesronal de la auditoria. En 1971, haciendo gala de la versatilidad que io caiacterizaba, Agustin Reyes Pon.e,"' pt)blica Administraci6n de Personal, obra en la que presenta su visi6n de la auditoria de recursos humanos y La relaciona con la auditoria administratlva, En 1972, el Centro Nacional de Productividad, A, C,, e abora las Bases de Autodiagn6sti.o, en el que brinda una alternativa para que as empresas puedan d eterminar y jerarquizar 1os elementos que inciden en su operaci6n para efectos de toma de decjsiones Tambi6n carlos E, Anaya'r trabaja en las propuestas de los exponentes m5s reconocidos pn esfe campo. e incluye apo.raciones y exper ien( ias propias. En 1974, c6sar Gonz6lez Alc6ntara'r" retoma la importancra de la funcion de control como etapa flnal del proceso administrativo y, adem5s, define el contenido estructural, funciona. y humano de una conLraloria, Un affo m,s tarde, en 1975, Roy A, Lindberq y Theodore cohn'!' desarrollan el rnarco metodol6gico para instrumentar una auditoria de las operaciones que realiza una
empresa.

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En 1977 se concretan las contribuciones de Patricia Diez de Bonilla, Jorge Alvarez Anguiano y Salvador ceryantes Abreu, Diez de Bonilla"r'' propone apltcaciones viables de llevar a la prbctica, Alvarez Anguiano'r'" elabora un marco metodol6gico enriquecido que permite entender la ese,.rcia de la auditoria administrativa, Por su parte, celvantes Abreu,'r'' en Dindmrca de la audiLoria qdmnstrativa resefra c6mo la auditoria administrativa permite a una empresa lograr el control no s6lo contable y flnancrero ,ara aicanzar un desempefro functonal adecuado, En 1978, la Asociaci6n Nacional de Licenciados en Administraci6n A. c, (ANctA), ccmpendia y difunde un trabajo presentado en el Vll congreso Nacional de Licenciados en Administraci6n, celebrado en 1977 . Esla sintesis re[]ne normas de auditoria administra-

Capitulo 1: Marco con(eptual

tiva, les caracteristicas del servicio de un auditor interno e independiente, el alcance en

ruuna empresa con base en la consideraci6n de sus funciones y su aplicaci6n en la empresa pr vada y en el sector pibiico, Antes de terminar ese afto, P, K, Muntz y H. Sharaf ' realizan una apreciacion del contenido y prop6sito de una auditorla con un enfoque cualitattvo, En 1981, Victor M, Rubio Ragazzoni y Jorge Hern;ndez Fuentesr despliegan las consider;ciones generales y norrnativas para el ejercicio de la auditoria administrativa, asi como el programa de trabajo que se debe observar para llevarla a buen t6rmino.

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En 1983, Spencer Hayden, familiarizado con el cambio organ zacional, analiza jos procedimientos de trabajo de una empresa, y propone una nueva forma para evaluarlos En el rnismo periodo, Philjp M Faucett' publica Auditoria para fabricantes, ^dminsLrativq obra en la que destaca la importancia que reviste para las organizaciones ampliar el panorama que brinda la auditoria de estados financieros, al poder autovalorar la adminjstracion de un negocio. En I 984, Robert J, Th eraufl" introduce la auditoria administrativa y la forma de aplica-la sobre una base de preguntas para evaluar las 6reas funcionales, e ambiente de trabajo y los sisternas de informaci6n, Por su parte, el Alexander Hamilton tnstitute, " en el documento denominado La auditoria qdministrativa, plantea c6mo opttmizar la eficiencia y eflcacia de su compaftia, es decir, propone la forma de evaluar el empleo racronal de los recursos en el cumplimiento de los objetivos de una empresa, En 1987, Gabrlel S6nchez Curie|'aborda el concepto de audttoria operacional, la metodologia para uti|zarla, la evaluaci6n de sistemas, el jnforme y la irnplantaci6n y seguimiento de sugerencias, mientras que John William Wingate,', en su obra Auditor'la administrativa para comerciantes, seiiala c6mo evaluar el comportamiento con]ercial de una empresa. En 1988, la Oflcina de la contraloria Genera de Estados Unidos prepara las Normas de ALditoria cubernamental, que son revjsadas por la Contraloria Mayor de Haclenda (entidad de la Secretaria de Hacienda y cr6dito Prblico de M6xico) Estas normas contienen los ineamientos generales para la e.jecuci6n de aud torias en las oflcinas ptblicas, Asimismo, Brink y, Witt H, '' deflne los fundamentos, administraci6n de actividades, tratamiento de 6reas operacionales, relaciones especiales y eva uaci6n de una auditoria interna, Acorde con esta dinSmica, en 1989 la abra Auditoria Operqcional, del tnstituto Mexicano de Contadores Piblicos, amplia el espectro de aplicaci6n de la auditoria cifrada en las operaciones, p.dem6s, Victor lvanuel Martinez Ch6vez", aporta los elementos que funda:nentan eL diagn6stico y el analisis administrativo, en particular los relativos a procedrmientos y procesos, En 1989, Joaquin Rodriguez Valencia'' anallza los aspectos te6ricos y practicos de la auditoria administrativa, las diferencias con otra clase de auditorias y los enfoques m5s representativos, entre ellos su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo, Al inicio de los noventa se produjeron dos nuevas aportaciones, La publicaci6n de Elementos de auditori7 adminisLrativa de Victor Manuel Mendivil Escalante,," obra en la que su autor realiza un recuento de los factores que influyen en la concepci6n e tmplemen taci6n de una auditoria administrativa, y las acciones de la Secretaria de la contraloria -dependencia del gobierno mexicano-, que se dio a lt tarea de preparar y drfundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuaci6n para las instituciones piblicas, En forma coincidente, durante 1 99I Miguel Angel DSvila Guzm6nr,, desarrolla una nueva perspectiva de la implementaci6n de auditorias en las oficinas de gobierno. En 1 992, aparecen dos nuevas aportaciones, La primera, de la Treadway Commission, National Commission on Fraudulent Financial Reportrng, constituida por American Accounting Association (AAA), American lnstltute of Certified public Accountants (AtCpA),

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Auditoria administrativa

Financral Executive lnstitute (FEJ), tnstitute of lnternal Auditors (llA) e lnstitute of l\4anagement Accountants (lMA), tenia el prop6sito de deflnir un nuevo marco conceptual cel control interno, capaz de integrar las diversas definiconesy conceptos sobre el ten-a, para que los 6rganos responsables de a funci6n de duditoria interna o externa en las organizaciones piblicas o privadas, instituciones acad6mjcas o legrslativas contaran con una vision integradora y un marco conceptual comltn. Es de destacar que la redaccion del informe fue encomendada a coopers & Lybrand,l"'La segunda, Ia obra de Francisco G6mez Rond6nr,'i asocia la auditoria administrativa con la calidad total como f6rmula para optimizar el funcionamiento de una organizaci6n, En 1994, Jack Fleitmanr"'' incorpora los conceptos fundamentales de evaluaci6n con un enfoque profundo; adem6s, muestra las fases y metodoloqia para su instrumentaci6n, la forma de disefrary emplear cuestionarios y c6du{as, y presenta un caso prbctico para ejemplificar una aplicaci6n especifica. Hacia flnales de ese mismo afro, la Secretaria de la Contraloria y Desarrollo Adminijtrativo inicia la preparaci6n y difusi6n de programas, normas y lineamientos para apoyar las acciones de las instituciones oflciales en M6xico. La experiencia obtenida con la publicact6n de los Apuntes de Auditariq Admjnistrati_ vo, a finales de los setenta, sirvj6 a Jorge Alvarez Anguiano para explorar nuevas formas de ma nejo d e la informaci6n y unirse en 1 9 95 a N4ario Compean Toledo - pa ra desarrollar un proyecto de Auditoria administrativa por camputadora. Por su parte,Jos6 Ruiz Roar,"'prepara su obra Fundamentos para el an1lisis de ges_ ti6n administrativa, la cual enfoca el examen de una estructura administrativa o de sus componentes para evaluar el grado de eflcrencia y eficacia con el que una organizacii,n cumple con sus funciones fundamentales, En 1997, la Contraloria ceneral de la Rep,blica de peri prepa16 el Manual de Audito_ ria Gubernamental,r-ri documento que desarrolla los criterios b6sicos y la visi6n general del proceso para aplicar auditorias de estados flnancieros y de gesti6n. Con base en sus pr;cticas y conocimiento, la Secretaria de la Contraloria y Desarrbllo Administrativo (organismo que sustituye a la Secretaria de la Contraloria), en coordinaci6n con el lnstituto Ny'exicano de Contadores p[blicos A, C., public6 en lggg Auditoria at desempefio,t'i' en el cual define la menci6n y evaluaci6n del desempefio gubernamental para el empleo eficaz de los recursos p0blicos en funciones sustantivas y proyectos especificos, En enero de 2000, Lidia Zuazor,," -entonces presidente del Colegio de Audrtores de La Paz, Bolivia-, presenta su libro papeles de tfttbajo de auditoria externa e internat en el cual realiza un resumen analitico de la auditoria en sus veTsiones admrnistrativa, de estados financieros, operacional, integral, gubernamental, ecol6gica y de calidad, entre otras, Ese mismo afro, la Secretaria de la Contraloria y Desarrollo Administrativo, da a conocer la Guia Ceneral de Auditoriq p1blica, en la que define los crjterjos para normary estandarizar el trabajo de auditoria qLte ejecuta el personal asignado a lcs 6rqanos internos de control o de control interno de las instituciones p0blicas, desde la planeaci6n de la auditoria hasta la presentaci6n del informe, En 2001, Eduardo Josr! Mancilla P6rez* pubhca La admjnjstrativa: un enfc^uditoriq que cientifico, obta con la cual afronta el reto de abordar de manera seria esta drsciplina con un enfoque cientifico sustentado en los componentes del proceso administrativo, En el afro siguiente se producen varias contribuciones interesantes, La obra d? N4ayeLa N.46rquez Aura,n" Auditor'ta administrattvq como disciplina prdctica y administrativa en Venezuela: diagn6stico y formulacion conceptual metodol6gica, re,ne el rigcr metodol6gico del investigador con el conoctmtento producto del ejercicio profesional para fundamentar el trabajo del administrador de empresas, EI libro de Eduardo Carrjllo

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pr

rr

$ir lo,rt-im

Capitulo

l:

Marco con(eptual

Bueno,*, Mqnual del ouditor administrativo, propone el aniilisis de una organizacion

basado en el proceso administrativo y en el c6digo de 6tica del licenciado en administraci6n. an Auditoria administrqtiva, generalidades, auditoria en recursos humanos y gerencias alternas, Armando conz6lez Mondrag6nr" i visualiza la auditoria administrativa de acuerdo con sus componentes, Tecursos humanos y mecanismos de enlace a los que denomina gerencias alternas, las cuales cumplen con la funci6n de alternar e inte-

)n

grar las acciones de la alta direcci6n con las ;reas funcionales, Por 0ltimo, el libro del lnstituto l\lexicano de Fioanzas y Pricewaterhousecoape-S,t""' Valuaci6n de empresas y creaci6n de valor muestra la forma de administrar el valor para la toma de decisjones
estraigicas en las empresas, En el afto 2004 se publican cuatro interesantes trabajos,
o

Arturo Montafio
neaci6n

tl primero, de Francisco SAnchez,r"" Auditaria administrativa, herramienta estrqteqicq de pla-

lr

)n

al

y control, esboza la instrumentaci6n de la auditoria administrativa como elemento clave de las Fases de planeaci6n y control de una organizaci6n, complementada por auditorias de estados Rnancieros, legales, ecol69icas, de calidad y mercadol69icas, entre otras, El sequndo, de Juan Ram6n Santillana conz6lez,r'*' Auditaria internq integroi, interrelaciona la auditoria admlnlstrativa, operacional y de estados flnancieros para logtar una visi6n rntegral del comportamiento de una organizaci6n, El tercero, de walker Paiva Quinteros,'""' AudiLoria, enfoques metodol6gicos y prdcticos, inteqra guias pricticas para el manejo de auditorias en sus versiones operacional, de sistemas de administraci6n y control, especial, amblental, de calrdad, de control interno, inForm6tica, de personal, marketing, de estados financieros e integral, El cuarto, de la Secretaria de la Funci6n Poblicak-' -instituci6n del gobierno mexicano- orqanismo que sustituye a a Secretaria de Contraloria y Desarrollo Administrativo, "' son Normas y lineamientos que regulan el funcianamiento de los 6rganos internos de control, que contrene las pautas para evaluar la gesti6n y desempefro de las instituciones y servidores prblicos de la Administraci6n Piblica Federal, y la Guia 1eneral para Revisiones de Control,r"" que incluye los criterios para revisar la funcion de control por parte de los 6rganos internos de control en el sector prblico, Es necesario puntualizar que tambi6n existen documentos, la mayoria de ellos de
uso reservadc, preparados para estos eFectos por despachos de consultoria profesional. Entre ellos se encuentran el de Eugenio Sixto Velasco, "'' Esfrucbrra l6grca de Ia auditoria administr7tiva, que presenta en forma clara los componentesy medios para entendery aplicar una auditoria adminrstrativa, y el de Pricewaterhouse,r*''' La evaluaci6n del rendifiiento operativo, que explica c6mo evaluar el comportamiento de una organizacion a tra\,6s de sus operaciones, Los trabajos sobre auditoria en sus drferentes acepciones son tantos y tan variados que, en 6ste, s6lo se han citado los m6s signiFicativos para establecer un punto de partida. Es inneqable la importancia de la materia y la preocupaci6n por abordarla con diferentes enfoques, por lo cual es posible esperar que la generaci6n de obras en torno a la auditoria se acreciente dia con dia,

t-

(a

le

CONCEPTO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Una auditoria administrativa es la revisi6n analitica total o parcial de una organiza(ion
cc,n el prop6sito de precisar su nivel de desempeffo

rl0

lar.t innov.tr v,llor

y perfllar oportunidades de mejora lograr Lrna ventaia competitiva sustentable, V

ffiiiir

't

Audit,cria administrativa

oBJETtvos

DE LA

AUDtroRin noullutsrnnnvn

'o'
rsi
cion

Por sus caracteristicas, la auditoria administrativa constituye una herramienta fundamelrtal para impulsar el crecimiento cje las organizaciones, toda vez que permtle detectar en qud;reas se requiere de un estudio mEs profundo, qu6 acciones se pueclen tonar para subsanaT deflciencias, c6mo superar obsticulos, c6mo imprirnir mayor coltsion al funcionamiento de dichas 6reas y, sobre todo, realizar un an6lisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos con las ideas, En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para deflnir objetivos con_ gruentes cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados especificos, Entre los tri_ terios m6s sobresaJientes para lograrlo se pueden mencionarl

^'o\
J.D
Facil

oL

a. De corltrol
Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacion de la auditoria y evaluar el co-n portarniento orqanizacional en relacj6n con estbndares preestablecidos,

El eL

or9a ot"

b. De productividad
Encauzan las acciones de ra auditoria para optimizar el aprovechamiento de ros recursos de acuerdo con la din6mica administrativa instituida por la organizaci6n,

c, De organizaci6n Determjnan que el curso de la auditoria apoye la definici6n de la estructura, competen_ cia, funciones y procesos a travds del manejo eficaz de la deiegaci6n de autoridad y el trabajo en equipo,

d. De servicio
Representan la manera en que la auditoria puede constatar que la organizaci6n est6 inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualjtativamente con las expectati_ vas y satisfacci6n de sus clientes.

e. De calidad
Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveies de actuaci6n de la organizaci6n:n todos sus contenjdos y ;mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente corn_

petitivos

f- De cambio
Transforman la audjtoria en un instrumento que hace m6s permeable y receptiva a la
organizaci6n.

a,

est,

9, De aprendizaje
Permiten que la auditoria se transforme en un mecanismo de aprendizaje instjtucional para que la organizaci6n pueda asimilar sus experiencias y las capitaJice para convertirtas en oportunidades de mejora,

m
sec

or

EI

h. De toma de decisiones

cn

ffi+r.

12ffiM

Traducen la puesta en pr6ctica y los resultados de la auditoria en un s6lido lnstrumenro de soporte del proceso de gesti6n de la organizaci6n.

to(
l5

CT

capitulo l: Marco conceptual

i. De interac(ion
Posibilitan el manejo jnteltqente de la auditoria en funci6n de la estrategia para rela_ cionar a la organizaci6n con los competidores
reales

:tec-

proveedores y clientes.

y pr,""ai",""

"r,

como con los

j.
lsi
que
co
C

De vinculaci6n

globalizado,

Fl(iliran que la duditoria se consrituva en . rn v;n/, ,t^ uya un vinculo -.r"^ la organizaci6ny un entre contexto

ALCANCE DE
I

tA AUDITORIN NOMIruISNNNVR

om-

ElSrea de influencia que abarca la auditoria administrativa comprende la totalidad de una organizaci6n en lo correspondiente a su esrructura, nrveles, relaciones y formas de actua_ ciDn. [<ta connota(ion jn(luye aspectos tales (omo:

r5(\.

ier

y-,

sti
?t

. Naturaleza juridica . Criterios de funcionamiento . Estilo de administraci6n . Enfoque estrat6gico . Sector de actividad . ciro industrial . Ambito de operaci6n . Tamafro de la empresa . N0mero de empleados . Relaciones de coordinaci6n . Desarrollo tecnol6gico . Sistemas de comunicaci6n e informact6n . Nivel de desempeffo . Tra to a cljentes (internos y externos) . Entorno
Gene.a(ion de bienes, . ervicios, capir al srstemas de calidad

cono(;m.enLo

T]

AMPO DE ApLtcACl6t{ DE t A AUDtTORin norutrutsrRqttvn

la

organjzactones para responder a las demandas a" ,"rvi.r, i pr.arctos del medio y, sobre todo, de qu6 manera se articulan, to cuat oOtiga a precisar su flso_ :mblen:e nomia, 6rea de influencia y dimension. A contjnuacron ," pr"r"ni" la inrormaci6n por se( tor e.pecii(ol SECTOR POBLICO
En este sector la audttoria se empJea en funci6n de la flgura juridica, atribuciones, jmbj_
:)

La auditoria administratjva puede instrLrmentarse en toLio trpo .le organizacioncs, ya sear prlblicas, privadas o sociales. su extensi6n y complejidad, es necesario entender c6mo est6n conformadas .Por estas

tr"bajo y lineas geneTales de estrateqia. con base en estos cnterios, el amOlio ae aflcaciOn se centrd en las instituciones representativas de los poderes q".ra"",l"q,r;,ilo y luoiciaf,

to de operaci6n, nivel de autoridad, relaci6n de coordina-ciOn,'rli",.r.''u"a"

Hffifi

"

.i1:
'j.,;:!

Auditoria administrativa

Poder e.jecutivo

1. 2. 3. 4. 5, 6.

7,

Dependencias del Ejecutivo Federal (Secretarias o l\y'inrsterios de Estado) Entidades paraestatales Orqanismos aut6nomos Gobiernos de los estados (entidades federativas o departamentos) Gabinete presidencial Comisrones, coordinaciones o consejos intersecretarlales lMecanismos especiales

t
r

Poder Iegislativo

2. 3.

'1. c6mara de diputados (emara de senadores

comisiones y/o grupos especiales de estudio

Poder judiciql

l.
El

Padet

leEsla

vo

detcnll no el
Poder e ecuttvo la

2. 3,

suprema code de.Justicia de la Naci6n Tribunal Eiectoral dei Poder Judicial de la Federaci6n consejo de la Judicatura Federal

nlplemrnto y
cumplinliento.

el

Pader Judr.ial viqila su

Efecto: El resultado de aplicar la audltoria administrativa en el sector piblico es mejorar la actuaci6n de ios orqanos y mecanismos que lo integran considerando sus accjones particulares y la interacci6n proveniente de la naturaleza de sus funciones, a partir de la idea de que el Poder legislativo determina el orden juridico, el Poder ejecutivo Jo implementa y el Poder judicial vigila su cumplimiento.
SECTOR PRIVADO
Por lo que toca a este sector, la auditoria se aplica tomando en cuenta Ia flqura juridica, objeto, tipo de estTuctura, elementos de coordrnacr6n, erea de lnfluencia, relaci6n comercialy pensamiento estrat6gico sobre la base de las siguientes caracteristicas:

L
t-

'1. Tamafro de la empresa

2, Tipo de industria 3, Naturaleza de sus operaciones 4, Enfoque estratdgico

En lo reLativo al tarnado, convencionalmente se las clasiflca eni

dir
.tn

:ur

do

1, 2. 3. 4.

N/icroempresa Ernpresa pequefra Empresa medrana Empresa grande

gtr

Esta o denacion puede sustenLarse en dos criteriosl

14:tfrffi

De acuerdo con el tamafro de la empresa, el n0mero de trabajadores y el sector de actrvidad, como se muestra en el siguiente cuadrol

Capitulo 1: Marco conceptual

!

l i

Tamafio de la empresa

Clasificaci6n por nrmero de trabajadores y actlvidad

INDUSTRIA
N4icro

coMERCtO
0-5

SERVtCtOS

0-30

0-20

l
1

Pequeda Mediana

f1-100

6-20 21-100

21-50

i
1

10r 500
501 o m6s

5r-100
101 o

crande

I0l

o mas

rn;s

Con base en el tamafro de la empresa, nalmero de empieados permanentes y ventas anuales, como aparece en el siguiente cuadro;

CTASIFICACI6N DE TA5 EMPRESAS POR NOMERO DE EMPLEADOS Y VENTAS ANUALES rne-

)ar
,,o lo

CC-

Tamafro de la empresa Micro Pequefia

N0m, de ernpJeados

permanentes

Ventas anuales (salarios minirnos de la zona)

menos de 1l0

delat5
de 16 a 100 de

de

l1l a ll15

di Media na

tol

a 250

de1t16a20t0
de 20I 0 en adelante

Grande

de 251 en adelanfe

qirosl

Ambas perspectivas se complementan y permiten generar elementos de juicio para dirrensionar el contexto de las empresas, Asimjsmo, existen vertientes que conslderan unidades productivas m5s pequefras que las microempresas y empresas cuya magnitud rebasa las grandes empresas, visi6n que, aunque 169ica, carece de criterios acepta_ dos y validados que la fundamenten. Lo colrespondiente al tipo de industria se reflere al ramo especiflco en qUe se des_ envuelve la empresa, el cual puede quedar enmarcado b6sicamente en los siguientes

Aceites, grasas, jabones y

5 6 7

detergentes

t-

2.
3,

Artesanal Artes qr;flcas

ArticLrlos de papely escritorio

Agricala

Agropecuaria

'1, nlillrcnL()!, l)rbrLl.ls y trb,r(o

Automovrlistica Aulopar Les

t5

Auditoria admihistrativa

10 Autotransporte de carga

1l Autorransporte de pasaje y de
tu

l5lro

I2.
1 1

Azucarera y alcoholera

47. 48. 49. 50,

Laboratorios
Lavanderid
ot

[.c(lrc

ql, da

13. Banca

4. Bienes de capital

Maderera 5 l. lVaiz industrializado 52. Maquiladora

5. caf6 16, (alzado 7. celulosa y del papel 18. Cemento

1

19. cerillera

20, Cerveza y malta 21. Chocolates, dulcesy similares 22. Cinematog(eflca y del videograma

53. 54, 55. 56. 57. 58, 59. 61. 62. 63. 64. 55. 66. 67. 68. 69. 70. 71.

Manufactura

l\laterial, equipo y partes dentales

N46dica

Medicamentos
l\4etalmecSnica Mrnera Mueblera Panifrcadora y similares

La

el

6O.6ptica
Perfrmeria y cosm6ticos
Pesquera y acuicola

23. Comercio
24. 25. 26. 27. 28,
Conservas alimenticias Construcci6n Cosm6ticos y cuidado personal
Cuero

piel

Curtiduria

Petroquimica Plateria y joyeria Promoci6n de vivienda

Publicidad Quimica
Radio y televisi6n

29. Editorial 30. El6ctrica

31

. Electr6nica

32. Embellecimiento fisico 33, Empresas de consultoria

34. Energia

Refrescos y aguas carbonatadas

Restaurantes y alirnentos condimentados

35, 36, 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45,

Envases

Espect6culo Farmac6utica Forestal Galletas y pastas Harinera Hierro y acero

72, Seguros 73, Servicios

4. Siderurgia 75. Tecnologia de informaci6n y
7

comunicaciones

Hospitalaria
Hule

lndustra t6cnicay de servicios

lnform6tica

76. Televisi6n por cable 77. Textil 78. Transporte maritimo 79. Turismo 80. Vestido 81 . Vrddo

46. Ju9uete

82. Vrtivinicultora

En

cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en: Nacionales Empresas cuyo centro de actividades se encuentra en el propio pais y la mayoria o la totalidad de su capital este en manos de nacionales,
ExtranJeras Ernpresas que operan en distintos ambitos y la mayoria o la totalidad de su capital pertenece a personas de otro(s) pais(es).

16ffi$l

Mixtds Empresas que se desempefran con la participaci6n conjunta de nacionales

y extranjeros,
e

capitulo 1: Marco conceptual

Ln lo referente al enfoque estrategico, es aquel. por medio del cual las empresas orientan sus acciones para poner en pr6ctica estrategias a nivel funcional, de negocios, global y corporativo, para crear valor y lograr ventajas competitivas sustentabies basadas en:

Par medio del

enfoque estrcttiqico las empresas

orientan sus accianes

para implementar esUategias funcionales, de
negocios, glabales

1- La selecci6n estrat6gica 2. El modo de ingreso 3. La alternativa estrat6gica

La selecci6n

y cotparativas, patu
crear valat y loqrar ventajas competitivas sustentables.

estrat6gica corresponde a las estrategias que las empresas emplean con

el prop6sito de ingresar y competir en el 6mbito rnternacionali

a.

Estrategia internacional Es aquella mediante la cual las empTesas intentan crear valor mediante la transferencia de capacidades y productos valiosos hacia merca dos extranjeros en los cuales los competidores locales caTecen de ellos, La mayoria de este tipo de empresas crea valor a traves de la transferencia de la olrta de productos diferenciados que han desarrollado en su lugar de origen, En funci6n de ello, tienden a establecer funciones de manufactura y de comercializaci6n en cada pais con el que tienen neqocios, pero mantienen eJ control sobre la comercializacion y la estrategia de productos.
En este caso, las empresas desarrollan un modeio de negocios que les perrnite lograr la m,xima respuesta a nivel local, para lo cual

b- Estr1tegia multinacional

adaptan tanto su oferta de producto como su estrategia de comercializaci6n para igualar las condiciones de los paises con los que tienen negocios, De acLterdo
con este enfoque, tienden a crear valor mediante un conjunto completo de activ dades que incluyen producci6n, comercializaci6n e investigaci6n y desarro lo, aun

que, por lo general, ttenen una estructura de costos elevada, consecuencia de Ja incapacjdad para aprovechar los efectos de la curva de experiencta y las economias de ubicaci6n,
c

Estrategia globa! Cuando aplican este enfoque, las empresas se centran en aumentar la rentabilidad aprovechando as reducclones de costos producto cle los

efectos de la curva de la experiencla y las economias de ubicaci6n, esto es, sj9uen una estrategia de costos balos a escala globai. Las funciones de produc ci6n, comercializaci6n e investigaci6n y desarrollo se concentran en unas cuantas ubicaciones Favorables. Este tipo de empresa intenta no adaptar su oferta de producto; y su estrategta de comercializaci6n a las condiciones locales para no
tia

':
!.

t:
t:
t:, /:i

elevar los costos, por lo que se inclinan a comercializar un producto estandarlzado en todo el mundo, lo que les permite aprovechar tambi6n los beneFlcios cle las economias de escala,

v
dad

ir l:

t.
t,

tl

Estrategta trasnacional Las empresas que aplican este enfoque intentan reducir costos a la vez que tratan de dar respuesta a nivel localy de trasladar capacidades distintivas para a canzar un aprendizaje global. 86sicamente, intentan desarrollar un modelo de negocio que al mismo tiempo logre ventajas de costos bajos y de drferenciaci6n, Este enfoque se traduce en que pueden capitaiizar las economras de costo basadas en la experiencia y las economias de ubicaci6n,

El

modo de ingreso

se tef,ete a las apcianes esuotegicas para incursianar y

compett en fiercadas
extranjercs

,.;

dreS
l

El

modo de ingreso se reflere a las opciones estrat6gicas para incursionary cornpetir

en ritercados extranjerosi

,&

ir

ffiffi].rt.t

I
Auditoria administrativa

a-

Expartaci6n uso de plantas nacionales como base de produccion para exportar bienes, t5ctica que reduce riesgos como el de necesidades de capital, y representa una manera prudente de acercamiento al terreno internacional.
Licencia Un acuerdo de licencia permite que una empresa extranjera compre el derecho de fabricary/o vender los productos de otra empresa en un pais anfrtri6n o (ra una snrie ale 6rl()s,

b.

Ef

cs cv

c.
d.

Frqnquicia Una empresa permite el uso del nombre de su marca a cambio del pago de derechos lirnitados y una partrcipaci6n o regalias de las utiJidades de la
empresa que los adquiere,
Alianza estnttegicd Acuerdo de cooperaci6n entre empresas que tambien pueden ser competidoras, que ies permite compartir riesgos y recursos con el fin de lograr objetivos estrategicos como facilitar el ingreso a un mercado extranjero, unir talentos y establecer est6ndares tecnol6qicos en su industria, Subsidiana

tracia

der
E

UT

sEc'l

Ees
econ(

la pr(

e.

propia Establecimiento de una firma lndependiente propiedad de

la

,n(

empresa matriz en un mercado extranjero a trav6s de la ediflcaci6n o compra de instalaciones en ese pais.

P.

f.

Adquisia6n Transacci6n en la que una empresa compra el total del controly los negocios de otra empresa con el prop6sito de utilizar con mas eficacia sus competencias centrales convirtiendo a la empresa adquirida en un negocio subsidiario

dentro de su cartera,

g. Fusi6n

Acuerdo entre dos empresas para integrar sus operaciones sobre una base relativamente equitativa de recursos y capacidades, que en conjunto pueden

crear mayor ventaja competrtiva,

La

altetnativa

La

alternativa estrat6gica deflne

los enfoques e iniciativas que una empresa imple-

estratdgica define
iniciativos que una empaesa implementa para attaet chentes, resisti las presianes camPetiLivas y fortaleaer su pasici6n

menta para atraer clientes, resrst r las presiones competitivas y fortalecer su posicr6n en
el mercado. Para este efecto, sobresalenl

ab.

Liderazqo en costos Superar el desempefio de la competencia con Ia generaci6n de bienes y/o servicros a un costo inferior al del resto de la industria, Diferenciaci6n Ofrecer atributos y caracteristicas 0nicas en un producto -bien o servicio* con un valor exclusivo percibido por los clientes,

cd.

concentraci6n Atender un nicho de mercado en particular, definido geogr6flcamente, por tipo de cliente o por segmento de la linea de productos o servicios,
Diversificaci6n Aprovechar las oportunidades de crecimiento que LJna empresa tiene en su actual lndustria, cuando posee la. pericia t6cnica, recursos, experiencia y capacidades para competir con 6xito en otras industrias, La decisi6n puede realizarse en neqocios estrechamente vinculados (diversificaci6n relacionada) o en negocios que no guarden ning0n nexo entre si (diversificaci6n no relacionada), lntegrqci6n verticoi Extenderel alcance competitivo de una empresa dentro de la misma industria al producir insumos propros (tntegraci6n hacia atrbs o ascendente) o drsponer de la producci6n (integraci6n hacia delante o descendente), lnteqraci6n horizontal Buscar mayor poder en el mercado mediante la adquisici6n o fusl6n con empresas del mismo giro industrial.

e.

18.t-sm

t-

Capitulo 1: Marco conceptua

rt
tnta
e

9.

Autsourcinq qlobal part)cipaci6n en una divisi6n internacional de trabajo con la flnalidad de obtener mano de obra y suministros mes econ6micos independien-

temente del
ri6n

pais,

Efecto: El resultado de implementar la auditoria administrativa en el sector privado es evaluar Ja capacidad para crear y operar empresas de primer nivel, con una administraci6n consciente del rnodelo de negocio que requieren para producir resultados con un
desempefro superior que les permita lograr una posici6n de lidetazgo para convertirse en un estendar de su industria SECTOR SOCIAL
En este sector, la auditoria administrativa se aplica para evaluar aspectos tales corno

El

efecta de

ela
d,

6dministrativa en el secLor privado es

evaluar la capacidad para crear y aperar empresas de pr)mer nivel para productr resLltadas can un desempeF)o superpr

)rat

ela
ll
los

la promoci6n del derecho a la educaci6n, la vivienda, el trabajo, la salud, el desarrollo econ6mico, la protecci6n social y el bienestar de los sectores m5s desprotegidos, en atenci6n ar a) Tipo de organizaci6n y b) Naturaleza de su funci6n Por su tipo o flgura, las organizaciones que forman el sector soni
Agrupaciones, Asambleas, Asociaciones,
Colegios,

)r
at

ut
d1

Comisiones. Cooperativas, Empresas de solidaridad,

Fondos.

Fundaciones.

Organismos de asistencia e integraci6n social, Organizaciones comunitarias.

ten

Procuradurias. Planes emergentes,

Programas permanentes, especialesy emergentes

:ton

Proyectos, Redes de referencia, 5istemas de apoyo, Sociedades,

Voluntariados.
c

Por su funci6n se les ubica en las siguientes 6reas

e5a e -rl

e,cl en-

:tv,l

1. Alimentaci6n y nutricion, 2. Atenci6n social. 3. Apoyo a marginados y discapacitados, 4. Cultura, 5- Derechos humanos, 6. Deporte, 7. Desarrollo urbano y v vienda. B. Ed(i(aci6n, 9. Ecologia. 10, Empleo.

lii

t'6t:t::

il]:ili:,

19

I
Auditoria administrativa
i
:

El

objett@ de

11

la auditoria

adfitnisarativa en el secta.'saaial es
sLtpeNisat el tnoneJa las teau(sas para pramo\/et la equdad, el rcspeto a la dive.sidad y la in.lut6n

12. 13. 14.

Politica en materia obrera, campesina y popular Protecci6n civil

Recreacl6n
SaLud

y seguridad social

lfecto: I objctivo dc.lpli(rr l,],rlr(lrl()rir.r(lrrlitlirlr.rliv,t ('rr ('l "('i(l()r so(i,r ('!';lllx'r visar el manejo transparente de los recursos, lo que permite destinarlos a loqrar una aut6ntrca promoci6n de la equidad, respeto a la diversidad y la inclusior sociai para combatir la discriminaci6n y fomentar la integraci6n de j6venes, mujeres, aduitos mayores, indigenas, nifros y personas con discapacidad, asi como impulsar la reconstrucci6n del tejido social protegiendo a las personas que se encuentren en situaci6n de abandono, indigencia o alta vulnerabilidad, a travds de una convivencia basada en los valores, el respeto y la tolerancia,

La auditoria administrativa surge cuando se percibe la necesidad de evaluar el comportamiento de una organizaci6n, asociada en particular con los asPectos de control. A lo largo de la historia, la evoluci6n del pensamiento administrativo ha conFerido a la auditoria administrativa una importancia singular, de ahi que sean tan numerosas y variadas las contribuciones a su campo de estudio, En realidad, muchos de los pensadores mas sobresalientes, si no la han incluido en sus obras, por o menos han perfilado su significado, lo que se ha traducido en que se le considere una herramienta fundamental para el desarrollo sano de las organizaciones, La auditoria administrariva puede defrnirse como la revisi6n analltica parcial o total de una organizacidn con el prop6sito de precisar su ntvel de desempefto y perFllar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una venta.ja competitlva sustentable, A partir de este concepto se pueden determinar objetivos para enTnarcarla, entre los cuales los mes representativos son los de control; productividad, servicio, calidad, cambro, aprendizaje, interacci6n y vinculaci6n, EI alcance de la auditoria administrativa abarca la totalidad de una organizacion, desde su estructura, niveles y relaciones hasta sus formas de actuaci6n, Asimismo, debe tomar en cuenta caracteristicas particulares de su estrategia, estilo de administraci6n, embito de operaci6n, nimero de empleadgs,isiste.lllas de informaci6n y cirmunicaci6n, y nivei de desemfeffo, entre otrosr..,'fi:.,r' :,,'ll El campo de ailicaci6n de la auditoria administrativa incluye toda clase de organizaciones, ya sean f0blicas, privadas o soiiali:s, independienteriiinte de su fisonomia, 6rea de influencia y dimensi6n. . ,..,.
,.,,.:.,.,,.

'l:,edu0!.16,fiffii,f,*B
La auditoria administrativa es producto de una necesidad que ha tomado-fqrma

a lo largo de la historia de la administraci6n, porque se le considqra una herramienta id6nea para examinar el desempefio de las organizaciones ry perfilar oportunidades de mejora para convertirlas en una ventaja competitiva, Su ejecucr6n permite visualizar a una organtzaci6n en su conjunto, considerando sus

H:r'

20 ,'jr-m

Capitulo

l:

Marco conceptual

caracteristicas particulares y campo de trabajo, lo que la convierte en un factor estrategico pard iograr el cambio. PREGUNTAS PARA DEBATE

lerna

1.. iQu6 representa la auditoria administrativa para una organizaci6n?

2.

'rt
'reS, Cel

icuel es el comon denominador que ha influido a lo largo de la historia para que las organizaciones eval0en y controlen sus acciones?
iPor qud la auditoria administrativa puede convertirse en una ventaja competiLiva?

J.
4,

10,

;,

el

iDe qud manera influye una auditoria administrativa entlas estrategias de una
organizacion?

5. La auditoria administrativa, iconstituye una oportunidad para innovar? 6. ic6mo influye el campo de actividad, seg0n el sector en que se desempefie
I I
una organizaci6n, en el criterio que debe asumir para aplicar ia auditoria admi-

nistrativa?

7, 8:
i
I

iQu6 importancia tiene en la cultura organizacional el modo de ingreso en la decisi6n de aplicar la auditoria administrativa a una empresa?
lDe qud manera influye una auditoria administrativa en la cadena de valor de una empresa?

',

CASO PRACTICO: DESPERDICIOS INDUSTRIATES CASA ZETINA

i
t,
1.

NATURALEZA DE LA EMPRESA
Desperdicios Industnales Casa Zetina es una empresa Familiar registrada ante las Siguientes caracteristicasi
aL.t-

toridades fiscales como persona fisica con actividad empresarial, de acuerdo con las
l

Sector: comercio Subsector; comercio ai mayoreo Ramo: cornpra-venta de mater ales de deshecho Actividad: compra-venta de v'drio usado
La empresa

est;

clasiflcada con Fundamento en la Ley para el Desarrollo de la compe-

titividad de la Micro, Pequefra y Mediana Empresa, en la matriz de estratiflcaci6n como

empresa pequefra en el sector microindustrial,

#
t.

CARACTERiSTICA5 ECON6MICAS DOMINANTES DEL SECTOR

Volumen del mercado nacional

Existen I78 empresas registradas en el sector de cornpra-venta de vidrio usado

campo de competitividad

Localy reglonal

lffiii,"

l+

Auditoria administrativa

Con

indice de crecimiento del mercado

Continuo y permanente
l

mo.
I
!

rd

adq-.si(
Una

Etapa en el ciclo de vida

Depende directamente del usuario del servicio

goc,(

des

admini:

Nimero de compafrias
en la 'ndustria clientes

178 de compra venra de vidrio usado,487 de rnanejo de materiales de desecho (industria an6loga)

Yr s^lrr(

dep

ydeio
su posi
)S

5e registran usuarios de empresas del sector

medianas y grandes

ror

)s

fri6 de
Facilidad de ingreso/salida
Existe facilidad de ingreso y salida ya que es un material de reciclaje muy rtll para la sociedad

ver'lr
tt

Tecnologia/lnnovaci6ri

La industria utiliza tecnologia e innovaci6n para

voca a funcior
div -, si

posicionar e5te 5ector

No se utilizan para esta industria, por ser de recoleccl6n y captac 6n en dep6sitos djversificados de la capital del pais por proveedores minoristas

lr
emple

Economias de escala

it
su':li
e

re( je

de ver Efectos de aprendizaje

Estos factores son clave para el 6xito de esta indLrstrja, por lo que dependen de eLlos para su desempefro 6ptimo

praoor

Rentabilidad de la industria

E5t; garantrzada, ya que es una industria, por

naturaleza, generadora de soJuciones eco169jcas de
reciclaje

La:

de e: gir e
En

.la
ANTECEDENTES La (reaci6n de la ernpresa se remonta a '1980, aiio en que Andrea Zetina y su espcso Salomon Carcia, que no sabian nr leer ni escribir, enfrentaron la situaci6n de mantener a sus ocho htos, lo que los obligd a buscar una soluci6n. Con un carrito de mano comienzan a recolectar materiales como cart6n, papel, botelia, latas de aluminio, entre otros, cracias a su espiritu emprendedory deseos de superaci6n, apoyados por el consejoy ei pr6stamo de una persona dedicada al mismo tipo de trabajo y con rn5s affos de experiencia, rentaron un iocal en el centro de la capital del pais y compraron una camioneta para el manejo de su material, A partir de ese momento, la intensidad de su trabajo los llev6 a laborar la semana comp eta desde las 4 o 5 de la mafrana hasta la madrugada del dia siguiente, Los resultados no se hicieron esperar y comenzaron a obtener utilidades, 5in embargo, este logro tuvo un efecto negatrvo, ya que el matrimonio se divorci6, por lo que la sefrora Zetina debi6 tornar el control del negocio. No obstante, por su car6cter, iniciativa e intuici6n, logr6 incrementar la eflciencia en el manejo de sus recuTsos, lo que le permite, en muy poco tiempo, convertirse en una empTesa con un terreno propio en la misma zona que operaba anteriormente, valuado en poco m6s de trescientos mil d6lares,

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22

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Capitulo t: Marco conceptual

Con el tiempo abri6 tres sucursales en otras calles de la misma zona, Asimismo, adquiere vehiculos de carga pesada, La bonanza econ6mica posibilit6 tambi6n la adquisici6n de casas y vehiculos para todos los hijos,
Una vez deflnido el rumbo de ia empresa, la sefrora Zetina opt6 por retirarse del negocio, dej6ndolo en manos de sus hijos. Esta decisi6n, sumada a caracteristrcas propias de las empresas familiares como la carencia de una formaci6n s6lida en materia de administraci6n, el exceso de confianza, la falta de esquemas de organizaci6n y control y, sobre todo, la ausencia de una preparaci6n para la sucesi6n, provocaron el deterioro de la productividad, incrementos de los gastos de administraci6n, p6rdida de cljentes y de comunicaci6n, situacr6n que al(an26 su punto mas 6lgido con el debilitamlento de su posici6n en el mercado, Los efectos pronto se hicieron sentir. La empresa dej6 de ser rentable y se deterioraron lo! nexos entre los htjosj adem5s, se perdieron dos de los terrenos y la empresa sufrl6 de constantes y cuantiosos robos, Al final, la familia lleq6 al punto de consjderar la venta del terreno de la oflcina matriz y cerrar el negocio, En medio de esta turbulencia, la sefrora Zetina retoma el mando del negocio y convoca a sus hijos a unirse y trabajar bajo el mismo esquema de apoyo familiar que Jes funcion6 al principio, Como consecuencia de la nueva uni6n, los hijos optan por buscar una alternativa para diversificarse y diferenciarse, Para loqrarlo, se dedtcan a estudiar otra clase de mequinas empleadas por las empresas lideres en el sector. El resultado se tradujo en el disefro y fabricaci6n de una m6quina, con ella no s6lo redujeron los altos costos prevalecientes en ei mercado, sino que les permiti6, en lugar de vender el vidrio a una bodega a precio bajo, procesarlo seqarn las especiflcaciones de sus clientes para cobrarlo m5s caro. De acuerdo con las dimensiones de la miiquina y la ubicaci6n de sus principales compradores, la instalaron en una sucursal en la zona oriente de la capital. Las ganancias generadas por la puesta en practica de la idea influyen en la decisi6n de destinar mayores recursos a la iniciativa y concentrarse en el procesam'ento de vidno, gi.o en el que a(tL.ralrrente s" dese.npeian. En funq6n de la nueva estrategia de negocio, deciden establecer un marco de actuaci6n claro y accesible, que se lntegra con los siguientes elementosi

la)

)
)r

Misi6n
Otorgar un eficaz servicio de recoiecci6n y captaci6n de desperdicios industriales y ser un negocro familiar exitoso, donde todos sus rniembros alcancen un alto desarroljo laboral
y personal,

!n(

visi.in
ser un lider en la recolecci6n y captaci6n de desperdicios industriales y constituirse en una empresa rentable en la industna del reciclaje.

