INFORME: DIAGNOSTICOS EMPRESARIALES

CARVAJAL ALARCON NATALY VANESA CELIS BERMUDES DIEGO ALEXANDER BABATIVA NANCY GIL REYES LINDA MEJIA PEREZ VIVIANA ANDREA SEGURA LEON MIGUEL FERNANDO

Presentado a: Inst. LINA SANTAMARA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA CENTRO DE GESTIN DE MERCADOS, LOGSTICA Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIN TECNOLOGO EN MERCADEO IDENTIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS DEL CONSUMIDOR BOGOTA D.C 2008

QUE ES UN DIAGNOSTICO? Es conocer. Se usa frecuentemente en el campo de la medicina y se refiere a la actividad que determina la naturaleza de una enfermedad. En el terreno de gestin de empresas, se puede establecer una equivalencia, especialmente ene el caso de una industria se encuentre en dificultades.

DIAGNOSTICOS
HOMBRES EMPRESAS

Problemas de salud
Enfermedades Medico Analiza los sntomas busca las causas y origines internos y externos. Identificacin

Disfunciones
Dificultades Consultor/experto Analiza indicadores busca las causas y responsabilidades internas y externas. Identificacin

Diagnostico

Propuesta Aplicacin

Programa actuaciones -terapia. -ciruga. Tratamiento

de Programa actuaciones. -medidas recuperacin. -medidas estructurales. de de

Verificacin Objetivos Seguimiento medico

Curacin

Puesta en marcha. control de gestin

Recuperacin econmica

Diagnostico: es conocer, observar, analizar e identificar. Es preventivo y estratgico.

Motivos del porque se hace el diagnostico?

Dificultades que presenta la empresa o mejoramiento de las estrategias de los distinto departamentos de funcionamiento, tambin es para medir los logros empresariales. Tiene dos variables:
INTERNO: Es el que maneja casos internos de materiales de la empresa. Medios humanos, medios financieros, conocimientos tcnicos, estrategias, polticas, organizacin, mtodos de gestin, sistema de control entre otros. EXTERNOS: posicionamiento del mercado, competencia, evolucin de la tecnologa, situacin poltica entre otras. QUIEN LOS SOLICITAD?

Los accionistas, los directivos y socios externos (proveedores, banqueros).

TIPOS DE DIAGNOSTICO GLOBAL (profundo): analiza la empresa atreves de de sus funciones y organizaciones, estudia puntos fuertes y dbiles de la empresa. EXPRESO (rpido): es un diagnostico instantneo que se da por dificultades para formular medidas de salvamiento rpido, es de corto plazo. FUNCIONAL: anlisis de la funcin concreta (tcnico, comercial) funcionamiento interno y mejoramiento de resultados. INSTRUMENTO DEL DIAGNOSTICO. LA AUDITORIA: (escuchar, entender) consiste en un conjunto de tareas y trabajador realizados por comisiones contables para la certificacin de la contabilidad de la empresa, maneja departamentos co ntables y financieros.

es el

Tipos de auditorias: jurdicas, marketing, sociales entre otras. Proceso de los diagnsticos: Misin y tareas de una funcin

Misin y tareas especficas.

Objetivos sectoriales. Polticas y estrategias.

Organizacin de los medios.

Medios de gestin y control

Actividades y funcionamiento.

RESULTADOS DEFINICION DE ANALISIS ADMINISTRATVIO El Diagnstico Administrativo es un estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito fundamental conocer la organizacin administrativa y el funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos. Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, a s como las necesidades de adaptacin del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento. AREAS A LAS QUE SE LE HACE EL ANALISIS

El Diagnstico Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos: - De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y tramos de control. - De las funciones de cada uno de los rganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma. - De los procesos generales y descripcin grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos. - De facultades delegadas dentro del personal, as como la relacin existente entre la ejecucin de las funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de decisiones. - De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para determinar la relacin existente entre cada una de ellas. Para realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario llevar un orden lgico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos deseados, difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin que indiquen los aspectos que se deben evaluar. Las etapas que integran el Diagnstico Administrativos pueden resumirse en: - RECOPILACION DE INFORMACION - ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO - OBTENCION DE CONCLUSIONES - PROPUESTA Y PLAN DE ACCION RECOPILACION DE INFORMACION:

Factores queENTORNO DEMOGRAFICO



Caractersticas de la poblacin colombiana y en particular de la poblacin atendida por la empresa : Tasa de crecimiento de la poblacin Tasa de natalidad y mortalidad de la poblacin Anlisis del proceso de migracin y sus tasas Esperanza de vida al nacer Composicin de la poblacin por grupos de edad, sexo, educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin. n

Poblacin total, poblacin econmicamente activa (PEA), poblacin empleada, poblacin desempleada ; estimando los siguientes indicadores y tasas de crecimiento : Poblacin en edad de trabajar (12 -65 aos) PEA = ------------------------------- Poblacin total

Poblacin Empleada Tasa de Empleo = PEA Nmero de Subempleados Tasa de Subempleo = El estudio de las variables del entorno demogrfico debe permitir caracterizar y cuantificar la poblacin que constituye cada uno de los mercados de los productos de la empresa y la determinacin de las tasas de crecimiento de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente con las caractersticas requeridas por la empresa.
ENTORNO ECONOMICO

Anlisis de las tasas de crecimiento del PIB a nivel general y percpita.  Anlisis del crecimiento y perspectivas de desarrollo de la actividad econmica de la empresa y las que estn relacionadas, ubicndolas a nivel de sector econmico, grupo, rama y renglones.  Anlisis del nivel de distribucin de los ingresos de la poblacin.  Tendencia del nivel general de precios (IPC) o ndice de inflacin, desagregado por componentes, Anlisis del ndice de precios al por mayor, del comercio en general, correspondiente a cada una de las lneas de productos de la empresa.  Nivel de ahorro de inversin de la poblacin.  Anlisis del sector externo de la economa colombiana


Comprende :
  

Estudio de la balanza de pagos del pas Estudio de la balanza comercial de pais Tasa de devaluacin del peso frente al dlar y tasa de cambio frente a otras monedas de paises a los cuales la empresa exporta productos o de los cuales importa insumos o equipos. Anlisis de la deuda externa pblica y privada n Anlisis de los cambios en el rgimen de inversiones extranjeras en Colombia Mercado de los productos que la empresa produce y que potencialmente puedan exportarse o se estn exportando.

