‫ القنيطرة‬-‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير‬

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-Kenitra

Projet de fin d’études

Pour l’obtention du diplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion
Filière : Gestion financière et comptable

Sous le thème

L’impact des coûts cachés sur la

performance de l’entreprise

OCP YOUSSOUFIA

Préparé par : LIZI Chaimaa

Encadré par : M. Noureddine ABDELBAKI Professeur à ENCG_UIT-Kenitra

Co-encadré par : M. Rachid ZAMMAR Professeur de management à UMV-Rabat

Année universitaire : 2019 - 2020

 Remerciements

Avant de commencer la présentation de mon rapport, je tiens fermement à exprimer mes

sincères remerciements à toute personne ayant concouru à la réalisation de ce rapport, et a tous
qui ont facilité le déroulement de mon stage et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire
de ce stage un moment très profitable.

Je ne rate pas l’occasion de formuler ma profonde reconnaissance à tous les agents de service
contrôle de gestion (OCP-SA-Youssoufia), à savoir Mr HACHAMI Rachid et Mme
KHADRI qui m’ont tendu la main, qui m’ont côtoyé et épaulé tout au long de ce stage et m’ont
facilité la tâche pour acquérir des renseignements, et de me faire bénéficier de leurs expériences.
Merci pour votre disponibilité, vos conseils et vos rеcоmmаndаtiоns.

Mes remerciements également à Mr ABDELBAKI mon très cher prоfеssеur еncаdrаnt pour
son aide durant mon stage, et pour son encadrement pendant ma période du stage, qu’il soit
remercié pour ses conseils, son еncоurаgеmеnt et son soutien permanent.

Mes sincères remerciements, enfin, à toutes personnes d’avoir participées de près ou de loi afin
de réussir mon stage trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude.

1
 Sommaire
Remerciements
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des annexes
Introduction Générale

Chapitre 1 : Les coûts cachés : Concept, outils et performances… ..................... 7

Section 1 : Définitions des concepts ..................................................................... 8

Section 2 : Les méthodes d’évaluation et de contrôle des coûts cachés ......... 21

Chapitre 2 : Site d’intervention et approche méthodologique ......................... 37

Section 1 : Site d’intervention ............................................................................ 41

Section 2 : Méthodologie de recherche.............................................................. 60

Chapitre 3 : Approche comparative entre l’entreprise japonaise et

l’entreprise marocaine .................................................................................. 61

Section 1 : Etude du modèle japonais de la gestion des coûts ......................... 62

Section 2 : Etude du modèle marocain de la gestion des coûts ....................... 66

Chapitre 4 : Analyse des coûts cachés au sein d’OCP YOUSSOUFIA ........... 72

Section 1 : Analyse détaillée des coûts et du Cost Deployment ...................... 73

Section 2 : Recommandations ............................................................................ 94

Conclusion Générale
Table de matières
Bibliographie/ Webographie
2
 Liste des figures
Figure 1: Présentation des coûts cachés ................................................................................... 11
Figure 2: Classification des coûts cachés ................................................................................. 13
Figure 3: Cycle de mesure et d'amélioration de la performance .............................................. 19
Figure 4: Schéma du coût de revient complet .......................................................................... 23
Figure 5: Le modèle du WCM selon Schonberger ................................................................... 32
Figure 6: Organigramme de la structure de L'OCP .................................................................. 45
Figure 7: Schéma du processus de traitement .......................................................................... 48
Figure 8: Structure organisationnelle du service contrôle de gestion Gantour ........................ 56
Figure 9: Rapport journalier de production .............................................................................. 58
Figure 10: Evolution des indicateurs clés principaux OEE & TRG de l’unité de calcination . 80

Liste des tableaux

Tableau 1: Les indicateurs du coût de surproduction/ Surstockage ......................................... 14
Tableau 2: Indicateurs de mesure de la non-qualité ................................................................. 14
Tableau 3: Les indicateurs de mesure des sous-compétences du personnel ............................ 15
Tableau 4: Différentes approches de la performance ............................................................... 17
Tableau 5: Les dix piliers techniques du WCM ....................................................................... 34
Tableau 6: Les dix critères managériaux du WCM.................................................................. 36

Liste des annexes

Annexe 1: Transport par camion du l'usine traitement (séchage et calcination) ...................... 78
Annexe 2: Taux d'absentéisme par effectif de salariés selon leurs catégories ......................... 78
Annexe 3: Evolution des indicateurs clés principaux OEE & TRG de l’unité de la laverie .... 81
Annexe 4: Evolution des indicateurs clés principaux OEE & TRG de l’unité de séchage ...... 82
Annexe 5: Répartition des arrêts au niveau de calcination ...................................................... 82

