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GESTION & QUALITE ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION FASCICULE DE COURS

P.A.G.-N.S. GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3 I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES



A AN NA AL LY YS SE E D DE ES S F FL LU UX X
Typologies
Analyse de Droulement
Temps & Ratios

G GE ES ST TI IO ON N D DE ES S B BE ES SO OI IN NS S
Stocks traditionnels
Stocks dynamiques
Gestion totale des besoins

R RE EP PR RE ES SE EN NT TA AT TI IO ON N
T TE EM MP PO OR RE EL LL LE E
Le graphe PERT
le graphe GANTT


G GE ES ST TI IO ON N D DE ES S F FL LU UX X
Logistique
Implantations
Files dattente
Ordonnancement
Kanban

G GE ES ST TI IO ON N D DE ES S G GO OU UL LE ET TS S
Taux de Charge
Gestion par les Contraintes
G GE ES ST TI IO ON N D DE E M MA AI IN NT TE EN NA AN NC CE E

G GE ES ST TI IO ON N D DE ES S P PO OS ST TE ES S
S.M.E.D.
5 S
Poka-Yoke
3 M



Organisation & Gestion
de Production
ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION ANALYSE DES FLUX PAGE N 1
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TYPOLOGIE DES PRODUCTIONS

But : Elle permet de classer les entreprises selon lorganisation de la production et des produits fabriqus

Les diffrents critres :

a) La quantit, cest dire le volume de pices produites (unitaire, petite, moyenne et grande srie).

b) La rptabilit des lancements des ordres de fabrication (lancements rptitifs ou non)

c) Les types de production (masse, atelier, projet ou process)

d) Lorganisation des flux de produits (continue ou discontinue)

e) La relation avec le client (stock ou commande)

f) La structure des produits (complexit, nomenclature, etc...)

g) Lautonomie de la conception, de la fabrication et de la commande (sous-traitant ou donneur dordre).

1. CLASSIFICATION PAR QUANTITE / REPETITIVITE

1.1. NOTIONS DE REPETITIVITE

La rptitivit correspond au fait que les commandes des produits ne sont pas constantes, et subissent
des priodicits plus ou moins stables, en fonction de contraintes vnementielles ou non.

1.2. NOTIONS DE GRANDEUR SUR LES QUANTITES

Production Unitaire : 1 10 units, non rptes

Production en Petite Srie : 10 100 units non rptes, ou une 10
zaine
dunits rptes

Production en Moyenne Srie : 100 10 000 units, par lancements rpts ou non

Production en Grande Srie : plus de 10 000 units, trs souvent en continu

2. CLASSIFICATION PAR TYPE DE PRODUCTION

Selon la classification de Woodward, conomiste de la fin du sicle dernier, une production peut tre
classe suivant 4 types : Projet, Masse, Atelier ou Process

2.1. PRODUCTION DE TYPE PROJET

Cette production amne la ralisation dun produit unique forte valeur ajoute, avec un temps de
conception et de fabrication souvent trs long et avant-gardiste.

Les contraintes grer sont les suivantes : ressources multiples, investissement financier important,
prvision et suivi de la dure des tches, synchronisation des quipes, utilisation de nouvelles
technologies, comptence des acteurs du projet

2.2. PRODUCTION DE TYPE MASSE

Ce type de production est associ la ralisation en trs grandes quantits de produits standards, trs
souvent de grande consommation.
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Les composants et systmes de production utiliss sont standardiss au maximum.

Les contraintes grer relvent des problmes de productivit : cadences maximales, procdures stables
et optimales, maintenance fortement prventive

2.3. PRODUCTION DE TYPE ATELIER

Cette manire de produire est caractrise par des lancement sous forme de lots de fabrication, et lie
fortement lvolution de la demande du client. De ce fait, les produits doivent tre facilement adaptables
et volutifs, malgr une base trs standardise.

Les produits fabriqus peuvent tre de forte ou moyenne valeur ajoute, mais ncessite bien souvent un
investissement important dans le cadre de leur commercialisation, voire mme de leur promotion.

Les contraintes grer sont associes la variation des besoins de la clientle, gnrant une flexibilit
accrue, ainsi quau maintient dune productivit optimale.

2.4. PRODUCTION DE TYPE PROCESS

Cette production est agence autour dune matire premire unique, faonne en continue pour raliser
des produits chimiquement lis mais dutilisation indpendante.

Les contraintes grer sont dues linvestissement initial important quil faut rentabiliser, mais aussi
lautomatisation pousse associe ce type de production, gnrant de gros problmes de maintenance.

3. CLASSIFICATION PAR ORGANISATION DES FLUX

3.1. ORGANISATION DE TYPE CONTINUE

Appellation : Flow Shop (Atelier de Flux)

Contexte de production : Production importante

Type dimplantation des moyens : En ligne ou en U

Typologie des moyens : Fortement automatise ou manufacturire, mais avec des machines ddies

Contraintes de gestion : Synchronisation des temps, Gestion de la Maintenance

Exemple de structure particulire : La structure en U

M.O. 1 M.O. 2 M.O. 3 M.O. 4
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Avantages de ce type de structure :

Compacit de limplantation, do un gain de place apprciable

Zones dapprovisionnement et denlvement proximit lune de lautre, voire confondues

Meilleure visibilit de la ligne, do amlioration de la surveillance du flux

3.2. ORGANISATION DE TYPE DISCONTINUE

Ce type dorganisation peut se prsenter sous 2
aspects spcifiques :

en sections homognes ,

en cellules flexibles .

Appellation : Job Shop (Atelier de Travail)

Contexte de production : Quantits faibles ou moyennes de produits varis

Type dimplantation des moyens : en parc de machines spcifiques ou flexibles

Contrainte de gestion : Volume des en-cours, Implantation des moyens, Gestion des Stocks

3.2.1. LA PRODUCTION EN SECTIONS HOMOGENES

La production en sections homognes est articule autour de zones spcifiquement ddies un type de
machine particulier, pouvant gnrer des entits gomtriquement ou technologiquement lies, et dont la
mthode de fabrication est identique.

Exemple datelier rparti en sections homognes







3.2.2. LA PRODUCTION EN CELLULES OU EN ILOT :

La production en lots ou cellules flexibles est agence autour de zones regroupant plusieurs machines
diffrentes et capables de changer rapidement de type de production. Les machines sont regroupes afin
de pouvoir traiter un produit du dbut jusqu la fin, et sont donc associe des processus de fabrication
relativement diffrents.

Exemple datelier centr autour dune cellule flexible







S
T
T
T F
F
F
P
P P
C
Magasin
C
M
Magasin
Bruts
S
Magasin
final
Tcn
Tcn
Fcn Fcn Pcn
Pcn
S 1
S 4
S 5
S 3
S 2 S 6
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Cette structure est mieux adapte pour produire de petites sries discontinues de pices, et elle sadapte
donc bien au concept de flexibilit , qui correspond laptitude dun moyen de production fabriquer
des entits technologiquement diffrentes, sans modification lourde de son architecture globale.

3.3. COMPARAISON ECONOMIQUE :










4. CLASSIFICATION PAR TYPE DE RELATION CLIENT - FOURNISSEUR :

4.1. PRODUCTION A LA COMMANDE :

La production nest lance que lorsque la commande est dpose par le client

Contexte : Produits trs forte valeur ajoute, souvent de trs faible consommation

Consquences : Aucun frais de stockage, mais une acceptation du dlai de fabrication par le client

4.2. VENTE SUR STOCK :

La fabrication est ralise en avance, en se basant sur les prvisions commerciales.

Contexte : Produits de trs faible valeur ajoute, ou de trs grande consommation

Causes : Dlai de fabrication inacceptable par le client

4.3. ASSEMBLAGE A LA COMMANDE :

Cette classe est un mixte des deux prcdentes, et associe la fabrication partir de composants standards,
avec des finitions effectues la commande.

Contexte : Produits de moyenne forte valeur ajoute, mais de consommation relativement rgulire

5. TYPOLOGIE DE PRODUITS :

On peut analyser les produits selon leur profil de nomenclature

Nomenclature : Agencement hirarchis des lments participant la gnration dun produit


Schmatisation :




Article
* k
Lien entre articles
Nombre dlments ncessaires pour un sous-ensemble
Cot
Volume
Projet
Discontinue
Continue
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5.1. NOMENCLATURE CONVERGENTE

Peu de produits partir de nombreux composants Exemples : Meubles, Electro-mnager, etc

Niveau Dnomination Structure
0 Produit fini

1 Ensembles
2 Sous-Ensembles
3 Pices Elmentaires
4 Matires Premires

5.2. NOMENCLATURE DIVERGENTE

Nombreux produits partir de peu de composants Exemples : Industries ptrolires, textile, etc

Niveau Dnomination Structure
0 Produits finis

1 Matire Premire

5.3. NOMENCLATURE PARALLELE

Chaque composant son produit fini Exemples : Industrie Pharmaceutique

Niveau Dnomination Structure
0 Produit fini

1 Produit demi-fini
2 Matire Premire

5.4. NOMENCLATURE A POINT DE REGROUPEMENT

Produits personnaliss Exemples : Industrie automobile

Niveau Dnomination Structure
0 Production la commande

1 Point de Regroupement
2 Ensembles
3 Sous-ensembles
4 Pices Elmentaires

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6. TABLEAU DIDENTIFICATION DES TYPOLOGIES DE PRODUCTIONS :

Typologie Produits Volume Cot Objectif Mthode Exemples
Projet
Complexe avec
nombreux
composants
spcifiques
Unitaire
Elev
(Matriel
& Main
duvre)
Respect des dlais,
des cots et de la
qualit
P.E.R.T.
&
Gantt
Travaux
publics,
Construction
navale,
Usines
Atelier
(Production
Continue)
Produits
complexes avec
nombreux
composants
communs
Moyen

Elev
Faible

Moyen
Fabriquer en
quantits
suffisantes
MRP
Basique
Jouets,
Prfabriqu
Mobilier
Atelier
(Production
Continue &
Flexible)
Produits
complexes
personnaliss
avec nombreux
composants
standards
Moyen

Elev
Moyen

Elev
Fabriquer juste
temps les
personnalisations
et en quantits
suffisantes les
standards
MRP
Amlior
Automobile,
Avionique de
transport
Atelier
(Production
Flexible)
Produits
complexes
fabriqus la
commande
Faible

Moyen
Elev
Respect des dlais
et plein emploi des
ressources
Taux de
Charge
&
Suivi de
fabrication
Aronautique
militaire,
Machine-
Outil
Masse
Produits
standards
Elev Faible
Productivit
maximale et
cadencement du
flux
OPT,
Suivi de
fabrication,
Wilson
Electro-
mnager,
Visserie,
Outillage
Process
Produits de
grande
consommation
Elev Faible
Fonctionnement
continu du systme
Suivi de
fabrication de
type C.I.M.
Electro-
mnager

7. SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION

Les diffrents systme de gestion de production connatre sont prsents succinctement ci-dessous :

Wilson : Systme de Gestion des stocks , qui sapplique des marchs non saturs.

P.E.R.T. : Mthode graphique de gestion de projet, permettant de planifier au mieux les taches.

Gantt : Mthode graphique permettant de suivre lavancement des tches planifies, tout en
optimisant la rpartition de la charge.

M.R.P. : Application des dmarches logicielles la gestion des donnes techniques de production.

Kanban : Systme permettant de gnrer en juste temps les produits dont besoin la clientle.

OPT : Approche de la gestion de production base sur la matrise des goulets.

C.I.M. : Evolution de lO.G.P. tendant vers le pilotage informatique complet des flux.
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ANALYSE DE DEROULEMENT

But : Cest une aide la caractrisation des tats dun produit dans un processus de production.

Il permet de : Lister les diffrents tats Quantifier chacun de ces tats

Etablir un bilan par type daction Rechercher les goulets limitant les flux

Action : Elle agit, pour chaque tat, sur une des composantes du triplet : Caractristiques ,
Localisation et Dure .






8. LES DIFFERENTS ETATS

Etat : Cest le rsultat dun processus

Etat initial : Caractristiques dun produit avant transformation

Etat final : Caractristiques que le procd doit apporter au produit

Etat stable : Etat o il y a acquisition dune caractristique de ltat final nexistant pas dans ltat initial

Etat fugace : Etat qui namne pas dapport des caractristiques souhaites de ltat initial

9. LES ETAPES DE LA CONSTRUCTION :

9.1. DELIMITATION DES LIMITES PHYSIQUES DE LETUDE

Il est ncessaire pour ce faire de se munir dun plan de latelier, et de dlimiter clairement les zones o
interviennent le flux tudier.

9.2. RECHERCHE DES SEQUENCES PRINCIPALES DUTILISATION

Lensemble des squences de production correspondent chaque type de produits passant par le ou les
secteurs dlimits.

9.3. SYMBOLISATION DU FLUX ANALYSE

Pour chaque squence, il est judicieux de codifier lvolution du flux en fonction des types dactions
effectues, et ce laide des symboles suivants :

Opration Contrle Transfert


File dattente Stockage Dstockage

Etat 0 Etat 1 Etat 2
Action 1 Action 2
Etat Initial Etat Final Etat Initial Etat Final
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9.4. CARACTERISATION DU FLUX GLOBAL DE PRODUCTION

Nombre de variables, Part du Chiffre dAffaire, Volume par priode, Dure de la priode reprsentative,
Taille des lots de fabrication et de transfert, etc.