:ta

lll-

objetivo
Otorgar un servicio eRciente de recoleccion y captacion de desperdicios industriales y promover la cultura del reciclaje entre la sociedad con el prop6sito de estirnular el ahorro de recursos naturales y reducir ]a contaminaci6n.

)-

ffi"'

zr ;

Audit()ria adrninistrativa

l
I

ORGANIGRAMA GENERAL

i
I

ta

MECANICO

CHOFER

AYIJDANTE GENERAL

COCINERA

Para fortalecer el funcionamiento de la empresa la familia, decide llevar a cabo una auditoria administrativa, La idea central es establecer las bases para trabajar ordenadamente y orientar sus esfuerzos y recursos de manera congruente, A partir de ese momento comienzan a darse los pasos para alcanzar los resultados previstos,

ACCtONES
Para poner en marcha la auditoria, se celebra una reuni6n con la propietaria de la empresa, en la cual se decide buscar un aceTcamrento con el personal con el fln de sostener un d16logo de sensibilizaci6n, es decir, explicarles las bondades del proyecto para obtener su participaci6n e informarles de los beneficios esperados de este examen integral, Despu6s del acercamiento se presenta el programa para implementar la auditoiia en forma l69ica y secuencial, tomando en cuenta las condiciones que deben prevalecer para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos,
En atenci6n a las etapas contempladas en el programa, se procede con la fase de

instrumentaci6n, la cual se inicia a trav6s de la observact6n directa y el anAlisis documental, Posteriormente, para captar La informaci6n necesaria, se preparan los cuestionarios y se realizan entrevistas dirigidas con los ocupantes de cada nivel .ier6rquico de la estructura. Tambi{in se tomaron fotografias digitales de los recursos con que cuen-

ta
,s.
tr-

24

,ffi

la organizaci6n, En esta fase y despues de analizar la informaci6n recopilada y capacitado el equipo auditor, se seleccionaron las t6cnicas de anAlisis y soporte administrativoi

capitulo . . .

1: Marco conceptual

An6lisis SWOT o FODA Anblisis del potencial de innovacion AnAlisis de la competencia

Para permitir la comprensi6n global deJ enfoque, el equipo auditor grafic6 los resul-

s obtenidos y se pudo localjzar esta expresi6n vectorial al flnal del presente apar-

do,

iilisis SWoT (FODA)

i
I

FORTALEZAS
Es una empresa con experiencia emocional ) laboral

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
El posicionarniento de grandes empresas en e sector

Nepotismo

El negocio no se

encuentra Saturado
La empresa realiza una actividad ne(esaria para la sociedad Existen asociaciones del sector que pueden proporcionar vinaulos

una empresa que se ha recuperado de fracasos anteriores

Es

Falta de cultura administrativa

Reformas flscales que perjudiquen a sector

Lazos famllrares bien consolidados

Deudas anteriores

beneficiosos

lnter6s por la supervivencia

empresarial Feconocimiento de su5 errores y deseos de ser rnejor 9Js activos tangibles e intangibles

P16cticas demaqoqicas

Apoyos gubernamenta es
Existe informaci6n inteTesante con acceso a vlas electr6nicas

una
5e

Administracion centralizada, empirica y

an;rquica
No existen controles contables ni de ningIn

otro tipo

nener [,npresa con prestigro

(clientes y proveedores) 5ar un negocio propio
Re5

"'ell.

stencia al cambio

aen

)afa
Ce

No existe separaci6a de Ios ingresos/egresos personales y familiares (on los empresariales

)cu -

oCe

ren-

otencial de innovaci6n
ondiciones

lo

*:t*

2S

:1.
't:,

Auditc,ria administrativa

1. Antecedentes de la empresa
FAVORECEN Existen en la empresa degeos de superaci6n en todos os ;rnbitos
Su capital humano
Es

OBSTACULIZAN
Consideran que su experiencia y formaci6n empirica les ha funcionado y es m6s que suflclente para desarrollar sL trabajo, lo que Jimita su forr.a de impulsar el negocio Considerar que el negocio que tienen es indeflnido, es dec r, s'empre oese.n l-acer lo m.\no y mejordr

tiene buenas ideas de mejora

una ernpresa en ia que existe mucha creativldad y entu5iasmo

en forma paulatina

2. Arganizaci6n
FAVORECEN
5(

OBSTACULIZAN

tiene lazos familiares muy firmes, lo que facllita que con una guia proFesronal pLtedan integrarse d a farLic pacion en de<a olos te(r o ogicos 5 el lider de la Familia decidiera que ,'todos var.os
a

Su organizaci6n

La iamilia posee un bajo nivel de preparaci6n y conocimiento escaso de c6mo trabajar de manera Las lirnitaclones que se irnponen os ale]a del crecimiento

lo

estudiarr', es seguro que todos lo harian

al

3, Tecnologia de la informaci6n
FAVORECEN 5u srt uaci6n Rnanclera y ganancias posibilitan la adqulsici6n de ecuipos de buena calidad, asicomo destinar recursos para:apacitaci6n

OBSTACULIZAN Temor al uso de la tecnologia

El conformismo que muestra la familia, ya que lo que obtienen ies permite aubrir sus ne(esidades y manten?r

EI

ln

su nrvel de vid,a

An6lisis de la colnpetencia
Riv.llidad entre los vendedores en competencja y empresas que ofrecen servicios sustitutos
actualidad no existe un gran nimero de negocios dedicados al recicJaje de maier les. Para eFectos de este an6lisis se pueden considerar las empresas privadas del sect d e las MyPES (micro y peq ueffas e mpresas, de las cuales se reg istran I 7 8 pertenecient 5 al ramo). Las empresas que pertenecen a esta industna conforman un grupo reducido, y au que en estos aftos el sector ha crecido, la mayoria de los propietarios se conoaen v realjzan tratos entre si, Algunos se dedican a cierto tipo de material, y el resto se dedi a otro, segin las posibilidades de reahzar las entregas, Para el servicio de recolecci6n, lavado y trituraci6n de vidrio no existen servicios su t tutos, Todas las empresas que realizan estas tareas presentan el mismo compc miento en cuanto a servicio y precio,
En la

Ht

P(

ol
t^

E!

La fuerza competitiva del ingreso potencial

['

26

#ffi

5i bien es cierto que existe una gran oferta de servicios de recolecci6n de materiales e desecho, Desperdicios lndustriales Casa Zetina, desea prestar un servicio diferente, esp cializindose en vldrio, En etapas anteriores manejaba otros productos.

&

Capitulo l: Marco conceptual

l\l6s adelante, la empresa pretende retomar su posici6n en el mercado, ya que anterl rmnte contaba con varias sucursales en la capital del pais, Este afro ha recuperado al o de lo perdido por malos manejos, Adem6s, ambiciona ubicarse nuevamente en rias zonas de la ciudad. Por otra parte, pocos de sus competidores han pod;do adqu rir
u p

n6quina trituradora (en su sector micro, s6lo una lo ha hecho), Asimismo, ha comdo un cami6n y una g6ndola y ha reestructurado el disefro de su gria mecenica ccnsidera tambidn como una fortaleza el prestigio de que gozan sus propjetarios mc negociadores y trabajadores, y piensa que con este tipo de acciones pueden enntr"r la asesoria pertinente para mejorar en todos los aspectos, poder de los proveedores

s proveedores representan una fuerza muy poderosa y dificil de tratar, En este caso n recolectores de basura individuales y camiones del servicio de limpieza de la ciudad, bos est6n cautivos por muchas razones, es declr, son clrentes-proveedores que han d mostrado su lealtad a la empresa en momentos dific les, otorgindole ampllos plazos ra pagar la mercancia cuando la empresa carecia del efectivo necesario, Esta actitud de proveedores le permiti6 a la empresa continuar con sus operacjones. cada fln de afro la errpresa realrza una comida con sus proveedores y clientes, en la que se refuerzan las drciones culturales y religiosas del pais, Esto fortalece en alto grado la relaci6n entre a bas partes,
L
s
E EI

poder de los compradores

poder de los compradores se presenta en el mismo esquema cliente-proveedor (recole tores de basura lndividuales y camiones del servicio de limpieza de la ciudad), s6lo que e manejado con un criterio m;s empresarial, a manera de union de "compradores",

FORME
presa audltadal
D H

sperdicios lndustriales Casa Zetina roes nirmeros 70 y 72

loria Guerrero
P

riodo de revisioni brero a mayo de 2005

toT

tes

o etivo de la auditoria:
rementar la participaci6n de la empresa en la industria del vidrio

a
E

aTcel

tudio integral de la empresa pequeia del sector micro industrial Desperdicios lndusales casa zetina

u5''I

todoloqia

ditoria administrativa fundamentada en

le

pe-

. An6lisis . Anilisis . An;lisis

SWOT

del potenclal de innovacion de Ia competencia

i;}:r.
+i:!

27

Auditoria administrativa

sintesis
Durante el desarrollo y el an5lisis del estudio se observa que, en gran medida, la prob m6tica de la organizaci6n radica en deficiencias de la din6mica de su direccion, La oprni6n anterior se basa en los datos obtenidos iuego del anblisis realizado a s factores y componentes, que identifican las siguientes causasi

Se
Es

fin FACTOR

GRADO DE DEFICIENCIA ..:.

AL
Ca

Ambiente
2
Servrcio

t5
0
16 0 13

Pl.

3
4

Estructlrra Financiera

Abastecimiento
Capital humano Planta Proceso productivo Ventas Conrabilidad

VE

5 6 7 8 9
'10

Co

0 15
0 0 41

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Di

estadistica

EI

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Direcci6n

multi

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CAUSAS

Direcci6n
41%

Ambiente
'15%

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Estructura
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Abastecimientos
o%
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o%

Capita I humano

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i)roceso productivo
15%

la

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o%

Capitulo t: Marco con(:e ptual

I I
f

)roble-

FACTOR

EFICIENCIA 0,70
0.7 5

DEFICIENCIA
0.3 0

CAUSA
1.48 0.00

)a

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i
I
J

Ambiente
Servicio

i
I
I
I I

o.25
0,3 9

Estructura financiera

0.61

I 57
0,00
1.31

Abastecimientos
Capital humano Planta
Proceso productivo

o,54
0.9 4 0,8 8

4.46 o.06 0.r

3

j
i

0.00 1,50 0.00

0.30
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!e1tas
)

0.36

co.ltabilidad y estadistica
I I

o.6

0.13

0.00

Drrecci6n

o.50

0,5 0

4.r

El concentrado que deflne el resultado es la sumatoria de la eflciencia de los facto_ re que presentan causas asociadas a su comportamtento entre el nrmero de

ItipJicado por 100,

factores

sultado
Eficiencia

69%
041.5%

Principal causa limitante

)l

nciera 6'l % y direcci6n 50% Los c nco fa c o re s re s ta nte 5 s e TVt ct o a ba 5 t ec m e n o 5 n a 5 v co n ta b d ad P a n ta v 5 tadi5 tca n o o b 5 e a n p ro b e m a 5 d e ava n ce e n a es t U Ct u ra 5 n e m b a o 5 o n s U s ce b es ca m bi o p a a m e o a 5 u d e 5 e TN pe n o fi

La eflciencia de la organjzaci6n presenta un porcentaje de G9%, producto del prom dio de Ios facrores que influyen directamente en los resultados, cuyo orden de im_ ncia es: capital humano 94%, ambiente 70%, proceso productivo 7O%, estructura

Desperdicios lndustriales Casa Zetina es una organizaci6n clasiflcada como empresa pequefra del sector micro-industrial, que interact0a en un ambiente complejo y agresivo, en el que vive y sostrene relaciones y vinculos con otras
ganizaci6n y direcci6n, Como consequencia de la aplicaci6n de la auditoria administrativa, salieron a la luz los llmltantes que obstacullzan el desarrollo de la empresa, En esta linea de an6llsls, se encontr6 que existe una actitud pasiva y reactiva, lo que represenra

organizaciones, lo cual afecta en gran medida la manera en que se conduce su or-

ffiffi.

Audil:oria administrativa

una fuente generadora de diversas situaciones que fragmentan Ia estructura generan deficiencias, Entre las principales causas de ello se destacan la falta capacitaci6n en general, liderazgo y asesoria especializada, Esta dificil transicion por la que pasa la empresa se ve afectada tambidn p r el defrciente manejo de su informaci6n, particularmente por la diflcultad pa adaptarse a un demandante -y cambiante- contexto tecnol6gico. RECOMENDACIONES
En virtud de la importancia que tiene para cualquier empresa su crecimie sostenido y sustentable, se recomienda replantear la forma de opeTar cox u enfoque estrategico de largo plazo, Para ese prop6sito es convenrente efectuar un an6lists que permita determ nar la posrci6n est.at6gica a partir del estudio de sus valores y creencias, objet vos, recursos y capacidades, asi como de su entorno competitivo En cuanto a los aspectos que comprende la administraci6n estrat6gica, se rec
,

miendai

Planeaci6n
5e reconoce Ia urgente necesidad de que todos los integrantes de la empres conozcan perfectamente la misi6n, visi6n, objetivos, metas, estrategias y tAct
cas de la misma, Asimismo, que se lleve a cabo la deflnici6n conjunta de polltica

procedimientos y proqramas, ubicados todos en un enfoque por niveles y con u

horizonte comIn,

organizaci6n
La estructura organizacional tiene que plantearse en funci6n de la oporturida de negocio, con mucha atenci6n en la cultura que propicie, previendo el cambi organizacronal, Tambi6n se debe tomar en cuenta el capital intelectualy las actividades qu de 6l se derivan, como son la capacitaci6n y adiestramiento para facilitar el I 9ro de metas y evitar fracturas y esfuerzos aislados que se traducen en desgas innecesario,

Direcci6n
Es recomendable que el nivel directivo ejerza un ltderazgo aut6ntico, en el qu retome la responsabilidad de la ejecuci6n de las actividades y logre la motivaci6 de todos los niveles je16rquicos,

Para ello, es imprescindible fortalecer la comunicaci6n y coordinaci6n y el tra bajo en equipo, asi como pTomoveT la creatividad e innovaci6n, con el apoyo de I tecnologia de la informaci6n,

Control
prioritario que se defina la naturaleza y sistemas de control con base en lo procesos, niveles jer5rquicos y 5reas de la empresa, Las herramientas que se seleccionen deberSn ser viables y funcionales f,ar garaotizar la calidad del desempefro, Seria provechoso, en tanto la empresa adquiere mayor cohesi6n para admi nistrarse, contar con la asistencia t6cnica de instituciones privadas o p0blica especializadas en micro y pequeftas empresas,
Es

4i.'t:.

$ii,

30

lffi

Capitulo 1: Marco conceptual

PR GUNTAS
1

6110 influye la condici6n familiar en la administraci6n de

empresa?

'a

z
3
4
c

ud representa la drrecci6n para una empresa de estas caracteristicas?

6rro puede la empresa alinear su potencial con un enfoque estrat6gico?

estructura organiza.ional de la empresa representa para si misma una ventaja
mFetitiva?

5 6
tn a

mo puede consolidar la empTesa su posici6n en su sector y ramo de actividad?

e qu6 manera se interrelacionan el anSlisis SWOT, el anElists de potencial de ovaci6n y las cinco fuerzas de la competencia para obtener resultados de la
ditrria?

ffi.,i

31

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35

CAPITULO

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Es

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conocifiiento puecle aprende6e de memoria;

"EI

lq sobiduria, no."

Lawrence Stefne

El

auditoi'

PERFII DEL AUDITOR

as caracteristicas de un audrtor constituyen uno de los temas de mayor importancia en el proceso de decisi6n de aplicar una auditoria administrativa, en virtud de que es en quien recae la responsabrlidad de conceptualizarla, ejecutarla y lograr los resultados necesarios para mejorar el desempefro de la organizaci6n que ha optado por

f IJ

nivel de eJe':uci6n de la auditoria depende en gran rnedirla del

El

eSte recurso, La calidad y el nivei de ejecuci6n de la auditoria dependen en gran medida del profesioralismoy sensibilidad del auditory de su comprensi6n de Ids actividades que debe revisar, elementos que implican la conjunci6n de los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia necesaTios para realizar un trabajo esmerado y competente,

profesianalisr.a y sensibilidad dr?l audiLot y de su camp'ensi6n de las aativ)dtdes que debe revisar.

GESTION DEt CONO(IMIENTO

conocimiento en la auditoria administrativa es, por mucho, una ventaja competitiva. asi si se parte de la idea de que 6ste es el conjunto de creencias cognitivas y habilidades conflrmadas, experimentadas y contextuadas que se transforman en la capacidad
El
Es

de resolver problemas de manera eflcaz, En este orden de ideas, cuando los datos, debidamente agrupados, clasiFlcados, formateados y procesados se convierten en informacr6n, se abre la posibilidad de separarlos, analizarlos, compararlos y validarlos para convertirlos en conocimiento

ffif:
wp:

.,

37

l:t

Auditoria administrativa

informativo, que, evaluados, se convierten en conocrmiento productivo, el cualfinalmente, sometido a un proceso de decisi6n, adquiere valor para llevarlo a la accion, Cuando el auditor logra captar la pericia y experiencia de los integrantes de Llna organizacion, puede acceder al contexto I'isico, socialy cultural producto de su empleo y crecrmjento, En ese momento, la valoraci6n que realice adquiere significado y prop65ito, No obstante, las dos formas en que se presenta el conocimiento son tan sutiles que el auditor debe tener la suficiente sensibilidad para distinguirlas. Por una parte, el conocimiento tdcito, que est; implicito en la forma de afrontar el trabajo, no esta codiflcado y se registra como propio o pirblico, Por otra parte, el conocimiento explicito, que se expresa de manera formal porque est6 codiflcado en las norrnas, rutinas, procedimientos y procesos de operaci6n, que se deriva de ia habilidad personal o del sentido comrn. Es un hecho que la base de creaci6n del conocimiento en una organizacion es precisamente su conversi6n de tecito a expliclto y a la inversa, lo cual se logra de cuatro
formas:
Socializaci6n (tdcito a personales,

qu

tacito)

Es

aquel que se produce al compartir experiercias

Es

Exteriarizaci6n (tdcito a explictto) modelos documentados,

el que traduce las experiencias personales en

YJ
TE

Combinaci6n (explicito a explicita) Es el que procesa las experiencias documentados para convertirlos en nuevos conocimientos,

y mod?los
(a

lnteriorizaci6n (explicito q tdctto) Es el que se generd al asimilar el conocimiento documentado,

El

canocimienta de

una argani2dcion
involLtcra aspectas

En sus diferentes formas, este conocimiento involucra aspectos tanto sociales como t6cnicos, por io que su velocidad y alcance esUn intimamente relacionados con la cultura

dr

tanto soLiales cono

tecnicos, par lo qLte

organizacional imperante. Por lo tanto, su amplificaci6n agrega valor por medio de los procesos siguientes que lo creanl

reladdad y alcanae estdn inlimanenLe

sLt

IT

relacianados can Ia cu tu r a o rg a ni z a ci o n al
I

Pracesos qenerattvos que producen conocimiento nuevo como resultado de la resolucl6n de problemas.
Pracesas productiyos que generan un conocJmiento acumulativo que se refleja en los bienes y servicios,

inperante.

" .

Procesos representqtivos que transmiten un conoctmiento maniflesto a las instdncias que inl era( tuan con una orgdnizd( i6'1.

cr

que el auditor tenga claro que la consistencia y la veracidad de los resultados que persrgue est6n vinculadas en forma estrecha con su capacidad para visualizar, dimensionar y utjljzar el conocimiento, De esta manera, el empleo Lnteligente de este recurso constituye una alternatrva viable para integrar una base de actuacion que mejore la ejecucr6n de la auditoria al considerar elementos que permitanl
Facihtar la creaci6n de una memoria corporativa, Coadyuvar en la formulaci6n y el monitoreo de indicadores clave,

Es preciso

Habjlitar la mejora continua. Estimular una retroalimentaci6n constante para depurar de trabajo,
organizacl6n,

y mejorar la mec5nica
la

Apoyar la alineaci6n de las estrategias con las competencias centrales de

iri

38

ii#

Desarrollar recursos estrat6gicos dificrles de imitar o sustituir,

Ca

pitulo 2: El auditor

-r{ una

Por otra parte, esta visi6n del conocimiento fundamentado en la formaci6n del auditor posibilita asegurar que en una organizaci6n, el conjunto de activos intangibles que se originan en los conocimientos, habilidades, valores, actitudes e ideas de las personas que forman parte de ella constituyan su capital intelectual, el cual, para efectos de interlretaci6n, se divide en las siguientes categorias: Activos de mercado Potencial derlvado de los bienes no materiales que guardan relaci6n con el mercado, Activos de prapied6d intelectual Conocimientos acerca de los procesos, patentes, marcas

,le )si
s

y
,,

que

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ic; r
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lntos
'L

i)ratro
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. .

Activos centrados en el individua Capacidades y habilidades de los miembros de la

organrzaci6n.

Activos de infraestructura Tecnologias, procesos y metodologias,

lelos
ET

:uando se planea la estrateqia para irnplernentar una auditoria admintstrativa es prioritario considerar las caracteristicas del capital intelectual de una orqanizacion, ya que a interrelaci6n de sus componentes capita humano, capital estructural y capital relacional-, conForman un marco de referencia muy valioso Ei cap tal humano, debido a qJe integra el conocimiento, t6cito o explicito, es ljtil para la organizaci6n, ya que es el cue posee su personaly equipos, asi como la capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. El capital estructural, en raz6n de que rerne los conocimientos estructurados de los que se deriva su forma de trabajo, como los ststemas, procesos, tec.]ologias y formas de 9esti6n, El capital relacional, porque agrupa las relaciones con el
exterior, como el contacto con clientes, proveedores, competidores, autondades, grupos de -lliaci6n, organismos internacionales y organizaciones de otras industrias, , n funci6n del alcance y estrategia que se establezcan, es conveniente que el auditor tenga una idea clara de su srtuaci6n. Ello le permitir; acercarse a los niveles de conocimiento que el capital intelectual de la organizaci6n necesita para interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otTa rnanera se emplearSn durante el desarrollo de la auditoria. Adem6s, debe reunir ciertos requisitos, a saberi

or) itr l
e los

le,a
la

Formaci6n acad6mica
tns-

rlt"izar,

Parr realizar una auditoria adrninistrativa se requieren estudios de nivel t6cnico, llceno posgrado en Administraci6n, tnformatica, ComunicacJ6n, Ciencias politicas. Administraci6n piblica, Relaciones industriales, tngenieria industrial, psicologia, Pedagogia, Ingenieria en srstemas, Contabilidad, Derecho, Relaciones internacionales o

ciatura

e!l
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I

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ii

l:

Disefro grafico, Dtras especialidades como Actuaria, Matembticas, lngenieria, Arquitectura, etc. pueder considerarse siempre que quienes las ejerzan hayan recibido, de manera previa, una preparacion que les permita intervenir en la auditoria, asi como una capacitaci6n especifica en el desarrollo de proyectos de intercambio acad6rnico/profesional con instituc ones de educaci6n superior en el pais o en el extranjero, Es conveniente sefralar que todas las profesiones, sin importar su especialidad, desempefran un papel relevante en la audrtoria administrativa, toda vez que pueden apcrtar elementos de juicio por su conocrmiento de ciertas 5reas especificas de la or-

gariza.i6n,

Formaci6n complementaria
El ejercicio de la auditoria irnplica un elevado grado de instrucci6n en la materia, logra-

do:r lo largo de una vida proFesional mediante la participaci6n activa en eventos

de

ffi,,"

39

.F

T.

Audil:oria administrativa

formacion, capacitaci6n, desarrollo y actualizacion, como seminarios, congresos, Faneles, encuentros, cursos, talleres, foros o conferenclaS.

r1
i i

Formaci6n empirica
E\l.e requisito involucra el corlo(irr enLo resulld te dc l,r ir]rplenrerrtaci<5tt de auditotias administrativas o iniciativas de mejora en diferentes instituciones aun sin contar con un grado acaddmico formal, Entre los conocimientos id6neos para coadyuvar en la preparacion y ejecucion de la aLlditoria se destacan: Administraci6n de operaciones, Administraci6n de procesos. Administraci6n del cambio Administraci6n del conocimiento. Administraci6n del servicio a cl entes. Administraci6n estrat69ica.
Admrnistrac16n por valores,

li
t

t.

del

(l
del
cu!

i
I

I
i
I

Administracion por competencias.

Benchmarking,

comercio internacional, calidad (contro estadistico, control total, administracion

servicio),

y mejora continua

del

Comportamiento organizaclonal.

e-commerce,
Evaluaci6n y control de proyectos,

Finanzas corporativas,

Inteligencia de neqocios, Inteligencia emocional.

Logistica,

Manejo de qrupos y equipos. Marketinq estrat69rco, Organiza.i6n y m6todos. Outplacement. Outsourcing estrat6gico, Programaci6n neurolinguistica,
Six sigma.

Sisternas de informaci6n administrativa

Tecnologia de la informaci6n, Teoria de las decisiones.

*I
q

40

AdemSs, es necesario que el auditor sepa operar equipos de c6mputo y de oficina, y dominar el o los rdiomas que sean parte de la dinSmica de trabajo de la organizacl6n que debe auditar, Tambin tendr6 que considerar y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cu tura.

Capitulo 2: El auditor

Una actualizacl6n continua de sus conocimientos le permitjr6 al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria paTa el ejercicio de su funci6n en forma prudente y justa.

c.,45
,n un

HABITIDADES Y DESTREZAS
En forma complementaria a la formaci6n profesional, te6rica y/o practica, el auditor debe contar con otro tipo de cualidades determinantes en su actividad, referidas a re_ cursos personales producto de su desenvoJvimiento y dones intrinsecos de su ca16cter. La expresi6n de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, pero es conveniente que quien asuma la tarea de cumplir con la funci6n de auditor, posea las siguientes caracteristicas;

.la

deJ

I I
I

. . . . . . . . . . . . . . . .

Actrtud positiva,
Capacidad de anilisis,

Capacidad de negociaci6n, Capacidad de observacion, Clandad en la comunicaci6n oral v escrita.

Comportamiento6tico,
Concentraci6n, Conciencia de los valores propios y de su entorno, Creatrvidad,
Discreci6n,

Estabilidademocional,
Facilidad para trabajar en equipo,

.lma9inaci6n,
lniciativa,

jl
i.

'objetividad
Respeto a l.rs ideas de los demds.

Sentidoinstitucional,
Saber escuchar.

EXPER,IENCIA
uno de los elernenr'os fundamentales que se deben destacar entre las caracterisric,rs clel auditor, es el reiativo a su experiencia personal, ya que de e lo depende en gran medida el cJidado y diligencia profesionales que emplea para determinar la profundidad de sus
observaciones. Debido a la naturaleza de la funci6n que desempefta, existen varios campos que debe
De la expetiencia

t l1).klttor t
eti
cJta

t)t t)!h'

t71ctl)1.10

tl

cuidado y diliqencn

ptafesionales que emplea para

dominar:
:rna)

determinat la
ptofundidad de sus abseNaciones

CN )r(O

Conocimiento de las 5reas sustantivas de la orqanizaci6n

El dominio de este campo implica la experiencia que brinda el contacto permanente ccn las injciativas o programas orientados hacia la producci6n de resultados

.tilli

41

i::

Auditoria administrativa

especificos para la organizaci6n de acuerdo con su objeto ciales, estrategia y competencias centrales,
b

y/o atribuciones esel-

Conocimiento de las areas adjetivas de la organizaci6h

La competencia en este rubro se deriva de la experiencia en la implementacion constante de declsiones de orden administrativo para emplear de manera pu-ttual Jos recursos humanos, materiales, financieros y tecnol69icos como soporte de las 6reas o proyectos sustantivos de la organizaci6n,
El i de

dil

Conocimiento de esfuerzos anteriores

Este requisito irnpiica entender el proceso de aplicaci6n de una auditoria, produc_o de experiencias anteriores, el cual puede haber sido adquiridoi

rn tratrva
Par,

. .

En la organizqci6n bajo estudio Condici6n signiRcativamente favorable porque abre la posibilidad de capitaltzar la experiencia adquirida en la ejecuci6n de la auditoria administrativa. En

otras instituciones
an lid",J a
cialidar

Factor que permite establecer un marco de referencia basado en la experiencia

que otorga el conocimrento de tareas simllares realizadas en otras organizaciones, industrias y sectores.

d. Conocimiento de casos practicos

Es la percepci6n

pa
se

icil

de la naturaleza, alcance y condiciones de las t6cnicas que

5(
dos

utilizan para auditar una organizacl6n, derivada de la capacltaci6n, formacj6n o

simulaci6n obtenida en los centros de trabajo o estudio,
e

'05

tit

su ai
:

Conocimiento derivado de la implementaci6n de estudios organizacionales de otra naturaleza lmplica la apreciaci6n de los requerimientos necesarios para instrumentar una auditoria a partir de la pr6ctica lograda en la participaci6n en otro tipo de an6lisis
o diagn6sticos administrativos,

i conocimiento personal basado en elementos

diversos
.os

Este trpo de conocimiento rmplica el dominio de diversas 6reas de la administraci6n, m6todos de trabajo, tdcnjcas de estudio o influencia en la organizacion por posici6n jeriirquica o grupal, respeto, capacidad, interacci6n con el medio e inter6s de desarrollo sustentado pori Liderqzqo forrnai Circunstancla derivada de la posici6n jerbrquica, lineal o sta-f, que merece la credibr|dad de los individuos, untdades, grupos y equipos de trabajo,

ca )s

Liderazqo informal (apacidad de convocatoria para hacer que las personas se sumen y apoyen las iniciativas de cambio,

lnteligencia Atributo producto del manejo de ideas comprobado por la capacidad para resolver problemas y alcanzar resultados, que se considera un factor de peso en los procesos de decisi6n,

:n

p. rq
Por

ffi:

42,'

Sentido com1n Facultad de percibir de manera intuitiva alternativas de soluci6n a plantearnientos especfficos.

pc-5or al go

Capitulo 2: El auditor

,')

lnterds en aprender Apertura al conocimiento, que se muestra mediante la voluntad y actitud, que motiva a participar en la exploraci6n de la forma de llevar a cabo en terminos positivos una propuesta de mejora.

sentida camAn es la facultdd de percibir de manera

El

intuitiva alternobvas
de soluci6n a

lun-

planteamienta

(:e

RESPONSABITIDAD PROFESIONAT
El

especiftcos.
Es

auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para

respansabililad

!:o

determinar el alcance, estrategia y t6cnicas que habrb de aplicar en la auditoria adrninistrativa, asi como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes. )ara este efecto, debe poner especial cuidado enl
PreseTvar su independencia mental.

delauditar reaitzar su trabaja utiliianda tada sLt capac)dad, nteligencia y ctiteria

para determintrr el alcance, estrat?Ea y tecnicas qLte htibrd de

lr

Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional

Cump|r con las normas o criterios que se le sefralen.

tta
Iza-

Capacitarse en forrna continua,

ae
o

Tambien es necesario que se rnantenqa libre de impedimentos que resten credibi lidad a sus juicios, porque en todo momento debe preservar su autonomia e rmparcialdad. Esta actitud de independencia otorga16 el valory consistencia necesarios a su participaci6n, :s conveniente sefralar que los irnpedimentos a los que se puede enfrentar son de dos tiposi personales y externos, -os primeTos son circunstancias que recaen especiflcamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempefro, Entre 6stas se destacan las siguientesl . Vinculos personales, profesionales, financieros u oflciales con la organizacion que se debe auditar,
lnte16s econ6mico personal en la auditoria, Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento lncorrectas, Relaci6n con instituciones que interactran con la organizaci6n,

El

auditar debe

DtontcDetsd lil/ c' aie impedimentos que resten credibilidad a sus juicios: en

todo mafienta
debe preseNar su autanamia e imparcialidad.

una

1is

Ventajas previas obtenidas en forma ilicita o no 6tica,

Por
e16s

taff,

t
5se ).-l-

I
l.

cabo su funci6n de manera puntualy objetiva, a saberi . Ingerencia externa en la selecci6n o aplicaci6n de t6cnicas o metodologia para la ejecuci6n de la auditoria,

-os segundos est6n relacronados con facrores que limitan al auditor para llevar

lnterferencia con los 619anos internos de control.

Recursos limitados que pueden desvirtuar el alcance de la auditoria, Presi6n injustiflcada para propiciar errores,

i.

ctor
c

i
i !

!n estos casos, el auditor tiene el deber de informar a la organizaci6n su situaci6n para que se tomen las providencias rece5dr;ds. )or iltimo, el auditor no debe olvidar que la credibi|dad de su funcion y proyeccion personal est6n su.jetas a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en aPFOO a normas prolesionales, tales comor

ffi, 43

b.

t. I
I
I

Audil:orla administrativa

I
i

alteren de alguna manera los resultados de su trabajo, Responsabilidad Observar una conducta profesional, es decir, cumplir con sus ta_ Teas de manera oportuna y eficiente,

Objetividad Mantener una visi6n independiente de los hechos, lo cual signiflca evitar la formulaci6n de juicios sin solidos fundamentos o caer en omtstones que

Itlteqtrlaal prcservalt

su5 valores pot

cinta de las pre5iones,

Confidencialidad Conservar en secreto la informaci6n propio o de intereses ajenos.

y no utillzarla en beneUcio

Es

d--tir
cuale!

Compramiso Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la org.,niza_ ci6n para la que presta servicios,
Equilibrio Na perder la dimensi6n de la realjdad y el significado de los hechos.

.ni

Honestidad Aceptar su condicion y aportar su mejor esfuerzo con sus proplos recursos, evjtando compromisos o tratos de cualquier tipo,
lnstitucionqlidad No olvidar que la 6tica profesional lo obliga a respetary obedecer a la organizact6n a la que pertenece,

criterio Emplear su capactdad de discernimiento en forma equilibrada.

lniciativq Asumir t)na actitud y capacidad de respuesta 69ily eficaz.
lmparcialidad No jnvoiucrarse en forma personal en los hechos, esto es, conservar la objetividad ai margen de preferencias personales, Creatividad ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.

ETICA
Uno de los aspectos m6s relevantes en el desarrollo profesional, que a veces se consi_ dera de manera multidimensional, es el relativo a la 6tica, quiz6 porque se considera in_ trinsecoal comportamiento y a las relaciones de trabajo Sin embargo, es determinante parael individuo y su medio, ya que de ella dependen la ctandad y lalransparencia de las acciones que de una u otra manera se traducen en hechos, La 6tica, entendida como el conjunto de normas que ordenan e tmprimen sentido a los valores y principios de conducta de una persona, tals como compromiso, honesti_ dad, lealtad, franqueza, tntegridad, respeto por los dem6s y sentido de responsabilidad, constituye uno de los pilares de las normas de actuaci6n de cualquier organizaci6n, sin importar su actividad y entorno. Desde un punto un punto de vista organizacional, Ia 6tica puede definirse como el conjunto de principios morales y normas que orientan el comportamiento en el munCo de los negocios, Estos principios y normas forman parte de los c6digos de 6tica o conducta que los co_ legios de profesionales e instituciones preparan, a los cuales se tiene acceso durante el pe_ riodo de formact6n acad6mica y, posteriormente, en el transcurso de vida profesional, la

La ett(a cs el canjunto

ardenafl e tmptimen

sentda a los valares y

p(incipias de conducta

c6DIGo DE ETICA

44

$ffi

El c6diga de dtrca es la declaraci6n formal de los valores de una organizact6n en relaci6n con aspectos 6ticos y sociales, por lo general, se basan en dos tipos de declaracionest en Drinr pios y en politica.

Capatulo 2: El .ruditor

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.

res que

Las declarqciones blsadas en principlos, tambien conocidas como credos corpora_ tivos, deflnen los valores que fundamentan la cultura organiza(ional, responsabi_ lidad, calidad de los productos y servicios y el trato para con el personal.
. Las

ta-

declarsciones basadas en politjca son las que establecen los lineamientos para ordenar y encauzar de manera transparente er funcionamiento sociarmente responsable de la organizaci6n,

El c6diqo de ticct es la declancian larnlal de los valores )e una arqonizaci6n en relaci6n can aspectos ebcas y sociales.

lnr
)ar

CJO

Es conveniente destacar que Jos c6digos de 6tica de los llcenciados en admlnjstraci6n destinan un espacio para incluir declaraciones en mater/a de auditoria adrninistrativa, las cuales, por lo general, se denominan Normas cenerales de Auditoria cuyo contenido, en t6rminos generales, se presenta a continuaci6ni

r5

TC

CS

Tener independencia de criterio, esto es, que el profesional no debe estar limttado por influencias internas o externas, o de cualquier otra indole Poseer una adecuada forrnaci6n y capacidad profesionales para aplicar las t6cnjcas requeridas en la auditoria. l\4antenerse actualjzado en los conocimientos inherentes al desarrollo y la aplica_ ci6n de la auditoria.

rdp.er

elr

Tener eJ debido cuidado y la diligencia profesional aJ efectuar auditorias y eJaborar

los inforrnes correspondientes.

lnformar a las instancias competentes sobre cualquier llmitaci6n en la ejecuci6n de la auditoria.

I

debidamente sustentados,

La labor debe ser planificada, supervlsada y soportada por docurnentos de trabajo

i
)n5r-

I
! i

Obtener evidencias suflcientes, competentes y relevantes que permitan contar con una base s6lida y razonable para emitjr optnjones.
actos ilicitos.

aar
e e las

l\lantenerse alerta a situaclones que impliquen un posible fraude, abuso u otros

J, l
rstt^

Los inFormes se deben elaborar por escrito y ser revisados, en borrador, por los auditados y por los funcionarios que solicitaron la auditoria, ra puntual,
Los rnForn les deben ser imparciales, objetivos, oportunos y presentados de mane_

)ad,
,]

rel
co

Los informes deben presentar los datos en forma veTaz, exacta y razonable, y desclbir los hallazgos cle manera convincente, clara, sencilla, concisa y comp eta,
Los informes deben incluir un.r mencr6n especial sobre los jogros obtenjdos, des_ tacando las fortalezas y debilidades,
Las observ.rciones, sugerenci.rs y recomend,,iciones deben constitLrirse en una ruen-

te de carnbio que permita generar conocimiento e ideas nuevas para aprender.

Las sugerencias

y recomendaciones deben ser concretas, pertinentes y

viables,

Ohservar l,rs norm.rs permltc qrre J.ts artriitorias .rporfen elementos cornplclos y 5(,liLlos p.lr.t rc5pdlcl"lr los ll.lll.tzgos, vrjiLldr l.js eviddnci"ls y ernitir olJserva(tones y sugerencias defendibles, asi como orden y dtsciplina en el trabajo,

ftltrn

45

i,

i:

Auditoria administrativa

La etica es puesr un elemento primordial del desempefto del auditor, ya que todas sus acciones deben sustentarse en ella. 5i bien el efecto y credibilidad de su trabajo depende de la precisi6n y calidad de sus resuLtados, invariablemente tend16 que avalarlo con una conducta 6tica. De ahi que se hayan realizado meticulosos estudios para establecer las bases ce un

sistema 6tico a partir de proqramas basados en el cumplimiento y en la integridad para lograr el desarrollo de un liderazgo y control 6ticos en ios nrveles de decisi6n y constrLrir mecanismos de promocion del comportamiento etico en las organizaciones, Esto es particularmente visible cuando una organizaci6n enfrenta un dilema 6tico que surge en una situaci6n en la que cada elecci6n o comportamiento alternativo es indeseable debido a consecuencias potencialmente ciaffinas,

al

Criterios para la toma de decisiones 6ticas La toma de decisiones en una organizaci6n para resolver los dilemas 6ticos que deben enfrentar los auditores debe considerar los aspectos relattvos a Ja intensiclad moral que entrafran, asi como al enfoque norrnativo que puede utilizarse para justiflcar el
proceso ntensid1d ma.al es la medido en ]a .ual las
La
i

La intensidad moral, entendida como la medida en la cual los individuos consideran que un problema constituye un asunto 6tico, est6 integrada por seis componentesi

n d

vid

1-t

ca n sid e ra

qre ur probJema canstluye un asutlto

eirac.

