MODULE

MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE :

LE DEFI DU LEADERSHIP

Chargé de Cours
Dr Alexis KOUA
Docteur en Sciences Economiques et de Gestion
Expert en Management et Développement de Compétences
Courriel : dr.alexiskoua@gmail.com
Téléphone : 07 78 33 85 15
 INTRODUCTION

La performance des managers est aujourd’hui à l’ordre du

jour des débats sur l’optimisation des entreprises. C'est
pourquoi, les recruteurs internes comme les consultants
externes, ne se contentent plus de regarder les diplômes et
l'expérience des candidats qu'ils ont en face d'eux. Les
collaborateurs sont de plus en plus choisis sur des critères
extra professionnels : le leadership, l'ouverture d'esprit,
l'adaptation, la sensibilité et les capacités d'innovation. Il ne
suffit plus d'être excellent dans un domaine précis, il faut
être capable de s'intégrer dans une structure vivante et de
s'adapter au travail avec d'autres collaborateurs. L’enjeu est
ainsi, de savoir comment transformer les changements en
opportunités, vaincre la résistance au changement et mener
l’organisation vers un niveau supérieur de performance.
Cette manière de penser l’entreprise nécessite de nouveaux
outils pour faire face à la complexité croissante des
situations. Au-delà de l’expertise technique, le manager doit
disposer d’outils lui permettant d’intégrer les dimensions
économiques, organisationnelles et humaines.

Ce module vise à développer votre potentiel leadership pour

une bonne gestion de la force de vente de l’entreprise.
 1ère Partie

LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT

I- Notion d’Organisation
On entend par ORGANISATION, un ensemble d’acteurs en charge d’une ou
plusieurs missions, disposant de relations plus ou moins structurées, pour réaliser
des activités en commun. Une ORGANISATION est donc un ensemble de moyens
techniques et humains structurés et coordonnés pour œuvrer vers un objectif
commun. Il existe plusieurs types d’Organisations qui se différencient par leur
finalité. Ci-dessous la typologie des Organisations :

TYPES EXEMPLES

Organisations publiques État, Collectivités territoriales,

Entreprises CIE ; SODECI ; …
Organisations à but non Associations, Syndicats, ONG
lucratif
Les Organisations publiques mettent en œuvre des politiques publiques et ont
essentiellement deux missions :la production de services publics et la gestion du
domaine public. L’activité de l’entreprise est organisée en vue de créer une richesse
supplémentaire qui assure à la fois la rémunération des différents acteurs et la
pérennité de l’entreprise. La finalité est donc d’atteindre des objectifs économiques
en produisant des biens et des services marchands (Profit, croissance, rentabilité).
Les Organisations à but non lucratif ont pour principal objectif de satisfaire leurs
adhérents. Leur finalité est de produire des biens ou des services sans rechercher
un profit.
 II- Notion de Management

Le Management est l'art ou la manière de conduire une Organisation, de la diriger,

de planifier son développement et de la contrôler. Le Management s'applique à
tous les domaines d'activité des Organisations, qu'elles soient publiques, privées
ou à but non lucratif. On peut citer quatre principaux domaines du Management
- LA GESTION DES OBJECTIFS
Gérer les objectifs, c’est s'assurer que tout se fait bien dans le sens de ce qui a
été défini et prévenir les déviations possibles. Il est avantageux d’avoir des
Objectifs SMART. Des Objectifs spécifiques, mesurables, adaptés à la vision,
réalisables dans un temps bien précis.
- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
(Gestion administrative du personnel, gestion contractuelle, gestion relationnelle)
- LA GESTION FINANCIERE
Elle prend en compte la comptabilité et le système de gestion des ressources
financières de l’Organisation
- LA GESTION DES BIENS ET EQUIPEMENTS
 III- Rôles du Manager

PLANIFIER

C’est le premier rôle qui regroupe la fixation des objectifs en

rapport avec la finalité de l’Organisation, l’élaboration des
actions à entreprendre pour atteindre les objectifs et le choix
des moyens techniques, financiers et humains nécessaires à la
stratégie

ANIMER

C’est le second rôle du Manager qui doit organiser les activités et

mobiliser des ressources matérielles et humaines en fonction
des objectifs à atteindre. Ce rôle d’animation consiste donc à motiver
les acteurs de l’Organisation pour qu’ils participent individuellement et
collectivement à la réalisation des objectifs fixés.