9.5. IDENTIFICATION DU TRIPLET CARACTERISTIQUE DE CHAQUE ETAT

Afin de parvenir cette identification, on recense toutes la caractristiques du flux laide dun tableau
tel que celui prsent ci-dessous

Repre Caractristiques Temps Vitesse du
N Action Etat Oprateur Lot Autres
Lieu
Tr Tu flux en p / h


9.6. EXPRESSION GRAPHIQUE DE LA STABILITE

Chaque tat doit tre caractris selon sa stabilit, et on emploi pour ce faire les codes suivants :

100 % Fugace 50 % Stable 100 % Stable

9.7. EFFECTUER LE BILAN

Le bilan raliser est en fait de 3 natures :

Le bilan en nombre, qui correspond la somme des diffrents types daction

Le bilan en valeur, qui correspond la somme des diffrents types de dlais

Le bilan spcifique, qui permet lidentification du ou des goulets de production en fonction des
vitesses de flux des produits
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LES TEMPS & LES RATIOS

But : Donner des pistes dactions, en suivant une mthode danalyse des problmes temporels.

10. DEFINITION DU NIVEAU DETUDE TEMPOREL

Il est ncessaire, ds le dbut de ltude, didentifier la prcision temporelle caractristique atteindre,
afin de ne pas se noyer dans les dtails, ou au contraire davoir une vision trop macroscopique des
problmes rencontrs.

11. ANALYSE DESCENDANTE DU TEMPS

11.1. POINT DE VUE DES DELAIS
















11.2. POINT DE VUE DE LOCCUPATION DES RESSOURCES















Dlai
Total
du Cycle
Dlai du cycle de
Distribution
Dlai du cycle de
Production
Dlai du cycle
dAppro-
visionnement
Dlai
des Attentes
Dlai du cycle de
Fabrication
Dlai des
Etats Fugaces
Dlai des
Etats Stables
Temps de Non-Qualit
Temps Valorisants
Temps Requis (T.R.) Temps Non Requis (T.N.R.)
Temps Total dOuverture (T.T.O.)
Temps de Disponibilit (T.D.) Temps dArrt Propre (T.A.P.)
Temps de Panne
(T.P.)
Temps dArrt de
Fonctionnement (T.A.F.)
Temps dArrt Induit
(T.A.I.)
Temps de
Fonctionnement (T.F.)
Temps dEntretien
Frquentiel
(T.E.F.)
Temps de
Changement de
Fabrication (T.C.F.)
Temps de
Changement d
Outil Programm
(T.O.C.P.)
Temps de Bon
Fonctionnement
(T.B.F.)
Temps de
Fonctionnement
Dgrad (T.F.D.)
Temps Actif (T.A.) Temps de Manipulation (T.M.)
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12. RATIOS SIGNIFICATIFS

12.1. RATIOS STANDARDS

Voici quelques ratios standards permettant de quantifier les performances du systme de production.

12.1.1. TAUX ASSOCIES AUX DELAIS

Le Rendement dOrganisation Interne (R.O.I.) = Dlai du Cycle de Fab
on
/ Dlai du Cycle de Prod
on


Le Rendement dOrganisation Externe (R.O.E.)= Dlai du Cycle de Prod
on
/ Dlai du Cycle Total

12.1.2. TAUX ASSOCIES A LOCCUPATION DES RESSOURCES

Le Taux de Rendement Synthtique (T.R.S.) = T.B.F. / T.T.O.

Le Taux dEngagement (T.E.) = T.R. / T.T.O.

Le Taux de Disponibilit Oprationnelle (T.D.O.) = T.B.F. / T.R.

Le Taux de Disponibilit Propre (T.O.P.) = T.F. / (T.F. + T.A.P.)

12.2. RATIOS ORIENTES MAINTENANCE

Ces ratios permettent dvaluer les performances des caractristiques associes la maintenance des
machines. Ces caractristiques sont les suivantes :

Fiabilit : Aptitude dune entit accomplir une fonction requise, dans des conditions donnes et dans
un temps donn.
Probabilit associe : Probabilit de Dure de Rparation
Ratio associ : M.T.T.R. = Moyenne des Temps Techniques de Rparation =
pannes _ de _ nombre
. F . B . T
pannes _ de _ nombre
1



Maintenabilit : Aptitude dune entit tre rtablie dans un tat o elle est apte accomplir une
fonction requise, dans des conditions donnes et dans un temps donn.

Probabilit associe : Probabilit de Bon Fonctionnement
Ratio associ : M.T.B.F.= Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement =
pannes _ de _ nombre
. P . T
pannes _ de _ nombre
1



Disponibilit : Aptitude dune entit tre en tat daccomplir une fonction requise, dans des
conditions donnes et dans un temps donn.

Probabilit associe : Probabilit dassurer un service requis
Ratio associ : D =
. R . T . T . M . F . B . T . M
. F . B . T . M
+


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LA GESTION DES STOCKS TRADITIONNELS

La gestion des stocks est un problme qui puise ses racines dans le Fordisme , et qui a eu un essor
particulirement important aprs la 2
me
guerre mondiale.
Elle se complexifie de plus en plus, au gr des volutions rapides des mthodes de gestion actuelle.

On diffrentie : La gestion des stocks traditionnelle La gestion des stocks dynamiques

Nous ne nous intresserons, au travers de ce cours, quaux mthodes traditionnelles de gestion des stocks.

But : Les objectifs de la gestion des stocks sont extrmement dpendants des entreprises o elle est
applique. Leur rle nest pas unique, et est de plus paradoxal.

Cette gestion vise toutefois amliorer la productivit, par une meilleure matrise des stocks et des
fonctions qui leurs sont associs : Magasinage, Comptabilit, Classification, Inventaire

Rle : Le rle de la gestion des stocks nest pas unique, et est de plus paradoxal :

Un rle positif de rgulation des flux de production

Un rle ngatif dimmobilisation financire et immobilire, ainsi que daugmentation des dlais

1. DESCRIPTION DES STOCKS

1.1. CLASSEMENT PAR TYPOLOGIES

Les stocks peuvent tre classs suivant 4 typologies, selon leur affectation et leur position dans le
processus de production :

1.1.1. LES STOCKS DESTINES A LA FABRICATION

Ils concernent les matires premires, les composants standards ou spcifiques intermdiaires, ainsi
que les lments sous-traits.

1.1.2. LES STOCKS DE PIECES DE RECHANGE

Elles concernent la maintenance du parc machine, les outillages spciaux, les consommables ainsi que
les produits dentretien.

1.1.3. LES STOCKS DEN-COURS

Il sagit des stocks entre les diffrentes phases de transformation du produit

1.1.4. LES STOCKS DE PRODUITS FINIS

Cela sapplique autant des produits rellement termins qu des produits intermdiaires destins
la livraison


1.2. CLASSEMENT PAR NATURE

Les stocks engendrent une immobilisation financire de lordre de 30 % des capitaux engags, et peuvent
tre perus soit comme une contrainte, soit comme un choix stratgique par lentreprise.
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1.2.1. LES STOCKS SUBIS

Les causes des stocks contraignant viennent :

Des erreurs dans les prvisions des commandes Des phnomnes de surproduction

Du surdimensionnement des lots de fabrication Des variations dans les cadences de production

Des alas de fonctionnement

1.2.2. LES STOCKS CHOISIS

Les causes de choix de cration de stocks choisis viennent :

Du refus potentiel du dlai de livraison par le client De la prvoyance de certains alas

De la mconnaissance des fluctuations de la demande De la mise en route de grandes sries

Du lissage de la production par rapport aux goulets

2. OPTIMISATION DES STOCKS

La seule faon dagir sur le niveau des stocks est de paramtrer le mode dentre des produits en magasin
de la faon la plus rationnelle possible.

Les produits entrent le plus souvent par lots, entranants chaque commande des cots associs, mais
engendrant aussi des immobilisation financires.

Afin de pouvoir diminuer au maximum le cot de revient global dun produit, on cherchera donc
optimiser les frais paradoxaux induits par la gestion des stocks, en modulant les paramtres suivants :

Les priodicit dapprovisionnement Les quantits dapprovisionnement

2.1. LES DIFFERENTS COUTS ASSOCIES AUX STOCKS

2.1.1. LE COUT DE STOCKAGE S

Le fait de stocker un produit engendre des frais rpartis entre :

Lintrt du capital immobilis (environ 10 % des cots dachats des produits stocks)

Limmobilier associ au stockage (environ 6 % des cots dachats des produits stocks)

La dtrioration implicite des locaux de stockage (environ 5 % des cots dachats des produits stocks)

On globalise lensemble des frais par le Taux de Possession Annuel , repr par le sigle t

2.1.2. LE COUT DE LANCEMENT DUNE COMMANDE L

Ce cot est issu des frais de fonctionnement gnraux des services dachat et rception.

On globalise les cots de lancements annuels sous le terme Cot dApprovisionnement , not A ,
qui est le produit du cot de lancement dune commande par le nombre de commandes passes lanne.

Il peut sembler intressant de rentabiliser A en maximisant le nombre de commandes lances
lanne, afin dobtenir un cot unitaire L le plus rduit possible. Cependant, on risque dentraner
un stock moyen plus important, et donc des frais de stockages inadmissibles
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2.1.3. LE COUT DACQUISITION a

Ce cot correspond lachat de la pice, et ne prend pas en compte les rabais ventuels pour quantit

2.2. LE COUT TOTAL DE STOCKAGE

Le cot total de stockage est bien videmment la somme de lensemble des cots annuels prcdents.
On posera toutefois les hypothses simplificatrices, voire rductrices, suivantes :

Les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes Les cots sont constants

Il ny a pas de rupture de stock La demande est rgulire

Le cot total sexprime donc par :

C = Cot annuel de stockage + Cot annuel dapprovisionnement + Cot annuel dacquisition

Soit avec :

Q = Quantit approvisionne chaque priode

N = Nombre de pices commandes annuellement

On obtient, avec un stock moyen de Q/2 :
C =
2
Q
.a.t +
Q
N
.L + N.a
ce qui est reprsente par les courbes ci-contre

2.3. OPTIMISATION DU COUT TOTAL DE STOCKAGE

Afin de diminuer le cot global relatif au stockage, il faut trouver un compromis entre le niveau moyen
des produits stocks, et les cots relatifs chaque lancement.

On cherche donc la quantit conomique Qe qui rend le cot total le plus faible possible

Cette Quantit Economique est obtenue par lannulation de la drive du cot total par rapport la
quantit, soit
Q
C

= 0, et permet dobtenir lexpression de la Formule de Wilson Qe =


t . a
L . N . 2


Cependant, de nombreux gestionnaires dapprovisionnement prfrent travailler directement avec le
nombre de livraison R qui, par application de R =
Q
N
, donne immdiatement :
Le Nombre conomique Re , avec Re =
L . 2
t . a . N

La Priode conomique Pe , avec Pe =
Re
jours 365
ou
Re
semaines 2 5
ou
Re
mois 2 1

Le Cot conomique Ce , avec Ce =
2
Qe
.a.t +
Qe
N
.L + N.a
3. LES METHODES DE REAPPROVISIONNEMENT DES STOCKS

Outre les problmes de stockage, il est ncessaire de dterminer les paramtres de rapprovisionnement
de ces stocks, afin dassurer la continuit de la production, quels que soient les alas et les variations
inhrentes aux flux industriels
Cots
annuels
Quantits commandes
par lancement
C
N.a
S
A
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Il existe 4 modes types de gestion des approvisionnements, bass sur :

La variation potentielle de la Quantit La variation potentielle des la Priodicit

3.1. METHODE DU REAPPROVISIONNEMENT FIXE : PERIODICITE & QUANTITE FIXES

Contexte industriel : Articles de trs faible valeur, consommation rgulire, non fabriqus par
lentreprise ( exemple : visserie)

Caractristiques : Quantits commande fixes et gales la Quantit conomique

Priodicit de commande fixe et gale la Priodicit conomique

Stock de scurit Qs de protection contre les alas





Reprsentation graphique :






3.2. METHODE DU RECOMPLETEMENT : PERIODICITE FIXE & QUANTITE VARIABLE

3.2.1. EXPRESSION GENERALE

Contexte industriel : Articles de faible valeur, consommation lgrement irrgulire, non fabriqus
par lentreprise ( exemple : fluides & consommables)

Caractristiques : Quantit plafonne de recompltement Qmax

Priodicit de commande fixe et gale la Priodicit conomique

Stock de scurit Qs de protection contre les alas





Reprsentation graphique :





3.2.2. EXPRESSION DE LA QUANTITE A COMMANDER

On considre les paramtres suivants : Qpe = Quantit commander la priode de commande

Nj = Consommation quotidienne Spe = Stock restant la priode de commande

rpe = Quantit darticles dj rservs qpe = Quantit darticles non encore livrs
Temps
Quantits
Pe
Qs
Qm
Temps
Quantits
Qe
Pe
Qs
Qe + Qs
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La quantit de chaque article commander pour recomplter le stock est donc :

Qpe = Nj.Pe Spe qpe + rpe

3.3. MTHODE DU POINT DE COMMANDE : PERIODICITE VARIABLE & QUANTITE FIXE

Le Point de Commande est le niveau des stocks devant dclencher la Commande.

