Cours de Supply Chain Management

CHAPITRE II :
POLITIQUE D’ACHAT ET GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS

Pour produire, l'entreprise doit disposer de facteur travail et capital et également de matières
premières, d'énergie, de produits semi-finis, de marchandises...
Jusqu'à une période récente, l'approvisionnement de l'entreprise était assimilé à une simple
fonction administrative : il s'agissait seulement de commander les matières premières ou les
produits semi-finis nécessaires à la production pour éviter qu'il y ait des ruptures dans le
processus de production. La production ne peut être bloquée, ainsi que les ventes, à cause
d'une insuffisance de stocks, ce qui ferait perdre des clients.

Section I : Etude de la fonction approvisionnement :

I-1 Définition :
L'approvisionnement est une technique ou méthode permettant de livrer un bien, ou un besoin
à un tiers.

On peut considérer que l'approvisionnement est distingué en deux flux distincts : physique et
administratif (informationnel).
Le flux administratif est nécessaire à l'envoi et à la réception de données,
ordres, commandes, factures... Le flux physique est l'art d'acheminer le bien vers le
demandeur, par bateau, avion, camion, chemin de fer...
L'approvisionnement répond à toutes contraintes environnantes. La règle première est de
livrer de la marchandise, au bon moment, au bon prix, et au meilleur coût selon le choix du
demandeur.
Aujourd'hui, on élargi cette notion d'approvisionnement à la logistique, qui est désormais
considéré comme un pôle de productivité. Une bonne gestion des achats permet à l'entreprise
d'être plus compétitif.
La fonction approvisionnement engendre ainsi deux activités qui sont intimement liées, à
savoir : l’achat et la logistique.

- Politique d’achat : intégration, internationalisation, partenariat…

- Etude de marché amont : marketing achats, étude des produits,
analyse des coûts.
Mission achat
- Choix des fournisseurs : appel d’offres, négociation, sélection,
contrats, homologation, assurance-qualité…
- Suivi des fournisseurs : commandes, qualité et délai…

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- Prévision : plans directeurs à moyen terme, budgets.

- Expression des besoins : calcul des coûts, gestion des stocks.
- Commandes : groupage, suivi, transport.
Mission logistique
- Réception : contrôles, entreposage, facturation.
- Gestion des stocks
- Magasinage.

I-2 Relation de la fonction approvisionnement avec les autres unités de

l’entreprise :

L’organisation du service approvisionnement n’est pas une fonction isolée, ni indépendante

des autres éléments de gestion d’un même service et de l’entreprise en sa totalité. Elle doit
respecter les plans stratégiques et les buts de l’entreprise et permettre la mise en œuvre de la
stratégie d’approvisionnement.

Le service approvisionnement est au centre d’un réseau de communication impliquant tous les
services. Son efficacité nécessite l’entretien de relations étroites avec les autres services de
l’entreprise et particulièrement avec :

- Les services techniques qui constituent les « clients » les plus importants du service
approvisionnement.
- Les services financiers qui ne peuvent pas établir le budget des approvisionnements et le
budget de l’entreprise dans l’ignorance des programmes d’approvisionnements. D’autre
part, le service approvisionnement a besoin du service financier pour le financement de
ces activités.
- Les services commerciaux dont les suggestions concernant la nature, la qualité et les prix
des matières achetées doivent être soigneusement examinés. Le service
approvisionnement joue le rôle d’informateur, de conseiller et de banque de données
relatives aux marchés amont auprès des autres services de l’entreprise. Ce rôle de conseil
et d’information permet à l’entreprise de minimiser ses coûts et d’augmenter sa
compétitivité.

Section II : La Gestion des Approvisionnements :

II-1 Nécessité d’une politique d’achat :

II-1-1 DEFINITION ET OBJECTIFS D’UNE POLITIQUE D’ACHAT :

Les objectifs sont :

- de fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux différents postes de travail pour
éviter toute rupture ou ralentissement du processus productif;
- de s'assurer de la qualité et de la fiabilité des approvisionnements ;
- de rechercher les coûts minimums (coût d'achat, coût de transport, coût de stockage)
- de s'assurer, dans les cas le nécessaire, d'un SAV fiable.

