CASO RESTORE LTDA.

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA Giro: Restauracin y ventas de muebles clsicos y antiguos. Socios: Jos Villanueva Gilberto Delpiano Actividad principal: Restauracin Mercado Competidor: Sin gran competencia Demanda: Creciente Existen 4 departamentos: Departamento Adquisiciones: Encargado Don Julio Concha. 3 empleados compradores. Funcin: Encargado de asistir a los remates para adquirir los muebles que cumplen con los estndares definidos por la empresa. Departamento de Restauraciones: Encargado Don Gilberto Delpiano (socio) 20 operarios. Las restauraciones se realizan en el taller de mueblera moderno, con mquinas muy especializadas. Funcin: Autoriza la adquisicin de los muebles. Recepcin de los muebles. Ingresa a restauracin. Departamento de Ventas: Encargado don Daniel Scotti Funcin: Encargado del marketing (comercializacin) Administrar 5 locales de ventas en las comunas de Las Condes, Santiago, Providencia, Via del Mar y Concepcin. Recibe muebles en parte de pago. Departamento Administracin y Finanzas: Encargado Don Jos Villanueva (socio) Funcin: Toma de decisiones en conjunto con el socio Delpiano. Misin: Entregar un producto de calidad a los clientes Visin: Ser una empresa lder en el mercado de ventas de muebles clsicos y antiguos.

Organigrama departamental:

Diagrama Flujo del proceso productivo:

Sistema de costos utilizado: Costos por rdenes especficas y absorcin de costos. Este sistema es recomendable para productos nicos y normalmente a pedido. La acumulacin de costos implica que el precio de venta est determinado por el total de costos incurridos. Al utilizar el sistema de costos por rdenes especficas la informacin para una eventual toma de decisiones es ms lento. Adems que utilizan el costo por absorcin el cual incluye los CIF tanto fijos como variables y el precio de venta est determinado por la informacin que se obtenga del total de los costos incurridos en la restauracin de un mueble.

Se procedi a realizar un anlisis FODA, para conocer la situacin interna y externa de la empresa: Fortalezas: Inmueble (taller) moderno. Maquinaria especializada. Dueos con experiencia en el rubro. Debilidades: Personal administrativo poco capacitado. No poseen manuales de procedimientos. No existe manual de funciones y responsabilidades. Contabilidad externa. Poca informacin para toma de decisiones. Dueos con poca capacitacin en el rea de administracin y gestin. Amenazas: Llegada de nuevos competidores. Posibilidad de cerrar el negocio. Insatisfaccin de los clientes.

Oportunidades: Poca competencia. Demanda creciente.

Analizada la situacin departamental, organizacional y de produccin se puede entregar las siguientes recomendaciones: 1.- Existe una separacin de funciones y departamentales, pero no existe delimitacin de responsabilidades. Por ello, las constantes discusiones entre encargados de departamentos (Adquisiciones, Restauracin). Recomendacin: Crear manuales de procedimientos para cada departamento: de funciones y de procesos. Polticas de compra de muebles y de insumos para la reparacin de los mismos. 2.- Sera recomendable dejar de contar con el Sr. Julio Concha y fusionar los departamentos de adquisiciones y Restauracin y sean dirigidos por el Sr. Delpiano, quin posee mayor experiencia en restauracin de muebles y puede instruir de mejor forma a los compradores que tendra a su cargo (3 empleados), para que adquieran los muebles que sean recomendables y a precios razonables. Disminuyendo as el costo por adquisicin de materia prima (muebles). 3.- En cuanto a las compras de insumos y materiales, como el Sr. Delpiano (socio) es la persona idnea en el tema de restauracin, habra que capacitarlo en materias de costeo y comercializacin, para que tenga una nocin ms clara de lo importante que es minimizar los costos, a travs de la eficiencia, eficacia y economa en los procesos productivos de una empresa que va en expansin. 4.- En relacin a los costos, el sistema de rdenes especficas entrega en detalle los costos: de materia prima, mano de obra directa y CIF y dependen de la orden de trabajo que seala que tipo de reparacin hay que efectuar, sera recomendable continuar utilizndolo, pero teniendo claro que la informacin no ser oportuna para una eventual toma de decisiones respecto a compra de materiales. Lo que si entrega al final, es el detalle especfico de los costos que se utilizaron en cada orden de trabajo. Importante es resaltar que en una orden especfica de trabajo, los costos por absorcin incluyen dentro de los costos totales los CIF variables y fijos, y quizs al trmino de una reparacin no se 3

