Empresia

Revista especializada en estrategias empresariales Nm.1 Madrid 15 de diciembre de 2009

Empresia 15 de Diciembre de 2009

ndice
EADS.............................................................4 Wifi gratuito.................................................5 Espido Freire................................................6 Cdigo de buen gobierno.......................7 Agrolimen....................................................8 Mc Donalds.................................................9 Aceite.........................................................10 Barreras legales.........................................12 Coches elctricos.....................................13 Jamones Maldonado..............................14 General Motors.........................................15 Telefnica..................................................16 Nintendo....................................................17 Yondelis......................................................18 Zara............................................................19 Dia %...........................................................21 Inditex.........................................................22 Entrevista empresario...............................23 Circo del sol..............................................24 Bang&Olufsen...........................................25 Chocolat Factory.....................................26 Mc Donalds...............................................27 Audiovisuales.............................................28 Supermercados........................................29 Apple.........................................................30 Merryl Lynch..............................................32 Enel.............................................................33 Fagor..........................................................34 Ferrovial......................................................36 Iberia..........................................................38 AlVex..........................................................40 Telefnica..................................................42 Yamaha.....................................................44 Repsol.........................................................46

Equipo de redaccin
Redactoras jefe: Susana Lpez Solbes, Estefana Snchez-Vasconcellos Martn, Patricia Rodrguez Simn y ngela Patricia Rodrigo Turner

Redactores: Noem Lpez Trujillo, Mara Jos Lpez Navarro, Asela Juana Viar Gaspar, Noelia Marco Alemn, Mara Leis Sanmartn, Mara Serrano Acebes, Isabel Martn Pieiro, Mara de los Llanos Prraga Godoy, Rebeca Matilla Bravo, Andrs Martnez Moreno, Camila Prez Meja, Javier Rivas Rubio, Cristina Martnez Jordn, Francisco D. Marra Garca, Arturo Ortega Romero de vila, Boris Quijada Hernndez, Jokin Piquer Beruete, Fernando Sosa Barrado, Gema Mndez Matos, Jaime Prez-Seoane de Zunzunegui, Carmen Rodrguez Sandianes, Ftima Ramos del Cano, Natalia Romn Morte, Jordi Roca Campany, Helena Vallespn Gosch, Antonio Fernndez Morales, Miriam Ruiz Castro, Miguel ngel Lpez Huerta, Josune Murgoitio Rodrguez, Ruth Rodero Hernndez, Antonio Jos Trives Penalva, Jose Miguel Muoz Gmez, Miguel Moya Snchez y Daniel Palacio Doral

Maquetadora y Directora General: Mara Snchez Snchez

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Empresa militar

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EADS Getafe, pozo de ambicin para una empresa internacional

TEXTO Noem Lpez.

el ejrcito espaol (desde cualquier punto de la pennsula) encarga un determinado avin a EADS, ese avin ha de pasar previamente por Getafe. EADS, en general, es una empresa que lleva a cabo un objetivo comn a todas las divisiones (EADS Casa, EADS Military, etc). ste no es otro que encontrar la rentabilidad como medio para generar valor, tal y como explica Carlos Surez, presidente de EADS Casa. A nivel global, la empresa aeronutica pone de manifiesto en primera instancia su obligacin de mejorar la credibilidad y reputacin a los ojos de los clientes, tanto pblicos como privados. Por otra parte, recuperar los niveles de rentabilidad para situarse en la media del sector aeroespacial y alcanzar el liderazgo mundial. Esto debe ser compaginado con el fomento de la tica, el compromiso y la transparencia, convirtiendo su diversidad cultural en rendimiento empresarial en toda la compaa. Carlos Surez explica la nueva estrategia empresarial de la empresa, llamada Visin de EADS 2020. La mxima ambicin de este plan consiste en establecerse como lderes mundiales en plataformas areas y espaciales, y en sistemas tanto comerciales como militares. Para ello, la empresa pretende aumentar su volumen de ventas y alcanzar una cuota de negocio

por servicios del 25% desarrollando una estrecha relacin entre el cliente y el producto. Adems, pretende convertirse en una empresa autnticamente global, por lo que un 40% de contratacin y un 20% de empleados de EADS estarn fuera de Europa. Adems, y tambin muy importante, la empresa pretende catalogarse como una empresa verde. Pero, qu consecuencias tiene todo este plan empresarial para EADS Getafe? En primer lugar, desde EADS Getafe habr contrataciones de personal procedentes de otras partes del mundo. EADS pretende expandir la cultura global de la empresa a todas partes y poder aprender de otras dinmicas de trabajo, tal y como Benjamin Kolb, ingeniero alemn de de EADS Getafe, explica. Tambin se pretende ampliar la relacin entre el ejrcito espaol y EADS, con la intencin de que cada vez sea mayor la demanda de aviones que el ejrcito espaol pide a la empresa. De esta manera, todos los productos (aviones) debern pasar por la sede establecida en Getafe. As, pues, tambin hay intencin de fomentar el trabajo en equipo, por lo que se trata de una estrategia funcional integrada en una estrategia de carcter corporativo ms ambiciosa y que se extiende a nivel global.

La corporacin industrial de aviacin ms importante de Europa desarrolla una estrategia corporativa y funcional para llegar a establecerse como lder mundial Que la base militar de Getafe es fuente econmica es indiscutible. Pero, qu empresa promueve ese flujo econmico? Y cul es su estrategia empresarial actual? EADS es una corporacin europea dedicada al negocio de la aviacin con dos bases principales en Espaa: Sevilla y Getafe. Todos los aviones que el ejrcito espaol pide a dicha empresa son distribuidos a travs de EADS Sevilla. Los aviones de EADS se fabrican por partes, y dado que es una empresa internacional, cada pieza se fabrica en un pas diferente, pasando por Alemania, Francia, Inglaterra, etc. La distribucin espaola la realiza Sevilla. Sin embargo, las revisiones pertinentes obligatorias antes de entregar dichos aviones se realizan en EADS Getafe. Esto implica que cada vez que

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Wifi ser gratuito en ms de cien quioscos hasta fin de ao

TEXTO MJos Lpez

Ahora conectarse gratis a internet cuando se va a comprar el peridico es posible. Tambin podemos hacerlo tranquilamente desde un bar que est situado a menos de setenta metros del quiosco. Los puestos de prensa ofrecern por tanto wifi gratuito hasta finales de ao. As , los quioscos de prensa pretenden diferenciarse y utilizar una estrategia o poltica funcional invirtiendo en este proyecto y jugando con el precio, ya que ofrecen wifi gratuito a los clientes. Todo empieza en Ao Nuevo A partir del 1 de enero del prximo ao, los clientes no pagarn en la primera media hora, y luego habr diferentes tarifas de suscripcin. La idea es la modernizacin de los quioscos y aumentar el inters por la prensa explica Enrique Fernndez, presidente de la Asociacin de Vendedores de Prensa de Madrid. Los quiosqueros , mediante un acuerdo con el grupo Gowex , participan en el proyecto y cuentan con un ordenador personal y conexin gratuita a la Red. Los quiosqueros no reciben una contraprestacin econmica, lo nico que pretenden es ensalzar la importancia de la prensa relacio nndola con un elemento muy atrayente que

Gracias a las redes Wifi nos podemos conectar cada vez en ms lugares pblicos

es que las personas que compran prensa puedan conectarse a internet gratuitamente. Este proyecto piloto, puesto en marcha junto con la Asociacin de Vendedores Profesionales de Prensa de Madrid, comenz hace seis meses con la instalacin de tecnologa inalmbrica en once quioscos de la capital. As, los transentes que pasaran cerca del quiosco, en un radio de 60 metros, y tuvieran algn dispositivo wi-fi (telfono, porttil, consola con conexin) podran acceder de manera gratuita a Internet. El nmero de ciudadanos conectados ha ido creciendo mes a mes, cerrando septiembre con 21.485 conexiones a Internet y una media de 517 usuarios por da en cada uno de los once puntos de acceso. Si medimos el xito y de la iniciativa por la cantidad de

usuarios que han repetido, encontramos que 370 usuarios se han conectado dos o ms veces. Estamos encantados con la acogida de los quioscos wi-fi, ya que han demostrado que cada vez nos interesa ms conectarnos en cualquier sitio y a cualquier hora, afirma Jenaro Garca, fundador y presidente del Grupo Gowex. Somos capaces de ofrecer una conectividad sencilla de manejar, segura y fiable a un bajo coste, pues slo con una conexin ADSL, una antena y un router, el quiosco puede dar cobertura en un radio de hasta 60 metros. En una siguiente fase, las conexiones se pueden convertir en una fuente de ingresos adicional, dependiendo del modelo de negocio escogido para explotar estos quioscos inalmbricos, ya sea con publicidad geolocalizada (publicidad a medida de los comercios o establecimientos alrededor de un quiosco), o cobrando una tarifa plana que permita disfrutar de conectividad en todos los quioscos unidos al proyecto. Imaginemos todos los quioscos que hay en una ciudad como Madrid, comenta Jenaro Garca, si todos ellos se unieran en una red y con una tarifa plana me pudiera conectar a la wi-fi de todos ellos, consigo prcticamente una red municipal, en la que los ciudadanos pueden experimentar una sensacin de conexin continua Gowex tambin ha creado el sistema Wiloc, que es capaz de incorporar contenidos, servicios, publicidad y comercio electrnico georeferenciados y personalizados.

Cada vez ms podremos ver este icono en los quioscos

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Conferencias UC3m

Empresia 15 de Diciembre de 2009 entre otras cosas, promover la iniciativa emprendedora entre los estudiantes y mejorar su formacin, as como difundir el conocimiento sobre los empresarios y su obra en la sociedad. Cuando Espido Freire decidi apostar por la cultura no slo tuvo que enfrentarse a los obst-culos burocrticos, sino tambin a los prejuicios sociales que conlleva querer hacer del conocimiento y del saber un negocio rentable. Como teorizar puede parecer, a priori, muy fcil, decidi que, adems, quera poner en prctica todas sus teora sobre la responsabilidad social de una empresa. As que con 3000 euros y el tesn que la caracteriza se puso manos a la obra. Es cierto que posea una ventaja frente a los dems: su nombre. El prestigio asociado a la marca que representaba era una garanta de calidad y fiabilidad, aunque tambin poda ser un arma de doble filo, pues muchos se preguntaban Qu sabe una escritora de gestin de empresa? En la actualidad, E+F tiene abiertas varias lneas de negocio que van desde la gestin cultural, con la organizacin de ciclos y conferencias como vrtice central, hasta la comunicacin en el terreno de la empresa, pasando por la formacin o la creacin de conceptos culturales. Mientras que los temas relacionados con la cultura suponen un campo de trabajo empresarial prcticamente virgen, la comunicacin institucional plantea mayores problemas en cuanto al nmero de competidores se refiere. Aunque, como ella misma afirm, las agencias se limitan a empresas de gran tamao, por lo tanto E+F ha encontrado en las pequeas y medianas empresas un hueco de negocio que est sabiendo explotar. Resulta difcil aglutinar todas las actividades que E+F lleva a cabo, pues se trata de una empresa tan verstil y todoterreno como su duea.

Qu sabe una escritora de gestin de empresas?

TEXTO Asela Viar.

Espido Freire, joven, mujer y emprendedora lleva al mundo de los negocios los principios por los que abog en sus obras Se ofrece una buena remuneracin, la posibilidad de compatibilizar la vida laboral con la fami-liar y, adems, se dar prioridad a la contratacin de mujeres. No se trata de un cuento de hadas ni de la ltima novela de la escritora Espido Freire, sino de las condiciones que su empresa E+F promulga y lleva a cabo con xito desde su creacin hace ya tres aos. Ella misma escribi sobre las penurias de la generacin del mileurismo: falta de expectativas, inestabilidad laboral y personal, desmotivacin... El ensayo titulado mileuristas: cuerpo, alma y mente de la generacin de los 1000 euros, que tuvo incluso una segunda parte, consolid el trmino que Carolina Alguacil acu en su conocido artculo yo soy mileruista. Precisamente por eso, como empresaria aa querido dar ejemplo y pagar a sus empleados un sueldo digno. A la vez que, sin quererlo, dignifica la figura del empresario.

Espido Freire en la conferencia Invencin e Innovacin de la UC3M

Ha conseguido expandir el concepto de palabra, de na-rrar y de contar una historia hasta lmites insospechados. En todos los sentidos ha hecho de la cultura, y en especial de la literatura y las emociones, una herramienta de comunicacin comercial. A punto de abrir una nueva sede en Segovia y con beneficios desde el primer mes, anim a los estudiantes de la Universidad Carlos III a abandonar la dinmica de oposiciones y apostar por emprender. El secreto est, dijo, en que las grandes empresas se desintegran y el mercado se atomiza, lo que pondr fin a la hegemona de las grandes firmas.

Durante el seminario que tuvo lugar el pasado 6 de Octubre dentro del ciclo de conferencias de la ctedra Bancaja de Jvenes Emprendedores de la Universidad Carlos III, la escritora, ejemplific con su trayectoria empresarial que otro modelo en la gestin de empresas es posible. La ctedra, dirigida por Zulima Fernndez, catedrtica de organizacin y direccin de empresas, pretende,

Sin duda, una bocanada de aire fresco en un momento de crisis en el que todas las miradas apuntan hacia los empresarios y hacia el grado de responsabilidad que han podido tener por una mala gestin de los recursos.

E+F en datos:
La empresa de Espido Freire fue fundada en octubre de 2006. Cuenta con tres trabajadores fijos y dependiendo de la actividad se contratan a profesores, escritores, actores, azafatas, fotgrafos y diversos freelance. Las actividades principales son: cursos li-terarios, cursos especficos de formacin para empresarios, ciclos de conferencias, creacin de conceptos culturales tanto a empresa privada como pblica, acciones especficas de comunicacin, organizacin de eventos culturales y actividades que anen ocio y cultura.

Empresia 15 de Diciembre de 2009 Cdigos de buen gobierno

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nes de los consejeros de sociedades cotizadas (la de las empresas financieras lleva su propia tramitacin y est pendiente de la decisin de la prxima reunin del G-20) podra recogerse en un documento diferente al Cdigo Unificado. "Algo as como recomendaciones de buen gobierno en materia de retribuciones, como ya sucede en Gran Bretaa". Paz-Ares considera que la transparencia sobre los sueldos en el sentido de detallar los conceptos y las personas que cobran debe ser obligatoria, pero que debe dejarse a la decisin de cada empresa el esquema retributivo. Reforma de la ley Otro de los redactores del Cdigo, Jos Mara Garrido, en la actualidad abogado principal del Banco Mundial, opina que "es ineludible reformar la Ley de Sociedades Annimas y las recomendaciones de buen gobierno. No basta con hacer slo una cosa". Para Garrido es vital que el sometimiento de los sueldos del consejo a la consulta de la junta de accionistas deje de una recomendacin del Cdigo para convertirse en norma. En cuanto a regular por ley las definiciones de consejeros no hay tanta convergencia. Mientras Aldo Olcese opina que es el sistema de eleccin en que falla, Manuel Snchez lvarez, asociado de Garrigues alerta de que elevar a rango legal la calificacin de los administradores "supondr un aumento de litigiosidad, porque el nombramiento de un consejero que se considere calificado indebidamente como independiente, por ejemplo, podr ser impugnado al amparo del artculo 115 de la Ley de Sociedades Annimas por cualquier socio o, incluso, por un tercero con inters legtimo". La opinin de la CE sobre remuneraciones La Comisin Europea tom la decisin de no regular mediante una directiva cul debe ser el nivel de transparencia sobre las retribuciones de los consejeros y public a cambio una recomendacin cuyo grado de seguimiento analizar antes de abril. La recomendacin pretende que los Estados miembros adopten medidas para limitar las indemnizaciones por despido (a dos aos de salario), que se prohban cuando la rescisin del contrato se basa en malos resultados, que en los pagos con acciones se exija que los adjudicatarios de este tipo de pagos las mantengan durante al menos tres aos antes de ejecutarlas y que una parte de ellas se mantenga hasta la extincin del empleo. La intencin es, segn el comisario Charlie McCreevy, ligar la remuneracin a los resultados sostenibles en el tiempo y no recompensar los fracasos.

El cdigo de buen gobierno se enfrenta a su primera revisin

TEXTO Noelia Marco

El presidente de la CNMV afirma que algunas recomendaciones podran dotarse de rango normativo Los cdigos de buen gobierno tienen que estar en reflexin permanente", opina Cndido Paz-Ares, socio del bufete Ura Menndez y uno de los componentes de la comisin que elabor el Cdigo Unificado. Algo parecido cree uno de sus compaeros de comisin, Aldo Olcese, para quien existen algunas cuestiones muy controvertidas que quedaron finalmente en el mbito de las recomendaciones y que en algn momento deberan revisarse. Sobre todo, porque como apunta este experto, el Cdigo Unificado se redact antes de la crisis "y en estos momentos ha quedado de manifiesto que algunas recomendaciones no se han seguido". Es algo que constata cada ao la Comisin Nacional del Mercado de Valores (CNMV) al analizar los informes de gobierno de las sociedades cotizadas. As lo asegur hace unos das su presidente, Julio Segura, que asegur "que podra ser conveniente dotar algunas recomendaciones de rango normativo tales como, por ejemplo, las definiciones sobre las distintas categoras de consejeros". Segura dejaba as la puerta abierta a la revisin del Cdigo y anunciaba que el organismo que preside ultima adems una propuesta que remitir al ministerio de Economa para incorporar al ordenamiento espaol la recomendacin de la CE sobre las polticas de remuneracin de los consejeros. En este sentido, Segura seal que "es necesario aumentar el nivel de transparencia". El presidente de la CNMV aboga por un sistema hbrido, que combine ciertas exigencias de transparencia obligatoria mediante el desarrollo de modificaciones legislativas, con el mantenimiento de las recomendaciones de buen gobierno. Es una opinin que comparte el socio de Ura Menndez que apunta adems que la recomendacin de la CE en materia de retribucio-

Manuel Conhte, creador del actual cdigo de buen gobierno.