Cest le niveau des stocks ncessaire pour couvrir les besoins pendant la dure dapprovisionnement

Contexte industriel : Articles consommation irrgulire, mais avec des quantits
dapprovisionnement fixes (exemple : certains outils standards)

Caractristiques : Quantits commande fixes et gales la Quantit conomique

Priodicit variable selon la consommation

Stock de scurit Qs de protection contre les alas

Stock de couverture Qc pendant la livraison

Dlai de livraison relativement stable




Reprsentation graphique :








Dans cet approvisionnement, il faut connatre : Le dlai dapprovisionnement moyen probable

La consommation moyenne probable pendant le dlai

3.3.1. EXPRESSION DE LA QUANTITE A COMMANDER

En reprenant les sigles prcdemment utiliss, et en considrant le dlai dapprovisionnement d , la
quantit de chaque article commander au point de commande est :

Qp = Qe + Nj.d

Remarque : Dans la pratique, on prend une marge de scurit au niveau de la consommation en ajoutant
un Nj, et au niveau du dlai avec un d. On a alors Qp = Qe + (Nj + Nj) . (d + d)

3.4. MTHODE DU REAPPRO.
ENT
AU SUIVI : PERIODICITE & QUANTITE VARIABLES

Contexte industriel : Articles coteux, dont lobsolescence est peu prvisible (matriel mtrologique)

Caractristiques : Cette mthode requiert un suivi extrmement rgulier

On ne peut grer quun nombre rduit darticles (10 maximum / gestionnaires)

Il ny a pas de schma type dans la gestion.
Temps
Quantits
Qo
Qc
Qs
Pc
Qe
Qe
Qe
d3 d2 d1
Q3
Q2
Q1 = Qo
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LA GESTION DES STOCKS DYNAMIQUES

But : La gestion des stocks dynamiques, souvent globalise par le terme gnrique de Gestion des
Besoins , vise dfinir les quantits de composants ncessaires llaboration de produits
manufacturs, tout en permettant un droulement optimal du cycle de production pralablement
dtermin.

Cette gestion permet de : Calculer les quantit requises Respecter les dates dexigibilit

Regrouper les quantits fabriques

Contexte de production : Production discontinue ou continue, avec grandes variations de quantits
produites, et des lots de fabrication fabriqus sur ordres.

4. TYPOLOGIE DES BESOINS :

On peut considrer 2 types de besoins, selon leur relation avec lentreprise : indpendants et dpendants

4.1. LES BESOINS INDEPENDANTS

Ces besoins sont gnrs par les clients extrieurs de lentreprise, et sont estims par Prvision
Commerciale (P.C.)

Exemple : Les commandes dautomobiles

4.2. LES BESOINS DEPENDANTS

Ces besoins sont induits par les besoins indpendants, et produits par lentreprise.

Ils sont calculs partir des Prvisions Commerciales et des Nomenclatures

Exemple : Tous les composants participant la fabrication dune automobile

5. TYPOLOGIE DE GESTION DES BESOINS :

En fonction de limplication des diffrentes contraintes relatives la production dans le calcul des
besoins, on hirarchise les diffrents types de gestion des besoins.

5.1. LA GESTION DES BESOINS A CAPACITE INFINIE & EQUIPRIORITE

5.1.1. PRESENTATION GENERALE

Ce type de gestion correspond au calcul des besoins nets de composants.

Il est dsign par le terme M.R.P.(0), avec M.R.P. signifiant : Matrial Requierement Planning
(Planification des Besoins en Composants)

Il permet de dfinir les ordres de fabrication et dapprovisionnement de tous les articles non finis, partir
dun chancier de produits finis.

On considre en M.R.P. (0) que : Toutes les ressources ncessaires sont disponibles

Toutes les pices sont au mme niveau dimportance
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5.1.2. METHODE DE CALCUL DES BESOINS NETS

5.1.2.1. Collecte des donnes

Il est ncessaire de runir les informations suivantes avant dtablir le calcul des besoins :

Lchancier de commande des articles finis Les nomenclatures des articles livrer aux clients

Les dlais dobtention des composants Les articles dj existant en stock

Les caractristiques propres la gestion des articles : Taille des lots de fabrication, Stocks de scurit,
Taux de rebuts, etc

5.1.2.2. Prparation des calculs

Afin de pouvoir raliser les calculs de faon rationnelle et obtenir des rsultats interprtables facilement,
il est ncessaire de construire un tableau du type de celui prsent ci-dessous :

Composant Priodes
Compos 0 1 2 3 4 5 6
C.M. Besoin Brut
Niveau Stock Dispo.
L.G. Besoin Net
Q.A. O.F. reu
Dlai O.F. lanc

Les diffrents critres prsents dans le tableau sont les suivants :

Composant : Il sagit du nom ou de la rfrence de larticle dpendant ou indpendant tudi

Compos : Cela correspond larticle dont le composant est issu

Coefficient de Montage (C.M). : Le Coefficient de Montage vu prcdemment

Quantit dApprovisionnement (Q.A). : La Quantit dApprovisionnement devant obir la Loi de
Gestion prsente ci-aprs

Loi de Gestion (L.G.) : La Loi de Gestion , qui peut tre lune de celles suivantes, chacune delles
tant reprsentes par un symbole bien dfini :

Lot pour Lot, ou Pice pour Pice, reprsente par le symbole = , qui correspond au fait que lon
commande exactement la quantit dsire

Quantit Minimale de Commande, reprsente par le symbole > , qui correspond au fait que lon
commande exactement la quantit dsire, mais seulement partir dun certain nombre de pices ou de
lots minimum, en dessous duquel le fournisseur naccepte pas de livrer

Remarque : Il faut bien faire attention aux sigles > ou

Pourcentage de Rebut, reprsente par le symbole % , qui correspond au fait que lon commande un
pourcentage supplmentaire de pices, cause des rebuts qui seront gnrs lors de la production

Quantit Multiple, reprsente par le symbole * , qui correspond au fait que lon ne passe des
commandes que dun multiple de la Quantit dApprovisionnement

Quantit Economique dApprovisionnement, reprsente par le symbole Q.E.A. , qui reprsente le
fait que la quantit livre est fixe, et a t pralablement calcule pour satisfaire un cot conomique.
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P.A.G. N.S. GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3 I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES
Si jamais la quantit dsire dpasse, plusieurs ngociations sont possibles, qui vont de la livraison en
multiple de cette quantit conomique, jusquau refus de livraison la priode donne, en passant par
la livraison de pices supplmentaires moyennant une pnalit financire

Quantit Ajuste au Conditionnement, reprsente par le symbole *UC , qui correspond au fait que
lon commande non plus un nombre de pices ou de lots, mais un nombre dUnits de
Conditionnement (Botes, Cartons, Palettes, etc). Ce sont donc ces nombre dU.C. qui apparaissent
en O.F. reus ou lancs.

Priode Economique dApprovisionnement, reprsente par le symbole P.E.A. , qui correspond au
fait que lon ne passe des commandes que suivant des dlais correspondant ceux calculs dans la
mthode du Recompltement

Priode (P.) : Reprsente le dlai caractristique dun cycle de production (Journe, Semaine, Mois,)

Niveau : Correspond au niveau o intervient larticle dans la nomenclature

Besoins Bruts (B.B.) : Ces donnes proviennent :

Pour les besoins indpendants, directement de lchancier commercial (articles de niveau 0)

Pour les besoins dpendants, des rsultats des ordres de fabrication reus pour les articles de
niveau hirarchiquement suprieurs auxquels ils sont lis.

Stock Disponible (S.D.) : Cest la quantit de pices qui existe toujours en stocks la fin de la priode.

Besoins Nets (B.N.) : Cest le rsultat du calcul des besoins, qui indique le nombre de pices restant
produire pour satisfaire le besoin brut malgr le stock disponible.

Quantit dapprovisionnement (Q.A.) : Cest le type de quantit de pices que lon doit commander

Cela peut tre des multiples de quantits fixes, des Quantits conomiques, du pice pice
(que lon appelle lot pour lot , etc)

Dlai (d.) : Il reprsente le dlai dobtention (fabrication ou commande) de larticle tudi, en nombre
de priodes.

Le dlai de fabrication pour un article li hirarchiquement reprsente le temps ncessaire pour fabriquer le constituant de niveau
hirarchique infrieur dont le cycle de fabrication ou de commande est le plus long.

Ordre de Fabrication (O.F.) : Cest un ordre de production ou dapprovisionnement

O.F. reu (O.F.r.) : Indique la priode o le pices relatives lordre de fabrication devront
imprativement tre reues pour satisfaire le Besoin Net


O.F. lanc (O.F.l.) : Indique la priode o lordre de fabrication devra imprativement tre
lanc, si lon veut recevoir les pices temps ; cela tient bien videmment
compte du dlai de fabrication ou dapprovisionnement.

5.1.2.3. Mise en oeuvre des rgles de calculs

Calcul des Besoins Bruts dpendants

Calcul des Besoins Nets

!
B.B.(Y) = Ofl
X
* Cm Y X
X
Y
Cm Y X
Niveau ( n 1 )
Niveau n
Cm Y X : Coefficient de montage de Y dans X
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A
C B
B
x 1 x 2
x 1
Niveau 0
Niveau 2
Niveau 1
BN de la priode tudie = BB de la priode tudie SD de la priode prcdente

Calcul des Stocks Disponibles

SD de la priode tudie = SD de la priode prcdente + (Ofr - BB) de la priode tudie

Calcul des Ordres de Fabrication reus

Si BN de la priode tudie < 0 alors Ofr = 0 Sinon :

Si QA = 1 (cest dire lot pour lot) alors OFr = BN Sinon

Si BN de la priode tudie < QA alors Ofr = QA Sinon Ofr = k * QA

Calcul des Ordres de Fabrication lancs

OFl priode tudie = Ofr (priode tudie + dlai)


6. NOMENCLATURES PARTICULIERES :

Les nomenclatures ntant pas toutes strictement convergentes, on applique des rgles de gestion
spcifiques selon leurs particularits.

6.1. NOMENCLATURE DIVERGENTE

Dans ce type de nomenclature, un mme composant permet la fabrication de plusieurs produits finis.


Exemple :




On applique alors la rgle d Additivit :

Si un article est composant de plusieurs articles de niveaux hirarchiquement suprieurs, son Besoin
Brut est la somme des Ordres de Fabrication lancs de chacun des articles de niveaux
hirarchiquement suprieurs.

6.2. NOMENCLATURES AVEC COMPOSES PLURI-NIVEAUX

Dans ce type de nomenclature, un mme
composant intervient plusieurs niveaux
de la nomenclature.

Exemple :

P
PF2 PF1
x 1 x 3
Niveau 0
Niveau 1
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Niveau 0
Niveau 2
Niveau 1
A
C
B B
x 1
x 2
x 1
On applique alors la rgle de Plus bas niveau :

Le calcul dun article intervenant des
niveaux de nomenclature diffrents sopre
au niveau le plus bas.

La nomenclature prend donc la forme
reprsente ci-contre, et on calcule alors les
besoins comme laccoutume


6.3. GENERATION DES MESSAGES

A partir du calcul des besoins de lensemble des articles de la nomenclature, le gestionnaire de production
naura plus qu diter les rsultats des Ordres de Fabrication lancs des articles de plus bas niveau, les
tudier pour validation, puis transmettre les messages aux diffrents services concerns pour que le
cycle de production puisse dbuter normalement aux priodes identifies.

7. LA GESTION DES BESOINS A CAPACITE INFINIE & PLURIPRIORITE

Cette gestion est trs similaire celle dveloppe par le M.R.P.(0), mais fait largement plus intervenir le
gestionnaire de production pour quil :

Vrifie que les Ordres de Fabrication lancs ne sont pas contradictoires

Modifie ou affine certaines priorits, temporairement ou durablement, en fonction des compromis
entre les Besoins et les relations Clients-Fournisseurs.

Ce type de gestion est qualifi par le sigle M.R.P.(1), o :

Toutes les ressources ncessaires la production sont disponibles

Les articles sont associs un niveau de priorit, quil faudra grer par des rgles ou des interventions

Le schma de principe du M.R.P.(1) est prsent la page suivante














8. LA GESTION DES BESOINS A CAPACITE FINIE & PLURIPRIORITE

Le calcul des besoins ne peut se gnrer que si lon a tabli un chancier de commande valable.

Quantits
dApprovisionnement Dlais Priorits Nomenclatures
Stocks Disponibles
Commandes
des Clients
Besoins Nets
Ordres de Fab. reus
Ordres de Fab. lancs
M.R.P. (1)
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De plus, rien ne sert de lancer des ordres de fabrication si les ressources disponibles nont pas la capacit
de faire passer la charge imposer

Cest le rle du Plan Industriel & Commercial, ainsi que du Programme Directeur de Production dduit,
de vrifier cette adquation Prvision des commandes / Charge gnre / Capacit disponible

Cest lensemble de ces contraintes qui sont prises en compte dans une gestion globale de type M.R.P.(2),
o le sigle M.R.P. devient Manufacturing Ressource Planning ( Management des Ressources )

8.1. LE PLAN INDUSTRIEL & COMMERCIAL

Le P.I.C. est le rsultat dune concertation entre les responsables des secteurs stratgiques de lentreprise :

Direction Service Commercial Service Production Service financier

Il dfinit pour chaque priode la quantit globale de familles de produits fournir la clientle

Cette planification est issue dun compromis entre le service commercial et le service production

Le service commercial tablit les prvisions des ventes

Le service production vrifie et planifie les ressources globales fournir


8.2. LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION

Le P.D.P. est lexpression oprationnelle du P.I.C. au niveau du secteur Production.