Magnitud de las consecuencias: anticipaci6n del nivei que tendra el efecto del
resultado sobre una acci6n especiflca,
2

Consenso social: grado del acuerdo que hay entre los miembros de una sociedad respecto de la vaioraci6n 6tica de un acto,

3. 4.

Probabilidad del efectoi Ia intensidad de un problema crece o decrece en la med da

que las personas anticipan las consecuencias

la n
e

dcc on

lnmediaci6n temporal: intervalo que existe entre el momento en que ocurre y e n .io de sus co-se(uen.ias.

5.

Proximidad: cercanla fisica, psicologica y emocionaj que siente el individuo que toma la decisi6n con quienes resultan afectados por ella.
las consecuencias se concentran en
unos cuantos individuos o se dispersan entre muchos,

6. Concentraci6n del efecto: grado en que

tr

Por lo que se reflere a normas y valores, la 6tica utiliza varios entoques especiflcos
para describir los valores que deben guiar la toma de decisiones, (stos sont
q

Enfoque utilitqrio Estima que el comportamiento moral produce el mayor bien pdra el mdyor numero de personas,
Enfoque ndividu7hstd Propone que los actos son morales cuando promueven los mejores intereses a lago plazo para el individuo,

Enfoque de derechos morales Sefrala que las decisiones morales son las que de-

ct

fienden mejor los derechos de las personas que se ven afectadas por este tipo
de decisiones.
cr

46

ffi

Enfaque de justtcia Sosttene que ias decisjones morales deben basaTse en normas de equidad, JUsticia e imparcialidad.

Ca

pitulo 2: El auditor

r5
dearlo

5i bien los diferentes enfoques ofrecen principios generales que son itiies al tomar decisiones eticas, su comprensi6n es tan s6lo un prjmer paso; el siguiente se16 c6mo
aplicarlos,

Mec;nica para la toma de decisiones 6ticas

)aTa

1r )5
rr9e

En la pr6ctica, la conststen(ia y objetivtdad de las decisiones 6tjcas se puede precjsar at enden los siguientes aspectosl

si se

:e

Defrnir el asunta a resolver Para este eFecto se analiza el contexto del asunto, se determina a qui6n afecta, se solicitan diferentes puntos de vista para

derados.

certeza de que no se omiten datos y se analiza ei conjunto de elementos consi_

tener

la

(Trr el
,]

. . .

ldentificar los valores fundamentqles Este criterio considera tanto el punto de vista de quien decide como el de la organizaci6n, e jdentifica claramente los com_ ponentes 6ticos que fundamentan una decist6n,
Ponderar los valores en conflicto y seleccionar una alternativa para balancearlos Determinar el peso de los valores, jerarqujz6ndolos de conformidad con las nor_ mas 6ticas de la organizaci6n.
Defrnir

y valorar la estrategi7 para presentar

forma de manejar la decisi6n en cuanto a consen:;o y aceptaci6n,

la decisj6n esto es, estudiarla mejor

c1
reeta

. .

lmplementar la decisj6n DaT a conocer a toda ia organizaci6n la decisr6n con el fundamento puntual de los elementos considerados en el proceso, Monitorear el efecto de la dec5i6n Dar segujrniento a todos los aspectos relacionados con la aceptaci6n y consecuencias de la decisj6n, partjcularmente su efecto en la cultura organizacionai,

,]

tcos

:l comportamiento 6tico es fundamental para el auditor, ya que representa la base moral de su actuact6n, el sustento de valores que valjda sus recomendactones t6cntcas e irirprime cohest6n a una auditoria administrattva en su conjunto. 5e puede aflrmar que la 6tica es tan profunda en sus raices, que debe formar parte del accionar y reaccionar del auditor de manera natural en lo que podria denomjnarse rmeginaci6n moral, entendida como una superestructura de vaJores y cornportamiento implicita en todos y cada uno de sus hechos, Es imprescindible que el auditor sea consciente de que la 6tica es para los valores lo que la responsabilidad social es para Jas decisiones,
RESPONSABITIDAD SOCIAL

r)ren

r ro5

Como en el caso de la 6tica, durante mucho tiempo las organizaciones concentraron su atenci6n en la dlnbmica de trabajo en funci6n de resultados m6s que en factores rela_

trpo

cionados con aspectos morales o de responsabilidad social, De rnanera paulatina esta situaci6n ha cambiado. La responsabilidad soclal, entendida como el compromiso que asume una arganiza oon para emprender acciones sustenta.las por criterios, politicas y normas para profe_ q(,ry nt(,j()r.tr el l)lcne5t.rr cli, l,,r socied.rd, r(:Fresenta Ltna oportunidad para ampltar su ;rea de inRuencia a travds de la concientizacion y sensibilizacr6n socjal,

47

si
7:

Audi t crta ;rdnrr nistra tiv.r

I tt ia',1) JOaJdj

)t).rtl)th(ln.l

s'CrlLrCrric

DESEMPENO SOCIAL CORPORATIVO

La |esponsabilidad soclal corporativa hace hinc.rPie err 6tico y de responsabilidad discrecional,

aorno i I cor'lrp-o,rrso

(llJtro criteliosr ecollollrico, l()q'll,

rl

orqani|aci6n pata emprerder accrcnes

tlcno;, loliltns y

nan110 , Fat al Ptol.t:.J(!

Responsabilidad econ6mica sostiene que las organizaciones son la unida.l econdntica bAsica de la socredad, cuya responsabilidarl es generar los productos y Servicios qtle lil sociedad requ ere y maximizar las utilidades para sus propietarios y accionistas Responsabilidad legal considera lo que la organizaci6n valora como relevante en relaci6n con un comportamiento apropiado dentro del marco legal de actuaci6n. Responsabilidad 6tica Consldera los comportamientos que no necesariamente es;6n enmarcados en la ley o en los intereses econ6micos de la organizaci6n, pero que velan por la justicia, equidad e rmparcialidad con la que se trata a las personas. Responsabilidad discrecional Examina lo que la organizaci6n observa de manera voluntaria con el deseo de hacer aportaciones sociales que no son obligatorlas econ6mtca,
legal o 6tLcamente.

y nejorcr elbienesLar

Asimismo, y de manera especiflca, la responsabilidad soctal puede enfocarse desde las siquientes perspectivasl
Personal

y de valores Atiende a la composici6n de su estructura, relaciones :on

socios y sindicatos, respeto por sus trabajadores, valoraci6n de la dtversidad, ccm

promisos 6ticos y cultura organizacional. Proveedores Analiza el vinculo y la forma de trabajar con proveedores y personal subcontratado.
p

clientes Revisa la atenci6n que brinda a sus consumidores o usuarios en materia de servicio, calidad y garantia de los bienes y servicios que produce,
Competidores Evalia su interacci6n con organizaciones en su misma u otra industria, sector de actividad y con organizaciones potencialmente competidoras.
Medio qmbiente considera el erecto ambiental de los procesos productivos, condiciones 6ticas y congruencia en la prestaci6n de servicios,

Camunidad Toma en cuenta la relaci6n con las personas que la integran, asiccmo en funci6n de la inversi6n en proyectos sociales y su relaci6n con las instancias del sector social encargadas de la promoci6n de la equidad, inclusl6n y reconstTucci6n
del tejido social,

cobierna Respande a la legislaci6n vjgente y a las relaciones de coordinaci6n con

las instituciones gubernamentales que regulan su gesti6n,

s(

5(

ESTRUCTURA DE PENSAMIENTO
La conjunci6n de conocimientos, habilidades y experiencia, aunada a la formaci6n persoIE

ei

l[r

4a

'r.*.ffi

nal, cultura, valores, creencias, integridad, inter6s en crecer, b[rsqueda del conocimiento, permeabilidad y actitud conslituyen la base para estructurar una linea de pensamiento

Capitulo z: El auditor
capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesaflos para que un proyecto de auditoria se traduzca en un proyecto innovador s6lido, Este esquema de pensamiento, correctamente direccionado, hace posible que un au_ drtor logre que su intervencron propiciei

le" r l,

Lo estructutLl de pensamiento se ref,ere a la canjuncian de conocimientos, habilidades y experiencia, aunada a la formaci6n

rmtca

uta
r

rst5n

/en

. . . . . . . ' . . . . . . .

seguir todos los camrnos para obtener los meiores resultados. ser selectivo con creativ.dad,
Uniflcar la raz6n y la intuict6n, lniciar, desarrollary retrolimentar los modelos que apljca16. Jnregrdr, no fragmentar,a v,sion.
Ser analitico

personal, cultLta,
valores, creencjas,

inteqridod, in?res
en crecer, bisqueda del conocimienta, actitLtd

y provocativo,

Analizar las causas y eFectos de manera sist6mica. Comprometerse con la verdad, Explorar e inferir propuestas desde cualquier 6ngulo. Respetar la via instjtucional sin etiquetar de aniemano su visi6n observar los hechos sin enjuictarlos. Preservar Ja objetividad por encima de las presiones. Adecudr las ideas en respuesta a nueva informaci6n.

Efectuar el seguimjento de rdeas y sus posibilidades de cambio. contemprar una arternativa 169i(a y er camino opuesto en forma simurt;nea.

i'l

rl

En la rnedida en que ei(los) auditor(es) se inserta(n) en una frecuencia de pensa_ rniento homog6nea, su trabajo se convierte no s6lo en un factor de sinergia, sino de un cambio abierto que permite que fluyan en forma constante elementos de juicro que enriqueceren las acciones tendientes a la valoraci6n real del universo bajo estudio. is inobjetabre que una 6ptica compartida por una rinea de pensamiento comarn Te_ presenta un punto de (onvergencia estratdgico, toda vez que une e integra potenciales personales diversos bajo un mismo proposito, articulando jdeas y perspectivas en forma naturaly fluida, elemento fundamental de un trabaio de auditori:.

Iena

Cus-

RESPONSABIT]DAD DE SU EJERCICIO
La ejecuci6n de una auditoria administrativa puede recaer en uni

:(

L
rl

Audttor interno,

)i c
cron

2. Auditor externo. 3. Equipo combinado

En el pflmer caso corresponde al trtular designar al personal de su propia organizaci6n para rntegrar al auditor o equipo que se encargaf; de la apiicaci6n de la auditoria. En el segundo caso, la organizaci6n debe analizar, de "tcuerdo con las condiciones del trabajo, la contrataci6n de auditores externos, En el tercer caso, se puede optar por formalizar el apoyo externo, respaldado por auditores cle la propia organiza.i6n para conform.tr un solo equipo de trabajo, EL

La respansabilidad

de la auditorie puede recaer en un oLtditor interno, extetno a en ut1 equipa car.binada.

(n

AUDITOR INTERNO

f,f)'
,t'lto

en atenci6n a su conocimiento de la misi6n, objetivos, funciones, cltentes y entorno, tomando en cuenta sus conocimientos, habilidades, destrezds, experienc,a y estructura de pensar ienlo.

Como parte de la organizaci6n, elauditor interno es sleccionado por el organo dlrectjvo

w!::.

ffi:tE

4e

,!,

Auditoria administrativa

audttor inteana es sele(@nada Par el oryana dircalivo aan base en sLt

El

Tambi6n juega un paPel importante que se le considere conflable' leal y caPaz de respon.ier a retos, pero, sobre todo, que comparta la visi6n de la organizaci6n, esto es' que domine el campo de trabajo con un sentido institucional, caracteristlca muy apreciada

(-l

ye
0!
de

conacinrcnta de
misian, ableti\/os,

Ia

funaianes, chentes y entarno. Se cansideron sus canocimientos, habilidades, desLtezas) expe endcl

por la alta direcci6n. La funci6n del auditor interno puede ser considerada viable y pertinente, Pero' como en todo proceso de estudio que implica una evaluaci6n y cambio, tiene que ser valorada a la luz de las consecuenclas que su intervencl6n entrafra para la organizaci6n' Para aseguTar la eficacia de su intervenci6n, se deben ponderar las Posibles ventajas y desventajas de asignarlo a esta tareal

rf
ac,
c Ver

y estru.tura de pe nsafiienta,

Ventajas

o o

conocimiento profundo de la organlzaci6n.

conciencia de la dinamtca organizacional, Posibilidad de identiflcarse con el personal

" . " . " " . . " . .

Compartir la cultura prevaleciente Provoca menor resistencia al cambio Aceptaci6n de los particiPantes, Percepci6n de sentirse apoyado conocimiento de los mecanismos internos de negociaci6n
Velocidad de respuesta a sus indicaciones,

conocimiento de la disponibilidad de recursos que Pueden destinarse al proye:to conocimiento de la imagen de la organizaci6n, Entendimiento de Las expectativas de los clientes de acuerdo con el tiPo de producto y/o servicio que ofrece la organizaci6n Tranquilidad para negociar la entrega de reportes de avances y resultados'

DesventaJas subjetividad para analizar a la organizacion. Exceso de confianza en cuanto al empleo de recursos y tiemPo de Tespuesta
N4ayor

De

Mayor conformismo en la medici6n de avances y resultados Pres.6n del compromrso dP no aleLldr a sus compaieros Manejo de los reportes de avances y resultados a su conveniencia, Bu5queda del "lucimiento persondL" Preferencia por un 6rea, unidad administrativa o persona

conferrr m6s importancia a los medios que a los Flnes de la auditoria, No contar con una visi6n completa de las necesidades de los clientes.
Reducci6n de la calidad de su traba.jo en cuanto a la precisi6n, claridad y objetividad

con que maneja sus informes

EL AUDITOR EXTERNO

t
Cu,

Como profesional indePendiente, su participaci6n en una auditoria administrativa es muy valiosa, ya que se acepta que tlene una visi6n objetiva de los hechos, lo que incre-

tie

t.

50

mentaymejoralasexpectatiVasdelograrlo5resUltadosesperadosenlascircunstancias y tiempos estimados.

Ca

pitulo 2:

El

auditor

ue

Ttc
rda

ja

con esta funci6n de manera especifica, Cabe destacar que, debido a la naturaleza de su tTabajo, este profesional esta do; mantener actualizados sus conocimientos, lo que implica que debe estar alobliga_ tanto de todo. tipo de avances en las t6cnicas de an5lisis administrativo y alternatjvas para enfrantar problemas y proponer soluclones con celeridad y eficacia, con el fln de disponer de elementos de decisi6n pdra inlegrar un cnterio de selecci6n, a continuaci6n se presentan las ventajas y clesventajas mili sobresalientes que deben ofrecer pa ra ser contratadosi

La labor de un auditor externo, en deflnitiva, perrnite abrjr una gama de opciones complementarias a las de un auditor interno, en virtud de que po;e conocrmientos y experiencia en la materia, adem6s de que se le ha capacjtado para cumplir

El

auditat extenlo

es un prafesianal cuya participaci6n en una auditaria

admtnistrativa a,s muy voliaso pites tiene una visi6tl abletiva c:e los
hPchas.

Ventajas
Contar con una vjsi6n imparcial de la organizaci6n Experiencias an6logas en el campo de trabajo,
Disponer del apoyo de un equipo de trabajo especializado en la materia Velocidad de respuesta, lndependencta de criterio para formular observaciones, Obligaci6n contractual de brindar resultados consistentes,

o
-o

Rapidez de acceso a los niveles de dectsl6n, Racio,'lalizaci6n de recursos para que la auditoria tenga el menor costo posible para la organizaci6n, Tranqutlrdad de que puede sefralar cualquier anomalia sin el temor de perjudicar a persona alguna,

Mayor coherencia para cumplir con su funci6n, contar con el respeto de la arganizadon.

$
h

Desventajas

. . . . .
I

Rigidez excesiva al formular sus observaciones.

'':

Actitud impersonal ante la drn6mica de la oroanizacj6n.

Resistencia al cambio. Que los integrantes de la organizacj6n lo consideran a.jeno a su grupo, Presl6n del personal originada por su temor a lo desconocido y/o p6rd ida del em_
pleo,

i
I

I
ad

I t
i
t,

. Conocimrento relativo de la cultura organizacionai, . No conocer las expectativas de los clientes de la organizaci6n, . No tener un conocimiento analitico dej trato con proveedores y competidores. . far resultados en forma programada,lo que reduce su tiempo para reflexionar
sobre el efecto de sus observaciones,
EQUIPO COMBINADO

I
ii

i
&

cuandc la organizaci6n toma la decisi6n de emprender una auditoria administrativa, tjene que valorar con precisi6n los resultados que espera obtener, la magnitud de las tareas a realizar, los compromisos que se adquieren y el seguimiento que se tiene que
efectuar,

ffifi

51

tr-i'

Auditc,ria administrativa

sin embargo, como estos factores no se pueden atender en forma aislada de la mecSnica de funcjonamiento de la organizacion, sino que forman parte de toda una gana de variables que coinciden con su impLementacion, tiene que analjzarl
Las cargas de trabajo de las drstintas ereas.
El

personal necesario para desahogarlas. El personaL que por sus caracteristicas puede ser asignado a la auclitoria, El tiempo y recursos que tiene que destinar. La coordinaci6n que debe prevalecer entre el trabajo cotidiano y el de los auditores

-a d-raci6n probable de ld aud l-oria

La organIacron pL]ede tomar ,l decrs 6n de

rntegrar un equipo de aud tores que comb ne lanto persona ProPio como exrernot un
equipo combinado.

Una vez cuantiFicados estos elementos, asi como la capacidad e.onomica para sostener e costo de un auditor independiente, la organizaci6n puede tomar la declsi6n de integrar un equipo de auditores que combjne tanto personal propio como externo,

No obstante, para sequir adelante con esta decisj6n, la organizaci6n debe analizar con detenimiento las ventaias y desventajas que implica esta decisi6ni

Ventajas

' . n . . " . . . . . . . . . . . . .

lntegrar visiones distintas pero complementarias Capitallzar de mejor manera la experiencia de los auditores externos

contar con personal que conozca ias diferentes 6reas de la organizacion Disponer de la alternativa de distribuir en forma equilibrada las cargas de trabajo
de la auditoria. Tener mayory mejor acceso a los niveles de decisi6n, Manejar los recursos en forma racional ALenuar ld resiste'ca dl ' a'nblo. Supervisar los avances de la auditoria de manera mas efectiva.
Ta

requi(

pce

Agiizar la implementaci6n de la auditoria,

Posibilidad de intercambiar o de suplir personal en caso de necesidad o contingen.ia

conformar la infraestructura para dar seguimiento a las recomendaciones

L- or(

DesventaJas Tomar demasiado tiempo para uniflcar criterios de trabajo Generar expectativas que pueden resultar infructuosas. Extrapolar recomendaciones no aplicables a la realidad de la organizacion Atenci6n de los asuntos con exceso de conflanza Propiciar un conflicto de intereses entre el personal interno y los auditores exterros' A la larga, mayores costos para la organizaci6n crear mayor presi6n en el personal de la organizaci6n producir incertidumbre a las instancias que Lnteractran con la organizacion

t(

flujo

os

:51

sicion

d- :o

cr

fo

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Err
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q.

La for

5L,nC

.l:' 52 'rilffi

funci6n de la naturaLeza de la organizaci6n, entorno competitivo y forma de 9estion, es posible ampliar el espectro de la auditoria administrativa Para fortalecer su ;rea de influencia con auditorias de otro tLpo, como por ejemplol
En

es im
_a

dr

ec

Capitulo 2: El .ruditor lrt

,ama

Ambiental,
Cultu ra
l.

De calidad, De control interno, De cumplimiento, De evaluaci6n del desempefro De evaluaci6n de programas. De evaluaci6n de proyectos,

:ores

50s)T
e

De la construcci6n, De investigaci6n y desarrollo, De marketing. De recursos humanos, De estados flnancieros, Forense. Especial.

allza(

lnformatica,
lnteg ra L Operacional.
Legal, De seguridad. De servicio a cltentes, De sistemas,

al

,o

Tecnol6gica,
Social,

procesos

Tambin es un Tecurso de apoyo clave en el caso de que la auditoria administrativa requiera de instrumentarse en diFerentes escenarios simult6neamente, en distiftos

y/o ramos

de activjdad,

tncta

ORGANIZACION DET EQUIPO DE AUDITORES

La orqantza.i6n de un equipo auditor requiere de un orden jerarquico que garantice el flujo de la informaci6n de conformidad con la autoridad y responsabilidad asignados a todos y cada uno de sus integrantes Esta divisi6n del trabajo posibilita que los miembros del equipo, en sus diferentes po_ sicicnes, puedan emplear correctamente su potencialy propicia la adecuada integraci6n de conocimientos y criterios para aplicar la auditoria de manera objetiva y sistematica, conforme a las circunstancias que prevalecen en cada etapa, reduiiendo el marqen de errcr y el riesgo de ocasionar retrasos innecesarios.

La arqanizaai6n de un equtpa aLhttar

tequierc de un
orden jer(irqLt a qt.te goranEce el flulo cle la infatmac an de

rL JS

Estructura
La l'ormacion del equipo tiene que llevarse a cabo de acuerdo con la naturaleza, alcance, objetivos y estrar eg a de la aud toria.
se incorporen tengan una clara deFlnici6n del papel que se les ha encomendado. por ello, r's inrp|csrirtrlibk, (lolell]tirrnr la lrrrrti15rr (lLle (iesornpeil.rr:]lt en el estuclio.

aonforl)[Jod a.)ri
la oLttartlod y tespansabilida 1 astqnadas a c6t1a

A partir de esta premisa, es necesario que las personas, tdcnicos y profesionales que

iltegrante

l 'r rlivisi6r .l('l rr.rb.rjo ('. rcr.r(iolr (on Jas runciones (lue cJebe cumprir cada integr,rnte del equipo se lleva a cabo consjderando los sigujentes puestosl
lr

53

P.
I

Auditoria administrativa

I
i

I t
coordinador general. Lider de proyecto.
I i

Asistente o analista de ProYecto

caracteristicas del coordinador general como responsable de la auditoria es necesario que posea una gran exPeriencia en
a

materia, Ia cual puede derivarse de su formaci6n acadmica y/o profesional, asi como de su trayectoria y orientaci6n personales 5u participaci6n puede ser m6s signiflcativa sl su experiencia laboral provtene del conocimiento de esta clase de esfuerzos en instituciones Plilblicas y Privadas' aunque no es un requisito indispensable, Asumir la direcci6n de una aud toria admlnistrativa imp ica no s6lo la responsabilidad de tener la capacidad de respuesta en relaci6n con los resultados que se esPeran, sino la de mantener un nivel de comportamiento acorde con las necesidades de todos y cada
uno de los participantes. 5u presencia debe constituir una base de confianza y tranquilidad cifrada en su capaciclad para comunicar su visi6n, el dominio de la tcnica, respaldo moral y lideGzgo, virtudes que se deben traducir en el loqro de avances, coordinaci6n de esfuerzos, espiritu de lucha, creatividad y actjtud constructiva

i
fo fact
FT

Par,

tenr
UT

La preseaoo del

caordinalar qeneral
debe cat$attu ctna base de aonfiatlza y

caracteristicas del lider de proyecto

En su caracter de enlace entre el coordinador general' el equiPo de audttor(a, la orqani-

t6nquiihlad cii6cla
en au colacidad para

canur)axt

sLt v1st6n, el

dar:

.,ta dc

lo|e(n)(a,

tespalda morGl Y hdetazqa

zaci6n y el entorno, el lider representa el eslab6n clave para llevar a cabo los objetivos' programas y estrateqias propuestos. Tiene que reunir una personalidad tranquila, mesurada, negociadora, analitica y motivadora, capaz de hacer que las cosas sucedan de manera adecuada Por su funci6n, su trabajo es un tanto m6s operativo, ya quer aunque tiene la percepci6n de conjunto del proyecto, est6 obligado a; Aplicar las lineas de acci6n establecidas por la coordinaci6n general Acatar las directrices de los niveles de decisi6n de la organizaci6n. Conciliar enfoques, puntos de vista y observaciones lmprimir consLstencia a las acciones acordadas en el proyecto de auditoria Vigilar que las Fases y tiempos programados se cumplan
AcJarar dudas. Recabar y resolver observaciones,

Mantener el nivel de desempefro convenido

Adem;s, tiene el compromiso de motivar a los auditores, para que se reaflrme en todo momento el espiritu de equiPo y se puedan obtener los resultados esperacos
en condiciones 6ptimas,

caracteristicas del asistente o analista de proyecto

como personal de primera linea, el analista de proyecto es el responsable de atender directamente a todo el personal que, de una u otra manera, interviene en la audito'ia' Ademas, es quien va a manelar de manera personal los papeles de trabajo que contienen los hallazgos, evidencias y observaciones necesarios para derivar los criterlos y
propuestas que consoliden la aplicaci6n de la auditoria

ilt'

54

1.ffi

Capitulo z: El auditor
Por esta razon, debe ser capaz de

Acatar instrucciones con precisi6n, Actuar en forma prudente y tranquila. ser cordial pero firme en sus decisiones,

r.ic

la

no

del co:lu no rbiIdad n, no

Disciplinarse para curnplir con sus obliqaciones. Solidanzarse con sus compafferos de equtpo, lvlantener en orden sus papeles de trabajo. Tener objetividad en la detecci6n de hallazgos para fundamentar las evidencias ser preciso en sus obseryaciones.

yda

, Debido a su posici6n, de 6r depende en gran medida evitar farsas expectativas o inFormaci6n que propicie corrientes de opini6n controvertidas, que puedan constituirse en factores de dilaci6n u obst6culos para el loqro de resultados,
FUNCIONES GENERALES para ordenar e imprimir cohesi6n a su labor, el equipo cuenta con una serie de funciones tendientes a estudiar, analizary diagnosticar la estructura y funcionamiento general de

SL aa-

tri )ot
rsprritu

una organizaci6n, Las funciones tipo del equipo auditor soni

)rgani-

el:'cs, y ft]o-

Estudiar la normatividad, misi6n, objetivos, politicas, estrateqias, planes y progra_ mas de trabajo. Respetar ias normas de actuacion dictadas por los grupos de filiacion, corpora_ tivos, sectoriales e instancias normativas en el caso de instituctones oflciales o

globaIzadoras,

tp-

Considerar las variables amblentales miento de la organizaci6n,

DesarroJlar el proyecto de auditorla,

econ6micas que influyen en el Funciona_

Aplicar las t6cnjcas de an;lisis admrnistrativo necesarias para cumplir con su co_

metido,

Apreciar las caracteristtcas generales del area, programa, proyectos, objetivos, metas, conceptos o Tubros a revisar, de los presupuestos y/o estados tindncieros y de las partes importantes, signiflcativas o extraordinarias que los constituyen.
Deflnir el alcance y metodologia para instrumentar la auditoria, Captar la informaci6n necesaria para evaluar la funcional'dad y eficacia de los pro_ cesos, funciones y sistemas utrljzados,

1en r ios

Recopilar

y revisar estadisticas sobre volimenes y cargas de trabajo,

Recabary registrar en cduras y papeles de traba.io los datos referentes ar an6risis, comprobaci6n y conclusi6n de las operaciones examinadas,
Revisar a detalle todos los elementos disponibles para obtener un juicio sobre todo y cada una de sus partes,
el

:ender

l;'Tia.

on,||!)!i y

,i

Analizar la estructuTa y iunclonamiento de la organizaci6n en todos sus ambitos

niveles.

E*.rminar fisicamente los bienes materiales o (locumentos para corroborar la au_ Lent'(tddLl de un dct vo o de und operdcio-.
l
: &.,

ffiiiss

Auditoria administrativa

coordinar los recursos durante la planeaci6n, ejecuci6n avances y resultados de la auditoria

Evaluar los registros contables e informaci6n flnancjera,

comunicaci6n de los

Supervisar las acciones para garantizar la calidad de la auditoria, el desempefro de los auditores, la racionalizaci6n de recursos y la aplicaci6n de los procedimientos especillcos para corrocea dc irrrrlc(li.rto y erl cudlquicr rrlonlc'rllo cl dvanLc lo9r.r(l()
Diseftar y preparar los reportes de avances de la auditoria.

Dlagnosticar sobre los m6todos d operaci6n, sistemas de inFormaci6n y procesos

esenciales.

Preparar de manera precisa el informe de auditoria destacando los resultados y repercusiooes dentro de las 5reas, procesos y funciones auditados Proponer los sistemas administrativos mentar la eflcacia de la organizacr6n, bio organizacional. Precisar los indicadores viables para evaluar a la organrzaci6n una vez que se lmplernenten las observaciones y recomendaciones contenidas en el informe de

y/o las modiflcaciones que permitan incre-

yt

Proponer los elernentos de tecnologia de Punta requeridos para impulsar el cam-

auditoria.

Criterios alternativos para la inteqraci6n del equiPo auditor

equipo auditor que se desrgne de manera iormal como responsable de instrumentar en todos sus ambitos y niveles el estudro, de acuerdo con su 6rea de influencia, tipo de orqanizaci6n y especiflcaciones particulares de la auditoria, se debe .onstituir de conformidad con las condiciones que en cada caso se pacten. Para integrar el equipo auditor deben cubrirse los siguientes Pasosi . seleccionar en forma cuidadosa a sus miembros con base en la estrateqia para
El

implementar la auditoria.

. . . . . .

Deflnir claramente el prop6sito de integrar e] equipo,

Asegurar que cada miembro tenga claro el proyecto de auditoria y la metodologia a empjear, asi como la forma de reportar avances y de resolver contToversias Asignar las cargas de trabajo de manera equitativa de acuerdo con la estruc:ura organizacional, el tipo de ;rea, resistencia al cambio potencial y versatilidad del auditor, Prever la forma de sustituir y rotar a los miembros de acuerdo con las condiciones de trabajo, Establecer los mecanismos de retroa lime ntaci6n y supervisi6n necesarios para que todos los miembros del equipo disponqan en todo momento de los elementos id6neos requeridos para desempefrarse informados. Disefrar un sistema de comunicaci6n e incentivos para mantener la cohesi6n y la motivacr6n.

br

dr las

Para administrar, el equipo auditor tiene que ponerse esPecial atenci6n en asPectos

at'Cr

ta e5 comol
Tener la certeza de que todos los miembros comprenden los objetivos del proyecto de auditoria, la forma de reportar y de coordinar sus acciones con el resto del equipo, aslcomo las instancias con las que interactoan
Cua

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?.t Iildtil

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gL

Capitulo Z: El a uditor
5

. . . . . .

a los miembros que cuenten con las habilidades, conocimjentos riencia necesarios para ja cobertura del proyecto de auditoria,
alcanzaT resultados en tiempo, consistencia y caljd;d.

lntegrar

expe_

oe
ado,

Unificar l compromiso en relaci6n.con la estrategia, prop6sitos

y medios para

er-s

sea fluida y oportuna, Desarrollar la capacidad de negocjaci6n para lograr el consenso jnterno y la acep_ taci6n extrna.

Fomentar la conflanza reciproca entre los miembros, Asegurar que la comunicaci6n entre los mjernbros

oy

lmplementar un liderazgo basado en la convjcci6n y ia armonia, La experiencia en materia de integracj6n de un equipo auditor apunta a que la se_ lecci6n de sus miembros debe atender a diterentes.riLrior, fri.iOn del contexto y trpo de organizaci6n, la normatividad viqente, "n el plun qr" rurt"niu ,r, u..,on", y l" estrategia defrnida en el proyecto de auditoria. En ia pr6ctica, to, .rituno, m6s consis_ tente5 sonl . lnterdisciplinaria lnteqrado por personas de.Jiferentes Areas y especraljdades.

lnteqacion de un equipa audiLat: la

seleccian
c1e sus

otender a dtferentes

. . .

Funcional Conformado por mlembros de distinta Formaci6n y 6reas funcjonales. CulLural iompuesto por personas de diFerentes paises o culturas. De la qlta djrecci6n EstructD(ado por el titular de la organizaci6n y tos responsables de los niveles de mayor jerarquia,

.riterios, en funcion d.,l (ontcxta y LDa

de aryanizac)an, la
n o r rna

t iv ida (t

to,

el plan qLte st stenta sus acctanes y la

ode

rl

De.mando organizada con personal que reporta al mismo superjor dentro de una unidad o
divisi6n.

estrateqia df)njda en el proqrarta de

Especial Aqu1l al que se encomienda un proyecto de caracteristlcas muy particu_ lares o de mucho inter6s para la organizaci6n,

i
l,

Autodirigido eue actra con independencia y supervisa sus acciones internaTnente,

De calidad Encargado de garantjzar la calidad de los bienesy/o servjctos que produce la organizaci6n,

ol
Iura

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/,tl
)nes

Estategico creado para establecer los criterjos de accl6n Fundarnentales en tiempo y espacio.

el

i'
i

. '

Virtual Conformado por miembros que se comunican a djstancia con ayuda de me_ dios electr6nicos,
clobar rnregrado por miembros de diferentes nacionarrdades, cuyas actividades en_ globan m0ltipls paises; puede operar como un equrpo uirtr"i o esuna"r, esi-is_ mo' puede funcionar como un equipo internacionar, murtinacionar o trasnacionar.

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I.

ra estructura que5e adopte, er equipo auditor debe constituirse con , base en tos requerimientos especificos ae pranea.ijn, o.qaii.j.iji,"oir"..ion y .ont.ot det trabajo, en ta conqruencia enrre tos objerjvos ,rr;;":l t;;;;;;rsos asignados, en las.proridades establecidas y en los mecanismos de control definidos para apl/car la auditoria,

sin importar

I
i

se lleva a cabo mediante una entrevista, gLrientes condicionesl

Contrataci6n del servicio Cuando una orqanizaci6n toma la decisi6n de contratar un audjtor, por lo regular primer contacto

f..r"i r" precjsan ".

el

las si_

ffil.

s7

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il

&

Auditoria administrativa

Solicitud formal para la aplicac16n de la auditoria administrativa Loqros que se esperan. Detlnici6n de los mecanismos de enlace.
Exigencias en cuanto a tlempo

y mejoras deseadas.

Elaboraci6n de una propuesta concreta, Apoyos para conformar los criterios a segurr,
De acuerdo con la informaci6n que se obtenga, las pl6ticas con otras instancias de la organrzaci6n y, en su caso, nuevas entrevistas, el audrtor debe preparar una propuesta t6cnica y un plan de trabajo para llevar a cabo la auditoria, la que, adem6s, debe incluiri Una justiflcaci6n de la percepci6n de la organizaci6n.

Beneflcios esperados.

Requerimiento de recursos humanos, materiales, financieros y tecnol69icos necesarios,

costo aproximado de la auditoria. Propuestas alternativas para formaiizar los trabajos,

Sobre esta base de informaci6n se deben analizar y vaiorar los tipos de convenio

y/o

contrato convenientes para las partes, Las opciones mes viables sonl
a

Honorarios fijos
El auditor conviene en brindar sus servicios a cambio de una cantidad lia acordada con el cliente en funci6n de las condiciones en que se llevar5 a cabo la auditoria, Este acuerdo permite que an-,bas partes, tanto el auditor como el cliente, co-

nozcan de antemano el monto de los honorarios, situaci6n que le permite al primero programar sus gastos en las diferentes etapas de su trabajo, y al segundo, calendarizar los pagos correspondientes en fechas especificas, Aunque esta alternativa es positiva para las dos partes, existe el riesgo para el auditor de afrontar contingencias que repercutan en el costo de la auditoria, los cuales necesariamente tend16 que absorber,

b. Honorariosvariables
auditory el cliente convienen en que el pago de los honorarios cubra el costo horas-hombre, gastos indirectos y el porcentaje de utilidad, De esta manera, cual quier gasto en que se incurra durante la ejecucr6n de los trabajos corre poT cuenta
El

del cliente.
c

Honorarios por desempefto

El cliente acepta pagar al auditor sus honorarios a partir de un beneficio cuantiflcable, esto es, sobre avances y Tesultados comprobables,

INSTRUMENTOS NORMATIVOS

y fundamentar juridicamente las condiciones en que se apllca una auditoria administrativa, se requrere de la frma de un convenio o contrato, en el que se espeQflquen ob.jeto, naturaleza, duraci6n, costo, obligaciones y responsabilidades de las
Para formalizar

5a

partes, Para cumplir con este requisito, el cliente y el auditor pueden delnir la clase y contenido de este documento en la forma que estimen m6s conveniente para sus ne:esi-

Capitulo 2: El auditor
maferia, lo cual p*i-orfiai
Los mode,os de dades, incluso pueden apoyarse en

;;; ";;; il;o;r',:'j":g ;;*l f Carta convenio.

CARTA CONVENIO

q"" ," l.-su

depa'l amento juridi( o o en un

:::ffi'5:'

"r

\td en la

Las instrumehtos

(ontrato de prestaci6n de servicios.

a

convenio de servicjos profestonales.

y fundamentun juridicamente las

narmativas farmalizan

condicianes en que se aplica una aLtdjtoria

adminjstrattva. Fecha

tsta

Es

necesaria la firma de un canveniD a

Nombre del cliente

Cargo

cantrata en qr,te se especifjquen abjeto,

naturoleza, duraci6n, aosta, abliqacjanes y
responsabilidades de las parte5,

lnstituci6n
Domicilio
Estimado Sr La presente confirma nuestro acue rdo concernjente a los t6rminos deJ convenio a natural eza de losservicjos quc se leva16n a cdbo para Las cond rclones son las siguientesi Period o. Este convenio tendr6 una vigencja de , inici6n dose el N lnguna de las parte s puede d ar por concluido to antes de treinta (30) dia el contra_ s de la entreqa de avrso por escrito correspondiente la contraparte a

y/a

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ada
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eal
una o5 I
I

En caso de termrnacion, el audirnr hasta la fecha d" n;;.t;;;.;":"".ur ser6 compensado por los servicios presrados

Obligaciones. Nuestras obtigaciones rncluyen: a)

i
j

rto
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I
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<ervicio< er; de dia.ios, pasaderos y ;.;:;;".:"j:'j-lesrro< ldcd me\' otro (osro1, .o-o seran facturados a" ;.;;;;;.

dnre la direcriva de la jnsritucion un documenro q;:.1":;r;J"{ -"]l"sic de rnentacion d" ,.i ir-o-jr"oi3toi,lr',t"?nes v reco'nendaciones para la rmpre.^*Lompensaci6n. La compensacion

5e c.) preparacion de ;"0:;i;'f;";-:t:res dl progreso del proveoo. j6n

o.) Presentacjon de reportes

Aplcacion de una audicoria admtnrstrat,va.

- ,."*

..,,

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I
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AtentamentF "t,r]i",",
Nombre del auditor
Cargo

Anexamos a esta Jna copia del co. para sus registros Favordefirmdrer ginaly devotverto a or;. .'i'1Yllo adjunto. c' el sobre

I
I

lnstituci6n
Aceptado y aprobado
Fecha

I
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Nombre del cliente

Cargo

lnstituci6n

'.

59

r
Auditoria administrativa

CONVENIO DE SERVICIOS PROFEsIONALES

c,
EI

realizado ei de de-, a quien en adelante se denominare el AUDITOR, y

CONVFNIO

entre
, a qureo en

ar 5t
br

lo sucesivo se denomina16 el cLIENTE,

h,

objetivo del convenio

objetivo de este convenio es estipular los t6rmrnos y condiciones bajo los cuales el AUDIToR proveer6 el servicio de auditoria administrativa al cLIENTE, Servicios que se proporciona16n El AUDTTOR proveere los sigulentes servicios programados al cLIENTET
El

C'

p( 8;
hr PI
EI

d(
Rt

Tiempo de realizaci6n
EIAUDIToR proporcionarS el plan de trabajo completo al CLIENTE en el tiempo que ambos convengan, Tambi6n proporcionarE el calendario de trabajo en condiciones noTmales, que puede estar sujeto a ajustes por efectos ajenos al control del AUDIToR, La fecha que ambos acordaron es

L;
es
CL

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N(

Propiedad del cLIENTE

Todos os dlagn6sticos de auditoria, los procedimientos por escrito y cu?lquier otro srstema de apoyo utillzado en e trabajo por el AUDIToR pasara a ser propiedad del CLIENTL eI que debe dar a cambio la compensaci6n debida por los servicios incluidos en su eiaboraci6n.

EI

co
el

vi(

Resguardo del material de trabajo Si los papeles de trabajo, software, cintas magnticas y cualquier material relacionado con el trabajo del AUDIToR son salvaguardados por la organizaci6n auditada, es bajo responsabilidad del CLIENTE, El AUDITOR no asume obligaci6n o responsabilidad alguna en relaci6n con esos materiaies,

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H(
5i

co

do
Le
E5l

encialidad Todos los datos estadisticos, flnancieros y personales relacionados con el negocio del cLIENTE, considerados confldencrales, deben se mantenidos en estricta TeseTva por el AUDIToR y sus colaboradores, sin embargo, la obligaci6n antes mencionada no se aplica a ning0n dato que est6 disponible para el poblico o que se pueda obtener de terceras partes. El AUDITOR se obliga a mantener la confldencialidad de los
co nfid

de
col

ne

conceptos o t6cnicas relacionadas con el procesamiento de datos desarrollados por 6l o en conjunto con el CLIENTE en los tdrminos del presente convenio,

Re.