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Gobierno Corporativo

Empresia 15 de Diciembre de 2009

La corporacin Agrolimen renueva sus puestos de gobierno corporativo

TEXTO Maria Leis

Artur Carulla asumir la presidencia del Consejo de Administracin y Joan Cornudella se convertir en el nuevo Consejero Delegado. El pasado mes de octubre se anunciaban los cambios en el gobierno de la empresa Agrolimen . Los hermanos Carulla han optado por regenerar la sangre de la corporacin a travs de un fichaje externo, se trata de un hito en la historia de la compaa ya que supone una ruptura de la tradicin familiar en el monopolio del gobierno corporativo. Joan Cornudella ocupar la primera posicin directiva del grupo, ser el nuevo Consejero Delegado. Nacido en Barcelona en 1959 inici su andadura empresarial en 1985 en Gallina Blanca. Ha sido Consejero Delegado de Panrico y pronto ser el responsable de la gestin y la expansin de las empresas del grupo. Artur Carulla ser el nuevo Presidente de la compaa familiar. Fue Consejero Delegado de Agrolimen sustituyendo a su hermano Llus, que ejerca la presidencia del Consejo de Administracin desde el ao 1990. Artur

Carulla es licenciado en Ciencias Empresariales, forma parte del Consejo de Administracin de Repsol-YPF, adems de desempear diversos cargos en fundaciones como la vicepresidencia del Crculo de Economa y en el Patronato de la Fundacin Esade. Agrolimen ha reforzado tambin su consejo asesor con la incorporacin de Flemming Morgan, alto cargo de la multinacional francesa Danone. Los fundadores de Agrolimen van incorporando a miembros de la familia en cargos de responsabilidad, y ya han incorporado con xito a ejecutivos de la tercera generacin de la familia. La compaa con sede en Barcelona naci en 1937 como Gallina Blanca. Fue fundada por Llus Carulla Canals. En 1953 lanzan al mercado el popular Avecrem, cuyos condimentos se elaboraban con las tcnicas ms innovadoras del momento importadas de Estados Unidos. El xito del producto les permiti buscarse socio y as lo materializ con la multinacional norteamericana Borden que entra en el accionariado de la empresa. Se trataba de una corporacin agroalimentaria de Ohio puntera en la produccin mundial de margarina. El xito de una empresa familiar All por el ao 1937 cuando Llus Carulla i Canals sienta las bases del grupo, nunca se podra imaginar las dimensiones que ha alcanzado actualmente. La corporacin se ha diversificado en sectores y sus productos

estn presentes en todo el mundo. Desde los aos sesenta ha estado asociada con la multinacional norteamericana Borden hasta 1996. Una vez recobrado su mitad de negocio de Gallina Blanca, la compaa comienza su andadura hasta erigirse en emporio empresarial con una estructura de holding. La diversificacin es su estrategia de negocio y la ha puesto en prctica a travs de productos, marcas y empresas. La alimentacin y los productos de gran consumo son la base de esta gran corporacin empresarial . En 1964 puede constatarse como el momento en que comienza su proceso de diversificacin. Esto implica una ampliacin de su estrategia y se materializa en los sectores de la alimentacin , la higiene personal y la restauracin. Ausonia, Lindor, Bocatta, Avecrem o Brekkies Excel son algunas de sus conocidsimas marcas. Desde el gobierno de la empresa se afirma que su criterio de gestin est presidido por la profesionalidad y que estn muy atentos a los cambios de hbito de los consumidores y a sus prioridades. El grupo, est especializado en productos de gran consumo en los sectores de alimentacin, higiene personal y restauracin de servicio rpido. Agrolimen emplea a unas 7.000 personas y su facturacin es superior a los 1.778 millones de euros. Est presente en ms de 100 pases y es lder en Europa en este sector. Agrolimen cumplir casi 70 aos de historia y se trata de uno de los grandes grupos europeos en las lneas de negocio en las que par ticipa.

Distintos tipos de anuncios de la larga historia del grupo Agrolimen.

Empresia 15 de Diciembre de 2009 Estrategia de crecimiento

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nuevos establecimientos por varias zonas de EEUU. Ya en 1959 haba levantado cien restaurantes y todos ellos producan unas ventas anuales de 50 millones de dlares. Con tales beneficios en mano, Kroc no se pens dos veces la decisin de comprar a los hermanos McDonalds todo el negocio, acontecimiento que ocurri en 1961. El primer producto estrella: la Big Mac En 1967 aparece la gran estrella del men de McDonalds: la Big Mac, elaborada por el propietario y operador de Pittsburgh Jim Delligatti. Transcurridos dos aos, el logotipo de McDonalds sufri un gran cambio: la remodelacin masiva de los restaurantes suprimi los edificios rojos y blancos y se colocaron los famossimos arcos dorados con ms nfasis. Desde entonces, se van a elaborar nuevas hamburguesas como the quarter pounder, Capitn Krook, Gran McCheese, etc. Adems, en 1987 se comienza a desarrollar el producto y se aaden las primeras ensaladas al men y en 2006 se introducen los Wrap Snacks. Justo treinta aos despus de la inauguracin del primer restaurante, McDonalds comenz a dar su apoyo al movimiento de las Olimpiadas a travs del lanzamiento de hamburguesas por puente areo a los atletas americanos que competan en Grenoble (Francia). A partir de aquel momento, McDonald's ha servido sus variados mens a millones de atletas, a sus familiares y a sus seguidores y en abril de 2004 anunci la renovacin de su alianza mundial con las Olimpiadas que durar hasta los Juegos del 2012. En 1974 la compaa realiza su primera accin solidaria mediante la apertura de la primera Casa Ronald McDonald (Ronald McDonald House) en Filadelfia con el fin de ayudar a los nios con cncer y a sus padres en el cuidado de stos. El desarrollo geogrfico de mercados vino acompaado de una serie de estrategias funcionales y corporativas, como la puesta en marcha de la introduccin de mesas en el interior de los restaurantes se decide que Colorado sea el primer restaurante en servir dentro del establecimiento , de los cursos de formacin a directivos, franquiciados y empleados y de la determinacin de los tres principios ms importantes de la empresa: Calidad, Servicio y Limpieza. Es la dcada de los 70, la poca caracterstica de la internacionalizacin de la multinacional. En 1967 se abri el primer restaurante canadiense en Rickmond y cuatro aos ms tarde comenzara el intenso desarrollo internacional con la apertura de restaurantes en Japn, Panam, Guam o Australia. Desde entonces, su crecimiento ha seguido viento en popa; Hong Kong, Nueva Zelanda, Brasil, Espaa, Filipinas, Dinamarca o Indonesia son algunos de los pases donde se establecen franquicias, antes de que la compaa consiga en 1994 su propio record de apertura fuera de EEUU con ms de 700 restaurantes en 9 pases distintos. El ltimo establecimiento que pone en marcha es el de China, que llega al puesto 1000 de McDonalds internacionales. Ni la crisis mundial del 2008, que paradjicamente ha aumentado sus ventas un 80%, ni el cierre de las tres franquicias islandesas a causa de la escasa rentabilidad que aportaban al mercado del gigante de comida rpida, han supuesto un freno a la expansin de una empresa que cuenta en la actualidad con ms de 26.000 establecimientos repartidos en los cinco continentes. Parece ser que el xito subyace de una estrategia que comenz siendo de costes, es decir buscaba ofrece productos de calidad a un precio mucho menor que sus competidores, y que en la actualidad adquiri el liderazgo de la diferenciacin, con el fin de proporcionar productos y servicios distintos a sus rivales y con caractersticas nicas.

El secreto estratgico del xito de McDonalds

TEXTO Maria Serrano

La gran cadena de restauracin naci en 1948, cuando los hermanos McDonald abrieron su primer restaurante en San Bernardino (California). En sus inicios, era un mero establecimiento ms de hamburguesas cuyos pedidos se realizaban desde el coche y que no contaba con mesas y asientos en su interior. En 1954, Ray A. Kroc, un frustrado empresario de batidoras, conoci el pequeo establecimiento de McDonals y rpidamente vislumbr las posibilidades de expansin que podra llegar en Estados Unidos. Por eso, persuadi a los hermanos para que les cediera el derecho de comercializar la marca. Apenas un ao ms tarde, en abril de 1955, Ray construy su primer restaurante en Des Plaines (Illinois), al que denomin McDonalds y cuyo consisti en un edificio rojo y blanco con arcos dorados que dar la imagen al logotipo y caracterizar muy pronto a la vasta cadena de restaurantes. El espectacular resultado que obtuvo le anim a expandir el mercado y a construir

Primer restaurante McDonalds en Des Plaines (Illinois) en 1950.

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Cooperacin en la pequea empresa

Empresia 15 de Diciembre de 2009 para hablar con Ventura y saber un poco ms sobre su negocio. Cul es el funcionamiento bsico de vuestra empresa? Si la empresa se dedica a comercializar no tiene por qu tener olivos, otra cosa distinta es la produccin de aceitunas, que es lo que hacemos nosotros. Tenemos aproximadamente 12 hectreas, que vienen a ser 1.500 olivos, que producen de media unos 65.000 kilos de aceitunas. Hay que dividirlo entre cinco para obtener los kilos de aceite que dan las aceitunas. Nosotros llevamos aproximadamente 1.500 kilos al da a la almazara. La almazara muele al da aproximadamente 100.000 kilos de aceituna. Dicha almazara cobra a cada agricultor un 2% de los kilos que lleva por moler las aceitunas y convertirlas en aceite. Una vez convertidas en aceite, el agricultor decide cundo lo vende, y lo guardar en la almazara hasta que decida el momento de su venta, que depender del precio que tenga el aceite y de las propias necesidades del agricultor, me refiero a econmicas. Normalmente el precio del aceite se cotiza en una bolsa y esta baja y sube, por lo tanto es necesario ver su trayectoria a travs de internet. Una vez que el agricultor decide vender su aceite, la almazara liquida la cosecha que el agricultor haba guardado all. Qu costes tiene? Para nosotros producir 15.000 kilos de aceite tiene unos costes de personal de aproximadamente 20.000 euros. La maquinaria, fertilizacin, fitosanitarios y dems gastos cuesta aproximadamente 10.000 euros. Para que te hagas una idea, si el precio fuese bueno la ganancia oscilara en unos 30.000 euros. Es muy grande la inversin inicial necesaria para montar una empresa como esta? La inversin para comprar el terreno de 12 hectreas sera muy cara. Hoy oscilara aproximadamente por el milln de euros. Por tanto, no sera rentable comprar la tierra, pues no se amortizara nunca al precio que est hoy el aceite. Antes s era rentable, ahora se sigue simplemente porque se ha heredado, como es mi caso, y ya que se tiene se explota. Otra cosa bien distinta es disponer de mucho terreno y mecanizarlo todo, con lo que la mano de obra sera muy poca y la rentabilidad sera alta. Podra usted mecanizar su negocio? Habra que preparar los rboles. Ello conlleva sacar de raz rboles centenarios y plantar nuevos, tipo seto. El tiempo que se necesita para que vuelvan a producir es de 4 aos, por lo que tendramos que esperar 4 aos para volver a recoger cosecha. Esto tiene el peligro de que suceda lo mismo que con la introduccin del arado de hierro en sustitucin del arado de madera en la poca romana. Los pequeos agricultores no podan hacer frente a la rentabilidad de las tierras aradas con el arado de hierro y se vieron obligados a vender sus tierras al que tena mayor extensin de las mismas, convirtindose de la noche a la maana de pequeos propietarias a siervos de la gleba, de ah surge esa esclavitud y esa pirmide feudal del seor y del siervo. La nica solucin podra ser unirnos los pequeos agricultores en cooperativas y comprar maquinarias en comn. Pero lo veo muy difcil por la individualidad reinante en la mente del campesino. Tiene el producto una identificacin por su calidad o sus caractersticas que lo diferencian del resto de los aceites? Bien, aqu das en el punto clave. La calidad es lo ms importante. Hay varias calidades

El negocio del aceite en Andaluca

TEXTO Isabel Martn

CRDOBA

El oleicultor Ventura Rodrguez ofrece una entrevista exclusiva a Empresia en la que expone las dificultades que presenta el sector del oro lquido. n 1994 el cordobs Fermn Rodrguez Cano cre la empresa Aceites Vizcntar con el objetivo de hacer de la dieta mediterrnea un negocio. Para ello cuenta con un terreno de 500 m2, mquinas envasadoras y lo ms importante, aceite, que le proporcionan empresas recolectoras como la de Ventura Rodrguez, tambin creada en 1994. Aqu recogen el producto del olivo para convertirlo en aceite en la almazara (molino). La empresa cubre un espacio de 12 hectreas de cultivo y llega a tener hasta 9 trabajadores durante la poca de acopio de aceitunas. Hace uso de recursos materiales variados: tractor, mquina desbrozadora, taladora, trepadora, utensilios fungibles para la recoleccin, varas, faldos... Empresia ha viajado al sur de la Pennsula

Local comercial de la empresa Aceites Vizcntar, cliente de Ventura Rodrguez

Empresia 15 de Diciembre de 2009 de aceite. En primer lugar, se separan las aceitunas que se caen del rbol al suelo de las que se cogen directamente del rbol, siendo stas ltimas de excelente calidad. En segundo lugar, dentro de estas aceitunas las hay de distintas calidades dependiendo del ao: si es lluvioso o seco; si se recogen en diciembre, enero, febrero o marzo Siendo las de mejor calidad las de diciembre porque el aceite es picante, el sabor es a rbol y afrutado En fin, hay una serie de matices para evaluar la calidad. Existen pocas o muchas empresas que se dedican al cultivo en relacin con el nmero de fbricas que hacen aceite? Aqu hay que matizar que cada agricultor es una empresa individual y la almazara que transforma el aceite es otra. Existen bastantes fbricas que morturan un nivel superior a 30 millones de kilos de aceitunas en una temporada de cinco meses. Existe la amenaza de que la propia empresa que fabrica el aceite se ponga tambin a cultivar las aceitunas? Si es una cooperativa, es la misma empresa, y a veces un mismo agricultor crea su propia almazara. Era el caso de mi abuelo: produca tantas aceitunas que l mismo se hizo la fbrica para hacer todo el proceso. Normalmente el que recoge millones de quilos de aceitunas tiene su propia fbrica y admite aceitunas de otros agricultores. A su parecer, es el mercado de las aceitunas un buen negocio? Todo el precio que sea inferior a 2,70 euros no es rentable para el agricultor, pues dicho precio cubre apenas costes, con lo que el agricultor no tendra ganancias, solo tendran ganancias los grandes agricultores con extensiones inmensas y mecanizadas. El pequeo agricultor que hoy da an es autnomo, se empobrecera y tendera a desaparecer, vender sus fincas y se volvera a los grandes latifundios del siglo pasado. Hay demanda como para cubrir toda la oferta? Si toda la poblacin de nuestro pas utilizara aceite virgen de oliva para toda la cocina, tal vez nuestra produccin no tendra que buscar mercados fuera del pas. Teniendo en cuenta las cualidades de nuestro oro lquido, no deberamos permitir consumir otro aceite que no fuese el nuestro, y no permitir que los

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italianos compren nuestro aceite y despus no permitan que nosotros nos abramos al exterior. Tienen copado todo el mercado exterior, como una mafia. La lucha est en que nuestro Estado nos apoye y que la comercializacin no la copen 3 4 multinacionales, que es lo que est pasando con la globalizacin. Debido a ello crean un monopolio y tiran los precios. Si se sigue apoyando a dichas multinacionales, ser el fin del pequeo agricultor autnomo debido a que

sern ellas las que impongan el precio de venta. Es lo que ya ha pasado con el cacahuete en Senegal. Les han obligado a plantar slo cacahuetes y ahora las multinacionales occidentales se lo compran al precio que ellas quieren, siendo inferior a los costes de produccin. Les han prohibido sembrar trigo, cebada, etc. y les obligan a comprar los excedentes de EE.UU al precio que impone el imperio. As se sumen an ms en la pobreza en la que estn.

Cientos de hectreas de campos andaluces estn sembradas de olivos

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Pequea empresa

Empresia 15 de Diciembre de 2009

"Las barreras legales son el paso ms complicado para abrir un negocio"

TEXTO Llanos Prraga

ALICANTE

Empresia entrevista a Jess Valero, propietario de una empresa de venta de congelados en Guardamar.
Jess ofrece una gran variedad de productos para hacer frente a la competencia

ongelados Jesan abri sus puertas el pasado verano, adaptndose a las necesidades de los clientes. Por qu decidi montar un negocio? Antes de montar la tienda, trabajaba como electricista en el sector de la construccin, pero debido a la crisis econmica tuve que dejarlo y mirar hacia otros sectores para encontrar una salida laboral, en lugar de quedarme en el paro. Por qu elige un negocio de congelados y por qu en Guardamar (Alicante)? Tena un local propio desocupado en Guardamar, y despus de realizar un estudio de mercado me di cuenta de que los congelados son una buena inversin. La gente viene a lo cmodo los meses de verano y quieren alimentos que puedan mantener en el frigorfico durante varios das, por eso buscan pescado congelado o verduras. Le supuso una gran inversin? Realmente no tanta como esperaba, me ahorre el local y las instalaciones elctricas. Alquil las mquinas frigorficas y compr un horno para el pan. Enseguida obtuve

beneficios y los productos sufragan los gastos. Por lo tanto, dira que ha sido una inversin mediana, porque he sido hbil en este aspecto. El sector de los congelados es muy competitivo? La verdad es que s. Puede que hasta que no ests dentro no te des cuenta, pero aunque no sean muchos los negocios que vendan congelados exclusivamente, las grandes superficies son la competencia ms fuerte para los minoristas. Por eso decid incluir ms variedad de productos, como ellos. Y ha sido un acierto. Qu tiene Congelados Jesan que no tengan otros comercios? Algo esencial es la situacin del local, est en el centro del paseo martimo de Guardamar, no puedes bajar a la playa sin pasar por la puerta de la tienda. Adems desde que me decid a montar el negocio, tuve claro que iba a innovar hasta dar con la clave. Por eso decid vender pan, bebidas fras, helados y aperitivos. Son productos que apetecen en las horas clave cuando la

gente vuelve de la playa y compra. Tambin tenemos buenas ofertas, regalamos limones y naranjas por cada 20 euros de compra, y hacemos packs de productos para que salga ms econmico todo. Hay que saber jugar con los precios hasta que des con la frmula. Cuntos proveedores tiene en su negocio? Tengo seis proveedores distintos por la variedad de productos que ofrecemos al pblico. Tuvo muchas barreras legales y administrativas para poder abrir la tienda? S, demasiadas, incluso despus de medio ao abierta al pblico, an tengo que seguir con papeleo. Creo que es excesivo todo el proceso burocrtico que hay que pasar. Ha notado alguna reaccin de defensa por parte la competencia cuando Jesan abri las puertas al pblico? S, sobre todo las primeras semanas, cuando vieron que ofrecamos otros tipos de productos alimenticios, un par de tiendas que tambin estn en el Paseo Martimo bajaron los precios. Cul es el funcionamiento de la tienda? Abrimos de lunes a sbado todo el da de 9 a 14 horas y de 18 a 21 horas, y los domingos hasta medio da. Hay dos dependientas que trabajan por turnos y luego yo estoy haciendo el pan, recogiendo y haciendo los pedidos. Tengo una doble funcin: soy empresario y trabajador.