Il dfinit, pour chaque priode, la quantit de produits finis fournir la clientle

Afin de respecter le P.I.C. les gestionnaires chargs de llaboration du P.D.P. devront :

Vrifier et ajuster les capacits des centres de charge

Planifier les Besoins Bruts en fonction des goulets de production

Mettre jour les Stocks Disponibles

Editer et mettre en uvre les rgles de gestion appliquer (priorits, stocks de scurit, rebuts)
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8.3. ORGANIGRAMME GLOBAL

Lorganigramme global dun systme en M.R.P.(2) est dfinit la page suivante, et reprsente
typiquement une gestion en Flux Pouss




























GESTION TOTALE DES BESOINS

Ces dernires annes, les logiciels daide la gestion de production sortis sur le march cherchent
assurer la prise en charge intgrale de la gestion de lentreprise, cest dire :

Gestion de production Gestion comptable & financire Gestion administrative

Gestion commerciale Gestion de la logistique Gestion des achats

Gestion des ressources humaines

Ces logiciels, dont les plus connus sont SAP, ORACLE ou BAAN, sont regroups sous le terme dE.R.P.
(Entreprise Ressource Planning), et ont pour objectifs de regrouper, traiter, rationaliser, et synthtiser
lensemble des flux circulant dans lentreprise, quils soient physiques ou informatifs.

Il est vident que cette dmarche vise non seulement une ractivit trs pousse vis vis des
fluctuations du march actuel, mais aussi permettre des prvisions particulirement fines sur des
horizons plus ou moins longs.

Il en dcoule une performance dans la dfinition des objectifs stratgiques et oprationnels encore
ingale ce jour.

Prvisions Commerciales
Plan Stratgique
P.I.C.
P.D.P.
M.R.P.(1)
M.R.P.(2)
Planification des
Ressources globales
Planification par
les Taux de Charge
Charges Dtailles
Gestion dAtelier
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P.A.G. N.S. GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3 I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES
A B C D E
A 0 0 7 0 0
B 0 0 0 2 0
C 0 4 0 0 5
D 0 1 0 0 0
E 6 0 5 4 0
Sommets extrmits
S
o
m
m
e
t
s


O
r
i
g
i
n
e
s

LES REPRSENTATIONS TEMPORELLES.



1. PROGRAMME DE FABRICATION

On considre un programme de fabrication comme un enchanement complexe doprations, dveloppes
dans le temps et coordonnes entre elles. Pour mieux matriser ce programme, il est ncessaire de le
reprsenter sous forme dun graphe.

2. LES DIFFRENTES MTHODES DE REPRSENTATION

2.1. LE SCHEMA SAGITTAL

Ce type de graphe est caractris par un ensemble de points (sommets) relis entre eux par des
liaisons orientes (arcs). Ces arcs sont valus en fonctions du temps.
Exemple :
A
E
D
B
C
6
7
5
2
1
2
4
4

Un chemin est une squence darcs (ex : A-C-B). Ce chemin est orient par le sens des arcs. Il est
caractris par :
Sa longueur, nombre darcs le constituant ; 2 dans lexemple.
Sa valeur, somme des valeurs de ces mmes arcs, 11 dans lexemple.
Un circuit est un chemin ferm (exemple : A-C-E-A)

2.2. LA REPRSENTATION MATRICIELLE

Ds que lon dsire effectuer un traitement automatique dun schma sagittal, la reprsentation ne
convient pas. On utilise alors la reprsentation matricielle, ddies au traitement informatique.

Exemple :



La matrice ci-contre reprsente le graphe de lexemple prcdent. La
valeur de larc est indique lintersection de la ligne du sommet
origine , et de la colonne du sommet extrmit .
Ex : Larc E-A est reprsent par un 6 lintersection de la ligne E et de
la colonne A
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2.3. LA REPRSENTATION PERT

2.3.1. PRESENTATION

PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic , qui peut se traduire par technique de
dlaboration et de contrle des projet . La mthode date de 1958, et a t crer pour le programme des
missiles POLARIS. Lutilisation du PERT a permis de ramener la dure globale de ralisation du projet
de 7 4 ans.

Exemple :
1
0 0
5
25 25
3
15 15
2
14 21
7
25 25
A=15j
D=14j
B=4j
E=4j
C=6j
G'=0
G'=0
F'=0
6
19 25
4
19 19


Le PERT se reprsente par un diagramme sagittal o :
Chaque opration est reprsente par un arc.
Chaque sommet reprsente une tape correspondant un tat fini de lavancement de la
production ou du projet. Les informations dune date au plus tt et au plus tard sont en outre
indiques
La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes
tches dun projet et dfinir le chemin critique . Elle est synonyme de gestion de projet
importants et long terme, on lemploi nanmoins pour rechercher le chemin critique dans un
processus de fabrication.
On pourra noter que beaucoup de logiciel utilise la mthode PDM (Precedence Diagramming Method,
ou mthode des potentiels) pour reprsenter temporellement un projet.

2.3.2. PRINCIPE DE LA METHODE :
La dmarche PERT stablit comme suit :
Recherche de toutes les oprations dune gamme de fabrication
Construction du graphe normalis
Dtermination du rang de chaque opration
Calcul des dates au plus tt et au plus tard pour chaque opration
Calcul des marges de chaque opration
Dtermination du chemin critique.

2.3.3. METHODE DE CONSTRUCTION

2.3.3.1. Recherches des oprations

Il faut au pralable dfinir :
Le processus de fabrication raliser
Les diffrentes oprations et les responsables de ces oprations
Les dures correspondantes
Les liens entre ces diffrentes oprations

On obtient alors un ensemble doprations qui peut se prsenter sous la forme suivante :
ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION REPRESENTATION TEMPORELLE PAGE N 25
P.A.G. N.S. GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3 I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES
A B C D E F G
A * * * * *
B
C * *
D
E * *
F *
G
Rang 1 3 2 2 1 2 3
Montage dun produit X
Lopration B, de dure 3, ne peut tre effectue que si les oprations A,C,E et F sont termines.
Lopration C, de dure 2, ne peut tre effectue que si lopration A est termine.
Lopration D, de dure 8, ne peut tre effectue que si lopration A est termine.
Lopration F, de dure 1, ne peut tre effectue que si lopration A est termine.
Lopration G, de dure 3, ne peut tre effectue que si les oprations A, C, et E sont termines.
Les oprations A et E, de dure respectives 15 et 17, peuvent tre effectue sans attente.

On peut, dans un souci de clart, reprsenter les oprations sous forme de tableau :

Nom Description Repre Dure Antriorit(s)




2.3.3.2. Construction du graphe


Il faut tout dabord dterminer le rang (provisoire) de chaque opration. Il faut pour cela crire les
dpendances fonctionnelles entre les oprations sous forme matricielle. Les lignes reprsentent les
oprations qui enchanent dautres oprations, les colonnes reprsentent les oprations enchanes :

Dmarche :















Il faut ensuite tracer le graphe en respectant les contraintes suivantes ; et, le cas chant crer des
oprations fictives nulles :


Un PERT ne peut avoir quune seule entre, et une
seule sortie (figure 1)

Une seule opration entre deux sommets (figure 2)

On ne doit pas ajouter de contraintes non
dfinies (figure 3)
Exemple : - A enchane B et D
- C enchane D
Dtermination du rang
i=1
Les oprations dont la colonne ne
comporte pas de dpendance
(signe *) sont de rang i
Supprimer les dpendances dans
les lignes des oprations de rang i
l reste des oprations sans rang?
i=i+1
Fin
B
C
D=0
D=0
D=0
A
Figure 1
ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION REPRESENTATION TEMPORELLE PAGE N 26
P.A.G. N.S. GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3 I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES
E1
Figure 4
A-15
E-7
E2
E4
E3
E5
F-1
G-3
D-8
C-2
B-3
H-0
Rang 1 Rang 2 Rang 3
A-15
E-7
F-1
G-3
D-8
C-2
B-3
H-0
Figure 6
1
0 0
2
15 15
4
17 20
3
17 20
5
23 23
Nous obtenons donc le graphe suivant (Figure 4):

Les tapes ont t numrotes, et une tape fictive (H) a t
ajoute.
Il faut ensuite dterminer le rang des oprations en utilisant la
matrice de dpendance. On peut noter que si aucune tape
fictive nest ajoute, cette tape devient inutile.

On obtient :
Rang 1 : A,B Rang 2 : C,D,F Rang 3 : G,H Rang 4 : B

2.3.3.3. Calcul des dates pour chaque tape

Cette mthode permet de dterminer pour chaque tape une date au
plus tt, et une date au plus tard. Les calculs sont effectus directement
sur le graphe. Pour cela on conviendra de reprsenter chaque tape par
le symbole reprsent ci contre. (Figure 5)

Ltape de rang 1 commence au temps t=0. Ensuite on calcule rang par rang les date de ralisation au plus
tt selon la formule suivante :

Date de ralisation
au plus tt
=
MAX (
Date au plus tt de
ltape prcdente
+
Dure de lopration
menant ltape
)

Nous partons ensuite de la dernire tape en lui affectant comme date de au plus tard la dure totale de
fabrication. Et on calcule les dates au plus tard en remontant le graphe, et en appliquant la formule
suivante :

Date de ralisation
au plus tard
=
MIN (
Date au plus tard
de ltape suivante
-
Dure de lopration
commenant ltape
)

Nous obtenons donc le graphe suivant (Figure 6):
Cette
Mthode, trs visuelle, permet rapidement de dfinir le chemin critique (date au plus tt = date au plus
tard). Elle prsente par contre linconvnient de devenir assez lourde lorsque le nombre de tche est
important. De plus privilgiant le produit par rapport au processus, la simple lecture ne permet pas davoir
dinformation directe sur les tches. Pour cela il est ncessaire de faire un tableau de description
temporelle des oprations.
ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION REPRESENTATION TEMPORELLE PAGE N 27
P.A.G. N.S. GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3 I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES
6
4
p r o
m
t t t
t
+ +
=
2.3.3.4. Tableau temporel des oprations :

A B C D E F G H
Dure 15 3 2 8 7 1 3 0
Dbut +tt 0 17 15 15 0 15 17 17
Dbut +tard 0 20 18 15 13 19 20 20
fin +tt 15 20 17 23 7 16 20 17
fin +tard 15 23 20 23 20 20 23 20
marge total 0 3 3 0 13 4 3 3
marge libre 0 0 0 0 10 1 3 0


Avec :
Dure : dure de lopration
Dbut +tt : date au plus tt de ltape de dbut
Dbut +tard : date au plus tt de ltape de fin dure de lopration
Fin +tt : date au plus tt de ltape de dbut + dure de lopration
Fin +tard : date au plus tard de ltape de fin
Marge totale : dbut +tard dbut +tt
Marge libre : date au plus tt de ltape de fin date au plus tt de ltape de dbut - dure

La marge totale dune lopration correspond son retard admissible sans changer la date de fin. Elle
consomme nanmoins les marges des oprations suivantes.
La marge libre dune opration correspond son retard admissible sans modification du calendrier des
oprations suivantes.

2.4. LE PERT PROBABILIS

Il permet de prendre en compte la variabilit des temps de production. Pour chaque opration on dfini
trois temps :
t
o
= le temps le plus optimiste
t
r
= le temps le plus raliste
t
p
= le temps le plus pessimiste
Une estimation de temps alatoire souvent, se rpartie
suivant une distribution de probabilit de type .

Ces trois temps nous permettent le calcul des temps moyen (t
m
) qui serviront ltablissement du graphe
PERT.




Pour lexemple prcdent :

A B C D E F G
Dure optimiste (t
o
) 12 2 1.5 4 4 1 2
Dure probable (t
r
) 14.5 2.5 1.5 7.5 6.5 1 2.5
Dure pessismiste (t
p
) 20 6 4.5 14 12 1 6
Dure moyenne (t
m
) 15 3 2 8 7 1 3


Le PERT probabilis permet de dterminer la probabilit de fabrication dans un dlai donn. Il est donc
possible de rpondre la question :

Quel est le taux de probabilit pour que cette fabrication soit ralise en 25 units de temps. ?
ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION REPRESENTATION TEMPORELLE PAGE N 28
P.A.G. N.S. GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3 I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES

m
t L
T L D P ) (

tm D
T

=
Le calcul seffectue sur les n taches composant le chemin critique. Pour chacune
delle on calcule lcart type correspondant :


Sachant que la variance dune somme de variable alatoire indpendantes est
gale la somme des variances de ces variables. On dtermine lcart type
relatif lensemble de la fabrication :

De plus, en estimant que la somme de n variables alatoires indpendantes tend suivre une Loi Normale
quand n augmente. On en tire la distribution de probabilit de la dure moyenne dexcution de la
fabrication. Si D est la variable alatoire continue mesurant la dure du chemin critique, On peut alors
dterminer la probabilit de raliser la fabrication de dure D en L unit de temps P(DL).

et o T N(0,1) (loi normale centre rduite).

On utilise alors le tableau de rpartition dune probabilit infrieur t (cf Annexe 1)

Dans notre exemple :
on calcule tm et correspondant au chemin critique,

Tches t
o
t
r
t
p
t
m

A 12 14.5 20 15 1.78 1.334
D 4 7.5 14 8 2.78 1.667
23 4.56 2.135


On obtient D la variable alatoire de paramtres 23 et 2,135 mesurant la dure du chemin critique
D=(23 ; 2,135)
On recherche P(25) = P(T(25-23)/2,135) = P(T0,9376) = (0,93)

On lit dans le tableau de lannexe 1 : La probabilit davoir un chemin infrieur 25 ut est de 82,38%

2.5. LE DIAGRAMME DE GANTT

Cest la mthode la plus couramment et la plus naturellement utilise. Chaque opration est
reprsente par un segment dont la longueur est proportionnelle sa dure. Ce type de graphe bien
que trs facile lire linconvnient de ne pas reprsenter les enchanements entre les oprations. Il
est courant (mais pas normalis) de les noter sur le graphe.