3
Annexe 6: Répartition des arrêts au niveau de laverie ............................................................. 83
Annexe 7: Répartition des arrêts au niveau de séchage ........................................................... 84
Annexe 8: Identification des pertes principales ....................................................................... 87
Annexe 9: L'arbre des pertes unité laverie ............................................................................... 88
Annexe 10: L'arbre des pertes unité séchage ........................................................................... 88
Annexe 11: Valorisation des pertes de l’unité de la laverie ..................................................... 88
Annexe 12: Valorisation des pertes de l'unité de séchage ........................................................ 88
Annexe 13: Plan d'actions Matrice D du séchage .................................................................... 88
Annexe 14: Plan d’actions Matrice F du séchage et de la laverieError! Bookmark not
defined.
Annexe 15: Plan d'action Matrice G de la laverie .................................................................... 88
Annexe 16: Plan d'action Matrice G de séchage ...................................................................... 88

4
 Introduction Générale
Dans un monde concurrentiel en perpétuelle mutation, l’entreprise se trouve toujours face à
plusieurs contraintes et défis qu’elle doit dépasser en mettant en place un système cohérent et
une stratégie efficace.

Il est bien évident que la rigueur financière était devenue une question de survie pour les
entreprises. Les crises économiques successives avaient mis fin aux Trente Glorieuses. A cet
effet, beaucoup d’entreprises ont découvert les vertus de la comptabilité, des budgets, des prix
de revient… Ces techniques, précédemment réservées au fisc et aux experts, passaient pour la
priorité. Plus encore, l’informatisation favorisait leur développement en matière de techniques
utilisées : comptabilité par fonction, centre de profits, ressources/ emploi, TIR… L’analyse
financière devenait rapide, variée et surtout augmentée et s’imposait comme l’outil le plus
efficace de pilotage de l’entreprise.

La combinaison et la mise en relation des ressources humaines, matérielles, techniques … et

les objets tels les produits, les marchés et les clients, est une action primordiale pour la poursuite
de l’activité de l’entreprise. Ainsi que la fixation des objectifs et l’instauration d’une démarche
pertinente pour l’atteinte de ces fins permet également d’améliorer la performance globale de
toute organisation.

On dit généralement que le but ultime de chaque entreprise est de réaliser une marge
bénéficiaire suffisante pour alimenter à la fois les actionnaires et aussi l’investissement. Pour
se faire, le coût de revient doit être bien géré et réduit afin d’éviter tout type de risque pouvant
influencer négativement la performance de l’entreprise.

Le coût de revient est généralement identifié et inscrit dans la comptabilité de chaque entreprise,
pourtant il existe une partie invisible de ce coût qui s’avère la plus dangereuse. Ainsi, son
analyse est plus importante pour trouver une solution efficace pour diminuer voire éliminer ces
coûts cachés.

❖ Problématique :

Ainsi, notre problématique est la suivante :

- Comment peut-on détecter ces coûts cachés qui sont invisibles et qui représentent une
contrainte devant la marge bénéficiaire de l’entreprise ?

5
 - Dans quel mesure la méthode de gestion des coûts cachés instaurée au sein de
l’entreprise peut remédier à ce phénomène ?
- A quel point ces coûts peuvent influencer le coût de revient et partant de là la
performance de l’entreprise ?

A cet effet, ce travail présente successivement :

✓ Les définitions des coûts cachés, leurs dysfonctionnements et leurs composantes.

✓ La présentation de l’OCP Youssoufia, le site Gantour et le service de contrôle de gestion
ainsi qu’une démonstration de la méthodologie de ma recherche.
✓ Une approche comparative du modèle japonais comme étant un modèle idéal
d’organisation de travail et la gestion des coûts et le modèle marocain qui s’inspire de
ce dernier mais se trouve toujours devant plusieurs contrainte sociologiques et
systématiques.
✓ Une analyse du calcul du coûts de revient, et des coûts de cachés au sein du site ainsi
que le Cost Deployment, la méthode de gestion utilisée par l’OCP et puis le processus
d’amélioration adoptée.

6
 Chapitre I :
Les coûts cachés : concept, outils et
performances

Introduction :

Dans ce premier chapitre, on va présenter le cadre théorique de mon projet qui s’intéresse
principalement à introduire mon sujet principal d’étude qui est les coûts-performances cachés.