Empresia 15 de Diciembre de 2009 Electric cars

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Coches elctricos, el futuro?

TEXTO Rebeca Matilla

MADRID

La generalizacin de los vehculos que usan la electricidad como combustible frente a los actuales de combustin interna, un fenmeno irreversible. robablemente, las exigencias ecolgicas de la UE de reduccin de gases contaminantes, el fin del dominio del petrleo y la crisis econmica general, acaben con el concepto actual de automvil. Los vehculos elctricos y los hbridos con conexin a la red ofrecen un prometedor panorama para lograr, en un futuro, un transporte ms eficiente y sostenible que reduzca los riesgos del cambio climtico y posibles conflictos por la disminucin de las reservas de petrleo. Se calcula que para el ao 2050 se habr triplicado el nmero de coches en el mundo y por el contrario el petrleo desaparecer. Ante esta situacin, hacen falta alternativas. Segn el presidente de Renault-Nissan, Carlos Ghosn, la nica solucin para resolver el transporte mundial a medio plazo es la propulsin elctrica. "Con las tecnologas convencionales podemos reducir hasta un 50% las emisiones en los prximos aos. A partir de ah las inversiones son abismales y las mejoras mnimas, y no seran suficientes. En 2050 habr 2.000 millones de coches en

Uno de los modelos elctricos de la marca Peugeot

el mundo (ahora hay 800), el medio ambiente no lo soportara. Adems, nadie podr parar a las clases medias de China, India, Rusia, Brasil y otros pases emergentes cuando reclamen su derecho a motorizarse. Por otro lado, el transporte mundial no puede depender de una sola materia prima, la electricidad abre muchas ms alternativas, y respecto a las infraestructuras, hay electricidad por todas partes, en calles, parques, garajes... Un poste de recarga apenas cuesta 650 euros, no hay motivo para pensar que el coche elctrico es ms caro que los actuales". La clave del desarrollo de esta industria est en las bateras de ion litio, las mismas que utilizan los telfonos mviles de ltima generacin, que doblan la potencia de las

Espaa no se quiere quedar atrs:

Son los japoneses quienes lideran en esta rea, pero tambin es cierto que el resto de pases europeos no quieren quedarse atrs.Espaa ya ha dado sus primeros pasos, con un proyecto piloto del Instituto para la Diversificacin y el Ahorro Energtico (IDEA), que tiene previsto poner en circulacin 2000 coches elctricos en el 2010. Se instalarn 546 puntos elctricos de recarga en las ciudades de Madrid, Sevilla y Barcelona, con un presupuesto de 10 millones de euros, de los cuales ocho se destinarn a subvenciones para la adquisicin de coches, milln y medio a la creacin de infraestructuras y 500.000 euros a la asistencia tcnica. Por otro lado los coches elctricos quedarn exentos del pago de la tasa del Servicio de Estacionamiento Regulado (SER). Empresas en Espaa como Ikea y Correos ya estn sustituyendo sus coches de empresa por modelos elctricos. En el momento en el que el importe de los costes comiencen a ser competitivos en el mercado, segn las previsiones puede que en el ao 2020, los coches elctricos se comercializarn de forma masiva, llegando a ocupar una cuarta parte de las ventas de automviles. Por el momento, las empresas automovilsticas pugnan por liderar el mercado de coches elctricos.Espaa prev que en 2014 circulen por las carreteras un milln de vehculos elctricos.

bateras actuales y pueden poner fin a la larga dependencia del petrleo. Con un precio de 0,37 los 100 kilmetros, son alrededor de 15 veces ms rentables que los modelos de gasolina, permitiendo las nuevas bateras una autonoma de hasta 130 kilmetros, una cantidad suficiente para el consumo diario. No contaminan porque no emiten monxido de carbono ni oxido nitrgeno y, al prescindir de gasolina, no se genera la contaminacin que produce su extraccin ni todos los accidentes y vertidos que suceden durante su transporte. La electricidad puede generarse a partir de energas renovables, de manera que el impacto ambiental es nulo. Otra de las principales ventajas de los vehculos elctricos es que no producen contaminacin acstica: son tan silenciosos como una bicicleta. La ventaja ms destacable ser sin duda la reduccin de costes que suponen. Al ser mucho ms simples que los motores normales, presentan menos riesgo de avera, reducindose as el coste de mantenimiento y los cambios de filtros y aceites de los motores de gasolina convencionales. Adems, estn exentos del impuesto de matriculacin, no existen costes de gasolina, etc. Segn un estudio, el 68% de la poblacin estara dispuesto a pagar ms por un vehculo elctrico si despus puede recuperar la inversin en forma de ahorro de energa.

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Excelencia gastronmica

Empresia 15 de Diciembre de 2009

Tradicin y calidad, valores en alza

TEXTO Andrs Martnez
MADRID

La experiencia y el know how juegan un importante papel en la produccin de los artculos ms exclusivos. Maldonado, el mejor sabor para los mejores clientes.

rnicas Maldonado S. L, la empresa que produce el jamn ibrico ms caro del mundo, es una empresa situada en Albuquerque (Badajoz), y como su propio nombre indica se dedica a la produccin y venta de productos crnicos, entre los que destaca sin duda el jamn ibrico. Tiene un gran reconocimiento en este sector ya que combina la tradicin, debido al conocimiento heredado en varias generaciones en la familia Maldonado, con la innovacin. Cuenta con apenas 20 empleados que producen la increble cantidad de 8.000 jamones de cerdo ibrico puro de bellota al ao y llegan a facturar cerca de 4 millones de euros. Adems de los jamones, tambin son famosos por la produccin del lomo en manteca y del buche extremeo. Los productos Maldonado siguen un riguroso proceso de elaboracin ya que los jamones ibricos puros, paletas y lomos de bellota permanecen al menos 8 meses en secaderos naturales, tras lo cual pasan a las bodegas para madurar lentamente durante un ao como mnimo en el caso de las paletas, y 18 meses en el caso de los jamones. Los productos de Maldonado destacan por su gran calidad a un precio generalmente inferior al de las marcas ms prestigiosas; una calidad que slo se consigue con cerdos ibricos puros (no cruzados) alimentados con bellotas. Crnicas Maldonado fabrica el jamn ms caro del mundo, ms conocido como Albarragena, que tiene la peculiaridad de poseer un certificado de ADN realizado por la Universidad de Crdoba, ante el fraude que se produce por los falsos jamones ibricos puros, que corrobora que este jamn es puro porque procede de cerdos ibricos de pura raza criados en Albuquerque en unas

Los jamones Maldonado pasan en las bodegas un tiempo mnimo de 18 meses

condiciones naturales excepcionales y sacrificados a los 2 aos de edad, lo que hace que la carne del cerdo sea exquisita y nica. "Nuestro objetivo - dice Manuel Maldonado, propietario de la empresa - siempre fue hacer el mejor jamn y ste es excepcional en todos los sentidos". Slo hay 100 piezas de jamones ibricos Albarragena iguales y tienen un precio de 1.500 por pieza. Un 80% de las ventas se realizan en Espaa, y el 20% restante se vende en pases europeos, principalmente Gran Bretaa, Portugal y Blgica. Ahora intentan entrar en el mercado de Italia y Alemania. Crnicas Maldonado sigue una estrategia basada en la exclusividad y excelencia de su producto, que es elaborado combinando lo tradicional con las nuevas tecnologas, cuidando hasta el ms mnimo detalle. Tardan en elaborarlo el doble de tiempo que la competencia, lo que hace que sea nico en el mundo y tenga una ventaja competitiva respecto al resto de empresas del sector. El cliente al que va dirigido el producto es generalmente de alto poder adquisitivo, que valora la exclusividad y hasta el ms mnimo detalle del producto y de su proceso de elaboracin. Para ver si el recurso de excelencia del jamn ibrico por su minucioso proceso de elaboracin en el mundo genera ventaja competitiva y beneficios, podemos analizar 3 factores: el recurso esencial de Maldonado es escaso en el sector, ya que nadie cuida tan al detalle la elaboracin del jamn ibrico de bellota de cerdo ibrico de pura raza, por lo que el sabor del jamn es nico. Es un recurso muy relevante en el sector. Adems, el

recurso se puede mantener siempre que las instalaciones sigan igual y sigan los mismos procedimientos de elaboracin combinndolos con las ms modernas tecnologas. Es decir, el recurso permanece en la empresa, y puede haber competidores que traten de replicarlo, pero requiere mucha inversin y paciencia. Por ltimo, Crnicas Maldonado puede apropiarse de los beneficios del recurso, es suyo, est incorporado a su compaa.

Principales recursos de Maldonado 1) Tangibles: Fsicos: Crnicas Maldonado posee cerdos y dehesas en el suroeste peninsular, adems de la fabrica actual que tiene 2.500 m2 construidos sobre una finca de 30.000. Dispone tambin de secaderos (tanto naturales como controlados), bodegas y dems dependencias para el despiece y elaboracin de estos productos. La factora Maldonado es flexible porque adems de jamn ibrico fabrica otros productos derivados del cerdo. 2) Intangibles: Humanos: 20 empleados producen 8.000 jamones ibricos al ao, lo que demuestra su grado de cualificacin y experiencia. Tecnologa: La empresa invierte en las tecnologas ms modernas para la elaboracin de sus productos. Reputacin: Maldonado lleva muchos aos elaborando productos crnicos, y tiene un gran reconocimiento en el sector.

Empresia 15 de Diciembre de 2009

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Crisis del automvil

General Motors se recupera, pero siguen los despidos

TEXTO Camila Prez
MADRID

El sector del automvil a escala mundial afronta una reestructuracin inmediata. El futuro, sortear la crisis y comercializar modelos ms eficientes y ecolgicos.

l pasado 1 de junio, el gigante del automvil General Motors (GM) se declaraba en quiebra al no ser capaz de reestructurar su deuda, estimada en ms de 42.000 millones de dlares. Esta quiebra supona la cada del principal representante del modelo capitalista americano y dejaba en una difcil situacin a sus filiales europeas. A partir de entonces, comenzaba una reestructuracin larga y complicada, aunque result inusitadamente rpida. La primera medida fue la venta de sus activos a una nueva empresa en la que el gobierno de EE.UU posee un 60% del capital. El objetivo es formar una compaa ms pequea, moderna, ecolgica y con menos marcas. Esta era una crisis anunciada desde que en agosto de 2008 la agencia de calificacin crediticia Moody's rebajara la valoracin de GM de B3 Headquarters de General Motors en Estados Unidos a Caa1, y recomendara a la compaa una serie de medidas para evitar una Opel, Saab, Daewoo y Hummer. Sin embargo, nueva rebaja. Segn la firma, la rebaja se la previsin de la compaa es de continuar deba a la poca competitividad en el merca- slo con las que dan dinero (Cadillac, GMC, do local y a la dificultad de la empresa para Chevrolet, Buick y la recin incorporada a generar cash flow positivo. A pesar de todo, este grupo, Opel). Los malos activos quedapasado algo ms de un ao y tras haberse rn bajo la tutela del juez mientras se venden declarado en quiebra, GM dio una seal del o liquidan, un proceso que podra durar aos. optimismo con que ve su futuro, a pesar de Como ejemplo de estos malos activos, registrar 1.151 millones de dlares de prdi- encontramos a Hummer, recientemente das en el tercer trimestre, al anunciar que adquirida por "Tengzhong Heavy Industrial adelantar la devolucin de las ayudas pbli- Machinery", empresa de origen chino, que cas recibidas en los ltimos meses por el pretende reanudar la produccin cuanto gobierno norteamericano y varios europeos. antes y rentabilizar la inversin con nuevas El 16 de noviembre de 2009, y por primera versiones disel que rebajen el exorbitante vez desde que el fabricante sali de la quie- consumo de combustible de estos vehculos, bra, su consejero delegado, Fritz Henderson, en un mercado que apuesta por coches ms explic que esta prdida corresponde al ter- eficientes y ecolgicos.

cer trimestre del ao y supone una clara mejora frente a los 2.500 millones de prdidas registrados durante el mismo perodo de 2008, y que sus ingresos ascendieron a 26.352 millones. GM tambin seal una mejora de su liquidez en 3.300 millones de dlares para terminar el periodo con un efectivo de 42.600 millones. Parte de la reestructuracin de GM pasa por la venta de algunas de sus marcas e instalaciones. Es pionera en la implantacin del sistema de franquicias, con unos ingresos por royalties millonarios que no haban hecho ms que aumentar en los ltimos 100 aos. A principios del siglo XXI, General aglutinaba una gran lista de marcas: Buick, Oldsmobile, Cadillac, GMC, Chevrolet, Vauxhall, Saturn,

El plan de reflote incluye adems el cierre permanente de nueve plantas de ensamblaje y la suspensin temporal de tres para recortar produccin y costes. La modernizacin de la compaa tambin est ntimamente ligada a la destruccin de miles de empleos. En noviembre, la automotriz estadounidense anunciaba su intencin de recortar 8.700 puestos en sus plantas europeas. De esa cantidad 7.200 personas seran despedidas en Alemania y Blgica, y 900 en Espaa. Esto ha levantado polmicas entre los sindicatos puesto que en las plantas britnica y polaca no habr reducciones de plantilla. Con esta reforma en su estructura de recursos humanos se busca una modernizacin basada en un nuevo concepto de puestos de trabajo, que pasa de un criterio bsicamente individual a un enfoque colectivo en el que prima el equipo de trabajo. Una muestra de esta simplificacin de la organizacin es la supresin de los directores regionales. Slo habr uno, encargado de coordinar el resto del mundo desde Shangai (China). Por otra parte, ser fundamental para el futuro de la nueva GM reforzar su equipo de I+D, aunque es cierto que en los ltimos tiempos han centrado sus investigaciones en motores limpios y econmicos como los propulsados por bioetanol o los sistemas hbridos que permiten ahorrar un 50% de carburante. En definitiva, los expertos creen que la supervivencia de GM pasa por su adaptacin al diseo de automviles acordes al gusto de las nuevas generaciones, coches ms ecolgicos y con menor consumo, pero sin olvidar las prestaciones y la comodidad. Un lavado de cara a una empresa a la que avalan ms de cien aos de historia y la reputacin que le otorga el haber sido lder mundial 76 aos seguidos en el sector de la automocin. Para ello han desarrollado la campaa GM Next, que implica el desarrollo de acciones promocionales globales que, entre otras cosas, estarn destinadas a mostrar al mundo los planes y productos que marcarn la tendencia del futuro de la marca.

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Acuerdos empresariales

Empresia 15 de Diciembre de 2009

Telefnica ampla sus horizontes tecnolgicos

TEXTO Javier Rivas

MADRID

La compaa reafirma su presencia en el sector audiovisual para aumentar su cuota de mercado. l grupo PRISA y Telefnica firmaron ayer un contrato por el que la operadora compra el 21% del negocio de televisin de pago de Sogecable, 100% propiedad de PRISA y que se desarrolla a travs de Digital +. El importe de la transaccin, en torno a los 470 millones de euros, equivale a una valoracin de 2.350 millones de euros, segn comunicaron dichas compaas a la Comisin Nacional del Mercado de Valores. Segn el acuerdo, las dos compaas han acordado un pacto de accionistas que regular las principales gestiones de Digital +. Antes de dicho acuerdo, PRISA proceder a fusionar las dos compaas que desarrollan la actividad de televisin de pago. El pacto de accionistas prev que Telefnica tendr derecho a designar a dos miembros del Consejo de Administracin de esa compaa. El pago de la operacin se realizar mediante la sufrago de la deuda subordinada de Sogecable, aceptada por Telefnica en 2003, y el resto en efectivo. La adquisicin queda condicionada a la obtencin de las autorizaciones necesarias. Telefnica y

Juan Luis Cebrin y Csar Alierta, tras la firma del pacto

PRISA han firmado, adems, un acuerdo marco de colaboracin para explorar posibles sectores de cooperacin en el avance audiovisual y otros servicios en Espaa. El presidente de Telefnica, Csar Alierta, tuvo en cuenta la oportunidad de la operacin para completar la oferta de la operadora. Segn el ejecutivo: "el acuerdo permitir a Telefnica aprovechar al mximo su posicin en un mercado con amplio potencial de crecimiento. Una plataforma satelital tiene ya, en estos momentos, acreditada su ventaja competitiva. Con el acuerdo, la oferta de productos y servicios convergentes de Telefnica dar una mayor y ms amplia respuesta a las preferencias de sus clientes". El presidente de la Comisin Ejecutiva y consejero delegado de PRISA, Juan Luis Cebrin, seal: "Estoy seguro de que la

aportacin de Telefnica al desarrollo audiovisual espaol, en cooperacin con Digital +, contribuir a establecer un modelo del que nuestro pas est ms que necesitado". Adems, subray que la desinversin en Digital + engloba la serie de decisiones que PRISA viene cumpliendo para garantizar la estabilidad financiera de la compaa y recalca la contribucin que la actitud de Telefnica supone a este respecto. Aos antes, Telefnica fue accionista de Sogecable, que incluye otros activos como el canal Cuatro, hasta que en mayo de 2008 se desprendi del 16,79% del capital en la oferta pblica de adquisicin (OPA) de acciones que lanz PRISA sobre el 100% del grupo audiovisual.