Responsabilidad del AUDITOR El AUDITOR tendra el cuidado debido en el manejo del trabajo del CLIENTE , y ser6
responsable de corregir cualquler error o FalLa srn cargo adicional. La responsabilidad del AUDIToR respecto de lo anterior, no serA limitada a la compensaci6n total por

60

ffi

os servicios prestados bajo este convenio, contingente,

y no incluir6 ninguna responsabilid;d

N,

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Auditoria administrativa

coNTRATo DE PREsrAcl6N DE sERvlclos Contrato de prestaci6n de servicios que celebran, por una paTte' por a quien en lo sucesivo se denominare el PRESTATARIO, represen tada y por otra en su caricter de quren en o sucesrvo 5e e denominar; e ,a pa(te y c 5usulasr PRESTADOR, de conformidad con las s iguientes dec araclones
ll
DECTARACIONES
i:

(qL
PR
ITV

prop(

'e(

e,, la

I . Del PRESTATARIO

1.1. Declara el
tro
1

PRESTATARIO que e5

mediante escritura ntmero

Federal de contribuyente

una empresa legalmente constituida pasada ante la fe del licenciado

y con
RegLsil

Ira i itr
qued

notario p[rblico n0mero

,^- el
5LGI

tiene facultades legales suft-

numero cientes para representar al PRE5TATARIo en los t6rminos de la escritura pasada ante la fe del licenciado notario n[]mero

.2, Que el

el
1:

Pl
te

--tis
PI
le
PRE: ,rr( TERI

profesionales de personas con conoclmientos t6cnicos, capacidades y habilidades para desarrollar los servlcios de auditoria administrativa para efectuar actividades tales como diagn6stico administrativo, an6lisis de la estructura orqanizacional' evaluacl6n Flnanciera, funcionamiellto general, entre otros
su domicilio 1.4. Para eFectos del presente contrato el PRE5TATARIo seiiala como el

1.3. Declara el PRESTATARIO

que requiere en forma transitoria de los servicios

:ffr

lbicadoenl
pars

col
c.P,

esfado

)r'
debr

1{
z. Del PRESTADOR del servicio 2,1. Declara que es de nacionalidad
Lr?5

obj:

y se identifica con
Uf
DOr

col domicilio particular y actual en ' estado que posee los 2.2, Asimismo, el PRE5TADoR declara bajo protesta de decir verdad' y habilldades para desempefrar el trabajo con conocimientos t6cnicos, capacidades juridica la calidad y esmero que requiere el PRE5TATARIo, al igual que la capacidad por la eiecuci6n de los servicios objeto de este contrato para contratar y obligarse y como consecuencia conoce plenamente el programa y especiflcacrones de los servicios que se le encomiendan,

, Registro Federal de Contribuyentes numero , con con el qrado de escolaridad de

,pais-,cP

al(
,rnP
aJ(

el
cr,tb

IF
duz

demas relaEl presente contrato tiene como fundamento los articulos para todo el pais y aplicables del ordenamiento juridico tivos

ren

62

,'Lw

-y

L
capitulo z:
El

auditor

rstas las declaraciones, es de conformidad de las partes cumplir y hacer cumplir lo ue se consigna en las siguientes cl5usulas. TAUSULAS

tra
e

RIMERA. OBJETO DEL CONTRATO. El PRESTADOR acepta y se compromete a roporcionar sus servicios al PRESTATARIO, a sus representantes o a quien sus eTechos represente, realizando de manera personal las actividades mencionadas n la declaraci6n 1 3 de este contrat().

ida
rd(

ara efectos de lo anterior el pRESTATARTO proporcionar; al pRESTADOR los nstrumentos necesarios para el buen desempefro de sus actividades, los cuales
uedan bajo su custodia hasta la terminaci6n de este contrato, y que se describen a e anexo A do. presenle conrraro.

lis

tft

EGUNDA. El PRESTADOR acepta y se comprornete a realizar las actividades que PRESTATARIO determine, las cuales ser6n eventuales y transltorias, para lo

tro

ue deber6 aplicar toda su capacidad y conocimientos para cumpltrlas de manera atisfactoria, asicomo guardar una conducta 6tica durante la vigencia del contrato
I PRESTADOR se obliga a desempefiar sus actividades en el lugar o lugares en los ue se requteTan de sus conoctmientos y capacidades, incluso en el domicilio del

o5

e:
a

al,

RESTATARIO, las cuales debe16 ejecutar de acuerdo con las cl;usulas pactadas n este contrato. Por su parte, el pRESTATARIO je obliga a cubrir los honorarios

orrespondientes a cambio de la prestaci6n de los servjcios,

ERCERA DESEMPEIiIo DE tAs ACIIVIDADES. EI PRESTADoR adecuare eI desenl efro de sus actividades a los horarios que se 1e indiquen en el lugar o luqares que e requieran para ei cumplimiento de este contrato. por lo tanto, las actividades ebere desarrollarlas de conformidad con las necesidades del pRESTATARtO,

lir

n el caso de que el PRESTATAR|o requiera que el pREsTADoR del servrcto se aslade a otra ciudad, proporciona16 los medios necesarios para cumplir con tal
]I
e5

bjeto

lt

)t
c.

UARTA. HONoRARIos. Ej PRESTATARTO se compromete a cubrir al pRESTA_ OR en los t6rminos de este contrato, los honorarios por la cantidad total de ,la cual se cubriri en parcialjdades qulnceales .-rl vencimiento de , con la aplicaci6n de retenci6n (le puestos vigente para eJ per odo

to
c

o nrnguna circunstancia los honorarros establecidos variar6n durante la vigencla presente contrato, En caso de la exlstencia cle alguna causa de rescisi6n, s6lo se bririrn los honorarios por el tiernpo en que se haya prestado el servicio
PRESTADOR expresa su conrormidad y autar)za al PRESTATARIO para que dezca de sus honorarios los impuestos a su cargo, especialmente los que se refie,

n a los articulos

de la ley correspondrente
i.,'i

63

i;

{'
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Auditoraa administrativa
:

..

QUINTA. OBLIGACIONES, El PRESTADOR se compromete a desempefrar las actividades de este contrato, las cuales realizara con esmero y eficacia, As mrsmo, se

obliga a no divuLgar, por ning0n motivo, el asunto o asuntos que se le confien, El lncumplimiento de lo establecido en el presente contrato ser; motivo de rescisi6n del mlsmo y de la aplicaci6n de las disposiciones legales correspondientes. El PRESTADOR es el inico responsable de cualquier dafro o perjuicio que se cause con motivo de las actividades contratadas y que sea consecuencia de la impeflcia, negligencla o irresponsabilidad del mismo, por lo cual se libera de cualquier responsabilidad al
PRESTATARIO, 5EXTA, VIGENCIA, Las partes contratantes convienen en que la vigencia del presen-

EL

TT I

te contrato ser6

del

de

al

-a.
I

56PTlMA. REsclsl6N. El pRESTATARIo tend16 la facultad de verlficar si tos servicios, otrjeto de este contrato se estan ejecutando por el -de PRESTADOR de acuerdo con las cl;usulas pactadas; eJ incumplimiento de las actividades del PRESTADOR, dar; lugar a la rescisi6f, que se comunica16 por escrito y se ha16 valer por el PRESTATARTO

i.

dentro de los quince dias sigulentes, contados a partir de que tenga conocimten-

to del hecho.
OCTAVA. Para el caso de que se d6 por concluida la vigencia del presente contrato o se aplique la rescisi6n mencionada, el PRESTADOR se obliga a devolver en buen

estado todos los rnstrumentos de trabajo que le fueron proporcionados por el

PRESTATARIO para el buen desempefro de sus actividades,
I

NOVENA. TERMINACION. Las partes convienen en que el PRESTATARIO tendra la facultad de dar por terrninado el presente contrato en todo momento, para cuyo eFecto debe16 comunicarlo por escrto al PREsTADOR con quince dias de antjcipaci6n,

DECIMA, PRINCIPIOS LEGALES, Las partes convienen en someterse para todo lo no expresamente previsto en este contrato, a lo dispuesto en

DECIMA PRIMERA. EXCLUSION. Ambas partes Teconocen que el presente es un con-

trato civil, por lo cual no e son aplicab es leyes laborales de ningin tipo,
DECIMA SEGUNDA. JURISDICCION. Para la interpretaci6n y cumplimiento de este contrato, asi como para todo aquelo que no se encuentre expresamente estipulado en 6, Ias partes convienen soTneterse a la jurisdicci6n de los tribunales civiles de la Ciudad de , por lo que tanto el PRESTATARIO como el PRESTADoR renuncian a la jurisdicci6n que por raz6n de su domicilio presente o futuro pudiera corresponderles.

Kg

Leido por ambas partes, y enterados del valor, alcance cl6usulas, Jo firman de conformidad, en ia Ciudad de de

y contenido legal de

sus

el dia

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64

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-,

capitulo 2: El ,ruditor
0: n

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EL DIRECTOR

EL AUDITOR

TESTIGO
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El papel del auditor en la aplicaci6n de la auditoria administrativa es vital, porque en 6l recae el peso de conceptualizarla, ejecutarla y obtener los resultados espe_ rados, 5u perfil, en cuanto a conocimjentos, habilidades y destrezas, expenencia, responsabilidad profesjonaly socialy, en especial, su estructura de pensamiento y 6tica, son ios pilares sobre los cuales se apoya la auditoria administrativa, El ejercicio de ia auditoria administrativa puede asignarse a auditores internos, externos o a un equipo de ambos, de acuerdo con las necesidades especiflcas en cada caso, Cada alternativa reviste una serie de ventajas y desventajas, por lo que es conveniente analizar con detenimiento cu6l de ellas es la m6s viable en t6rminos de estrategia, Para cumplir con su labor, los auditores cuentan con estructuras y funciones deflnidas, las que sirven como guia de sus acciones, y que, en su momento, toman torma de acuerdo con los criterios que se siguen para el manejo de la auditoria. En lo que respecta a ros auditores externos, ra contrataci6n de sus servicios puede hacerse por honorarios ftos, honorarios variables y honorarios por des_ empefto, opciones que la organizaci6n valora en funci6n ae sus prioridades y

proyecci6n.

.ltJ':l

I l. l:

El papel del audltor en la lmplementaci6n de una auditorla administrativa es primordial, ya que el nivel de conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas, responsabilidad profesional, dti(a, responsabilidad social y estructura de pensa_ miento en que sustenta su traba.jo son fundamentales para lograr los resultados esperados.

PREGUNTAS PARA DEBATE

1. lcu6l

es la relaci6n que existe entre la estrategia para aplicar una auditoria admlnlstrativa y el perFlJ del auditor?

ffili,to

65

yt

Auditoria administrativa

nera r

2.

iQue importancia reviste para la auditoria administrativa la qesti6n del con cimiento?

, t
rn

3 ic6mo influye la responsabilidad profesional en la implementaci6n de un auditoria administrativa?

i
I

ser y lc lnl

4. 5.

rr rl

iQuA enfoque debe adoptar un audjtor para tomar decjsiones 6ti(as?

I
I

.Qu6 papeljuega la responsabilidad discrecional en la forma de considerar auditoria administrativa?

A
l,

'TE

Ei. 19
incurs

6 iconstituye la estructura de pensamiento una ventaja competitiva para u auditor? 7 .Por qu6 Ias organizaciones integran un equipo auditor con base en diferente
conflguraciones?

Fi ni
I
I

c(e
En

li--a e et
I

Co
CDRO:

c,
CASO PRACTICO: FARMACIA SAN CARTOS
CONTEXTO Las pequefras empresas representan una importante fuente de tral)ajo, ya que ju to con as microempTesas son extraordinarias fuentes de generacl6n de errrpleo, 5u estructura les permite lograr venta.jas tanto de flexrbilidad como de adaptabili ad para adecuar las condjciones de su producci6n y la aplicaci6n de politicas y programas dministrativos, lo que las habiiiba para incursionar en la innovacj6n con un riesgo me r Debido a las caracteristicas de su conformaci6n, por lo regular este tipo de emp a5

tr,
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son familiares, con capital aportado sobre todo por el duefio, ei ql]e generalmen se rodea de familiares para dirigilas, por lo que puede ejercer el control de todas las a tividades Por lo general su crecimiento se sustenta en la relnversi6n o en aportaciones d la Familia, la cual eJerce una administraci6n empirica m6s que profesronal, lo que p ca que en ella predomine eI personal no califlcado, La pequefta empresa dedica 40% de sus actividades al comercio, 27% a la trans maLion y J3% a la prestacion de servicjos.
En cuanto a su gesti6n administrativa, el pequefro ernpresario destina 49% de esfuerzos a di(igi,29% a planear, 12% a organizar y s6lo 1O% a controlar, La dimensi6n en que se aplica el proceso adminjstrativo, en particular la dire es un indicador de que la administraci6n de la pequefra empresa Tecae de manera c tralizada en su duefro, que concentra la mayoria de sus actividades en esta fase, materia de planeaci6n, esfera que ocupa el segundo lugar de sus prioridades, pred la de corto plazo, Por su parte, la organlzaci6n es empirica, por lo que la empresa ca de una estructura s6lida, De manera ir6nica, el control ocupa la 0ltima posici6n, lo propicia la ausencia de elementos cualitatrvos y la abundancia de elementos cuantit vos, amn de un desbalance planeacJ6n/control. En lo que respecta a sus normas de operaci6n, predominan las del 6rea de produc y ventas, Las empresas que se dedtcan a la transformaci6n son las que defrnen de
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Capitulo 2: EI a uditor

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en menor medida, al proceso de producci6n, En consecuencia, la pequefra empresa debe poner especial atencj6n en su razon de s y en la manera en que encara sus actividades, De igual forma, es conventente que lo intereses familiares y de la empresa no se coniundan para evitar conflictos, especialnte en la transmisj6n del poder de una generaci6n a otra,
TECEDENTES

n ra m6s regular sus est6ndares, orientados b6sicamente a la calidad de sus productos

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9 5 7 d os h e rm a n os co n h a m bre d e t u n fo o l) t u VI e ro t_l n n c re d t o q u e e s p m t o tl T5 o na n e n e I o ar o farrn a ce u ti co p u s t u nd a ro n n a ll c d a d d e A9 ll a 5 ca e n te 5 a Fa ma c ta S a n c a o 5 co n p TO p o 5 to d e b rI n d a ll n 5 e rv lc a a co m n d a d v n 5 t t U TS e co e t m p o e n U na d e a s m e o re 5 a m a c a 5 d a CI u d a d En 1960 la farrnacta formaliza una alianza con Kimberly Clark y lanza al mercado una lin a muy amplia de productos desechables convirti6ndose en eJ rjnico distribuidor de ES e tipo de productos en la zona, Co n e pa s o d e o s a no5 e n 9 6 5 ft rm a u n m po rt a n te co n t a t o c on o5 a bo a t o o s CD o 5A, o c ll a e pe m t e n t rod u ct tod o p ti o d e a ( e t e5 v q u m co s Lu e o fl rma o tro co tra to co n H e n na n q re 5 a a m e TCa d o d e rnay Teo m n U d e o e n a n pa rt e de a v

zo a C e n tro d e pa En 1975 formaliza una alianza con Colgate-palmolive. Sus ventas se incrementan de tal modo que se ve en la necesidad de duplicar la capacidad de sus instalactones.

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c o n e no m b e d e a m a c a La U r a d e m yo p e o 5 e n a e n ta d e m e d n a 5 b d o a a cre C e n t e d e m a nd a p o c o n a m e n to d e S fa ama ct a S e n 9 8 2 e c o n s e v jo e a d m rstraai o n d e ct d o co n 5 t trl Co m ra z a d a o 5 a n Ca rl s a u 5 e co n 5 o d o ai i p e m e n t a r d e m a n e a aon s u e n t U 5 e5 t a t e q a 5 d c a n c f re c u e n at a v p ro m o ci6 n e TN a n el o d p ed d o 5 d e m ay o Teo m s mo t e m po d e 5 c e n t ra z o a s ca

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cad , Para tal efecto, se decide fortalecer el giro original a trav6s de una diversificaci6n rel onada, vinculando sus acciones con negocjos comunes en uno o mbs componentes de cadena de valor de cada actividad,

tra 6n opta por concentrar sus actividades en una sola sede, pero de manera diversifl_

omo consecuencia de esta iniciativa, a partir de 2002, el nuevo consejo de adminis_

'tai.a

rr

n a a C tu a d a d a a ma c ta ha a9 ad o recu pe a P Tes tq o v c e n e s a s CO m o U n e n d e u d a d a ce pt a b e c o n U n a e X e ct a a d e CTEC m e n t o d e 5 u ng TE s o a n ua P pro L o de 2 0%

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ACION ACTUAL

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67

Auditoria administrativa

Farn
EMPRESA

INDUSTRIA
631

coMERCtO
4394

SERVICIOS

TOTAL
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Micro
Pequeffa

1124 112

215 115
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149
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Mediana Grande
TOTAL
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18 6

16
4

023

4492

1256

6771

Ubicar su contexto por ctudad y municipio de manera especifica es relevante p a poder precisar el peso que tienen por 5rea geogr5fica, producto de la concentraci6n e poblaci6n e rnFraestructura de servicio, En el caso de la ciudad de Aguascalientes ta bi6n influye su condicl6n de capital del estado, La representaci6n gr6fica de la distnbuci6n por tipo de empresa por industria se p senta en los siquientes cuadrosl

Empresas por ciudades y municipios

Pabell6n de Arteaoa

Jesrs fila ria

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2

5an Francisco de los Romo

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Asientos

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Aguascalientes
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cabe destacar que en el giro en que se desempeila ia Farmacia 5an carlos, en la ci dad de Aguascalientes se localizan I35 comercios similares equivalentes a 92% del to de empresas de esta naturaleza, Asimismo, es significativo que del total de empre s en el estado, s6lo 2.2% corresponda al giro, MI
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Capitulo 2: El ;ruditor
Farmacias por ciudades y municipios
(Farmaclas, boticas y perfumerias)

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135
8

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De acu e d o CO n a es a d 5 ti ca d e m p re 5 a e n e e s ta d o d e Ag UA 5C a n e 5 e n pa ra r a n U m e ro d e fa TMa c a S a o p o rt u n d a d d e n o eg c o P a a s a n Ca rlo s rad c a n U e co n o d e U n a n al a c o m p e IV b a d a e n b aJ o 5 c os o 5 p rod ucto 5 5 c os d v idad, velocidad d re 5 p u es ta e n n OV a c o n

CU

srrnc.acr6lr
n b a 5 e e n o s re 5 u ta d o b e n id o v e n h p o d e om p et e nc a q u e e nfr nta a e m co n 5 elo d e a d m n stTa CI on a U to z o a a cac o n d u n a a u d t o ta a d TN rst a t a P a de n t ifica r a 5 o p o rt u n d a d d e m E,J o ra q u e e p e m ta n ofre ce U n m e o 5 e ry c o a 5 c e n t e s v c o n t r c on C o n d c o n e d e a t' a) o e S ta b e s p a ra s u p e 5 o n a E s co n e n e n t e s e n a a r q u e a n CJ a t a d e m p e m e I t a u n a a u d o fl a o b e d ec a ce 5 d a d d e e s t a b ece r u na n a e s tru c tu a e cn ca p a m el o ra s ll 5 ta n c a m e n t e e d s m P e n o d e a e m p re s a a (a n z a 5 U c re cl m e n to v d 5 Po n de tod a ll n a a ma d e p s b d a d e5 p a a h a ce fre n te d e m a n e ra co n s U e n a a 5 d e m a n da n e s co nd tcr o n e s d m e rca d o
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s r la mejor empresa en el ramo farmac6utico y en el abastecimiento de productos de P mera necesidad de toda la regi6n, ctu-

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m e n ta r e b e n est a r d e a 50 c e d a d a t a e s e n 5 e rv lct o c om p e t t o q u e p rn t s fa ce r a s n ec 5 d ad e s d e 5 u s c e nte 5 m e d a n e e s U m n ist d e m ed tc a m e n t o5 a

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Auditr)ria administrativa

VALORES Responsabilidad,
Servicio,

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Honestidad,
Rapidez,

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Pro

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Amabilidad.
FILOSOFIA Procurar la satisfacci6n de la sociedad mediante la venta de productos farmac6uticos de primera necesidad de alta calidad a precios accesibles, con una atenci6n 5gil, amab y personalizada,

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ORGANIGRAMA GENERAL

Prop6si orc r ntz

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ADM INISTRACI

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ICAMENTO5 ABARROTES MOSTRADOR OFICINA CONTABILIDAIJ
RECURSOS

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ELEMENTOS ANALIZADOS
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proyecto de audttoria se concentr6 en las siguientes etapas y funclones de procesoi

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Etapa: planeaci6n
Prop6sito estrat6gicoi deflnir el marco de actuaci6n de la organizaci6n

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Visr6n
N/lisi6n

Capitulo 2: El auditor

Objetivos Estrategias/TScticas

Etapa: organizaci6n
rop6sito estratdgico: disefrar e jnstrumentar la infraestructura para lograr un funcioamiento eflciente de la organizaci6n

y -able
rcos

. . .

Estructura organizacional Divisi6n y distrjbuci6n de funcjones Cuitura organizacional

tapa: direcci6n
rop6sito estratdgicor tomar las decisiones pertinentes para regular la gesti6n de
rqanizaci6n . Liderazgo
la

. . .

Comunicacidn l\y'otivaci6n Toma de decisiones

tapa: control
rop6srto estrat6gjcoi medjr el progreso de las accjones en funci6n del desempefro . Naturaleza

o Niveles . Proceso

ESULTADOS OBTENIDOS

CALIFICACION
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PROCESO ADMINISTRATIVO

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PLANEACION

ORGANIZACION

DIRECCION

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TOTAL

Auditoria administrativa

CONCLUSIONES GENERALES

Planeaci6n
La visi6n de la empresa debe traducirse y transmitirse de manera tangible a empleados, quienes no la identifican y aprecian plenamente,
El
I

7
8

enunciado de misi6n no ha logrado influir en la cultura organizacional,

f.i

La medrci6n de los objetivos es s6lo cuantitativa,

Las estrategias y t6cticas no descienden hasta los niveles operativos,

Organizaci6n

La estructura organizacional es funcionaly cumple con su prop6sito,

La divisj6n y distnbuci6n de Funciones es congruente con la estructura y el flujo d

actividades, aunque no est6n documentadas de manera puntual las funciones los procedimientos,
La cultura organizacional que prevalece deteriora de manera paulatina las condi ciones de trabajo.

Direcci6n
La direcci6n es reconocida por el ejercicio de su cargo, no por su liderazgo, La comunicacl6n formal es adecuada pero existe una gran dosrs de rumor, La motivaci6n se fundamenta en la evaluaci6n del desempefio m6s que en ei tra El proceso de

to personal, lo que frena la creatividad y la innovaci6n. toma de decislones reside en los dos niveles superiores del organi

9rama.

Control
La naturaleza del control de las acciones se concentTa en la retroalimentaci6n, Los controles operacionaies prevalecen por encima de los estrat6gicos y tScticos, El proceso de control contiene un gran n0mero de acciones correctivas basadas e las normas aprobadas,

PREGUNTAS

1. l(u6les

son las competencias centrales de la farmacia?

2.

iEn que forma afecta la sucesi6n no programada del director de una empTesa com
la farmacia?

3 lQud representa para la iarmacja la decisi6n de aplicar una auditoria administratjva

4 iQu6 acciones deben tomarse para que los empleados de la farmacia identifiquen acepten los enuncjados de visi6n y misi6n? /De qu6 manera puede la farmacia afrontar el reto de que sus estrategias y t6ctica sean comprendidas por todos los niveles que la componen?

72

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cap(tulo

El aldito:....

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6. ic6
7. 8.

la farmacia? organizacional de mejorar la cultura o se puede en ia farmacia? toma de decisiones el proceso de foftalecer haria usted para para elevar su desempeio? ra farmacia

liderazgo? hay un vacio de LPo( q u6

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METODOLOGIA

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la identificaci6n v ordenamiento evidencias' transachechos, ha azgos, y

informe su Posterior examen'

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actaaci6n P6rc que

las acciones en sus dife.enLes fases de

eiecuci'n se conduz'an
en f orma Programada

secuimientomalera_f.e^r:lolr";;;;"*"; ha dividido:|":H:rt;;:.fl:"T: ,. -,-3 y sccesible se ta de

para utitizarla de las cuales se brindan que deben obse

y sistemdtica

inlJiiuut 9u"'a"n

correspond^encra
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co;;.t#;;tr" "::'j:::', ..rn tos olanes.

lo que De conformidad con metodologia soni

que integran la aqui, las etapas

. Planeaci6n . lnstrumentaci6n . Examen . lnforme i seguimlento

Auditoria administrativa

PI-ANEACI6N
La planeacbn

se refiere a las cardcl:er generalque requl0n la apli@ciot1 de la auditoria admilistrativa para garantlzar la cobertura de los factares

La planeaci6n se reflere los lineamientos de cardcter general que regulan la aplicaci6n de la auditoria administratlva para garantizar que la cobertura de los factcres pno, diagn6stico preliminar, sea suFlciente, pertinente y relevante,

rirarjos, fuentes de informacion, investigacjon preiiminar, proyecto de auditoria y

oBJETIVO
En

,.,

r,:

priorilarios.

forma los obJetivos establecidos,

esta etapa, el prop6sito de la auditoria administratjva es establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la auditoria en forma secuenciai y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para lograr 3n tiempo y

FACTORESAREVISART,:

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como primera medida es necesario determinar los factores que se consideran funda_ mentales para el estudio de la organizaci6n en frlnci6n de dos vertientest el proceso administrativo y los elementos especificos que forman parte de su funclonamientc, En el primer caso, se incorporan las etapas del proceso administrativo y se defjnen los componentes que io fundamentan, Ias cuales permiten realizar un an6lisis l6gico de la organizaci6n, ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y con9ruente,
referencia para analizar a la organizaci6n en todos sus 6mbitos, nrveles, procesos, funcionesj sistemas, recursos, proyectos, praductos y/o serviciosy entorno, lo que representa una visi6n de conjunto de la forma en que interaccionan todos y cada uno de ellos en relaci6n con su objeto o atribuci6n sustantiva. En el segundo caso se incjuye una relaci6n de los elementos especificos que comple_ mentan el proceso admjnjstrativo, Tales elementos especificos se asocian con atributos fundamentales que enmarcan su fln y Funci6n, lo que permite determinar su contribu_ cr6n particular al proceso en su conjunto y al funcionamiento de la organjzaci6n
Este orden se apega a prop6sitos estratdgicos que concenfran en forma objetiva la esencia o "raz6n de ser,, de cada fase, y que son el marco de

:,

Planeaci6n

visi6n
Misi6n

Objetivos Metas Estrategias/tecttcas

Procesos Politicas

Deflnir el marco de actuaci6n de la organizaci6n

P.ocedimientos
Proqrama5 Enfoques Niveles

Horizonte

capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

PROP6sITO EsTRATEGICO

cF.ton
-to-

o-ganizaci6n Estructrtra orqanizacional Divisi6n y distribuci6n de funciones cultura organizacional RecurSos humanos cambio organizacional Estudios administrativos ln5trumentos tcnicos de aPoYo
Disefrar e instrumentar la infraestructura Para el funcionamiento de la

o,,a y

organiza.i6n

e5

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Direcci6n

fu,aroL-50 'riento,

Lideraz9o comunicaci6n Motivaci6n crupo5 Y equrPos de trabaio Manejo del estr6s, el confli(to y la crrsls Tecnoloqia de la informacion Toma de decisiones creatividad e innovaci6n

Tomar las declsiones pertjnentes Para regular la qesti6n de la organizaci6n

rer

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Ia

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Naturaleza Sistemas
Niveles ProceSo Medici6n del Proqreso de las acciones en funci6n del

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Areas de aPlicaci6n Herramientas calidad

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ELEMENTOS ESP EC[FTCOS

ATRIBUiOiFUNDAMENTAL Abastecimiento de recursos

AdqLrisiciones

ilcoi

Almacenes e inventario5

Resguardo Y canalizaci6n de recur505

Asesorla externa

Soporte esPecializado con vrsi6n de negocto Asistencia Para mejorar el desempeflo Determina la unidad de

Asesoria interna
rci6n

.'

Coordinaci6n

accl0n Disposici6n de instalacio'es para el flujo del trabajo

Dlstrlbuci6n del esPaclo

77

Auditcria administrativa

ELEIVlENTOS ESPECiFICOS

ATRJBUTO FUNDAMENTAL

Exportaciones clobalizaci6n lmportaciones

Alternativa de expansi6n Apertura a un mercado

mundial insumos de origen extranjero Manejo alterno de informaci6n lnnovaci6n de valor De5plazamiento y ubtcact6n de productos
Generaci6n de productos y/o servicios con un valor

lnformitica
lnvestigaci6n y desarrollo Marketing

\ 9i( - I
deter

Ur

Operaaiones

agregado
Proveedore5

cap

minar

suministro de insumos
Promueven la unidad de

Proyectos
Recursos flnancieros y conrabilidad Servicio a clientes Servicios generales

prop6sito
Manejo, registro y control de
recurS0s

AC JI bl", n;

at

liz
P

te u

(apacidad de respuesta
DesarroJlo de condiciones de

51. lte operaci6n Sistemas Definen la distnbuci6n interrelactonada de componentes

.t
.l(
'J

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.D
rE

FUENTES DE INFORMACI6N
Las fuentes cle infarmacion representan las instancias internas y externas a las que se

'E

Representan las instancias internas y externas a las que se puede recurrir para captar la informaci6n que se registra en los papeles de trabajo del auditor,

a.

lnternas

puede

recurri para

captar la infarmacion que se teqistta en los papeles de Uabajo del auditot.

. . .

6rganos de gobierno
Organos de control interno
Socios

c, ,b, s; al
yel
pr

.
b.

Niveles de la organizaci6n Unidades estrat6gicas de negocio Organos colegiados y equjpos de trabajo

POF

Sistemas de informaci6n

Externas
Organos normativos foficiales y pnvados)

ffiilL

'"ffiffi

Competidores actuales y potenciales

auditoria administratrva Capitulo 3: Metodologia de la

Proveedores actuales y Potenciales cii"nt", o usuarios actuales y potenciales

Gruoos de inte16s

irn5"o".'t""t

o fa"res en el mismo giro industrial "1 -que dlctan llneamientos o normas nacionales e tnternacto-nales orqanismos regulatorias Y de calidad en el mercado global

ot'o

. neie, a" informaci6n

INVESTIGACION PRELIMINAR
secuencia 16y los factores que se auditar5n' la una vez que se ha definido la dlrecci6n preliminar para a"-un """tonocimiento, o investigaci6n ^i.> nrra su desarrollo '"q'i"'" Z"*i-'na f" situacion adm;nistrativa de la orqanrzacron tecnica v legal' informacion del ;;;;;;'1"]n;';t'ra predeterEsta etapa imPlica la necesidad relacionados con los factores trabajo y toda t'"t" o" O"t"t""tos ca-noo de realidad ; ;,Ja"o;, -;a;.o el prirner conta'to con lareformulaci6n de los objetivos' estrategras' p'ouotli'na Es:e procedimiento pu"a" permite perfllar algunos de los pro-..i^^F< aqeouir o tiempos de uj"i..,-.]on ari.it-o, perspectiva tiene que ui..rtir" p.ar.r," surgir y brindar otra rnJcha precision' ya que la informaci6n Este acercamiento initiar o"manJ se interprepor"ii" pu," no propiciar confusi6n crando anarirarse con er mayor cuidaao

rcton
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* t;irtJ:::iit;,

los es convenienle tomar en cuenta esta tarea en forma adecuada

sigltientes criteriosi

res de

. Determinar las necesidades especifrcas . ldentificar los factores que requieren de atenci6n . Deflnir estrategias de acci6n que se persigue . i"raroJ"t o,'"r' oades en funcion del fin :;;J;';i; Irit"tion, naturaleza v extension de los facrores . Especiflcar el perfll del auditor' con el objeltivo definido, . Estimar el tiemPo y recursos necesarios para cumplir
la

rpt

DE AUDITORIA PREPARACION DEt PROYECTO

la informaci6n necese debe proceder a preparar con base en la informaci6n preliminar propuesta t{icnica incruye dos apartadosr ra saria para instrumentar ra "uaitorrrl'ru.J y el programa de trabajo' PROPUESTA TCNICA . Naturalevt Tipo de auditoria que se pretende realizar

de mejorarnreny auditorias administrativas estudios AntecedenLes Recuento de to previos admicon la aPlicaci6n de la auditoria que se Pretenden alcanzar

Alcance Area(s) de aPllcaci6n'

objetivos Logros nistrativa

WW;:,2"

Auditoria administrativa

Estrateqia Ruta fundamental para orientar el curso de acci6n y asignaci6n de

curso5,

-e_

Par

Justifrcqci'n Demostracion de la necesidad de instrumentarla.

Acciones tntciativas o actividades necesarias para su ejecuci6n, Recursos Requerimientos humanos, materiales y tecn0169icos.

vo de drea . rimien nivel( ACTIT

La lal

Costo Estimaci6n globaly especiflca de recursos flnancieros necesarios.

Resultados Beneficios que se espera lograr, Informaci6n complementaria l\y'aterial e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo. PROGRAMA DE TRABAJO

das

Es

procr activ.
Cor

. . . . . . . . . . .

ldentificaci6n Nombre de la auditoria,

Respongtble(s) Audltor a cargo de su implementacj6n,

es de

Areq(s) Universo bajo estudio, Clrve N0mero progresivo de las activjdades estimadas, Actividqdes pasos especiflcos para captary examinar la informacion.
Fdses DeFlntci6n del orden secuencial para realizar las actjvidades, Calendario Fechas asignadas para el inicioy tdrmino de cada fase,
Representaci6n qrAf,cq Descripcion de las acciones en cuadros e jmdgenes,

que ( se dc,
dida,

los r mant,

FarmaLo Presentaci6n y resguardo de avances, Reportes de 7vance Segujmiento de las acciones, Periodicidad Tiempo dispuesto para informar avances.
En

la or
elem( orga6 pue:
ei

La arganizaci6n, debe de:;ignar al auditar o equipa de auditotes que estime conveniente, para iniciar

formalmente el
esLudiot siempre can base en la magnitud a grado de complejidad de la audiforia.

conveniente, La desiqnaci6n del responsable puede recaer en el titular del 6rgano de control jnterno, en un directivo de linea o en el encargado de alguna unidad de apoyo t6cri_ co de alguna de las 5reas de la organizaci6n, pero, cualquiera que sea, debe tener los conocrmientos y experiencia necesarios en la implementaci6n de audjtorias adminis_ tratlvas. Por otra parte, la organizaci6n puede optar por contratar un seTvicio externo especiaiizado en la materia, Finalmente, existe la posibilidad de estructurar un equipo que incluya tanto a personal de la organizaci6n como personal externo.
CAPACITACION
Una vez deflnida la responsabil'dad, se debe capacitar a la persona o equipo designados, no s6lo en lo que respecta al manejo del m6todo y mecanismos que se empleardn para levantar ia informaci6n, sino en todo el proceso para preparar la aplicaci6n e implemen_ taci6n de la auditoria.
Es por ello que se debe dar a conocer al personal asignado el objetivo que se persigue, las 5reas involucradas, la calendarizaci6n de actividades, los documentos de soporr:e, el inventario estimado de informaci6n que se pretende captar, ia distribuci6n de cargas de trabajo, el registro de la informaci6n, la forma de reportar y los mecanismos de coord naci6n y supervtsi6n establecidos.

ASIGNACI6N DE LA RESPONSABILIDAD Para iniciar formalmente ia auditoria, siempre con base en la magnitud grado o de com_ plejidad, la organizaci6n debe designar al auditor o equipo de auditores que estjme

tr.
Co
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los

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80

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L

capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

re

Para todos estos efectos, el programa debe integrar al Personal sustantivo y adjetivo del nivel de decrsi6n, asi como a mandos medios y nivel operativo de acuerdo con su are; de adscripci6n, equipo de trabajo o proceso, Asimismo, se deben prever los requerimientos de apoyos audiovisuales, t6cnicos y pedag69icos

Tambi6n es conveniente implementar una campafia de sensibilizaci6n en todos los

niveles de la organizaci6n para promover un clima de conflanza y colaboraci6n

ACTITUD _^mo
La labor de investigaci6n tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor. Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta a fin de procurarse una imagen positiva, lo que facilitar6 su tarea y estimularb la particiPaci6n

activa del personal de la organizaci6n. Con el prop6sito de evitar que surjan falsas expectativas, tanto buenas como malas, es de,vital importancia que el equipo de auditores se abstenga de realizaT comentarios que carezcan de sustento o hacer promesas que no se puedan cumplir' Esto srgnifica que se debe apegar en todo momento a las djrectrices de la auditoria en forma objetiva, Es de destacar que la consistencia del proceso en su conjunto depende, en gran medida, de la seriedad y respeto que el personal responsable de la auditoria muestre hacia los miembros de la organizaci6n, por lo que debe presentar una imagen profesional y mantener un tr.rto personal estrictamente de trabajo.

DIAGNOSTICO PRETIMINAR
En esta fase, el diagn6stico se fundamenta en la percepci6n que el audLtor tiene de :a crganizaci6n como producto de su experiencia y vision si bien aon no exrsten los elementos de juicio documentados, existe un acercamiento a la realidad y a la cultura

-^mme )ntrol
:ni-

organizacional, la que es un tanto intangible, pero que se puede advertir en los sufuestos subyacentes que dan sentido a la Forma de cornportamiento y desempefro en :l trabajo, Con base en este conocimiento se debe preParar un marco de referencia que funda'nente la raz6n por la que surge la necesidad de auditar' Para ello, se deben considerar os iiguientes elerrentoSl
G6nesis de la organizaci6n

El

diaqn6stico

preliminar se debe
preparar un mrtco de referencia 6ue fundamente la raz6n por la que surae la necesidad de auditar,

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los

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(-no
ipo

" " ' '

creaci6n de la organizaci6n cambios en su forma juridica conversi6n del objeto en estrategias Manejo de la delegaci6n de facultades

OS,

lnfraestructura
Esquema de operaci6n (procesos/funciones) Modiflcaciones a la estructura organizacional

iPara

r?n;r9ue,

Programaci6n institucional Nivel de desarrollo tecnol69ico

Forma de operaci6n

.de

te,

el

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" '

Dsempeflo reglstrado Logros alcanzados

81

':r:

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:rt,!{4

Auditoria administrativa

Expectativas no cumplidas Proceso de toma de decisiones Posici6n competitiva

er )u c -la
I

' " "

Naturaleza, dimension, sectory giro industrial de la organizaci6n Competencias centrales clientes, proveedores y competidores

1a

Esta primera aproximaci6n a la realidad de la organizaci6n debe identiflcar las causas

Para

y efectos que influyen en el comportamiento de todos y cada uno de los elernentos

bajo an5lisis, asi como sustentaT los criterios para obtener y manejar la informaci6r de

o uni

manera fluida y consistente para respaldar el proyecto de auditoria administrativa, partir dei
'L Justificar la necesidad de auditar. 2. Determinar el alcance de la auditoria,

3. Determinar las accrones para atender las prioridades detectadas, 4. Establecer criterios para coordinar las acciones, 5, Cuantiflcar las necesidades de recursos humanos, materiales, flnancieros y teinol6gicos,

l,

,e

Este

6. conformar el equipo auditory asignar responsabilidades, 7. Desarrollar el marco de traba.jo. 8. Seleccionar en forma tentativa los indicadores de flnancieros y de gesti6n, 9. Deflnir el cuerpo de t6cnicas para captar la informaci6n, 10. Seleccionar los enfoques para analizar y manejar la informaci6n, mecanismos de decisi6n, supervisi6n y control, 1 2. Especiflcar la forma y periodicidad para reportar avances.
1

c tF c.a
a

'1, Precisar los

INSTRUMENTACION
b lnsLrumentaai6n:
se seleacionan y apljcan las teanicos de recolecci6n mds viables, se eliqen indiaadores, manejo de las papeles de trabajo y evidencia, y la supeNiSi6n necesaria para mantenel una caordinaci6n eficaz.

Concluida la parte preparatoria, una vez deFlnidos los factores que se van a analizary las

fuentes de informaci6n viables para ese efecto, y que se ha preparado el prolectc de auditoria y se ha sustentado tanto la propuesta tEcnica como el programa de trabajo, sin dejar de considerar la asignaci6n de responsabilidad, capacitaci6n necesaria y actitud que debe prevalecer, capitalizado en el diagn6stico preliminar, se procede a la instrumentaci6n de la auditoria. En esta etapa es necesario seleccionar y aplicar las t6cniestimen m5s viables de acuerdo con las circunstancias propias de auditoria, la selecci6n de instrumentos de medici6n que se emplear5n, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, asi como la supervisi6n necesaria para mantener una coordinaci6n eflcaz,
cas de recolecci6n que se la

RECOPITACION DE INFORMACION

!
W,f'r

8z:ilm

Esta tarea debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgo y evidencia qu haqa posible su examen objetivo, pues de otra manera se puede incurrrr en errores de

Capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

interpretaci6n que causen retrasos u obliguen a Tecapturar la informaci6n, reprogramar la auditoria o, en su caso, suspenderla
Asimismo, se debe apltcar un criterio de discriminaci6n, slemPre basado en el objetivo de Ia auditoria, y proceder continuamente a su revisi6n y evaluaci6n para mantener una linea de acci6n uniforme.

TicNlcAs
;

DE

REcotEccloN

cartsas

Para recabar la informaci6n requerida en forma 59ily ordenada se puede emplear alguna
D

lT1 tos
1ci., r de

una combinaci6n de las siguientes t6cnicasi

ativa,

. lnvestigaci6n documental . observaci6n directa . Acceso a redes de informaci6n . Entrevista . cuestionarios . cddulas
lnvestigaci6n documental
Este aspecto de la auditoria implica localizar, seleccionar y estudiar la documentaci6n que puede aportar elementos de juicio a los auditores Las fuentes do.umentales b6sicas a las que se puede acudir soni
a

'na-

Normativa

. Acta constitutiva

. Ley que ordena la creaci6n . Reglamento interno . Reglamentact6n especifica

. Tratados y convenios

de la organizaci6n

. Decretos y acuerdos . Normas (nacionales e internacionales) . oflcios circulares

b. Administrativa . organigramas

za. ,, las

'ecto de

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ajo,

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r instrurs r'icni-

oF sde
jo -e los ner una

. l\4anuales administrativos . sistemas de inFormaci6n y certiflcaci6n . cuadros de distribuci6n del trabajo . Estadisticas de trabajo . Plantilla de personal . Proyectos estrat69icos . tnventarios de mobiliario y equipo . Redes para el anelisis 169ico de problemas . Sociogramas . lndicadores financieros y de gesti6n . Estudios de mejoramiento
. Auditorias administrativas
previas
c N4ercado

qu. ha.ores de

Productos

y/o servicios

ffiffii;1"

Auditoria administrativa

. Areas . Poblaci6n
.lngresos
Factores limitantes Comportamiento de la demanda

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E,. flsi

.
. . .

lr
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Situaci6n actual
Caracteristicas

Situaci6n futura (proyectada)

t^AC
I

Comportamiento de Ia oferta

. Situaci6n actual . Anilisis del rdgimen de mercado . Situaci6n futura (previsible) . Determinaci6n de precios

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I

d.