CONTRÔLER

C’est le troisième rôle du Manager qui doit contrôler les résultats

obtenus afin de vérifier si les objectifs fixés sont effectivement
atteints ou en voie d’être atteints

NB : En dehors de ces trois rôles, il faut noter que le Manager

joue également le rôle de Représentant de l’Organisation.
 IV- Modèles de Management
MODELE PARTICIPATIF

On parle de Management participatif lorsque dans la conduite

d’une Organisation, chaque membre est considéré comme une
ressource à valoriser pour que l'Organisation puisse réaliser sa
raison d'être dans la communauté. Ce modèle de management s'appuie
sur l'apport de chacun pour faire croître l'Organisation. Il considère les
différences comme des ressources à valoriser.

MODELE AUTOCRATIQUE

On parle de Management autocratique lorsque le chef et lui

seul a le droit d'avoir des idées sur les décisions à prendre.

MODELE BUREAUCRATIQUE

Le Management bureaucratique gère l'organisation à travers

des procédures de travail très formalisées par lesquelles chacun dispose
d'une forme de code pour savoir ce qu'on attend de lui. Dans ce
modèle, la référence à la norme est très dominante et toutes les
relations s'y rapportent.

MODELE PERVERS

On parle de Management pervers, par exemple, lorsqu'un

responsable sollicite la participation de ses collaborateurs dans des
décisions à prendre, alors que les décisions sont déjà prises sans leur
avis. Il donne l’impression de tenir compte de leurs avis alors que
dans le fond, c’est une ruse.
 2ème Partie

LEADER OU MANAGER

« Un troupeau de moutons ayant à sa tête un

lion vaincra un troupeau de lions dirigé par
un mouton »

Que pensez-vous de cette affirmation ?

 I- Définition du vocable «leadership»

Le leadership peut se définir comme la capacité d’une personne

à influencer et à fédérer un groupe, en vue d’atteindre un but
commun et dans une relation de confiance mutuelle. Cette
définition fait ressortir trois caractéristiques :

 Influencer et fédérer un groupe : le leadership est une

autorité d’influence basée sur les relations que le leader noue avec les
membres d’un groupe.

 Atteindre un but commun : un groupe se définit par la

réalisation d’un but commun qui se manifeste autour de la vision
commune

 Établir une relation de confiance mutuelle : un leader tient

son autorité des membres du groupe qui le reconnaissent comme tel ;
cela implique une confiance du groupe vers le leader et une confiance
du leader vers le groupe ; cela implique aussi un respect mutuel, une
écoute réciproque et surtout l’exemplarité du leader, s’il veut conserver
la confiance du groupe.

D’excellents musiciens ne suffisent pas pour créer un orchestre.

Le chef d’orchestre est essentiel pour coordonner les talents. Le
leader doit relier les différentes parties afin de produire un
travail de qualité témoignant d’un effort d’équipe. Le leader est
donc reconnu comme tel par les membres d’une équipe.
 I- Définition du vocable «leadership»

Être un leader dans une Organisation est une reconnaissance,

non un statut. Le leader tire son pouvoir des relations qu’il noue avec
les autres membres du groupe, alors que le pouvoir du manager trouve
son fondement dans la structuration hiérarchique de l’Organisation. Le
Manager est désigné par sa hiérarchie. Être un manager dans une
Organisation est avant tout un statut.

La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à

l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein d’une Organisation. On
peut être manager sans être leader. Mieux, on peut être leader
sans être manager.