Ampliacin de los nodos

La Comisin del Mercado de Telecomunicaciones (CMT) ha aprobado la instalacin de diecisiete de los veintisiete nodos de acortamiento de bucle que solicit Telefnica en marzo y mayo de 2009, respectivamente. La operadora solicit, en ambos escritos, al regulador de telecomunicaciones, la autorizacin explcita para el acortamiento de dichos bucles, por tratarse de nodos que no cumplen con las condiciones establecidas para poder ser desplegados sin el consentimiento expreso de la CMT. La compaa establece que estos nodos, que estaban ya en curso de instalacin, ha-ban sido comunicados a los operadores. La empresa indica que se ha visto obligada a paralizar la instalacin de los nodos y el retraso para obtener la autorizacin supone un "grave perjuicio" para sus clientes finales, para los operadores y para s misma. Asimismo, la compaa aleg la instalacin de nueve de estos nodos con respecto a la saturacin de la red.

Empresia 15 de Diciembre de 2009 La pugna de los videojuegos

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Nintendo vive la crisis en primera persona

TEXTO Cristina Martnez
JAPN

La comercializacin de sus productos estrella, como la Wii o la DS, ha bajado por primera vez desde su lanzamiento a crisis econmica que vivimos a nivel mundial ha salpicado a todos los mbitos de nuestra vida, y como consecuencia, la empresa nipona Nintendo no han podido hacer otra cosa que aceptarlo. El presidente de esta compaa lder en entretenimiento, Satoru Iwata, ha tenido que admitir que la consola Wii no les ha reportado en este ao 2009 los beneficios que esperaban, y ha llegado a asentir que se haban producido fallos graves en su estrategia de empresa. "Wii se ha estancado. Hemos permitido que se enfre la buena racha. No hemos sido capaces de lanzar nuevos juegos que se conviertan en lo prximo. En el mercado de los videojuegos, una vez que pierdes fuelle, hace falta mucho tiempo para volver a recuperarlo". Nintendo pretenda pasar de largo sobre la crisis con su producto estrella en una nueva versin, Wii Music, pero todos sus esfuerzos han sido en balde y ahora es cuando les est pasando factura. La compaa japonesa es una empresa que ha controlado desde el principio con xito a sus competidores, proveedores, distribuidores y el flujo de productos. Entre sus estrategias de xito podemos enumerar algunos recursos fsicos tecnolgicos como los hardwares de chips baratos (lo que le permite reducir costes) y su capacidad de ajustar la tecnologa ms actual en comparacin con hacer una gran inversin en nuevas tecnologas. Adems, utiliza la subcontratacin no slo en la fabricacin del producto, sino tambin en el desarrollo y el diseo, aunque la capacidad de control de licencias a su contrato es de fabricacin propia. El hecho de utilizar proveedores externos para el contenido con controles muy estrictos de calidad y cantidad de ttulos producidos tambin han sido puntos clave para

El presidente de Nintendo, Satoru Iwata, presentando los resultados de la compaa

reportarle beneficios econmicos. El problema ha llegado con el poco potencial de las nuevas consolas para generar beneficios a Nintendo. En un mercado saturado, en el que continuamente las empresas de videojuegos se renuevan para impresionar a los usuarios, puede ocurrir que el alcance de la ventaja competitiva establecida no sea una ventaja, sino ms bien una "mala pasada". Si usamos como ejemplo la moderna tecnologa empleada en la DS de Nintendo como recurso intangible (I+D), vemos que cuando apareci en el mercado era un recurso escaso, relevante, duradero, transferible, imitable en cierto sentido, sustituible, complementario y apropiable. Pero como venimos diciendo, la competencia en este sector es feroz, y Apple contraatac con el iPhone, convirtindolo en una plataforma popular para vi-deojuegos en aparatos porttiles. Y ms de lo mismo con la Wii, que domin el sector global de los videojuegos durante los ltimos tres aos gracias a su mando sensible y a los juegos de deportes animados, que atrajeron a jugadores casuales que normalmente evitan los ttulos complejos y con accin que atraen a los aficionados habituales. Pero la Play Station 3 de Sony super con creces a la de Nintendo. Adems de la falta de potencial de sus nuevos productos, su descenso de ventas ha estado marcado por la devaluacin del yen y el recorte de precio del hardware.

Cuando hablamos de prdidas o descenso de ventas en una compaa tan importante a nivel mundial como Nintendo, no podemos hablar ni de derrumbe, ni mucho menos de quiebra, pero lo que s es cierto es que en lo que concierne a los recursos financieros de la compaa, el beneficio neto se ha desplomado un 60,6% hasta los 42.316 millones de yenes (316 millones de euros) entre los meses de abril a junio, y las ventas han caido un 40,1% en relacin siempre al primer trimestre del ejercicio fiscal 2008/09. Pero Nintendo cuenta con un recurso que cuesta mucho esfuerzo y muchos aos de trabajo conseguir, la reputacin, y es que, segn el Instituto Global de Reputacin, est posicionada en el nmero 6 en el ranking de las compaas con ms reputacin en el mundo, calculando los puntos en base a la admiracin, confianza, buen sentimiento y la estima que el consumidor le tiene a la compaa. Ante esta nueva situacin que vive la empresa nipona, se van a adoptar una serie de medidas de las que se espera un buen resultado: van a bajar el precio de la consola Wii alrededor de 50 euros, algo inslito desde su lanzamiento, y se vender la consola en un pack que incorporar dos juegos, Wii Sport y Wii Motion Plus. Pero la medida estrella que seguramente alegre a los usuarios es la apuesta menos arriesgada pero ms segura que podan lanzar: el regreso del fontanero ms famoso de los videojuegos, Super Mario Bross, a la Wii, algo que seguramente reporte alegras a la estrategia de Nintendo.

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Distribucin internacio-

Empresia 15 de Diciembre de 2009

La FDA hace aicos el sueo americano de Zeltia a bordo de Yondelis

TEXTO Francisco D. Marra
MADRID

Si contina el veto, la empresa podra verse obligada a ampliar su capital para seguir en marcha a ofensiva mundial de Zeltia con su frmaco estrella, Yondelis -compuesto para tratar el cncer de ovario-, ha encontrado una fuerte resistencia en uno de los mercados objetivo ms importantes: EEUU. Entre los quince expertos del comit asesor de la Administracin para Medicamentos y Comidas estadounidense (FDA: Food and Drug Administration), slo uno vot a favor del Yondelis, por catorce en contra, que alegaron riesgos adicionales de toxicidad en la combinacin del medicamento de Zeltia y el Doxil. Este dictamen constituye una fuerte barrera de entrada para la compaa espaola. La FDA suele acatar las recomendaciones del comit antes de aprobar la comercializacin de un medicamente en el mercado estadounidense, aunque existi una excepcin con un medicamento de Roche, el Avastin. Los analistas burstiles que hacen la cobertura del valor daban por hecha la aprobacin de Yondelis por la FDA. Sin embargo, despus de conocerse la decisin, algunos temieron por que "se solicite una ampliacin de los estudios a fin de confirmar los perfiles de eficiencia o de seguridad de los medicamentos, lo que podra retrasar su aprobacin y comercializacin al menos un ao", explic Ibersecurities. No obstante, el tratamiento con Yondelis de los sarcomas de tejidos blandos es actualmente el ms efectivo del mercado internacional. Posible ampliacin de capital En esta situacin, Zeltia podra verse obligada a realizar una ampliacin de capital que le permita salir de su situacin de prdidas y disponer de recursos adicionales para continuar investigando. Los ingresos que se esperaban desde el mercado estadounidense la habran librado de esta complicada situacin.

La no comercializacin de Yondelis en EE.UU acarrear prdidas millonarias a Zeltia

El consenso del mercado recogido por la consultora FactSet estimaba un beneficio neto de la compaa para 2010 de 22 millones de euros. En el peor de los casos, la farmacutica podra verse obligada a vender algunos de sus negocios, como el de insecticidas y el de barnices (Zelnova y Xylazel). A pesar de todo, este contratiempo no supondr un jaque para la empresa a medio plazo. Para este ejercicio se prev que la empresa contine en prdidas, la cuales se cifran en unos 21millones de euros. Una vez conocida la decisin de la FDA, Zeltia sali al paso para indicar que las acusaciones de toxicidad en combinacin con otros medicamentos no tienen fundamento. Tal y como comunic el laboratorio a la Comisin Nacional del Mercado de Valores, existe una serie de estudios sobre Yondelis y su cardiotoxicidad que no fueron tenidos en

cuenta por el comit asesor. Los 331 pacientes de muestra en los estudios clnicos de la Fase I de Yondelis no manifestaron sntomas de cardiotoxicidad. Por el momento, el nico medicamento que trata directamente el cncer de ovario recurrente no podr ser comercializado en EEUU. Por suerte para la biotecnolgica, an no est todo el "pescado vendido" y, como comunic su socio estadounidense Ortho Biotech, filial de Johnson & Johnson y la encargada de presentar el frmaco a las autoridades del pas, la FDA recomienda, para alcanzar un veredicto, que se completen los anlisis finales de supervivencia que estn en marcha. Adems, el organismo tambin ha abierto la puerta a la presentacin de ms documentacin que permita aclarar el horizonte de Yondelis.

La batalla que se libra en el frente europeo:

La no aprobacin del frmaco en Estados Unidos podra constituir un mal menor siempre y cuando la EMEA, rgano europeo homlogo de la FDA, d su aprobacin a la indicacin del cncer de ovario recurrente. La diferencia estriba en que, por las ventas de Yondelis en el pas norteamericano, Zeltia slo recibira derechos de su socio Ortho Biotech, mientras que, en Europa, el grueso de los beneficios iran a parar a las cuentas de la biotecnolgica que preside Jos Mara Fernndez de Sousa. El frmaco, desarrollado por la divisin PharmaMar del laboratorio espaol, se comercializa actualmente en Europa y en varios pases del mundo para el tratamiento del sarcoma de tejidos blandos. Bajo esta indicacin, la compaa ingres cerca de 30 millones de euros en 2008, mientras que la expectativa inicial de facturacin para 2009, que inclua la aprobacin del medicamento para el cncer de ovario, era de alrededor de 60 millones de euros. Las estimaciones de ventas anuales de Yondelis bajo las prescripciones de sarcoma y cncer en Europa, segn la compaa, se situaran en 300 millones.

Empresia 15 de Diciembre de 2009 Empresas nacionales

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Zara, una mirada desde dentro

TEXTO Arturo Ortega
MADRID

El imperio de Amancio Ortega nos abre sus puertas. Entramos en una de las compaas espaolas ms valoradas en Europa dentro del sector textil.

Cada da, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misin de transmitir a la central las impresiones sobre el diseo y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes. Casi automticamente, las mquinas se pondrn a trabajar a pleno rendimiento para intentar satisfacer esta demanda. Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta a la demanda, que es el sueo dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy ajustadas y un sistema de distribucin de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus ms de 750 tiendas distribuidas por veinticinco pases. Una prueba de ello es que el almacn de la firma se vaca unas diez veces al ao y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro aspecto relevante en su funcionamiento es cmo conseguir 'colocar' en el mercado las prendas sobrantes (no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones anteriores. Una de las soluciones a este problema es vender a precios mucho ms reducidos estas

Zara se ha convertido en poco tiempo en una empresa de prestigio internacional

prendas, por ejemplo, en periodos de rebajas. Existen dos vas que nos facilitanla identificacin de las capacidades que posee una empresa: el anlisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta identificacin es poder determinar, de todas ellas, cules son las capacidades distintivas, que hacen que la organizacin sea diferente a las dems. Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovacin en el producto que ofrece (siendo ste algo tan sencillo como un bocadillo). Anlisis Funcional El procedimiento empleado para realizar este anlisis consiste en la determinacin de una serie de variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras financieras, tecnologa, formacin, cultura, etc.) que puedan llegar a ser clasificadas, en funcin de ciertos criterios,

en las distintas reas. No obstante, dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y del sector en el que operen, son numerosas las variables y las reas que pueden llegar a ser consideradas. Entre las reas ms comnmente estudiadas se encuentran las de produccin, finanzas, marketing, tecnologa, recursos humanos y direccin u organizacin. Cadena de Valor La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos ms ricos para el anlisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aqullas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor. En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la misma, as como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo bsico de la cadena es identificar, en cada organizacin, aqullas actividades que proporcionan ms valor. En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primeras estn relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias.

Anlisis interno de la empresa. Cadena de Porter:

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ENTREVISTA

Arnaiz Muoz, Jefe de Operaciones de Dia% Espaa

El mix de estrategias de Dia% tiene su base en los costes

Boris Quijada Hernndez / Madrid Grupo Dia%, filial espaola del grupo francs Carrefour est saliendo airoso de la actual crisis econmica. El nmero de visitas en sus supermercados ha crecido un 5% este ao, lo que les ha permitido araar cuota de mercado a la competencia y rebasar el 12%. D. Pedro Arnaiz Muoz, Jefe de Operaciones de Dia% Espaa, responde a las preguntas de nuestra revista: La poltica del grupo Dia% ha sido siempre la de competir en costes con respecto a sus rivales. Se puede afirmar que estamos frente a un gran triunfo de su estrategia? Este mes cumplimos 30 aos, y somos capaces de celebrarlo ofreciendo a nuestros clientes un 70% de descuento. A cierre de septiembre nuestras ventas se han incrementado un 11,9%, nuestro programa de fidelizacin que cuenta ya con ms de 17 millones de hogares asociados, y duplicamos en facturacin al resto de competidores discount. Podra explicarme cuales son los factores internos de su empresa que permiten competir con una ventaja en costes? Cules destacara? El mix de estrategias de Dia% tiene su base en los costes: ser lderes en precio de compra (volmenes mundiales y estrategias conjuntas con Carrefour que permiten obtener la mejor condicin de compra del mercado), ser excelentes en nuestra logstica (almacn de baja rotacin, cross docking directo de proveedor, servicio a tiendas en formato masivo), ser austeros en el punto de venta (bajo consumo energtico, plantilla polivalente, estricto control de ratios operativos en tienda, exposicin en bulto), hasta en el mismo acto de compra donde el cliente toma conciencia del coste de la bolsa de la compra. Solo en el mercado espaol, el volumen de Dia% tanto en n de tiendas (3000) como en facturacin (5.000 millones) permite unas economas de escala que incrementan el diferencial en costes con el competidor. Esta ventaja competitiva es la ms difcil de imitar, a diferencia de las estrategias de diferenciacin que si bien permiten mayores mrgenes, son estrategias cortoplacistas y copiadas a un coste menor al de su desarrollo ini-

Varias personas comprando en Dia% cial. Cmo afrontan la competencia de otros supermercados en Espaa como Lidl que tambin compiten en costes? En Dia% precio y calidad van de la mano. Nos exigimos ser lderes en calidad en nuestra marca propia y por ello realizamos una inversin continua en calidad de producto que permite esa estrategia hbrida preciocalidad. Ofrecemos una marca propia que es valorada por algo ms que una oferta a bajo precio. Por otro lado gracias a nuestro programa de fidelizacin Club Dia%, conocemos a nuestro cliente, permitindonos la segmentacin personalizada de cupones de descuento, doble precio y promociones directas. Somos un 16% ms baratos que la media del mercado (Fuente Dympanel), una agresividad animada por nuestra fuerte actividad promocional quincenal, clara diferenciacin respecto de las polticas (SPB) Siempre Precios Bajos de los competidores. En una posicin de liderazgo como la que su grupo ocupa, cree que es necesario modificar algn aspecto de su estrategia? Somos conscientes de las transformaciones del mercado y las necesidades de los consumidores, por lo que la compaa est inmersa en un constante proceso de innovacin (el plan estratgico se revisa semestralmente). Actualmente estamos trazando las nuevas lneas a seguir en nuestra internacionalizacin, con una bsqueda continua caractersticas y formatos de tienda que puedan adaptarse y satisfacer mejor a los clientes, siempre partiendo del cumplimiento de las premisas bsicas del Grupo: calidad y precio. Cules han sido los cambios estratgicos dentro de su empresa, si es que se han producido en estos ltimos aos, que les han permitido alcanzar sus resultados actuales? Desde 2008 nos hemos embarcado en un proyecto de remodelacin de tiendas, tanto en las urbanas de ciudad hacia nuestro concepto DiaMarket, como en las de extrarradio hacia el concepto DiaMaxi; Dos formatos donde se ha potenciado el surtido de alimentacin perecedera (fruta, verdura, horno de pan y bollera, e incluso pescado en algunas de ellas). Este desarrollo del surtido que aporta frecuencia de compra, junto con una mejora en la ergonoma de los locales, ha permitido un incremento de un 30% de la venta al pasar una tienda, de un concepto a otro.