puedan calcular, porque no necesariamente el trabajo dure un mes y a esa fecha obtener los montos por CIF fijos. Para poder calcular al trmino de cada orden de trabajo el costo acumulado respecto a los CIF fijos, debera existir alguna base de prorrateo. Determinados de acuerdo a lo sucedido histricamente. Al trmino de cada orden especfica se obtiene el costo total y se aplica el margen de comercializacin que es del 40%. Se recomienda crear polticas de ventas y de fijacin de precios para los vendedores, relacionado con el tope de descuentos y recepcin de muebles como forma de pago, si se solicitara un mayor descuento slo sera autorizado por el Gerente o Encargado autorizado por los dueos. As se controlara el tema de los ingresos operacionales por aquellos productos de venta directa. El sistema de costos por rdenes especficas es un sistema de costos por absorcin ya que absorbe los costos por elementos de costos (los agrupa por MP - MO y CIF) y como es un sistema de costos histricos o reales se puede utilizar para construir los EEFF. El sistema absorbente es el que se utiliza en la construccin de los EEFF. El sistema anterior, no es adecuado para la toma de decisiones ya que su propsito no es ese. Para poder tomar decisiones de corto plazo se debe utilizar un sistema de costeo variable, el cual sirve entre otras cosas para proyectar utilidades, calcular Punto de Equilibrio, por ejemplo. Se recomienda mantener el sistema de costos por rdenes especficas para aquellos productos que sean ha pedido y cambiar el costeo a variable para aquellos productos (muebles) que se comercializarn a los clientes en general. As estos costos sern calculados en forma rpida para la toma de decisiones que quieran realizar los dueos. El precio, sera determinado en forma rpida y podran calcularse mrgenes mayores, entregando ms utilidades. Ya que el costeo por absorcin acumula los costos elevando los precios. Este costeo sera slo en trminos productivos. La contabilidad financiera se llevara de la misma forma a travs de costeo absorbente para generar con exactitud los Estados Financieros (Estado de Resultado), porque separa los costos operacionales de los gastos de administracin y ventas. 5.- Otra recomendacin es crear o incluir dentro del Departamento de Administracin y Finanzas, la contabilidad de la empresa, que no sea externalizada, porque debilita mucho ms la toma de decisiones, al no tener en forma oportuna, clara y detallada la contabilidad y los Estados Financieros. Que son la fuente para poder administrar en forma adecuada una empresa en crecimiento. 6.- El personal a cargo de la Contabilidad de la empresa tendr que estar dividido en Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas. Cada rea dentro de este departamento debe contar con una persona, apoyndose constantemente, para la retroalimentacin de la informacin. Sus funciones y responsabilidades deben ir explcitas en un manual de funciones. 7.- Contabilidad y Recursos Humanos, debern llevar la informacin a travs de un software que los mantenga en lnea. Finanzas, deber crear presupuestos anuales que vayan alineados con la estrategia futura de la empresa. Estos presupuestos sern analizados y aprobados antes de fin de ao y cada departamento deber confeccionar el suyo, para posteriormente incluirlo en el Presupuesto Maestro. 8.- Restauracin y Ventas, debern mantener informados al personal de Contabilidad de sus rdenes de trabajo, costos y ventas efectuadas, para ello se recomienda la creacin de manuales de 4