Les coûts cachés représentent les impacts économiques des dysfonctionnements qui perturbent
le management et le fonctionnement des entreprises et des organisations en termes de conditions
de travail, d’organisation du travail, de communication- coordination-concertation, de
gestion du temps, de formation intégrée ou de mise en œuvre stratégique. Ces coûts sont appelés
cachés car ils ne sont généralement pas, ou mal pris en compte par les systèmes comptables
classiques des organisations. Les mesures réalisées par l’Iseor1 depuis plus de quarante ans
au sein de 1 310 entreprises ou organisations dans 37 pays, montrent que les couts cachés
représentent de l’ordre de 15 000 € à 60 000 € de pertes de valeur ajoutée par personne et par
an selon les entreprises.
Ils représentent ainsi un gigantesque gisement endogène de valeur ajoutée sous réserve de
savoir, non seulement les mesurer, mais aussi mettre en place des méthodologies adaptées pour
les convertir en performances et autofinancer des stratégies de survie et de développement.
Les coûts cachés qui sont, par nature plus complexes à estimer, peuvent être révélateurs d’une
faille ou anomalie dans le fonctionnement de l’organisation et qui peuvent entraver la
réalisation des objectifs ainsi qu’une mauvaise utilisation des ressources. C’est pourquoi il
convient de s’attacher à les chiffrer et à analyser, vu que tous les secteurs, tant privés que publics
sont concernés.

1
Iseor : Institut de socio-économie des entreprises et des organisations

7
Section 1 : Coûts cachés : Généralités et dysfonctionnements
I. Définitions :

Un coût représente la valeur monétaire d’une consommation exprimée en valeur monétaire. On

peut dire également que c’est la somme d’argent exigée en contrepartie de biens ou de services
lors de leur acquisition et correspondant à leur juste valeur à ce moment-là. En déduisant qu’un
coût est une accumulation de charges sur un produit (bien ou prestation de service) à un certain
stade de son élaboration.

Un coût est une somme de dépenses. Une somme de coûts est un prix de revient. Une dépense
est souvent l’origine d’une performance, pourtant elle doit être bien gérée et contrôlée pour
atteindre l’équilibre du prix voulu.

1. Les coûts visibles :

Un coût est dit visible, ou appelé encore l’ennemi visible pour les entreprises, s’il a une
appellation comptable, s’il est mesuré et s’il est soumis à un système de surveillance.

Un coût désigne la valeur de l’ensemble des ressources utilisées pour réaliser un produit ; le
produit étant un bien de consommation ou un service.

Les coûts visibles sont inscrits dans le système de comptabilité générale et possèdent une
dénomination comptable pour Boisvert (2007), le coût est la somme d’argent exigée en
contrepartie de biens ou de services lors de leur acquisition et correspondant à leur juste valeur
à ce moment-là. En déduisant qu’un coût et une accumulation de charges sur un produit (bien
ou prestation de service) à un certain stade de son élaboration (Gouget & Raulet, 2003).

Les charges englobent la valeur de tous les biens et services consommés par l’entreprise au
cours de son activité. Elles représentent donc les sommes ou valeurs versées ou à verser à des
tiers pour la contrepartie des biens ou services qu’ils ont procuré à l’entreprise.

A ces charges s’ajoutent les pertes de toute natures supportées par l’entreprise au cours d’un
exercice donné.

A. Les charges d’exploitation :

Les charges d’exploitation correspondent aux coûts engagés ou calculés par l’entreprise pour
exercer son activité normale et habituelle d’exploitation. Elles sont enregistrées dans la classe
6 en fonction de leur nature économique dans les rubriques ci-après :

➢ 611 Achats revendus de marchandises

8
 ➢ 612 Achats consommés de matières et fournitures
➢ 613 & 614 Autres charges externes : les comptes des postes
➢ 613 et 614 reçoivent à leur débit la valeur des services et prestations facturés à
l’entreprise par l’extérieur.
➢ 616 Impôts et taxes : Sont enregistrés dans ce poste les sommes dues à l’Etat et aux
collectivités locales, à l’exception :
- Des impôts sur les bénéfices qui doivent être portés à la rubrique 67 "Impôts sur
les résultats"
- Des pénalités et amendes fiscales qui font l’objet d’une comptabilisation
distincte dans la rubrique 65 "Charges non courantes" ;
➢ 617 Charges du personnel
➢ 618 Autres charges d’exploitation : Ces charges englobent l’ensemble des coûts qui
n’ont aucun lien avec la formation de la valeur ajoutée et supportés par l’entreprise au
titre de l’exercice ou des exercices antérieurs.
➢ 619 Dotations d’exploitation

B. Les charges financières :

Les charges financières représentent les différentes dépenses déboursées ou calculées et

supportées par l’entreprise au titre :

- Des différents "services de crédit" dont elle a pu bénéficier durant l’exercice ;