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 Objectif de quantité : L'Entreprise doit rechercher les quantités de biens qui vont lui
permettre de fonctionner sans rupture et sans augmenter le poids financier des stocks.
"Un bien acheté qui ne sert pas, coûte, un bien qui manque coûte également"

 Objectif de coût : Il s'agit pour l'Entreprise

• d'une part de s'approvisionner au moindre coût auprès de ses fournisseurs, en tenant compte
de la qualité des biens achetés, des services qu'elle peut attendre, ainsi que des coûts annexes
(frais de transport, assurances ...)
• d'autre part de réduire au minimum le coût de stockage et de passation des commandes.

 Objectif de qualité : L'Entreprise doit choisir des biens qui lui procurent, en terme de
qualité (des biens eux mêmes) et du fournisseur, une sécurité indispensable.
Une qualité excessive ou insuffisante se traduira par des coûts inutiles.

 Objectif de délai : L'idéal est de n'avoir que des stocks minima, proches de zéro, ce qui
réduit les coûts de stockage, mais qui restent suffisants pour faire face aux besoins. Il convient
que l'entreprise puisse s'assurer auprès de ses fournisseurs de délais brefs et fiables de
livraison des biens commandés.
Il faut noter que l'objectif de délai est inversé en ce qui concerne les délais de règlements de
l’Entreprise. Celle-ci va devoir chercher, au contraire, à obtenir les délais de règlement à ses
fournisseurs les plus longs possibles.

II-1-2 Choix d’une politique d’achat :

Il s’agit de choisir une politique d’achat parmi plusieurs en fonction des grandes orientations
et des objectifs de l’entreprise.

 Fabriquer, acheter ou sous-traiter

Il est parfois économiquement plus intéressant, pour des raisons de coûts ou de savoir-faire,
d’acheter un bien ou un service, plutôt que de le produire soi même.
Dans certains cas, la solution de la sous traitance pourra être retenue. L’achat porte alors sur
des produits spécifiques souvent conçus par l’entreprise cliente, mais fabriqués par une
entreprise, qualifiée de sous traitante, qui se voit imposer des normes de fabrication très
strictes.

 Faut-il internationaliser l’achat ?

Acheter à l’étranger permet bien souvent de diminuer le coût des approvisionnements et
d’améliorer la productivité de l’entreprise.
De plus les produits étrangers peuvent s’avérer porteurs d’innovations technologiques, et
ouvrir la voie à une internationalisation de l’entreprise cliente. Néanmoins, les
approvisionnements d’origine étrangère ne sont pas toujours les plus sûrs ou les moins chers,
et les acheteurs ont tendance à privilégier à conditions égales les fournisseurs nationaux.

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 Faut –il centraliser ou décentraliser l’achat ?

Les approvisionnements sont centralisés lorsque pour l’ensemble de l’entreprise, ils sont
réalisés par un service unique placé auprès de la direction.
Cette organisation place l’entreprise en position de force dans la négociation avec les
fournisseurs, elle lui permet de mieux contrôler l’ensemble du processus d’achat, et d’obtenir
une gestion économique des stocks performante.
Des approvisionnements décentralisés (réalisés de façon indépendante par chaque
établissement) permettent de raccourcir les délais d’approvisionnement, d’améliorer
l’adaptation aux besoins locaux, et de réduire les coûts de transport.

 Faut-il privilégier un fournisseur unique ou préférer des fournisseurs diversifiés ?

Faire appel à un fournisseur unique place l’entreprise acheteuse en position de client
privilégié et permet d’obtenir des remises importantes. Mais cette organisation entraîne
souvent une situation de dépendance entre les deux partenaires, et génère des risques
importants en cas de défaillance du fournisseur. Le recours à des fournisseurs multiples,
lorsque cette solution est possible, permet de bénéficier des supériorités spécifiques de chaque
fournisseur dans sa spécialité et de répartir les risques. Par contre, un achat en petites
quantités conduit à des conditions des prix et de règlement, moins favorables.

 Faut-il privilégier les fournisseurs-clients ?

Lorsque différents fournisseurs potentiels proposent des prestations équivalentes (qualité,
prix), il peut être judicieux de privilégier lorsqu’il existe, celui qui est également client de
l’entreprise. Ce phénomène de réciprocité (chaque entreprise est simultanément fournisseur et
client de l’autre) peut permettre d’accroître les ventes, mais génère parfois des relations de
dépendance défavorables pour le partenaire placé en position d’infériorité.

 Faut-il adopter un processus d’achat identique pour tous les approvisionnements ?