ID
Nom de
tche
Dure
oct. 2006
1 12j A
2 4j B
3 6j C
4 14j D
5 4j E
nov. 2006

Remarque : voir le fascicule gestion de projet de GMP-S2 sur les diagramme de GANTT.

=
=
n
i
i
) 1
2

2
6


=
io ip
i
t t

ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION GESTION DES FLUX PAGE N 29


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LA LOGISTIQUE

La logistique, dont les principes dcoulent fortement de lorganisation militaire des sicles passs,
consiste planifier et mettre en oeuvre tous les moyens de distribution des flux physiques, voire
informatifs, de lentreprise.

Ainsi cette dmarche, prend en compte non seulement les secteurs dactivit associs la gestion totale
des besoins, mais aussi lensemble des mthodes, outils et moyens permettant de mettre disposition les
produit auprs de la clientle, interne ou externe.

Ce terme englobant la quasi totalit des activits potentielles dune entreprise moderne, donn naissance
au concept associ de Chane Logistique Globale , plus connue sous son appellation anglo-saxonne de
Supply Chain Management ou S.C.M., dans laquelle sintgrent merveille les logiciels dE.R.P.

Les diffrentes activits de mise disposition des pices fabriques sont les suivantes :

Acheminement : Il sagit de transporter, en groupant et fractionnant au mieux les lots de produits, par
le biais de lensemble des rseaux disponibles (routier, ferroviaire, fluvial, arien)

Stockage : Cela permet de palier le dcalage entre la fabrication et lachat du consommateur, lorsque
celui-ci nadmet pas de dlais dacquisition

Commerce : Ce terme est considrer avec un sens beaucoup plus restreint que celui qon lui prte
habituellement, et consiste en fait la fois dans la communication faite autour du produit
(publicit, notice, dmonstration, garanties), mais aussi dans la prsentation attractive
des lots (assortiment, groupements fonctionnels, groupements dachats)

Transaction : Cette appellation regroupe la notion de gestion des gains financiers en fonction des
paramtres de vente (cot dachat initial ou de fabrication du produit, risques encourus,
taxes), ainsi que lensemble des prestations de transfert de proprit (titre,
certifications normatives, attestations rglementaires ou douanires)

LES METHODES DIMPLANTATION

But : Les mthodes dimplantation permettent dordonner et de limiter les transferts de produits

Ces mthodes sappuient sur une analyse de droulement prliminaire, en considrant les principes
suivants, appliqus aux tats fugaces :

Tout dplacement napportant pas intrinsquement de valeur ajoute, il faut les limiter au maximum.

Une pice ne doit pas subir 2 dplacements successifs sans apport de valeur ajoute.

Un implantation est correcte lorsque tous les cheminements des pices deviennent vidents.

1. LES DIVERSES METHODES DIMPLANTATIONS THEORIQUES

Il existe de nombreuses mthodes dimplantations permettant de construire un rseau thorique de
machines ordonnes selon les flux transitant dans lentreprise, et qui se rpartissent en fonction des
organisations physiques auxquelles elles sadressent :

Implantations en Lignes : mthode des Gammes Fictives, des Antriorits et des Rangs Moyens

Implantations en Secteurs Homognes : mthodes des Chanons et mthode de Craft

Implantations en Ilots Flexibles : mthodes de Kuziak et mthode de King
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2. LES DONNEES DE DEPART

Quelles que soient les mthodes, un certain nombre de donnes sont runir pour pouvoir tudier
limplantation thorique

Les plans lchelle des locaux et des installations

La liste des produits transitant dans la ou les zones tudies

Les gammes de fabrication de chacun des produits

Le programme directeur de production, pour les quantits & cadences

Les caractristiques des machines et des postes

La nomenclature de chacun des produits

De plus, il est ncessaire souvent deffectuer une analyse de droulement de chaque type de produits.

3. PRESENTATION DES METHODES CONVENTIONNELLES

3.1. METHODE DES GAMMES FICTIVES

Cette mthode dfinit limplantation thorique dune ligne de fabrication, en dterminant une gamme qui
utiliserait tous les postes de travail dans un ordre commun.

Pour pouvoir appliquer cette mthode, les gammes doivent respecter les contraintes suivantes :

Utiliser totalement ou partiellement les mmes postes Transiter par ces postes dans le mme ordre

Cette technique dimplantation est la plus simple, et doit respecter les tapes suivantes :

1) Edition de la liste de lensemble des gammes concernes par la rimplantation

2) Choix de la gamme comportant le nombre de postes le plus lev

3) Trac sur un plan thorique des postes de la gamme identifie

4) Superposition de lensemble des autres gammes la gamme prcdente, et lorsque cela est ncessaire,
intercalage ou placement en parallle des postes non dfinis aux emplacements adquats.

5) Dtermination de la gamme fictive , regroupant lensemble des postes superposs, intercals et
placs en parallle

6) Implantation de la gamme fictive dans le plan de masse du secteur, en tenant compte de la forme de
latelier, des obstacles et des ouvertures.

3.2. METHODE DE KUSIAK

Cette mthode, caractristique des lots flexibles, cherche regrouper au maximum les moyens travaillant
sur les mmes pices

La mthodologie a dvelopper pour y parvenir est la suivante :

1) Edition de la liste de lensemble des gammes concernes par la rimplantation

2) Construction dun tableau double entre, appel Tableau de Kuziak , avec :
en colonnes : les machines en lignes : les pices

M1 M2
P1
P2

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P

F
T


3) Report de la gamme des pices transitant dans llot par un code permettant de reprer ltat
davancement des pices lors de lutilisation de chaque machine (n de la phase par exemple)

4) Identification des machines lies la premire pice en :

Slectionnant la ligne de la pice tudie

Slectionnant toutes les colonnes o cette ligne rencontre une opration

5) Identification des pices lies aux machines utilises par la premire pice, en :

Slectionnant toutes les lignes o les colonnes de ltape
prcdente rencontrant des oprations, en respectant la rgle
suivante :

+ Si une pice (ligne) devant tre slectionne rencontre plus
de 50 % de machines non slectionnes prcdemment, alors
cette pice ne doit pas tre retenue.

N.B. : De la mme faon, si une machine (colonne) devant tre slectionne rencontre plus de 50
% de pices non slectionnes prcdemment, alors cette colonne ne doit pas tre retenue.

6) Itration des tapes, en recommenant slectionner les lignes et les colonnes jusqu ce quaucune
ligne ne rencontre plus dlments, en appliquant les rgles des 50 %.

7) Identification dun regroupement, en notant dans lordre lensemble des machines ayant t
slectionnes

8) Trac dun nouveau tableau de Kuziak, en enlevant les pices et les machines dj regroupes, cest
dire dont les lignes et les colonnes ont t slectionnes.

9) Itration du processus global, jusqu ce que toutes les lignes (pices) et les colonnes (machines) aient
t slectionnes

10) Rpartition finale, en construisant un dernier tableau prsentant les
machines dans lordre de leur slection pour la constitution des lots.

4. METHODE DES CHAINONS

Cette mthode qui sattache quant elle limplantation de secteurs de fabrication ddis, et la plus
connue actuellement.

La dmarche qui lui correspond est squence au travers des tapes suivantes :

1) Inventaire des gammes et des postes, en construisant un tableau permettant de visualiser facilement
lagencement des gammes en fonction des pices et des ressources utilises.

2) Indication du nombre de lots de transfert transitant pour chaque lot de fabrication ( Ratio )

3) Trac dune matrice, appele Matrice des Flux ou Table des
Chanons dont les lignes et les colonnes dsignent les diffrents postes,
et o chaque case reprsente un chanon.

4) Inventaire des chanons caractristiques et de indice de flux, qui reprsente la
densit de circulation dun chanon par les lots de transferts

N.B. : Pour remplir la matrice, il faut inscrire pour chaque chanon emprunt par chaque gamme le
nombre de lots de transferts y transitant.
M1 M2 M3
P1 Ph10 Ph20
P2 Ph20
P3 Ph10 Ph30

M1 M2 M3 M4
P1 Ph10 Ph20
P2 Ph20 Ph10
P3 Ph10 Ph30 Ph20
P4 Ph20 Ph10

M1 M3 M4
P1 Ph10 Ph20
P4 Ph20 Ph10
P3 Ph30 Ph20

C
C C
Chanon P-T
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5) Evaluation globale des indices de flux, en inscrivant la somme des densits de circulation
correspondant chaque chanon.

6) Identification des indices de flux caractristiques, en loccurrence les
plus et les moins importants.

7) Dtermination du nombre de chanons pour chaque poste, cest dire du
nombre de cases remplies sur la ligne et sur la colonne de chaque poste,
ce qui revient comptabiliser le nombre de chanons partant et
aboutissant chacun.

8) Dtermination des niveaux dimportance, en classant les postes par
valeur croissante du nombre de chanons quils reprsentent, tout en
respectant la rgle suivante :

+ A nombre de chanons quivalents, la priorit est donne au poste dont la somme des indices de
flux correspondants est la plus importante.

9) Trac de limplantation thorique, en utilisant pour ce faire la trame maille hexagonale ci-dessous,
qui correspond limplantation de 7 postes relis entre eux par des chanons dgale longueur.

De plus, le trac de limplantation thorique respectera les phases dcrites ci-dessous :

Placement du poste le plus charg en chanon sur un nud de la
trame hexagonale

Placement, sur un nouveau nud, du poste le plus charg suivant,
en cherchant minimiser la distance des chanons pouvant exister
entre les postes dj placs

Trac de tous les chanons reliant les postes dj en place.

Itrations successives, en recommenant la phase initiale, jusqu
ce que tous les postes et tous les chanons aient t tracs :

10) Amlioration du trac de limplantation thorique, en cherchant
satisfaire aux principes suivants :

Limitation maximale des chanons hors module, cest dire
nutilisant pas le trac de la trame

Limitation maximale des croisements de chanons

Retrac des chanons se croisant obligatoirement, mais ayant un
indice de flux lev

N.B. : On utilise un moyen visuel pour quantifier limportance
des flux, par exemple les couleurs.

11) Vrification du trac de limplantation, en faisant apparatre les flux dcoulant de chaque gamme

12) Trac de limplantation relle, en utilisant le plan de masse des locaux, ainsi que des silhouettes de
postes de travail la bonne chelle, sans oublier les obstacles et les normes de scurit, et en orientant
limplantation en fonction des arrives & dparts de matires dans latelier.
9 27
31
27
T
31 F
3
94
27 P
2
89

R
2
54


3
67

T
R
P
F
9
27
31
58
27
T
R
P
F
9
27
31
58
27
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FILES DATTENTE & REGLES DE PRIORITE

Dans tout atelier de production, et quelle que soit la mthode de gestion employe, il est quasiment
impossible dviter que des alas viennent provoquer des phnomnes de files dattente .

Ces files dattente, au lieu dtre uniquement subies, peuvent devenir un moyen de gestion, partir du
moment o le responsable sait appliquer ses ressources les rgles de priorits adquates.

5. LA NOTION DE FILE DATTENTE

5.1. DEFINITION

Cest une rserve de travail potentielle excuter lorsquil existe des variations entre les entres et les
sorties dun centre de charge.

5.2. CALCUL DE LA FILE DATTENTE

La file dattente correcte est quivalente : Max. (Vitesse du flux de Sortie Vitesse du flux dEntre)

Remarque : Les donnes doivent tre collectes sur plusieurs mois

5.3. GESTION DES FILES DATTENTE

Les files dattente reprsentent un des lments prpondrants du dlai, compos des temps suivants :

Temps dAttente Temps de Rglages Temps de Manutention Temps de Production

On peut influer sur les files dattente, et donc sur les dlais, en agissant sur :

La taille des lots La productivit (taux dutilisation et taux defficacit)

La capacit (main duvre, nombre de machines, nombre dquipes, heures supplmentaires)

La compression des dlais par les diffrentes mthodes tudis au travers du graphique de Gantt :

+ La mise en parallle des actions + Le chevauchement des oprations + Le fractionnement des lots

Remarque : Dans une organisation en sections homognes, la file dattente peut reprsenter jusqu 90
% du dlai total de production

6. LE CONTROLE DES PRIORITES

Le contrle des priorits permet dassurer la bonne livraison des produits en respectant les dlais
initialement prvus, et ce malgr les alas. Il permet aussi dimposer un ordre de passage aux diffrentes
pices en attente chaque centre de charge.

6.1. LES REGLES DE PRIORITE A APPRECIATION DIRECTE :

Ces rgles sappliquent par une valuation qualitative directe des lments devant tre grs.

F.I.F.O. : Premier Entr, Premier sorti. Cette rgle consiste slectionner les oprations dans lordre
darrive. Elle sutilise principalement lorsque les temps opratoires sont faibles devant les
dlais de livraison.

L.I.F.O. : Dernier Entr, Premier sorti. Cest la rgle de base dcoulement des containers de pices.

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Temps de production le plus court : La priorit est donne au temps opratoire le plus court, ce qui
permet de fluidifier le trafic.