Anlisis de las finanzas pblicas en Colombia, considerando los ingresos y egresos de Egresos de Gobierno y la poltica de inversin y gasto pblico, as como la situacin de dficit o supervit. Estudio de la poltica econmica del actual gobierno. Comprende : Un anlisis de la poltica macroeconmica : fiscal, del sector externo, monetario, monetaria, cafetera, de inversin y ahorro. Un estudio de los planes fundamentales en los cuales est comprometido el actual gobierno. Debe mirarse tambin los aspectos de financiacin de los citad os planes. Programa para el desarrollo econmico relacionados con los sectores : primario, secundario y terciario. Programas para el desarrollo del comercio exterior Polticas de descentralizacin Polticas de modernizacin de la administracin pblica. Mercado de Capitales y Mercado Financiero : disponibilidad y acceso de capitales y fuentes de financiacin para la inversin y la operacin. n Finalmente es importante considerar los principales elementos de la tendencia actual en la situacin econm ica a nivel mundial y principalmente debe referirse a los pases que tienen o pueden tener influencia en el comportamiento de la actividad que realiza la empresa.

ENTORNO SOCIAL


 

Composicin social de la poblacin colombiana y en particular de la atendida por la empresa. n Anlisis de la situacin actual y tendencias en el empleo, desempleo y subempleo. n Anlisis de la ocupacin de la poblacin. Tendencias del comportamiento del salario mnimo legal. n Anlisis de la situacin social y perspectivas de desarrollo social, de la poblacin colombiana y en particular de la que interesa a la empresa segn su mbito de accin, teniendo en cuenta la problemtica de las condiciones de vida bienestar bsicas : salud, vivienda, educacin e infraestructura. Anlisis de los procesos sociales de movilizacin, participacin y organizacin de la poblacin. Anlisis de la poltica social gubernamental a nivel nacional y regional, teniendo en cuen ta : Los programas sectoriales para el desarrollo social : salud, educacin, vivienda, empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de comunicacin y transporte. Las polticas y programas relacionados con la infraestructura de servicios bsicos : energa, agua potable, saneamiento y vas.

ENTORNO POLITICO


Un anlisis de la situacin poltica a nivel nacional y regional y su incidencia en el desarrollo de la empresa. n Una caracterizacin de la estabilidad poltica del sistema y de la tendencia ideolgica del Gobierno. Una descripcin y anlisis de las polticas institucionales del Estado y sus Instituciones, que de una u otra manera tienen que ver con las actividades de la empresa. Un anlisis de la relaciones de poder establecidas por el juego poltico de grupos, partidos y movimientos polticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el posicionamiento de la empresa en este contexto. Un anlisis de los gremios y grupos de presin, que influyen o intervienen activamente en las actividade s de la empresa.

ENTORNO CULTURAL

:
 

Definicin y contrastacin de los conceptos de cultura y civilizacin Caracterizacin de las culturas y subculturas que conforman la poblacin colombiana, teniendo presente aspectos relacionados con : valores, creencia s, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (msica, teatro, poesa, danza, literatura, pintura, etc). Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado. n Valores y patrones de comportamiento del empresariado colombiano y en particular del de la regin que atiende la empresa.

ENTORNO JURIDICO

Est constitudo por todas las normas que influyen directa o indirectamente en la empresa, ya sea con el fin de dar proteccin o imponer restricciones. Adems, se sable que toda la organizacin necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus relaciones externas. Las normas jurdicas que inciden en la emp resa son de diferente ndole, las hay de carcter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, originarias e la misma constitucin poltica y otras especiales, segn la actividad a que se dedica la empresa. La Constitucin Nacional garantiza la libertad de em presa y la

iniciativa privada dentro de los lmites del bien comn, pero la direccin general de la economa estar a cargo del Estado, pudiendo intervenir, expropiar e indemnizar. Se trata de identificar la incidencia que tiene la Constitucin Nacional en el desarrollo de la actividad de empresa. n La Legislacin Comercial bsica que incide en el comportamiento de la empresa. El nuevo Cdigo de Comercio sirve de marco jurdico en la actividad comercial. El Decreto Ley 410 de 1971 establece claramente : "Los comerciantes y los asuntos mercantiles se regirn por las disposiciones de la ley comercial, y los casos no regulados expresamente en ellos sern decididos por analoga de sus normas. En las cuestiones comerciales que no pudieran regularse conforme a la anterior, se aplicarn las disposiciones de la Legislacin Civil". El nuevo Cdigo de Comercio consta de seis libros que tratan respectivamente de : Libro Primero : De los comerciantes y de los asuntos de comercio Libro Segundo : De las sociedades comerciales Libro Tercero : De los bienes mercantiles Libro Cuarto : De los contratos y obligaciones mercantiles Libro Quinto : Todo lo relacionado con la navegacin Libro Sexto : Procedimientos. Es fundamental tener en cuenta la legislacin relacionada con los procesos concordatorios, si la empresa est o tiende a estar en esa situacin. La legislacin Laboral de mayor incidencia en la gestin de la empresa. El marco jurdico utilizado es el Cdigo Sustantivo del Trabajo que contiene normas. "... que tienen la fin alidad de lograr justicia en las relaciones que surgen entre el patrono y trabajadores dentro de un espiritu de coordinacin econmica y equilibrio social" (Artculo 1, C.S.T). El cdigo define el concepto de trabajo, las clases de contrato, sus elementos esenciales, el derecho de asociacin del trabajador, los tipos de sindicatos y las prerrogativas concedidas a quienes lo dirigen ; establece el derecho a la huelga y los tribunales de arbitramiento. La Legislacin Penal que se establece en el Cdigo Penal y algunas de sus normas regulan el comportamiento de los comerciantes e imponen sanciones penales a delitos como : alteracin y modificacin de calidad, cantidad, peso o medida, pnico econmico, dao en materia prima y producto agropecuario e industrial ; usurpacin de marcas patentes, uso ilegtimo de patentes ; exportacin ficticia, daos en los recursos naturales, contaminacin ambiental, violacin de la