Le leadership est un ensemble d’aptitudes et d’attitudes

permettant d’influencer le comportement d’un individu ou d’un groupe
en vue de l’amener à réaliser les objectifs visés. Le leadership, c’est
donc plus que du management : c’est donner le cap, motiver et
accompagner les autres, communiquer de manière efficace en toute
circonstance et savoir désamorcer des conflits. C’est aussi être capable
d’apporter une vision positive et rassurante pour mener à bien un
projet. Le leader exerce une influence sur les membres de son groupe
dans le but de les amener à réaliser les objectifs fixés par le groupe.
 Comportements et personnalités

4/ Le 5/ Le
3/ Le sage leader dealer

7/ Le
dormeur,
désinvolte

2/le
coléreux
8/
L’agressif

1/
L’indifférent

9/ Le timide
 3ème Partie

LES NIVEAUX DE LEADERSHIP

 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Comment transformer les changements en

opportunités, vaincre la résistance au changement et
mener votre organisation vers la performance ? Voici
les enjeux, le danger qui guette le monde des
Ressources Humaines.

Si les êtres humains fonctionnent selon des lois

générales qui sont les mêmes pour tous, l’autre, quel
qu’il soit, est paradoxalement toujours différent de soi,
même dans son fonctionnement particulier, ce que
Patrice FABART appel la loi de la différence. Face à
cette réalité, le manager doit prendre conscience des
nouvelles valeurs et adapter un comportement de
leadership plus adapté à la réalité de l’organisation.

C'est une philosophie en ce qu'il considère que le

développement managérial consiste plus à libérer
l'énergie potentielle des personnes qu'à leur donner
une motivation de l'extérieur.

Être leader, c'est voir dans les hommes et les

équipes des sujets en croissance, plutôt que des
objets de production qu'il va s'agir de manipuler.
 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

De tout temps, le manager, celui que ses équipes

appellent "le chef", a été la direction. Il donne des ordres, fixe
des objectifs de production, montre comment mieux exécuter
les tâches et contrôle les résultats. A cette base, a été ajouté
le rôle de mobilisateur de l'équipe dont il à la charge. Les mots
qui reviennent dans la littérature qui leur est consacrée sont
désormais "motivation", "écoute", "mode participatif",
"responsabilisation", "empathie", "coaching". Le manager de
proximité a un rôle difficile, il doit simultanément gérer trois
dimensions : production, un besoin d’accomplissement de ses
collaborateurs et un besoin de réalisation de lui-même.

Le manager doit soutenir et accompagner ses équipes ;

tout en continuant de les encadrer. Pas question en effet de
perdre de vue la stratégie de sa propre hiérarchie. Assis entre
deux chaises, le manager éprouve des difficultés dans son
quotidien à concilier toutes ces exigences. Quelle posture doit-
il présenter face à des personnes qui l'ont tous les jours sous
les yeux ? Quelle relation instaurer avec ses collaborateurs
avec qui il passe plus de temps qu'avec sa famille ?
 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

L’initiative ne se prend pas au hasard dans une

organisation. C’est pourquoi, le manager doit savoir favoriser
la prise d'initiatives, développer la créativité au sein de son
équipe. Vous avez beau solliciter les avis, encourager l'apport
d'idées nouvelles ou même imposer à votre équipe de
préparer des propositions. Le constat reste le même : vos
collaborateurs ne témoignent pas d'une grande créativité. Le
problème, c'est que susciter la prise d'initiatives ne se décrète
pas. Il faut tout d'abord arriver à vaincre la peur de ses
collaborateurs qui ne savent pas toujours s'ils sont autorisés à
prendre des initiatives et si c'est dans leur périmètre de
responsabilités. Pour arriver à cet objectif, il faut l'instauration
d'un climat de confiance entre les collaborateurs. Elle
permettra de s'ouvrir, d'affirmer un point de vue. Mais elle est
également une garantie pour vos collaborateurs qui ont en
mémoire un échec passé. Le simple fait d'avoir peaufiné une
idée et de la voir écartée sans considération suffit aussi à
couper l'élan d'un collaborateur.
 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

Il est déjà difficile de prendre une décision mais le plus

gros du travail reste de la faire appliquer par son équipe. Ainsi,
avant toute présentation, vous devez préparer un plan
d'action. Aujourd'hui, les équipes ne suivent plus aussi
aveuglément qu'avant. De la qualité de l'exécution dépend
souvent le résultat de la décision. C'est là où la préparation en
amont joue un rôle. Préparer, c'est anticiper les possibilités
d'impact de la décision, c'est prendre en compte les avis des
exécutants, c'est tenir compte des multiples facettes.