procedimientos de compras (rdenes de compra, cotizaciones), de facturacin, de pago a clientes y proveedores, que sirvan de apoyo a la gestin. ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA RESTORE LTDA. (4 PERODOS COMERCIALES) El ndice de Liquidez General (AC/PC), muestra una disminucin en la capacidad de pago de sus deudas a corto plazo, tambin nos indica que en el ltimo ao la empresa slo alcanz a cubrir dichas deudas, situacin que es de extrema preocupacin; debido a que al observar los ingresos en el Estado de Resultado han ido en aumento ao a ao, presentando un crecimiento superior al 20%. Para poder definir con claridad en donde se encuentra el problema, se analizan los dems ndices. En la Rotacin de Activos Totales, si bien la rotacin ha ido creciendo durante estos 4 aos, su aumento es nfimo. Se deduce con esta informacin que los activos no estn siendo eficientes para generar mayores ventas. Indica que sus operaciones no han sido financieramente eficaces. Se calcul la Rotacin de Activos Fijos (ao1995= 0,65, ao 1996=0,71, ao 1997=0,92 y ao 1998= 1,02 veces). Este ndice al igual que el de Rotacin de Activos Totales, mide en trminos de veces, la eficiencia de las inversiones en activos fijos. En trminos monetarios, los Activos Fijos han ido creciendo ao a ao, pero en una proporcin menor que las ventas. De todas formas, el ndice seala que la rotacin es inferior a 1, demostrndose lo mismo que en el ndice anterior, la poca efectividad de los Activos Fijos de la empresa para generar ventas. A pesar que en el ltimo ao (1998) el ndice arroja superior a 1. Analizados algunos ndices de liquidez, de gestin o actividad, se puede prever un problema con la capacidad de pago que la empresa pueda llegar a tener, para cubrir sus deudas a corto plazo a pesar del aumento en las ventas. Adems los ndices de gestin indican poca eficiencia de los activos para generar mayores ventas. Es probable que la inversin en activos fijos para producir ms y de mejor calidad sea en parte el problema de la poca liquidez del negocio, que ha tenido que cubrir estas inversiones. En el Anlisis del ndice de Endeudamiento, arroja un aumento leve en estos 4 aos. Para el ao 1998 el ndice de endeudamiento es de slo 8,9%, es decir, el 8,9% de los activos totales es financiado por terceros. Este ndice por s solo sera ptimo, ya que el 90% de los activos le pertenecen a la empresa si se llegara a liquidar. Pero esta cifra tambin refleja algo muy importante la Estructura de capital de la Empresa. El clculo de este ndice se da en el porcentaje que entrega la divisin del pasivo total y el patrimonio, que para los 4 aos es el siguiente: 1995= 4,6%, 1996= 7%, 1997= 11,6%, 1998= 9,7%. Viendo estas cifras se puede establecer que la Estructura de Capital de la empresa es de Inversin, es decir, la Estructura de Capital es mayoritariamente aportada por los socios y el financiamiento de terceros (instituciones financieras) es mnimo. Por ello, es necesario analizar los ndices de Rentabilidad y poder concluir si est fuerte inversin de los socios, les est generando la rentabilidad deseada y si es conveniente seguir con esta estructura o empezar a generar ingresos con una inversin externa. El Anlisis de Rentabilidad se mide a razn de los ndices de Rendimiento sobre la Inversin (Utilidad Neta/Activos Totales) y el Patrimonio (Utilidad Neta/Patrimonio).