Ubicaci6n geog16fica

ii

. Localizaci6n . Orden espacial interno . Caracteristrcas del terreno . Cercania con el mercado (clientes y proveedores) . Distancias y costo de transporte . Alternativas de conexi6n con unidades nuevas
. Justiflcac'6n en relacion al tamafro y procesos

trI
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I

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asi

e,

Estudios flnancieros

. Recursos flnancieros para inversion . Analisis y proyeccrones Ilnan(ierds . Programas de flnanciamiento . Evaluaci6n flnanciera . creaci6n de valor

Situaci6n econ6mica

. Sistema econ6mico . Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economia . Aspectos sociales . Variables demogrSflcas . Relaciones con el exterior

9.

Comportamienro del consumidor

84ii{m

. cultura . Estratos sociales o nivel socioecon6mico . Grupos de referencia y convivencia (baby boomers, generaci6n x y generacii'n y) . Familia . ciclo de vida del consumidor . Factores internos de influencia (percepci6n, aprendizale y mctivaci6n) . Proceso de compra (necesidad sentida, actrvidad previa, decisi6n y sentimiento
posterior)

.{ t

capitulo 3; Metodologia de la auditoria administrativa

observaci6n directa
Este recurso que puede ser empreado por los auditores consiste en ra revisi6n del irea fisica donde se desarrolla el trabajo de la organrzaci6n, para conocer las condiciones la_ borales y el clima organizacional imperante.
Es recomendable que elauditor responsable encabece la observaci6n djrecta, comen_ te y analice su percepci6n con los otros auditores para asegurar que extste consenso

torno a las condiciones de funcionamiento del 6rea y definir los criterios a los que deberb sujetarse en todo momento la auditoria.

en

Acceso a redes de informaci6n

El acceso a redes, entre otras, intranet, extranet o query, permite detectar informaci6n operativa o normativa de clientes, socios, proveedores, empleados, organjzacjones del sectoT o ramo, lo que, a su vez, faciJita er intercambio erectr6nico de datos y mantener

una relaci6n interactiva con el entorno,

Entrevista
Esta t6cnica consiste en reunirse con una o varjas personas y cuestionarlas orientadamente para obtener informaci6n. Este medio es posiblemente el m6s empleado y uno de los que puede brindar jnformaci6n mas completa y precisa, puesto que el entrevis_ tador, al tener contacto directo con el entrevistado, adem6s de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recjbir comentarios. Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos

aspectosl

que contenqa la jnformaci6n que se desea obtener, para que al t6rmino de la misma se pueda comprobar sj se han cubierto las necesidades predeterminadas.
2
Establecer antictpadamente la distflbucr6n del trabajo, Desarrollar un esquema de trabajo, asignar responsabilidades y determinar ras 6reas o unidades a auditar.

Saber lo que se quiere y tener claro el prop6sjto y sentido. para ello se recomjen_ da, con base en su conocimiento, preparaT previamente una guia de entrevista

Concertar previamente la cita, Verjficar que el entrevistado est6 debidamente preparado para proporcionar la informaci6n con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el rnargen de error y evitar interrupciones,

Atender al compromiso' Acudir con ra debida anteraci6n a Ia hora convenida ar 6rea de entreyista para llevarla a cabo en la forma programada, para lograr un
desarrollo eflcaz es conveniente observar los siguientes fasos:

a. b.
v)

Concentrarse de manera reJa.jada, Seguir un mapa mental para captar la informaci6n de manera l69ica y conse_

cuente,

c.
r,. rto

Utillz.r.'preguntas de terminaci6n abierta en las cuales la respuesta correcta no sea tan obvia.
No hacer preglrnt.ts irrelevantes
En la medida de lo posible escuchar, no hablar.

d. e.

ffi l,tt

Auditoria administrltlva

i Asegurarse de no presionar la entrevista 9. Evitar la conflanza en su memoria h. Dejar "abrerta la puerta".

5

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Clasiflcar la informaci6n que se obtenga Esto signiflca diferenciar la situaci6n real de la relativa a observaciones y sugerencias para mejorarla, procurando no confi-ndir ambos aspectos.

ESC.p

Pil 5(U
ciona

6.

Registrar la informaci6n en una bitScora

ze^dl

lcn
cuestionarios
Estos instrumentos, que se emplean Para obtener la informaci6n deseada en forma homogrinea, esten constituldos Por series de Preguntas escritas, predeflnidas, secuenciadas y separadas por capitulos o tem6tica especiflca, con el prop6sito de que muestren la interrelaci6n y conexiones 169icas entre las diFerentes 6reas y rubros para que en conjunto brinden un perfil completo de la organizaci6n La calidad de la informaci6n que se obtenga depender6 de su estructura y forma de presentaci6n, En trmrnos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparaci6n, y se debe procurar que las preguntas sean claras y concisas, presentadas en orden l6gico, con redacci6n comprensible y facilidad de respuesta, esto es, es necesario evitar Tecargarlo con demasiadas preguntas si el caso lo amerita, puede incluirse un instructivo de llenado. Cuando el proyecto de auditoria sea muy amPlio o la estrategta de imPlementaci6n asi lo exija, las pruebas para respaldar las conclusiones pueden resultar muy costosas en relaci6n con el beneflcio que se esPera de la auditoria, por Io cual se puede emplear el muestreo sin necesrdad de investigar todas las 6reas de la organizaci6n Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen de la informaci6n, establecen cuAl es Ia minima cantidad de informacl6n representativa del todo -muestra- que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de eila tengan validez No obstante, si en el curso de la revisi6n se advierten situaciones de las que se ptteda inferir que existen irregularidades, las pruebas deberan ampliarse hasta conseguir la evidencia suficiente

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c6dulas
Estas herramientas se utilizan para caPtar la informaci6n requerjda de acuerdo con el objeto y alcance de la auditoria, EstSn integradas por formularios cuyo dise6o incluye casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupaci6n y divisi6n de su contenido para su revisi6n y an6lisis, am6n de que abren la posibilidad de ampliar el rango de resPuesta,

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IND

5u incorporaci6n al proyecto de auditoria permite abrir el rango de captaci6n

de

86

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informaci6n y comparar conceptos en las resPuestas, lo que facilita el anAlisis de resultados, Tambi6n hacen m6s f6cil asociar los indicadores que orientan el trabajo con el comportamiento organizac onal, condici6n que favcrece el proceso de toma de decisiones como herramientas de diagn6stico y evaluaci6n posibilitan no s6lo revisar las variables bajo an6lisis, sino apreciar su influencia en otras variables o 6reas de operaci6n' lo que se transforma en un eslab6n entre factores, indicadores, registros y consecuencias Tambi6n simplifican el proceso de captaci6n de la informaci6n pues permiten asociar con claridad aspectos tdcnicos con el desempeiio, ordenan ideas y dejan emerger los supuestos subyacentes que sustentan los conceptos

lad(

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capitulo 3: Metodotogia de la auditoria administrativa

MEDICION
La medici6n se puede vjsualizar desde dos perspectivas: de forma y de fondo, para la pri_ mera se utilizan las escalas de medici6n; para la segunda, los componentes del proceso

administrativo, elementos especiflcos e indicadores,

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ESCALAS DE MEDICI6N Para lograr una mayor consistencia en la instrumentaci6n, es necesario que los hechos se puedan evaluar relacion6ndolos con una estrategia de acci6n, la cual a su yez se rela_ ciona con Ia composici6n del proceso administrativo y los elementos especificos, visuali_ zando el prop6sito estrat6qico y atributos fundamentales que los asocian, asi como con los indicadores aplicables en cada caso, Las escalas que se empleen con este fin deben cumplir con la funci6n de garantizar la confiabilidad y validez de la informaci6n que se registra en los papeles de trabajo, par_ ticularmente en los casos en que las preguntas sean abiertas o de c6diqo m0ltiple que puedan propiciar una interpretaci6n muy generaJ o err6nea. Asimismo, porque el manejo de enunciados, valores num6ricos y matrices deflnen rangos de respuesta que eliminan la ambivalencia y centran los criterios para valorar de manera objetiva la informaci6n, lo

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La eJecci6n y empleo de ras escaras de medici6n est6n estrechamente reracionados con las directrices acordadas en la planeaci6n de la auditoria, Sin embargo, su variedad de uso y precisi6n dependen de las acciones que de maneTa particular ejerce el audjtor, por lo que es necesario que las integre de manera racjonaly congruente,

que posteriormente servirb para lograr una mayor veracidad en las observaciones, conclusiones y recomendaciones que se formulen en el informe de auditoria,

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COMPONENTES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y ELEMENTOS ESPECiFICOS La selecci6n de los componentes del proceso administrativo y elementos especiflcos debe hacerse considerando las variables fundamentales que influyen en el desempe_ fto de una organizaci6n, tal (omo su naturaleza, campo de actuaci6n, tamaffo, giro industrial y enfoque estrat6gico, No obstante, el grado de profundidad con el que se analice cada variable o juego de variables, depende del proyecto de auditoria y de la estrategia para realizarlo, para este efecto, se puede asignar un valor a cada etapa del proceso considerindolo como una totalidad (1oo% o 1o0O puntos) y porcentajes o pun_ tajes especiflcos por cornponente en funci6n del peso establecido para cada etapa, De igual manera, la suma del porcentaje o puntos establecidos para cada elemento especi fico, de acuerCo con el n'mero de elementos elegidos, debe totalizar.t00% o t0O0 pun:os, Es importante sefralar que, aunque la ponderaci6n pueda implicar cierto nivel de subjetividad, en el momento de apJicar las t6cricas de recorecci6n la incidencra de respuestas valida16n o no tal estjmacidn, Bajo esta 6ptjca, es posible determinar el per_ fll reaJ del proceso administrativo y los elementos especiFlcos,
INDICADORES Los indicadores son un elemento estratdgico del proceso de evaluaci6n de la forma de gesti6n organizac onal, ya que permiten ordendr las acciones en relaci6n con los resultados que se pretenden alcanzar, convirti6ndose en el marco de referencia para definir

Lo selecci6n de los companentes del pr o.e so o d mi ni st ra

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y elementos
especificos debe hacerse considerando las variables que

influyen en el
desernpeFto de uno orqanizaci6n, como su naturaleza, carnpo de

actuaci6n, tafttaro) giro industrial '/ enfoque estrateqica

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y precisar el valor de las cifras y comportamientos que se obtengan. Su uso como sistema perrnite hacer cornparaciones y proyectar retrospectiva o pros_ pectlvamente la lnformacl6n para generar alternativas aJtamente signiflcativas para los procesos de toma de decisiones, Ahora bien, el empleo conjunto de indicadores Flnan_

lajerarquia de los aspectos a auditar, establecer las prioridades de las acciones a analizar

da evaluacion rle la fa.ma de qest,6n arqonizaaianal, ya que permiten ardeaar las accianes en funcian de las rcsultadas que se Pretenden alccnzar,

ffiffir. a7

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Auditoria administrativa

cieros y de gesti6n se hace con el prop6sito de fundamentar el desempeho historico de acuerdo con el sentido y esencia de las accrones, Es conveniente anotar que, en el proceso de implementaci6n de la auditoria, la selecci6n de indicadores es fundamental porque reduce la subjetividad en la forma de asjgnar valores o puntos con un criterio estimativo, pondera objetivamente el peso

sur :r
ciru-ns

de los factores bajo an6lisis y se constituye en una guia de actuaci6n para todos los
que participan en ella.
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PAPELE5 DE
Para o(denar, agilizor e imprimi aoherencia a su trabaja, el auditar tiene que hacerla en papeles de trabajoi

TMBAJO

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Por

registros en dande se
describen las tdcnicas

y procedimientas
aplicaelos,las ptuebas realizadas, la

infarmaci6n abtenida

y las aanclLtsiones a las

que se llega.

Para ordenar, agilizar e imprimir coherencia a su trabajo, el auditor tiene que hacerlo en lo que se denomina papeles de trabajo, que no son otra cosa que los registros en donde se describen las t6cnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realtzadas, Ia informaci6n obtenida y las conclusiones a las que se llega, Estos papeles proporc onan el soporte principal que, en su momento, el auditor rncorpora16 en su informe, ya que incluyen observaciones, hechos y argumentos Para respaldarlo; ademJs, apoyan la elecuci6n y supervisi6n del trabajo, Deben formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al an6lisis, comprobaci6n, opinl6n y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas, Tambi6n deben indicar las desviaciones que presentan respecto de los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida en que esta informaci6n respalde la evidencia, la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoria. El auditor debe preparar y conseryar los papeies de trabajo, cuya forma y contenido dependen de las condiciones de aplicaci6n de la auditoria, ya que son el testimonio que registra el trabajo efectuado y el respaldo de sus.juicios y conclusiones, Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluiri

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.ldentiFlcaci6n de la auditoria, . El proyecto de auditoria, . indices, cuestronarlos, c6dulas y res0menes del trabajo realizado, . lndicaciones de las observac ones recibidas durante la aplicaci6n de la auditoria, . Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo. . Anotaciones sobre informaci6n relevante. . A,usr es realizados duranre su ejecucion. . Lineamientos recibidos por irea o fase de la aplicaci6n, . Reporte de posibles rrregularidades, Para hornogenizar su presentaci6n y contenido y facilitar el acceso a su consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas, sino consignar los t6picos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y contener argumentos suflcientemente s6lidos para que cualquier persona que los revise pueda seguir la secuencia del trabajo, Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida los procedimientos y t6cnicas empleados son suflcientes y competenres, Aunque los papeles de trabajo que prepara el auditor son confldenciales, debe proporcionarlos cuando reciba una orden o citatorio para Presentarlos, por lo que es necesario resguardarlos por un periodo suflciente para cualquier aclaraci6n o investigaci6n que pudrera emprenderse, y adem6s de su utilidad para auditorias subsecuentes,

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Capitulo 3: Metodologaa de Ia auditoria administrativa

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lit^'ia,

En caso de que se abra un proceso de investigaci6n, se podria obligar al auditor a suspender o a posponer la auditoria para no interferir con 6l en tanto no se acraren ras circunstancias que lo originaron,

ta de EVIDENCIAS
La evidencia representa la comprobaci6n fehaciente de los hallazqos durante el ejerci_

er peso

lodos los

acerlo en .n donde

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rma-

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lauditor
para
larse

cio de Ia auditoria, por lo que constituye un eiemento relevante para fundamentar los juicios y con(lusiones que formula el auditor, Por tal motivo, al reunirla se debe prever el njvel de riesgo, incertidumbre y conflicto que puede traer consigo, asi como el grado de conflabiljdad, calidad y utilidad real que debe tener; en consecuencia, es indispensable que el auditor se apegue en todo mo_ rnento a la linea de trabajo acordada, a las normas en la materia y a los criterjos que surjan durante el proceso de ejecucion, La evidencia se puede clasificar en los siquientes rubrosl

representa la
comprobaci6r)

fehaciente de los
hallazqos durlnte el ejercicio de la auditoria.

Fisica
5e obtiene mediante inspecci6n u observaci6n directa de las actividades, bienes o sucesos, y se presenta a trav6s de notas, fotografias, gr6ficas, cuadros, mapas o muestras materiales

fobaci6n,

as Tam-

01 tas 0 r ev,denIas en el

Documental
5e logra por medio del an6lisis de documentos, Esta contenida en cartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos y toda clase de comunicaci6n relacionada con el trabajo

c( )n

:enr-

;timonio
nido

Testimonial se obtiene de toda persona que realiza declaraciones durante la aplicaci6n de

auditoria

la

Analitica
comprende c6lculos, comparaciones, razonamientos y desagregaci6n de la informa_ ci6n por 5reas, aparlados y/a componentes, Para que la evidencia sea ,tily v6lida, debe reunir los siguientes requisltosi

)t

Suficiente Debe ser necesarja para sustentar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones del auditor,

)r l )t

Jlta, r los t'tentos

Competente Debe ser consistente, convincente, conflable y haber sido validada, Relevante Debe aportar elementos de juicio para demostrar o refutaT un hecho en forma l69ica y convincente,

Pertinente Debe existir congruencia entre las observacrones, conclusiones y reco,

mendaciones de la auditoria.
Es fundamental que el auditor documente y reporte al responsable de la unidad de control interno, al titular de la organizaci6n y/o al lider del proyecto las siguientes si_

serida,

tuacionesl

b^ pro'1,
-55a-

ol que

problemas para obtener evidencia suficiente, producto de regjstros incorrectos, operaciones no registradas, archivos incompletos y documentaci6n inadecuada o alterada.

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$g

Auditoria administrativa

2. Transacciones realizadas fuera del curso normal, 3, Limitaciones para acceder a los sistema de informaci6n, 4, Registros incongruentes con las operaciones realizadas, 5. Condic jonamiento de las 6reas para suministrar evidencias,
En todas las oportunidades el auditor deberA proceder con prudencia, estos es, debe preservar su integridad profesionaly conservar los registros de su trabajo, lo cual incluye los elementos comprobatorios de las inconsistencias detectadas,

SUPERVISION DEL TRABAJO

Para tener la sequridad de que se aplica y rcspeta el pragrcma aprobada, es necesaria ejercer una estrecha supervlsi6n del trabajo que realizan las

auditares, delegando la autaridad sobre quien

posea experlencia, canoaimiento y
capacidad.

y respeta el programa aprobado, es necesario ejercer una estrecha supervisi6n sobre el trabajo que realizan los auditores, delegando la autoridad sobre quien posea experiencia, conocimiento y capacidad, De esta manera, a medida que se descienda en el nivel de responsabilidad, el auditor que encabece una taTea tendr6 siempre la certeza del domjnio del campo de trabajo y de los elementos de decjsi6n para vigilar que las acciones obedezcan a una l6gica en funcion de los objetivos de la auditoria, La supervisi6n en las diferentes fases de la ejecuci6n de la auditoria comprendei
Para tener la seguridad de que se aplica

Una v

doy;

in

ac
icl

e!-.

Ios e|

a.
b.

Revisi6n del programa de trabalo,

Vrgrlancia constante y cercana al trabajo de los auditores,

c;
P'

rct d

c. Aclaraci6n oportuna de dudas, d. control del tiempo invertido de acuerdo con el estrmado. e, Fevisi6n oportuna y minuciosa de los papeles de traba.jo.

f.

Revisi6n flnal del contenido de los papeles de traba.jo para cercioTarse de que es-

t6n completos y cumplen con su prop6sito,

Para llevar a cabo la supervisi6n en forma consistente y homog6nea es conveniente observar los 5iguientes criteriosi

fl, s sl rt(
de de

tl

pro

Asegurarse de que existe coincidencia entre las lineas fundamentales de investigacidn en todo el equipo de auditores,

Fr d.

?l<

Monitorear constantemente el trabajo de los auditores para atender cualquier

duda o aclaraci6n,

El

. . .

Revlsar el trabalo realizado y efectuar las observaciones y alustes procedentes,

:o
De

Efectuar cambios en el equipo auditor cuando prevalezcan actitudes negativas o no se apliquen las lineas de investigaci6n deflnidas, celebrar reuniones peri6dicas para mantener actualizados a Jos auditores e instruirlos para mejorar su desempefro.

)e
:al
Re

Asimismo, es de vital importancia que en la etapa de supervisi6n del trabajo se

considerer

)r
di;
D

ffi

,o rtilgm

Que los reportes de hallazgos cuenten con un espacio para la flrma de revisi6n del auditor responsable,

:e

capitulo 3: Metodologaa de la audjtoria admini:;trativa

Que los documentos que no cuenten con esta firma se sometan a revlsion v no se aprueben en tanto no lo autorjce el auditor responsable,

Que los papeles de trabajo in(luyan las anotacjones del auditor iider del equipo, para garanlizar el contenido de las conclusjones.

's,'?be

Llevar una bit6cora que describa el comportamiento de los auditores,

rl lu-

Preparar un informe que consigne los logros y obst6culos que se encontraron a lo largo de la auditoria, Elaborar una propuesta general en la que se destaquen las contribuciones esen_ ciales detectadas y el camino para instrumentarlas,

'ce.1no

:le rnauditor

EXAMEN
una vez que se haya puesto en marcha la instrumentaci6n luego de haber sereccionay aplicado las tdcnicas de re.oreccj6n, determinados ros inst-rumentos de medici6n, iniciada la elaboraci6n de los pdpeles de trabajo y registradas las evidencias bajo una estricta supervisi6n, se debe llevar a cabo el examen, el cual consiste en dividrr o separar los elementos componentes de los factores bajo revisi6n para conocer la naturaleza, caracteristicas y origen de su comportamiento, sin perder de vista la relaci6n, interde_ pendencia e interacci6n de las partes entre siy con el todo, y de 6stas con su contexto,
do

tr. ajo gi, en

le

Elexamen co|5i5le en dividir o se tarar

las

elemento:

companentes de los factares bl1jo tevisi6n para t anaael aaractetisticar

PROPOSITO
fines propuestos con la oportunidad, extensi6n y profundidad que Tequlere el universo sujeto a examen y las circunstancias especificas del trabajo a fin de reunir los elementos
El prop6sito del examen es aplicar las tdcnicas de anSlisis procedentes para lograr los

y oriqen de ue e5-

su

compartamieita,

de decisi6n 6ptimos,

ni
rv

rte

PROCEDIMIENTO
,tiier

rl:
:es,

Fundamentalmente, el examen sirve para clasificar e interpretar hechos, diagnosticar problemas que se deben evaluary racionalizar los efectos de un cambro,
El

procedimiento de examen consta de los siguientes pasosi

Conocer el hecho que se analiza,

o

Describir ese hecho.

talles.

Descomponerlo en sus partes integrantes para estudiar todos sus aspectos y

de_

e Ins-

10

se

Revisarlo de manera critica para comprender mejor cada elemento, Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificdci6n seleccionado me_ diante comparaciones y bOsqueda de analogias o discrepancias,
te y en conjunto,

5.. Jel

Definlr las relaclones que operan entre cada elemento, considerado indivjdualmen_

ffiffi..i:r

gr

15

Auditoria administrativa

ldentiflcar y explicar su comportamiento con el frn de entender

originaron y el caminO para 5u dtencion,

Ias causas que lo

Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistem6tica seis preguntasi

1, iQu6 trabajo

se hace? Naturaleza o tipo de labores que se realizan,

2,

iPara guA se hace? Proposil-os que se persiguen,

El

parl

3. iQui6n lo hace? Personal que interviene, 4. tc6mo se hace? Ny'etodos y t6cnicas que se aplican., 5. icon qu6 se hace? Equipos e instrumentos que se utilizan 6. icuendo se hace? Estacionalidad, secuencia y tiempos requeridos. 7. iPor qu6 se hace? Logica o razon que se sigue.
Despuds de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, dichas respuestas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio rnediante la pregunta 8or que? hasta en cinco ocasiones de manera consecutiva, El primer por qu generalmente produce una explicaci6n superficial de una situaci6n, pero cada uno de los subsiguientes examina de una maneTa m6s profunda las causas de esa situaci6n y las soluciones potenciales, El ob.jetivo de los cinco por qud es mejorar la manera en la que se visualizan las cosas y generar alternatjvas para su atenci6n, A partir de este momento eJ examen se torna m6s critico, y permite que, con base en las nuevas respuestas, se asuma una perspectiva cada vez m5s profunda con respecto a las alternativas para respaldar las conclusiones y juicios del auditor, Este an5lisis tambidn permite que el auditor enlace rnformaci6n especifica con supuestos subyacentes que son en gran medida reglas deljuego no escritas tales comoi

c(

lc

el, ef

Lc-

el

s(

rp

trdDaj

. . .

En

Motivadores (lo que resulta importante para el personal), como la remuneraci6n, la esencia de los puestos, el desarrollo profesional, la posici6n, las contrataciones

)51

y los despidos,
Facrljtadores (qu6 es importante para el personal), como las descripciones de puestos, oTganigramas, pTocesos, lineas de trabajo y supervisi6n y responsabilidades asignadas,

ENFO

Ai6
Pt
)ra

Acci6,

lndicadores (c6mo se mide al personal, o c6mo pueden las personas conseguir aquello que les resulta importante), para medir el rendimiento, descripciones de objetivos y metas a alcanzar, las evaluaciones, el objeto, la vlsi6n y la estrategia,

al

E:

rqr

tn

Acci6t

Una vez que se identiflcan las reglas del juego no escritas es conveniente anticipar el surgimiento de detonadores que impulsen un cambio demasiado riipjdo o diflrcil de asimilar, a saberi

ti,st
A.ri6l

E!

qL

intolerancia estr6s, conflicto y crisis trabajo en equipo deficiente tjempos de entrega prolongados De igual forma, se deben dimensionar los efectos colaterales que producen estas y delinear una via de atenci6n para prever el surgimiento de comportamientos tales comoi
reglas

C(

rpl

Adopl
El.Lor

za

)5

Admit

Wi",ffi

M lo

.ej

ar

capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

rs
I

Je lo

ana rq ura

t iitud

cinismo impotencia bloqueo juego de f)oder

El examen integrado de hechos, supuestos y reglas no escritas del juego debe servir para que la auditoria tome un cauce mes profundo al interrelacionar distintos niveles de conocimiento, Ain m6s, es una oportunidad para entender c6mo las causas se traducen

en efectos,

..:..!. I

ENFOQUES DEr ANAUSIS ADMINISTRATIVO

'e^,rntas

o(
15

Los enfoque del an6lisis administrativo constltuyen los instrumentos en que el auditor se apoya para comPlementar sus observaciones Estas importantes herramientas de trabajo le posjbilitanl

torio
El

:uLrYa.

. . . . . . .

6n, pero
3 esa

comprobar si la ejecuci6n de las etapas del proceso administrativo se apega a lo previamente planeado,
Dar soporte a la evaluaci6n cualitativa y cuantitativa de los indicadores establecidos

lr

ma-

partir de
s _ levas

Fortalecer el examen de los resultados de la organizaci6n Considerar elementos o circunstancias que inciden en los resultados
Tener un perfil m5s claro de los niveles de eflcacia Asociar el uso de los recursos con las tdcnicas de trabajo,

llter-

con 5u; moi

"teracton,

Determinar el grado de consistencia de cada uno de los Procesos Entre los enfoques que se utilizan Para realizar el anSlisisy que representan un apoyo valioso para el auditor se encuentran los sigutentesl
ENFOQUES ORGANIZACIONALES

rl

iones

iones de )s -5ilida:on5e9urr

Acci6n afirmativa Programas que mejoran la situaci6n de los grupos minoritarios en las organizaciones

Acci6n independiente Es aquelTa en que una organizaci6n utiliza estrategias independientes para modiFlcar
algirn aspecto de su ambiente,

:ic-es de

:r,

egia,

Acci6n cooperativa
aquella en la cual dos o rnbs oTganizaciones trabajarljuntas en estrategias cooperativas para influir en el ambiente,
Es

antrcrpar diricil de

Acci6n voluntdria Compromiso voluntario con grupos de inter6s y causas sociales. Adqptaci6n a las masas
Elaboraci6n de productos variados adaptados al bajo costo de los productos estandarizados producidos en masa,

:[

estas

Admlnlstracl6n
Manejo inteligente de los recursos estrat6gicos de una organizaci6n con el prop6sito de

trr rientos

lograr una ventaja competitiva sustentable.

ffiffiib'

'il

Auditoria administrativa

AdministraciSn a \ibro qbierto

Enfoque que permite compartir toda la tnformaci6n sobre el funcionamiento de una organizaci6n, incluyendo la flnanciera, con todos los empleados,
Ad ffi i ni s tr a ci
6 n ci e n ti fi ca Perspectiva cl6sica de la administracr6n que hace hincapi6 en la adopci6n de cambios cientificos en las pricticas administrativas para mejorar la productividad de la mano de obra,

Amorti crea 5r

pre\

Andlisi.

EstL io

ma)
Con

i'

An6ttsi

Administraci6n del cambio

Proceso contrnuo de adaptaci6n a un entorno din6mico
Ad

ar

clave, p

mini straci6 n

d e

I co no

ci

mie

nto

desvenr

Proceso sistem6tico cuyo objetivo es recolectar, seleccionar, organizat, disponer, presentar y compartir informaci6n para transformarla en conocimiento,

Atu

si

T6cnica

Administraci6n de la diversidqd
Adnlinistrar una fuerza de trabajo culturalmente diversa reconociendo las caracteristicas comunes de grupos especiflcos de empleados apoy6ndolos para que utilicen sus
diferencias a favor de la organizaci6n.

liflc. -io

AnL'tisi
Examet

Administraci6n de la relaci6n con clientes

Tcnica destinada a personalizar la relaci6n comercial de una organizaci6n con sus clien-

cior rr
Prc
de

tes, para ofrecer servicios a medida.

AnAtis)

rs(

Administraci6n de operaciones
Conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes transformaci6n de los insumos en productos terminados,
Ad mi

'"

ir
is

servicios medrante la

An

n i s traci 6 n e strate g i ca Conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requiere para que una organ zacr6n logre competitjvidad estrat6grca y rendimientos superiores al promedio.

t\.4e 3 los ingl

An

is

Administrdci6n por cate goriqs

Analrsis de informac16n respaldado por un sistema de apoyo adquisici6n/decisi6n, disefrado para optimizar las decisiones comerciales de minoristas y proveedores,
Ad m i ni

M6.od operac fur or

An6lis
T{icnic;

str a ci 6 n po r comp e te n ci q s

Proceso de identificaci6n, atracci6n, organizaci6n y desarrollo de talentos para orientarlos hacia el logro de resultados, mediante la alineaci6n de la cultura de la empresa, los rolesy responsabilidades criticos de los procesos de negocioy los sistemas de evaluaci6n del desempefro,

de r;

AqAIis

Pr(:s

pl;

:a

Administraci6n por valores

Prectica empresarial cuyo obj{rtivo es rnotivar e inspirar a todos los que integ.an o interactoan con una organizaci6n, para generar un proceso de colaboraci6n y trabajo en conjunto que permita pensar y expresar ideas libremente, convirtiendo los valores en la base para la toma de decisiones y el accionaT en un clima de seguridad y conflanza.
Ad mi ni s traci6 n p o r o bj e tiv o s Proceso a trav6s delcual los niveles de decisi6n de una organizaci6n identifican objetivos

Arbol

En qL inc ti
de los

dii'-sr
Arquil

ffiiii 94

comunes, deflnen 6reas de responsabilidad en t6rminos de resultados esperados y usan esos objelivos como guias para su operacion,

EnfoqL

su

st

Capitulo 3: Metodologia de la auditoraa admini:;trativa Amortiguamiento creaci6n de un excedente de recursos en caso de que se presenten necesidades no
previstas,

) una

cdr

nbios

la mano

AnAlisis de costo-beneflcio Estudio para determinar la forma menos costosa de lograr un objetivo u obtener el
mayor valor posible de acuerdo con la jnversi6n realjzada, AnAIisis de costo estrqt1gico Comparaci6n de los costos unitarios de una organizaci6n con los de los competidores clave, por cada actividad, para determinar cuares de ellas son ra fuente de una ventaja o desventaja competjtiva,

ner, pre-

AnAlisis de criterio mAhiple

T6cnica cualitativa de proyecci6n, que eval0a alternativas mediante la asignaci6n de ca_

lificaciones a criterios cldve acordados por consenso,

)racteris-

ilic I sus

cionamiento,
U

Andtisis de estructqras Examen detallado de la estructura de una organjzaci6n para conocer sus componen_ tes, caracteristicas representativas y comportamiento, con el fln de optimjzar su fun_

iien-

li;

AnAlisis de sistemas PToceso de clasiflcaci6n e interpretaci6n de hechos, diagn6stico de problemas y empleo de la informaci6n para recomendar mejoras a un sistema,

:e

la

An4lisis del punto de equilibrio Medio para determinar el punto en moneda y unidades en que los costos son iguales
los ingresos,

1a

19a

in, Jise-

AnAIisis factoridl Mdtodo de anblisis que incluye todas las variables que ejercen influencia en un pToceso u operaci6n, que se identiflcan con un n0mero especiflco de factores, los que cumpJen con funciones que determinan el desempefto y resuJtado de la operaci6n en su conjunto. Andlisis marginal
Tecnica de planeaci6n que permite cuantiflcar el incrernento econ6mico como producto

rrientar-

de una decisi6n,

ie.a, los

3l

rci6n

AnAlisis situqcionql Proceso de recabar, interpretary resumir toda la informaci6n relevante para efectos de planeaci6n dentro del tiempo estimado y con los recuTsos djsDonjbles.

rn o

Arbol de decisiones
Enfoque que pone de maniflesto los riesgos y las probabilidades de una situaci6n como lncertidumbre o acontecimientos fortuitos mediante el trazo en forma de un,,;rbol,, de los puntos de decisi6n, los sucesos aleatorios y las alternativas que existen en los diversos cuTsos de acci6n,

' trabav'lores

nl
rj

nza,

:tvo5
15an

Arquitectura empresarial
Enfoque que describe a una empresa como una estructura coherente que documenta su estado actual, el estado deseado y la brecha entre ambos, para ese efecto, deflne

ffiii' 95

.,1,:n

Audi toria administrativa

las mejores estrategias y tecnoloqias para desarrollar una arquitectura s6lida y de alto desempeffo, a travEs del apoyo a la administraci6n del portafolio de aplicaciones, integraci6n de los recursos de informacion y el conocimiento de est6ndares emergentes

psicolt

ots
clrcul
Gr,'9c

Autoevaluaci6n
Proceso a travds del cual los integrantes de una organizaci6n identifrcan, valoran 1' com-

paran sus avances en relaci6n con las meras y objetivos preestab,r:cidos durante
periodo especiflco,

a(

,/ic

urr

mErrt

cl
Fc

nl
na

Autopoiesis

(De los vocablos griegos auto, "si mismo", y poiesis, "areaci6n o producci6n",) Propiedad de la teoria de sistemas que designa la din6mica de una estructura no est6tica, capaz de mantenerse estable durante pertodos prolongados, Autopoiesis slgniflca autoproducci6n, capacidad que tiene un sistema para, a pesar de no estar en equilibrio' mantener su estabilidad estructural mediante la absorci6n de energia del entorno o su autorregulaci6n continua, Balanced Scorecard o tablero de mando integral

lealta.

6,

rcl

Sister aa^m

ir

vic

Modelo sist6mico que perrnite relacionar la estrategia y su ejecuci6n mediante el empleo de indicadores y objetivos con perspectivas flnancieras' de clientes, procesos rrternos, aprendrzaje y Crecirrlent o

coalit

U6n
jr-...;a,

AnAlisis swoT (FoDA) T6cnica de an6lisis que toma su nombre de las palabras fortalezas/debilidades internas y de las amenazas/oportunidades externas,

c 'nl Tn(
c^'nl

Benchmarking

ro(

Proceso sistematico y continuo de evaluaci6n de los productos' servicios y Procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como lideres en su campo, con el fln

venta

de realizar mejoras organizacionales

(ml
C-.rf
tiene

Biogesti6n
lnteracci6n explicita entre la qesti6n y la biologia que inteqra en un contexto holistico diferentes aspectos de las teorias administrativas con los conceptos y sistemas de las ciencias biol69icas para generar bienes y servicios de cahdad Cadena de fines y medios

tnf
Difer,

Red de objetivos integrada Por nivel, en la que el logro de objetivos en un nivel siTve como medio para el logro de objetivos en el siguiente nivel,

'nt

tsiut
proc(

cadenq de valor
,i

serie completa de actividades desde el Procesamiento de materias primas h;sta la generaci6n de productos terminados que crean un valor para los clientes

!Jl'll
Tend

m
Cor11

capacidqd efectiva
capacidad de una empresa para manejar eflcazmente su mezcla de productos, m6todos de programaci6n, mantenimiento y estendares de calidad,

-'Do )ni
Con

.itrffi

ciencia de la comunicaci6n y del control que comprende los Procesos y sistemas de transformaci6n de la informaci6n y su concretizaci6n en procesos fisicos, fisiol6gicos,

Ciberne ca

po

Capitulo 3: Metodologia de la auditoria admini:;trativa

y

( alto e9,,nte-

icol69icos, etc Permite que los conocimjentos de una ciencia puedan ser aplicado; a tras ciencias

entes.

rcu los de calidad

1y comu p o d e p e rso n a s q U d a d e s q ll e

anie un

5 e nt e I fa p a a e a 2 a VO U n ta 1 a m e n te v d e m a n TA co n t n UA fo m a n p a rte d e c o n t ro tota d e ca d d e U n a o a n z a c o n e c u a fo I nta e a U to d e sa rol o d esa ro o m u t u o c a ntro m eJo ra d e tod o 5 5 u5 n t e9 a n t e5 v

ientinq
) ( :etisignifica quilibrio,

)pie-

m a d e e n fo aa e p TOCe 5 o d e I e s tr o n ta d v a I re I a a lo r a o5 p ro d U ctos,

d e c e n e s pa a

TE

fo m u a r o5

p n nc p os d e

c aching
s tema d e a poya p a a e a p TC n d z a e e d e 5 a
a
TO

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o m pa n a f v a p ll n a a
id u a e s

a d n n tc o n e e c u cl o n

o v e d e s e m pe n o q U e p e m te q u la v rev o n d e o 5 p a n e5 d e d e sa rro o

a, eel
rToce505

c alici6n
U Ju

i6n temporal de dos o m6s organizaciones para resolver problemas de manera con_

ta

c mparaci6n multipersonal
nternas
nica de evdluaci6n que compara el desempefio de una persona con el de otras,

c mpetencia clqve
C

es sde

)r

taja competitiva

clmrento o capacidades rinicas que posee una organizaci6n y que le conceden una

rl

fln

c
c

m po r

tqm

en

to

r q a ni za
Ue

po d e e 5
n en a

tU d o q

ci o n a

rc itico ; de las

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c
Di

io

n VE s s a e e ec o c u e o nd d U o s lo 5 m a d e act il a r d e a o r9 a n z a cl o n c o n e fi n d e m e.l o

U pos

a e

tru ctU

r su

des

mpeno

flicto cognoscitivo
Tencras

entre perspectivas

juicios sobre jos problemas,

el sirve

c
Es
P

trabando
cesos

erzos informales de administradores y empleados para crear nuevos productos y

9e-

Co

trdste decreciente
TE n u n c a r a U n CA m b o c U a n d o e e p TOC e so d e dom n a u n n u e e n o n o 5 e d s p o n e d e e m e nto s c, e u o p TO ba t o o s d e p rog so

Te de n c a a

ta
rdos Co

co m po

trol burocrdtico
de control basado en las normas, reglamentos, politicas y procedimientos de fun_ amiento de una organizaci6n

Tip
cro

r ;de
5gicos,

Co
Ti

trol concurrente s ie controles que

se aplican durante la realizacion de una activida.l

Kffi;,'

ii,

Auditoria administrativa

Control de clanes Tipo de control en el que los valores, las normas y tradiciones, los rituales y creen compartidos y cualquier otro aspecto de la cultura organizacional regulan el compo miento del personal, Control de mercado

a5

Des frt
Pro(
5C

gos y la

De:

rrt

Tipo de control que emplea el uso de mecanismos de mercado para determinar a5 normas del sistema de control de una organizacion,

ProLeso ci6n en

Control de retroalimentaci6n
Tipo de control que se aplica despu6s de ilevar a cabo una acci6n

Des. :ai
Situacr6

lan
X

ta

Control estadistico de procesos Herramienta de control para entender los procesos, distinguir las drferencias que perjmentan en el tiempo y cuales son las causas de su variact6n, Control preventivo
Tlpo de control destinado a prever problemas que se aplica antes de realizar las accio en Lrna organizaci6n,

Diagrat Herr-mi
el
5

de rubTos L ellas.

fi

Control total de cdlidad l\46todo orientado a elevar en forma permanente la calidad de los procesos, produ y servicios de una organizaci6n, mediante la prevencj6n de errores y la rmplementaci n del h;bito la mejora constante, con ei prop6sito de satisfacer las necesidades y exp c tativas de los clientes.
n e strate g i ca Comunicaci6n que traspasa los niveles jererquicos y las fronteras constjtuida por la tsi6n, estrategias y valores del indrviduo, grupo u organizaci6n que ayuda a alcanzar 'esu tados deseados.
Co n v e r s a ci6
I

Dia9. an
T6cnica

to

)e(

orig r o y Ia med natL,.lle

proc :t(

Diagran

Herr nir prov-:ac

Cooptaci6n
Absorci6n de nuevos elementos en la estructura de liderazgo para prevenir cualqu amenaza a la estabilidad o existencia de la oroanizaci6n. Curva de Ia experienciq Reduccr6n sistemEtica de los costos de producci6n que se presenta en el transcurso la vida de un producto,

Diac- zn

Herr
0ltirn.
e

ni(

causa-ef

p,

Diagroft.
Diagrami

cisiones programadas Decisiones que ya se tomaron con anterioridad, para las cuales hay respuestas ob.jetiv y correctas y un mdtodo probado,
De

Diale-tic

Debate e

Decisiones no programadas
Decisiones nuevas para las cuales no hay respuestas ni m6todos probados.

laci6

Ce

Defensa de dominio
Actividades encaminadas a enfrentar los desafios de la legitimidad de la organizacion

Downsiz Forr - de

sona

le

orqantza(

i!!.