- Des différentes pertes et charges ou risques de pertes et de charges engendrés par les
"services de crédit" qu’elle a reçue des tiers ou qu’elle a elle-même consentis à ses
partenaires.
➢ 631 Charges d’intérêt : Tous les intérêts et agios débités à l’entreprise par les tiers
(organismes financiers, banques, associés, fournisseurs…) pour rémunérer les emprunts
et les crédits qu’ils lui ont consentis (emprunt obligataires, convention de financement,
crédit acheteur, comptes courants…) figurent au débit du compte 6311 (Intérêts des
emprunts et dettes) ;
➢ 633 pertes de change : Les comptes 6331 (Pertes de change propres à l’exercice) et 6338
(Pertes de changes des exercices antérieurs) enregistrent les pertes de change
définitivement supportées par l’entreprise :

9
 - Au titre des divers services de crédit donnés ou reçus en devises (différence
négative entre le cours du jour des opérations de crédit et le cours du jour du
dénouement) ;
- Au titre des écarts négatifs constatés en fin d’exercice sur les comptes de trésorerie
tenus en devises.
C. Les charges non courantes :

Les charges non courantes sont les dépenses d’une entreprise dans un exercice qui n’ont aucune
relation directe avec l’activité principale d’exploitation ou financière de l’entreprise. Ces
dépenses sont engendrées par des opérations effectuées au sein de l’entreprise qui sont à
caractère exceptionnel et non pas habituel telle la cession des immobilisations.

➢ 651 VNA des immobilisations cédées

➢ 656 subventions accordées
➢ 658 les autres charges non courantes
➢ 659 les dotations non courantes
2. Les coûts-performances cachés :

Selon Savall, un coût est dit caché lorsqu’il n’apparaît pas explicitement dans les systèmes
d’information de l’entreprise tels que les budgets, la comptabilité générale, la comptabilité
analytique et les tableaux de bord. Pour l’auteur, le coût caché, comme son nom l’indique, est
un coût invisible, ou même un coût de performance caché, cette théorie montre que la présence
de ces coûts révèle l’existence de dysfonctionnement et anomalies dans l’organisation
Généralement, les coûts cachés proviennent d’un dysfonctionnement humain, à savoir
l’absentéisme, le turn-over, défaut de qualité etc. Ces dysfonctionnements sont difficilement
chiffrables vu que leur origine est difficile à déterminer. Cappelletti (2006) a proposé un modèle
de contrôle de gestion socio-économique centré sur la maîtrise de la performance sociale et la
mesure de ses impacts sur la performance économique. Cette approche est développée par
l’institut de Socio- économie des Entreprises et des organisations, selon Martinet et Savall
(1978), « le repérage, à un niveau micro-spatial au sein de l’organisation, des
dysfonctionnements porteurs de coûts cachés constitue le matériau essentiel de la mise en œuvre

10
de l’efficience ». Cela montre que le calcul de ces coûts reste indispensable à toute organisation
afin de réaliser l’équilibre dimensionnel à la fois financier et humain.

Coûts Cachés

Coûts cachés incorporés dans les Coûts cachés non intégrés dans
coûts visibles les coûts visibles

Absentéisme Rotation du Non- Ecart de

Accidents du personnel productivité
travail qualité direct
(Turn over)

Figure 1: Présentation des coûts cachés

- Les coûts cachés incorporés dans les coûts visibles sont les coûts qui correspondent à des
coûts réels dilués au sein du système de l’information comptable (le bilan, le compte de
résultat) mais non identifiés en tant que coûts cachés.
Exemple : Le compte « Achats de marchandise » inclut le montant des marchandises
achetées pour pallier les pertes et les vols.
- Les coûts non incorporés dans les coûts visibles sont les coûts d’opportunité issus d’une
absence de production ou autrement dit, un manque à gagner.
Exemple : La panne d’une machine résultant du manque de formation du salarié occasionne
l’arrêt de la production. Cette non-production aurait pu être vendue, il y a un manque à
gagner.

Savall et Zardet ont proposé cette approche pour analyser les coûts cachés. Les
dysfonctionnements entraînent des coûts additionnels de « réparation » appelés coûts de la non
qualité ou coûts cachés. Les coûts, qui affectent généralement la performance de l’organisation,
échappent souvent aux procédures de comptabilisation.

3. Distinction entre coûts visibles et coûts cachés :

Les coûts visibles sont des coûts qui sont identifiés et évalués par la comptabilité existante au
sein de l’entreprise ce qui leur permet d’être à analyser et à contrôler. Autrement dit, ces coûts
représentent la partie visible de « L’iceberg » des coûts de l’entreprise. Ils sont cités d’une
manière précise dans les différents comptes de la comptabilité de l’entreprise.