libertad de trabajo ; violacin de los derechos de reunin y asociacin. La Legislacin Civil fundam ental que regula el comportamiento de la empresa en estudio. La Legislacin Fiscal establece el sistema tributario en el pas. Esta legislacin es objeto de continuas referencias ocasionadas por las crecientes dificultades fiscales y en el manejo de la poltica econmica. Son varios los decretos en los cuales se establecen las diferentes tasas de tributacin de las empresas. Las ms reciente reforma tributaria est contenida en el decreto ley 75 de 1986. Es importante analizar la incidencia que tiene en la empresa lo exigido legalmente en relacin con : El impuesto a la Renta La Retencin en la Fuente El Impuesto al Valor Agregado, IVA Los impuestos Municipales de Industria y Comercio El Impuesto Predial y Complementarios. Legislacin Especial : que comprende las normas y reglamentaciones especiales que regulan el comportamiento y el desempeo de las diferentes organizaciones de produccin de bienes y servicios en general y especificamente segn su naturaleza, actividad y tamao. Estas normas emanan de los diferentes Ministerios o de las instancias administrativas gubernamentales a nivel local, regional y nacional. Se relacionan a continuacin las fuentes u origen de la Legislacin Especial, debe entonces identificarse las normas que se han establecido y su incidencia en la empresa :
           

Superintendencia de Sociedades Superintendencia de industria y Comercio Superintendencia Bancaria Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social, Conpes n Cmara de Comercio Oficina de Registro de Instrumentos Pb licos Secretara de Salud Pblica Secretara de Hacienda Municipal Secretara de Gobierno Municipal n Instituto de los Seguros Sociales Inspeccin de Trabajo Caja de Compesacin Familiar Instituto Colombiano de Bienestar Familiar Servicio Nacional de Aprendizaje

Existen normas que regulan la actividad administrativa de las entidades de carcter pblico y en este contexto debe

adems estudiarse el papel de las instituciones que controlan la gestin de dichas organizaciones.
ENTORNO TECNOLOGICO


  

Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la actividad de la empresa. La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos La calificacin del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos. La organizacin del trabajo asociado a tales procesos .

En concordancia con lo anterior el anlisis del Entorno Tecnolgico debe cubrir :



Un anlisis comparativo de las diferentes tecnologas disponibles en el mercado, en cada uno de los procesos productivos y administrativos, relacionados con la actividad de la empresa, sealando sus principales caractersticas, ventajas y/o desventajas, origen e identificacin de sus productores o proveedores y precios estimados. Una identificacin de las tendencias de desarrollo tecnolgico en los procesos mencionados, obteniendo el mximo de informacin posible, sealada en el punto anterior. El anlisis debe llevar a contrastar por procesos lo siguiente : La tecnologa ms avanzada a nivel del mercado internacional La tecnologa ms avanzada utilizada por los competidores El nivel de desarrollo tecnolgico alcanzado en el mbito en que opera la empresa relacionado con su actividad, y El nivel de desarrollo tecnolgico de la empresa.

Para ello se debe tener una visin clara de aspectos tales como : la productividad, el ahorro de insumos, la calidad, el espacio utilizado, los costos de produccin, distribucin y administracin, la cobertura si se tra ta de un servicio, etc.
ENTORNO ECOLOGICO

Los objetivos fundamentales del anlisis del Entorno Ecolgico son los siguientes :


Describir las caractersticas de carcter geogrfico y topogrfico de las regiones que atiende la empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los aspectos fundamentales que deben

tenerse en cuenta en la formulacin del Plan Estratgico y Operativo. Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la regin que constituye el mbito geogrfico de operacin de la empresa y analizar la incidencia que tiene esta situacin en el desarrollo de las actividades de la empresa. Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulacin de planes de desarrollo. Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservacin del medio ambiente.

El estudio del entorno ecolgico comprende lo siguiente :



Descripcin general de las caractersticas propias de la actividad de la empresa relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecolgico : Insumos Procesos de trabajo Productos finales y elementos residuales Retroalimentacin Ambito geogrfico de operacin Anlisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes y reglamentaciones establecidas para la conservacin del medio ambiente. Caracterizacin de la regin donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o servicios que produce, considerando aspectos relacionados con la topografa, el clima, la disponibilidad y acceso a recursos naturales y la geografa en general : Ubicacin y lmites Bosques e hidrografa Geologa Inventario de flora y fauna Calidad del agua en el estado actual Suelos Topografa Clima Infraestructura de servicios circundantes Sistema vial Usos actuales, valorizacin y/o desvalorizacin de las reas de influencia. Determinacin de los efectos ambientales que produce la operacin de la empresa. Efectos en el agua, en el rea de influencia En el cambio de uso del s uelo, en el rea de influencia Efectos por gases provocados por la empresa Efectos sobre el agro -ecosistema : pastos y bosques Efectos por el ruido provocados por la empresa

Determinacin de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clses de contaminantes de la actividad

OBTENCION DE CONCLUSIONES: Todas las etapas del diagnstico administrativo estn ntimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, an antes de finalizar la recoleccin de los datos, y por simple observacin al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la informacin obtenida. Para realizar un anlisis ms completo es importante revisar sobre la evolucin y desarrollo que han sufrido a travs del tiempo y comparacin de esos datos con otros similares, ya sean de otras reas o de partamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situacin. Obtencin de conclusiones Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambin se deben analizar tanto la organizacin del rea afectada como las tcnicas de direccin empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos, crecimiento del rea y la etapa en la que se encuentra de termina que objetivos persigue, que polticas y procedimientos emplea cul es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cules son los canales de comunicacin y distribucin utilizados, en que manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos. Es necesario tambin el anlisis de la informacin, sus necesidades, su fuente, su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtencin y registro, as como el uso adecuado del procesamiento electrnic o de datos, si existe un sistema integrado de informacin o un simple sistema general; con todo esto se desarrollar el anlisis funcional que no es ms que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio. Por ltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estn mal y producen fallas dentro de la organizacin, para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucin final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de accin. Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se pueden llegar a detectar a travs de la aplicacin del Diagnstico Administrativo son los siguientes: - Inexistencia de misin, visin y objetivos definidos claramente. - Inexistencia de estrategias, metas y polticas administrativas que orienten sobre los objetivos de la organizacin, para no confundir autonoma con independencia. - Falta de estructura organizacional acorde a los obj etivos del rea de estudio - Dualidad de mando y abuso de autoridad - Incapacidad o falta de inters gerencial de los mandos medios para dirigir a sus

subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa. - Improvisacin en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas administrativos. - Falta de comunicacin y coordinacin entre el personal a todo nivel o entre las diferentes reas o departamentos que integran la empresa (lnea jerrquica). - Falta de informacin oportuna para la adecuada toma de decisiones. - Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa. -Obsolescencia de procedimientos, mtodo y tcnicas de trabajo. - Insuficiencia de calidad profesional y tcnica en los diferentes puestos de trabajo. - Falta de programas de induccin y capacitacin para el personal que realiza las diferentes actividades. - Duplicidad de funciones - Cuellos de botella. - Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan. - Falta de controles para la adecuada utilizacin de los recursos disponibles. - Exceso de papelera y formularios en general. - Inadecuada distribucin del trabajo, que no permite delimitar responsabilidades. - Falta de delegacin de autoridad y respons abilidad. - Excesivo tramo de control - Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal - Inadecuada utilizacin de habilidades y destrezas del personal. - Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrndolas y congestionndolas en la alta direccin an aquellas que son rutinarias. - Exceso de mandos medios o puestos innecesarios - Baja productividad como consecuencia de problemas tcnicos, humanos y organizacionales. - Crecimiento no programado, cuando no se prevee y toma n medidas correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacin estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa. - Especializacin del trabajo en una sola persona o rea (no substitutos) - Falta de lderes o lderes inadecuados. El listado de conclusiones se representa a travs del FODA ADMINISTRATIVO, el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos, as como la interrelacin entre los cuatro factores.

E b r

r r r r

SE

ES

Fase 1

Identificacin y evaluacin de los recursos de la empresa.

Fase 2

Identificacin y evaluacin de las potencialidades estratgicas de la empresa.

A lisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.

Fase 3

Comparacin de los productos y potencialidades con los propsitos y objetivos definidos en la empresa en funcin y generacin de ventajas competitivas y sostenibles. Identificacin de los vacios de informacin que existan entre los recursos potencialidades los propsitos y objetivos. Determinacin de la estrategia que se debe seguir para solucionar los vacios de la planificacin

Ventaja competiti a

Fase 4 Fase 5 Fase 6

Vacios de la planificaci n anlisis dofa.

La estrategia bsica

Actualizacin constante de la informacin con el fin de reponer aumentar y mejorar los recursos y potencialidades de la empresa.

Sistema de informaci n

FASE 1 Y 2: ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA. El analisis permite evaluar los recursos y potencialidades de la empresa desde un punto de vista dinmico y su realizacin constituye la base para la aplicacin de los restantes instrumentos y conceptos ya que: El objetivo central de las ventajas competitivas que genere la empresa las desarrolle a partir de sus fortalezas o puntos fuertes. Lo usual es que los vacios de planificacin y el anlisis dofa se identifiquen y realicen entorno de la situacin que muestre cada una de las seis grandes aras en las que se divide el anlisis de las fortalezas y debilidades. La situacin ideal es que la estrategia bsica defina en funcin de las fortalezas de la empresa y considerando los factores claves para el xito. Objetivos de la aplicacin de las debilidades y fortalezas de la empresa: Determinar las fortalezas de la empresa que permitan alcanzar con mayor facilidad los objetivos. Determinar las debilidades de la empresa que impidan alcanzar rpidamente los objetivos. Determinar cuales son los puntos dbiles de la empresa que puedan afectar su desarrollo a medio y largo con el fin de actuar pronto en su correccin.

Mecnica de la aplicacin: Basados en el anterior cuadro hay un razonamiento que sustenta el anlisis de debilidades y fortalezas de la empresa y es:  En toda empresa existen reas cuya situacin puede ayudar a alcanzar determinados objetivos de gestin: son las que denominamos fortalezas o puntos fuertes de la organizacin. Pero al mismo tiempo:

 En toda empresa existen reas cuya situacin puede obstaculizar el logro de determinados objetivos de gestin: son las denominadas debilidades o puntos dbiles de la empresa. En este caso la evaluacin debe hacerse considerando la incidencia positiva o negativa de cada rea en consecucin futura de los objetivos de la organizacin. En estos casos se usa una tabla en la cual se evalan cada una de las reas de la empresa siendo 0 extrema debilidad mientras que 10 se refiere a un punto fuerte e la organizacin.
AREAS CAPACIDAD DE DIRECCION SITUACION DE LOS FACTORES DINAMICOS CLAVE CAPACIDAD DE INNOVACION MARKETING PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANZAS FAVORECE U OBSTACULIZA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1-0 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1-0 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1-0 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1-0 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1-0 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1-0

La realizacin de esta tabla tiene dos importantes ventajas:  Permite mostrar con mayor precisin las debilidades y fortalezas de la compaa.  Al usarla es mas fcil llegar a conclusiones consensuadas entre quienes participan en la evaluacin. Aun as es mejor realizar el diagnostico de cada rea por separado ya que las reas que aparecen en la lista anterior no se encuentran con un anlisis exhaustiva que cada empresa podra ampliarlas o disminuirlas para que se ajustan mejor ala situacin especifica de cada empresa. Fase3: Ventaja competitiva: La ventaja competitiva es una destreza o habilidad que logra una empresa y que la coloca en una posicin preferencial a los ojos del mercado. Paraqu una ventaja competitiva sea til es necesario que adems sea sostenible es decir que pueda mantenerla en un tiempo prudencial. Para lograrlo la ventaja debe responder a dos criterios: 1. Debe tener su origen en una fortaleza de la empresa. 2. Debe poseer tales caractersticas que a la competencia sea difcil copiar a corto plazo. Para tales fines el empresario puede valerse de la siguiente tabla que seala las principales fuentes a que pueden recurrir la empresas para desarrollar y consolidar sus propias ventajas competitivas.