Suivant l’importance ou la rareté du produit, des dispositions particulières s’imposent :
- Certains produits «stratégiques» jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement de
l’entreprise, soit parce qu’ils sont difficiles à obtenir, soit parce que leur coût influence de
façon déterminante la rentabilité de l’entreprise (matière spéculative en particulier). Ces
produits doivent être suivis avec une attention particulière par un service centralisé. Des
relations privilégiées, impliquant souvent la direction générale, sont entretenues avec les
fournisseurs concernés.
- Les produits spécifiques sont fabriqués sur mesure pour l’entreprise cliente. Les exigences
de qualité et de délais justifient souvent l’existence d’une relation durable, fondée sur des
engagements contractuels. Le fournisseur est généralement un partenaire, qui contribue au
développement du nouveau produit de son client.
- Les produits standards sont disponibles dans le commerce. Le processus de sélection des
fournisseurs et d’approvisionnements peut reposer sur une approche traditionnelle des
achats.

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II-2 La procédure d’achat : approche traditionnelle de la gestion des achats

II-2-1 LES ETAPES DE LA PROCEDURE D’ACHAT :

L'approvisionnement va de l'achat initial jusqu'à la mise à disposition des utilisateurs.

La gestion des approvisionnements n'est pas limitée aux seuls flux physiques, mais s'étend
également aux flux d'information.
a. Manifestation d'un besoin : généralement exprimée par un gestionnaire de stock. Elle est
matérialisée par une demande d’achat qui doit parvenir au service achat. Cette demande est un
document qui comporte les informations suivantes :
-une description détaillée de l’article commandé ;
- le numéro de code (s’il existe) ;
-la qualité désirée ;
-le délai de livraison.
b. vérification des besoins : étudier la situation du produit demandé (besoins répétitifs dont
les biens sont généralement stockés, besoins non répétitifs) afin d’éviter le sur stockage ou la
rupture des stocks (substitution).
c. Evaluation et sélection des fournisseurs : négociation (cas d’un seul fournisseur)
sélection (cas de plusieurs fournisseurs).
d. Passation de la commande : La passation de la commande donne toujours lieu à un
contrat qui lie et sauvegarde les intérêts du fournisseur et de l’acheteur. Ce contrat est appelé
bon de commande et représente un document très important, particulièrement pour l’acheteur,
dans la mesure où il peut servir comme preuve en cas de litige.
e. Suivi de la commande : Après la passation de la commande, le service achat doit
périodiquement contacter le fournisseur afin de s’assurer que la marchandise sera livrée
conformément aux délais fixés dans le bon de commande et de prendre les mesures
nécessaires pour éviter une rupture du stock en cas de difficultés de livraison de la part du
fournisseur.
Au moment de l’émission d’un bon de commande, le responsable des achats doit établir un
calendrier de suivi de commande
f. Réception, contrôle et stockage des produits : La réception de la marchandise est
généralement assurée par un service directement lié au responsable achat. Sa mission consiste
à vérifier si la marchandise reçue est conforme quantitativement et qualitativement aux
désignations du bon de commande... A la réception de la marchandise, il doit signer un bon de
réception où il enregistre les résultats du contrôle quantitatif et qualitatif.
Le responsable transmet une copie au service des achats pour clôturer le dossier et une autre
au service des stocks pour mettre à jour ses fichiers et une troisième copie au service financier
pour qu’il procède au règlement de la facture.

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g. La vérification de la facture : La facture est généralement établie en double exemplaire.

Elle comporte le numéro du bon de commande ainsi que le prix de chaque article y figurant.
h. Clôture du dossier : Au cours de cette étape, il faut rassembler les documents relatifs à
l’opération, ajouter aux fichiers appropriés les informations jugées utiles à conserver et classer
l’ensemble du dossier dans les archives du service achat.

 La procédure d’achat :

II-2-2 PROCESSUS D’OBTENTION DES MARCHES PUBLICS :

Le processus d’obtention de marchés publics à une réglementation qui a évolué pour
s’adapter aux mutations économiques qu’a connues le pays.

 Un cahier des charges : La préparation d’un appel d’offres donne lieu à l’élaboration
d’un cahier des charges : il s’agit d’un document émanant du commanditaire (maître
d’ouvrage) pour formuler avec exactitude du besoin, aussi bien sur le plan administratif,
financier et particulièrement sur le plan technique.
Il décrit :
 le besoin du maître d’ouvrage ;
 les fonctionnalités et usages attendus du produit ou service ;
 les exigences techniques attendues ;
 les contraintes de la maîtrise d’ouvrage ;
 le dossier administratif ;
 le mode d’évaluation ;
 la présentation de l’offre financière ou commerciale.