Revisando los resultados por separado de cada ndice, se puede sealar que en los ndices de Rotacin de Activos Totales y Fijos, entregaron resultados bajos en cuanto a la eficiencia de ellos para generar ventas. En trminos de Rentabilidad de la Inversin, medida del negocio como proyecto independiente de los dueos, estn generando una rentabilidad positiva, aunque el ltimo ao bajo de 11,6% a 9,7%. Queriendo decir, que por cada peso invertido en el ao 1998 los activos produjeron un rendimiento del 9,7% sobre la inversin, porcentaje que al igual que la rotacin deben ser ms alto e ir en aumento en una empresa que se encuentra con una demanda creciente y sin mayores competidores; razn que alude a que la mayor parte de los activos han sido financiados por los dueos (patrimonio), generando una baja rentabilidad. Respecto al ndice de Rentabilidad sobre el Patrimonio, se puede sealar analizando la estructura de Capital que pese a ser mayoritariamente de los dueos, su rentabilidad es baja. La capacidad de la empresa para generar utilidades a favor de los dueos no es proporcional a su inversin. Se concluye que existen problemas en trminos de gestin financiera, se necesita que los activos sean ms eficientes, generen ms ingresos. La existencia de capacidad ociosa en el departamento de restauracin, ocasionado tal vez por cuellos de botella hace que los pedidos o productos se demoren (por la baja eficiencia de los activos fijos para generar ingresos). Adems del alto nivel de costos en que se incurre, para poder restaurar un mueble. La estructura de capital mayoritariamente de los dueos, hace que la rentabilidad de los Activos y de ellos sea baja comparada con su inversin. Adems se puede apreciar que en el Estado de Flujo de Efectivo, los flujos operacionales son siempre positivos, es decir no es un problema en las actividades relacionadas con la operacin, sino que en las de financiamiento e inversin, donde a excepcin de una, todos los dems resultados son negativos. Significa esto, en trminos financieros, que los dueos han retirado mayor cantidad de dinero que lo generado por su patrimonio y en trminos de inversin, el alto costo o cantidad de activos fijos adquiridos de acuerdo al anlisis de la eficiencia de los activos fijos, indica la poca eficiencia de los mismos en generar ingresos. La necesidad de crear procedimientos, manuales, polticas, reestructurar los departamentos, capacitar al personal, contratar personal calificado, planificar y organizar las actividades futuras de la empresa va en directa relacin con la demanda creciente de Restore Ltda., que se encuentra con serios problemas de gestin y que ha repercutido directamente en el rendimiento sobre la inversin de los socios reflejado en sus Estados Financieros, que no muestran en detalle la situacin, pero que a grandes rasgos la crisis est en el poco control administrativo y de gestin por parte de los dueos, que en parte se deriva por la poca informacin financiera que poseen al mantener la contabilidad externalizada y no tener por cada departamento la poltica de realizar informes mensuales que demuestren el funcionamiento de cada uno de ellos y as poder tomar las decisiones correctas.

INFORME A LOS DUEOS DE LA EMPRESA RESTORE LTDA. A raz del anlisis de gestin a la empresa Restore, se sugiere redefinir su misin y visin, para ello debe crear una estrategia clara de lo que pretenden llegar a ser en un futuro dentro del mercado en el que se encuentran establecidos. En el anlisis anterior se realizaron algunas sugerencias para poder obtener un adecuado control del negocio y as lograr satisfacer sus expectativas de rentabilidad. A continuacin, se presenta la propuesta a la Empresa Restore Ltda., en donde en forma simple se implementan en cada rea con problemas las sugerencias mencionadas anteriormente. Nuevas Visin y Misin: La VISIN de la empresa RESTORE LTDA, es ser lder en el mercado nacional como internacional en la venta de muebles de estilo contemporneo y con responsabilidad ecolgica para poder as contribuir con el cuidado de nuestro planeta. Queremos alcanzar la meta de ser los mejores en el ramo. MISIN: La misin de nuestra empresa, es ofrecer muebles de calidad a nuestros clientes, para los diferentes gusto creando as distintos estilos de muebles para la satisfaccin de los clientes, esto sin perder la calidad que se puede apreciar en cada uno de nuestros productos. FACTORES CLAVES: Productos de calidad Insumos de calidad Conocimiento, experiencia y especializacin del personal Imagen empresarial Alta cuota de mercado Localizacin comercial en puntos estratgicos. ESTRATEGIA GLOBAL Aumentar la rentabilidad de la empresa a travs del compromiso de nuestros trabajadores por entregar un producto de alta calidad, consiguiendo as la satisfaccin de nuestros actuales y potenciales clientes. OBJETIVO ESTRATEGICO FINANCIERO: Aumentar la rentabilidad. OBJETIVO ESTRATEGICO CLIENTES: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes satisfechos. OBJETIVO ESTRATEGICO PROCESOS: Minimizacin de los costos, a travs de la eficiencia, eficacia y economa de los procesos productivos y comerciales.