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Inditex presume de flexibilidad ante la crisis

Jokin Piquer Beruete / Madrid Quin no ha comprado alguna vez en Zara? Quin no se ha sorprendido al ver en alguno de sus viajes al extranjero una tienda del grupo Inditex? No le ha pasado nunca el encontrarse por la calle con una persona que lleva el mismo jersey que usted comprado en Pull & Bear? stos son algunos ejemplos que demuestran que, hoy en da, Inditex se ha convertido en una de los grupos empresariales con mayor xito y ms representativos de Espaa en el extranjero. Se podran escribir folios y folios acerca de las razones que han llevado a este grupo gallego a ser el nmero uno del negocio textil en el mundo, pero en este artculo nos centraremos en las ventajas competitivas que han convertido a Inditex en lo que hoy es, uno de los smbolos de Espaa en el exterior. Dnde ayer haba camisas a cuadros, hoy hay pantalones a rayas y, probablemente, maana estarn expuestos los nuevos gorros de la temporada de invierno. Esta rotacin de prendas o, dicho de otra manera, la rapidez de la respuesta a una demanda muy cambiante es una de las claves del xito de Inditex. As, la perfecta sincronizacin en los procesos de produccin y distribucin hace que una prenda pueda estar en una tienda tan solo quince das despus de ser ideada. Y es que el gran nmero de sociedades del grupo y, sobre todo, la variedad de sus funciones hace que la produccin flexible sea posible y se lleve a cabo. Ahora bien, esta produccin flexible se debe, principalemente, a la gran integracin vertical llevada a cabo por el grupo desde sus inicios. As, Inditex es la nica gran empresa de confeccin textil que la lleva a cabo. Mientras H&M o Gap incluyen exclusivamente los procesos de diseo y comercializacin o Benetton y Mango integran el diseo y la fabricacin pero no la comercializacin, el modelo de Inditex constituye la suma de los dos anteriores. Esta flexibilidad se consigue, adems, mediante el procedimiento JTT, desarrollado por Toyota e Inditex. Est basado en la formacin de cadenas muy pequeas e independientes que permiten al grupo maniobrar rpidamente ante los cambios de rumbo de los consumidores. Otra gran ventaja competitiva de Inditex consiste en la diversificacin de su oferta. Sociedades del grupo Comercializacin Fabricacin Inmobiliarias, construccin... Logstica Central de compras Cartera Financiera Compra y tratamiento de tejido Explotacin de marcas Decoracin Comercializacin calzado Planta de congeneracin Otros TOTAL Fuente: Informe anual 2000 As, al contrario que otras competidoras como Mark & Spencer o El Corte Ingls, Inditex ha apostado por la creacin de ocho firmas comerciales independientes, cada una orientada a un segmento diferente del mercado (Zara, Massimo Dutti, Pull and Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara HOME y Uterqe). Esta diversificacin, unida al conocimiento de los gustos de los consumidores y las estrategias de fidelizacin (que no pasan por la publicidad) es otra de las causas del xito de Inditex en todo el mundo. Con todo esto, las ventajas en costes son evidentes. As, el grupo ofrece unos precios exteriores un 15% ms bajos que sus rivales directos mientras que la expansin internacional en nuevos mercados (ltimamente Oriente Prximo y Asia) permite seguir generando amplios beneficios. Ahora bien, la crisis ha hecho mella en Inditex, que ha visto disminuir sus beneficios por primera vez en cinco aos. Pero a pesar de la ralentizacin en los beneficios y en la apertura de tiendas, el grupo gallego empieza a ver de nuevo la luz al final del tnel. En bolsa la compaa se ha revalorizado en un 39 por ciento en lo que va de ao mientras que un informe de la asesora financiera Goldman Sachs ha elevado recientemente su valoracin en un 20 por ciento. Est demostrado que, una vez ms, Inditex har uso de su flexibilidad (tambin financiera) para capear una crisis que parece no haberle afectado. 42 21 11 4 3 3 2 1 1 1 1 1 8 99

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Un pequeo empresario que intenta sacar su negocio adelante frente a las grandes superficies.

Con el olor de siempre...

Fernando Sosa Barrado / Madrid Ramn Valbuena es un empresario de 53 aos que regenta un pequeo negocio familiar desde los 26 y que est en contacto con el pblico desde que su padre le ofreci entrar en este mundo tras abandonar sus estudios a los 19 aos. Este negocio no es otro que una multitienda, pero de las de antes y es que en ellas, puedes comprar desde una lechuga hasta la prensa del da pasando por bolgrafos para el colegiotienen de todo y estn abiertas a todo, pero siguen conservando el olor de siempre. El problema de Ramn es que desde hace dos aos compite cara a cara con una gran superficie que ubicaron en su misma calle, y esto le est pasando factura tanto a nivel profesional, como personal. Pregunta-Cmo se hace uno empresario? Respuesta-(Risas). Pues en mi caso por cuestin de herencia yvaya herencia! Ya me podan haber dejado dinero en el banco y no esto, que me estoy perdiendo la vida! P-Por lo que deduzcocontento, contento no est verdad? R-Cmo quieres que est contento, hijo, si el negocio cada vez va a peor y aunque hay meses que podemos acercarnos a lo que obtuvimos en pocas de no crisis, puesnos es muy difcil mirar hacia adelante y pensar en maana, vivimos al da. P-La crisis aprieta pero ahoga? R-Ufff! Muchsimo y ms en un comercio como el nuestro que es muy pequeo y competimos con autnticas bestias que devoran todo a su paso, y de esas migajas sobrevivimos los pequeos. El problema, entonces, cul es?, pues que esas migajas a da de hoy estn desapareciendo y dime t, qu hacemos? P-Entonces, qu soluciones aportas t para salir de este "pozo"? R-Eso es cosa del Gobierno y sus ministros, para eso cobran, para buscar soluciones, ellos son los que en vez de tanto hablar de la crisis, deberan ponerse en nuestro pellejo y sentir de verdad el problemayo aqu no tengo nada que aportar, aunque entiendo que desde donde ellos ven el problema se est muy cmodobien podan mirar un poco por los pequeos y medianos empresarios P-Usted, como pequeo empresario, cmo ve a su empresa? R-Pues a oscuras (risas) y sabes el porqu, porque siempre estamos a la sombra de los grandes, que son ellos los que, en definitiva, determinan cmo nos va a ir el asunto a los dems. P- Por qu no hacen algo por situarse delante de ellos y ver "luz"? R-Entre t y yoes francamente imposible. P-Le noto frustrado con estos grandes supermercados R-Cmo te sentiras t si llegaran un da a tu casa, se metieran en ella y te echaran?, me entiendes ahora? Pues quizs sea algo radical, pero es as. P-Y ante esta situacin que estais viviendo cmo actuis los pequeos comercios? R-Pues como yo lo llamoenganchando al cliente de alguna manera, ya sea con ofertas en plan 2x1, bajando algo los precios (mucho tampoco se puede), regalando alguna que otra cosita a nuestros fieles, pero sobre todo en lo que nos diferenciamos es en el trato directo y humano que tenemos con nuestros clientes, ah jams nos podrn ganar la batalla estas grandes superficies. P-Habla del trato con los clientes Quines son sus clientes? R-Pues los del barrio de toda la vidaFjate, todava vienen seoras que le compraban a mi padrealgo bien haremos, no? Esas si que no fallan, siempre vienen aqu y adems diariamente. Somos una pequea familia y creo que, a da de hoy, si sigo aqu todava es por ellos (lgrimas). P-Qu espera del maana? R-Ya te dije que nosotros no tenemos maana, vivimos slo en el da de hoyel maana es para otros.

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El circo del sol proyecta diversificarse a otros sectores de entretenimiento

Gema Mndez Matos / Madrid El circo del sol, con su regreso a Espaa en las prximas Navidades demuestra que su estrategia continua funcionando ao tras ao. El da 30 de diciembre, en Barcelona, el Circo del Sol ofrece un nuevo espectculo llamado Saltimbanco. Creado a principios de los aos 90, rinde homenaje a los artistas callejeros con un espectculo de luces, colores y msica en directo con el fin de trasmitir optimismo y alegra. Esta empresa canadiense muestra, adems de un espectculo asombroso e inigualable, un ejemplo de mantenimiento de la estrategia competitiva frente a sus rivales. Esto da como resultado que sea la empresa de mayor exportacin (en reconocimiento) canadiense, inclusive mayor que Magna. Esta estrategia esta basada fundamentalmente en un mantenimiento de la reputacin que les precede, algo con una durabilidad interminable si es mantenida. Esta reputacin se incrementa por las diferencias que les separa de las otras empresas del sector, especialmente por aspectos como los trabajadores, los clientes y la puesta en escena. La dificultad de replica que tiene El Circo del Sol es originada por el elenco de artistas que trabajan en l (cada artista permanece durante dos aos y medio aproximadamente cuando en el resto la media es de un ao), ya que el capital humano junto con las innovaciones en el show es prcticamente intransferible e inamovible. Estas caractersticas han producido que el decrecimiento del mercado circense no afecte a esta empresa, siendo las alternativas de entretenimiento entre otras causas motivo de la baja popularidad del servicio. La estrategia que comenz a partir de los aos 80, cuando las tcnicas del circo contemporneo comenzaron a incluir una serie de valores al margen de la tradicin militar, ecuestre o el trapecio utilizados en el circo clsico, donde tambin se comenzaba a incrementar la estructura de costes debido a

El circo del sol los esfuerzos por contratar a las mejores estrellas. Con este espectculo se dej de lado la utilizacin de animales (por causas tanto econmicas como morales), las actuaciones concretas de una estrella a cambio de espectculos de un grupo de artistas, las actuaciones inconexas sin ningn hilo conductor, shows con grandes separaciones temporales donde pasaban aproximadamente tres aos de una actuacin a otra, de msica poco armoniosa y sin mensaje, los grandes focos sin finalidad, las bromas fciles de los payasos...todo ello adquirindose a travs de un bagaje familiar en contra de las escuelas de circo actuales. A cambio reinvento el circo tradicional expresando un lenguaje universal donde todos los factores (artistas, msica, luz, esttica) se centran en el mismo argumento y cambiando la exclusividad del cliente incluyendo a los padres, los cuales se sienten atrados por el espectculo. Esto abri un nuevo mercado en el cual dejan de luchar por conseguir demanda y comienzan a crearla (estrategia blue ocean). Otro de los cambios que ha introducido este espectculo son las fuentes de ingreso. El elevado precio de las entradas, origen de la estrategia de diferenciacin utilizada, se complementa con otras fuentes de ingreso como las firmas patrocinadoras o la venta de CDs y DVD. Teniendo en cuenta la alta rivalidad que existe en la industria del entretenimiento, que se caracteriza por una alta inversin inicial y sin economas de escala, el Circo del Sol no solo se mantiene en el mercado sino que pretende diversificar con la inversin hotelera, Resort o escuelas de circo.

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Bang & Olufsen, diseo en alta definicin

Jaime Prez-Seoane / Madrid Bang & Olufsen (B&O), compaia danesa fundada por Peter Bang y Svend Olufsen, fabrica desde 1925 productos audiovisuales. Pero los productos de B&O son diferentes. Su diseo nico, bajo la supervisin de David Lewis, los distingue de los de las dems empresas del sector. La calidad y exclusividad de sus productos tambin los diferencian de los competidores del mercado de audiovisuales. B&O cuenta con su propio magazine, donde se pueden descubrir las novedades de su lujosa coleccin: La definicin de la imagen en sus pantallas de video BeoVision es inmejorable; La calidad de sonido en los equipos de audio BeoSound, extraordinaria. Los precios, exorbitantes. Una pantalla de pared ronda los 19.000 euros. Un equipo de ltima generacin de cine en casa supera los 100.000. Por qu? Porque Comprar un producto B&O es mucho ms que adquirir la ms puntera tecnologa audiovisual. Su diseo llama tanto la atencin que sus soluciones completas de cine en casa parecen parte de la decoracin. "No s si es mejor calidad o no, pero el diseo es tan bonito que no s si me gustan ms encendidos o apagados", afirma un cliente. Bang&Olufsen fabrica tambin exclusivos equipos de audio, slo para coches de lujo: Audi, Aston Martin o AMG utilizan sistemas B&O para dotar a sus vehculos de los mejores equipos. B&O cuenta con tiendas en todo el globo. Sus tiendas se localizan en los barrios ms caros y exclusivos. Los locales de Bang&Olufsen en Madrid; en el Jardin de Serrano o la calle Ortega y Gasset; Kings Road y Oxford Street, en Londres... La firma danesa llega a todos los rincones: Qatar, Nueva Zelanda, Arabia Saudi y Hong Kong. Otra de las cualidades que diferencia los productos de Bang&Olufsen son los servicios complementarios. La compaa se encarg desde el inicio con contar con el apoyo de diversos especialistas locales, que se encargan de reparar y mantener los aparatos B&O,

cubiertos por un completsimo servicio de garanta. Ofrecen, asimismo, un asistente telemtico y fsico de instalacin, as como entregas y recogidas a domicilio. En definitiva, calidad y diseo se combinan en estos productos nicos, con un elevado valor de marca, un sobreprecio que para los especialistas no lo es tanto: "la gente cuando habla de Bang & olufsen siempre dice que es caro y muchas veces sin saber que ofrece. Utiliza plasma de ultima generacin, la 7, altavoces activos, giro motorizado, regula la imagen dependiendo de las condiciones de luz antes de encenderse, lleva un sistemas patentado que es el visin clear exclusivo de Bang & Olufsen para la mejora de imagen, se fabrica a mano para el cliente, si alguien la raya ella sola se regenera y desaparece", nos cuenta un fantico de las tecnologas multimedia.

El diseo ms exclusivo se fusiona con la tecnologa ms puntera como lo hacen los apellidos de los creadores de esta prestigiosa marca: Bang&Olufsen.

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Chocolat Factory: un universo de sensaciones

A pesar de la crisis econmica que se est viviendo en Espaa, la franquicia de Chocolat Factory parece no sentir las consecuencias ni a nivel financiero ni laboral
Carmen Rodrguez Sandianes / Madrid

Desde la franquicia de Chocolat Factory, en la calle Xoaqun Lorenzo "Xocas" 1 en Ourense, nos abre las puertas este fin de semana su encargada Cristina Araujo Sarmiento, y nos cuenta cmo es el funcionamiento de la tienda y cmo afecta la crisis econmica al sector del placer del chocolate. Esta chocolotara tiene algo de singular. Desde el diseo de sus tiendas, siempre con espacios amplios y abiertos, una colocacin concreta para los diferentes productos, la msica en el volumen correcto y el olor a chocolate, se palpa en cualquiera de las 6 tiendas que hay en Galicia (una en Ourense, una en Santiago, dos en Corua, una en Vigo y una en Lugo). Los empleados llevan uniforme y segn la campaa que corresponda, usarn unos u otros colores "el rosa es para la campaa del placer y el rojo, por ejemplo para la de Navidad". Un estilismo concreto y no se permite llevar colonia, ni maquillaje, no en exceso. Pelo recogido y atuendo negro (pantaln, camisa y zapatos). Esta franquicia tiene muchas curiosidades y productos tan variopintos que van desde los bombones de pralin hasta el chocolate con pimentn o la mermelada de chocolate con cataas. El cliente paga calidad, atencin y distincin. Ellos lo saben y lo aprovechan para conseguir que la tienda siga funcionando a pesar de los tiempos difciles que corren. Cristina, cul cree que es el xito de Chocolat Factory? Desde que se ha abierto una tienda en Galicia, nunca hemos tenido ningn tipo de problema o de queja con los proveedores o clientes. Siempre hemos intentado satisfacer a cualquier persona e intentamos ofrecer productos muy variados y para todos los bolsillos. Chocolat se diferencia de otras chocolateras, por sus productos de calidad, la variedad, la localizacin de sus tiendas, entregas a domicilio... adems de permitirle al cliente llevarse desde un slo bombn hasta toda la tienda! Adems, tenemos una poltica muy centrada

Chocolat FActory de Ourense en el cliente y siempre que entra alguna persona, a parte de sonrerle y ayudarle, si necesita algo, dedemos ofrecerle la degustacin que corresponda a esa semana. A la gente le encanta! Quizs por eso y porque intentamos distinguirnos por nuestro "buen hacer", seamos hoy en da, una de las cadenas de venta de chocolat que ms xito tenemos a nivel nacional. Desde que ha empezado a trabajar aqu, ha notado de algn modo, que Chocolat se haya reinventado o evolucionado? Desde el principio, Chocolat no ha dejado de crecer, como ya he dicho, el hecho de que siga funcionando tan bien, permite seguir abriendo tiendas y por tanto, ofrecemos trabajo. No queremos tiendas enormes, nos gustan acogedoras y con una buena distribucin. Casi siempre suele haber de 1 a 3 empleados por tienda. Tenemos competencia. Hay muchas tiendas de dulces, bombones o pasteles que son muy buenas y tienen ya un hueco bastante notable en el sector, pero muy pocas que estn exclusivamente centradas en el chocolate. Por ahora no vemos necesidad de reinventarnos, ya que Chocolat Factory funciona muy bien as. De todos modos, no queremos dejarnos y por tanto intentamos seguir introduciendo pequeas novedades en la tienda: desde nuevos productos, ahora mismo los kikos (maces recubiertos de cacao) o las muffins (magdalenas de chocolate con trocitos de avellana, naranja o pasas) es lo que ms xito tiene en la tienda, hasta diferentes campaas a lo largo del ao donde cambiamos un poco la decoracin, los folletos e incluso la indumentaria. Qu medidas se podran implantar para aumentar las ventas? Las ventas van bastante bien e incluso, este verano, hemos tenido un ndice de ventas, un 8% mayor que las del verano del 2008. Ojal que sigamos as, porque trabajo no nos falta! Les ha afectado la crisis a la venta de productos? No y la verdad es que nos sorprendi gratamente. La gente sabe qu ofrecemos y aunque no se puede considerar como una tienda barata, las ventas se han mantenido e incluso aumentaron en diferentes momentos del ao. Hemos intentado ganar en estatus y en prestigio y creemos que lo hemos conseguido, no obstante pensamos que seguimos teniendo un largo camino por delante.