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Ce document avant sa diffusion doit être contrôlé, et approuvé en interne par la commission
des marchés du maître d’ouvrage, dans le but de faire respecter les trois principes de cette
réglementation à savoir :
-L’accès libre à la commande publique ;
-La transparence des procédures ;
-L’égalité de traitement des candidats.

 L’appel d’offres : Il s’agit d’une procédure qui permet à un commanditaire (le maître
d’ouvrage) une entreprise, une institution, ou un organisme, qui formule un besoin en
travaux, en fourniture, en services, ou en études à travers un cahier des charges, de lancer
un appel d’offres ou une consultation auprès d’entreprises (le soumissionnaire qui sera
éventuellement le prestataire de service) les plus à même de réaliser une prestation avec le
meilleur rapport qualité/prix en choisissant l’offre économiquement la plus avantageuse.
L’appel d’offres peut être national ou international ou les deux à la fois.

 La consultation : En dessous des seuils suivants, le commanditaire ou maître d’ouvrage

peut lancer une simple consultation :
 En dessous de 200000 dinars pour les travaux et fournitures ;
 En dessous de 100000 dinars pour les services et études ;
La consultation peut revêtir deux formes :
1. le gré à gré après consultation (consultation d’au moins trois fournisseurs) ;
2. le gré à gré simple (consultation d’un unique fournisseur) pour certains cas prévus par
la loi (urgence impérieuse, situation de monopole….).

II-2-2 ANALYSE MULTICRITERE ET NOTATION FOURNISSEURS :

 Le tableau multicritères :
OBJECTIF : Le tableau multicritères est un outil d’aide à la décision permettant
d’effectuer en groupe un choix en fonction de critères préalablement définis : choisir un sujet,
une solution, une action, un problème à traiter, lorsque le nombre de possibilités est important
et de hiérarchiser les idées ou des solutions.

METHODOLOGIE-DEMARCHE:

Compléter un tableau à double entrées, comportant les solutions, les critères et leur poids.
 En colonnes : les solutions, actions ou problèmes à traiter.
 En lignes : les critères de sélection (6 maximum) en indiquant le coefficient de
pondération.
1. Quels sont les indicateurs qui permettent d’évaluer la solution la mieux adaptée ?
2. Quel est le poids de chaque indicateur :
Définir avec le groupe les critères de choix et établir en groupe un barème de pondération :

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Par exemple : Ou
 Critère très important : 3  urgence : 3
 Critère important : 2  faisabilité : 2
 Critère moyennement important : 1  coût : 1

3. Dans quelle mesure chaque solution satisfait-elle les exigences de chaque critère ?

 Inscrire dans chaque case, les notes (1 à 5) données par chaque membre du groupe. Toutes
les actions, solutions ou problèmes doivent tous être notés pour l’ensemble des critères.
 Totaliser les notes dans chaque case et multiplier le résultat par le coefficient de
pondération
 Effectuer le total de chaque colonne.

Le problème, solution ou l’action qui totalise le plus grand nombre de points sera retenu.

 Exemple :
En cinq ans, le groupe Gamble a investi plus de 40 millions de dollars en Tunisie. Ces
investissements ont principalement servi à construire une nouvelle usine de nettoyants
ménagers ainsi que la production locale de nouvelle catégorie de produits tels les
shampooings et les couches bébés.
Pour approvisionner sa nouvelle usine de produits ménagers (javel, détergents…), la
nouvelle directrice, qui gère les commandes des consommables de pièces de rechange et
veille sur la qualité de production en usine, doit comparer les offres de plusieurs fournisseurs.
Son équipe a établi pour sélectionner de la façon la plus objective possible les fournisseurs
potentiels, une grille d’appréciation comportant cinq critères d’évaluation.
Critères F1 F2 F3 F4
1- Offre de prix 2 2 3 3
2- Qualité moyenne médiocre médiocre élevée
3- Conditions de
Comptant Sur 2 mois Sur 2 mois Sur 1 mois
paiements
Moyennement Faiblement
4- Garantie et SAV Avantageux Avantageux
avantageux avantageux
5- Image de marque Positive Négative Neutre Positive
TAF :
Les critères d’évaluation retenus pour apprécier l’offre de chaque fournisseur, n’ont
pas la même importance relative : les critères « offre de prix » et « qualité » sont deux fois plus
importants que les critères « conditions de paiements », « garantie et SAV » et « image de
marque ».