En effet, le temps nécessaire à l'application d'une

décision est inversement proportionnel à la durée de la
préparation. Si vous avez bien préparé votre prise de décision
au préalable, l'application se fait rapidement. A contrario, si la
préparation est bâclée, vous risquez de passer votre temps à
corriger des erreurs qui auraient pu être évitées. Pour cela
vous devez suivre une démarche rigoureuse et définir au
préalable l'enjeu et le contexte de la décision à prendre, en
prenant en compte les modes de décision des personnes
impliquées. Une décision n'a que peu de chances d'être
appliquée si les acteurs ne sont pas impliqués dès l'amont et si
les attentes de ceux qui vont être concernés ne sont pas prises
en compte.
 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

Communicant, participatif, motivant, vous avez toutes les

qualités d'un bon manager. Mais étonnamment les résultats de
votre équipe ne sont pas toujours au rendez-vous. Est-ce
vraiment la faute de l'incompétence de certains, de cette
mauvaise ambiance ou de ce manque d'implication de
beaucoup que vous déplorez ? Et si ces différents constats
étaient autant de signes révélateurs d'une erreur de
management dont vous n'avez pas conscience ?

Peu de créativité, erreurs, conflits dans vos équipes.

Apprenez à décrypter ces signes pour rectifier le tir. Vous
constatez qu'il existe des clans dans votre équipe et qu'il est
difficile de faire naître la cohésion. Mais cette situation n'est-
elle pas la conséquence de votre réflexe de vous servir des
gens qui sont d'accord avec vous contre ceux qui sont dans la
résistance ou le refus ? Bien sûr, vous êtes plus porté à passer
du temps et à mieux vous entendre avec les collaborateurs qui
vous ressemblent. Mais cela a pour effet de créer des clans. Et
lorsqu'il y a des clans, il n'y a plus d'équipe.
 ILE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

Une erreur dans un rapport, un retard lors d'un rendez-

vous chez un client, un deadline non respecté pour la remise
un dossier... Ces faux-pas de vos collègues ou de vos
collaborateurs ont le pouvoir de vous agacer. Mais pour que
vos remarques aient une portée au-delà de la leçon de morale
inefficace, il faut respecter certaines règles.

Ne formulez pas une critique à chaud

Formuler une critique doit être constructif

Cela veut dire qu'elle doit viser une amélioration. Ce n'est

pas simplement une manière de se défouler et de vider son
sac.

Essayez de mettre les mots sur vos émotions :

qu'est-ce qui ne va pas ? Cela vous agace ou vous met en
colère de ne pas avoir été prévenu à l'avance. Qu'est-ce que
cela vous fait ? Cela vous donne l'impression de ne pas être
respecté... Et vous souhaitez à l'avenir que ce collègue prenne
en compte votre charge de travail. Cette réflexion personnelle
est importante, elle vous permettra de mettre les mots justes
lorsque vous demanderez à Collègue de reparler en tête à tête
 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

Humaniser la relation

Accrochage avec un collaborateur, situation inextricable

où chacun se rejette la responsabilité, mauvaise
communication qui conduit au blocage d'un projet...

Malgré tous les conseils en management, en

communication, en psychologie, force est de constater qu'on
n'est pas toujours le manager idéal ou le coach souhaité en
développement personnel. Pas question alors de se
culpabiliser à outrance ou au contraire de maquiller ses torts.

Renforcer la confiance

Malgré ces préjugés, reconnaître ses torts et l'exprimer

sous forme d'excuses permet plutôt d'accroître la confiance et
le respect mutuel au sein d'une équipe. Lorsqu'un manager se
risque à présenter des excuses, cela force le respect, car tout
un chacun sait dans sa vie personnelle que cette démarche
demande une bonne dose de courage et de confiance en soi
et en l'autre. Et que cette démarche émane du manager
renforce la valeur d'exemplarité. Il n'y a rien de pire
qu'encourager son équipe à maquiller ses erreurs et à rejeter
la faute sur les autres.
 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

Tout changement n'est pas forcément synonyme de

révolution. On peut être tenté de penser que, si le
changement est douloureux, plus vite on le mène, mieux on se
sent. C'est un raisonnement qui ne fonctionne pas auprès des
équipes qui ont, elles, besoin de faire leur deuil de la situation
antérieure et qui doivent passer par les cinq étapes
psychologiques présentées ci-dessous. Avancer lentement n'a
d'ailleurs pas que des inconvénients pour le manager ou le
chef d'entreprise : Prendre son temps n'est pas plus mal car
en discutant en profondeur un problème, on améliore son idée
de départ.