1. ENFOQUE CENTRADO EN EL ENTORNO ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR: - TENDENCIAS DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO

-ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO -TENDENCIAS DE EVOLUCION DEL PRODUCTO SEGMENTACION DE MERCADO NUEVAS TECNOLOGIAS TENDENCIAS DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES TENDENCIAS ECONOMICAS NUEVAS REGLAMENTACIONES Y NORMATIVAS OFICIALES Y SIMILARES

2. ENFOQUE CENTRADO EN LOS COMPETIDORES

ASPECTOS QUE XSE DEBEN CONSIDERAR PRECIO VENTAJAS EN COSTES PARTICIPACION DE MERCADO BARRERAS AL INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES FORTALEZAS DE LAS MARCAS CAPACIDAD DE DISTRIBUCION DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA NIVELES DE CALIDAD NIVELES DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES O CONSUMIDORES Y SIMILARES

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS COMO LO NOTAMOS EN LA TABLA SE BASAN EN DOS FACTORES:  Enfoque centrado en el entorno:

Las ventajas competitivas se logran mejor respondiendo a las caractersticas de los mercados y componentes del entorno en que opera la empresa.  Enfoque centrado en los competidores: Las ventajas competitivas se logran como resultado de superar a los competidores. En consecuencia el diagnostico debe prever la posibilidad de recopilar informaciones concernientes a ambas reas lo que implica a su vez que el diagnostico contrario a lo que suele suceder con frecuencia no puede solo recoger informacin del interior de la empresa.

Vacios de planificacin: Se basa en dar respuesta a una pregunta clave para la eficaz gestin de una empresa .se refieren a diferencias del enfoque estratgico utilizado en el proceso de planificacin. Mecnica de aplicacin: 1. Se selecciona el indicador que queremos medir; por ejemplo ventas, participacin de mercado, datos financieros etc. 2. Se determina lo que ha sucedido hasta el momento 3. Se proyectan estas cifras hasta el fin del periodo que queremos medir 4. Se determina si la previsin corresponde o no con el objetivo de ventas. Algunos parmetros sobre Los cuales se puede hacer el anlisis de los vacios de planificacin son:
rea de marketing y y y y y y y y Ventas en unidades Ventas en dinero Participacin de mercado Renta ilidad por producto o servicio Co ertura territorial del mercado Inversin en pu licidad Inversin en actividades de promocin de ventas Conocimiento de la marca por parte del consumidor, usuarios o clientes Numero de clientes que compran el producto Eficacia de la red de ventas en t rminos de :

y y -

Visitas por mes

Relacin pedidos-visita Valor por medio de los pedidos Numero de visitas realizadas en el da etc.

y y y

Niveles de precios respecto la competencia Presencia del producto en el punto de venta Etc..

ANLISIS DOFA: Componentes del anlisis DOFA:

Factores que favorecen el logro de los objetivos

Fortalezas Oportunidades

Factores que obstaculizan el logro de los objetivos

De ilidades amenazas

Una de las aplicaciones de dofa es la determinacin de factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar(debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos por la empresa. Al concluir el anlisis dofa el empresario o directivo se puede encontrar, para cada objetivo analizado, con una de las siguientes posibilidades: a) Mantenimiento del objetivo b) Revisin al alza del objetivo c) Revisin a la baja del objetivo d) Invalidacin y reelaboracin del objetivo.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO

Si deseamos conocer sistemticamente la vala de nuestra empresa, es necesario practicarle un DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO, mismo que nos seale:

y y y y

Puntos fuertes y dbiles de la organizacin Qu proyectos requieren desarrollarse Prioridad a los trabajos a realizar y Qu progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y programados.

El estudio y la experiencia en el sector industrial y principalmente, el anli sis sistemtico del comportamiento de las compaas que conforman a los grandes consorcios industriales, ha permitido establecer Normas y Prcticas Universales de las diferentes funciones que integran a la empresa, de manera que pueden convertirse en Parmetros de Comparacin para cualquier industria, independientemente del giro, tamao o ubicacin de negocio, de tal forma que al evaluar las funciones, es posible especificar Sntomas que sealan alteraciones funcionales y comparar signos o resultados del sistema, subsistemas o funciones conforme a los patrones universales existentes. La revisin de operaciones de cada funcin es necesaria de practicarse, ya que por un lado, como se expuso anteriormente, la rentabilidad momentnea no es un ndice supremo para valorar a la organizacin y por otro lado que los sistemas de alarma con las que cuenta una empresa, si es que cuenta con ellos, son escasos y relativos, por lo que en muchos casos los problemas operativos se reconocen demasiado tarde, momento en que las acciones de la Direccin deben avocarse a retrasar las consecuencias naturales del problema y plantear la rehabilitacin de las capacidades de la empresa y en ltima instancia, a evitar el cierre de la Compaa. El diagnstico empresarial operat ivo (D.E.O) es una metodologa para detectar las condiciones de la vala de la empresa y/o reconocimiento de debilidades o problemas funcionales que pongan en riesgo el equilibrio homeosttico de la misma.

NATURALEZA DEL PROBLEMA DEL D.E.O.

Se reconoce que no todos los problemas pueden enfocarse de la misma manera, ya que en un principio es posible identificar cuando menos tres tipos diferentes de problemas: y Problemas de simplicidad y Problemas de complejidad desorganizada y Problemas de complejidad organizada
Pro lemas de simplicidad . Son aquellos que slo contienen dos factores relacionados directamente. Causa-efecto. Con el conocimiento bsico de las relaciones causales, se ha hecho posible producir efectos o suprimirlos. Pro lemas de complejidad desor ganizada . No posible describir en detalle la accin, pero si pueden contestarse con precisin: en promedio el mtodo de

tomar el problema globalmente confiere ciertas propiedades ordenables por mtodos estadsticos y teora de probabilidades, lo cual plant ea un segundo mtodo para abordar problemas.
Pro lemas de complejidad organizada . Gran parte de los trabajos de ciencias biolgicas corresponden a esta categora. El nmero de variables era mayor que en los problemas que podan analizarse con el primer mtodo (de dos variables), y menor que de variables desorganizadas. Este tercer tipo de problemas requera tratar simultneamente un nmero considerable de factores que estaban interrelacionados en un todo orgnico.

