Stratégie

 d’entreprise     Chapitre  2  
 
Chapitre  2  :  Le  diagnostic  stratégique  
 
Introduction  :  
 

 
 
I) Le  diagnostic  externe  
Le   diagnostic   externe   c’est   une   identification   des   opportunités   et   menaces   de  
l’environnement.  
-­‐ Opportunités  :  circonstance  ou  facteur  extérieur  que  l’entreprise  peut  exploiter  pour  
améliorer  ses  performances    
Exemple  :   avènement   d’un   nouveau   comportement   d’achat,   émergence   d’une   nouvelle  
technologie,  nouvelle  tendance  sociologique  
-­‐ Menaces  :   mouvement   de   l’environnement   qui   peut   empêcher   le   développement   de  
l’entreprise  sur  un  marché.  
Exemples  :  introduction  d’une  nouvelle  technologie,  apparition  d’un  produit  de  substitution,  
apparition   d’un   nouveau   concurrent,   deux   outils   principaux   pour   mener   à   bien   un   diagnostic  
externe,  analyse  macro-­‐environnementale  et  étude  de  l’analyse  concurrentielle  
 
A) Analyse  macro-­‐environnementale  :  PESTEL  
Le  modèle  PESTEL  :  
• Politique    
o Droit  du  travail,  normes  de  sécurité,  droit  de  la  concurrence,  fiscalité  
• Economie  
o Pouvoir   d’achat,   taux   de   croissance,   taux   d’inflation,   politique  
monétaire  
• Social  
o Mode  de  vie,  niveau  d’éducation,  démographie,  taille  des  familles  
• Technologie  
o Taux  d’obsolescence,  diffusion  de  la  technologie,  dépenses  en  R&D  
• Ecologie  
o Ensemble   des   dimensions   à   étudier   concernant   l’environnement  
(recyclage,  etc)  
• Législation  
o Ensemble   des   lois   concernant   un   secteur   particulier   (temps   du  
travail,  mariage)  
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B) Analyse  de  l’intensité  concurrentielle  de  Porter  
Schéma  de  l’analyse  de  l’intensité  concurrentielle  de  Porter  :  
 

 
L’objectif   est   d’examiner   les   situations   concurrentielles   du   secteur   avec   une   présentation  
plus  réfléchie  de  la  concurrence.  
 
La   menace   des   entrants   potentiels  est  déterminée  par  la  taille  des  barrières  à  l’entrée.  En  
effet,   les   marchés   présentent   un   certain   nombre   d’obstacles   qui   ne   facilite   pas   l’entrée  
d’une   nouvelle   entreprise   (les   économies   d’échelles,   les   besoins   en   capitaux,   l’accès   aux  
canaux  de  distribution)  
 
Le   pouvoir   de   négociation   des   clients  c’est   la   capacité   à   négocier   un   prix,   le   niveau   de  
qualité,   les   services   associés,   etc.   cette   force   a   un   impact   direct   sur   la   rentabilité   d’une  
entreprise  puisqu’elle  influe  directement  sur  le  revenu  ou  sur  le  coût  du  produit.  
 
La  menace  des  produits  ou  services  de  substitutions   est   liée   au   fait   qu’un   besoin   peut   être  
satisfait  par  un  autre  produit  (la  voiture  peut  être  un  produit  de  substitution  au  train  ou  à  
l’avion,   la   menace   que   représente   cette   force   est   d’autant   plus   grande   que   deux   choses  :   les  
coûts   de   transfert   supportés   par   les   clients   sont   faibles   (eau   plate   vs   eau   gazeuse  :   se  
désaltérer),  et  le  rapport  qualité/prix/performance  est  similaire.  
 