Les collaborateurs sont surtout demandeurs de repères,

d'indicateurs leur permettant de savoir où se situe leur équipe
à l'intérieur de l'entreprise et où ils se situent eux-mêmes par
rapport à l'équipe. Communiquer avec ses propres mots sur
l'avancement du projet, sur les objectifs fixés, sur les
difficultés rencontrées et la manière dont elles ont été résolues
est un rôle essentiel du manager. Donner du sens à ce qui est
demandé, en replaçant le travail dans son contexte et en
explicitant les finalités, est un fort élément de motivation.
 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

Manifester un signe de reconnaissance à chaque

collaborateur car l'être humain préfère un signe de
reconnaissance, même négatif, plutôt que l'ignorance.

C’est pourquoi, pas question pour autant de ne

communiquer que sur les points positifs. Les encouragements
et les félicitations sont importants mais il faut également faire
des retours négatifs si nécessaire. L'important est de montrer
au collaborateur qu'on le prend en considération. Le sentiment
d'appartenance à un groupe se forme également au travers
des relations informelles qu'entretiennent ses membres. Mais
plutôt que d'embêter tout le monde en imposant, le manager
devra plutôt identifier les rites qui s'instaurent spontanément
dans l'équipe et les renforcer.

Classiquement, cela se produit autour de moments

conviviaux. Un départ, une naissance ? Regarder alors
comment l'équipe marque l'occasion. Il peut s'agir d'un pot
d'anniversaire, des croissants qu'un collaborateur apporte le
matin, d'un verre ensemble le vendredi soir et finalement de
tous les rites simples de la vie.
 LE MANAGER ET LA FORCE DE VENTE

Conseils pratiques

Pour que puisse prendre corps un esprit d'équipe, celle-ci

doit avoir une identité. La faire émerger passe par des
discussions avec tous ses membres. Quelle est sa marque de
fabrique ? Qu'est-ce qui la distingue des autres équipes et
peut la singulariser ? On ne peut répondre à ces questions
qu'en parlant avec les collaborateurs. Ensuite, pour que
l'équipe ait une place reconnue, il lui faut des éléments de
capitalisation : Ce qu'elle produit doit être accessible aux
autres. Cela peut être réalisé au moyen d'outils de coaching.

Bien que relevant de la vie privée, les relations

amoureuses entre collègues peuvent avoir des répercussions
négatives sur le travail d'une équipe. Comment les prévenir et
de quelle manière intervenir si nécessaire ? Une relation
amoureuse entre deux collaborateurs est également du ressort
de leur manager. Dans le cas d'une liaison sur le lieu de travail,
la liberté individuelle peut entrer en conflit avec le
fonctionnement de l'équipe et la qualité du travail rendu. A
minima, le manager devra se poser les bonnes questions pour
évaluer les conséquences de cette relation, quitte à agir si
besoin
 4ème Partie

LA VENTE :
POUMON DE L’ENTREPRISE .

L’ENJEU PRINCIPAL : LA VENTE

Quelles sont les raisons qui te poussent

à entreprendre ?

Entreprendre pour Entreprendre pour Entreprendre pour

combler les besoins des gens gagner plus d’argent devenir Patron (ne)
(Besoin de relever un challenge) (Besoin d'enrichissement)
(Recherche du pouvoir)

A quoi sert-il d’être Patron (ne) si ton

entreprise ne comble pas les attentes de
ses clients ? Et comment pourrais-tu
avoir l’argent si personne n’achète ce
que tu vends ?
4.1 LA VENTE : POUMON DE L’ENTREPRISE

