A l’image de l’évolution du pays, la GRH au sein des entreprises au Maroc a connu une

grande évolution et ce particulièrement depuis l’ouverture du Maroc à la mondialisation et à

la mise en œuvre d’une politique plus respectueuse des droits de l’Homme.

Au Maroc, l’entreprise moderne n’a vu le jour qu’avec le protectorat à partir des années 30,
avec une vision purement taylorienne et dans le meilleur des cas paternaliste. Cette situation
qui a duré jusqu’à l’indépendance fût marquée par des rapports sociaux très inégaux entre les
« autochtones » et les « Européens ».

On peut distinguer trois grandes périodes :

La GRH avant l’indépendance.

 La période coloniale : la gestion d’une ressource humaine très flexible :

La destruction des bases de l’économie traditionnelle grâce, en particulier, à l’expropriation

des paysans a déclenché un exode rural massif et la formation d’une importante réserve de
main-d’œuvre qui ne demandait qu’à être employée. L’économie Coloniale allait se structurer
en fonction de cette possibilité de disposer d’une Ressource humaine abondante et de faible
coût. La gestion des Ressources Humaines durant cette première phase se Caractérisait par
trois aspects :

 La flexibilité de la main-d’œuvre.
 L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une Législation du
travail.
 Un mode de gestion du personnel différent selon qu’on a affaire à la population
Ouvrière autochtone ou européenne.

La GRH après l’indépendance.

 De l’indépendance aux années quatre-vingt-dix : la dualité des Pratiques de

GRH :

Au lendemain de l’indépendance, le syndicalisme marocain, du fait des conditions historiques

de sa naissance, était trop marqué politiquement et se nourrissait « de sa capacité à jouer
éventuellement au détonateur, dans une situation Socioéconomique virtuellement explosive ».

Le « recadrage » de l’action syndicale qui s’est fait progressivement, au fil des Années 60,
non sans connaître des moments de crise et de rupture entre les parties prenantes, allait jouer
un rôle déterminant dans la structuration des pratiques de Gestion des Ressources Humaines
en deux espaces : les entreprises qu’on pourrait qualifier – A défaut de mieux – d’entreprises
privées bénéficiant de situation de quasi-monopole ou toute autre condition favorable les
mettant à l’abri des aléas du marché et de la concurrence. Trois aspects fondamentaux
caractérisent la Gestion des Ressources Humaines Dans ces entreprises structurées :

 Un système d’administration du Personnel formalisé et très contraignant pour les

entreprises concernées.
 Des services sociaux mis à la disposition des salariés qui viennent combler les
Insuffisances de ceux fournis par l’Etat dans le cadre d’une mutualisation globale :
couverture médicale, retraites, vacances et loisirs, différents types d’aides.
 Une culture de la négociation et du dialogue social surtout pour ce qui concerne le
fonctionnement des services sociaux.

Ces trois aspects vont façonner un espace plus ou moins homogène des Pratiques de GRH
avec des salariés bénéficiant d’un « confort social » qui tranche avec la réalité des Ressources
Humaines des autres, composées pour l’essentiel de petites et moyennes entreprises, mais
aussi de certains grands groupes à management familial. Le mode de Gestion des Ressources
Humaines ressemble à celui qui prévalait durant la phase coloniale : turn-over important,
maintien de la main-d’œuvre dans une situation de précarité, rejet systématique de tout
contrepouvoir syndical…

Les aspects stratégiques de la gestion de cette main-d’œuvre (recrutement, promotion,

politique salariale…) relèvent des prérogatives du chef d’entreprise qui en décide de manière
personnelle. La pratique du « contournement » des contraintes légales (salaire minimum,
contrat de travail, cotisation sociales, hygiène et sécurité…) est une donnée structurelle du
mode de fonctionnement et de gestion de ces entreprises.

 La GRH au Maroc à l’ère de la mondialisation :

Les changements de politique économique qui allaient intervenir à partir du début des années
90 allaient modifier les données de ce contexte. Un vaste programme de libéralisation et
d’internationalisation de l’économie marocaine sera engagé.

Evolution des pratiques du GRH dans l’administration publique

Marocaine.
Le recrutement dans la fonction publique de carrière est assimilable pour l’Etat à une
décision d’investissement de très long terme. Le fonctionnaire ainsi recruté par
l’Administration devient un élément du capital humain qui doit être déterminant tout au long
d’une carrière professionnelle et même supporté au-delà par les caisses étatiques de retraite.
Dès lors, le recrutement doit se faire, compte tenu non seulement des besoins immédiats, mais
aussi de la capacité d’adaptation des personnes recrutées aux futurs emplois qui jalonneront
leur carrière.