La frmula correcta para afrontar probl emas de complejidad organiza se deriva de las ciencias biolgicas. Consiste en identificar primero un factor especfico e ir descubriendo relaciones e interconexiones con otros factores. En esa tercer categora de problemas, el anlisis es llamado enfoque de sistemas, en l se deber reconocer el funcionamiento interdependiente de todas las partes separadas. Asimismo debe considerarse que en este tipo de problemas la respuesta correcta, no es lo principal, sino la comprensin del problema. Los problemas q ue con ms frecuencia afrontan las organizaciones humanas son los de complejidad organizada.
METODOLOGA DEL DEO

En el caso del (DEO) Diagnstico Empresarial Operativo la naturaleza del problema se califica como de problemtica complejo-organizado, por lo que su manera de atenderlo debe ser mediante la teora de sistemas, lo cual tuvo su origen en los problemas que aborda la Biologa. Se plantea el uso de varias tcnicas que dan lugar a la siguiente metodologa (Diagrama 1) Sntomas y/o signos de alarma Normas o patrones de operacin Desarrollo natural del sndrome

Evaluacin sistemtica de la vala empresarial

P.A.O. Programa de anlisis de operaciones

Evaluacin y clasificacin de disfunciones

Jerarquizaci n de proyectos de mejora

Tratamiento *Preventivo * Correctivo * Rehabilitar

Resultados de empresa

Anlisis causal

DEFINICIN DE TRMINOS Sntomas: Se refiere a las expresiones aportadas por los directivos de la empresa, las cuales son apreciaciones sobre deficiencias o anormalidades de una funcin empresarial. Signos: Son resultados cuantificados observables y objetivos de una funcin de la empresa y que el directivo considera anormal e inaceptable para la buena marcha de la organizacin. Parmetros de normalidad : Se refiere a los resultados universalmente aceptados, que abarcan el punto de vista de resultados, infraestructura y operacin en las diferentes funciones que conforman a la empresa. Resultados de empresa : Se refieren a los resultados financieros que tiene la empresa para un periodo de tiempo y abarcan las actividades resultantes de la misma como: utilidad, ventas, produccin, efectivo, inventario, etc. P.A.O. Es el programa de anlisis operacional, el cual integra los snt omas, signos, resultados de operacin especficos de cada funcin y parmetros de normalidad: el P.A.O. integra la mayor parte de la metodologa del D.E.O. Evaluacin de clasificacin de disfunciones : Evaluadas las funciones, se tamizan para centrar la atencin en las funciones mal operadas o disfunciones a fin de realizar un anlisis que de lugar a la jerarquizacin de proyectos de mejora. Desarrollo natural del sndrome : Define de cada sndrome bsico, los diferentes estudios de evolucin del mismo que van desde la etapa de Normalidad hasta la Parlisis o cierre de la empresa, lo cual considera al Sndrome como un proceso dinmico que puede retornar a lo normal, dejar un defecto, o llevar hasta el cierre de la empresa. Los sndromes bsicos se centran a los 6 subsistemas en que se ha estructurado a la empresa. Anlisis causal : Se refiere a la bsqueda pormenorizada de las funciones causadas, que provocan la deficiencia detectada. Puesto que la empresa debe operar como un sistema autosuficiente, siempre debe ser localizada una funcin responsable de la deficiencia, aunque objetivamente sta se localice externamente, ya que la empresa debe interactuar por medio de sus reas funcionales para influir, en un momento dado, en el medio exterior, no sujeto a su mbito de control. Jerarquizacin de proyectos de mejora : Se refiere a que de un total de deficiencias, debe encontrarse la combinacin ms factible y rentable de los mismos para ser programada, dadas las limitaciones de recursos disponibles. Tratamiento de cada proyecto de mejora : Existen tres niveles de tratamiento para las deficiencias detectadas, que corresponden al avance del dao que ha causado la misma. Los proyectos de mejora plantean acciones clasificadas como:

y y y

Preventivas Correctivos De rehabilitacin

Las medidas preventivas se refieren a las acciones que tienen por objeto mantener el estado de normalidad de la funcin, incluyendo fundamentalmente: disciplina, motivacin, atencin a necesidades vitales de satisfaccin y logro de personas y organizacin.
PRINCIPIOS DEL DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO. PRINCIPIO DE LA FUNCIN LIMITANTE. Una funcin desempeada poco eficiente limitar el rendimiento y la productividad de otras funciones as como el resultado final de la operacin de la empresa . PRINCIPIO DE LA FUNCIN LIMITADA. Debe de considerarse poco productivo todo esfuerzo adicional que se emplee en una funcin con la intencin de mejorar su rendimiento, s antes no se eliminan los obstculos que otras funciones le anteponen en el camino a su objetivo. PRINCIPIO DE LOS CRCULOS VICIOSOS. Se constituye un crculo vicioso cuando dos o ms funciones se limitan una a continuacin de la otra y la ltima de la cadena limita a la primera. En este caso la accin debe ser la adecuada para romperlo en el eslabn ms dbil. METODOLOGA DEL DIAGNSTICO EMPRESARIAL OPERATIVO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Localizacin de funciones Recopilacin de datos Anlisis factorial Anlisis causal Matriz de limitaciones y causas Red de limitaciones Fijacin de metas Planeacin de acciones