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La Mcdonalizacin del mercado

Ftima Ramos del Cano / Madrid Apenas haban pasado tres aos desde el fin de la 2 Guerra Mundial, cuando los Hermanos McDonald's decidieron dar una nueva direccin a su negocio, impulsados por las favorables expectativas que este contexto histrico les ofreca. La llamada Sociedad del Bienestar irrumpa en Estados Unidos empujada por el rpido desarrollo industrial y el consecuente fenmeno de consumismo, algo que facilit la buena acogida de su comida preparada y servida a alta velocidad. Ray Kroc, un proveedor de mquinas de batidos, result ser todo un visionario que, con tan slo una visita al local de los McDonald's, tuvo claras las posibilidades del negocio. As, en 1955, inaugur el primer restaurante de la Corporacin en Illinois. Hoy en da el nmero de establecimientos supera los 31.000 y cada segundo son consumidas unas 145 hamburguesas con la marca Mc. Se trata de la empresa comercial para clientes al menudeo ms rentable de los Estados Unidos desde hace ms de una dcada y todo ello, insiste el regente del McDonald's de Getafe Centro, "con los mismos valores de calidad, servicio y limpieza de hace 54 aos". El mtodo de crecimiento externo, a travs de las franquicias, fue la opcin elegida para el desarrollo de la empresa, no en vano, el 85% de sus restaurantes son franquicias. McDonalds concibe el sistema de Franquicias como una autntica asociacin entre un empresario independiente y la Compaa, cuyo prestigio y experiencia estn reconocidos en todo el mundo. Patricia Abril, presidenta de McDonalds Espaa afirma que la clave de su xito reside en "entender cuales son las necesidades de los clientes y trabajar en satisfacerlas cada vez mejor". McDonalds logr diferenciarse de sus competidores a travs de la integracin de su cadena de valor con la de sus proveedores y de sus compradores, formando as todo un sistema interrelacionada que le permita lograr mximos beneficios.Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estndares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un ambiente familiar donde nios, jvenes y adultos tienen su propio espacio. En un primer momento la empresa llevo a cabo una estrategia de consolidacin en Estados Unidos, con la apertura de cien restaurantes ms en un perodo de cuatro aos, pero la dcada de los setenta supuso el desarrollo internacional de la empresa, con la inauguracin de locales en Japn, Pases Bajos, Alemania Federal, Panam, Guam y Australia. A partir de entonces, su ascenso ha sido imparable y el arco dorado del McDonalds se vislumbra en 119 pases del mundo. Pero los avances no quedaron ah. La inclusin del servicio de mesas en el interior de los restaurantes, o la presencia de salas de juegos especficas para nios, facilitaron el desarrollo del producto. En cuanto al proceso de diversificacin, tampoco la multinacional se ha quedado atrs. Desde la incorporacin de juguetes en los mens infantiles, a la aparicin de nuevas gamas en sus productos fast-food (Salads Plus, filete de pescado, Snack Wrap Mac o McFlurry). Lo ltimo, competir contra el gigante Starbucks a travs de la apertura de locales con reas dedicadas al caf ("McCaf"). Delicioso.

Fecha del establecimiento de McDonalds por los diferentes pases del mundo

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La Generacin XXI de las productoras audiovisuales

Aunque Lua Multimedia posee un capital social que apenas se puede equiparar con el de las grandes productoras se ha colocado al mismo nivel de calidad y recursos que sus competidoras
Natalia Romn Morte / Madrid En Espaa, cinco de las 200 productoras que existen aproximadamente acaparan el 54% de la produccin del sector segn un estudio realizado por la Asociacin de Usuarios de Medios de Comunicacin que realiz a principios de este ao. Un mercado que, segn los datos que ofrece la consultora Pricewater-HouseCooper, crecer hasta un 27% en 2010. A pesar de la crisis econmica actual, este sector gener ms de 700 millones de euros en 2008. Cuatro veces ms que la produccin cinematogrfica. Sin embargo, la gran concentracin en el mercado audiovisual no ha impedido que esta pequea productora se haga su propio hueco, aunque custodiada por uno de los grandes grupos de comunicacin, la editorial suiza RBA, quien posee el 50% de sus acciones desde 2008. La productora audiovisual LUA Multimedia, cuenta con una plantilla de menos de veinte personas pero con una amplia experiencia, muchos de sus trabajadores comenzaron en la empresa desde su creacin en 1999, y ya haban pasado por diferentes televisiones de mbito nacional. Su ventaja competitiva principal es el prestigio de su fundador y director, el periodista Manuel Campo Vidal, que adems ocupa el cargo de presidente de la Academia de las Ciencias y las Artes de la Televisin desde 2006. Por si fuera poco, compagina su presidencia con la direccin del Instituto de Comunicacin Empresarial, un centro de formacin portavoces dirigido a polticos y directivos. Pero, seguramente su popularidad subi desde que moder el debate entre los candidatos presidenciales Zapatero y Rajoy tras quince aos de espera desde el ltimo debate televisivo entre Jos Mara Aznar y Felipe Gonzlez, tambin moderado por l. Su produccin se centra en documentales, sobre todo de carcter histrico y relacionados con la Sociedad de la Informacin, y programas dirigidos al mundo de la empresa como es Generacin XXI, que tiene su propia edicin en las comunidades de Andaluca, Catalua, Aragn, Castilla la Mancha, Canarias y Pas Vasco. Ha trabajado para la mayora de televisiones autonmicas realizando productos para diferentes

Programa realizado por Lua Multimedia, dirigida por Manuel Campo Vidal

Recorrido por la historia de Lua Multimedia

Su produccin audiovisual recorre la historia poltica y social espaola desde la Guerra Civil hasta la revolucin de los blogs pasando por los intentos de dilogo con la banda terrorista ETA. Y es que la productora LUA Multimedia se toma muy en serio la memoria histrica y se centra sobre todo en el documental histrico y poltico para recordarnos nuestro pasado. Su director asegura que es bueno que un pas mire hacia atrs, aunque slo sea para que las jvenes generaciones valoren lo que tienen y disfrutan en este momento. De la memoria al olvido, presas de Franco es uno de sus documentales de mayor xito, emitido por la Sexta, y que relata como se construyeron aquellos pantanos que tan importantes fueron para el desarrollo energtico del pas y que tantas vidas se llevaron por delante, sobre todo de presos polticos. Una cara oculta de la historia que Campo Vidal no duda en sacar a la luz: "Recuerdo en mi pueblo los llantos por los muertos de los pantanos, siempre tuve eso en la cabeza. Por eso pens que era de justicia hacer un documental sobre aquella realidad. organismos gubernamentales como es el caso de Red.es dependiente del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Pero adems produce exposiciones como fue La segunda Modernizacin de Andaluca, llevada a cabo para Canal Sur y que algunos medios de comunicacin trataron de desprestigiar sin xito acusando a la empresa de favoritismo con el ejecutivo andaluz . Otra lnea de negocio son los contenidos corporativos (realizacin de eventos, formacin, consultora) en la que cuentan con clientes como el Instituto Cervantes o el CorteIngls. No slo posee recursos humanos importantes sino que sus recursos tecnolgicos poco tienen que ver con las dimensiones de la propia empresa: un local de 220m con tres cmaras de estudio y control de realizacin, tres salas de edicin y tres equipos de produccin. A todo esto se suma la cartera de contactos que posee la empresa, perfectamente envidiada por muchos de sus competidores. Su director seguir produciendo a pesar de, que como l dice, hay una retraccin publicitaria muy grande pero de momento se puede sobrevivir. Y es que, como l mismo afirma, el mundo est divido en dos grupos: los que saben contar historias y los que no saben.

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La diferenciacin en precio, la mejor ventaja competitiva para los supermercados

Jordi Roca Campany / Madrid La Organizacin de Consumidores y Usuarios realiz la pasada semana un estudio comparativo de la cesta de la compra de diferentes supermercados espaoles, para comprobar como ha afectado la crisis econmica a las estrategias empresariales de las diferentes superficies alimentarias. En este sentido, y desde marzo de este mismo ao, las principales cadenas alimenticias se enfundaron en una guerra de precios. En palabras de Juan Roig, fundador de Mercadona, la situacin actual del sector de la distribucin est viviendo "una tercera guerra mundial, pero sin balas". De esta forma todas las grandes cadenas proclamaron a principios de ao bajadas en sus precios de entre el 10 y el 40% en productos de gran consumo. Mercadona fue la primera que enfoco su ventaja competitiva en bajar los precios un 17% de la cesta de la compra. As intentaba marcar una estrategia competitiva diferenciada acercndose al modelo de distribucin "discount".

Grandes supermercados En este mismo sentido, Mercado con el objetivo de simplificar la oferta, ha suprimido de sus estanteras casi mil referencias de "baja rotacin", para as potenciar su marca blanca desplazando a firmas lderes como Calvo o L'Oreal. Como consecuencia de esta estrategia llevada a cabo por Mercadona, Carrefour bajo los precios hasta un 25% en unos 10.000 productos aproximadamente, y otras muchas cadenas distribuidoras se aadieron a la poltica de descuentos. Y ello porque la bajada de precios constituye una ventaja en diferenciacin que claramente es percibida por los clientes y a la par ofreca una mayor ventaja competitiva al comprador. En la actualidad, la guerra de precios ha llegado hasta tal punto que Carrefour a iniciado una nueva estrategia empresarial, segn la cual est estudiando colocar banderolas junto a determinados productos en los que, junto a su precio, aparecer tambin el de la competencia. Y ms en concreto, la empresa francesa ya ha puesto en marcha esta medida en dos centros de la Comunidad de Madrid, como son Hortaleza y San Sebastin de los Reyes. An a pesar de ello, y como viene siendo habitual en los ltimos estudios de mercado de la Organizacin de Consumidores y Usuarios, el supermercado que sigue teniendo unos precios ms altos es el Snchez Romero, y por el contrario el supermercado ms econmico es una vez ms LIDL.

Los mrgenes comerciales de las cadenas agroalimentarias han aumentado

La Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganderos y las organizaciones de consumidores, UCE y CEACCU, han denunciado recientemente que los mrgenes comerciales que manejan las cadenas agroalimentarias han aumentado an a pesar de la engaosa "guerra de precios" de la gran distribucin. As tal y como indica el IPOD (ndice de Precios de Orgen y Destino de los alimentos) las diferencias entre el producto que sale del campo hasta el que llega a la mesa ha pasado del 455% al 537%. As la bajada del IPC en materia de alimentos (-2'4), ha coincidido con la bajada de los precios en origen. Y segn Andoni Garca responsable de polticas de Rentas y costes esto no ha sido casualidad. Sino que "Para mantener sus mrgenes comerciales, las grandes cadenas de distribucin estn ejerciendo una presin constante contra el eslabn ms dbil de la cadena: el de la produccin. Los agricultores y ganaderos estamos financiando la engaosa "guerra de precios" de hipermercados y supermercados. Sera ms realista llamarla "guerra de beneficio" de hipermercados y supermercados. Sera ms realista llamarla "guerra de beneficios".

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Las formas de entrar en un mercado:

DANIEL PALACIO DORAL

Apple

Logo de la manzana de Apple La multinacional estadounidense Apple Inc, naci en el ao 1976. Su funcin primaria era la de disear software, hardware, computadoras personales y todo lo relacionado con la informtica. En el ao 1980, lograron comercializar el primer ordenador personal llamado Apple III. No obstante por problemas de composicin, ya que daba innumerables fallos tcnicos. Tras el fracaso del Apple III, la compaa se volc en el pequeo proyecto de Jeff Raskin primero y Steve Jobs despus: el Macintosh. Tras numerosos retrasos y problemas, especialmente con el software, el cual no estuvo preparado hasta prcticamente el ltimo momento, y tras una arriesgadsima campaa de publicidad, la computadora fue presentada el 24 de enero de 1984 Las previsiones de venta iniciales de medio milln de unidades vendidas hasta fin de ao parecan que podran cumplirse durante los primeros meses de1984, pero poco a poco las ventas se fueron ralentizando, provocando el pnico en Apple. Entre los muchos motivos que hicieron erosionarse las ventas del Macintosh, se puede destacar el alto precio ($2.495.00 USD), la escasa memoria RAM instalada en la computadora (slo 128 KB), la inclusin de una nica unidad de disco, la no inclusin de puertos de expansin y la falta de software, ya que salvo Apple, slo Microsoft acudi a la cita del Mac con productos de software. marios. Mediante el logo de la manzana, la franquicia Apple es un referente mundial en el sector de las nuevas tecnologas, adems lleva en su seo un enorme crecimiento interno lo que le hace subsidiaria de ella misma. En cuanto a las transacciones, la multinacional tiene contratos a largo plazo con lo exportadores, adems de tener relaciones con distribuidores extranjeros en los pases de difcil acceso comercial. En los ltimos aos, Apple ha puesto en el mercado tiendas particulares especializadas en sus productos, por lo que podramos afirmar que a da de hoy esta empresa rene toda la cadena de valor o tiene una integracin total. Todos estos aspectos internos desembocan en, la potencialidad a la hora e entrar en el mercado por parte de esta multinacional. A principios de la ltima dcada Apple se introdujo en el mercado de los reproductores musicales en formato Mp3, con su

Tras el fracaso del Apple III, la compaa se volc en el pequeo proyecto de Jeff Raskin primero y Steve Jobs despus
Despus de muchos fracasos, la empresa fue adquiriendo experiencia en el mundo de la informtica y mediante acuerdos de licencias de tecnologa y marcas (adems de franquicias sus productos) logro generar una gran diversificacin de sus productos pri-

Empresia 15 de Diciembre de 2009 Ipods. Estos reproductores tenan la capacidad de recoger msica, videos y fotos, todo ello en un mismo receptor que adems contena una gran capacidad de memoria de almacenamiento. multitctil y una interfaz de hardware minimalista. Ya que carece de un teclado fsico, se muestra uno virtual en la pantalla. El iPhone 3GS dispone de una cmara de fotos de 3 Mega pxeles y un reproductor de msica (equivalente al del iPod) adems de software para enviar y recibir mensajes de texto y mensajes de voz. Tambin ofrece servicios de Internet como leer correo electrnico, cargar pginas Web y conectividad por Wi-Fi. La primera generacin de telfonos eran GSM cuatribanda con la tecnologa EDGE; la segunda generacin ya inclua UMTS con HSDPA.

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El logo de la manzana de Apple es un referente mundial

El ltimo movimiento para entrar en un mercado ha sido el Iphone, introducindose en el mercado e la telefona mvil, es un telfono inteligente multimedia con conexin a Internet, pantalla tctil con tecnologa

En los ltimos aos, Apple ha puesto en el mercado tiendas particulares especializadas en sus productos, por lo que podramos afirmar que a da de hoy esta empresa rene toda la cadena de valor o tiene una integracin total.

Iphone

Mac-Full de Apple, 1984

Ipod Nano

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Adquisicin de Merrill Lynch por parte de Bank of America

HELENA VALLESPN GOSCH
El 15 de septiembre de 2008, Bank of America anunci su intencin de adquirir Merrill Lynch en una operacin valorada aproximadamente en 50.000 millones de dlares (cerca de 36.000 millones de euros), alrededor de un 86% del valor burstil de Bank of America en ese momento. En un principio, las intenciones de Bank of America apuntaron hacia la compra de Lehman Brothers, sin embargo, y tras largas negociaciones, el Gobierno estadounidense decidi no otorgar a Lehman las garantas financieras necesarias, por lo que Bank of America perdi inters en la operacin debido al alto riesgo inherente. Poco despus, y justo el mismo da en que Bank of America difundi pblicamente sus planes de adquisicin de Merrill Lynch, Lehman Brothers declarara su bancarrota, desencadenando definitivamente el pnico en las bolsas y mercados mundiales. La fusin, aprobada definitivamente por los accionistas de ambos bancos el 5 de diciembre de 2008, convirti a Bank of America en la mayor compaa de servicios financieros del mundo, con cerca de 2.700 millones de dlares en activos (1.936 millones de euros), alrededor de 59 millones de clientes en 150 pases, 6.100 sucursales y 18.000 cajeros automticos en EE.UU. "Hemos creado esta nueva organizacin porque creemos que la administracin de la riqueza y la banca empresarial y de inversin representan importantes oportunidades de crecimiento, sobre todo combinadas con nuestra capacidad de banca de consumo y comercial", afirm el presidente y consejero delegado de Bank of America, Ken Lewis, "estamos en una posicin nica para conseguir ganar cuota de mercado y ampliar nuestra posicin de liderazgo en los mercados de todo el mundo". Sin embargo, el nuevo coloso empez su andadura anunciando unas prdidas masivas de 21.500 millones de dlares provenientes de Merrill Lynch durante el ltimo cuarto de 2009. Ante tan delicada situacin, Bank of America pidi ayuda financiera urgente al Gobierno de EE.UU., argumentando que intent abandonar la operacin de fusin con Merrill Lynch cuando se dieron cuenta de las enormes prdidas que iba a obtener en el ltimo trimestre de 2009, pero que fue precisamente el Gobierno quin oblig a Bank of America a finalizar la adquisicin ante el miedo a una nueva bancarrota y a la consecuente reaccin en los mercados mundiales. Ante tal delicada situacin, el valor de las acciones de Bank of America se desplom hasta el nivel ms bajo en 17 aos. El valor de capitalizacin, incluyendo Merrill Lynch, cay 108.000 millones de dlares hasta los 45.000 millones, 5.000 millones menos que lo que haban ofrecido slo tres meses antes por Merrill Lynch. Finalmente, el 16 de enero de 2009, el Gobierno aprob ayudas de 20.000 millones de dlares y otorg garantas ante las prdidas potenciales que pudiesen surgir, estimadas en 118.000 millones de dlares. No era la primera vez que Bank of America reciba dinero pblico, ya que en otoo de 2008 recibi 25.000 millones de dlares. Desde entonces algunos miembros del Congreso de EE.UU han expresado su preocupacin e incluso enfado sobre el uso de tales ayudas, apuntando sobre todo a los altos ejecutivos de las compaas implicadas. Criticaron los sueldos y bonus millonarios que seguan cobrando y la persistente falta de liquidez y acceso a crdito. Sin embargo, en palabras del presidente de Bank of America Ken Lewis, el banco prestaba dinero y prestara an ms gracias a las ayudas del Gobierno. La realidad, apoyada sobre todo en quejas de consumidores y pequeas empresas, era muy distinta. Bank of America utiliz el dinero para sanear sus balances antes que para impulsar el acceso a financiacin, denegando prstamos a muchos de sus clientes en serias dificultades. An as, y debido al riesgo sistmico de una bancarrota de un gigante como Bank of America-Merrill Lynch, el Gobierno de EE.UU. volvi a otorgarles ayudas por valor de 5.200 millones de dlares en marzo de 2009. Bank of America utiliz el dinero para sanear sus balances antes que para impulsar el acceso a financiacin, denegando prstamos a muchos de sus clientes en serias dificultades En total, Bank of America ha recibido aproximadamente 52.000 millones de dlares del Gobierno estadounidense para evitar su hundimiento, 2.000 millones ms que lo que pag por hacerse con Merrill Lynch para convertirse en una entidad demasiado grande para quebrar.