OBJETIVO ESTRATEGICO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: compromiso, incentivos, motivacin y capacitacin del personal. Innovacin necesaria de los productos. Para lograr el objetivo estratgico, se deber actuar en primer lugar, directamente en el personal, para conseguir su implicacin y compromiso con esta nueva estrategia que la empresa pretende alcanzar. Hay que actuar sobre las variables, de formacin, incentivos y motivacin y por otro lado, invertir en sistemas de informacin e innovacin de productos. La Fusin del Departamento de Adquisiciones y Restauracin, produce un ahorro en trminos salariales (salida de la empresa del Encargado de Adquisiciones). Por otra parte, esto permitir que este ahorro sea invertido en la capacitacin de los compradores de materia prima (muebles). Adems, la comunicacin a todo el personal, por parte de los dueos de esta nueva estrategia har que se sientan parte de ella. Pero para conseguir mayor participacin, se propone implementar bonos a los operarios, mantenerlos informados del avance de los objetivos y permitirles realizar sugerencias en lo que respecta a su desempeo y en la innovacin de los procesos productivos, adems de realizar constantes capacitaciones. Tambin en la parte de comercializacin entregar incentivos a travs de porcentajes por venta mensuales y capacitacin en marketing. La implementacin del departamento de administracin y finanzas, con la inclusin de Contabilidad, RRHH y Finanzas, har necesario la contratacin de personal calificado y competente y la adquisicin de sistemas de informacin acordes a la necesidad de la organizacin. As como la creacin de presupuestos anuales que controlen la gestin a corto plazo de todas las reas de la organizacin y que vayan alineados con la estrategia futura.

Propuesta nuevo organigrama:

Propuesta Funciones por Departamentos: Directorio: La funcin de los dueos, es la toma de decisiones, al transformar su visin y misin en un objetivo estratgico a largo plazo, para que la empresa obtenga mayor rentabilidad. Deben mantener una actitud positiva, que permita transmitir al resto del equipo una actitud favorable a los cambios que se puedan producir. La comunicacin es primordial, ya que har que los dems se sientan parte de esta transformacin. Solicitar informes mensuales de las actividades por departamentos, balances y estados de resultados que entreguen informacin para la toma de decisiones y as poder anticiparse a sucesos que puedan 9

desestabilizar a la organizacin (cambios en las tasas de impuesto, por ejemplo). O beneficiarla con incentivos tributarios que el estado entregue a este tipo de actividad. La mejora continua debe estar institucionalizada en la organizacin. Responsables de las Inversiones de la empresa. Departamento de Produccin: A cargo del Sr. Delpiano (socio), este departamento se subdivide en Adquisiciones y Restauracin y bajo su mando a 3 compradores de materias primas (muebles), y los operarios del taller. La funcin del Departamento de Adquisiciones, ser realizar las compras de acuerdo a procedimientos establecidos a travs de un manual de compras y de lo que indique el presupuesto confeccionado para controlar las inversiones y los costos por departamentos. Recibir y recepcionar los pedidos de materias primas e insumos. El Departamento de Restauracin, es un Centro de Utilidad, su propsito es generar ventas y con ello mayores utilidades. Por medio del adecuado uso de los recursos, minimizacin de los costos y esto repercute en un eficiente uso de activos aumentando la rentabilidad de las ganancias. Su gestin es controlada y evaluada por el presupuesto creado para estas reas (compras-restauracin) y se medir en trminos de utilidades que generen. Como parte de la poltica de la empresa sera la de la restauracin de los muebles de acuerdo a estndares de calidad establecidos por los dueos en su nueva estrategia. El despacho de los productos terminados a los puntos de venta estratgicos o a los clientes en forma directa. Departamento de Ventas: A cargo del Sr. Daniel Scotti, que tiene a su cargo al personal de los 4 locales establecidos en puntos estratgicos. El Departamento de Ventas es un Centro de Utilidad, a travs del presupuesto en donde es determinante su participacin, porque es este departamento el que confecciona las proyecciones en las ventas (presupuesto de ingresos) para un ao, de acuerdo a la situacin histrica, estudios de mercado, aumento de cuota de mercado, marketing estratgico. Su funcin principal es la venta y despacho de los productos terminados (muebles). Adems de realizar campaas publicitarias de los productos de venta directa y aquellos que se han restaurado por solicitud de los clientes, a travs de catlogos con fotografas de estos productos. Una buena estrategia de comercializacin, generar mayor inters en los clientes y producir un aumento en la cuota de mercado (nuevos clientes). Ya que la demanda es creciente y corresponde a un mercado definido (clientes con poder adquisitivo y gustos refinados). Tambin de acuerdo a los estudios que debe realizar este departamento est el de innovar, es decir, por la informacin que manejan de los gustos y tendencias de los clientes, se debe incentivar alm desarrollo de nuevos productos, para seguir ampliando la cuota de mercado. Este departamento en conjunto con Administracin deben coordinar las reuniones peridicas del avance de los objetivos estratgicos, para que exista retroalimentacin y tanto los dueos como los 10

encargados de los departamentos conozcan la situacin de la empresa y pueda haber debates, todo relacionado con la mejora continua.