11
Par contre, les coûts cachés sont des coûts qui n’apparaissent pas en tant que tels dans la
comptabilité de gestion des entreprises. Ils sont éparpillés sur de multiples natures de comptes
et de centres de coût. C’est la raison pour laquelle ils sont appelés « coûts cachés ».

4. Le coût de revient :

Le plan comptable général (PCG) a défini le coût comme « une somme de charges relatives à
un élément défini au sein du réseau comptable ». D’où ce coût englobe tous les coûts directs et
indirects, visibles et cachés.

Pourtant, ces coûts cachés doivent être incorporés dans les coûts qui sont visibles et identifiés
par la comptabilité de gestion de l’entreprise. Sinon, cette dernière va se retrouver dans des
situations qui sont très difficiles à résoudre. L’organisation doit donc bien maitriser son coût de
revient via une bonne gestion des coûts qu’ils soient visibles ou bien cachés. Et pour éviter toute
sorte de risques inattendus, les coûts cachés doivent être identifiés, mesurés, et gérés.

Ainsi, les coûts cachés ont un impact très important sur le coût de revient. De ce fait, ils doivent
être réduits voire éliminés. Si ce n’est pas le cas, on va considérer que la partie visible de
l’Iceberg, alors que la partie invisible est plus dangereuse.

Dans ce cas, le coût de revient peut sembler réduit alors qu’il existe des coûts qui sont cachés
mais non identifiés ni mesurés. D’où l’entreprise va réaliser des pertes énormes à cause de sa
négligence de cette partie invisible.

II. Typologies et indicateurs des coûts cachés :

Les pratiques du facteur humain au sein de l’entreprise peuvent générer des gaspillages ainsi
des dysfonctionnements. Ceci engendre des coûts cachés qui doivent être reconnus et détectés
par l’entreprise pour pouvoir les contrôler, les réduire voire les éliminer.

Ces dysfonctionnements sont aussi reconnus dans le Lean Management comme des gaspillages
de ressources matérielles et humaines au sein de l’entreprise qui sont engendrés par les pratiques
humaines qui font générer des coûts. Ceci empêche l’organisation d’atteindre les objectifs de
performance qu’elle s’était fixées préalablement.

Taichi Ohno, fondateur du système de production de Toyota, a défini trois grandes familles de
gaspillages :

- Le muda : ressources consommées sur des tâches sans valeur ajoutée pour le client mais
acceptées par tous et sans remise en cause.

12
 - Le muri : ressources consommées sur des tâches mal définies entraînant une trop grande
complexité et difficulté de réalisation
- Le mura : ressources consommées sur des tâches où de fortes fluctuations de niveau
qualité sont observées

Ainsi, ce sont ces gaspillages ou dysfonctionnements qui sont à l’origine de l’apparition de ces
coûts cachés.

Les typologies des dysfonctionnements et leurs indicateurs se présentent comme

suit :

La non-
qualité

Sous-
Surproduction/ utilisation
Surstockage des
compétences
Les coûts
cachés

Transport
et Temps
mouveme d'attente
nts

Figure 2: Classification des coûts cachés

1. L’insuffisance de la productivité directe :

La surproduction peut être voulue ou subie et engendrer du surstockage. Voulue si on anticipe

sur des commandes, ou subie si la taille des lots est inadaptée aux besoins des clients.

Le surstockage peut également résulter d’un défaut de planification ou d’une désynchronisation

des flux liés à des différentiels importants de cadence entre équipements.

On valorise ce gaspillage par le coût de possession de stock exprimé sous forme d’un taux
relatif à la valeur stockée.

13
Ce coût de surproduction ou surstockage peut être mesuré par de différents indicateurs :

Tableau 1: Les indicateurs du coût de surproduction/ Surstockage

Indicateur Définition Formule

Coût du gaspillage C’est un coût supporté par Valeur stockée x durée en
l’entreprise lors d’un stockage jours x taux/365 jours
inattendu et imprévu.
Coût de possession des Comprend le coût de Coût total des frais de
stocks financement, le coût de gestion possession/ Stock moyen
et du risque d’obsolescence ou
de destruction. Il se situe entre
15 et 20% selon les industries.
Sursalaire Lorsque le salarié dépasse la Le calcule se fait en
limite de la durée de travail, il fonction des heures
reçoit un sursalaire. supplémentaires

Il existe plusieurs autres indicateurs que l’entreprise peut adopter pour mesurer les coûts de ses
dysfonctionnements tel le surtemps, la surconsommation, etc…

2. La non-qualité :

La non-qualité ou encore les erreurs, défauts et rebus sont les plus visibles. A chaque fois qu’il
faut refaire une opération partielle ou totale, des ressources sont consommées sans création de
valeur. Les défauts peuvent aussi impacter l’image de marque de l’entreprise et le niveau de
confiance dans la relation client (destruction de valeur).