Premire date de livraison attendue de lopration : Les oprations sont classes par date de livraison,
la priorit tant donne lopration qui possde la
marge de manuvre la plus faible

Priorit au lot de plus grande valeur : Lobjectif est de minimiser la valeur des en-cours.

6.2. LES REGLES DE PRIORITE A APPRECIATION CALCULEE :

Ces rgles ncessitent un calcul pralable avant de pouvoir statuer sur la priorit des lments tudis.

Marge par opration : Cest le ratio de la diffrence entre la date attendue de la livraison et la somme
des temps de rglages et de production restants raliser par rapport au nombre
doprations restant raliser, ce qui se traduit par :


raliser restant s dopration Nombre
actuelle Date )restant production de Temps rglages de (Temps - finale Date +



Lordre avec la marge la plus faible est prioritaire.

Ratio critique : Cest un calcul effectu pour chaque opration en attente. On calcule le rapport


s) opratoire - inter temps des somme la (avec restant planifi Dlai
livraison la jusqu restant Temps


ORDONNANCEMENT

Lordonnancement permet dorganiser les diffrentes tches de fabrication entre elles, tout en fixant les
dlais, et en affectant les moyens ncessaires la ralisation.

Cette dmarche ncessite davoir disposition, et de connatre parfaitement

Les documents de fabrication : Gammes dusinages, de montage et de contrle

Les documents machines : Caractristiques techniques gnrales, performances, etc

Les plannings de maintenance : Priodicits des actions de maintenance prventive

Lensemble des informations quotidiennes fournies par le personnel de matrise

Les rgles de priorit et ltat des files dattente

Loutil caractristique associ la fonction dordonnancement est le Gantt, tudi en Gestion de Projet,
ainsi que lensemble des mthodes de planification qui y sont associes.

La dmarche gnrale dordonnancement respecte les 3 phases suivantes :

Planification prvisionnelle, en respectant les taux de charge des moyens et les rgles de priorit.

Suivi des tches en temps rel, avec une mise jour du planning de Gantt

Comparaison constante entre les Gantt prvisionnels et rels, afin de grer au mieux les retards

Le service dordonnancement, lors des lancements des Ordres de Fabrication (O.F.), doit donc
constamment garder lesprit les contraintes de priorit et de trsorerie , en limitant la valeur des en-
cours, tout en cherchant assurer le plein emploi des ressources sans jamais dpasser leur capacit
maximale, et ce en acceptant parfois des commandes urgentes.
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LA METHODE KANBAN

But : Lobjectif dun systme Kanban est de produire : au juste ncessaire au moment ncessaire

Ce systme est la reprsentation la plus courante dune production en J.A.T. (Juste A Temps), ou encore
appel en Flux Tir .

Cette mthode permet de fabriquer : larticle uniquement ncessaire dans la quantit demande

au moment o il est demand avec la qualit exige

7. CONTEXTE DEXISTENCE

Les enchanements Kanban sont applicables uniquement aux productions stabilises de type continue ,
cest dire avec : Trs peu de variations Une quantit produite globalement constante

Mais certaines particularits sont ncessaires au niveau de ce type de productions pour accepter ce
systme de gestion. Ces particularits, invitables, sont :

C Des temps de changement de rfrence relativement courts

C Une gestion de production privilgiant la maintenance prventive

C Des temps des diffrents centres de charge, ainsi que des postes, quilibrs au maximum

C Un contrle Qualit performant

C Des oprateurs responsables, dans tous les sens du terme

En effet, cette mthode, qui permet de redonner lautonomie aux oprateurs, ncessite aussi un
investissement important, autant de la part de la direction que de celle des intervenants.

8. LA DEMARCHE KANBAN

Afin de dcrire la dmarche type dun systme Kanban, nous nous placerons dans le cas dun systme
mono-carte (une seule rfrence), instaur entre 2 postes appels Poste amont et Poste aval .

8.1. DESCRIPTION DE LA PRATIQUE DUN SYSTEME KANBAN










8.2. REGLES DE FONCTIONNEMENT

Afin que le systme fonctionne de faon correcte, il est impratif de respecter les 3 rgles suivantes, de
manire rigoureuse et constante :

Planning Kanban
Poste Amont Poste Aval
Container
Flux de Pices
Container de Pices
Flux de Kanbans
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O Tout container doit possder son tiquette.

O Toute tiquette dun container entam doit au plus vite retourner au tableau dtiquettes du poste
amont auquel elle appartient.

O Toute tiquette recycle demeure sur le tableau tant que les pices du container associ nont pas
toutes t fabriques.

8.3. PLANNING KANBAN

Le tableau daffichage des tiquettes, ou Planning Kanban , est le cur de la gestion autonome des
articles produire. Il se prsente souvent selon une structure quivalente celle propose ci-dessous :

















8.4. LES DIFFERENTS CAS :

Cas n1 : Le nombre de Kanban au tableau est infrieur au marqueur vert

Cela signifie quil y a au moins 11-3 = 9 containers en circulation entre les 2 postes, et donc quil ne faut
surtout pas produire la rfrence en question

Cas n2 : Le nombre de Kanban au tableau est compris entre 3 et 11-2 = 9

Cela signifie quil y a au moins 11-9 = 2 containers en circulation entre les 2 postes, et donc que le
nombre est suprieur len-cours critique, et on peut, si la production le permet sur les autres rfrence,
fabriquer la rfrence correspondant aux Kanbans en question.

Cas n3 : Le nombre de Kanban au tableau est suprieur ou gal 9

Cela signifie quil y a moins de 2 containers en circulation entre les 2 postes, et donc que lon risque de
ne pas avoir le temps de produire un container avant que le poste aval nait entirement consomm lui
mme son container

+ On est donc tributaire dun ala C Il faut produire la rfrence relative au Kanban au plus vite


N.B. : Il est bien sr prfrable de ne pas attendre darriver au repre rouge caractristique du tampon
critique pour produire, et loprateur se mettra au travail sur la rfrence en question ds que le
nombre dtiquettes approchera ce marqueur rouge.
Marqueur Rouge
Planning Kanban
Marqueur Vert
Lot critique de 2 Kanban
Lot tampon de 6 Kanban
Lot minimal de 3 Kanban
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8.5. LES DIFFERENTES PHASES

La dmarche Kanban sera tudie selon les 3 phases caractristiques du cycle de vie du systme.

C Mise en charge de la ligne de fabrication

On anticipe sur la demande en produisant une quantit comprise entre la taille du lot minimal et la
moiti du nombre total de Kanban.

C Fonctionnement en rgime stabilis

On rpond la demande avale en appliquant les rgles prcdentes

C Recherche de la tension de flux

On cherche lamlioration permanente du systme de production, par le biais des actions suivantes :

Standardisation des rfrences produites

Diminution des temps de changement de srie (S.M.E.D.)

Amliorant la fiabilit des quipements (A.M.D.E.C., Gestion de Maintenance)

9. ETUDE DE LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME KANBAN

9.1. DELIMITATION DES ELEMENTS DU FLUX A MODIFIER

Afin de dlimiter le cadre dtude, une analyse de droulement est ncessaire, permettant dvaluer :

Les caractristiques des pices transitant dans le flux de produits

Les spcificits des diffrents postes composant la ligne, ainsi que leurs relations amont / aval

Les cadences de production de chacun des postes

Les capacits, en heures et en nombre de pices, de chacun des postes ou secteurs

Les paramtres intrinsques, tels que les temps de changement de srie, les tailles de lots de
fabrication, les taux dalas, etc

Les spcificits des transferts entre postes ou secteurs, tels que frquence denlvement, vitesse de
transfert, taille des lots de transfert habituels



9.2. DETERMINATION DU DEBIT DU FLUX

Cest le rle du Plan Industriel & Commercial (P.I.C.) de fournir ce genre dinformations, au travers des
demandes mensuelles, hebdomadaires ou quotidiennes effectus par la clientle.

Cependant, lanalyse de droulement apporte l encore un supplment dinformations, en identifiant les
vitesses de flux caractristiques de chaque poste ou chaque secteur.

9.3. DETERMINATION DE LA CAPACITE DES POSTES

Les postes doivent obligatoirement pouvoir absorber le flux maximal de production ; de ce fait, on doit
comparer la charge fournir avec la capacit disponible, dans la mme unit, et ce chaque centre de
charge, ce qui peut aussi tre effectu sous la forme de taux de charge.
ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION GESTION DES FLUX PAGE N 38
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De plus, il est ncessaire dvaluer la charge globale de chaque ressource en tudiant lensemble des
rfrences quelle doit traiter.

9.4. IDENTIFICATION DE LA CAPACITE DUN CONTENEUR

Un systme de containers va devoir tre mis en place entre 2 postes conscutifs, et ces containers
comprendront un nombre bien dfini de pices, qui correspondra au lot minimal de transfert assurer
entre chacun des postes.

De plus, la taille dun conteneur dfinit la vitesse maximale du flux

Rgle pratique : Pour dbuter, il est pratique, par exprience, de dfinir une taille de container
respectant la rgle suivante : La taille des conteneurs, lors de la mise en route, est
gale au 10
me
de la consommation moyenne

9.5. CALCUL DU NOMBRE DE CONTAINERS DE CHAQUE REFERENCE

Afin de pallier les diffrents problmes dalas, on va dfinir le nombre de container en 3 tapes.

9.5.1. DETERMINATION DU LOT MINIMAL DE FABRICATION

Le lot minimal de fabrication correspond au nombre minimal dtiquettes Kanban autorisant le lancement
de la production de la rfrence associe.

Rgle pratique : Le lot minimal de fabrication est gal 10 fois le temps de changement de srie du
poste amont.

Cette rgle est dicte par la volont dassurer une rentabilit du temps de changement doutillage.

9.5.2. DETERMINATION DE LEN-COURS CRITIQUE

Len-cours critique correspond au nombre de pices que peut faire le poste aval pendant la dure de
rotation complte dune tiquette, afin dviter la rupture de stock du poste aval.

Dans beaucoup de cas, le cycle complet de rotation dun Kanban quivaut la somme des temps de
prparation, ralisation, transit dun container, et recyclage dun Kanban.

N.B. : On prend bien videmment le nombre entier suprieur pour dfinir le nombre de containers
correspondant len-cours minimal, ce qui permet de prendre en compte les alas de production.

Par le fait que lon surdimensionne quelque peu le nombre de containers par rapport la valeur thorique,
on peut alors valuer la marge de raction dont dispose loprateur charg de la machine amont, qui est
quivalente la diffrence des temps dcoulement de 2 containeurs entre les postes amont et aval.

9.5.3. DETERMINATION DU LOT DE SOUPLESSE

Le lot de souplesse correspond un tampon de rgulation que les oprateurs veulent conserver, afin
de traiter dautres rfrences que celle tudie.

Ce tampon de rgulation correspond quelquefois une journe de travail, exprime en pices.
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9.6. IDENTIFICATION DU NOMBRE TOTAL DETIQUETTES EN CIRCULATION

Afin de pouvoir tablir le tableau daffichage des tiquettes (appel aussi planning Kanban ), on dfinit
pour chaque rfrence tudie, quand plusieurs rfrences sont gres par Kanban entre 2 postes :

Le nombre total dtiquettes Kanban La taille de len-cours maximal correspondant

9.7. CONSTITUTION DUNE ETIQUETTE

Une tiquette a gnralement la structure suivante :



















SYNTHESE DES REGLES GENERALES DU SYSTEME KANBAN

Les 3 rgles de base sur lesquels se fonde le Kanban sont les suivantes :

O La capacit des ressources doit permettre labsorption du flux maximal

O Un container = Une tiquette Kanban = Un lot de transfert minimal

O Le nombre dtiquettes en circulation entre 2 postes conscutifs pour une rfrence quivaut la
somme du nombre dtiquettes du lot minimal de lancement, du nombre tiquettes de len-cours
critique, et du nombre dtiquettes du degr de souplesse souhait par les oprateurs.

De plus, pour ne pas perdre de vue lobjectif rel de cette mthode, il est bon de mditer la phrase
suivante, nonce par un praticien de la mthode (Shiego Shingo), qui a tabli et mis en uvre dautres
mthodes (S.M.E.D., Poka-Yoke, etc) pour parvenir appliquer les concepts du Juste-A-Temps.

La faon de dterminer le nombre de Kanbans nest pas le plus important. Ce qui compte, cest de
se demander comment amliorer le systme de production pour diminuer le nombre de Kanbans

Ensemble : Nom de lensemble
Sous-ensemble : Nom du Sous-ensemble
Rfrences : Nom & Rfrence de llment constitutif n1

Nom & Rfrence de llment constitutif n2

Nom & Rfrence de llment constitutif n3
Quantit du Container : Nombre
Trajet du Container
Repre du Poste amont Repre du Poste aval
Code barre
(si ncessaire)
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GESTION DES TAUX DE CHARGE

1. DEFINITIONS PRELIMINAIRES

Charge : Quantit de travail que doit effectuer une unit de production pendant une priode dtermine.

Capacit : Quantit de travail que peut fournir une unit de production durant une priode dtermine.

Ces 2 notions de charge et capacit sont dtermines soit dans une unit de temps (heures ou minutes),
soit dans une unit de comptage (pices, tonnages ou unit de conditionnement), appeles units duvre.