Departamento de Administracin y Finanzas: La funcin principal de este departamento es entregar oportuna, clara y precisa la informacin a los dueos, para que puedan tomar las decisiones correctas. Este departamento es un Centro de Costos, porque es el encargado de controlar las desviaciones que se produzcan en los dems departamentos, y solicitar los informes del por qu de estas desviaciones. Esto se mide de acuerdo al Presupuesto, herramienta de control, creado para realizar esta labor. Este presupuesto controla los ingresos y los gastos y la administracin debe estar al tanto de cualquier cambio en las proyecciones sean estas positivas o negativas, para poder comunicar a los dueos y estos a su vez tomen las decisiones de aprovechar o corregir las desviaciones. Este departamento se subdivide en Contabilidad, Recursos Humanos y Finanzas. El departamento de Contabilidad: Su funcin ser el de registrar correctamente todos los hechos econmicos en que incurra la organizacin, manteniendo al da la contabilidad, para poder generar en cualquier momento los informes que soliciten los dueos. Generar las declaraciones de impuestos, de renta y toda actividad que se relacione con su rubro. El departamento de Recursos Humanos: Se encargar de seleccionar, contratar al personal adecuado. Manteniendo al da la informacin de cada uno de ellos, generando sus rdenes de pago (liquidaciones de remuneraciones) y cotizaciones previsionales para que Finanzas cancele. Adems de informar al personal de su situacin dentro de la empresa. Encargado de gestionar la realizacin de los cursos de capacitacin, coordinar con las entidades de Seguridad Laboral charlas de cuidado en el trabajo. Entre otras actividades. Recursos Humanos, mantendr al da los Libros Auxiliares de Remuneraciones. El departamento de Finanzas, ser el encargado de pagar todos los compromisos de la organizacin, sean estos con el fisco o entidades financieras. Mantener informados a los dueos de la cartera de clientes y proveedores. Adems de las cuentas corrientes que posea. Informar a contabilidad de los pagos para su posterior contabilizacin. El encargado de finanzas ser el que controle el Presupuesto de todas las reas, entregando reportes a los dueos, para la toma de decisiones. Esta nueva estructura de la organizacin hace necesario la creacin de manuales de funciones en los cuales se defina claramente hasta dnde llegar la responsabilidad y funcin de un cargo determinado. Todos estos cambios propuestos desencadenaran en tener un personal competente y satisfecho lo cual conllevara al fortalecimiento de los equipos de trabajo producindose as una mejora en los procesos internos de la organizacin. Esta mejora en los procesos internos quedara reflejado en la optimizacin de los recursos a travs de procesos eficientes y eficaces, importante aqu destacar que se requiere un control adecuado de los costos. 11