ANLISI FACTORIAL DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

Se ha tratado constantemente de anunciar teoras y reglas, sobre la manera de optimizar la operacin de una empresa, tanto en su conjunto como en cada una de sus partes. Sin embargo no todas las teoras han coincidido en su enfoque principal, ya que algunas se ocupan de problemas tecnolgicos de produccin, otras consideran a la contabilidad como el elemento vital, otras a las ventas, para otros autores al aspecto humano es tomado como el aglutinante que permi te la

unin de los elementos tecnolgicos y administrativos. Sin embargo se sealan como principales factores del incremento de la productividad a: a. El perfeccionamiento tecnolgico o progreso tcnico b. La relacin de la organizacin tcnica y administrativa c. La divisin del trabajo d. El aumento del rendimiento personal de los trabajadores e. La correcta organizacin gremial obrera f. La solidaridad y espritu de colaboracin dentro de la empresa, entre patrones y obreros. g. El grado de ocupacin total. h. La elasticidad de adaptacin de la mano de obra i. El aumento de la capacidad de ahorro y su correcta utilizacin para acrecentar la mecanizacin. j. El progreso en la economa nacional e internacional k. La distribucin equitativa de los beneficios resultantes de una mayor productividad, entre el capital, el trabajo y los consumidores. El Centro Nacional de Productividad ha encontrado el mtodo de diagnosticar una empresa por medio del Anlisis Factorial aplicado a las funciones bsicas de la misma. Mediante el anlisis f actorial es posible determinar la accin e interaccin de todas y cada una de las funciones que participan en la actividad econmica de la empresa y proporcionar a la direccin una gua que la oriente hacia la ptima administracin de dichas funciones. Las caractersticas principales de este mtodo es el considerar que la resultante de la operacin de una empresa es la combinacin de muchos esfuerzos internos orientados en diferentes direcciones y en los que una accin particular e independiente no forzosamente trae consigo un cambio en este resultante. Las funciones consideradas posiblemente no coincidan con otros criterios de anlisis, pero aunque todos ellos se basan en un pensamiento lgico, la agrupacin de las actividades en funciones arbitraria y como todas, discutible si no se satisface el objetivo para el cual ha sido hecha.
LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

1. 2. 3. 4.

INDUSTRIA Medio Ambiente Mercadotecnia Productos y procesos Sistemas de informacin Sistemas de Informacin 5. Suministros 6. Fuerza de Trabajo 7. Medios de produccin equipo 8. Produccin 9. Direccin 10. Financiamiento

COMERCIO SERVICIO 1. Medio Ambiente 1. Medio Ambiente 2. Mercadotecnia 2. Mercadotecnia 3. Productos 3. Servicios 4. Sistemas de Informacin 4.

5. Compras 6. Personal 7. Muebles y equipo 9. Direccin 10. Financiamiento

6. Personal 7. Muebles 9. Direccin 10. Financiamiento

LOCALIZACIN DE FUNCIONES

Para la localizacin real de las funciones se har uso de la definicin de la funcin y del organigrama de la empresa. Por ejemplo, la funcin Direccin se encuentra localizada en todos los niveles y puestos que tienen bajo su responsabilidad a un grupo de hombres. El algunas empresas, sobre todo pequeas, el gerente -dueo centraliza toda la responsabilidad de la Direccin, y por lo tanto, en este caso la fuente de informacin ser dicho gerente. Otro ejemplo, la funcin de personal est localizada en diferentes puntos y niveles que pueden ser la gerencia, contabilidad, departamento legal, produccin y seguridad industrial. En este caso es necesario definir con claridad los puestos involucrados. En trminos generales, la localizacin y definicin de funciones puede ser hecha o asesorada por las siguientes personas:
1. MEDIO AMBIENTE 2. DIRECCIN 3. PRODUCTOS Y PROCESOS 4. FINANCIAMIENTO 5. FUERZA DE TRABAJO supervisin 6. SUMINISTROS 7. MEDIOS DE PRODUCCIN 8. ACTIVIDAD PRODUCTORA 9. MERCADEO 10. SISTEMAS DE INFORMACIN Jefe de Relaciones Gerente o Director Jefe de diseos Tesorero Jefe de personal y Jefe de Compras Jefe de Mantenimiento Jefe de Produccin Gerente de Ventas Analista de sistemas

RECOPILACIN DE DATOS.

Un diagnstico, as como cualquier otro anlisis, no podr ser mejor que la veracidad y oportunidad de la informacin con que se cuente. La recopilacin de datos debe ser hecha directamente con los responsables de las funciones mediante cuestionarios que investiguen poca o buena eficiencia de los elementos y sus componentes. Pueden utilizarse los cuestionarios que aparecen en este manual u otros que sean diseados con la misma finalidad para un caso especfico.

ANLISIS FACTORIAL

Para el anlisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se valorizarn los elementos y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos existentes e inexistentes. Los elementos existentes sern estimados en grados de satisfaccin: bueno, regular, y malo, a criterio del responsable de la funcin. Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares medio punto y los malos un cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El clculo del porcentaje de eficiencia de la funcin o de sus elementos se hace mediante la siguiente frmula:
E! a  b/2  c/4 ! a  b/2  c/4 nd

en donde: E= porcentaje de eficiencia a= nmero de elementos satisfactorios b= nmero de elementos regulares c= nmero de elementos malos n= nmero total de elementos analizados Para el anlisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados de importancia o satisfaccin. A B C D MA D 1.10 Responsable del manejo 10.2 Situacin jerrquica 10.3 Presupuestos de ingresos 10.4 Presupuestos de egresos 10.5 Anlisis de estados financieros 10.6 Contacto con financieras 10.7 Contacto con proveedores 10.8 Financiacin de compras 10.9 Financiacin PP F CAUSAS FT S MP AP M CE

de gastos 10.10 Crditos a los clientes E = 0.525 3 4 1 2 0.1 4 0.1 4 0.1 0.5 4 8

Si elemento que se analiza es inexistente, pero no es necesaria su existencia en la funcin, debe encerrarse la X dentro de un crculo y en este caso no cuenta en el total de los elementos analizados n. En el caso analizado, la eficiencia de esta funcin ser:
E! 3  4 / 2  1 / 4 5.25 ! ! 0.525 10 10

es decir, la eficiencia de la funcin ser de 52.5%

ANLISIS CAUSAL

Simultneamente con el anlisis factorial puede hacerse el anlisis causal. Para ello se utilizan diez columnas, una para cada funcin, que se colocarn a la derecha del cuadro de anlisis factorial. En estas columnas se anotar una cruz indicando la funcin que origina la limitacin anotada en las columnas b, c, o d. Cuando el anlisis factorial se anota al factor como satisfactorio en a, entonces no hay necesidad de hacer ninguna anotacin en las columnas de anlisis causal. Al terminar de hacer el anlisis se sumarn las cruces que se encuentren en cada columna. FINANCIAMIENTO (ASI MISMA) 1/7 SUMINISTRO MERCADEO CONTABILIDAD Y ESTADSTICA
MATRIZ DE LIMITACIONES Y CAUSAS