2. CALCUL & UTILISATION DUN TAUX DE CHARGE

L'objectif du calcul des charges et des capacits est de vrifier que chaque unit de production est capable
d'effectuer la quantit de travail qui a t planifie durant la priode dtermine, sans que les machines
restent trop longtemps inemployes, et d'organiser autrement les diffrents paramtres de la production si
ce n'est pas le cas. Cette action se nomme l'quilibrage des charges et des capacits.

La mthodologie dtaille suivre pour parvenir cet quilibrage est la suivante :

On calcule la charge (en units duvre) engendre par le Plan Directeur de Production, et ce sur
chaque priode. Cette charge est dfinie par le nombre de pices effectuer, les temps de ralisation,
de prparation, de reconversion et les tailles de lots.
On appelle cela le calcul de charge capacit infinie, car on ne tient pas compte des possibilits du
systme de production.

On calcule la capacit de production. Celle-ci est dfinie par la dure d'utilisation des machines, leurs
cadences de production et leur nombre. De plus, il est d'usage de considrer 2 types de capacits :

La capacit thorique, qui prend en compte la dure totale de la priode o le moyen de
production est utilisable pour produire les pices concernes.

La capacit relle, qui prend en compte certains coefficients rducteurs, tels que le taux
d'activit, le taux de bon fonctionnement, le taux d'ala, etc...

On vrifie la compatibilit entre la charge et la capacit pour chaque priode par le rapport Charge /
Capacit, appel taux de charge ou encore taux d'occupation.

N.B. : Il est bien vident que les 2 critres doivent tre exprims dans la mme unit, d'o la ncessit
d'utiliser des formules de conversion en fonction des diffrentes units duvre utilises.

Tant que ce taux de charge est infrieur la valeur 1, le moyen de production a bien la
capacit de passer la charge qui lui est impose. Il faut alors regarder si ce taux n'est pas trop
loign de cette valeur limite 1, ce qui signifierait que le moyen est en surcapacit, donc qu'il
reste inemploy pendant trop longtemps, ce qui cote cher l'entreprise.

Si ce taux de charge dpasse la valeur 1, alors la charge de travail impose est suprieure
ce que le moyen est capable de produire, et on se trouve en prsence d'un goulet.

RAPPEL : Il y a un goulet chaque fois qu'une ressource physique du systme de production (machine,
oprateur, atelier...) a un dbit infrieur la demande ou trs voisin de celle-ci.

Lorsque l'on dtermine un goulet de production, diffrentes actions peuvent tre entreprises pour raliser
la charge tout en respectant les dlais fournis, c'est dire pour effectuer l'quilibrage Charge - Capacit.
Ces diffrentes actions dpendent du temps de raction dont on dispose pour grer ce goulet.
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3. METHODES DE SUPPRESSION DES GOULETS

3.1. METHODE DU JALONNEMENT REGRESSIF

Cette mthode sapplique lorsquon peut identifier longtemps lavance un phnomne de goulet. Cela
correspond en particulier la phase de construction du planning de charge en dbut d'anne, lorsque l'on
tablit le calcul des besoins.

On effectue alors un jalonnement rgressif, qui permet d'effectuer un lissage de la charge sur les priodes
prcdant la priode rvlant le goulet, en programmant en avance des lancements de pices.
La procdure pour effectuer un tel lissage est la suivante :

a) Calculer le nombre de pices maximum que peut passer le moyen dfini comme goulet (ce qui
revient exprimer la capacit en nombre de pices et non en heures disponibles).

b) Comparer Charge et Capacit exprimes en nombre de pices.

c) Jalonner

+ Si pour une priode donne on a Charge > Capacit

Utiliser toute la capacit du moyen.

Dcaler le reste sur la priode prcdente

Recommencer jusqu' talement complet de la charge

Exemple : Une production de boutons, lments de l'ensemble "Clef de Filtre Huile".

Octobre Novembre Dcembre Total
Capacit disponible en pices 500 450 500 1450
Charge rsultant du P.I.C. 300
400 600
1300
Premier jalonnement
300 500
500 1300
Second jalonnement
350
450 500 1300

COMMENTAIRES : Pour le mois de dcembre, la charge est suprieure la capacit disponible (1) ; les
100 pices en trop seront donc programmes au mois de novembre (2).

Les 100 pices saturent novembre avec une charge de 500 pices pour 450
admissibles (3) ; les 50 pices en trop sont donc programmes pour octobre (4).

La situation engendre par ce type de jalonnement est la cration de stocks, donc d'une immobilisation
financire, et une modification directe du Plan Directeur de Production.

3.2. METHODES A COURT TERME

Ces mthodes sont engendres souvent par un ala de production, mais peuvent survenir aussi aprs une
commande supplmentaire dun client, non prvue par le P.I.C. Deux possibilits sont alors envisager :

3.2.1. AVEC VARIATION DE CAPACITE :

On augmente le temps d'ouverture par la mise en oeuvre de plus de moyens, ou par la cration d'heures
supplmentaires (avec ou sans augmentation de personnel ). Ou bien on fait appel de la sous-traitance

3.2.2. SANS VARIATION DE CAPACITE

On effectue un jalonnement progressif, en dcalant la surcharge sur la priode suivante, au lieu de la
dcaler sur la priode prcdente. Cette situation ne peut tre envisage qu'aprs accord du client, sur des
pices faible valeur ajoute et non critiques, ou lorsque des raisons conomiques ou sociales ne
permettent pas de recourir aux autres solutions dj exposes.
(1)
(2)
(3)
(4)
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GESTION PAR LES CONTRAINTES

4. GESTION PAR LES CONTRAINTES GLOBALES

4.1. LES TYPES DE CONTRAINTES

Outre les contraintes de capacit des moyens de production, qui seront tudies par la suite au travers de
la mthode OPT, on peut recenser les autres contraintes globales suivantes, tout aussi importantes :

Contraintes de march : Les priodes de rcession, et les prix pratiqus, limitent le dbit des produits

Contraintes dapprovisionnement : Ce peut tre des ruptures de stocks internes ou externes

Contraintes managriales : Le management, tant par ses choix stratgiques commerciaux, que par ses
mthodes de gestion des ressources humaines, contraint le systme.

Contraintes comportementales : Elles concernent les habitudes et les choix prfrentiels personnels.

4.2. LA GESTION DES CONTRAINTES

Les contraintes peuvent tre subies ou gres, et dans ce dernier cas, on considre que le dsquilibre des
charges par rapport aux ressources globales tant invitable, il faut parvenir un bon dsquilibre.

Pour ce faire, il est ncessaire de procder en 2 tapes :

O Analyse du dsquilibre actuel : on effectue alors les investigations suivantes :

C Identification des goulets C Identification des principales faiblesses C Analyse des causes

C Analyse des rgles habituelles C Recherche des critres de performance des goulets

O Analyse du bon dsquilibre : on complte ltape prcdente par :

C Etude des profils de charge de chaque ressource C Evaluation des cots de stockage

C Prvision des commandes court, moyen et long terme C Estimation des rorganisation adquates

C Dtermination des investissements ncessaires et suffisants

Lobjectif de cette dmarche est de parvenir un mode de gestion caractristique du Flux
Synchronis , dans lequel le (ou les) goulet(s) donne(nt) la cadence du flux par la recherche de leur
saturation, tout en tant protg des diffrents alas par des stocks tampons

Ces stocks tampons, quil convient de grer particulirement attentivement, sont placs en amont de
chaque goulet, et doivent tre modulables en fonction de lactivit conomique de lentreprise.

5. GESTION PAR LA METHODE OPT

Une autre technique de gestion consiste se baser sur les caractristiques du goulet identifi pour ajuster
le flux de production de lensemble des moyens de production dpendants de ce goulet.

Cest ce que prconise la mthode OPT (Optimized Production Technology), autrement appele Gestion
par les Contraintes .

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But : Lobjectif de cette mthode est de tendre vers le Juste Temps, avec des dlais fiables plutt
quavec des dlais nuls.

Contexte de production : Cette mthode ne peut sappliquer qu des processus relativement stabiliss,
o les variations de gamme ne sont pas trs frquentes.
Il sadapte particulirement bien des productions de type continues .

5.1. MISE EN UVRE

La mthodologie respecter pour mettre en application ce type de gestion de production sappuie trs
fortement sur les mthodes vues ci dessus pour le lissage des charges par rapport aux capacits.

On suit alors la procdure suivante :

C Identification de la charge, partir des commandes prvisionnelles (visibles travers le P.I.C.).

C Identification du, ou des, goulet(s) de production, par calcul systmatique des taux de charge.

C Dfinir une rgle de priorit forte au niveau du, ou des, goulet(s) identifis.

C Protger le goulet, au niveau de la rserve de travail, comme au niveau de sa disponibilit.

Pour assurer la rserve de travail ncessaire en cas dalas sur les machines prcdentes, on
dfinira une quantit de pices constante en file dattente devant le moyen goulet.

Pour assurer la disponibilit maximale du moyen goulet, on tablira une maintenance prventive
draconienne, et des rgles dintervention durgence pour les cas critiques.

C Jalonner en rgressif avant le goulet, lorsque lon a suffisamment de visibilit sur les commandes

Jalonner en progressif aprs le goulet, lorsquil existe un accord pralable avec le client.

C Compresser les dlais, en fractionnant les lots de fabrication.

Calculer les dlais thoriques rsultants des pices fabriques, et les communiquer tous les
intervenants de la ligne de production.

5.2. LES REGLES DE GESTION

Pour permettre la russite de ce type de mthode de gestion, il est ncessaire, tant dans sa phase
prparatoire, que dans son application quotidienne, de veiller respecter les 9 rgles suivantes :

1) Equilibrer les flux et non les capacits.

2) Lutilisation dune ressource non-goulet nest pas dtermine par ses capacits propres, mais par
dautres contraintes du systme.

3) Utilisation et plein emploi dune ressource ne sont pas synonymes.

4) Le temps perdu sur une ressource goulet est une ressource perdue pour tout le systme.

5) Le temps gagn sur une ressource non-goulet est un leurre.

6) La cadence du goulet dtermine la fois le dbit de sortie et le niveau des stocks assurer.

7) Le lot de transfert doit tre diffrent du lot de fabrication.

8) Les lots de fabrication doivent tre variables et non fixes.

9) Lanalyse des flux doit se faire suivant une dmarche systmique (cest dire globale).
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GESTION DE LA MAINTENANCE INDUSTRIELLE

1. PRESENTATION

1.1. LA MAINTENANCE

La norme AFNOR NFX 60-010 dfinie la maintenance comme tant l Ensemble des actions permettant
de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin .

Deux notions dcoulent de cette dfinition : Un ct Correctif Un ct Prventif

1.2. LES DIFFERENTS TYPES DE MAINTENANCE :

1.2.1. LA MAINTENANCE CORRECTIVE

La maintenance corrective, qui intervient aprs une dfaillance, se dcompose en deux types :

La maintenance palliative, permettant une remise provisoire en tat de fonctionnement.

La maintenance curative, permettant de rtablir le moyen dans son tat initial de fonctionnement.

1.2.2. LA MAINTENANCE PREVENTIVE

La maintenance prventive, qui vise rduire le taux de dfaillance, se dcompose en trois types :

La maintenance systmatique, effectue selon un chancier tabli dans le temps

La maintenance conditionnelle, subordonne un type dvnement prdtermin.

La maintenance prvisionnelle, sujette lanalyse de lvolution surveille de paramtres significatifs
de ltat de dgradation du bien, permettant de retarder et de planifier les interventions (cette forme de
maintenance est parfois appele improprement maintenance prdictive).

2. LES MISSIONS DE LA MAINTENANCE

2.1. LES MISSIONS INITIALES

Les missions quassurent un service de maintenance sont diverses, souvent mconnues, et ne restent de
plus pas centres uniquement sur la simple remise en disponibilit des quipements.

Ces missions sont les suivantes :

La maintenance des quipements en elle mme : actions correctives et prventives, dpannages,
rparations et rvisions.

L'amlioration du matriel, dans l'optique de la qualit, de la productivit ou de la scurit.

Les travaux neufs : participation au choix, l'installation et au dmarrage des quipements nouveaux.

Les travaux concernant l'hygine, la scurit, l'environnement et la pollution, les conditions de travail,
la gestion de l'nergie...

Les travaux de reconversion de locaux, de dmnagement, de dmolition...

L'excution et la rparation des pices de rechange.

L'approvisionnement et la gestion des outillages et des pices standards de rechange.

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Des prestations diverses, pour la production ou pour tout autre service.

L'entretien gnral des btiments administratifs ou industriels, des espaces verts, des vhicules...

2.2. LES MISSIONS CONNEXES

Outre ses missions intrinsques, la maintenance participe aux missions suivantes:

La gestion & lamlioration de la productivit

La gestion & lamlioration de la qualit

3. LES NIVEAUX DE MAINTENANCE

Les actions de maintenance sont rpertories suivant 5 niveaux, selon la difficult des procdures et des
moyens quelles ncessitent pour leur mise en uvre.

1
er
niveau : Rglages simples prvus par le constructeur au moyen d'organes accessibles sans aucun
dmontage d'quipement, ou change d'lments accessibles en toute scurit.

2
e
niveau : Dpannages par change-standard d'lments prvus cet effet, ou d'oprations mineures de
maintenance prventive (rondes).

3
e
niveau : Identification et diagnostic de pannes, rparation par change de composants fonctionnels,
rparations mcaniques mineures.

4
e
niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou prventive.

5
e
niveau : Travaux de rnovation, reconstruction, ou rparation importantes confies latelier central.