En choisissant une échelle à 3 points (1,2 et 3) pour l’appréciation des critères et en

tenant compte du poids de chaque critère, dresser le tableau multicritères permettant de
déterminer le fournisseur à retenir.

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Solution :

Critères F1 F2 F3 F4
1- Offre de prix 2*2 2*2 2*3 2*3
2- Qualité 2*2 2*1 2*1 2*3
3- Conditions de paiements 1 3 3 2
4- Garantie et SAV 2 3 3 1
5- Image de marque 3 1 2 3
Score 14 13 16 18
Conclusion : On choisit le fournisseur F4
II-3 Trouvez de nouveaux fournisseurs : démarche moderne de la gestion
des achats
Suivant l'achat à réaliser, les approches seront différentes : de la procédure formalisée d'appels
d'offres à la recherche par le bouche à oreille.
Le sourcing revêt une importance particulière pour renouveler son panel de fournisseurs.
Les acheteurs se doivent de rester en alerte pour continuer à travailler avec les meilleurs
partenaires en terme de prix mais aussi de qualité et de services . Sa propre compétitivité est
en jeu. Le prix est certes un critère central, mais l'offre du fournisseur dans sa globalité est à
prendre en considération.
Il convient donc de :
- consulter régulièrement les partenaires actuels et potentiels connus,
- rester en veille pour découvrir la perle rare.
- Mettre en concurrence les fournisseurs habituels
- Découvrir de nouvelles sources de compétitivité…

Section III : Système d'information Achat :

Pour répondre aux enjeux de cette fonction, il est impératif de mettre en place des outils
informatiques dédiés pour en améliorer l'efficacité et en bout de chaine, la performance.
III-1 Importance des ERP :
Les ERP remplissent cette fonction en proposant des modules adaptés :

 Pour les processus opérationnels :

- Gestion des consultations fournisseurs : des spécifications du cahier des charges jusqu'à
la rédaction du contrat. Bref toutes les tâches incombant au métier de base de l'acheteur.

- Processus de commande : automatisation et formalisation des différentes étapes : de la

demande d'achat jusqu'à la facturation. De nombreuses variables entrent en ligne de

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compte comme les conditions financières négociées avec les fournisseurs, les délais
d'approvisionnement de leurs articles, etc.

 Pour les processus de pilotage : D'autres modules permettent d'analyser les coûts, de
faire du reporting, gérer les relations fournisseurs (SRM - Supplier Relationship
Management),...
D'autres outils existent tels que les solutions d'e-procurement. Même si aujourd'hui ces
solutions permettent de gérer des processus entiers, leur fonctionnalité clé est la gestion
électronique des achats sur catalogue (appelé e-catalogues). Ils offrent une intégration
poussée avec les processus d'approvisionnement amont (chez les fournisseurs), d'où une mise
en œuvre délicate.
Enfin, des solutions d'e-sourcing, facilitent le travail d'identification des fournisseurs, du
lancement des appels d'offres, des négociations, etc. D'autres fonctionnalités confèrent à ces
outils une efficacité intéressante pour les acheteurs.
III- 2 La GPA - Gestion Partagée des Approvisionnements :

La GPA est une méthode entrant dans le cadre des techniques ECR (Efficient Consumer
Response). Il s’agit d’une stratégie de réapprovisionnement continu.
Dans la relation client/fournisseur, le fournisseur ne se contente plus d’exécuter simplement
les ordres passés par les clients. En adoptant une démarche collaborative, le fournisseur
devient co-responsable de l’approvisionnement de ses entrepôts sur la base des données qui
lui sont transmises. A partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes transmises
par le distributeur, l’industriel peut lui-même calculer ses prévisions de besoins et adapter sa
production et ses ressources logistiques.
Basé sur le partage de l’information, sur la coopération et l’adoption d’une stratégie «
gagnant-gagnant », la GPA a pour objectif la réduction des stocks, la diminution des ruptures
(amélioration du taux de service), le passage d’une logique de flux poussés à une logique de
flux tirés et l’adaptation des moyens et ressources aux besoins réels des consommateurs.
Les fournisseurs livrent leur marchandise seulement quand les linéaires sont sur le point d’être
en rupture, et non plus à date fixe. On passe donc d’une logique de flux poussés à une logique
de flux tirés. Les réapprovisionnements du producteur vers le distributeur ne sont font plus
selon un planning fixe, mais en fonction des informations provenant des points de ventes
fournies par les distributeurs.

Figure 1 : Comparaison entre Approche classique et GPA.

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