Le  pouvoir  de  négociation  des  fournisseurs  c’est  la  capacité  à  influencer  l’industrie  en  terme  
de  prix,  et  de  qualité  des  produits  ou  services  qu’ils  proposent.  En  effet,  un  fournisseur  très  
puissant  pourra  imposer  des  prix  plus  élevés  s’il  y  a  une  forte  demande.  
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II) Le  diagnostic  interne  
Le  diagnostic  interne  vise  l’identification  des  forces  et  des  faiblesses  de  l’organisation.  
-­‐ Force  :   capacité   ou   facteur   interne,   susceptible   d’aider   l’entreprise   à   atteindre   ses  
objectifs  
Exemples  :  Qualité  de  l’image  et  notoriété,  capacité  à  mobiliser  des  financements,  présence  
d’une  compétence  fondamentale  
-­‐ Faiblesse  :   capacité   ou   facteur   interne,   susceptible   d’empêcher   une   entreprise  
d’atteindre  ses  objectifs  
Exemples  :   Tout   élément   générateur   de   rigidité,   mauvaise   affectation   des   moyens  
(investissements),  capacité  financière  plus  faible  que  les  concurrents  (trésorerie)  
 
A) Le  diagnostic  fonctionnel  
Il  consiste  à  étudier   chacune   des   fonctions  de  l’entreprise,  pour  y  déceler  les  forces  et  les  
faiblesses.  
Exemples  :   fonctions   approvisionnement,   production,   commerciale,   financière,   comptable,  
ressources  humaines,  recherche  et  développement,  et  étude  de  la  force  de  vente.  
Domaines   Forces   Faiblesses  
Comptable      
Ressources      
humaines  
…      
 
B) L’analyse  de  la  chaine  de  valeur  de  Porter  
Toute  organisation  est  un  lieu  où  sont  combinées  des  ressources  de  la  meilleure  façon  qu’il  
soit  afin  d’en  extraire  des  biens  et  services  ayant  la  plus  grande  valeur  possible.  
La   chaine   de   valeur   consiste   à   représenter   l’organisation   à   travers   une   série   d’activités  
séparées  mais  inter-­‐reliées.  La  chaine  de  valeur  décrit  les  différentes  étapes  qui  déterminent  
l’organisation   et   est   décomposée   en   deux   catégories   d’activité,   une   «  principale  »   et   une  
autre  «  de  soutien  »,  et  à  cela  on  rajoute  les  «  marges  ».  
Schéma  de  la  chaine  de  valeur  de  Porter  :  

 
 
Les   activités  principales   de   la   chaine   de   valeur   sont   celles   assurent   l’offre   de   produits   ou   de  
services.  Elles  sont  directement  impliquées  dans  la  création  de  valeur.  
Exemples  d’une  entreprise  industrielle  :  
-­‐ Logistique  interne  (réception,  stockage,  distribution  des  fournitures/matières  premières)  
-­‐ Production  (transformation  des  matières  premières  en  produits  finis)  
-­‐ Logistique  externe  (stockage  et  distribution  des  produits)  
-­‐ Commercialisation  et  vente  (fait  référence  au  marketing  et  à  la  force  de  vente)  
-­‐ Service  (installation,  réparation,  fourniture  de  pièces  détachées,  etc.)  
 

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Les  activités  de  soutien  assument  un  rôle  de  fonction  support  et  améliorent  l’efficacité  des  
activités  principales.  
Exemples  d’une  entreprise  industrielle  :  
-­‐ Infrastructure   de   l’entreprise   (fonctionnement  :   activités   administratives   qui   sont  
indispensable  comme  compta,  finance,  service  juridique,  contrôle  qualité,  relation  publique,  
etc.)  
-­‐ Gestion   des   ressources   humaines   (recrutement,   licenciement,   formation,   rémunération,  
évolution  des  carrières)  
-­‐ Développement   technologique,   recherche   et   développement   (conception   et   amélioration  
des  produits,  innovation)  
-­‐ Approvisionnement  (gestion  des  achats)  
 
C) La  matrice  BCG  
L’objectif  est  de  positionner  chacun  des  DAS  d’une  entreprise  en  fonction  :  
-­‐ De  la  part  de  marché  relative  du  DAS  :  se  mesure  par  le  ratio  suivant  :  
𝑃𝑎𝑟𝑡  𝑑𝑒  𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé  𝑑𝑒  𝑙′𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒
 