4. LES OUTILS & METHODES DE LA MAINTENANCE

Afin de mener bien leurs diffrentes missions, les intervenants de maintenance disposent dun certain
nombre de mthodes et doutils, bass la fois sur des concepts ralistes, ainsi que sur des techniques
prouves par des hommes de terrain.

4.1. LES METHODES & OUTILS DE DIAGNOSTIQUE

La premire obligation dun intervenant en maintenance est dtre capable de diagnostiquer la dfaillance
constate ou prvisionnelle.

Ces techniques se scindent entre celles dintervention, et celles de prvision

4.1.1. LES TECHNIQUES DE DIAGNOSTIQUE DINTERVENTIONS

De faon gnrale, et quelque soit le type de systme sur lequel on doit intervenir, les techniques
suivantes peuvent tre appliques :

Arbres de Dfaillance Matrice de Diagnostique Algorigrammes & Organigrammes

Analyse Fonctionnelle Analyse organique & modulaire Diagramme dIchikawa

Bien videmment, des outils & mthodes spcifiques au domaine du systme technique dfaillant sont
ensuite mises en uvre

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4.1.2. LES TECHNIQUES DE DIAGNOSTIQUE DE PREVISION

On utilise alors des outils plus pousss, ncessitant une certaine conceptualisation :

A.M.D.E.C. Analyse de Fiabilit Analyse de Ratios Pareto

4.2. LES METHODES & OUTILS DE MISE EN OEUVRE

Ces techniques sont fortement associes au type de systme ncessitant une action de maintenance.

Cependant, quelques outils gnriques permettent une mise en uvre simplifie.

4.2.1. LES TECHNIQUES DE MISE EN UVRE DINTERVENTIONS

Les outils prsents sont fortement orients Mcanique ; Bien dautres existent

Gamme de Dmontage Gamme dAssemblage Gamme de Graissage Procdures

4.2.2. LES TECHNIQUES DE MISE EN UVRE DE PREVISION

Ces mthodes permettent dorient et de prenniser un dmarche prventive plutt que curative :

G.M.A.O. T.P.M. 5 S Poka-Yoke S.M.E.D.
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LA METHODE S.M.E.D.

Le terme S.M.E.D. signifie Single Minute Exchange of Die, cest dire Changement de srie en
moins de 10 minutes .

But : Ce systme vise amliorer, et acclrer, le flux des pices produites par lots, et permet ainsi de
rduire les temps darrts des quipements au moment des changements de srie

Contexte industriel : Productions par lots renouvelables frquents, en particulier dans les lots
flexibles, ainsi quen flux tendu (J.A.T.), mais aussi dans les zones de formage
avec des temps de changements de srie trs importants

1. PRESENTATION GENERALE

La mthode sappuie sur une distinction des temps darrts de production en 2 types de temps :

I.E.D. (Input Exchange of Die) : Ce sont les oprations internes qui ne peuvent tre effectues que
lorsque la machine est larrt

O.E.D. (Output Exchange of Die) : Ce sont les oprations internes qui peuvent, et donc doivent, tre
effectues pendant que la machine travaille

Objectif de la mthode : Lobjectif est de transformer le maximum dI.E.D. en O.E.D., voire mme si
possible de les supprimer.

2. DESCRIPTION DE LA METHODE :

2.1. DELIMITATION DU CADRE DE LETUDE

Il est ncessaire de dfinir exactement :

La machine tudie, avec toutes ses caractristiques et spcificits

Les oprateurs uvrant sur la machine, aux diffrentes phases dutilisation

Les moyens et outillages utiliss, en particulier lors des changements de srie

Les temps chronomtrs, en particulier ceux caractrisant le changement de la srie

On dfinit ainsi le temps global de changement de srie :

Tch_srie = [Date de la sortie de la premire pice conforme du lot (i+1) - Date de la sortie de la
dernire pice conforme du lot (i)]

i est le nombre de changements de srie observs et chronomtrs durant un temps prdfini.

2.2. RECENSEMENT DES ACTIONS EFFECTUEES LORS DU CHANGEMENT DE SERIE

On observe toutes les oprations effectues durant le temps de changement de srie, en les dcrivant
prcisment, et en les chronomtrant. On construit pour cela un tableau rcapitulatif.


2.3. DISTINCTION DES TYPES DOPERATIONS

On value pour chaque opration sil sagit dune I.E.D. ou dune O.E.D.
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2.4. TRANSFORMATION DES OPERATIONS INTERNES EN OPERATIONS EXTERNES

On recherche le maximum de moyens de passer des I.E.D. en O.E.D., en les dcrivant brivement, et
en les classant du plus simple au plus labor.

2.5. REDUCTION DES I.E.D. INDISPENSABLES

On cherche rduire au maximum les I.E.D. incontournables

2.6. SUPPRESSION DES I.E.D. PEU NECESSAIRES, OU DEVENUES OBSOLETES

Ds que cela est possible, on supprime des tches napportant pas dtat stable initialement, voire dont
lutilit a t annule par la transformation de ltape prcdente.

2.7. CHIFFRAGE DES ACTIONS PROPOSEES

Pour chacune des actions mener propose dans les tapes prcdentes, on ralise une estimation
prvisionnelle des cots, en approfondissant si besoin est la description prcdemment nonce.

On tablit en parallle une estimation prvisionnelle de la rduction de dlais engendrs
On tablit un ratio de performance :
Financier _ ment Investisse
Gagn _ Temps
* 100%

2.8. VALIDATION DES ACTIONS

On classe par ordre dcroissant de taux de performance les diffrentes solutions proposes

On choisit les actions mettre en uvre rellement lors du changement de srie

2.9. MISE EN OEUVRE

Pour parvenir concrtiser rellement le S.M.E.D., il faut :

Concevoir et produire les systmes damlioration ncessaires

Mettre en place des procdures claires et visibles par tous

Former les intervenants (oprateurs, outilleurs, agents de matrise, etc)

Surveiller la mise en place et le lancement de lamlioration

3. ACTIONS GLOBALES :

Un certain nombre dactions peuvent tre rapidement identifies et misent en uvre :

Standardisation des Fonctions en mettant en place des systmes communs toute la production.

Assurer des serrages fonctionnels et rapides, standards ou spcifiques selon le domaine dactivit

Synchroniser les tches, en vitant les redondances et en dcoupant les oprations si ncessaires

Contrler la mise en position des lments, par des dtrompeurs de type Poka-Yoke

Mcaniser ou Automatiser, mais uniquement aprs tude de rentabilit.
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LA METHODE 5 S

Cette dmarche, inspire des mthodes japonaises, est actuellement mise en uvre dans lindustrie
automobile franaise

But : Elment dune auto-maintenance par les oprateurs, elle vise une amlioration de la productivit
par une application dun concept gnral de qualit au niveau de chaque poste de travail.

Cette mthode permet : Une amlioration gnrale des conditions dHygine & Scurit

Laugmentation des performances au niveau de chaque poste de travail

Lamlioration de la fiabilit des moyens de production

Une plus grande visibilit, tant au niveau des quipements que des mthodes
de travail ou encore des flux

Une mise jour rapide des ventuels dysfonctionnements

4. DESCRIPTION DES PRINCIPES DE LA METHODE :

Les 5 S sont 5 principes japonais dont les noms commencent par S , et qui ont pour objectif de
rendre et de maintenir latelier propre et bien rang. Ces principes sont :

1) Seiri : Rangement

Il faut sparer ce qui est ncessaire de ce qui ne lest pas, et jeter linutile

2) Seiton : Ordre

Il faut disposer les lments ncessaires dans des endroits dont laccessibilit rsulte des critres de :

Scurit : les lments, quels quils soient, ne doivent pas tomber, ni rouler, ni heurter

Qualit : rien ne doit rouiller, et lon ne doit pas tre amen mlanger Conformes et Non-Conformes

Efficacit : Aucun temps ne doit tre perdu

3) Seiso : Nettoyage

Il faut nettoyer objets et environnement en :

Ramassant et dbarrassant la zone de travail Essuyant de faon rationnelle

Balayant et aspirant avec le matriel adquat Lavant avec des produits adapts & homologus

Brossant & Grattant, aprs aval du responsable Peignant, selon les couleurs rglementaires


4) Seikeitsu : Propret

Il faut maintenir constamment la propret par le : Nettoyage rgulier Maintient de lordre


5) Shukan : Rigueur

Il faut tre rigoureux dans son espace de travail :

Respecter les autres Respecter les rgles prcdentes Respecter les rgles gnrales dH&S
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5. LA DEMARCHE DE MISE EN OEUVRE :

La mise en uvre des 5 S favorise lappropriation des quipements par lensemble du personnel, ainsi
que sa sensibilisation aux problmes de Maintenance & de Qualit.
Cette dmarche sinscrit dans une politique plus globale de type T.P.M.

Totale Productive Maintenance (T.P.M.) : Politique dorganisation visant amliorer globalement le
rendement des moyens de production par une implication
rigoureuse et quotidienne des tous les acteurs de latelier.

5.1. INITIALISATION DE LA DEMARCHE

Cette tape prpondrante sappuie sur des structures dencadrement de la socit qui doivent :

tre informs et forms la mthode

Slectionner une quipe de pilotage, qui aura charge de : Effectuer un diagnostique de lexistant

Elaborer un programme daction

5.2. MISE EN PLACE

Cette tape vise spcifiquement les oprateurs, encadrs par lquipe de pilotage. Le personnel doit :

tre inform & form la mthode

Proposer des actions correctives immdiates relatives chacun des 5 S

Raliser des actions valides par lquipe de pilotage

Dvelopper lautomaintenance, cest dire :

Sapproprier compltement leur poste de travail

Eliminer les causes de dgradation et dinaccessibilit

Etablir des procdures de nettoyage et rangement

Prenniser la mthode

Etant donn quil nest pas possible de rvolutionner lentreprise en une seule fois, lapplication globale
de la mthode se fera progressivement, en rptant & affinant les rgles gnrales de chacun des 5 S
successivement selon 4 tapes :










Le tableau rcapitulatif suivant indique
les diffrentes actions effectuer :


Etape n 1 Etape n 2 Etape n 3 Etape n 4
Rangement Trier Classer Codifier Amnager
Ordre Jeter Organiser Afficher Agencer
Nettoyage Nettoyer Assainir Instaurer Maintenir
Propret Clarifier Epurer Rationaliser Systmatiser
Rigueur Maintenir lensemble des concepts prcdents
Etape n 1
Nettoyage Initial
Etape n 2
Optimisation
Etape n 3
Formalisation
Etape n 4
Prennisation
5 S 5 S 5 S 5 S
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5.3. AMELIORATION PERMANENTE

Afin de permettre dvoluer vers latelier idal , on aura soin de maintenir une implication et une
motivation permanente des acteurs de la dmarche, en :

Formant et Informant constamment tous les acteurs de la production

Formalisant les actions et les procdures qui ont t dfinies

Dveloppant la maintenance programme, dabord de faon prventive, puis conditionnelle

LA METHODE POKA-YOKE

Dorigine japonaise, le terme Poka-Yoke signifiant Dtrompeur , prend toute sa dimension dans la
politique de qualit totale, applique aux oprations faites sur des moyens de production.

But : Ce systme vise lamlioration de la qualit et de la fiabilit des actions rptitives

Cette mthode permet de : Eviter les erreurs dinattention, les oublis et les dfauts dus la
prcipitation dans les oprations manuelles

Prvenir les problmes de positionnement, de dfauts ou de dgradations
progressives dans les systmes automatiss

Le Poka-Yoke est un dispositif simple et gnralis, qui se fonde sur lastuce, la pratique et le
pragmatisme des techniciens, et qui permet dvoluer, voire daccder, au zro dfaut .

Exemples de Poka-Yoke (mais il en existe bien dautres !) : Gabarits types pour les pices
conformes, ou pour les rglages, marque permettant de reprer le serrage efficace dun crou, cellules
photolectriques de convoyeurs permettant de reprer la prsence ou labsence de pices, etc...

LA METHODE 3 M

But : Ce systme vise liminer toutes les formes pertes enregistres par un site de production.

Eliminer les pertes est donc un gain, et il faut donc faire la chasse aux gaspillages, et cest lobjectif prn
par les 3 mots japonais Muri, Mura, Muda
Cette mthode prolonge et complte la mthode des 5 S .

Muri : Ce mot traduit lexcs, voire le draisonnable, qui constitue un gaspillage de trsorerie.

Origine : matriels et matires achetes en excs, oprations inutiles, tailles de lots inadaptes

Mura : Ce mot dfinit lirrgularit, qui amne crer des stocks tampons coteux et nfastes

Origine : manque dquilibrage dune ligne, maintenance prventive insuffisante

Muda : Ce dernier terme est synonyme de gchis, dlibr ou non

Origine : contrles inadquats, matriels mal utiliss, spcifications mal values

Les Muris sont induits par des mthodes et standards inadapts, ce qui conduit aux Mudas, qui sont les
gaspillages quotidiens que les responsables de secteurs doivent liminer sans relche.

Cette rigueur sans faille permettra alors de faire chuter les Muras, dautant plus que les oprateurs seront
impliqus dans la dmarche, qui prolonge et complte la mthode des 5 S .
O.G.P. Table de la Loi Normale Centre Reduite ANNEXE 1
P.A.G. - -N.S. GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3 I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES
dx e t x P t
x
t
2

2
1
) ( ) (

= =


et (-t)=1- (t).



t 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986
t 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.8 4.0 4.5
Table pour les grandes valeurs de T