Ils existent plusieurs indicateurs qui peuvent aider à mesurer ce dysfonctionnement ou

gaspillage :

Tableau 2: Indicateurs de mesure de la non-qualité

Indicateur
Fréquence des défauts
Nombre de réclamations
Perte d’image
Définition
C’est le pourcentage de défauts dans la totalité de
la production en fonction des jours de production.
Représente le nombre de plaintes des clients vis-à-
vis des produits de l’entreprise.
Lorsque l’entreprise perd son image de marque et
sa notoriété auprès de ses clients.

14
 3. La sous-utilisation des compétences :

Elle se traduit souvent par un manque de motivation du personnel, un absentéisme élevé du fait
de peu de reconnaissance ou d’un style de management inadapté.

La démotivation du facteur humain au sein de l’entreprise peut donc générer plusieurs coûts.
Ceci est dû à l’absentéisme anormal, la rotation du personnel …

Ces coûts peuvent être mesurés par les indicateurs suivants :

Tableau 3: Les indicateurs de mesure des sous-compétences du personnel

Indicateur Définition Formule

Taux d’absentéisme anormal
Taux de rotation du C’est un taux qui mesure le [(Nombre de départs au cours
personnel (Turnover)
Coût de formation
Coût d’opportunité
C’est un taux qui mesure les (Nombre d’heures
absences des salariés mal d’absences de la période /
motivés par la fréquence de Nombre d’heures de travail
ces absences en fonctions des en théorie sur la période) x
jours de travail. 100
départ des salariés de de l’année N + Nombre
l’entreprise vers une autre à d’arrivées au cours de
cause d’une démotivation. l’année N) /2] / Effectif au
1er janvier de l’année N
C’est une somme d’argent Diffère d’une entreprise à
consacrée pour améliorer les une autre selon ses moyen et
compétences et le niveau de les connaissances de ses
connaissance des salariés salariés.
chacun dans son domaine.
C’est le coût optimal d’un Option la plus lucrative –
investissement au détriment l’option choisie
d’autres alternatifs possibles.

4. Temps d’attente :

Les temps d’attente sont un résultat de plusieurs dysfonctionnements que l’entreprise peut subir.

Ils peuvent être d’origines diverses : cadence machine inférieure à la cadence annoncée par le
constructeur, opérateur de production inoccupé du fait de pannes ou de ruptures
d’approvisionnements, temps de changement de format trop longs.

15
Le coût du gaspillage correspond au coût salarial avec charges sociales rapportées au temps
d’attente.

5. Transport et mouvements inutiles :

La manutention de produits entre bâtiments, le transport entre sites peuvent être dus à une
mauvaise conception des flux et font perdre du temps. Il en va de même pour la multiplicité des
contrôles, la sur qualité ou les temps de recherche (rangement défaillant).

Le coût du gaspillage se calcule comme suit : coût direct (salaire chargé ou coût facturé) + coût
du stock durant la durée de l’opération inutile.

6. Les accidents de travail :

Les accidents de travail sont des accidents qui peuvent arriver d’une manière inattendue à un
salarié lors de l’exercice de son travail. Dans ce cas, selon la loi, l’entreprise doit couvrir
l’ensemble des charges prévenues de cet accident.

L’entreprise doit donc trouver un indice pour mesurer ces accidents et consacrer un coût qui est
prévu et identifié afin d’éviter tout type de risque. Cet indice peut être la fréquence de ces
accidents au sein de l’entreprise, d’où la formule suivante :

Indice de fréquence : nombre de jours d’arrêt x 1000 / Nombre d’heures travaillées

Ainsi les composants des coûts cachés sont divisés sur deux catégories :

➢ Les surcharges :
- Sursalaire : temps passé par une personne titulaire d’un poste mieux rémunéré à une
activité qui ne lui est pas attribuée.
- Surtemps : temps passé à la régulation d’un dysfonctionnement.
- Surconsommation : quantité de produits consommés en plus pour réguler le
dysfonctionnement
➢ Les non-produits :
- Non production : perte de production ou d’activité engendrée par le dysfonctionnement.
- Non création de potentiel stratégique : performances retardées à cause de
dysfonctionnements actuels
- Risques

16
 III. Approche conceptuelle de la performance :

Chaque entreprise évalue sa performance en se basant sur trois critères : l’efficacité qui repose
sur l’atteinte des objectifs, l’efficience c’est-à-dire la manière de les atteindre, et pertinence.
Ceci peut être réalisé en mettant en œuvre les moyens des systèmes de la comptabilité de gestion
et analytique pour ensuite réaliser les finalités souhaitées de l’organisation. Pourtant, ces
systèmes ne sont pas capables d’identifier les types des coûts qui, à leur tour, ne sont pas
détectés par la comptabilité de l’entreprise.