𝑃𝑎𝑟𝑡  𝑑𝑒  𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé  𝑑𝑢  𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙  𝑐𝑜𝑛𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡
-­‐ Du  taux  de  croissance  du  marché  :  se  mesure  par  rapport  à  des  données  statistiques  
Une   part   de   marché   élevée   et   une   croissance   forte   sont   bien   entendu   attractives.   Mais   ce  
modèle   souligne   également,   qu’une   croissance   forte   exige   d’importants   investissements.  
Dans  cette  matrice,  il  doit  exister  un  équilibre  au  sein  du  portefeuille  (vedette,  dilemme  et  
vache  à  lait)  puisque  les  surplus  généré  par  les  DAS  dont  la  croissance  est  faible,  servent  à  
financer  ceux  dont  la  croissance  est  forte.    
 
Les  hypothèses  du  modèle  BCG  sont  :  
-­‐ Une  part  de  marché  relative  élevée  implique  un  avantage  concurrentiel  en  terme  de  
coût  et  autorise  une  meilleure  rentabilité.  
-­‐ Le   taux  de  croissance  du  marché   représente   la   dynamique   du   segment.   Plus   ce   taux  
est  important,  plus  le  besoin  de  financement  est  élevé.  
-­‐ Le   modèle   BCG   permet   de   situer   sur   une   matrice   l’ensemble   des   segments   de  
l’entreprise  en  distinguant  4  zones  :    

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o Vedette  :   domaine   d’activité   leader   sur   un   marché   en   croissance.   Il   faut  
généralement   investir   lourdement   pour   obtenir   et   conserver   cette   position.  
Mais   les   gains   d’expérience   générés   par   des   volumes   supérieurs   impliquent  
que  les  coûts  décroissent  plus  rapidement  que  ceux  des  concurrents.  
o Dilemme  :   domaine   d’activité   suiveur   sur   un   marché   en   croissance.  
L’entreprise  peut  être  tentée  d’investir  massivement    pour  accroitre  la  part  de  
marché   afin   de   devenir   vedette   par   la   suite.   Il   n’est   pas   certain   que   le   fait  
d’investir  lourdement  porte  ses  fruits  avant  que  le  marché  atteigne  sa  phase  
de  maturité.    
o Vache   à   lait  :   domaine   d’activité   leader   sur   un   marché   mature.   Le   besoin  
d’investissement  est  souvent  limité  étant  donné  que  la  croissance  est  faible  et  
que   les   conditions   de   marché   sont   stables.   Elles   sont   utilisées   pour   financer  
d’autres  activités  comme  les  dilemmes.    
o Poids  mort  :  domaine  d’activité  sur  un  marché  statique  ou  en  déclin.  C’est  la  
pire   situation   pour   l’entreprise   pouvant   mener   à   une   consommation  
disproportionnée  de  temps  et  de  ressources.  On  conseille  à  ces  entreprises  de  
céder  ou  mettre  fin  à  ses  activités.    
 
Les  intérêts  de  la  matrice  BCG  :  
-­‐ Vision  globale  et  synthétique  des  activités  d’une  entreprise  
-­‐ Elle  conduit  à  des  choix  stratégiques  clairs  
-­‐ Pose  le  problème  des  poids  morts  
-­‐ Justifie   les   décisions   de   désinvestissement   comme   le   choix   stratégique   plutôt   que   les  
échecs  
 
Les  limites  de  la  matrice  BCG  sont:  
-­‐ Ne  s’appliquer  qu’à  des  activités  actuelles  
-­‐ La  compétitivité  d’une  entreprise  ne  dépend  pas  exclusivement  de  sa  part  de  marché  
-­‐ Le  modèle  n’est  pas  pertinent  dans  le  cas  où  le  marché  est  en  récession  
-­‐ Inexistence  des  dimensions  organisationnelles  et  humaines  
 
 
 
 
 
 
 
 

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