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Enel contina su estrategia de integracin vertical

Enel compra a la canadiense Stratic activos de gas en Italia

MIGUEL MOYA
Enel ha anunciado la adquisicin de los activos italianos de gas del grupo canadiense Stratic Energy Corporation. La compaa dirigida por Fulvio Conti asegura que la operacin es "un paso adelante en la estrategia de Enel de actuar como una compaa de integracin vertical con acceso directo a ciertos recursos estratgicos". El gas es un elemento fundamental en la produccin de electricidad de las centrales de ciclo combinado, una de las tecnologas habitualmente utilizadas por Enel para producirelectricidad. Al adquirir activos de gas y licencias de explotacin de yacimientos gassticos, Enel integra baso su propia direccin la produccin de un insumo clave en la cadena de valor de su principal unidad de negocio, la generacin de energa elctrica. Con ello disminuye el riesgo de dependencia de un recurso sujeto a vaivenes polticos, adems de los consiguientes del mercado. El valor de la operacin se eleva a 34 millones de euros. A cambio, Enel se hace con licencias de explotacin y con unos 700 millones de metros cbicos de reservas de gas en la zona Norte de Italia. Desde el punto de vista econmico la inversin es de orden menor, comparada con los 5,293 billones de beneficio neto alcanzado en 2008. La compra adquiere por tanto mayor valor estratgico que econmico, especialmente teniendo en cuenta los conflictos en el suministro de gas a Europa central en 2008 por divergencias polticas entre Rusia y Georgia. Esta integracin hacia atrs fortalece la capacidad de negociacin de Enel frente a los proveedores de gas y afianza, consolida, su posicin ante los competidores. Enel ya est presente en el sector del gas. Opera tanto en la extraccin como en la distribucin de gas por lo que tecnolgicamente no tendr ningn inconveniente ni incurre en un riesgo mayor con esta nueva adquisicin. Tiene el know-how necesario para hacerlo. Por otra parte, la madurez del sector del gas atena eventuales riesgos frente a hipotticas decisiones de deshacerse de lo adquirido. Enel que distribuye y vende gas y energa elctrica propia que genera, est presente en 23 pases y declara unos 60 millones de clientes. Es el primer grupo italiano productor de electricidad y el segundo de Europa en capacidad instalada, tras la alemana E.ON. En Italia es el segundo operador de gas con 2,7 millones de clientes y un 10% de cuota de mercado. Tras su ltima etapa de expansin internacional con la adquisicin de Endesa, se haya inmersa en una fase consolidacin de activos y mercados, a la vez que de incremento del nivel de integracin de sus negocios. As lo anunci su Consejero Delegado Fulvio Conti en 2008 cuando present su plan estratgico para el quinquenio 20082012. Con cuatro grandes lneas de actuacin: mantenimiento del liderazgo en el mercado domstico, crecimiento internacional, excelencia operativa a travs de inversiones y eficiencia y por ltimo el entorno e innovacin. La adquisicin de los activos de gas de Stratic, est alineada con la excelencia operativa a travs de la eficiencia y mediante inversiones. En un mercado en el que se espera mayor grado de liberalizacin y privatizaciones en el sector energtico, el modelo de integracin vertical permite reducir riesgos y mejorar la capacidad de maniobra. Adquiere mayor importancia cuando se trata de un suministro estratgico, en este caso el del gas, objeto el pasado ao de acciones de represalia poltica entre pases suministradores y consumidores geogrficamente limtrofes. Estrategia con resultados positivos El doble proceso de verticalizacin y diversificacin, formalizado a travs de adquisiciones tanto nacionales y extranjeras, iniciado en 2004 ha proporcionado excelentes resultados a Enel. Cerr 2008 con un incremento del 45,5% en EBITDA comparado con el ao anterior.

El beneficio neto alcanzaba la cifra de 5,293 billones de euros, un 35,2% ms que en 2007. Las sinergias tangibles de la diversificacin y los ahorros en costes en los procesos de integracin contribuyeron notablemente al beneficio, segn estimacin de la propia Enel. Enel en el mercado espaol Enel est presente en el mercado desde 2002 cuando toma el control de la elctrica Viesgo; la posterior compra de Endesa le oblig a desprenderse de Viesgo que finalmente, fue adquirida por su competidora E.ON. Mantiene un 50% de participacin en EUFER, (Enel Unin Fenosa Renovables) a travs de la cual canaliza inversiones en empresas de energas renovables y cogeneracin como Gamesa o MTorres. Lo que demuestra el inters de Enel por la integracin de fuentes de energa a modote unidades de negocio. Su consolidacin en Espaa se ha producido con la adquisicin de Endesa culminada en 2008 tras adquirir hasta un total del 92% del capital accionarial y que refuerza su posicin en Latinoamrica

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Fagor Electrodomsticos, invencible ante las fronteras

JOSUNE MURGOITIO RODRGUEZ Grabados en la memoria y en el tiempo, quedan aquellos pequeos talleres donde el consolidado Grupo Fagor Electrodomsticos, inici en 1956 su actividad industrial en Mondragn (Guipzcoa). Actualmente, con presencia comercial en ms de 130 pases y plantas productivas en Europa, frica y Asia, se erige como una multinacional que compite en el mercado internacional sin desatender en su desarrollo el compromiso social.

Los inicios de Fagor se remontan a una pequea factora compuesta por 24 socios que se dedicaban a la fabricacin de hornillos y estufas a petrleo. Mucho ha llovido desde entonces en esa pequea localidad. Bajo los principios de solidaridad y democracia industrial participativa, donde los socios no solo aportan trabajo, sino tambin capital y participacin en la gestin y desarrollo, el Grupo desarrolla su actividad en siete reas: fro, lavado, lavavajillas, coccin, confort, minidomsticos y muebles de cocina. El progreso ha sobrepasado segmentos del sector, fronteras y mares. La empresa se constituye hoy en da como la primera de capital espaol en el sector y el quinto fabricante a nivel europeo. La indudable dimensin espaola y europea se debe a la mxima capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado y a una estrategia orientada exclusivamente a satisfacer y adecuarse a las necesidades de sus clientes. El desarrollo social abarca toda la poltica de Fagor Electrodomsticos, que se traduce en la colaboracin con instituciones de carcter econmico y social del entorno y el destino de una proporcin de sus ingresos a fines comunitarios. As lo avala el premio a la Responsabilidad Social en los Procesos de Internacionalizacin otorgado

al Grupo en marzo del 2009, que reconoce el esfuerzo y la preocupacin de la empresa por la expansin y la implantacin de la Responsabilidad Social Corporativa en todas sus filiales y sobre todo, ha honrado el xito de su Modelo de Gestin de Personas en FagorMastercook llevado ha cabo en Polonia.

La indudable dimensin espaola y europea se debe a la mxima capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado y a una estrategia orientada exclusivamente a satisfacer y adecuarse a las necesidades de sus clientes.
El manifiesto carcter internacional de la Cooperativa se refleja no solo en la presencia de filiales en numerosos pases, sino tambin en la variedad de marcas que aglutina: Fagor, De Dietrich, Brandt, Edesa, Aspes, Mastercook, Vedette, Thomson, Sauter, San Giorgio, Ocean y Samet. La empresa ha alcanzado en 2007 el 19% de la cuota de mercado espaol, el 17,5% en Francia a travs de la implantacin de la marca Brandt y el 9,2% en Polonia. La pre-

sencia en mercados extranjeros ha progresado constantemente en los ltimos aos: 16 plantas en Espaa, Francia, Italia, Polonia, Marruecos y China y un total de 10.117 empleados. El plan estratgico desarrollado para los aos 2009-2012 refuerzan los tres valores bsicos de la Cooperativa: innovacin, internacionalizacin y sostenibilidad. El objetivo es consolidarse internacionalmente y adquirir un liderazgo en el sector desde una perspectiva de la innovacin, valindose de la alta tecnologa y apostando por las energas renovables, adems de un respeto al medio ambiente, a los trabajadores, a los clientes y a la sociedad en su conjunto. El desarrollo de la internacionalizacin a travs de la inversin directa es clave para el Grupo. En 1999 llegaron al mercado polaco y actualmente ocupan el segundo puesto con una cuota de 12,1% en volumen y del 9,2% en valor. Actualmente Fagor Electrodomsticos se encuentra presente en Rusia a travs de una Joint Venture con MABE, empresa que cuenta con una experiencia de ms de medio siglo en el sector de los electrodomsticos y cuya sede central se ubica en Mxico. La actividad se ha iniciado en mayo de 2008 y los beneficios previstos para el quinto ao se

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han estimado en 110 millones de dlares. El objetivo es el montaje, la importacin y la comercializacin de electrodomsticos para el hogar. La implantacin en el mercado de China se centra por un lado en una Joint Venture Nanjing Fagor AOSmith Gas Appliance Co. Ltd y por otro lado, con la participacin del Grupo Vaillant, una Joint Ventura para la fabricacin de calderas. La participacin en ambas es del 50% y, a travs de la segunda, se prev la distribucin de calen-

tadores a gas a pases de Europa del Este, Rusia y Ucrania. La Joint Venture Sistema Microgeneracin formada por Corporacin Mondragn, Mondragn Componentes y Meridian Energy Limited, se suma a las iniciativas de Fagor Electrodomsticos para consolidar una merecida cabida en el mercado internacional, con el objetivo principal de desarrollar y comercializar un sistema de microgeneracin WhisperGen para su distribucin en el mercado europeo.

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FERROVIAL AGROMAN Y BUDIMEX, juntos en la construccin de una nueva autopista en Polonia

MIRIAM RUIZ CASTRO

El consorcio asumir el diseo y la construccin de un tramo que comprende 25 nuevos kilmetros de la autopista A4, que asciende a los 794,4 millones de zlotys (alrededor de 189 millones de euros) y enlazar con las principales vas del pas. La construccin estar concluida en abril de 2012.

Un consorcio compuesto por la constructora espaola Ferrovial Agroman y su filial polaca Budimex Dromex ha firmado el contrato con la Direccin General de Carreteras Nacionales y Autopistas de Rzeszow en Polonia para el diseo y construccin de un tramo de 25 kilmetros de la autopista A4, al sur de Polonia. De este modo, ambas empresas se unen para repartir costes, riesgos y beneficios de este proyecto de gran envergadura. A su paso por Polonia, la A4 recorre 670 kilmetros desde la localidad de Zgorzelec hasta la frontera con Ucrania (KorczowaKrakowiec). La totalidad de la va, que forma parte de la carretera internacional E40, estar concluida en abril de 2012. En el marco del proyecto, el consorcio liderado por Budimex Dromex construir un tramo de 25 kilmetros de Jaroslaw a Radymno y el enlace de Radymno. La construccin seguir los parmetros de una autopista de peaje. Se trata de un importante eje de comunicacin ya que enlazar con las principales vas del pas: en el enlace de Krzyzowa, se une con la autopista A18, que lleva al antiguo paso fronterizo con Alemania; en el enlace de Nowa Wies cruza la circunvalacin de Wroclaw, actualmente en construccin y a la altura de Sosnica, converge con la A1 (Gdansk Gorzyczki). El alcance del proyecto abarca el diseo y construccin del tramo. Las obras inclui-

rn dos calzadas de dos carriles, reas de peaje, reas de mantenimiento, reas de servicio, pasos transversales, carreteras de acceso y otras obras relacionadas con el drenaje, proteccin del medioambiente y la seguridad de trfico. Por ltimo, Budimex proyectar y ejecutar los canales para los cables de la telecomunicacin de la autopista. Las obras contractuales empiezan el da de firma del contrato.

ms alegras est dando en los ltimos tiempos a Ferrovial, y es la plataforma que quiere utilizar la compaa espaola para crecer por Europa del Este. Con estos ltimos contratos, la cartera de Budimex alcanza los 2.100 millones de euros (8.790 millones de zlotys) en la actualidad.

Ferrovial se ha convertido en el mayor gestor privado de infraesBudimex: repartiendo alegras a tructuras de transporte y serviFerrovial cios, con ms de 100.000 empleBudimex es, desde 2000, filial de cons- ados
Grupo Ferrovial Ferrovial se ha convertido en el mayor gestor privado de infraestructuras de transporte del mundo y un proveedor lder de servicios. Es una de las firmas espaolas ms internacionales, con presencia en 49 pases, una plantilla de 107.000 personas y unos activos de 48.200 millones de euros. La fusin Cintra-Ferrovial refuerza el modelo de negocio de Ferrovial, dirigido hacia la gestin integral de infraestructuras, al diseo, construccin, financiacin, operacin y mantenimiento. Para ello, cuenta con actividad en sectores complementarios como construccin, operacin de aeropuer-

truccin de Ferrovial Agroman en Polonia. Este contrato se suma a la reciente adjudicacin de un tramo de 16 kilmetros en la A-1, por 1.500 millones de zlotys, el pasado mes de julio; y a las obras de modernizacin de una depuradora de aguas residenciales el pasado mes de mayo. Aunque el hito ms importante de la compaa en los ltimos tiempos se produjo a principios de ao, cuando se hizo con la construccin, financiacin y gestin de otro tramo de la autopista A-1, el ubicado entre las localidades de Strykw y Pyrzowice, por 2.100 millones de euros. Al cierre de 2008, ltimo ejercicio completo con cifras auditadas, Budimex sumaba unos ingresos de 982 millones de euros y una cartera de proyectos de 856 millones. Esta filial, adems, es una de las empresas que

Empresia 15 de Diciembre de 2009 tos y autopistas y servicios. Cintra es uno de los mayores promotores privados de infraestructuras de transporte del mundo tanto por nmero de proyectos como por volumen de inversin. A cierre del 2008, Cintra contaba, en el rea de autopistas, con una cartera de 23 concesiones, con 2.841 kilmetros de autopista y 16.182 millones de euros de inversin. A principios de 2009, Cintra se ha adjudicado tres nuevas concesiones (autopista A-1 en Polonia; y ha sido seleccionada como "Propuesta ms favorable" para dos concesiones en Texas, EEUU: la North Tarrant Express y la IH-635 Managed Lanes). Cuando se firmen los contratos definitivos, la compaa pasar a gestionar un total de 26 autopistas en Espaa (7), Portugal (3), Grecia (2), Irlanda (2), Polonia (1), Chile (5), Canad (1) y Estados Unidos (5). Adems, en Estados Unidos es socio estratgico del Estado de Texas. El Grupo Ferrovial es lder mundial en la gestin de infraestructuras, con una inversin acumulada desde 1985 de 68.200 millones de dlares, segn el rnking que elabora anualmente Public Works Financing. Ferrovial gestiona activos de referencia, como las autopistas Chicago Skyway, Ausol, Autema y 407ETR o el aeropuerto de Heathrow. Adems, presta servicios urbanos a ms de 800 municipios en Espaa y a millones de personas que utilizan el metro en Londres y Madrid. Ferrovial cotiza en Madrid y forma parte de los prestigiosos ndices Dow Jones Sustainability, FTSE4Good y Ethibel.

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Iberia y British Airways se fusionan

ANTONIO FERNANDEZ MORALES

La espaola tendr el 45% mientras que los britnicos se quedan con el 55%. El actual Presidente de Iberia, Antonio Vzquez, presidir el nuevo grupo y Willie Walsh ser el Consejero Delegado. La sede social y fiscal en Madrid, la financiera y burstil en Londres.
El noviazgo entre las dos compaas comenz en julio del 2008, cuando ambos implicados declaraban pblicamente sus intenciones de unin. Desde entonces han sido muchos los obstculos y fases por las que han pasado unas negociaciones que con el cambio de presidente en la espaola se han visto aceleradas hasta rubricarse a slo cuatro meses de su llegada. Ahora, las dos aerolneas de bandera han hecho oficial sus posturas al firmar un acuerdo de intenciones de fusin entre ambas. En los prximos meses se deber corrobar el acuerdo y se espera que para finales del ao que viene se trabaje de forma conjunta. El holding resultante de la fusin se va a convertir en la tercera aerolnea del mundo en cuanto a ingresos con un total, a finales del ao pasado, de 16.300 millones , Quedar detrs de la germana Lufthansa, que lidera el sector, seguida por Air FranceKlm fusionadas hace cinco aos .El modelo de funcionamiento va a ser el mismo que la franco-holandesa, ya que las dos marcas continuarn operando de forma independiente, pero aprovechando las sinergias, de forma que compartan rutas y clientes. Se continuarn viendo aviones de Iberia y de British Airways por todo el mundo pero lo que ser mas complicado es que coincidan en un mismo aeropuerto. La presidencia de la nueva sociedad que se llamar TopCo es para Antonio Vzquez, actual presidente de Iberia y que en julio llegaba a la compaa espaola con la clara misin de hacer efectiva una fusin que se haba estancado en el canje de las acciones y en el agujero que los britnicos tienen con el fondo de pensiones de sus trabajadores. El consejero delegado ser Willie Walsh, actual primer ejecutivo de BA, mientras que el consejo de administracin lo compondrn 14 personas, siete de cada compaa. Aparte cada aerolnea mantendr sus propios consejos de manera independiente. grupo que cotizar en Londres, mientras que para las de British sea de una por una. Tambin se intentar cotizar en el parqu madrileo pero todo quedar pendiente de conseguir las diferentes aprobaciones que se requieren de los organismos competentes. Uno de los principales frenos que ha tenido la fusin ha sido el agujero que tiene la compaa britnica con el fondo de pensiones de sus empleados y que asciende a 2.996 millones de euros. Uno de los principales frenos que ha tenido la fusin ha sido el agujero que tiene la compaa britnica con el fondo de pensiones de sus empleados y que asciende a 2.996 millones de euros. Por ello el panorama para los accionistas actuales de ambas compaas se ver afectado, y los que como BlackRock, gestora de fondos estadounidense, que ahora es el principal propietario de BA , con la nueva situacin ver como Caja Madrid adquiere mayor peso dentro del grupo fusionado del que acabar teniendo un 11,5% por un 6,2 de los norteamericanos. El valor de la accin subi un 12% el da del anuncio del acuerdo aunque ya ha vuelto al valor de los das anteriores. Una vez alcanzada la paz social con los tripulantes de cabina de Iberia tras cuatro das de huelga, ahora son los britnicos quienes tienen anunciados paros en plenas navidades que pueden complicar el proceso y el cumplimiento de fechas.