Chaque organisation constitue un système qui repose sur deux piliers. L’un est technique et se
compose de l’ensemble des outils mises en œuvre pour la fabrication du produit final, et l’autre
est social et se compose du facteur humain opérant au sein de l’entreprise. Ces deux entités,
sociale et technique, doivent être rapproché pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise
tout en tenant compte de la concurrence accrue entre ses semblables.

Ainsi, l’entreprise est une entité à plusieurs dimensions. Ceci dit que l’entreprise doit mesurer
sa performance sociale et économique car la maitrise de ces deux dimensions est primordiale
pour assurer sa pérennité.

Le concept de performance suscite deux catégories d’interrogations interdépendantes : qu’est-

ce que la performance et comment la mesurer ? À travers ce mot, on peut comprendre :
efficacité, utilité, compétitivité, rentabilité, finalité, etc.

Tableau 4: Différentes approches de la performance

Approches Caractéristiques et indicateurs Acteurs concernés

- Orientations globales de l’entreprise - Dirigeants
- Adéquation des structures aux - Concurren ts
Stratégique orientations
- Adéquation des structures, de - Dirigeants
la répartition des tâches, des procédures, - Concurren ts
du fonctionnement par rapport aux
Organisationn
missions de l’entreprise.
elle

17
 - Appréciation des relations - Dirigeants
Sociale professionnelles et de travail dans - Salariés et
l’entreprise évaluation de l’aptitude des représentants des
dirigeants et de l’encadrement à réguler les salariés
relations entre groupes sociaux, à anticiper - Pouvoir public
ou traiter les conflits, à susciter une
adhésion aux objectifs et projets de
l’entreprise et de ses
Composantes
- Efficacité des processus productifs - Dirigeants
- Appréciation de la capacité
d’adaptation à court et à moyen termes face
à une évolution de l’environnement, des
Technico-
marchés
économique
et des technologies.
- Appréciation de la capacité à - Dirigeants
percevoir les besoins et pressions du
marché.
Marketing
- Appréciation de l’efficacité
des méthodes d’études
et d’actions commerciales.
Financière - Appréciation de la capacité de - Dirigeants
l’entreprise à maintenir un niveau de - Bailleurs de
rémunération satisfaisant sur sa production fonds
et ses ventes. Propriétair es,
- Appréciation de la capacité de actionnaires et prêteurs
l’entreprise à assurer la rémunération des
capitaux mis à disposition.

Source : Cohen, E. (1994). Analyse Financière. Economica, 3ème édition.

18
 Conceptualisation
/ Mesure

Système de Analyse et
l’ogranisation évaluation

Action
/gestion
Figure 3: Cycle de mesure et d'amélioration de la performance
;

1. Performance sociale :

La théorie sur la performance sociale s’inscrit dans le prolongement des théories développées
par les auteurs sur la responsabilité sociale de l’entreprise (Carroll, 1999 ; Wartick et Cochran,
1985) et signifie « la capacité de l’entreprise à gérer cette responsabilité sociale » 2 . Cette
dernière notion concerne la nature des interactions entre l’entreprise et la société, et véhicule
l’idée selon laquelle l’organisation, du fait qu’elle intervient dans un environnement
multiforme, doit faire face à un ensemble de responsabilités allant au-delà de ses obligations
purement légales et économiques.

La performance sociale est l’approche de la performance développée par l’école des relations
humaines. Pour les auteurs comme Quinn et Rohrbaugh (1981), cette approche ne prend pas le
contrepied des autres approches mais y intègre un certain nombre d’activités jugées nécessaires
au bon fonctionnement de l’organisation. Ainsi, pour les défenseurs de cette thèse en
l’occurrence Bass (1952), le point de départ reste la morale et la cohésion de l’organisation.

La performance sociale se base sur une bonne gestion du potentiel humain afin d’atteindre les
objectifs fixés par l’entreprise. Ceci peut être atteint en suivant ces étapes :

Intentions Systèmes Résultats Changement Impact

2
Wartick S.-L. et Cochran P.-L. (1985), « The evolution of the corporate social performance model », Academy
of Management Review, 10(4), 758-769

19
 - Intentions : Définir la mission de l’institution et ses objectifs sociaux.
- Systèmes : Gouvernance et stratégie, systèmes d’information, gestion des ressources
humaines, contrôle interne en ligne avec la mission.
- Résultats : Profil socio-économique de la population desservie, adaptation des services
aux besoins.
- Changement : Changements dans la vie des bénéficiaires.
- Impact : Changements dans la vie des bénéficiaires attribués aux activités de
l’entreprise.