PRINCIPAUX RÔLES

Transformer ses prospects en

clients

Assurer et développer le
chiffre d’affaires

Défendre les marges avec

efficacité et rigueur
4.1 LA VENTE : POUMON DE L’ENTREPRISE

MOTS
CLES
PROSPECT
C’est un potentiel
client

CHIFFRE D’AFFAIRES
C’est I ’ensemble des
recettes ou ventes de
l’entreprise sur une
période donnée

MARGE
C’est le bénéfice réalisé
après déduction des
charges
 4.2 STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

Évaluer
Rémunérer Superviser
les vendeurs les vendeurs les
vendeurs

La structure de la force de
vente
• Le choix se porte entre :
• Une structure par zones
géographiques: vente sur une zone
géographique définie
• Une structure par produits:
spécialisation sur une partie des
produits
• Une structure par marchés:
relation plus étroite avec les clients
• Une structure mixte
 La structure de la force de
vente
Type de
Principe Avantages Inconvénients
structure

Suppose une
Simple et
gamme de
Centrer chaque économique
produits
vendeur sur un Réduit les
Par zone homogènes
secteur risques de
géographique Charge de
géographique conflits entre
travail et
délimité vendeurs
potentiel de
vente inégaux
Coûts élevés
des
Bonne
déplacements
Centrer l’activité connaissance
Baisse de
du vendeur sur des pdts
Par produit l’image de
la vente d’un Lutte contre la
l’entreprise si
type de produit concurrence
mauvaise
plus efficace
coordination
des vendeurs
Classification
Centrer l’activité
Adaptation des difficile des
du vendeur sur
offres aux clients avec
chaque type de
Par marché besoins et activités
clientèle
attentes de diversifiés
(potentiel ou
l’entreprise Coûts des
taille)
déplacements
 La taille de la force de vente

• Analyse de la charge de travail:

1.Classement des clients par

catégories de volume
correspondants à leurs achats
annuels
2.Détermination de la fréquence de
visite souhaitable pour chaque
catégorie
3.Calcul de la charge de travail
globale, exprimée en nombre de
visites à effectuer par an
4.Fixation du nombre moyen de visite
qu’un représentant peut effectuer
dans une année
5.On détermine le nombre de
représentants
6.Et tenir compte des caractéristiques
du vendeur...
 Superviser et
motiver

Motivation

Satisfaction Effort

Récompense Performance

• Ce qui motive les vendeurs :

• La rémunération
• La promotion
• La progression personnelle
• Le sens du devoir accompli
• Respect, sécurité, reconnaissance etc.
• Les quotas
TRAVAUX DE GROUPES

SIMULATIONS DE VENTE
3 CAS DE FIGURE
LA VENTE EST CONCLUE, LE
PROSPECT DEVIENT CLIENT

LA VENTE N’A PAS ABOUTI, LE

PROSPECT DEMEURE OUVERT A
D’AUTRES OFFRES

LA VENTE N’A PAS ABOUTI, LE

PROSPECT EST DIFFICILE ET
DESAGREABLE
 CONCLUSION

Nous ne voyons pas le monde tel qu’il est, mais tel que
nous sommes. C’est pourquoi, l’être humain accompli est celui
qui a la force de changer ce qu’il peut changer, il a la sérénité
d’accepter ce qu’il ne peut pas changer et la sagesse d’en faire
la différence.

Celui que ses équipes appellent "le chef", celui qui donne
des ordres, fixe des objectifs de production, montre comment
mieux exécuter les tâches et contrôle les résultats, a une
fonction indispensable dans la performance des organisations.

C’est pourquoi, il doit consacrer son temps à connaitre

ses équipes afin de trouver le juste milieu pour atteindre les
objectifs de l’organisation, Pour cela, il doit soutenir et
accompagner ses équipes ; tout en continuant de les encadrer.

Cependant, pas question de perdre de vue la stratégie de

sa hiérarchie. Assis entre deux chaises, le manager éprouve
des difficultés dans son quotidien à concilier toutes ces
exigences. Quelle posture doit-il présenter face à des
personnes qui l'ont tous les jours sous les yeux ? Quelle
relation instaurer avec ses collaborateurs avec qui il passe plus
de temps qu'avec sa famille ? En d'autres termes, comment
peut-il être lui-même sans trahir son habit de chef ?