0.14 1/7 1/7 4/7

0.14 0.14 0.58 1.00

Al terminar de analizar cada funcin, los resultados expresados en porcentajes, se llevarn a una matriz de limitaciones y causas cuya forma grfica se presenta a continuacin.
E F PORCENTAJES ABSOLUTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 D F PORCENTAJES RELATIVOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3

1 2 3

4 5 6 7 8 9 1 0

4 5 6 7 8 9 1 0

SUMA DE PORCENTAJES PORCENTAJES DE INFLUENCIA NMERO DE FUNCIONES LIMITADAS En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarn los resultados de cada uno de los anlisis factorial y causal . E = Porcentaje de eficiencia de la funcin segn el anlisis factorial F = Nmero de la funcin analizada Matriz = Porcentajes de la funcin analizada En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente: D = Porcentaje de deficiencia de cada funcin, o sea (1 -E) F = Nmero de la funcin analizada Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia limitante de la matriz anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia de la funcin. Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma se divide entre la suma total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de cada funcin en el resto de las funciones. Esta cantidad seala, por lo tanto, cules son las funciones ms limitantes, a las que deben enfocarse las acciones correctivas preferentemente. Si se desea tener las funciones ms limit antes por nmero de funciones a las que limita, adems de su porcentaje, debe sumarse el nmero de productos que aparece en cada columna. A continuacin se determinan los porcentajes en que cada funcin limita a la funcin estudiada. Estos porcentajes sern igual al total de cruces por columna dividido entre la suma total de cruces de las diez columnas.
RED DE LIMITACIONES

Uno de los problemas ms difciles de un diagnstico no es nicamente conocer y clasificar las causas y efectos, as como sus orgenes, sino la interpretacin integral y condiciones que privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas, tambin existe la posibilidad de un nmero muy grande de combinaciones y permutaciones de dichos elementos en sus causas y efectos.

Para conocer estas combinaciones y las posibles series y crculos viciosos se usa la red de limitaciones que es una representacin grfica de la matriz de limitaciones con porcentajes relativos. Cuando una funcin se limita a s misma se marca con doble crculo. En la grfica aparecen los porcentajes de influencia negativa al final de la flecha. Una lnea en doble flecha seala dos actividades que se limitan mutuamente. Veamos el contenido de la matriz de limitaciones y causas en la red de limitaciones siguiente:
FIJACIN DE METAS

Despus de haber determinado los sntomas y sus causas y haber representado grficamente las limitaciones entre las funciones, ya se tiene una base, lo suficientemente slida para poder definir metas, tanto cualitativas como cuantitativas, con el fin de eliminar las causas que ha originado la no armonizacin en la operacin de las funciones. La eliminacin de las causas se har tomando en cuenta principalmente las limitaciones ms importantes, ya sea crculos viciosos, funciones que limitan al mayor nmero de funciones, funciones ms limitadas, etc. Por lo general las causas cuantificables son eliminadas con metas cuantitativas y las causas no cuantificables son eliminadas con metas cualitativas; aunque tambin habr ocasiones en qu e una causa cuantificable se elimina con una accin cualitativa, como por ejemplo, la causa de un bajo volumen de ventas puede eliminarse mediante la accin de adiestramiento de vendedores o un aumento de la comisin que se les paga. Entre las metas de tipo ms frecuente podemos sealar: y Polticas para el desarrollo del personal y Mejorar las relaciones humanas y Estudiar las relaciones pblicas y Definir polticas de fijacin de precios y Definicin de responsabilidades Como metas cuantitativas podemos indicar como ms frecuentes: y Obtener un financiamiento a largo plazo y Vender un volumen determinado de artculos y Reducir un porcentaje del desperdicio y Evitar las devoluciones de los clientes y Ampliar la capacidad de produccin

PLANEACIN DE ACCIONES

La determinacin de metas deben siempre ser acompaadas por una planeacin detallada de las acciones a efectuar y que culmina en el cumplimiento de la meta fijada. Esta planeacin deber llevarse a cabo elaborando un programa detallado que sirva para orientar y controlar todas las actividades operacionales necesarias. Los aspectos fundamentales que incluir un programa de este tipo son:
TIEMPO RESPONSABILIDAD LUGAR COLABORACIN ALTERNATIVAS CONTROL

Fecha de iniciacin del proceso y fecha de terminacin Quin se responsabilizar de la ejecucin de las actividades En dnde se desarrollar el trabajo Qu persona, empresas de servicio o instituciones aportarn ayuda al programa Qu se har en el caso de no poder seguir el camino trazado original Qu medios de control se utilizarn; quin, dnde y con que frecuencia se har.

BIBLIOGRAFIAS

J. M FERRE TRENZANO, MARKETING Y COMPETIVIDAD. EL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA. JEAN PIERRE THIBAUT, MANUAL DEL DIAGNOSTICO.

PREGUNTAS: 1. Pregunta:

Digamos que una empresa de computadores porttiles se ha fijado como objetivo aumentar sus ventas de un 20% .ante este objetivo, con cuales oportunidades y amenazas se puede encontrar?
2. Pregunta de anlisis:

Hechos evidentes:
y y

Las ventas bajan (en volumen) Se asiste al mismo tiempo a un aumento en las devoluciones por defecto por parte de los clientes.

La causa puede ser la calidad insuficiente en los productos. Pero esta mala calidad es por si misma una consecuencia, las causas que se identifican ante esta deficiencia es una inadecuada cualificacin del personal y una falta de conciencia profesional. La insuficiente cualificacin y ausencia de conciencia profesional en el personal empleado puede llevarnos a causas mas profundas como son una falta de poltica de formacin y cualificacin, malas condiciones de trabajo etc. Cul tipo de diagnostico usara y por que?
3. Pregunta :

Cuales son los factores mas influyentes a nivel externo que puede detecta r un diagnostico?
4. Que factores ajenos a la empresa hay que tener en cuenta para desarrollar un diagnostico empresarial?por que?

5. Para llevar acabo un correcto diagnostico se deben cumplir tres caractersticas indique cuales son y explquelas. 6. Si tuviera que efectuar un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa que preguntas se realizara usted? 7.