Les procédures de recrutement ont connu des avancées durant l’année 2007-2016, notamment
la généralisation du concours comme voie unique pour accéder à l’emploi public et
l’instauration de l’appel à candidature pour pourvoir les postes de responsabilité.
Toutefois, en dépit des mesures adoptées, le recrutement demeure l’une des faiblesses de
l’Administration marocaine qui, en l’absence d’analyse prévisionnelle des emplois et des
compétences, ne peut disposer d’une vision à moyen terme des besoins en recrutement. S’y
ajoute le faible recours aux techniques modernes de recrutement et le manque de
professionnalisation des structures chargées de la gestion du personnel. 

Ces faiblesses sont illustrées à travers les observations suivantes : définition approximative
des besoins, faible recours aux techniques modernes de recrutement, une titularisation quasi-
automatique des agents recrutés, procédure de nomination aux emplois supérieurs encore
perfectible.

Système de formation regroupent la formation de base dispensée dans le cadre de

l’enseignement académique, la formation initiale assurée par l’Administration en début de
carrière et la formation continue qui intervient au cours de la carrière des agents publics pour
améliorer leurs compétences.

 Formations de base : Dans la fonction publique, les cadres sont classés directement
selon leurs niveaux de formation de base. Après être recruté, le fonctionnaire acquiert
ses premières connaissances professionnelles à travers le contact avec les collègues ou
les supérieurs hiérarchiques. Dans certains cas, cette formation initiale est assurée sous
forme de stage, ou dispensée dans des écoles spéciales.
 Formation continue : Afin de surmonter les faiblesses du système de formation par
rapport aux exigences de la fonction publique, la formation continue s’avère
primordiale si l’on veut améliorer les compétences des fonctionnaires à même de
 s’acquitter efficacement de leurs missions. Or, les activités de formation continue au
sein des administrations publiques ne semblent pas s’inscrire dans ces objectifs.

Le décret régissant la formation continue élaboré en 1957 n’a été revu qu’en 20052. En outre,
la formation continue est restée pendant longtemps limitée aux discours. Certes, des crédits
budgétaires étaient toujours alloués, mais sans disposer d’une vision et d’une stratégie globale
assortie d’objectifs pratiques.

Avancement et promotion : Les conditions d’avancement dans le parcours du fonctionnaire

constituent l’un des aspects les plus complexes. Cet aspect est l’un des plus importants dans la
GRH en raison de son impact sur la performance du fonctionnaire d’une part et de son impact
budgétaire d’autre part. En effet, les avancements de grade et d’échelon constituent
annuellement plus de 5% de la masse salariale.

Le système d’avancement a connu un changement important. Avant 2006, il reposait sur : un

examen d’aptitude professionnelle, en plus de l’ancienneté (ou l’ancienneté seulement pour
certaines catégories), une promotion sans conditions pour certaines catégories de personnel et
l’application de quotas différents selon les échelles ou grades (25% pour le passage de
l’échelle 10 à 11 et 33% pour le passage à l’hors échelle).

La politique de rémunération Dans la fonction publique, le rôle de la rémunération va plus

loin que les rôles qui lui sont attribués dans la littérature concernant la GRH qui repose
souvent sur des situations propres au secteur privé. Dans ce système traditionnel de
rémunération de la fonction publique de carrière, partant de l’hypothèse du recrutement à vie
d’un fonctionnaire, les augmentations salariales interviennent automatiquement suivant le
principe de l’ancienneté.

La GRH comme un levier de la performance des AP.

La performance BAROUCHE (2010) définit la performance, comme la capacité à atteindre

des objectifs préalablement définis. Alors que Bourguignon (1996) a généralement
appréhendé la performance à travers les concepts d’efficacité et d’efficience de l’organisation.

La performance renvoie donc, à la capacité de l’organisation de mener une action pour obtenir
des résultats conformément à des objectifs fixés en minimisant le coût des ressources et des
processus mis en œuvre.
La performance et la motivation du personnel :

Dans toute organisations, la motivation du personnel parait indispensable pour atteindre les
buts fixés par la direction.

Pour être performante, l’organisation est appelée donc à ajouter cette dimension à sa stratégie
et doit s’efforcer à construire un environnement de travail dynamique et créatif qui motive les
gens, car ces derniers sont devenus mieux informés et préfèrent travailler dans un
environnement qui leur procure la sensation d’être bien estimés et bien appréciés.