Fondo de pensiones de British Uno de los principales frenos que ha tenido la fusin ha sido el agujero que tiene la compaa britnica con el fondo de pensiones de sus empleados y que asciende a 2.996 millones de euros. Se trata de unos fondos Una deuda de la que Iberia no se fa y por la que ha puesto una clusula en el acuerdo firmado a travs de la cual, se puede desligar de la fusin en caso de no estar satisfecha con la solucin que los britnicos hayan adoptado para con el fondo y que nunca ser cubierta con capital procedente de la espaola. Actualmente la aportacin anual al fondo de BA es de alrededor de 300 millones de euros, y un total de 40.000 empleados ya jubilados de la aerolnea dependen de dichos nmeros.

Accionariado en el nuevo holding El acuerdo establece que el canje sea de una accin de Iberia por 1,0205 del nuevo

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Dos aeronavesde la que ser la tercera aerolnea del mindo

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ALVEX ayuda a la Pymes en el mercado exterior

Un paso ms hacia la internacionalizacin de productos
MIGUEL NGEL LPEZ HUERTA
Alvex Export Management es una empresa dedicada a promover, incrementar y consolidar las ventas de exportacin para las empresas con las que trabaja, principalmente pequeas o medianas empresas, las cuales son asesoradas de forma individualizada en funcin de las necesidades particulares de cada una. El hecho de salir al extranjero con un producto determinado, supone un riesgo que muchos empresarios no estn dispuestos a correr, ya que, adems de un esfuerzo econmico importante en relacin con un estudio de mercado, los riesgos de fracaso son un factor a tener en cuenta. Por otra parte, el querer explotar las oportunidades comerciales o mejorar la eficiencia mediante la reubicacin de actividades, son los puntos favorables por la que las empresas deciden expandir su negocio a otros lugares. Alvex, creada por Iigo lvarez Horrillo que ha trabajado en distintas empresas antes de acometer la creacin de Alvex Export Management, fund dicha empresa para intentar animar a que las pequeas y medianas empresas se lancen al mercado exterior, ayudndoles de forma individualizada en sus exportaciones y por ello, lvarez tiene como objetivo intentar satisfacer plenamente a las empresas con las que trabajo, vendiendo ms y de forma ms sostenida en los mercados exteriores. Por tanto, el reto es que las pymes vendan o fabriquen sus productos en mercados externos respecto al mercado nacional de la propia empresa, ya que una empresa multinacional, supondr una red de flujos de bienes y servicios, recursos financieros, conocimientos y personas. empresa tiene que decidir dnde vende y dnde produce, por ello, debe tener en cuenta si se tienen o no los recursos y capacidades necesarias para poder establecer una cierta ventaja competitiva en el mercado en el que quieren entrar, o si esa ventaja se basa en recursos especficos propios o nacionales, para finalmente fijarse en el propio producto y conocer cules son las barrera para su comercializacin. El problema surge cuando muchas empresas con un producto competitivo quieren salir al mercado exterior pero tienen poca capacidad de exportacin y esto se debe a la falta de tiempo y recursos humanos, o de experiencia comercial en la exportacin segn Iigo lvarez. En ALVEX se involucran con la empresa del cliente y se define la estrategia comercial y las condiciones comerciales para los mercados de exportacin. Entre estos servicios, destaca la ayuda tambin en la creacin de redes comerciales en mercados exteriores ya que realiza anlisis de viabilidad de introduccin de producto y se encarga de la colocacin de excedentes de produccin en mercados de exportacin. Y, lo que es ms importante es su compromiso con el cliente a la consecucin de objetivos, orientando a la empresa y a su red

El reto es que las pymes vendan o fabriquen sus productos en mercados externos respecto al mercado nacional de la propia empresa, ya que una empresa multinacional, supondr una red de flujos de bienes y servicios, recursos financieros, conocimientos y personas.
Por ello, el fundador de Alvex Export Management explica como pretende alcanzar se propsito: presto mis servicios sobre todo a pequeas y medianas empresas en las que soy su director de exportacin, slo que de forma subcontratada. O, lo que es lo mismo, la entrada de la compaa de servicios para la exportacin con su cliente pasando a formar parte de la organizacin. Para entrar en un mercado externo, la

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comercial.

El problema surge cuando muchas empresas con un producto competitivo quieren salir al mercado exterior pero tienen poca capacidad de exportacin
Por ello, Alvex ya ha conseguido establecer una red de representantes en Francia y

Alemania y segn su fundador ahora, estamos empezando a tener presencia, a travs de distribuidores, en varios pases de Amrica Latina, para otra empresa del sector del mueble y hemos realizado un plan estratgico de internacionalizacin para una compaa que vende servicios de diseo industrial.

El objetivo es hacer crecer el negocio en los mercados exteriores ofreciendo unos servicios que aparecen en su pgina web: (http://alvex.net/index.html) - Creacin de redes comerciales en mercados exteriores. - Prospecciones, estudios de mercado y anlisis de viabilidad de producto - Organizacin y participacin en misiones comerciales y ferias sectoriales - Bsqueda y tramitacin de subvenciones a la exportacin - Estructuracin de consorcios de exportacin - Desarrollo y puesta en marcha de planes estratgicos de exportacin - Colocacin de excedentes de produccin en mercados de exportacin.

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NO

SE ESCONDE EL SOL PARA

TELEFNICA
ANTONIO TRIVES PENALVA Pocos son los rincones del mundo en donde Telefnica no acta. Tres continentes que agrupan a ms de 25 pases son los lugares en los que est presente esta empresa espaola. De esta forma, nunca se esconde el sol para Telefnica.
La conocida empresa ha dejado de ser una empresa puramente local que explotaba la concesin de un servicio pblico en monopolio en Espaa, a ser una multinacional que opera en tres continentes (Europa, Amrica y Norte de frica). En ellos tiene como principal actividad la explotacin de servicios de telefona fija, mvil y banda ancha. Un mercado en el que la competencia es dura y en donde el cliente debe sentir un gran respaldo de la empresa. Telefnica ha pasado de depender para su xito del nivel de tarifas y del control de inversiones fijado por el Estado a depender de proporcionar satisfaccin a unos clientes cada vez ms exigentes y que tienen otras ofertas, que en muchos casos, son tambin lderes globales del sector. La poltica de internacionalizacin de los ltimos aos de Telefnica se ha basado en expandir su servicio por Latinoamrica a travs de la participacin con socios en las privatizaciones de las operadoras pblicas. El motivo principal de cruzar el charco es por la necesidad de contar en el panorama internacional como un operador importante ms all de su reducido mercado nacional, y las sinergias culturales y de trfico internacional en esta regin. Este proceso de expansin en el mercado latinoamericano se inici en 1989 con la entrada en ENTEL Chile, en donde se incorpor teniendo como socios locales a los Fondos de Pensiones Chilenos. Telefnica entra en el mercado de Puerto Rico introducindose a travs de la compaa de larga distancia TLD (dominio de nivel superior) del mismo pas en 1992. Un ao ms tarde, conjuntamente con el grupo Sarmiento gana una licencia de Telefona Mvil en Colombia. Para introducirse en Per sigui esta lnea y particip en la privatizacin de Entel y CPT de Per, dando lugar a la creacin de Telefnica de Per. Para consolidar su presencia en Argentina y Chile establece en 1995 alianzas con Intercom y Multicanal en el mercado de CATV (Community Antenna Television, red de distribucin por cable). Para que Telefnica penetrara en el mercado brasileo en 1996, establece una clara estrategia a travs de la privatizacin de CRT (Cathode Ray Tube, Tubo de rayos catdicos) del Estado de Rio Grande Do Sul.

El motivo principal de cruzar el charco es por la necesidad de contar en el panorama internacional como un operador importante ms all de su reducido mercado nacional, y las sinergias culturales y de trfico internacional en esta regin.
En 1996, Telefnica Internacional gestionaba en Latinoamrica con alrededor de 10,3 millones de lneas en servicio, contando con 985.000 abonados mviles y ms de un milln de abonados de CATV. De esta forma se posiciona como operador lder en Brasil, Argentina, Chile y Per, y realiza operaciones relevantes en Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Marruecos, Nicaragua, Panam, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Llegando a todos estos pases, Telefnica presta servicios a ms de 160,8 millones de clientes. Por su parte, en Europa la compaa tiene presencia, adems de en Espaa, en el Reino Unido, Irlanda, Alemania, Repblica Checa y Eslovaquia, dando servicio a ms de 47,6 millones de clientes al cierre de junio de 2009. Pero adicionalmente, tambin gestiona la oficina de Telefnica

En Europa la compaa tiene presencia, adems de en Espaa, en el Reino Unido, Irlanda, Alemania, Repblica Checa y Eslovaquia, dando servicio a ms de 47,6 millones de clientes al cierre de junio de 2009.

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en China y la alianza con China Netcom. La forma de integrarse en los diferentes pases fue de diversas formas. Segn Ignacio Santillana, el que fue director financiero de Telefnica, asegura que hicimos un plan de ataque, formamos un equipo humano, asumimos la autoridad, nos dotamos de algunos recursos y orientamos Telefnica Internacional a invertir, tomar participaciones en las otras empresas. Pero el camino por la internacionalizacin en

Latinoamrica a finales de los ochenta, no fue fcil, pues entre otros haban bastantes riesgos al estar en el poder el general Pinochet, segn afirma Ignacio Santillana. En definitiva, Telefnica est presente en 25 pases y cuenta con una base de clientes que supera los 260 millones de accesos en todo el mundo. En cuanto al ranking de empresas en el sector de las telecomunicaciones, el Grupo ocupa la tercera posicin en el sector a nivel

mundial por capitalizacin burstil. En Europa encabeza la lista de operadores integrados, adems de ser la tercera en el ranking Eurostoxx 50, que agrupa las mayores compaas de la zona Euro, desde el 30 de junio de este mismo ao. En la actualidad, los distintos mercados en los que est presente Telefnica cuentan con sus propios ritmos de crecimiento y grados de competitividad.

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Yamaha, todo en uno

JOS MIGUEL MUOZ GMEZ Empez como una pequea fbrica de pianos y acab convirtindose en el mayor distribuidor de instrumentos musicales del mundo.
Sin embargo, la compaa, no satisfecha con su xito musical, es una de las marcas con ms sectores de actividad, en los que sorprende la fabricacin de productos que no tienen relacin entre ellos. La diversificacin, tanto relacionada como no relacionada, es la clave de su xito. Yamaha fue fundada en 1890 como una fbrica de pianos y rganos rojos por Torakusu Yamaha, en Japn. El origen de esta compaa como una fbrica de instrumentos musicales est aun reflejado en el logotipo del grupo, formado por tres diapasones cruzados. En los inicios de la marca, la produccin de instrumentos musicales se fue diversificando y aumentando exponencialmente de calidad. En 1930, Yamaha cre la primera sala de investigacin acstica del mundo, y en 1931 sus ingenieros revisaron la acstica del nuevo edificio de la Dieta de Japn.

Mucho ms que instrumentos musicales

Durante la II Guerra Mundial, la compaa adquiri experiencia manipulando madera, ocupndose de fabricar hlices de madera para avin, y luego de metal. Despus del conflicto blico, el presidente del grupo, Genichi Kawakami, decidi darle un nuevo uso a la maquinaria adquirida durante la guerra, y us la habilidad de la compaa adquirida con los metales para empezar a construir motocicletas. Este giro empresarial constituy una espectacular estrategia de diversificacin no relacionada, la cual convirti a la marca a lo largo de los aos en uno de los referentes en el mundo de las motos. A da de hoy, Yamaha es la moto campeona y subcampeona del Mundo de MotoGP, pilotada por el italiano Valentino Rossi y el

Yamaha fue fundada en 1890 como una fbrica de pianos y rganos rojos por Torakusu Yamaha, en Japn.
Actualmente, Yamaha ha crecido hasta convertirse en el mayor fabricante de instrumentos musicales en el mundo, incluyendo: pianos, tambores, guitarras, instrumentos de viento-madera, violines, violas, violonchelos, vibrfonos y sintetizadores.

Valentino Rossi, Campen del Mundo de MotoGP con Yamaha en 2008 y 2009

Empresia 15 de Diciembre de 2009 espaol Jorge Lorenzo, respectivamente. Adems, la empresa japonesa es un fabricante lder de otro tipo de productos como semiconductores (empezaron en 1971), productos audiovisuales, perifricos y otros artculos de informtica, artculos deportivos, electrodomsticos y mobiliario, metales especiales, mquinas herramientas y robtica industrial. En la actualidad, Yamaha es la compaa con ms sectores de actividad, en los cuales sorprende un alto grado de diversificacin, puesto que fabrica productos que no tienen relacin entre ellos. Destacan desde instrumentos musicales, productos de audio y vdeo, productos de tecnologas de la informacin, nuevos servicios de medios de comunicacin, mobiliario, componentes para el sector del automvil, metales especializados, educacin musical y hasta centros de ocio. Yamaha Corporation es el nombre actual de la marca desde 1987, contando actualmente con 44 filiales y oficinas representantes en los mercados internacionales adems de numerosas empresas relacionadas en Japn. Entre ellas destaca Bsendorfer Klavierfabrik GmbH, Yamaha Motor Corporation, Yamaha Fine Technologies, Yamaha Livingtec Corporation, Yamaha Metanix Corporation o Yamaha Pro Audio, entre otras.

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Yamaha Corporation cuenta actualmente con 44 filiales y oficinas representantes en los mercados internacionales adems de numerosas empresas relacionadas en Japn.

Alejandro Sanz tocando un piano Yamaha en uno de sus conciertos.

Logo de Yamaha

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Repsol buscar socios para seguir desarrollando proyectos

RUTH RODERO Antonio Brufau, presidente de Repsol YPF, asegura que la compaa petrolfera necesitar entre 10.000 y 12.000 millones de dlares (aproximadamente 6.700 millones de euros) para desarrollar nuevos proyectos en Brasil. La duracin de estos proyectos ser de unos 10 12 aos. Estos nuevos proyectos se sumarn a la larga lista de proyectos que la compaa lleva a cabo en Amrica. Para poder iniciarlos, Repsol YPF, compaa participada por Sacyr y Criteria-La Caixa, tiene varias opciones: sacar a Bolsa Repsol-Brasil, alcanzar un acuerdo con su socio en el rea (Petrobras) o incorporar un socio nuevo. "A medio y largo plazo, Repsol invertir buena parte de sus recursos en Brasil". Seal Brufau, que se encuentra en el pas para explicar la evolucin de sus activos en el rea a medios de comunicacin nacionales. La inversin prevista por la empresa petrolera para 2010 es de 480 millones de dlares. El valor de los activos en Brasil es de unos 6.000 millones de dlares, pero para obtenerlos hay que extraer y vender el petrleo hallado en aguas profundas del Atlntico. Para ello se necesita una financiacin de entre 10.000 y 12.000 millones de dlares. Si los hallazgos en la zona fuesen ms importantes de lo previsto esta cifra aumentara hasta los 15.000 millones de dlares. Aunque para Brufau esto no sera un impedimento para llevar a cabo los proyectos,"no me preocupan las dificultades de financiacin cuando stas provienen del xito". Repsol YPF ya est manteniendo conversaciones con su socio Petrobras para llegar a un acuerdo que permita llevar a cabo este ambicioso proyecto. Sin embargo, el presidente de la compaa brasilea, Jos Sorgio Gabrielli, presente ayer en una conferencia de prensa junto a Brufau tiene muy claros los lmites de su empresa: Petrobras no tiene como estrategia participar en el capital de otras petroleras. Sobre otras posibilidades, como la hipottica compra del 30% que Repsol controla en la refinera Refap (en el Estado de Rio Grande do Soul), tanto Gabrielli como Brufau dejaron claro que no hay todava nada decidido. En Brasil, Repsol YPF lleva a cabo una intensa campaa de exploraciones. Durante 2009, la petrolera obtuvo 12 hallazgos de petrleo y gas. Los xitos exploratorios de 2009 se suman a los obtenidos en 2008, ao en el que Repsol particip en 3 de los 5 mayores descubrimientos del mundo. Los descubrimientos realizados durante los ltimos aos constituyen un gran potencial de recursos contingentes para la compaa, de crecimiento de las reservas y de la produccin a lo largo de los prximos aos.

ltimos xitos exploratorios de Repsol en la Cuenca de Santos:

9 de septiembre de 2009: tras las primeras pruebas de produccin en el pozo Guar, el volumen recuperable del rea se estima entre 1.100 y 2.000 millones de barriles de crudo ligero de alta calidad y de gas natural, lo que equivale a dos aos de consumo de petrleo y gas en Espaa. 15 de abril de 2009: Repsol realiza un nuevo hallazgo, el pozo Iguaz, que se sita en el rea BM-S-9, a 340 kilmetros de la costa del estado de So Paulo, y en profundidades de agua de 2.140 metros. 7 de abril de 2009: Repsol y Petrobrs confirman la viabilidad econmica del pozo Piracuc (antes denominado Pialamba), en el bloque BM-S-7, con un volumen total de crudo ligero y gas estimado en 550 millones de barriles de crudo equivalente. 15 de enero de 2009: Repsol anuncia un xito exploratorio en el pozo Panoramix (S-M-674), situado en el rea BM-S-48 a 180 kilmetros de la costa del estado de So Paulo, y en profundidades de agua de 170 metros en la Cuenca de Santos.

Publicado por Grupo 33

Universidad Carlos III de Madrid