98

Deontologia
Enfoque que se centTa en los derechos de las personas

Econ

ni

Redu--i6r

capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

sarrollo emprendedor
p

lCla5

mpoTta -

I
P ct

e 5 o d e n c ia u n n e90 c o n u e o o (9 a n z a a s re c o m p e n 5 a s a s o ct a d a s c o n e

os

TECU

o 5 n e cesa o 5 v a s U m

os n

sarrollo orgqnizacional
.rinar las
n en forma sistemetica para mejorar el funcionamiento en todos sus nivetes.

eso planeado para aplicar modificaciones culturalesy estructurales en una organtza-

splqzdmiento de la meta
5i u act o n q U e s e p TE 5 e n ta cua n d o e n e roc e50 de to ma d e d ec ts o n e s s e p e rd e d e P la m e t a o na v e m e r9 e o a n ll CV a nc U o m e n os rnpo rt a n te

s ta

iLle ex-

D
H

grama de afinidad
Una

rra m e n ta q U e p e TM t e a I ru pa p o r te a 5 a s d e a s 5 U rq d a5 de el ft n d e d e nti ft ca r p ro b e m a s F s d e c T q ll e 5 u e la bo ac o n a u pa

lc(

rnes

ro s u n a m p o n U m e ro d e o P n ro n e s e n o s q u e
5

d e st a ca a a ft n d a d q u e EX rst

t o (m t

n ta co n

5 n e za e n

po co 5
en

el D

t TE

grama de causa y efecto

n aa q u e

f,d

:tos

ntdci6n ,expec-

TE p Tese n a e co nl ll n o d e ca IJ 5 a 5 o fa c to e 5 C a u s a 5 q u e P (o d u ce n U n fe C e 5 P e c flco q U e s e p re 5 e n a c o n U n d a (a ma d e n om na d o d e pe 5 CA d o e n e cU a e o e n o ca u sa d e u n e fe a o p u e d e p o e n d ma e a e q u p o ma n o d e o b a m e o do v m ed cl o n c u e s e fe c tua La 5 c a IJ s a s n eg a n u n p ro ce 5 o q u e p u ed e e d e cu a q u e n u a e z a d e p o d u cc o n d e e n ta 5 d e co m p a d e p e TSO na e c q U e e n e a n U n p uc o v o 5e ryt c o

)rr-

vilos

rz

Di
H

rqma de Pareto amienta gr6flca para clasjflcar hechos, sobre la base de que 80% de los efectos es
ocado por 20% de las posibles causas,

ra. , _leT

Di grqma de relaciones ramienta que clariflca la interreiaci6n entre diferentes factoTes, asi como la relaci6n ca sa-efecto que prevalece entre ellos, El diagrama puede ser en forma de L o de T, Este 0lt mo permite observar la relaci6n de dos factores con un tercero
He

lrso de
Di grama del proceso
Di

ramas que utilizan simbolos para anaJizar el movimiento de personas y materiales

Jetivas

Di l6ctica

ate estructurado en el que se comparan dos cursos de acci6n en conflicto Formula.i n de una tesis y una antitesis para lleqar a una sintests.
De

Do
Fo

nstztnq
a d e e o r9 a n z a c o n o re e s tru c U a c o n m e d a n e Ia CU a c e u n a o rq a n z a c o n co n e o bj e o d e m o ra o s s s t n 7 a c lo n a p a a m a n e n e r a co m p e t d a d

5e

re d U c

so cton

a p an a d

per

ot9
Ec
Re

ma5 de

t a b aJ o v

e d e no

omlas de alcdnce
cci6n de costos derivados de compartir recursos entre negocios,

99

Auditoria administrativa

Economias de escala
Reducci6n en el costo unitario que se asocia con una qran escala de productos

nlPr Esc(
Td

Economias de ubicaci6n
Beneflclos econ6micos que surgen a partir del desempeilo de una actividad de crea ton de valor en la ubicaci6n optima.

ldt

tore

Efecto de ancla
Ter]dencia de las personas que toman decisiones a permanecer o mantenerse fijos informaci6n inicialy no adaptarse a la subsiguiente rnformaci6n que reciben,
Ia Es

Tcr

Efecto de contrqste Consecuencra o resultado que se produce cuando se evalian las caracteristicas de persona compa16ndolas con las de otra persona, Efecto de encqqdre

con na Enfc
Es

Prejuioo psjcol6gico que afecta la manera en que se plantea un problema o deci ton alternativa,

Esfu

tir

cr

Efecto de facilitaci6n sociql

Tendencra a que las personas trabajen mas arduameote en grupo que cuando lo h
solas. en

Es-,

Estri

an Estr,
Est.,

Efecto de halo
Tipo de error de evaluaci6n que ocurre cuando un empleado recibe ia misma valora on

sobre todas las dimensiones de su comportamiento al margen de su desempeft dtmensiones individuales; impresi6n general de una peTsona o de una situaci6n ba en un atributo, ya sea favorable o desfavorable.

en
a

at( Estr,
Est
asF

Efecto de Iq calle lateral

Precepto que establece que a medida que se avanza sobre un camino, surgen opo u nidades inesperadas,

Est',
An
YeCL(

Efecto Pigmalion
Regla que propone que el trato que dan los lideres a los seguidores explican y predicen su comportamiento y desempeffo,

y sus expectat

a5

Est
lnvr

Efectos de aprendizaje
Ahorros en costos que provienen de aprender a partir de lo que se hace,

medi

pre''
en
al,

Empowerment
Proceso estrat6gico que busca una relaci6n de socios entre la organizaci6ny su pers promoviendo el aumento de la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso ra

Expl(
Bris

desempeffar su trabajo en forma 6ptima. Equipos de trabdjo crupos cuyos integrantes trabajan para el logro de flnes u objetivos especiflcos med te el empleo de sus (onocimientos, habilidades y destrezas de manera coordinada.

e-ba Pro"
me

M to

Ergonomia Estudio del desempefro de un individuo con respecto a las actividades que realiz equjpo que emplea y su entorno, lo cual permite un ajuste reciproco constante ), si

e'bu
el
e
NeE

titu.

Capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

ico de su desempefro respetando condicjones de seguridad e higiene, lo cual eleva su oductividad,
e e c o m p o q m e h to (BA R5 ) o n de d e 5 e m p n o q u e s e a p ce p a a co n o ce e co m po rt a m e n to o ra d e U na p e T5 o n a d e a CU fd o co n o 5 CO m po n e n t e s c lc o 5 d P e 5 o n a d a d fa c v res que influyen en el compo rta m e nto
c n ca d e EV a

p
E

ca as d e ca

fi c cl on a n cl da 5
ll
c

cton
la

t
,enla
E

calas de cdlificaci6n grifica ica de evaluaci6n de desempeffo con la que se eval0a a una persona en relaci6n u,'ra serie de factores de desempefio,

e una

nano
que coherente de lo que puede suceder en el futuro,

E
'ClSlOrr Es

teqia

ucrzo compeLitivo y enfoque de negocio destinado a satisfacer a los clientes, compe_ ti con 6xito y alcanzar los objetivos de la organizaci6n,
Es
E5

hacen

rateqias cooperativas
rategias que utilizan dos o m6s empresas que trabajan juntas para administrar el biente externo,

a E5

l:ton
asada

jen

tegias de enfoque rategias competitivas que jntentan reducjr costos y djferencjar los productos para at nder las necesidades de un segmento o nicho especifico del mercado,
Es

Es
E5

)ortu-

a5 Es

t e I a 5 q u e U n a o rga n 7a ct o n q ll e a c t U a ec t o d e s U a m b e nte a ct u a

rqte

g ia

s inde

p e n di e

nte s

por

5u

ctl e n ta u t za pa TA m od fi (a T a

Iun

atrvas
Es

ctio de factibilidad ljsis que permjte precjsar la situaci6n y alternativas de cambio de un producto, pro_ o, sistema y/o servicio de una organjzaci6n tomando en cuent, ,,

"rnbj"na".

clio de viqbilidad
5

lnv
p

t I a c o n t e n L e n te a

c, e

m na o5

me a n o
en sonal,
rara Ex

v a r9 o P a z os c o n ba s e 5 o n v c o5 o d e a n io m ac o n d 5 t n to 5 n IV e s e TA rq u co

be n e fi c o c LI a n a v c U a a VO s a c rto e n fa ct o re 5 a e5 com o la o po rtu n d a d e X a ct u d a o bte n e rs e v 5 o b TC to d o e e fe c to a, ll e e a ne

t t

t t

oracion ambiental

B[s ueda y selecci6n de informacj6n acerca clel ambiente

e-b nkinq
anl
P

me.J

e so d e a u oa e n c o n a ut o ma z a d a q ll e ra a re a cl o n ba n co c e nt e

5 e Tea z a

a n

ba n CA no

Pa

a a

e-b stness
Nrrt

siste-

r 'r rrra ';r' ',.ir('|r' titu '( la plataforma de interacci6n, e

r r

l(

rr'nll/,

r (1.'

(,rr,(

Irl)

r(,1, (riql., rr () vir r u, rr r!n

(ron.rc rnrcrnoL c()ns-

to1

Auditoria administrativa

e-commerce
lntercambio de informaci6n digitalizada mediado por la tecnologia entre diversas tes (individuos, organizaciones o ambos), asi como las actividades electr6nicas de y entre organizaciones que lo facilitan,

ma.las

de

:v,

Heuri:

Re ls
e-comunidqd
Tambi6n conocida como business web (b-web), es la Plataforma empresarial univ rsal constituida poT un sistema 0ntco de suministradores, distribuidores, proveedore de servicios comerciales, proveedores de infraestructuras y clientes Holqa:

Tr:

ej;

e-learning
Herramienta que permite ofrecer informaci6n, capacitaci'5n y entrenamiento en nea en el momento y lugar mes conveniente,

llusi6r

lde de coi io
Int
Fal

e-management
Forma de gesti6n electr6nica, digital o virtual sustentada Por la capacidad de obt ner un rendimiento flnanciero notable y s6lido,

rtr rd
Iet rc;

In\
T6,

e-procurement
Sistema que se utiliza para construir una eflciente relaci6n entre Ia empresa y sus roveedores, cuando 6stos disponen de los inventarios de su cliente en iinea para ate der
los ped dos automSticamente,

que dif

In!

ni

Enfoqu

e-tailing
Denominaci6n de todos los sitios o tiendas en linea que venden productos a cons mtdores flnales.

ciados,

cli te lnqeni'

e-trqnsforfiation
Proceso medlante el cual las empresas adoptan tecnologia para ser m5s eficien

M(
v

rdr

cor.petitivas,

los -st.

cemba Kaizen Drsciplina que se utiliza para implementar Ia mejora continua directamente
"gemba", o lugar de trabajo donde se produce la acci6n,

In. nlt
el
Prc

y desar

en 'rr
lngenit
Con"ro

Globalizaci6n
Proceso de integraci6n de los mercados a escala mundial en los que fluyen el capr l, la producci6n, la gesti6n, la fuerza de trabajo, la informaci6n, el conocimiento y la tec ologia travs de las fronteras de 'os paises.

fln,

cie

que fac

Graflca de cargas cr6fica de cantt modiflcada que programa las actividades por erea, unidad de tra recurso especifito.

Joo

ln9 nk
Des-rr(
enriqu

crdfica de funci6n-tiempo
Diagrama de flujo al que se'le agrega tiempo en el eje horizontal, lng

-nit

?s,-r',:

10

ffi

GrAfica de Gantt

creflca para controlar las acciones de un proyecto que incluye las actividades pr gra-

Enfoqur cot rnt ne( iid

capitulo

1.:

Y:t:gffqs1.

de ra auditoria administrariva

)t

par-

-des,

lle'r'arlas a cabo,

los tiempos (estimado y reaJ) calculados para su consecuci6n y los responsables

dentro
H
R

uristica
las generales que se utilizan para simplificar la toma de decisiones.

lrsal

sde

Igazaneria social

Tr bajar menos y con baja produclividad cuando se pertenece a un grupo II

i6n de control

rr ilnea

td a d

co

t TO

q ll e a s pe rsona s p ll e d e n n fl u 5 o b re o q LI e 5 u c ed e a

r e n o5

a c o nt e ci m e n tos ncl U 5 o c u a nd o n o

ne n

)btener

Fal

In ertidumbre ambiental de informaci6n necesaria para comprender o predecir el futuro

In dentes crfticos uc prol rder

qu ica de evaluaci6n de desempefro en la cual se valoran los cornportamientos criticos diferencian el desempefro taboral eficaz del inefi(az.

lt
En

nierla de servicios
qU

lmr-

d n9 d o m eJ o a e n n a o s p roc e o pa a p ro po TC to n a r s e rvr o 5 d TC n o 5 a s co m o p a ra d e s a rfo a U na o r9 a n za c to n q U e p o p lc e a cre acr o n d e a o a clie te p a fa a9 a e n a s co m p eti t a 5 s U 5 nc a es 5 s cia

te n t a b e s

rntes y

l\46

Inq nieria de valor odo pa a a n a za T a c a d e n a p rod u c

s

los

ti n d a

a co n e p ro po s

e s d e C a ida d

t o d e red uct

cos o 5 s n a fe ct a

en

el

Ing nieriq estratAqjca o d e 5 t na do a e n ra n te e n c a c or p o ra ti a c o o m u n a p a c rca d e n e 5 t I a c o n yd 5 a ITO o p e m a n e n t p a a d n9 a a o r9 a n 7 a c lo n es h a c a Po 5 c to n e d e d z o

Pro

en

m e rc a d o

p :,

rJ,

la

lng nieria financiera

Co

olo-

pone n e de a

fina e a a 5 m a t e ma tr ca 5 v a C o m p u a ct o n pa a d 5 e na a t e rn a t a s e n s t rU m e n t s que a c t n a t o m d e d e C o n e 5
lDd.Jo

I e t o n n n a nc e a q u e e m
5

ea e n

fo Tma n te

Ia

c ea

a a

te o

la

Ing nierid humqna Des rrorlo de competencias para producir un desernpefro superior que se traduzca en el enri uecimiento del capital intelectualy el valor econ6mico agregado. Inq

ieria simult1neq
n
cl e d s e fi o e n e q u e forj <l a n CI o n e e a n e5 5e ns a n e n ll n p o c 5 o o v c oo d n a d o d e n a c) o a e a b o p o d ll o s d a ca d d q u e s tl 5 fa a n a s I

Enfo u e

(or!
)ro9ra-

nece id d

d e o s cl e n e s

o3

r##

Auditoria administrativa

lnnovaci6n del valor

concepto de estrategia orientado a expandir de manera cu6ntica el valor para el mprador, que redefine las fronteras de los mercados existentes y promueve la creaci nde nuevos mercados,

Le\
t

Inplacement
Forma de consultoria de carrera, diseffada para ayudar a los empleados a reeval T5U lugar y papel en la organizaci6n, cuyo prop6sito es apoyar al empleado en su po lcton act-al o fdcilird'le su Lransicion hacia una nJeva carrera.

t,
I

a a na Ii ti ca Slstema que provee una Forma eflciente de transformar los datos en poder de Tn ren to.
I

nte

I i

g e

nci

la1
c

noct-

I:
Pr

Inteligencia

ar

ficial
q

ll
utLe.
I

y la ciencia del diseffo de nas o agentes que realizan tareas que normalmente se asocian con la inteli
Disciplina que se encarga del estudio de la tecnologla

ncra

humana o de los animales con si5temas neryiosos con algo de "inteligencia",

Inteligencia compe titiva Decisi6n de la me.jor forma de administrar en el ambiente competitivo,

esl

do
I

lnteligencia emocional Metodo que permite tomar conciencia de las emocJones, comprcnder los sent;mi ntos de los demis, tolerdr ld5 pr esiones y frusLracrones, acenLua. la capa cidad de traba Ten
equipo y adoptar una actitud emp;tica y social para lograr el desarrollo y el crecr pe rsonal,

M(

ento

l1

lntercambio electr6nico de datos

Forma en la que las organizaciones irrtercambian documentos de transacciones gocio a travds de redes de cornputadoras neap

Just in time
Filosofia que promueve el manejo de cero inventarios y la coordinaci6n de Ia prod ccron mediante el proceso de nsumos de manera inmediata a su ingreso al sistema prod ctivo,
T6

Kambdn
Herramienta de comunicaci6n del sistema lusto a tiempo para producir por lotes,
en

Kartel
Uni6n de empresas de un mismo giro industrial para producir en gran escala y enf ntar
la competencia,
Fo

ii
I '!

Keiretsu
o caconglomerados de empresas que se organizan en torno a un banco que act0a que no puede poseer m6s de 5% de las acciones de cada em 5a becera de un holding, Lean management conceptos y apljcacLones para dirigir los procesos empresarjales de un negocio
da

kk , "-., w.l,t..
I I

10

n un

costo min jmo y sin desperdicros.

calatulg.

3'

i lletodotog-ia.de ta auditoria administrativa

de Heinrich
I

com-

:i6n de

ncrpro que reJaciona la proporci6n de ocurrencja de accidentes con las lesrones

y de Metcqlfe
E

ta b e ce

que e
U5u

Ir rsu

me TO d e

a or de u na os

TE d

d e nform a ct on e n

n ea a U m e n a d e acu e rd o c on s ll

ci6n
N

de Parkinson m a q u e 50 s t e n e q u to d o t to ta d a d d t e m po d 5 p o n b

a b al o 5 e d e mo a n d e n n id a m e n e ha p a s U com p e a TC a z a .J o n

a e a a

OC U pa

o, rOCl-

L
P

naqut-

del efecto cepto que aFlrma que el comportamiento que rectbe un refuerzo posittvo se suele etiT en tanto que el comportamiento que no se refuerza no se suele repetir,

rc

ncta

L
P

y metafisica de Ia vibraci6n o frecuencia

nct p o q U e s osti e n e q U e n e 5 u pa opu e S to Lo 5

od o e n a cre a ct o n e s d u a q u e t o d o ti e n d o p s o o5 Tod o o p tl e 5 to s no s o n n o ex tre TN o s d u n a m s m a co s a Un a d o m e n t a p u e d e ca m b a TS e ce ntra n d o a a t e nc o n e n s U o p U 5 to a q ll e o s e s ta v d m e n ta e s s o n po lo s d e u n m s m c s v a t VE s d e a t a n 5 m U a cl o n m e n ta v u p a zaC on a d u a m e n te 5 e o 5 U e d e ca m b a P

ti

4 -en -niento

li,

,tos

ta

M niobra estrat4gica Es uerzo cons(iente de la organizaci6n para modificar los limites de su ambiente de

de ne-

En

aP

M pa de actividades ce gr6fico de la ventaja competjtiva, factores criticos para el 6xito y actividades de

dr :i6n ir:ivo.

M pas mentales c u e s e a d a p ta a u n a o na m e n to d e ce TC b ro pa a lo fa u n m ayo r a e s t m u a c o n d e p e n sa m e n t o m e d a n te e u so d e m a e n Pa a b ra s o q u e faci a e d e5a rro o d e a a u to es t m a v a co p e fa ct on q U e c o NV e rt e e p ro ce S o d e a p re n d za e e n U n a CX pe fl e n ct a e s tr m U a n t en re te n d a v e ie c ti a

re
ca e 5

t a t e9 a

m e n to a t a VE s d e 5 m b o o s colo res v

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6n

YO

eJ ec U IVO 5

(m n to re s
CA-

u n t a a d e p a e 5 m e n to d sc p U o pa a p TO m o VE e d e sa ro lo d e n u e d sc p u os a 5 e s o ra d o 5 a p oya d o s po r eJ e ( VO v u s d e a m p a EX p e rl e n c a

rpTesa,

Me
sis d

c(

un

ana o9os

dolog[a para medir Ia conversi6n m a p a ra ca c U la e s ra d o d e TSO n a z a c o n d e u n s t o CO n s id e a n d o a ca pa c d e U n s s t e m a p a a pe r5 o z a a s p e e re n C a 5 d e U n U 5 u a rl o v a d a p ta rs e a 5 ll p o rt m e n to c o n ba s e e n 5 u p e e re n q v a s d e o t TO u s U a 1 o s

co n n

re 5 e s

ffii,1'ios ili

Auditoria administrativa

Misi6n critica lnfraestructura tecnol69ica proyectada especiFlcamente para evitar que cualquier falla en alguno de los sistemas llegue a comprometer la continuidad del funcionamren de
las operaciones y pueda ser solucionada rirpidamente,
Or

Modelo de acoplamiento
Enfoque de selecci6n de empleados en el cual la organizaci6n y el solicjtante de un empleo tratan de acoplar sus necesidades, intereses y valores, no

Modelo empresarial Disefro estrategico de la forma en que una organizaci6n se enfoca en la obtenci ganancias con base en su juego de estrategias, procesos y actividades,

Po

de

Modelo rank and yank N4odelo de evaluaci6n de la fuerza de trabajo basado en rankings que eslima los ren dimientos de los empleados de acuerdo con un rango de actuaci6n (bueno, requ aro malo)y la posibilidad real de modiflcarlo, con el objeto de mejorar el desempeAo d una
organizaci6n,

PC Ca

PK

Networking
Proceso de recabar, ordenary distribuir informaci6n valiosa en beneficio de las pers nas que conlorman una red de colaboracion,

dir

Neurocomputqci6n
Uso de modelos de procesamiento de datos basados en redes neurales o arquit
Ta5

5U

neurom6rflcas de computadoras,

Neuromarketing
Filosoflia metodol6gica que tntegra la neurociencia y el marketing, cuyo n0cleo pri es eI ser humano en su rol de cliente, sujeto del deseo, al que se intenta compren

En
'1

ipal

ery

satisfaceT mediante el conocimiento de su g6nesis, percepciones, inteljgencias milti les, modelos mentales y de representaci6n, es decir, sus formas de pensar, para satis cer melor la relaci6n de intercambio de valores en el tiempo,

PT Pr(
I

Niveldci6n
Equilibrio de las fluctuaciones normales en los limites del ambiente

Pr

Normalizaci6n
Estableci.niento de reglas y procedimientos comunes que se aplican de manera unifo
e

de

Ofensiva competitiva
Explotaci6n de una capacidad distintiva o mejoramiento de la eflcacia lnterna para
I

la

GT

una ventaja competrtiva,

L

organizqci6n que qprende

Organizaci6n capaz de crear, adquirir y transferir conocimiento y asimilarlo para. apre der,

Po !--

V'
::'

Outplacement o desvinculaci6n programada

ffis

rod,.,+,$ffi

Proceso de asesoria, apoyo, orientaci6n y capacitaci6n dirigido a la persona que es por eqresar o ser transfeflda de una organlzact6n, para que busque y encuentre un n evo

Calritulo 3: Metodologia de Ia auditoria administrativa

p eo o

er talla

nto de
P

e menor tiempo posible,

actividad de calidad, nively condiciones similares a las de su anterior ocupaci6n

tsourcinq

ln t]

t t e I rco
n d s

s e e c ct o na co n t a v a d m 5 a r c o n ba5 e e n ll n a n a 5 a u n p roveed o r es P e c a 7 ad o q U e se e nca u e d e a poy a U n o o ma 5 p o ces o s criticos, con el prop6sito de logra r u n a mayo r e n ca c a e n la a e nct o n d e as n ece 5 id a

e 5 o pa a d e n ti R ca

reur6lgicas de una organizaci6n

:ia

P cifrca de

ci 6 n co m p e ti ti v a ci6n independiente para mejorar la relaci6n con los competidores

nsqmiento sistemico

f5 )ngular o

c pacidad para ver la sinergia del todo en lugar de ver s6lo los elementos separados de u sistema y aprender a reforzaT o cambiar los patrones del sistema entero,
P neqci6n
P

de

rna

estratAgica

r5

tas

eso estructurado para utilizar la inteligencia de la organizaci6n en la b0squeda de p uestas a preguntas vitales para su disefro, estructura y djrecci6n, que considera la di e mica del cambio social tanto en el entorno actual como en un escenario futuro,
P ncipio de
P

Peter

tcl

ras P
E

nivel de incompetencia,

cepto que sostiene que en toda jerarquia todo empleado tiende a ascender hasta
ceso administrativo I q e p TO po n e e ma n el o d e o5 Tec t-l r50 5 d e U n a e n ti d ad a t a e s d z a d I r v c o ntr o a r 5 u 5 a cct o n e5 p a a o9 r o 5 e 5 U ta d o 5 e 5 p e a d o 5

rincrpal

I
P
p

P la n e a

or-

:nder y

rlt
:is

es,

qramaci6n finitq
ramaci6n conrputarizada a corto plazo que supera las desventajas de los sistemas grlftia interactiva.

cer

ba a dcs en reglas, porque proporciona al usuarjo cornputaci6n

Pr gramaci6n heuristicq
La la

de 'o,,,1e.

ti
en
la

l,

rar

redes neu:cnales son modelos matem6ticos que representan la interaccion entre neJronas que ocurTe en el cerebro humano, Su uso se optimiza a partir de Ia idea que la ejecuci6n de un argoritmo de aprendizaje de una red neuronal simuJt;nean t e m m 7a u n a u n c to n e n e t9 e t ca d e a ed c u a nd o s tl rq e u n p ro b e ma d e o p z ac o n 5e e a 7 a u n ma p eo d e a tU nc o n o bj e t VO d e p ro b e m a o b TE a fu n c o n t9 6 t tc a d e a ed s e E,J ec ll t a e m e od o d e a p nd za e s e o bt e ne s m u Ita n ea m e n t e v o U C 6 n p a a u n p TO b e m a d e o p t m z a c lo n
q ra

-ender

n n e u r oli ng ui s ti ca tecnologia que facilita p o ce s o 5 d e C o rn U n ca ct o n a p re n d z a e ca m b o P ov e v he a m e n ta 5 v h a b dad es P a a d e s a rro a e 5 ta d os d e e XC e e n c ta p TO m u e a co m 5 lo n de o 5 p roc e 5 o 5 m e n ta e s a fl e X b d a d c, e c om p o a m e I P n o v e D e n s a TN e n o es a t I c o

m
a ci 6

Po erosa

por nuevo

P n6stico M6 odo para predecir la forma en que las variables modificardn el futuro,

$ffiflroz

rii.t

:r$

Auditoria adrninistrativa

Prospectiva
Disciplina con visi6n global, sist6mica, din6mica y abierta que explica los posibles

T6"1i( futu
OS,

Re

rs

no s6lo por los datos del pasado sino fundamentalmente en la previsidn de las ev luciones futuras de las variables (cuantitativas y sobre todo cualitativas), asi como de los comportamientos de los actores impiicados, a fln de reducir la incertidumbre, ilumi la acci6n presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, convenie te
o deseado.
inge nie riq organizacional Proceso que replantea y redirecciona los procesos, la estructura organizacional, los tstemas y la toma de decisiones de una corporaci6n o negocio, con el objeto de ins URe

un coT
nen cc

Te-.p
Barreri

all, 'n
Teleol,

Do-'rir

mentar cambios dr6sticos y profundos para mejorar en forma integral su desemp no y competitividad, Reorganizaci6n Revisi6n y/o ajuste de una organizaci6n con el prop6sito de hacerla m5s funclon
productiva,

rer

ta

Teoriq

Puo
ly
sat,-tar orienta

Retroalimentaci6n de 36O grados

desempefro que utiliza la retroalimentacj6n de todas las sonas con las que jnteractia un empleado,
N,46todo de evaluaci6n del

Tet h
rNueva
I

per-)e(

aln
Rol de enlace

ce

Rol directivo empleado para facilitar las comunjcaciones entre dos mentos.

m5s depa

Teoria

ApJ

rci,

Roles Conjuntos de expectativas diferentes acerca de la forma en que deben comport

Teor[a

distintos indrviduos,
Six Sigma FilosoFia de gesti6n que enfoca su atenci6n en eliminar los defectos a trav6s de pr6ctr

Enf lu( Per In;

Tec"ia
s
t

Per
Tea
Plar

ec

que priorizan la comprensi6n, la medida y la mejora de los procesos.

l

sus orst

Servicio al cliente
Velocidad y conflabilidad con la que una organizaci6n puede atender a un cliente

aa tat

del signi

Sesgo de la falaciq del jugador suposicr6n de ias personas que presencian una cantidad inesperada de hechos simila lo que las convence de que ocurrir6 un hecho no observado.

Teo ac
Perspect una bas
U

Sistema
Conjunto de partes relacjonadas e interdependientes que procesan y transforman in mos en productos funcjonando como un todo unificado,

de

zaci td l-'.ol

$;r,

toe ri#uffi

Sistema sociotAcnico Enfoque en el dlseffo de puestos que redisefra las tareas para optimizar la operac n de una nueva tecnologia preservando las relaciones interpersonales y otros aspec os
humanos del trabajo,

Teo 1a Teor q
estudio.
de no

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rul
:al

K
Capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa
turos, tvoluTecnica Delphi Re,:urso para efectuar pron6sticos con el consenso de un grupo de expertos para crear un concepto del futuro que se caracteriza por el hecho de que los participantes no tie-

los t,,,a Ja

ner contacto visual

riente

Techo de cristql Barrera invisible que diflculta a determinados grupos, como minorias y mujeres, ir m6s alle er la jerarquia organizacional,

.t'15l. 'urpeno

Teleologia
Doctrina que considerd que un acto es moralmente correcto o aceptable si produce el
resuJtado deseado,

,nal

Teoria bifactorial Punto de vista que sostiene que las personas pueden ser motivadas por factores que satisf?cen necesidades de orden superior y no por factores de higjene o mantenimiento orientados a factores de orden.nferior, Teoria cuAnfica de la informaci6n

)r-

Nueva forma de comprensi6n de la realjdad que interpreta las ciencias y la vida bajo una almacenar y procesar informaci6n con una jnteligencia m6s profunda,

perspectiva en que se visualizan y desarrollan redes de conectividad para transportar,

la-

Teoria cuantitativa
Aplicaci6n de t6cnicas cuantitatiyas para mejorar la toma de decisiones,

.i;e

Teoria de agencia Enfrque de los problemas que pueden surgir en una relact6n de negocio cuando una per.ona delega la autoridad de tomar decisiones a otra Teoria de sistemas Peripeitiva que aflrma que los sistemas se pueden explicar cuando se interrelacjonan sus distintos componentes o subsistemas coTno un todo orqanizado. Teoria de Ia atribuci6n Planteamiento que explica c6mo se juzga a Jas personas de manera diferente a partir del significado que se atribuye a una conducta,

ticas

re5l

Tecria de la burocracia
Perspectiva de la administraci6n cl6sica que hace hincapid en la administraci6n sobre une base racional de trpo impersonal a trav6s de elementos tales como una jerarqui_ zaci6n de la autoridad, car6cter legal de las normas y un registro formal y estandarizado
de

]t"-

lls operaciones,

reoria de Ia complejidad -ia ?ue, dentro de la mecEnica estadistica (capitulo de la irsica), se preocupa del estu(lic de los ittraclores asociados con srrs din.lmicaq y de la teoria de la innova(i(in,
Teo

de l? ,tutoorganizacldn, del aprendlzaje, de la adaptacl6n, de los sistemas disipativos y no lneales, de las transrciones de fase (en especial las que ligan la fase caos con la fase

ffil,orffi

Auditor,a administrativa

orden), de las roturas de simetria en condiciones alejadas del equilibrlo, de la emertencia de nuevos fen6menos a partir de redes y de interacciones,

Teorio

Per e( qut rlit Te('q Enf Iu

ci6n y
e

Teoria de la contingen.ia Perspectiva que plantea que las organizaciones son un Sistema compuesto por subsistemas que intenta comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas y entre la orqanizaci6n y su ambiente, asi cor-no la manera en que enFrentan situaciones distin:as (contingencias) y requieren de formas diversas de administraci6n, Teoria de lq equidad Enloque que propone que los empleados se sienten motivados cuando perciben qre hay equidad entre Io que aportan y lo que obtienen, Teoria de la jerarquict de las necesidades Teoria que establece que las personas satisfacen necesidades flsio169icas, de seguridad, sociales, de reconocimientoy autorrealizaci6n. Teoria de las contingencias estratagicas Punto de vista que explica la forma en que las unidades organizacionales ganan o pierden poder al influir en las decisiones que aFectan a la organizaci6n,

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Exp,r(a(

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Teorio
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feoria de las expectativas conjunto de ideas que propone que Jas personas se sienten motivadas cuando creen que pueden realizar una tarea por la que reclbirSn ia recompensa corre:pondiente, la cual
justiflca el esfuerzo realizado. Teoria de lqs limitqciones Perspectiva que analiza el sistema total de procesos interrelacionados para identilKar limitaciones, con el prop6sito de reforzarlas o eljminarlas, Teoria de las necesidqdes adquiridas Propone que las personas se sienten motivadas por su necesidad de poder, llgro y
afrliaci6n.

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Teoria Punfo

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Teoria
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Teoria de las restricciones Elaboraci6n te6rica que establece que en toda clase de sistema existe alguna restricciin, por lo que es necesario un m6todo para Tepresentar las cadenas l69icas de relaciones causa-efecto en lorma de diagramas denominados Srboles, los cuales se clasifican en: 6rbol de realidad actual (expresa los sintomas y causas subyacentes), 5rbol de realidad futura (comprueba la validez de soluci6n), y erbol de transici6n (plan de implementaci6n). Teorla de los contratos sociales integrados Conjunto de postulados 6trcos que propone que las decisiones morales deben basarse en normas 6ticas viqentes en las comunidades e industrias, Teoria de los recursos cognitivos Interacci6n entre las personas y la situaci6n que relaciona las variables Personales, como la intellgencia y experiencia de un lider, con la varjable situacional de la tensi6n cue ex-

Te' ia Art Id
de uno
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Teoria
Modelo per )ni

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perimentan lideres y seguidores,

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capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

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enc a

Teoria de los sustitutos del liderazgo

Perspectrva que explica las caracteristicas del seguidor, de la tarea y de la organizaci6n, que elimina o neutraliza la necesidad de un lider.

)r -Jbsis/ entre la

dr

intas

Teoriq del aprendizaje social Enfoque del aprendizaje que aflrma que las personas aprenden a trav{:s de la observaci6n y experiencia directa. Teoria del cqmino-meta Explicaci6n que se utiliza para determrnar el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a la situaci6n Para mejorar el desempefto y la satisfacci6n en el trabajo, Teoria del campo de fuerzas considera el comportamiento como la consecuencia de un carnpo dinamico de fuerzas que constrtuye su espacio de vida o ambiente psicol6gico,
Teoria del caos Denominaci6n popular de la rama de las matematicas y la fisica que trata clerto tipo de conportamientos aleatorios (ca6ticos) de los sistemas dinemicos. Teoria del continuo del liderazgo

't(

e hay

eg-,'idad,

rn o pleT-

creon que

:e,

cual

5e emplea para elegir el estilo de liderazgo apropiado, de uno de los slete estilos posibles del continuo, en funci6n del ejercicio del liderazgo centrado en el lider o en los seguidores, y de acuerdo con la situaci6n y tiempo para maxtmizar el desempefro'

rd liflcar

Teoria del establecimiento de objetivos Punto de vista que propone que objetivos diflrciles, pero factibles de alcanzar, motivan a las personas.

t, loqro y

Teoria del intercambio social Expone c6mo se obtiene y se pierde poder a medida que se desarrollan los procesos de rnfluencia recipToca entre iideres y seguidores,
Teorla del liderazgo normativo Arbol de decisiones impulsadas por el tiempo y por el desarrollo que perrnrte la elecci6n de uno de los cinco estilos de liderazgo (decisorio, consulta individual, consulta grupal, facilitador y deleqador), adecuados a la situaci6n para maximizar las decisiones Teoria del liderazgo por contingenciq Modelo de liderazgo que se utiliza para determjnar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situacl6n, entre el lidery el sequidor, estructura de la tarea y poder por posicion, corresponde al estilo que el lider debe adoptar para max'mizar el desempefto. Teoria del liderazgo situacional Enf.,que que se centra en las caracteristicas de los sequidores como el elemento m;s Lnli)()rLrlttlc (.ltr l,r '.ilrr,rcl()lly, l)ol Lorl!'lgll ollLc, ol (lue LlcLer,llin.l cl cornportamiorlLo eflcaz del lider,

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estricci6n, s cau... Srbol

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1

como

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Auditoria adrninistrativa

Teoria del reforzamiento

Perspectiva que sostiene que las consecuencias del comportamiento motiva16n a las personas a actuar de cieT[a manera,
Te oria e structuralistq conjunto de ideas que concibe a la empTesa como un sistema social en el que coexisten una organizaci6n formal y una informal dentro de un sistema total inteqrado que

Mo ' 'l(

Esp

ifl

manda!

Mo 'lc ReC ici

interactra con el ambiente.

Teoria multicultural campo de estudio de la diversidad cultural, de los choques culturales, de los procesos de negociaci6n y del logro de un comportamiento plural que permite integrar lo conveniente dentro de lo diferente, Teoria situacional Enfoque de llderazgo basado en contingencias, el cual vincula el estilo dei comportamiento del lider con la disposici6n de los sequidores al cumplimiento de las tareas, Teoria trqnsaccional Enfoque de liderazgo que aclara el papel de los seguidores y los requerimientos de las tareas con apego a las estructuras, que proporciona recompensas y muestra consideraci6n hacia las necesidades sociales de los seguidores.

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Turnaround manqgement Signiflcd literalmente recrear y reinventar una organizaci6n introduciendo cambios profundos y radicales para corregir situaciones que afectan su desempefro, competitividad y rentabilidad para transformar el deterioro econ6mico en crecimiento y desarrollo,
Valor de mercado agregado Herramienta flnanciera que determina el c5lculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos de inverst6n de una organizaci6n,

Prograt Asic-:cl

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Simula<

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ior decision,

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c,

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valor econ6mico agregado

Representa el rendimiento operativo despu6s de tmpuestos que genera la empresa en comparaci6n con el rendimiento minimo esperado por los inversionistas, en fJnci6n del costo promedio ponderado de capital de la propia empresa,
ENFOQUES CUANTITATIVOs Teorfd a

Opti izi pun s(

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pu

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Deter mir

AnAlisis de series de tiempo lnterpretaci6n de las variaciones de los vol0menes de hechos, costos, producci6n, ro:aci6n de personal, etc, en periodos de tiempo homoqdneos, Cadenas de eventos Serie de eventos en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior, lo cual condiciona las posibilidades de los eventos futuros,

Teot r d T6cr :s
(proceso ci6n -rul

critk

pa

Para levi

ffiir. rrz.,i,ffi

Correlqci6n
Determinaci6n del grado de relacr6n o influencia mutua entre dos o m5s varrables,

Teot ,d sele, 6n

Capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

.+
i
.l

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las

Modelos de inventario Especiflcaci6n del tiempo y cantidad de inventarios necesarios para satisfacer las demandas de los clientes

Modelos integrados de produccion

:oextsReducci5n del costo con respecto a la fuerza de trabajo, Ia producci6n y los inventarios

io

ue

Muestreo
Sirve para inferir informaci6n acerca de un universo de estudio, a partir del an5lisis de una parte representativa del mismo,
:

sc le
enlen-

NAmeros indice
l\y'uestran el movimiento de valores en ut'ta serie de tiempo, lo que permite medir con flnes le control, a partir de una base inicial, las fluctuaciones del volumen de operaciones, errores, costos, ausencias y otras variables en un periodo determinado, comprobando la validez ,/ conflabilidad de la informaci6n.

,l

porta-

i ,f
:

Programaci6n dindmica
Resoluci6n de problemas que poseen varias Fases interrelacionadas, en las que se debe

l
l
'..

d'rs id, r-

adoptar una decisi6n adecuada para cada una ide 6stas, sin perder de vista el objetivo que se pretende lograr, Solamente cuando el efecto de cada decisi6n se ha determinado se toma una decisi6n final,

Programaci6n llneal
s l-.Jividad
o,

Asignaci6n de recursos de manera 6ptima en relaci6n con un objetivo, con el fln de minimizar costos y maximizar beneficios,

e5

simulaci6n lmitaci6n de una operaci6n o un m6todo antes de su ejecuci6n real, que reproduce situaciones dificiles o incosteables de experimentar en la prdctica, que permite tomar decisiones con un grado razonable de certidumbre, toda vez que se efect0an im'taciones con datos num6ricos en los que se prueban todas las combinaciones que en la realidad pueden presentarse,

rpr

lncron

Teofia de colas o de l[neas de esperq Optimizaci6n de distribuciones en condiciones de aglomeraci6n, en la que se cuida los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto es, las demoras veriflcadas en algt,1 punto de servicio.
Teoria de juegos Determ na(i6n de la estrategia 6ptima en una situaci6n de competencia

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!
1

i.

ro

Teoria de los grafos

T6cnlcas de planeaci6n y programaci6n por redes CPN/t (m6todo del camino critico), pERT (proceso de valoraci6n de un programa), y RAMPS (ublcaci6n de recursos y prograrna-

vento

ci6n multiproyecto), conformadas por diagramas que tratan de identiflcar la trayectoria criti(a pera planear y programar en forma g16flca y cuantitativa la secuencia coordinada para llevar a cabo un proyecto,

Tcofld (le lds dealslohcs

5elecci61 del mejor curso de acci6n cuando la informaci6n se da en forma probable,

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,'-i8

i"

Auclitoria administrativa

ANALISIS MULTINIVEL
El conocimiento del perfll real de una organrzacion a travEs de la implementacion ce una

CONT

Pac
AUC]ItC

auditoria administrativa dispone de m6s de un marco de referenci.r,5i bien el empleo de las t6cnicas de recolecci6n producto de la percepci6n de la realidad y el contexto de actuaci6n contenidos en el diagn6stico preliminar constituye un primer nivel de an5lisis, el examen de los resultados obtenidos orientados por los indicadores de gesti6n y alineados con la asignaci6n de valores siguiendo el m6todo de precisar la situaci6n
real de cada factor y las recomendaciones viables y de alli desprender las corclusiones consecuentes, en funci6n del diferente grado de aplicaci6n de los enfoques administrativos y cuantitativos involucrados, determinan un segundo nivel de an6lists, Eljuego de variables asociadas con los supuestos detr6s de las lineas de acci6n, modelos t6citos que cobran sentido por medio de la detecci6n de reglas de juego no escritas, se tra-rsforman en un tercer nivel de anilisis, La deflnici6n de un contexto de interdependencia e interacci6n que vincula causas y efectos se traduce en un cuarto nivel de an6lisrs. Si a esto se asocia la reflexi6n de las tendenclas del desempefro y ei redireccionamiento propuesto, se puede inferir un quinto nivel, AdemSs, cada vez que se realice una nueva revisi6n de resultados a la luz del cambio como comljn denominador, es posible que sur.jan nuevos niveles o entreniveles de an6lisis que modrFiquen o complementen cualquiera de los niveles previos, Queda claro, entonces, que una auditoria administrativa permite precisar el comportamiento hist6rrco de una organizaci6n, pero es tambi6n un elemento de decisi6n que representa un mecanismo de cambio, Es alli donde reside su capacidad sustantiva de perfllar oportunrdades de mejora para innovar valor y convertjrla en una ventaja competitiva sustentable.