Par exemple : D’une manière générale, la motivation du personnel doit être basée,
essentiellement, sur les actions suivantes : un salaire motivant ; une responsabilisation et une
participation accrue du personnel (parler librement ; être entendu lorsqu’il a des
suggestions ou des critiques à faire sur son activité ; participer au processus de direction
à différent niveau notamment, pour la recherche de solutions et la prise de décisions), et
une promotion de l’actionnariat du personnel.

Nous pouvons déduire que la motivation du personnel semble aujourd’hui un passage

obligé pour toute organisation souhaitant atteindre la performance, puisque cette
dernière est l’affaire de tous et que n’importe quelle personne dans l’organisation, quels
que soit sa position hiérarchique, sa formation, sa connaissance et son âge a toujours
quelque chose de positive à donner à l’entreprise, il suffit de l’encourager et la pousser à
la faire.

La performance et la formation du personnel :

L’efficacité et de la mobilisation des salariés pour le développement et la performance de

l’entreprise. Sur le plan pratique, les actions de formation se traduisent par :
- Une augmentation de la productivité et de la rentabilité du personnel ;
- Une grande adaptation du personnel aux changements et aux nouveautés ;
- Une amélioration des compétences professionnelles des salariés ;
- Un avantage concurrentiel permettant de distinguer l’entreprise dans son secteur d’activité;
- Une amélioration de l’image de l’entreprise.

 La performance et l’amélioration de l’environnement du travail :

Les conditions physiques de travail : C'est un ensemble de facteurs relevant de
l'environnement de travail qui peuvent favoriser ou freiner l'activité des travailleurs et
influencer leurs rendements. Parmi ces facteurs ont peut citer :

 Une meilleure adaptation de l'homme au lieu et au poste de travail afin de réduire la

fatigue, l'épuisement et le stress professionnel.
 L’adoption des méthodes qui visent à faire tourner un même salarié à plusieurs postes
ou à lui confier des tâches différentes, afin de réduire la monotonie dans le travail et
réduire l'ennui éprouvé par le salarié : c'est la rotation et la polyvalence des postes.
 Veiller à la propreté des machines, des allés, des bureaux et tous les espaces de travail.
La propreté permet d’éliminer les poussières, les déchets et les saletés. L’objectif est
de rendre le milieu agréable aux opérateurs. Chaque opérateur quel que soit son rang
doit au minimum sauvegarder la propreté du lieu où il opère, il doit comprendre que la
saleté d’un poste de travail se répercute immédiatement sur son rendement.
Les conditions organisationnelles : C'est un ensemble de mécanismes mis en place au sein
de l'organisation afin de renforcer et améliorer la productivité du personnel. Les conditions
organisationnelles sont régies, soit par le statut et le règlement intérieur de l'entreprise, soit
par la convention collective. Elles comprennent généralement :

 Une définition des responsabilités et des tâches bien claires et bien figurées dans le
cadre d’un organigramme ;
 Une répartition des tâches transparente et adaptable aux compétences de chaque
personne dans l’entreprise ;
 Des instructions de travail claires, simples et compréhensibles par tout le personnel
quels que soient leurs niveaux d’instruction ;
 Des procédures de travail (règles écrites qui spécifient la manière dont s’exerce une
activité en spécifiant, ce qui doit être fait, par qui, comment, pourquoi, avec quels
équipements) enrichissantes et bien maitrisées permettant de faciliter l’adaptation des
employés à leurs tâches et fonctions (surtout les nouveaux), mais aussi facilitant la
polyvalence et améliorant les rapports entre tous les collaborateurs de l'entreprise.
Les conditions de santé et de sécurité au travail : La santé et la sécurité au travail peut se
définir comme l’ensemble des politiques, des règles et des dispositifs ou actions visant à
prévenir, réduire et réparer les accidents du travail et les maladies professionnelles. La mise
en place, au sein de l’entreprise, d’un système de santé et sécurité au travail vise à atteindre
les principaux objectifs suivants :
 Promouvoir et maintenirle bien-être physique, mental et social des salariés ;
 Prévenir tout dommage causé à la santé des salariés par les conditions de travail ;
 Protéger les travailleurs dans leur emploi contre les risques professionnels ;
 Placer et maintenir les travailleurs dans un emploi convenant à leurs capacités
physiologiques et psychologiques ;
 Assurer un environnement de travail sécurisé et confortable