Como se analiz anteriormente se recomienda que se utilice un costeo variable en produccin para determinar los costos asociados a productos que se vendern a clientes en general, adems este enfoque permite la toma de decisiones porque la informacin se obtiene en forma oportuna, as se podran decidir en invertir en mayor cantidad de materia prima, para cubrir la demanda que provocara esta nueva estrategia. Adems afecta al precio de estos productos, porque ser calculado en forma rpida y los costos asociados sern ms bajos, permitiendo que el precio tambin pueda bajar cuando se requiera y los productos no se mantengan tanto tiempo en vitrina. Especializar a un trabajador del rea de produccin para que se encargue de esta labor y adquirir un sistema computacional adecuado. Para la generacin de los Estados Financieros, el costeo por absorcin se mantendra, as se separan los costos que van en directa relacin con la produccin y diferencia a los que son de administracin y de ventas. La optimizacin de los recursos y la tecnologa existente har que los procesos productivos sean ms cortos (eficiencia, eficacia, economa), reduciendo as el tiempo entre la recepcin y entrega del producto. Esto conllevara a que el cliente se sienta satisfecho, adems de percibir que est siendo atendido por un personal comprometido con la empresa. La obtencin de clientes satisfechos producto de resultados positivos en la gestin interna de los procesos provocara que estos adquieran ms productos. Este aumento en las ventas sirve en parte como publicidad frente a nuevos y potenciales clientes, sumada a una fuerte campaa publicitaria en zonas estratgicas que posee la empresa, tomando como referencia la responsabilidad ecolgica impuesta por la nueva visin. Esto apoyara a la consolidacin de la marca como imagen de empresa lder en el mercado de la restauracin de muebles. Provocando as la captacin de nuevos clientes y por lo tanto, conseguir incrementar la cuota de mercado. La optimizacin de los recursos, despacho a los clientes en los tiempos establecidos, mnimo porcentaje de quejas o devoluciones, supone una valor agregado a la empresa. Creando una cadena de valor que va desde el trabajador comprometido hasta el aumento en la demanda de los clientes por los productos. Por ltimo sealar que la satisfaccin de los clientes se traduce en el aumento de los ingresos a travs de la repeticin en las compras, mayor volumen comprado y nuevos clientes, por tanto se deriva favorablemente en el objetivo global que es el aumento de la rentabilidad de la empresa. Rentabilidad que se consolidar por una parte en la reduccin de los costos (productos de calidad, reduccin en el plazo de entrega), lo que generar clientes satisfechos (reduccin en los costos de no calidad). Por otra parte, la eficiencia de los activos se vera reflejada en el aumento de las ventas generando mayores ingresos para la empresa y sus dueos, por consiguiente el crecimiento en la rentabilidad sobre la inversin. Un punto importante a considerar es el factor precio, una adecuada poltica de precios que regule los descuentos en aquellos productos de venta directa har ms atractivo su comercializacin y no repercutir en forma sustancial en los ingresos y costos operacionales.

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Para poder concretar la visin de la empresa RESTORE LTDA., es necesario realizar inversiones en materias primas, insumos, personal calificado, capacitaciones para lo cual ser necesario se evale la obtencin de financiamiento externo. El monto de la inversin provocar un cambio en la estructura de capital que repercutir en forma positiva en la rentabilidad de la empresa, o sea, un aumento en el retorno sobre la inversin y el patrimonio. Aprovechar la situacin que se presenta en el mercado, ya que tienen poca competencia y una exigente demanda, esta inversin es una oportunidad para aumentar las ventas (ingresos), aprovechando al mximo los activos fijos y disminuyendo los costos variables (eficiencia de los recursos, minimizacin de los costos variables), con el fin de incrementar o apalancar la utilidad de la empresa. A mayor apalancamiento mayor rentabilidad, siempre que se mantenga el mercado (situacin externa), de la forma que se presenta con aumento de ventas por la poca competencia y la calidad del producto. El aumento en el grado de apalancamiento, har que un cambio en las ventas genere un cambio mayor en los ingresos, siempre que se den las condiciones antes mencionadas, repercutiendo notablemente en la rentabilidad de la empresa objeto de este anlisis. Al finalizar este informe podemos sealar, que la gran ventaja competitiva que posee Restore, es la amplia brecha de mercado que posee, por la poca competencia en el rubro y adems, de estar instalada en comunas en donde los clientes poseen un alto poder adquisitivo. Pudiendo vender sus productos de calidad y exclusividad a precios muy favorables. Para finalizar, se espera que los aportes entregados en este informe, contribuyan a clarificar las dudas e incertidumbre de los dueos, permitiendo adems, que adquieran una visin ms amplia de la magnitud de su negocio y de lo que pueden llegar a conseguir si poseen una adecuada administracin de sus recursos, tanto administrativos como financieros. Dejando abierta la posibilidad de contratar a un Jefe de Administracin y Finanzas que apoye la labor del Sr. Villanueva, en lo que respecta a la creacin de los manuales de procedimientos, funciones, de calidad total, polticas de precio, generar los anlisis de los estados financieros que entrega contabilidad y por sobre todo apoyar en la implantacin de la nueva estrategia organizacional.

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