FORMULACION DEL DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

BASE CONCEPTUAL
e

La diagnasis es un reculsa que

traduce las hechos

y circunstancias
en infotmaci6n cancreta que puede

La diagnosis, parte esencial de la auditoria administrativa, es un recurso que traduce los hechos y circunstancias en informaci6n concreta, susceptible de cuantiflcarse y cualificarse, Es tambi6n una oportunidad para disefrar un marco global de an5lisis para sistematizar la informaci6n de la realidad de una organizaci6n, para establecer la'naturaleza y magnitud de sus necesidades, para identiflcar los factores m6s relevantes de su funcionamiento, para determinar los recursos disponibles para resolver sus problemas, para relacionar las causas de su comportamientoy el impacto de los efectos en sus resultadosiy, sobre todo, para servir como cauce a las acciones necesarias que permitan su atencion ef{caz, El diagn6stico es un mecanismo de estudio y aprendizaje toda vez que furdan'renta y transforma las experienci.rs y los hechos en conocimiento administrativo, que permite evaluar tendencias y situaciones para formular una propuesta interpretativa, g modelo analitico de la realidad de Ia organizaci6n, MARCO DE REFERENCIA
Una vez que se ha planeado e instrumentado la auditoria, se dispone de una base de informaci6n con la perspectiva de la g6nesis, infraestructura admrnistrativa, forma de operaci6n y posici6n competitiva, {o que permite establecer las bases de actuaci6n con la certeza de que enmarca las variables y estrategias fundamentales,

.uantificarce
cualFcarse.

fin dient

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l:'::''
,a.

Capitulo 3: Metodologaa de la auditoria administrrativa

CONTENIDO r C. una Para que el diagn6stico administrativo aporte elementos de decisi6n sustantivos a auditoria tiene que incorporar los siquientes aspectosl
la

gleo

exLo de

a.

Contexto
Fisonornia de la organizaci6n de acuerdo con su situaci6n actualy su trayecto-

le anali9 ri6n

itr

ci6n
tra

ria hist6rica l\,4ec6nica para generar bienes, servicios, capitaly conocimiento

Esfera de acci6n Posici6n en el mercado ciclo de vida de la organizaci6n

lusiones

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ia

u )de
tacitos nsfor-

b.

lnformaci6n operativa

n( :tcia al -i,5i
rmiento

al
JU

eva ;Ur-

. . . .
c.

Gesti6n de funciones, procesos y proyectos Coordinaci6n de las acciones Administraci6n de la tecnologia de la informaci6n An;lisis de la interacci6n, planeaci6n, organizaci6n, direcci6n y control

alquiera

fesempefio

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deersi6n

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:aja

. . . .
d.

l\4anejo de indicadores flnancieros y de gesti6n ComportamientooTganizacional Resultadosalcanzados Margen de efectividad

Estrategia competitiva

. . . .
e

Prop6sitoestrat6gico
Enfoque estrat6gtco

Procesosestrat6gicos Habilidadesdistintivas

Liderazgo

t
sis

CuaTa

lcarse y

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sus

. . . . . . . . .

culturaorganizacional
Valores

Irabajo en equipo
Calidad de vida de la orqanizaci6n

ntes de pr^ble-

Perspectivas

i rn
rer

:rrllrtan
1ta
rite

Estructura Oportunidades de negocio Administraci6n del cambio Potencial de innovaci6n Control estratgico

modelo

INFORME
e de

1c ria

de

ince-

Al finalizar el examen de la organizaci6n, de acuerdo con el procedrmiento correspondiente, y una vez que se han seleccionado los enfoques de anjlrsis organizacional y cuantitativos y formuiado el diagn6stico administratjvo, es necesario preparar Lrn informe, en el cual se consignen los resu tados de a auditorla e identiflque claTamente

Wffi,lr

tt

;E

Audiioria administrativa

Una vez seleccianados los enf)ques de

a _y

ndl i si

tqa

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al

.uoniildtl/os

y fanil Jlada
el diaqnostica

admintstrativa, al finalizat elexamen

de la arganizoci6n es necesalio preparar un nfarne en el cuol se consiqnen Ias resilltadas de la 1uditat ia e identinque claran'1ente eldrea, s6tema, pragronla o prayecLa ouditada, el obJeto de iar revrsidrr, su dL 0a6n,llcan@, rccutsos y las nletados

el 6rea, sistema, programa, proyecto, etc, auditado, el objeto de la revisi6n, la duraci6n, alcance, recursos y mdtodos empleados. En virtud de que en este docun',ento se seftalan los hallazgos asicomo las conclusiones y recomendacLones de la auditoria, es indispensable que brinde suflciente infirrmacl6n respecto de la magnitud de los hallazgos y la frecueocia con que :,e presentan, en relaci6n con el nimero de casos o transacciones revisadas en funci6n de las operaciones que realiza la organizaci6n, Asimismo, es importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estdn sustentados por evidencia competente y relevante, debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor. Los resultados, conclusiones y recomendaciones que de eilos se desprendan, debe16n

10

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12

(:( R

14

1:
16 17

D la

reunir atributos tales comol

o
a

. " " . , .
El

Abjetividad Visi6n imparcial de los hechos, Aportunid1d Disponibrlidad de la informaci6n en tiempo y lugar.
Claridad
FScil

cornprensi6n del contenido,

Utilidad Provecho que puede obtenerse de la informaci6n, calidad Apeqo a las normas de adminlstraci6n de la calidad y elementos del sistema de gesti6n de la ca'idao,
L6gica Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.

errplecdos.

Para ,u(
necesari laci( dr

informe constituye un factor invaluable debido a que posibilita conocer si los instrumentos y criterios aplicados contemplaban las necesidades reales, y deja abierta la alternativa de su presentaci6n previa al titular de la organizacion para determinar los logros obtenidos, particularmente cuando se requieren elementos probatorios o de juicio que no fueron captados en la aplicaci6n de la auditoria, Asimismo, permite establecer las condiciones necesarias para su presentaci6n e instrumentaci6n, En caso de una modiflcaci6n signiflcativa, derivada de evidencia relevante, el informe tend16 que ajustarse, ASPECTOS OPERATIVOS Antes de presentar la versi6n deflnrtiva del inForme, es necesano Tevisarlo en t6rminos pr6cticos, con base en las premrsas que se acordaron para orientar las acciones que se llevaron a rabo en forma operdtiva.
Para abordar este aspecto, es recomendable seguir el orden siguiente:

estr

6c

aN(
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b. P( CE}
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d,
e.

Hr C(

Al
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n(

f.

1. lnfroducci6n
2

Criterios considerados para emprendery ejecutar la auditoria,

, Antecedentes lnformaci6n que enmarca la g6nesis y situaci6n actual de la organizaci6n,

g.El h. cr
pl

3, Justificaci6n Elementos que hicieron necesaria su aplicaci6n, 4, objetivos de la auditotia Razones por las que se efectu6 la auditoria y los fines
que se persiguen con el informe.

i.

E:

dr

jr(
e! 5t

5.

Estrategia cursos de acci6n seguidos y recursos ejercidos en cada uno de ellos, Recursas Requerimientos humanos, matenales y tecnol6gicos empleados,
Recursos flnancieros utilizados en su desarrollo,

6, 7. Costo

lcc
caci6n d

ffi:'{iffiffi

Alcance Ambito, profundidad y cobertura del trabajo,

Pasos o actividades realizados en cada etapa,

sel

nr
nt,

9. Acciones

pre

Capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

du

ci6n,

1O. Metodolagia
ditoria,
11

l\y'arco

de trabajo, t6cnicas e indicadores en que se sustent6 la au-

Cn.t,Jsio_

inl co
.

'ma-

Resultados Hallazgos significativos y evidencia suficiente que la soporte,

rntdn, en
rraciones

12, Conclusiones lnferencias basadas en las pruebas obtenidas,

o las )ida-

13, Recomendaciones Seffalamientos para mejorar el desempefro, 14. Alternativas de implantaci6n Prograrna y m6todos vtables, 15,
Desviaciones significativas crado de cumplimiento de las normas aceptadas para la auditoria. Opiniones de los responsables de las dreqs auditodas puntos de vista expuestos acerca de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones,

d, erin
16,

1'1, Asuntas especiales Toda clase de aspectos que requieran de un estudio m5s
profundo,

5( r5t5-

t!NEAMIENTOS.GET'IERAIES PARA SU PR,EPARACION

Para que el informe tenga verdadero efecto en el desempefro de una organizaci6n, es necesario presentarlo en forma puntual, esto es, prestar especial atenci6n a la formulaci6n de criterios, si bien susceptibles de llevarse a la pr6ctica, tambien con una vision estrat6gica, para lo cual deben tomarse en cuenta los siguientes aspectosl

:i

l,

ins-

rbierta la ar' s lo-

dr uicio rlecer las

r modifi-

a, b,

No perder de vista el objeto de la auditoria cuando se llegue a {as conclusiones y recomendaciones flnales,
Ponderar las soluciones que se propongan para determinar practicidad y viabilidad, Explorar diFerentes alternativas para transmitir las causas y efectos inherentes a los hallazgos, para traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas,

ta

r.

c.
d.
e.

segrn sea el caso,

:ermtnoS
5

Homogeneizar la integraci6n

presentaci6n de los resultados para que exista

que se

coherencia entre los hallazgos y los critenos para su atenci6n.

Aprovechar todo el apoyo posible para fundamentar s6lidamente los resultados, Allegar a los niveies de decisi6n los elementos id6neos para una toma de decisiones objetiva y congruente.
Establecer las bases para constituir un mecanismo de informaci6n permanente,

I
)fl.
1..

)rga-

g. h,

crear conciencia en los niveles de decisi6n de la importancia que reviste el incumplimiento (o hacerlo extemporbneamente) de las medidas recomendadas.
Establecer la forma y contenido que deber6n observar los reportes y seguimiento de las a(ciones,

i.
los flnes

j.

ie
los,

los

Tomar en cuenta los resultados de auditorias realizadas con anterioridad, para evaluar el tratamiento y cursos de acci6n tomados en la implementaci6n de resultados,

Es conveniente que antes de emrtir el informe, una persona independiente a la apl caci6n de la auditoria revise los borradores y los papeles de trabajo, a fin de verlficar que se han cumplido con todas las normas legales y oticas y que la opinion que se vaya a prescntar estd Justlflcada y dcbldantente antparada por el trabajo realizado,

ffiffi.','rrz

Auditoria administrativa

TIPOS DE INFORME
La variedad de opciones para presentar los informes depende del destino y prop6sito que se les quiera dar, adem6s del efecto que se pretende con su presentaci6n, En atenci6n a estos criterios, los rnlormes m6s representativos sonl

cc-clr

de

Lct

INFOI

D(.rn as :c1
exam(

lnforme general lnforme ejecutivo lnforme de aspectos relevantes

INFORME GENERAL

'le

Responsable. Area o unidad administrativa encargada de preparar el informe,

lntroducci6n, Breve descripci6n de la circunstancias que hicieron necesario aplicar la auditoria, mecanismos de coordinaci6n y participaci6n empleados para su desarrollo, duraci6n de la revisl6n, asl como el prop6sito y explicaci6n general de su conteoido. Antecedentes. Exposici6n de la 96nesis de la organizaci6n, es decir, origenes, cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que influyeron en la decisi6n de implementar
la auditoria.
a5

gL nt

T6cnicas empleadas. Instrumentos funci6n del objetivo

los ajustes o modincaciones posibles,

y m6todos utilizados para obtener resultados

en

Diagn6stico. Definici6n de las causas y consecuencias de la auditoria, las cuales justifican Propuesta. Presentaci6n de alternativas de acci6n, ventajas y desventajas que pueden
derivarse, implicaciones de los cambios y resultados esperados,

Estrategia de implementaci6n. trumentar los resultados.

Explicacr6n de los pasos

o etapas previstas para ins-

Seguimiento. Determinaci6n de los mecanrsmos de informaci6n, control y evatuaci6n

necesarios para garantizar el cumplimrento de los criterios propuesto:;.

.C
L

Conclusiones y recomendaciones. Sintesis de los.logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para el logro de las propuestas,

.l
afi forme

Ap6ndices o anexos. Gr6ficos, cuadros y demSs instrumentos de an6lisis administrativo que se consrderen elementos auxiliares para la presentaci6n y fundamentaci6n
de la auditoria. INFORME EJECUTIVO Responsable. Area o unidad administrativa encargada de preparar el informe,

Periodo de revisi6n. Lapso que comprendi6 Ia auditoria, Objetivos. Prop6sitos que se pretende obtener con la auditoria, Alcance. Profundidad con la que se audit6 Ia organrzac 6n,

La
afe
mar

1p :ar
las

lir -,lt
.E
1.
F

Metodologia.

ffi"4ffi

Explicaci6n de las t6cnrcas y procedimientos utilizados para captar y analizar la evidencra necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoria,

Sintesis. Relaci6n de los resultados y logros obtenidos con ios recursos asrgnados,

Capitulo 3; Metodologaa de la auditoria administrativa

Conclusiones. Sintesis de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propuestas

de actuaci6n,

ro^6sito

INFORME DE ASPECTOS RELEVANTES

Documento que se integra con base en un criterio de selectividad, que considera los aspectos que reflejan los obst6culos, deflciencias o desviaciones captadas durante
examen de la organizaci6n, Mediante este informe se puede analizar y evaluarl
el

pli t
sar

Ia

rollo,

do,

. . . . . . .

todo el proceso de aplicaci6n de la auditoria, 5i se presentaron observaciones relevantes, 5i la auditoria est6 en proceso, se reprogram6 o se replante6, Las horas hombre que realmente se utijizaron, La fundamentaci6n de cada observaci6n,
Si se llev6 a cabo Las causas y efectos de las princjpales observaciones formuladas, Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones pTesentadas.

aT

mentar

'tosl

Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando presentan las siguientes caTacteristicasi lnconsistencia en la cadena de valor de la organizaci6n, lnobservancia del marco normativo aplicable, lncumplimjento de las expectativas de los clientes y/o usuarjos Deflciencia en el servicio de los proveedores, Falta de informaci6n del desempefro de cornpettdores, P6rdida de oportunidades de negocio. Baja rentabjlidad y productividad, Existencia de una cultura organizacional d6bll. Necesidad de adecuar y/o actualizar los sistemas, Generaci6n de bienes y servrcios sin la calidad requerida, Potencial de innovaci6n desaprovechado. Urgencia de replantear los procesos centrales. Necesidad de redireccionar el enfoque estrat6gico,
Para apoyar el proceso de toma de decisiones del tjtular de la organizaci6n, este in_ forme puede pTesentarse acompaffado de un ejemplar del informe general o ejecutivo,

rd,en
rsl
can

pueden

rlu:i6n
d^lec-

st

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inrstra -

La implementaci6n de las recamendacianes

1t-:i6n

constituye uno de los aspectas clave para afeatar en farma efectiva a

la arganizacian,

PROPUESTA DE IMPI.EMENTACI6N
La jmplementaci6n de las recomendaciones constituye uno de los aspectos clave para afectar en forma efectiva a la organizacion, ya que representa el momento de transfor_ mar las propuestas en acciones especificas para cumplir con el prop6sito de la auditoria, La implementaci6n se realjza en tres fasesl

ya que represerlta
el rnomento da transfatmar la:l propuestas en acciones especificas el prop6sita de la auditoria.

na-

1. Preparaci6n del programa

2. lnlreqracl6n (l(r recilrsos 3. Ejecucjon del programa

ffiWe!",,iffi

Auditr)ria administrativa

1,

Preparaci6n del programa

Dp

Para elaborar el programa es necesario cumplir con estos pasosr

norr insti',.
Po

Determinar las actividades que deben efectuarse y la secuencia de su realizaci6n, Establecer el tiempo de duracion de cada actividad y el total de la implemenraci6n, Estimar los requerimlentos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo. Delimitar claramente las respcnsabilidades del personal responsable de su ejecucion 2, Mdtodos de implementaci6n
Los mdtodos de implementaci6n aceptados para traducir las recomendaciones en acciones especlFlcas sonl

plen

ens
4. Eje Curr

ree,.
Es

orier
E

lnstantbneo Proyecto piloto

En paralelo Parcial o por aproximaciones sucesivas

ces qLl

combinaci6n de m6todos
Una

MAtodo instantAneo
Reflere la posLbilidad de implementar las recomendaciones contenldas en los resultados de la auditoria en forma inmediata, tomando en cuenta que sean viables de ejecutar y que existan las condiciones para hacer o eflcazmente,

audi
En cas

realinoci

Mebdo del proyecto piloto

consiste en realizar un ensayo con los resultados de la auditoria en s6lo una parte de la organizaci6n, con la flnalidad de medir sus efectos, lo que facilita introducir cambios en una escala reducida y llevar a cabo cuantas pruebas sean necesarias antes de imple-

mentarlos en forrna global. MAtodo en paralelo

Representa la operaci6n simult6nea, por un periodo determinado, tanto del ambiente o condrciones normales de trabajo, como ias que se van a implementar, lo que permite efectuar modiFlcaciones y ajustes sin problemas, al tiempo que deja que las nuevas condrciones funcionen libremente antes de suspender las anteriores,

t
Vencrc

hacer
pos

Mqtodo parcial o por aproximaciones sucesivqs

Consiste en seleccionar parte de los resultados de la auditoria e implementarlos procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso s610 cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradualy controlado.

crit
De

dide el a;

combinaci6n de mAtodos constituye el empleo de m6s de un m6todo para implementar las recomendaciones, tomando en cuenta el efecto que los cambios adminrstrativos puedan provocar en la
orqanizaci6n,

Despu

las

3.

lntegraci6n de recursos

9en(

Wi

trg*Wffi

Una vez estructurado el programa de implementaci6n, se deben reunir los recursos para

en el de l;
corr(

ponerlo en marcha.

Capitulo 3; Metodologia de la auditoria administrativa

Despues, se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar tdcnica y normativamente la irnplementaci6n y, en su caso, el acondicionamiento ilsico de las instalaciones,

za

5n,

rtaci6n,

Por iltimo, de acuerdo con los requerimientos de la auditoria y el programa de im_ plementaci6n, se lleva a cabo la selecci6n y capacitaci6n del personal que va a colaborar
en su ejecuci6n,

ec

lon

4. Ejecuci6n del programa

Cumplidos los pasos anteriores, se pro(ede a implementar la recomendaciones mediante el empleo del m6todo seleccionado y la realjzaci6n de las actividades programadas, Es necesario que el personal que participa en el proceso reciba la informaci6n y

ac-

orientaci6n oportunas para interactuar en condiciones 6ptimas, En forma simultenea se tiene que efectuar el seguimiento y evaluaci6n de los avan_ ces que se hayan realizado,

,,
ult
los

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r ,, .

PRESENTACION DEi INFORME,:i,ii.'.rt

,ti.i]

r,,. ,,

lclrLdr

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la auditoria debe convocar al grupo auditor para efectuar una revisi6n de su contenido, En caso de que se detecte alg0n aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar los ajustes necesarios para depurarlo. El iniorme final aprobado se harE del co_ nocimiento dei

arte de
aT:
rtos

Titular de la organizaci6n 6rgano de gobierno 6rgano de control interno

Niveles directivos Mandos medios y nivel operativo crupo(s) de flliaci6n, corporativo(s) o sectorial(es) Dependencia globalizadora (en el caso de instituciones p0blicas)

ir

,e-

rb,-,rte permlNL VAs

De acuerdo con las normas de funcionamiento, convenios de coordinaci6n, con_ hacer extensiyo a las instituciones con las que jnteract0a la organizaci6n, a los gru_ pos de inter6s, clientes y proveedores, con el objeto de fortalecer o reconsiderar los criterios para desarrollar el trabajo en conjunto, De conformidad con la instancia o nivel al que vaya dirigido el informe y las t6cnicas did6cticas consecuentes para su adecuada estTuctura, el informe puede presentarse con el apoyo de soporte inform6tico, lSminas o material audiovisuaJ,
vencr6n sectorial, enfoque estrat6gico y relaciones con el entorno, el informe se puede

pl !undo se

:rones,

SEGUIMIENTO
Despuds de seleccionar las prioridades deflnidas

rla

's vara

y habiendo de verifrcar los aspectos operativos y lineamientos generales para preparar la propuesta de implementaci6n, es conveniente concentrarse en el seguimiento, En esta etapa las observaciones que se producen como resultado de la auditoria deben sujetarse a un estricto seguirniento, ya que no s6lo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino tambi6n a evitar su Tecurren.ia.

y presentar la alternativa de tipo de informe congruente con

ffiffii

121

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,1',l:;

Audil:oria administrativa

Es nec,?sario un

esttict) seguimienLa
de las )bseNaaianes que se praduaen

En este sentido, el sequimiento no se limita a determinar observaciones o deFlciencias, sino a aportar elementos de crecimiento parc la organizaci6n, lo que hace posiblei

camo 'esultada de la audtta.ia, ya que no sob se orientan a corregir las fallas detectadas, sino tambiin a evitar su
recurrencia,

veriflcar que las acciones propuestas como resultado de las observaciones 5e lleven a la pr5ctica en los trmrnos y fechas establecidos conjuntamente con los responsables de 5rea, funci6n, proceso, programa, equipo, proyecto o Tecurso revisado a fln de alcanzar los resultados esperados, Facilitar al titular de la oganizaci6n la toma de decisiones.

constatar las acciones que se llevaron a cabo Para implementar las recomendaciones, Al flnalizar la revisi6n, rendir un nuevo informe referente al grado y formar
como se atendieron,

lra
Ias b,

OBJETIVO GENERAT
Establecer lineamientos geneTales, acciones especificas y criterios para la ejecuci6n de auditorias de seguimiento para garantizar que las observaciones formuladas por el auditor se atiendan e implementen de manera puntual,

5e cc
1

2
R

I.INEAMIENTOS GENERATES
A fln de que el seguimiento cumpla con ios requisitos consignados en el informe con una cobertura tdcnica de primer nivel, es preciso que se apeque a elementos l6gicos y consecuentes con la auditoria y con la realidad de la organizaci6n, por lo que se deben
considerar directrices comol

Deflnir las 6reas en las que se comprobar6 la implementaci6n de las recomendaciones propuestas por el auditor tomando como referencta el informe de la auditoria y las sugerencias o comentarios del titular de la organizaci6n considerar la participaci6n de especialistas cuando la evaluaci6n de la implementacion de recomendaciones asi lo requiera,
Realizar con la amplitud necesaria las pruebas adecuadas para obtener evidencia que fundamente la adopci6n de las recomendaciones sugeridas por el auditor
ta

l.
i:

Establecer los mecanismos necesarios Para mantener un adecuado control del cumplimiento de las recomendaciones en los t6rminos y fechas establecidos,
Brindar el apoyo necesario a las 6reas involucradas durante el pToceso de seguimiento e implementaci6n de recomendaciones Evaluar los resultados recomendaciones,

)'

y logros

alcanzados como pToducto de la aplicaci6n de las

iieplantear las recomendaciones que se consideren indispensables, en especial cuando existan cambios plenamente justificados de las condiciones que dieron
?

R
Cuan

origen a las observaciones. Reprogramar las fechas compromiso para implementar las recomendaciones en los casos en que 6stas no se hayan adoptado o bien se atendieron Parcialmente

r rfc (ie
guim
Ul

ir*-.
ffit!.

auditor comentar5 con el responsable del 6rea sujeta a seguimiento las observaciones determinadas, con el objeto de que se aporten pruebas o elementos de
El

pli,

Capitulo 3: y9!9.dolo9aa de la auditoraa administrativa

-i

leF enpo-,rle;

Juicio adicionales que en el desarrollo de la audjtoria no fueron expuestas, lo cual permitir6 rectificar su opini6n, Si a criterio del auditor se tiene que reportar el seguimiento de observactones derivadas de una auditoria en proceso, deberb adjuntirse

)n, 5e cc los
lrso re-

al informe,

dos con el tituJar de la organizaci6n, Tlenda-

su totalidad las recomendaciones conforme a los terminos previamente acorda_

Establecer, cuando se justifique, fechas de reprogramaci6n para implementar en

/fi

ma

ACCIONES ESPECiFICAS
las bases para implementar una auditoria de seguimiento, et se compoTtan, lo cual puede generar dos resultadosi

Para examinar el grado de avance en la adopct6n de las recomendaciones y establecer auaitoiieue verificar c6rno

ci6n de

r lu-

'1. Las recomendaciones se han implementado conforme a programa. 2. Tal implementaci6n se ha realizado fuera de programa, Recomendaciones programadas

me con

rd

16:os
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:ol tn edela
ler
:n

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estrategja
Asignaci6n de responsabilidad

Factoresconsiderados Areas de aplicaci6n Periodo de realizaci6n Porcentaje de avance

Costo Apoyo y soporte utiiizados

Resultados obtenidos

lmpacto loqrado

Recomendaciones fuera de programa

Estrategia
Desviaciones
Causas

/id.'rcia

tc
trol del ts

Efectos

Alternativas de soluci6n planteadas Alternativas de soluci6n implementadas

Acciones correctivas realizadas Calendario de aplicaci6n

5,

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CRITERIOS PARA

'on

tA

EJECUCI6N DE

tA AUDITOR1A

DE SEGUIMIENTO

nes en

n:e,

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guirn iento,

Cuando la implementaci6n de las recomendaciones y observaciones no se lleya a cabo conforme a los sefralamientos contenidos en el informe, se ejecutan en forma parcial o se realizan deflcientemente, se hace necesaria la aplicaci6n de una auditoria de se_

rtos (lo

Una decisi6n de esta naturaleza tiene que ser valorada con detenimiento porque lmplica un nuevo pro.eso, inciependientemente de que obre un antecedente, ya que es

ffiffii"'ttt :fi

Audil:oria administrativa

una iniciativa relacionada con la auditoria previa, pero distinta en su l69ica y concePci6n Bajo esta visi6n, es conveniente establecer criterios que la 9uien, tales como; considerar las sugerencias o comentarios del titular de la organizacion referentes a las Tecomendaciones y observaciones que contienen los informes, con el prop6sito de atenderlas en la auditoria de seguimiento a realizar Entrevistarse antes de la ejecuci6n de esta auditoria con los responsables de las 6reas involucradas, a fln de obtener un panorama general del avance en larmplementaci6n de las recomendaciones,
Especifrcar el n[]mero de semanas-hombre que comprende16 la revisi6n, el respon-

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sable de la supervisi6n y los auditores que participa16n en la ejecuci6n'

Dar prioridad a la comprobaci6n del cumpllmiento en los t6rminos establecidos Fechas programadas en las disposiciones de apoyo preparadas, la deflnici6n de medidas correctivas y las sugerencias de tipo preventivo Para evitar la recurrencia de las observaciones detectadas por el audrtor'

Tat
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i.ir

i;

cuando en la auditoria de seguimiento se detecten nuevas irregularidades se debera ampliar el alcance de los procedimientos de auditoria con la flnalidad de
plantear al responsable del Srea las recomendaciones necesarias para sub5anarlas y establecer conjuntamente las fechas compromiso

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Para llevar a cabo una auditoria administrativa es necesario c ineiodo169icoiq ue oriente las aaciones en sus diferentes etapasi planeaci6n, ins-

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trumentaci6n, examen, informe y seguimiento. cada.una de eilas'dispone de una

serie de coinponeirtes indisperisables para cumplir con'elrfln icjnrieniijo En la planeaci6n se establece el objetivo de la auditoria, los factores a recificos que visar, que inc uyen el proceso administrativo y los

ij".,,' .:;t:
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complementan su func onam ento, las fuentes de estudio internas y externas, a investiqaci6n preliminar, la preparaci6n del Proyecto de auditoG,.

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Capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa lc :ton

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CASO PRACTICO: PUBLICIDAD NACIONAI.

ANTECEDENTES

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De 1957 a 1964, Daniel l\,4ario Martinez trabaj6 como ayudante de impresor en Farias process, Posteriormente lo hizo en pequefios negocios del mjsmo giro como lmpresoT, hasta que en uno de ellos logr6 el puesto de encargado, donde diriita entre 8y 10 personas Despu6s, durante dos affos, ro hizo por su cuenta asociado cln un hermano, Al terminar la sociedad dividieron sus bienes. Daniel conserv6 algunos instrumentos y materiales y comenz6 a trabajar poT su cuenta, Tenia a su a"rgo u do, personas a las que capacit6 en todo lo referente a la serigrafia, Despuds, rent6 un local y de manera personal adquiria materia prima para produciry vender sus productos, En 1981 necesitaba m6s espacio para la elaboracr6n de sus productos, por to que rent6 una casa para ampliar su capacidad de producci6n y contrato rn6s personal. In ]983 adquirl6 un terreno, donde construy6 ras instaraciones de pubricicrad Nacional, que en 198:) amplio con Ia adquisicjon del lote contiguo.

ffiffirzs

tltt

Auditoria administrativa

En la actualidad Daniel N4ario Martinez es el gerente general, y cuenta con 15 personas a su carqol

Hones'tCa

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lograr,
Calidaq
Es

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un disefrador un contador un jefe de recursos humanos un encargado de operaciones cinro impTesores un suajador un cortadoT seis ayudantes

rectitud, rr
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6x

el reto i
rs,

fortale
Servicio
Este

para lo_ ar

Reglamento de la empresa

. . . . . . .

a:

:cl

se prohibe el acceso a la empresa en estado de ebriedad o bajo influencia de enervantes (drogas),

tos, EI --,rv mejor posi(

que
cer

cuando ios trabajadores lleguen media hora tarde, se les suspenderj un dia durante el mes, a criterio del jefe de producci6n (salvo previa autorizaci6n del jefe inmediato supenor),
Las fallas del equipo deben ser reportadas de inmediato.

ca tq las :ce

Excelencia
Es un a )e( de des, -ol

personal debe manteneT en buen para los flnes establecidos,

El El personal

es

tado las he rra mientas y u tilizar el material

ORGA
GI

debe mantenerse en el 5rea de trabajo asignada,

Se prohibe fumar o ingerir bebidas embriagantes dentro del 6rea de trabajo,

5e prohibe comer dentro del establecimiento en horas laborales,

Misi6n
Hacer trabajos de impresi6n con todo tipo de materiales de la mejor calidad, proporcionando al cliente ideas para que su producto tenga una mejor aceptacion,

Visi6n Actualizaci6n permanente para ofrecer al cliente el mejor servicio y lograr un lugar reconocido dentro del mercado de la serigrafia, como una empresa que siempre busca estar a la vanguardia,

Filosoffu
Sabemos que la importancia de nuestros valores nos llevar6 al 6xito, por hacemos hincapi6 en ellos para lograrlo, Unidad
La inica forma de lograr el cambio es mediante Ia uni6n de prop6sitos y esfuerzos enfocados en un objetivo comin,

tal motivo

Esfuerzo El esfuerzo debe ser mayor al que cotidianamente Tealizamos en nuestra actividad personal y vida pioductiva, Es necesario utilizar tiempo especiflco extra para construir y emprendr mejoras que nos permitan aicanzar la calidad totaly un beneflcio social, Responsabilidad Es nuestro deber dar cuenta cabal de nuesiros actos, capacidad para afrontar el deber y cualquier situacj6n conflictiva con 5nimo y deseo de dar soluci6n con un alto grado de conciencia 6tica y compromiso,

;i

ffi'''iiffiE

capitulo 3; Metodologia de la auditoria administrativa

15

erso-

Honestidad
un valor 6tico que se puede interpretar como integridad, dignidad, probidad, lealtad, rectitud, moralidad, conciencia y justicia, Nada lograriamos si no iniciamos y mantenemos nuestras acciones comprometidos con nosotros mismos y con la sociedad a fin de
Es

lograr el 6xito,

calidqd

reto a vencer en todos los aspectos de nuestra organizaci6n y una de nuestras fortalezas, ya que la calidad de nuestro personal, productos y procesos es una prioridad para lograr una alta competitividad y productivjdad,
Es el

servicio
de ener1 dia du-

Este aspecto se ha convertido en un elemento central de la venta de nuestros productos, El servicio de calidad es una herramienta que debemos utilizar para conseguir una mejor posici6n en la sociedad e inculcarlo a los coparticipes del grupo, asi como hacer

que cada quien trabaje enfocando sus energias, intenci6n

cer las necesidades del cliente.

y entusiasmo para satisfaI

r deljefe

Excelencia Es un aspecto muy importante en el cual haremos hincapi6 para lograr un grado 6ptimo de desarrollo en nuestros procesos, productos y servicio,

j
a

m-lerial
ORGANIGRAMA GENERAL
al(

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AYUDANTE

AYUDANTE

)ber fi-J dF

fLABOnoj luan Miquel FetnAndez Rod(iguez

Fecha:12/0t/05

Wffi,ltt

rffi

Auditoria administrativa

PLANEACI6N Area a evaluar: opeTaciones,

.L(
ol

objetivo general Estudiar y evaluar el desempeno del 6rea de operaciones para determinar los njveles de productividad de la empresa e identiflcar posibles problemas y oportunidades de
mejora,

Estrat(
paria

Jus Ac(
5re-

fic namien
In(

Objetivos especificos

. . .

Hacer que el empresario tome concrencia de que el correcto funcionamiento del

le

6rea de operaciones puede disminuir los costos

empresa,

y aumentar las utilidades de

la

Recr rrsL

Resaltar la importancia que tiene la auditoria administrativa para evaluar e implementar correcciones acordes con las necesidades de la organjzacion, Elaborar un diagn6stico sobre el estado actual del funcionamiento del 6rea de operaciones para identificar y aprovechar fortalezas y dar sugerencias para la correcci6n de las debilidades.

Re: lti

.rd
,Ti 'El ,Er .D,

lmplementar procedimientos adecuados para llevar a cabo las tareas especiflcas que se deben rea.izar.

Fuentes de estudio . lnternas: entrevistas y cuestionarios apltcados al 5rea de operaciones.

Asi_ rai capacit

Externas: consulta a organismos nacionales que emiten lineamientos para regular la funci6n de producci6n,

eql
me

ro

.ni:

lnvestigaci6n preliminar
lMediante entrevista realizada al jefe de operaciones se determinarSn las necesidades especificas del 6rea, Asimismo, con base en una grdfica de cantt se estimara el tiempo que se dedicar6 a cada actividad, a fin de cumplir con el objetivo de la auditoria,

Actituc

del

1ui

DIAGN
Pi

pARAcr6N,DEt pRoy.EcTb iE .AuD,lf :,:.:,,,.: ..,PRE ':,

PROPUESTA TECNICA

iiRfAl iiai';.

pi

.El
ot

.5{
c(

Naturalezai auditoria administrativa

Alcancet.6rea de operaciones

Antecedentes: en la empresa Publicidad Nacional nunca se ha realizado ningin tipo de audrtoria.

OBJETIVOS

in

'L(
ta
IT

Sentar las bases para la ejecuci6n de la auditoria de manera puntuai,

Establecer una din6mica de trabajo que permita una interacci6n fluida de las acctoneS,

,Li .Pl
br re

ffii 12

lmplementar una estructura de trabajo que ordene las inictativas con una visi6n integradora,

y los

recursos

capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

Lograr que la auditoria convierta las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

Estrategia: el equipo auditor realiza16 visitas peri6dicas para conocer el uso de recursos
s I r,/eles para la b0squeda del liderazgo en costos,

iades de

Justificaci6n: elaborar un diagn6stico del brea de operaciones

namiento,

paTa evaluar su funcio_

Acciones: aplicaci6n de cuestionarios, c6dulas, entrevistas y observaci6n directa en

ienro del 5rea de producci6n,

el

1e: le
ar

la

Recursos: equipo auditor de la Escuela de Negocios de

Ja

Universidad Nacional,

tm-

Resultados

6rea de ra l-t copecificas

. . .

ldentificar los procesos utilizados en la empresa para proceder a estandarizarlos, Tipificar los escenarios de acci6n en que se desempeffa el ;rea de operaciones,
Elaborar recomendaciones y observaciones de orden administrativo para aplicarlas al 5rea.

. .

Emitir opini6n sobre posibles irregularidades en el 6rea,

6rea,

Detectar ios factores internos y externos que influyen en el funcionamiento del

Asignaci6n de la responsabilidad: lider de proyecto,

ra

lqu-

capacitaci6n: instrumentarla a trav6s de sesiones en las que participe la totalidad del equipo auditor, coordinadas por el lider de proyecto y en la que se revise la estrategia, mecanismos de trabajo y el proyecto de auditoria,

Actitud:
rsidades

del equipo auditor,

Ia labor de investigaci6n se realizar6 de la maneTa m6s objetiva y sin prejuicios

ticrnpo
DIAGN6STICO PRELIMINAR

. ' . . ti
)de

Para enTiquecer la docurnentaci6n recabada se investiga16 sobre esta inforrnaci6n para afirmarla y complementarla,

Elaboraci6n de un diagn6stico sobre er estado actuar der runcionamiento de organizaci6n,

ra

5e revisa16n ias actividades que realiza el personal para precisar si se llevan a cabo conforme a las instrucciones del 6rea,

. . . .

Visitas programadas a la empresa para recolectar la informaci6n necesaria a tra_ v6s de entrevistas y aplicaci6n de cuestionarios, asi como observacj6n directa e investigaci6n documentaJ,
Los ajustes se har6n de acuerdo con la planeaci6n y para concretarlos la propLresta

t6cnica se sometera al encargado de la sucursal para que lo anajice y autorice las modiflcaciones procedentes,
las acLa determinact6n de las acciones se apegard al programa deflnido, Planear alternativas de medici6n a travds de indjcadores que reflejen rasgos so_ bresallentes dentro del Srea de operaciones que sjrvan para el an6lisis de los djfe_

lC('/rSOs

rentes factores.

29

:..$

f,$

Auditoria administrativa

Los criterios deberin ser determinados con base en los objetivos que maneje el area

de
Cosl
Cc

Proponer mecanismos de acci6n que apoyen la mejora continua,

El informe de audrtoria se debe preparar de acuerdo con los resultados que se

obtengan,
mln

INSTRUMENTACION
RECOPITACION DE LA INFORMACION La recopilaci6n de la informaci6n se realiz6 con las herramientas diseffadas para ello, La

Cc

Arti
d(
Ec

correspondiente a estructura, valores, misi6n y visi6n de la empresa fue proporcionada por el titular de la organizaci6n, El resto de la informaci6n fue captado por el equipo auditor en c6dulas para la detecci6n y registro de hallazgos y evidencias y para el registro de aspectos relevantes,

T(

T6cnicas de recolecci6n
equipo auditor decidi6 aplicar las siguientes t6cnicas, debido a la facilidad y rapidez de 'ds m:smas para obtener la informaci6n necesarid.
El

dt
Mar
Ci

. . . . .

lnvestigaci6n documerltaJ Observaci6n directa Entrevista

Cuestionarios c6dulas

ten MCar

MEDICI6N
Esta actjvidad se bas6 en los siguientes indicadores:

d!,

lndicadores de operaci6n lndicadores cualitativos

. . .
ir

Proceso mediante el cual el ;rea respectiva administra los recursos necesarios para generar los bienes y servicios requeridos por la organizaci6n,

c6mo promueve la rentabilidad de los recursos productivos,

Forma en que estimula el respeto a las condiciones ambientales.

Act

lndicadores cuantitativos

con la aplicaci6n de este indicador se pretende justiflcar cu6ntos trabdjadores de

toda ia empresa est6n inmersos en las operaciones.

Lol

Li

Personal asignado a la producci6n

r^li
EV
E

Total de personal con este indicador se pretende obtener una estimaci6n de los costos de los insumos del total de la producci6n.
I

Ev)

130

l_w

costo de los insumos costo de producci6n

il

Capatulo 3: Metodologaa de la auditoraa administrativa

eel

con este indicador se pretende conocer ros costos de los insumos nacionales del total de la producci6n.
Costo de los insumos nacionales Costo de producci6n Con este jndicador se debe determinar el costo de producci6n de los articulos ter_ minados, Costo de producci6n Articulos producidos

lse

llo, La na-

Este indicador sirve para conocer la cantjdad de maqujnaria y equipo que son propios de la empresa respecto del total que se utiliza en el 6rea.
Equipo y maqu jnaria pro pros Total de equipos y maquinaria

rripo
gistro

lez de

dei 6rea,

Con este indicddor se intenta de conocer la cantidad de equipo y maquinaria al que se le da mantenimiento preventivo en relaci6n con el total de ia maquinaria y equipo

Mantenimiento preventivo de e qujpo y maquinaria Cantidad d e equrpo y maqurnaria tenimiento correctjvo en relaci6n con el total de la rnaquinaria y equipo del 6rea, Mantenimiento correctivo de e qurpo y maquinaria cantidad de equipo y maqLrinaria
del activo
cc,n este indic.ldor se debe precjsar el vaJor del equipo y maquinaria del 6rea respecto Con este indicador se pretende identiflcar el equipo y maquinaria al que se te da man-

fio de la empresa,

__no5

Valor de los equr pos y maqulnaria Activo fijo Este indicador sjrve para conocer la depreciaci6n del activo fijo Depreciaci6n

Actjvo [to

--

de

PAPELES DE TRABAJO Los papeles de trabajo a utilizar ser6n minutas, donde el auditor del equipo lteva16 un resumen de lo ocurrido durante el proceso para obtener la informaci6n necesaria para

la auditoria,

EVIDENCIA

iumos

En las

visitas que se realizaron se comprob6t

Eviclencid flsicct No se cuenL.l (on organi(Jrarna, rnanu.ll de organizacjdn nl manual cle procedi_ mientos,

31

:*t
"ili,l

Auditoria admini5trativa

No se cuenta con un documento que contenga descripciones de los Puestos No existen sefialamientos especincos en el Srea de operaciones, Los extractores de aire son muy pequeffos para puriflcar el ambiente en la medida necesana

reper(

b,

)s

0er
truml

Algunas mbqurnas no se encuentran en funcionamiento Evidencia testimonial La opini6n de sus tres principales cljentes fue que el servicio en general es satisfactorio, Asirnismo, que acuden o solicitan los servicios de la empresa por la calidad, entrega oportuna y bajo precio de los Productos. SUPERVISION DEL TRABAJO No hubo cambios en las lechas de Ias visitas, por lo cual se respet6 la calendarizaci6n
de actividades,
El equipo auditor mostr6 puntualidad integrante se desempefr6 puntualmente

v lp n jor
DefinL

muni

1:

re

e,.ri(
ldent

at5 P rd(
nahst

l; :n

y formalidad en las visitas a la sucursal cada y en los casos necesarios hubo apoyo de todo
ORGArrlZr
An6lisiq 5\

el equipo. Los resultados que obtuvo cada auditor se entregaron en un lapso no mayor a 48 horas.

For
EXAMEN
PROP6sITO
Por medio de los enfoques de anAljsis organjzacionales (sWoT) y cuantitativas, se busca lograr el objetivo planteado para la realizaci6n de la auditoria de tal forma que se pueda analizar de acuerdo con las crrcunstancias especificas del 6rea, con el fin de reunir todos los elementos necesarios para emitir recomendaciones y conclusiones PROCEDIMIENTO
El

. Buer .lpe .lJc( . Buer

De

rle

.ller . Noc . )s o rrd

Amen;

lid

6rea de operaciones trabaja de manera especiflca en: Corte de material Impresi6n del material
secado y recolecci6n

suaje
selecci6n Empaque Por lo tanto, es necesarioi

ofla . lnas' . al. . lla

Oportt

132r!,*m

. " " .

conocer los componentes del proceso productivo,

Describir el procedimrento de producci6n, Descamponerlo la producci6n incluye aspectos netamente operativos, de orden admlnrstrativo y de cultura organizacional, Revisqrlo crlticamente 1. la capacitaci6n en el Proceso de inducci6n es deflciente, 2, los trabajadores no utilizan el equipo de seguridad, 3. las sanciones por Tetardo

.lq . -3b . Capi .

CUAN , IT Mo(
5n

capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

es
r

)s

repercuten sobre la producci6n y, 4. existe una ajta rotaci6n de personal por

bajos salarios y excesi,/as cargas de trabajo,

Jos

li

redida

y el predominio de actividades netamente operatjvas y la carencia de cultura

mejora.

elemento los elementos rnbs sobresalientes son la falta de instrumentos administrativos fundamentales, la ausencia de una visi6n de negocio
de

Ordenar cada

rs -^tisfac-

'1.

alidad,

rda.rzaci6n
.tr:

la empresa.
i

lcentific^r y expricctr su comportamiento la erevada rotaci6n de personar debida a las condiciones prevalecientes, la falta de herramientas adminltrativas por el predominio de una adrninistraci6n empirica y Ia exjstencia de un liderazgo pater_ nalista al margen de ras normas de seguridad son ra base der funcionamiento de

Definir las relacjones la empresa trabaja en forma empirica, sobre una base de comunicacr6n poco formaly hasta cierto punto difusa. En producci6n la predominan las relaciones de compafierismo. La supervisi6n es m6s foimal, pero la relaci6n es estrictamente laboral, sin una identiflcaci6n m6s personalizada,

. Cada

: todo
OR

ENFOQUES DE
N'ZACIONALES

ANAusls ADMIN|STRAT|VO

a) ta48
lisis SWOT del ;rea de operacionesj

orta lezas
Brena calidad de los productos elaborados Experiencia de los trabajadores (impresores) Proceso semiautometico de produccj6n (UV)
i, 5e bus-

Buen ambiente de trabajo

e

a que se C reunir

bilidades
Li4erazgo paternaJista No cuenta con manuales de procedimientos y de orqanizaci6n No se cuent a con pol,tr(ds PArdida de tiempo por comuntcaci6n jnformal (pl6tica s0perabundante)

me na zas

Tipo de cambio (materla prima de exportaci6n)

lnflaci6n lnasistencias de los trabajadores Mala calidad de los insumos Fa'las de corriente el6ctrica (no se cuenta con planta generadora de emergencia)

rtu n idades Adquisicion de nueva tecnologia para mejorar su proceso El;boraci6n de productos propios capacitaci6n sobre nuevas t6cnicas de trabajo

'grden
CUA TITATIVOS crente,

etardo

Ny'cdelos de inventarioi esta t6cnica sirve para determinar la capacidad de produc_ ci61 que tiene la empresa para satisFacer la demanda de,r,

ifL*"..

ffiffi.

rer

.I

Aud

itoria administrativa

N/uestreor ayudar a conocer Las necesidades del Srea de operaciones con lo c podre determinar si se est6n cumpliendo sus exPectativasy necesidades : sultados servir6n para inferir si el 6rea de producci6n cuenta con un buen que ayude a la eflciencia de la empresa Por medio de cuestio'arios, entrevi observaci6n directa, An5lisis de series de tiempo con ello se obtendr6 la variaci6n de la cantid

al se
s re_

Lin(

ce50

tas y

producci6n, rotacr6n de personal en periodos homog6neos plan para evitar demoras con base en esta informaci6n,

asi determi

dde r un

INFORME
Naturaleza del estudio; auditoria administratlva,
Responsablei equipo auditor externo.
R

Acc
e sus

Antecedentes: con base en la b.rla Productividad de la empresa y el conocimiento autoridades se abri6 la posibilidad de auditarla, Objetivos: estudiar el tipo de administraci6n existente en el 6rea de operaciones
Alcancei 6rea de operaciones.

PROBLEMA

AnEn (oprnectoltrs)
lmpresl6n

Calidad del color

lmplementar un est;ndar de I cantidad de diluyente por cada c que se desee imPrimir

Adecuar la temperatuaa para cie colores para eliminar las burbuj Estandarizar la velocidad de b me utna suajadora (contraseff a)
No dejar la mayor carga de tra al ayudanLe (distribuirla de ma equitativa con el imPresor)

BL'oujds de aone<ivo en as cdl(oma']ias

Laminado

Lenritud al suajar

Suaje

Rotacion constante de personal en el ;rea de lmpresi6n (ayudantes)

lmpresi6n

Nletodologia: de audjtoria con base en indicadores de gesti6n

Resultados esperadosi deflnir el panorama general del 6rea para elaborar alter atlvas de cambio tendientes a mejorar las condiciones laborales, incrementar la produc ividad e impulsar el posicionamiento de la empresa.

Re

OBJETIVO GENERAL

13

lmplementar los lineamientos generales para manteneT un control apropiado de las

obseTVaciones y recomendaciones emitjdas Por los auditores a la empresa

:t

capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

. :
,

lse

fs recce50

Lin

amientos generales
Los cambios y ras mejoras implementadas deben ser constantes y sin interrupci6n,

lSy

ad de
Ull

Llevar control del desarrollo de k resurtados reares con ro, nuevos planes de acci6n,

",ti."ali ;::j'.il:;

ffiiil::

;:

"Tli:j::',?,'ff ,',l:

Evaluar los resurtados que beneficien al 6rea de operaciones con er fin de determi_ nar si el proyecto se desarrolla conforme a lo esperado, Llevar a cabo reuoiones de manera permanente con el personal del 6rea de pro_ ducci6n para analizar el cumplimiento de metas a .orto, rn"diano yi"rgo plazor,
Re
i:

ij

mendaciones programadas

Acci nes especiflcas: sUS

I i
i
I

Elaborar manuales de procedimientos para dismjnuir tiempos en la introducci6n de personal nuevo a la organizaci6n y evjtar la interferencia prol"iirni"ntor.

de operaciones se sientan ide ntificados y laboran,

y ra e.l.ecuci6n de ras actividades de los traba1adores con el consecuente in.r"rn"nto a" t"'p-aductividad, Desarrollar y djfundir la cultura organizacional para que
ras habilidades

lmplementar programas que permitan merorar

"n

to,

j
:

j
I

.o-prorn"aido,

los trabajadores del 6rea

.r" i" uip."ru

""

f" qru

Evaiuar peri6dicamente Ia productividad y el desempeffo del trabajador, con base en ello, tomar decisiones de promo(ion y remuneracion. Establecer niveles de productividad de los trabajadores para determinar el tiempo prcmedio 6ptimo para producir un articulo,
lll

irna

stablecer un programa de mantenimiento preventivo para la maquinaria y equi_ o para evitar interrupciones en el proceso producci6n,
de
qU
5o

ejo

r u na p a n ta
de
pa

I e n e ra d o a d e e n e r9 a p a a q u e e o n e s v n o h ay a d em o a 5 e n a s e n t TE a I s s

P TOC e50 5 ea

co n n u o e n

stablecer normas de seguridad dentro y fuera de la empresa, Definir los peli_ ros y condiciones a los que est6 expuesto el trabajador durante la producct6n di'undirlos para que los identif,que plenamente, Area de aplicaci6n: en todos los niveles del drea de operaciones Perio o de reqlizaci6n: tres meses.
de los elabor
,.

rtivas

iJad

Resul a d os o b te n dos e n e n e a U n a m eJo r e fi c ncr a e n e a Tea fa c ra5 a d esa rro o I a n U a e s d e pra c ed m e n o5 d e o r9 a n za c o n pa a e sta n d a rl z a e v P oc e 5 o v a ct 6 n d e o 5 P TO d u c to s v U n a m eJ o a e

ldesempefro de los empleados,

seguridad del personal,
las

prl,l.luatlvlcl,rd y, por ccrrrsecuerrcla,

cl lo! lticmfros

dc entrega,

disminuci6n de costos

Wffi;i,tt'..l;,.

Auditoria administrativa

lmpacto loqrado: mejora y profesionalizaci6n del 6rea de operaciones

AREA DE
APLICACION

FUNCION ES

FACTORES

PERIODO DE

coSTo
APROXIMADO

A REALIZAR

CONSIDERAR

REALIZACI6N

RESULTAD( )5 OBTENIDO Determinar cor maYor exactitL d la cantidad de solvente a Jtili ,al

ir

lrrpresion

Supervisar as activldades que realiza el impresor y 5Lr ayudante

Tipo de p ntura Cantidad de Solvente

Tiernpos co or y tonalidad (con base en pantone)

Septiembre de 2005

con base en el promedio por hora del sueldo deljefe de operaclones -o impresores

dependien.o del tono y colo

estableciendo tn estendar para

mejorar la iali( ad
en la preselta i6n del producto

I^ITP

t yl
Con base en ei

Laminado

Supervisar las actlvidades de los encargados de

Material a laminar Temperatura Tarnafro de la

calcornania

5eptiembre de 2005

promedio por hora del sueldo deljefe de operaciones,

Eliminar burbu t5 en el laminrdo

na 9(

d"

su

y mejorar
producto

la

sn,
bene

presentaci6n d :l

corladar y
ayudantes

t
Estandarizar la velocidad de la

rer

L. inver

suaje

Supervisar las actividades del encargado del suaje

Tiempo para calib.ar la maquina

de suaje Velocidad de la m;quina para realizar el suaje

ci:n

con base en el
Septiembre de Z0o5 promedio por hora del sueldo deljefe
de operaciones y el sua.jador

m;quina suaja iora y asiobtener

mayor cantida de calcomanial suajadas en ur periodo de tier tPo

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PREGUNTAS
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ic6mo se puede agregar valor al proceso productivo de la organizaci6n?

se aios? i6n?

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gran(

2, lDe qu6 manera la estrateqia de negocios influye en la producci6n de bienes y

ti(

3. lQu6 rmportancia reviste el uso de indicadores en la forma de operar de la organiz

s:i6
con

4..

Es

su cultura organizacional un elemento de estrategia?

t^'ia

5. iQud representa para la orgaflzaaon la capacidad para gestionar el taiento' 6..C6rno vincula la productividad con el desempefro?

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Ex

7, iEn qu6 forma debe relacionarse la operaci6n de la empresa con los est6nda

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su industria?

136.

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8. iEs necesario aplicar la auditoria administratrva para mejorar su desempe6o?

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Aud

itoria admi nistrativa

ePor qu6 elegir el EVA?

se considera que el EVA es un metodo integral porque permite medir el valor ecor
co

FE,

de las empresas, pues representa Ia utilidad o beneflcio econ6mico que brinda el b n, esto es, la utilidad que se espera se derive de su posesi6n, Para calcularlo se conside n variables macroecon6mrcas combinadas con variables que contienen los estados fin n cieros, Comparativamente, m6todos como el RION, ROly EBTIDA s6lo toman en cLle variables provenientes de los estados financieros para medir el valor, Esta circunsta cta n no se reflere a que uno u otro rn6todo sea mejor, sino a las condiciones que preval en los procesos de toma de decisiones, como son la cobertura y la disminuci6n del gen de incertidumbre. e Es importante seiialar que el EVA muestra ventajas significativas respecto de todos tradicionalmente utilizados tales como las razones flnancieras, El an6lists bas do en razones flnancieras (que se fundamenta en cifras contables), puede conducir a na interpretaci6n er(6nea, ya que equivale a trabajar con hechos pasados y no a perflla Io que sucede en el momento actual. EI EVA permite ver registros hist6ricos, compararlos con lo proyectado y ha:er los ajustes correspondientes para visualizar de manera integral el valor que puede prod ctr una empresa, uy En resumen, este indicador naci6 como una herramienta simple, comprensible y ljtil para extendery compartir esta fllosofia entre todos los empleados y gestores, EVA (Economic value Added)
valor economiao aqreqado (EvA) es una herramienta financiera que permite cqlcular y evaluar la riqueza genercda pot la enlpresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgc con el que esta
El

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valor econ6mico agregado (EVA) es una herramienta financiera que permite calcul evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo co que 6sta opera, El EVA aporta elementos para que los accionistas, inversionistas, e dades de cr6dito y otras personas con intereses en la empresa puedan tomar dec sjo con m6s conocimiento de causa, El EVA indica si Ia empresa estS creando o destruyendo valor, si vale m6s o me o si al flnal del ejercicio la operaci6n produjo o consumi6 dinero, No es un indice, p que no hay dudas respecto a su interpretaci6n; se mide en valores absolutos (rnone y tampoco es un porcentaje que relativiza la informaci6n, El EVA ha sido utilizado con gran 6xito por multinacionales como coca-cola y A para medir permanentemente la creaci6n del valor de sus corporativos, Es una pate reglstrada por la compafria estadounrdense Stern,stewart & Co,, flrma que la pus moda en Estados Unidos en 1 993, sus creadores, Joel stern y Bennett Stewart, acLr ron la idea con el fln de medir el buen desempefio de la administraci6n, en particul
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flnancrera. Es de destacar que constituye un par6metro que claramente expresa cu;nto hab podido ganar los accionistas si hubieran depositado en otra parte los recursos que i tieron en una empresa, Esta premisa es toda una revelacl6n. como concepto sobre la creaci6n de valor, el EVA ha adquirido gran relevancia me a las publicaciones de las firmas N,4cKinsey & co y Stern stewart, De manera especial, McKinsey, una de las empresas de consultoria miis importa del mundo, cateqoriza los diversos indicadores financieros como alternarivas o m logias para medir el desempeffo de las empresas y lo hace en tres categoriasi raz financieras, indicadores de desempefro basados en medidas contables (ABN,4 Accoun Based N4easures) y mdtodos basados en valor, donde se encuentTa el EVA Asimism tema ha ocupado un lugar prominente en las escuelas de neqocios, como parte d programas de estudio de asignaturas tales como finanzas y evaluaci6n econ6 de proyectos de inversi6n,

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Capftulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

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VA = Resultado operativo despu6s de jmpuestos _ (Capital X Costo de capital)

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TE n a o r p ll e d e n s o b re I EVA es una cifra en moneda, no un porcenta.ie o tasa de rendimiento, Los inver-

stas gustan del EVA porque relaciona las utilidades con la cantidad de recursos
sarios para lograrlas, Y DESVENTAJAS DEL EVA as
PTovee una medida para la creaci6n de riqueza que aiinea las metas de los admi_ nistradores de las divisiones o plantas con las metas de la compaftia,

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y muy

su costo, :ulat y

Permite determinar sj las inversjones de capital generan un rendimiento mayor a

cr rel ( ti;iones

Permite identiFlcar los generadores de valoT en la empresa, Los administradores que son compensados en funci6n der EVA toman acciones congruentes con Ia generaci6n de valor, Ccmbina el desempefto operativo con el financiero en un reporte integrado que
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reda), De

permite tomar decisiones correctas,

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No es comparable cuando existen diferencias entre los tamafios de las plantas o divisiones, por ro que una gran pranta o divisi6n puede tener un EVA arto v una pe luefra planra un EVA bajo,

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rLr'lf-

y el reconocimiento de los gastos, esto pueae motivar p-or ejemplo, iu"d"n rnrn"_ jar el reconocimiento de los ingresos durante un penodo eliqiendo [16 6rden", d" clientes despachar y cuSles retTasar.
a los administradores a manipular estos n(rneros,
Destaca la necesjdad de generar resultados inmedjatos, por lo cual desmotiva a los admjnistradores para invertir en productos innovadores o pro."ro, tecnoJ6qi_ cos que generan resultados en el largo plazo, APLI ACI6N EN LAs EMPRESAS Ante o m e nte n o e X stia e n a s e m p TE 5 a s la c o t u m b e L e m ed u nqu eza en e m nos d o q u e h U b e a p od d o hace r C o n e ca p ta p rest a d o v o m as m P o rta n t e co n e propt E ta IJ t ma ct fctl n 5 ta nc a h a d e 5 p e rta d o e n t e TC 5 d lo 5 a CC o n ta 5 a q ll e e s ta v ban a o s tl m b ra d o s a e r e co 5 to d e 5 re c u s o 5 n VE rt d o5 e n m a q U n a TI a e cn o lo I actlv it o 5 v c a p a d e t a ba o P o e o e E e s u na h e rra m e n ta q U e d a n 5 pa e n ciaal ad m n 5 ra ct on d e u n n e s o C o

aplicaci6n de los ingresos

Es un c6l:ulo que depende de los m6todos de la contabilidad financiera para la

ed

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Wffii'"

Auclitoria administrativa

i(omo sabe un a(( ionisLd 5i er (dpiL.l que puso en manos oe la compaiia te ra los rendimlentos que deberia? Esta respuesta la tiene el EVA, No solo por eltipo de o racton
que conlleva, sino que su c6lculo obliqa a la compafria a presentaT los balances forma clara, en la que es f6cil identiflcar y cuantifl(ar los recursos propios y fna lnvertidos en el periodo, por lo que, si hay creaci6n de valor, tiene que manifesta Adem6s, es un instrumento muy itil para medir la generaci6n de riqueza unidad administrativa y actividades de una empresa, en funcion de que precisa el con el que se traba.ja y su uso en cada unidad, lo que simpliflca la asignacr6n de r mplica un cambio en los par6metros de evaluaci6n, Por ejemplot la parte come s6lo seria evaluada por el monto de sus ventas, sino por el comportamiento de tera, la acumulaci6n de inventario y la eflciencla de la distribuci6n,
EL EVA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL CORPORATIVO O COMO HERRAMIENTA DE GESTI6N

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La verdadera difusi6n y popularidad que eJ concepto de EVA ha adquirido en los Itrmos aftos se debe a su funcionalidad como herramienta de qesti6n en una empresa y lefecto que puede producir en la cultura y comportamiento organrzacional,

A diferencia de lo que ocurre con otTas medidas de rentabilidad, el EVA per a conocer a la direcci6n y a los empleados el costo de capltal que para los acci supone la aportaci6n de sus recursos. Del mismo modo, los responsables de u de negocio, menos habituados a operar con indices o medidas flnancteras, dispo una medida sencilla y directa del resultado de su actividad y pueden comprender de capital en toda la compafiia y el grado en que participan, Al incluir en la cuenta de resultados los costos de capital, se logra que tcda presa conozca los verdaderos costos de los Tecursos empleados, Por contrapart no hace m6s claro el costo real de flnanciar activos tales como inventarios o c

te dar
nistas idades

en de costo a emel
ROt

entas

por cobrar, Con el ROl, las implcacrones en el resultado del costo de capital s6lo se pl n Por debajo de la linea del benefcio operativo en la cuenta de resultados, En cambio con el EVA es posible observar las consecuencias de una estructura de flnanciamiento determinada directamente sobre el beneFlcio operativo, por lo que sus consecuencia en la

organizaci6n son totalmente distintas, AI calcular el EVA, el costo del capital (y de la deuda) puede sustraerse de la uenta de resultados antes de la obtencL6n del beneflcio operativo neto,5i todos los i re505 y costos se distribuyen por lineas o unidades de negocio, ipor qu6 no hacerlo t mbi6n con los costos de (dpital? Parte deJ capital se dedica a findnciar inversiones cor entes (inventarios, cuentas por cobrar, etc,), por lo que este capital es tambi6n esercia ente variable, Si el verdadero costo de capital no se incluye tambi6n en el costo del p ucto, los calculos para la frjaci6n cle precios de venta podrian ser err6neos, En el mejor de los casos, el enfoque EVA puede llegar a suponer un cambio d mentalidad en la empresa, 5i su importancia se difunde, cualquier empleado y, por su esto, la direcci6n, podrian llegar a pensar como accionistas, pues comprenderAn que c lquier inversi6n que quiera emprenderse debe producir un rendimiento que al menos bra el costo de capital, De no ser asi, los accionrstas podrian optar por alternativas de in erslon mejores, En detlnitiva, el objetivo iltimo de la empresa es crear valor para el acci nista, Tal vez el mayor problema surjd en el momento de determinar cual debe ser costo de capital 'lusto", aEs un porcentaje negociable o impuesto, estable o variable anuaimente, explicito o implicito? Todas estas cuestiones son debatibles, Pero en c lq u ier caso, lo que deberia ser, es un costo conocido o priori; de otro modo no podrir s rvir de referencra para evaluar la administraci6n de la empresa,

Capitulo 3: ryIstgdologia de la auditoria administr,rtiva

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D e est e e n fo q u e s e d e s p TE n d e u n a co s n ecu e n ct a n m e d a t a a e fe cto s d e m e.j o ra or m n m z a e ca p 5u nc u a d o co n a 5 a p TA c JO n e E ta t e nd e n c a TE r o e n a m b o e m p TC 5 a rl a e 5 tA a n a n do d o nd e u n o co n a m p a c lo n es d e ca p e n a c U e rdo 5 d e TE d ucci m p o rta n t s o n v d evo U ct o n d e ca p ta a o s a cc to n s ta s 5 ch o e n e t e re n o d e h a t ra baja d o a re d U cct on de c o s to s o p e ra tiv o s v n o o p e a rest a e c a 5a a t e n cl o n a a t vo5 pe ro to d a ta re d u ccl o n d e u n ca p t a EX ce s tvo t a e z po tra d rct o na d e b e n c a s o s u co n5 d e a o a a d e s o VE n c a

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rcAct6N DEL EVA (LAs 4 M) Ste stewart & Co. describe las cuatt pal b ra s q ue e mp iez a n ."

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u e d e co nce de r a a e m presa s u n mej o s ll d e5e m pe no U VE e n fo q u e d e d a d e ro a o se a lca n za CU a nd o 5 e m pl c a u n s ts te m a d ea n s U 5 b a 5 s pa a e a d m n s tra cl o n fl na n ct e a co m p re n o g pc it ca 5 pro C ed m e U e a ba rq u e od a5 a n o s m e o d o5 m ed da s q u v u a n u s op e c o n s te a s t\.4 a s a U n e E CU v e 5 tra b e la o ta d a d d ra n90 cl e d e ct s o n e 5 e TE nc a e s te rn 5t e a rt & Co d efi n e tre 5 m a n e TA s d e nc e m e n a e a o rl

Management system (sistema gerencial) E n ta nto q U e U t za e E p

on el
-.tera

Incrementar el rendimiento de los de un manejo lnvertir capital adjcjonaly construir

-1,;il;;;";:,::,::T:::fi1:::::
:

en e, nesocio por medio

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incrtornentar ra erlcien(ia a traves de '"" de capitar i"iti't;;t ;;;; : 3r et rjtrno del capital de (onversi6n, trabajo y cj(lo de "::;",:i?t

nuevos nesocios, siempre que :t rendrmiento esper";;;; ,;; Inversjones ;J":.n-i"sivamente <upere el coslo de capital Liberar capjtal de las operacionesr'as jl'::""t"t va sea mediante ra venra de activos que tu;;;;;;;,i^'

tFie

C)'
en-

otivation (motivaci6n)
P

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a ad o pt a r efic e n e n1 e n te e a 5 co m p a n la 5 d e b en n vol U c a r a t od o e p v d rec o re 5 L o s p a n e 5 d e b o n os e n e re fe ct lvo d e b n ba sa e m e nto d e E e n c e n ti VO e n e La u n ca ma n e a u e o s e T.A n t e5 p U e da n e n e a m s d n e ro a os e s m e d a n t e a c e ac 6n de 5 a o pa a o5 a cc lo n s 5

M ndset

(actitud)

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n d o se m p e m e n ta e n s U tota id a d e E a ns fo m a a c u Itu a co va As m 5 m o po a t n c u a a p a n fl ca C o n est rd ca co n a d 5 io CU e m na Ia d e 5C o nfia n es o p e a t a 5 o n z a q U e e n e fa m e n t e se p TE e nt a e n t re p fi h 2 a s n e m b a o o e a ct o n e5 s u n a co m pa fr a de be re co v n o ce de ro d c d d arl o .t Ue E e5 IJ na m e d id a po q e c n pe a ci o n e 5 f o ra m e cl kt a ri

tI

n n

ffi$.,itot

Auditoria administrativa

OTRAS APLICACIONES DEL EVA

La virtud fundamental del EVA es su fecil rnanejo como herramienta de administra de apoyo para la toma de decisjones Empero, su utilidad va rnas al16 y alcanza ca

-T
ony
pos

Al

tales como los siguientes,

como criterio de decisi6n estrqtegica

La asignaci6n de capital entre las unidades de negocio puede aplicar el criterio del
DE

esta forma, una unidad que aporta un EVA comparativamente mayor al de otra volumen de capltal o recursos similares, debe potenciarse o valorarse sustancial m6s, por lo que conslderado como criterio 0nico puede no ser conveniente Para b rlo, pensemos, por ejemplo, en el distinto grado de desarrollo de una unidad prod madura respecto de el de otra que acaba de iniciar sus trabajos, que pese a sJ EVA, precisa de recursos adicionales para su crecimiento Aun asi, su acompaffa con otras medidas de rentabilidad puede proporcionar una utilidad adicional

n lln ente
erct-

ctiva

enor ento

COMO MEJORAR Et EVA DE UNA EMPRESA

sin duda hay lnnumerables iniciativas que pueden llevarse a cabo p.,ia aumentaT el valor para el accionista y consecuentemente del EVA, No 5e trata 0nicamente de crear n evoS productos que permitan obtener merqenes de utilidad imPresionantes, ni de con e9urr

ventajas estrat6gicas insospechadas. Se pueden emprender pequefras mejoras q e dia a dia ayuden a elevar la efi(iencia operacional Entre las formas de lograrlo se des can las siquientesi

a, Aumento

de la rentabilidad con el mlsmo volumen de capjtal lnclurr todas las mejoras que pueden desarrollarse a diario como resulta ode cualquier plan de mejora que permita lncrementar la eflciencia de la emPres tanto a nivel productivo como de servicios admiilistrativos

Aumento del capital nvertido con mayor rentabilidad

criterio de decisi6n para el desarrollo de nuevas inversiones debe sequir endo caJa el del VAN (valor actual neto) positivo con ello, se garantiza que los flujos que se obtengan gractas al nuevo proyecto suPeren el costo de la lnversion ecesaria para llevarlo a cabo.
El

i C

Reducci6n de capital sobrante La tendencia actual hacia la reducci6n de capitaly devoluci6n de aPorta:io accionistas se justiflca con 1a tmpLementaci6n de medidas de valor agregado impo;ibilidad de cumplir con la rentabilidad esperada de todo el capital apo

a Ios
en la do anera ro no
I

1,

I
i:

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t-

Bg&.

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l.
l
i

14ztlLffi

Estas soluciones, que son simples y bien conocidas, no se aPlican siempre d: estricta. Una cuarta via para mejorar el EVA es la reducci6n del costo de capital, P siempre es posrble considerar esta alternativa desde la visi6n del administrador, que cada vez hay un mayor grado de negociaci6n Al margen de esto, resulta di diflcar el costo de capital si no se modiflcan las propias lineas de negocio y la st de flnanciamiento o riesgo de la empresa,

5ea mo-

ctura

fi.

Capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

OTROS METODOS PARA MEDIR DENTRO DE LAs EMPRESAS

tA

CREACION DE VALOR

Al igual que con el EVA, puede medirse la creaci6n de valor que genera una orqanizacion a trav6s de otros m6todos. En cada caso, la elecci6n depende del interds sobre un tipo de informaci6n especifica, A continuaci6n se formula una breve descripci6n de la forma de operar de cada una de estas herramientas,
a

Generaci6n econ6miqa operativa (GEO)

cEO' o generaci6n econ6mica operativa. Es una herramienta creada con el objetivo de medir la generaci6n de valor econ6mico de una empresa, por lo que representa una alternativa de aplicaci6n similar al EVA, El GEO mide el rendimiento sobre la inversi6n operativa neta despu6s de impuestos, en relaci6n con el costo promedio ponderado de capital, La forma de calcularlo es la siguientei
GEO=(RtONDt _C)XtON
RlONDl'z= rendimiento sobre la inversi6n operativa neta despuds de impuestos
C

,, De

tn
:e

:rci-

liva )r
t,,-o

El GEO

mide el

rendimiento sabre lo
invercjan operativa

neta despLtes de
impuestas, en relaci6n con el casto pramedio panderada de capital,

= costo promedio ponderado de capital

,)r
lvoS

ION

= inversi6n operativa neta

Dondei
ION

'c"ir
tcan

= inversi6n operativa (lO)

pasivo sin costo

lO = activo

total - disponible
(RION)
Es una herramienta que

b, Rendimiento sobre la inversi6n operativa neta

RION3

RIONa o rendimienta sobre la inversi6n aperativa neta mide la capacidad de la empresa para apraveahat en forma

)de :t-

o rendimiento sobre la inversi6n operativa neta,

se utiliza para medir la capacidad que tiene la empresa para aprovechar en forma adecuada sus TecuTsos, en relaci6n con la operaci6n de la misma, L a forma de calcular el RION es como siguei
RION

adecuada sus recursas en relaci6n con sLt aperaci6n,

'o
caja

= (UO,/ventas)

(lON/ventas)
EBITDA a Earning Befare lntercsB'faxes Depreciatrcns and

Donde: UO = utilidad de operaci6n

c

:ceEarning Before lnterests Taxes Depreciations and Amortizations (EBITDA)

r5

o Earning Before lnterests Taxes Depreciations and Amortizations es la utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Esta
EBITDA

AmorLizations es la utilidad antes de intercses, impue::los,

depreciaciones

rdo

herramienta representa el margen de utilidad en efectivo que tiene la empresa. 5e calcula de la siguiente manera:
EBITDA =

_a
)no
sea

Utilidad de operaci6n m5s depreciaciones y amonizaciones

arnortizaaiones; representa el matgen de utilidad en efectivo que tiene la efipresa.

I GEO es una marca reqistrada por la Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A,c.
RIONDI = RION - impuestos (ver apartado de desarrollo del RION,) r RloN es una marca registrada por la so(iedad Panamericana de Estudios Empresariales, A,c, 4 RloN es una marca registrada por la Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.c.
'z

43

Auditoria administrativa

De manera gr6fica se observa como siguei

Ventas

Costos y gastos

Utilidad de operaci6n

Deprec aciones y amortizacrones

EBITDA

Costo integral de flnanciamiento (intereses)

::

ii
ll

Utilidad antes de impuestos

l
;i

lmpuestos

Utilidad neta

Dividendos

Utilidades retenidas
RAI o rendimiento sabre la inversi6n representa una herramienta para analizat e! rendimiento que la empresa tiene l.

Rendimiento sobre la inversi6n (ROl)

o rendimiento sobre la inversi6n es una de las aportaciones que el mdtodo Dupont realiz6 a mediados del siglo pasado, y representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero, La forma de calcularlo es la siguientei
ROI ROI =

tt : der
reql
I

desde el punto de

i,
i:
i

vista financierc

,,na

utilidad neta

capital contable o utijidad neta

activo total

renl
rd,

El

mebdo

DuPant

De ambas formas se puede calcular el rendimiento sobre la inversi6n.

ti

lt

es una teanica de investiqaci6n orientado a locclizar las dreas respansables del desempefro
Ftnanciero de

e. M6todo
.

DuPont

'-ei
:n
I

El sistema de an6lisis DuPont es una tecnica de investigaci6n orientada a localizar las 6reas responsables del desempefio flnanciero de la empresa. El sistema

la

t,

empresa y emple6la

administraci6n camo marca de refercncia para onalizar los estadas f,nancietos

emplea la administraci6n como maTco de referencia para analizar los estados financieros y determinar la condici6n flnanciera de una empresa, En principio, el sistema re0ne el margen neto de utilidades, que mide la rentabilidad de la empresa en relaci6n con las ventas, y la rotaci6n de activos totales, que indica cu6n eficientemente se ha dispuesto de los activos para la generaci6n de
ventas

lo(
)b
rci

tua

ln

Capitulo 3: Metodologia de la auditoria administrativa

5e calcula asi: Rentabilidad con relaci6n a las Rotacion y capacidad para

ventas
Donder

obtener utilidades

Rentabilidad con relaci6n a las ventas {utilidad neta/ventas) y

Rotaci6n y capacidad para obtener utilidades (ventas/activo total) Entonces, la f6rmula del an6lisis Dupont queda asli AnAlisis DuPont =
Utrlldad neta

Ventas

Ventas

A<tivo total

Del mdtodo DuPont se desprende que el ROI es afectado por la rotaci6n de los activos y por el margen de utilidad, La rotaci6n de actlvos mide la productividad de los activos para generar ventas y muestra el n0mero de unidades monetaTias de ventas generado por cada unidad rnonetaria inyertida en activos,
El margen de utilidad es la raz6n de utilidades a ventas e indica qu6 proporci6n de cada unidad monetaria vendida al no utilizarse para cubrir gastos se convierte en utiiidad. En resumen, la expresi6n en el modelo DuPont esi

ROI =

Rotaci6n de activos X i\4argen de utilidad = (Ventas / Activos) X (Utilidad / Ventas)

' :
itodo
F

'

CONCLUSION

e.

La medici6n del proceso de creaci6n de valor econ6mico en la empresa debe enfocarse en toda una organizaci6n, Descender en cascada a todas y cada una de las unidades de negocio, para precisar en d6nde se genera valory en d6nde Ia capacidad para hacerlo requiere de una estrategia para alinear recursos y potenciales.
Es necesario entender que el valor econ6mico no est6 cifrado s6lo en los aspectos flnancieros, sino en todos los componentes que interactoan para que una empresa sea rentable, pero tambien una fuente productiva que considere la participaci6n en el mercado, la satisfacci6n del cliente, Ia rotaci6n de personaly la actualizaci6n de los cuadros de mando, entre otros,

Tambien hay que tener claro que la implementaci6n de un sistema para medir la
locacreaci6n de valor es mas que una t6cnica: es una forma de ver las cosas de manera diferente, En el fondo es una filosofia gerencial para administrar empresas.

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de destacaf que el proceso de su implementaci6n puede tomar mucho tiempo, lo cual depender6 del tamaffo de la empresa, la complejidad de sus actividades y la coberl:ura de sus negocios, pero, sobre todo, de la capacidad para admlnistrar con eflcacia. Asimismo, que la competencia esencial en la materia no es un problema conceptual, contable o de c6lculo, sino de una visi6n de todas las partes de una organizacion corro Lrn to(lo sln clc,]ar dr: vcr lds partcs,
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"The happiest people are those who seem to have no particular reason for beinq h6ppy

they are so."

william lnge

luso de indicadores en la auditoria administrativa obedece a la necesidad de contar con un instrumento que permita establecer el marco de referencia para evaluar los resul:ados de la gesti6n de una organizaci6n. En este sentido, aporta elementos sustanciales para promover Ia mejora continua de los procesos, bienes y servicios, el empleo puntual de sus recursos y abre la posibilidad de in5trumentar los cambios necesarios para lograr el cumPlimiento de su objeto

CONCEPTO
Un irdicador es una estadistica simple o compuesta que refleja algl^ rasqa importante de un sistema dentro de un contexto de interpretaci6n Es una relaci6n cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o procesos diferentes, Por s[ solos no son relevantes' pues s6lo adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza U1 indicador pretende caracterizar el 6xito o la eflcacia de un sistema, proqrama u
Un indicadar es una estadistica simple o campuesta que refleja algin

orga,]izaci6n, pues sirve como una medida aproximada de algin componente o de la relaci6n entre comPonentes. Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones' elaborar julcios' analizar tendencias y predecir cambios, Puede medir el desempefto de un individuo, de un sistema y sus niveles, de una orqanizacion, el comPortamiento de un contexto, el costo y ld c.rll(l,r(l .lu lo5 lrtt,ltrllo5, l,;r clicacl.r clc lo5 proceso5, la rclcv,)ncla de los biene5 y';crviclos producldos en relaci6n con necesidades especiflcas.

r6sga importante de un sistema en un aantexto de

interyteloci6n.

147

:ii.E

Auditoria administrativa

Exrsten indicadores de primer orden que corresponden a razones numdflcas entre dos o mis variables; si el indicador este subordinado a otro, ser; de segundo orden, Es conveniente contar con varios indicadores para garantizar la exactitud de la medicion, sin demer tar la sintesis de la rnformaci6n que conllevan. Por cada aspecto que se evalla es recomendable deflnir un m6ximo de 15 a 20 indicadores.

CARACTERISTICAS QUE DEBE REUNIR UN INDICADOR

para que los indicadores sean eflcaces tienen que reunir las siguientes caracteri;ticasi . ser relevante o otil para la toma de decisiones, . Susceptible de medici6n, . Conducir f6cilmente informaci6n de una parte a otra,

rr
lr

. . . . . . . . .

Altamentediscriminativo,
Verificable, Libre de sesgo estadistico o personal, Aceptado por la organizacj6n, Justiflcable en relaci6n con su costo-beneficio,
F6cil

de interpretar,

Que pueda utilizarse con otros indicadores, Precisi6n matem6tica en los indicadores cuantitativos, Precisi6n conceptual en los rndicadores cualitativos,

,l

ASPECTOS QUE 5E DEBEN CONSTDERAR EN DE LOS INDICADORES

rA

FORMUTACTON

l
2.
3. 4.

Deflnjr ei objetivo que se pretende alcanzar, En su formulaci6n se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentaci6n por el personal normativo y operativo, con base en los factores que faciliten su operaci6n. Deben enfocarse pTeferentemente en Ia medici6n de resultados y no en la descripci6n de procesos o actividades intermedias. Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas

5.
6,

que intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluaci6n, a fin de mejorar conjuntamente la gesti6n organizacional. Deben estar formulados mediante el m6todo deductivo, implementadcs por ei m6todo inductivo y validados a trav6s del establecimiento de est6ndares de comportamiento de las partes del proceso que se pretende medir, Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, venlcarlos y apljcar acciones inmediatas para evitar una desviaci6n negativa, asi como de preparar Ia sintesis de informaci6n de los mismos,

la

NIVETES DE APLICACION
Por su nivel de aplicaci6n, los indicadores se dividen en

i:w

. . .

Estrat6gicos,
De gesti6n. De servicio.
i

.(

&

Capitulo 4: lndica dores

rtre
n

. lndicadores estrat6gicos
Permiten identiflcari

!dise

La contribuci6n o aportaci6n al logro de los ob.jetivos estratgicos en relacl6n con misi6n de la organizaci6n,

Ia

MiCen el cumplimrento de los objetivos con base enl

" "
als

"

A(tividades, Prcgramas especiales, Prccesosestrategicos. Proyectos organizacionales y de inversion,

. lndicadores de gesti6n
lnforman sobre procesos y funciones clave
Se utilizan en el proceso administrativo para: o a-ontrolar Ia operaci6n.

"
..

"
)N

Prevenir e identiflcar desviaclones que impidan el cumplimiento de los objetivos estrat6gicos, Determinar costos unitarios por 5reas, programas, unidades de negocio y ceniios de control, Veriflcar el logro de las metas e identiflcar desviaciones,

. lndicadores de servicio
N4iden la calidad con

que se generan productos y/o servicios en funci6n de estbndares

y satisfacci6n de clientes y proveedores

Se emplean para:

menfacili-

" " . .

lmplementar acciones de mejora continua,

Mejorar la calidad de la atenci6n a clientes,
lndicadores de desempeffo o cumplimiento de los estSndares de servicio, lndicadores de satisfacci6n o calidad que percibe el cliente sobre el producto o servicio recibido,

Permiten identiflcari

I -es-

l (

itas

)rar
el

p^r

m
rrlos

DIMENS|ONES QUE SE PUEDEN EVALUAR pOR MEDIO DE INDICADORES

Para que los indicadores puedan evaluar la dimensi6n de las acciones deben posibilitar la m:dici6n der

)re-

Efecto

" . " o

Mide el cumplimiento de los objetivos y metas, Cuantiflca valores y efectos en clientes, Mide el desempefro de los procesos,

. Cobertura
nforma sobre el alcance de las acciones,

ffii,rr,;iffi

i,

Aud itoria ad rn i n is trativ;r

Eficiencia
Ny'ide costos unitarios y productividad, Cuantifica la optimizaci6n de recursos humanos, materiales, frnancieros y tecnologicos para obtener productos y/o servicios al menor costo y en el menor tiempo,

I
9

" Calidad
servicjos satisfacen las necesidades plen con las expectativas de los clientes. Cuantiflca la satisfacci6n del cliente.
lMide el grado en que los productos

y cum0

INDICADORES FINANCIEROS

Il
ejecuci6n: se emplean para apayar la e val uaci 6 n cu a n ti ta ttv a de las hallazgos

obtenidos durante una auditaria; siNen

para detemlinar las rclaciones y tendencias de los hechos.

Los indicadores que aqui se incorporan son los que, tradiclonaln)ente, emplean las organrzaciones para apoyar la evaluaci6n cuantitativa de los hallazgos que se obtienen durante una auditoria, y que sirven para determinar las relaciones y tendencias de los hechos. Es claro que su adecuada utilizaci6n est6 subordinada al correcto conocimiento de su signiflcado y alcance, Para poder ubicarlos en funci6n de su campo de aplicaci6n y utilidad se clasiflcan en indicadores de: Rentabilidad
Lq uidez

Financiamiento
Ventas Producci6n

Abastecimiento
Fuerza laboral
Asimismo, en cada caso los indicadores se presentan en un forrnato que incluye la numeraci6n consecutiva, el nombre u objeto del indicadory la f6rmula para su aplicaci6n, De esta manera, su coasulta y uso puede efectuarse fScilmente,
4

15

RENTABILIDAD

ir.l: :r:'li;:i

ir,)i:ii:',r,,ir::l:
Rendimienfo del capiral contable
2

,lr6RM

pf

: x
100
18

Utilidad neta

Capitalcontable
Utilidad neta
CapitaJ social

Rendimienlo del capitaj soc al Rendimiento del activo total Rendimiento de ventas Maroen dp urilid.rd Grado de seguridad de los acredores

x i00

r9

Utilidad neta * Intereses paqados Activo total Utilidad neta Venta5 netas Utilidad neta Activo total X o0

frffiiir

*o:!ffi

Utrldad neta
Pasivo

total