2. Performance économique :

Elle est déterminée à la fois par les résultats immédiats de la période (productivité, rentabilité...)
et par la création du potentiel : action dans les pleins effets se mesureront dans les périodes
futures (accroissement de compétences humaines par exemples). Lorsqu’une entreprise conduit
des actions d’amélioration des conditions de travail, ou de développement de la formation
intégrée, elle accroit sa création de potentiel. Cela nous montre les imbrications existantes entre
la performance économique et la performance sociale, telles que nous les avons définies : c’est
pourquoi on parle de performance ou d’efficacité socio-économique, car il s’agit de deux
facettes d’un même phénomène.

Performance industrielle :

Pour atteindre une performance industrielle, l’entreprise doit instaurer une approche qui met en
place une stratégie de travail impliquant l’homme et les machines. Cette performance n’est
atteinte qu’en réduisant les coûts tout en gardant les qualités des produits.

Pour se faire, L’organisation doit optimiser ses facteurs de productions tout en se concentrant
sur le potentiel humain, sachant qu’il est élément déclencheur de tout dysfonctionnement ainsi
qu’il constitut l’avantage compétitif de toute firme, en l’impliquant au niveau des stocks, des
achats, des process, etc… ainsi que l’intégration de la robotique, des logiciels de planifications,
et de solutions technologiques…

20
Section 2 : Les méthodes d’évaluation et de maîtrise des coûts cachés
La détermination des coûts est une étape très importante afin de fixer le prix de vente le plus
adéquat. Les coûts sont donc des éléments primordiaux en comptabilité.

Ainsi, l’entreprise doit mettre en place les moyens nécessaires pour contrôler et maîtriser ses
coûts pour

I. Les méthodes de détermination du coût de revient :

Le coût de revient est une notion très importante en comptabilité. Il permet à l’entreprise
d’évaluer et d'analyser toutes les dépenses occasionnées par la production d’un bien ou la
création d’un service.

Le coût de revient, souvent appelé prix de revient ou parfois prix naturel, représente la somme
des coûts supportés pour la production et la distribution d'un bien ou d’un service.

L’objectif du calcul de coût de revient est d’évaluer la profitabilité de l’activité de l’entreprise

et d’identifier les axes d’amélioration de la performance.

Le coût de revient se calcule à partir de cette formule :

Coût de revient = somme des charges directes et indirectes/quantité produite.

Afin de calculer le coût de revient, il convient donc de distinguer et de calculer les charges
directes et les charges indirectes.

➢ Les charges directes ou indirectes : une charge peut être facilement et totalement
rattachée à un coût, on dit alors que c’est une charge directe, ou alors être rattachée à
plusieurs coûts dans ce cas on parle de charge indirecte. Par exemple les charges de
livraison seront directement rattachées au coût logistique, les charges administratives
seront quant à elles réparties sur plusieurs coûts selon une clé de répartition. Seul le coût de
revient comprend100% des charges.
➢ Les charges fixes ou variables : lorsqu’on détermine un coût on prend en compte
l’ensemble des charges qui s’y rattache que ce soit des charges variables qui évoluent avec
le chiffre d’affaires ou les charges fixes qui ne dépendent pas du niveau de chiffre
d’affaires.

21
 Les méthodes les plus utilisées en comptabilité pour la détermination du coût de revient sont
les suivantes :

❖ La méthode des coûts complets

❖ La méthode des coûts partiels
❖ La méthode ABC

1. La méthode des coûts complets :

La méthode des coûts complets permet de déterminer le coût de revient d’un produit fabriqué
ou commercialisé par l’entrepris. Ce coût est égal à la somme de toutes les charges
(directes/indirectes ; fixes/variables) occasionnées par la fabrication et la distribution d’un
produit.

Elle a pour objectif de chiffrer le coût de revient en vue notamment d'établir la politique tarifaire
de l'entreprise et de permettre d'expliquer le résultat de l'entreprise en comparant pour chaque
produit (biens ou services) le prix de vente et le coût de revient.

❖ Principe de la méthode des coûts complets :

La méthode des coûts complets implique le découpage de l'entreprise en un certain nombre de
centres d'analyses (processus), qui sont des divisions fonctionnelles de l'entreprise. Au sein de
ces centres d'analyse sont répertoriés des éléments de charges indirectes en vue de leur
imputation aux coûts des produits intéressés.

Les opérations d'analyse comprennent :

➢ L'affectation des charges qui peuvent être directement rattachées au centre ;

➢ La répartition entre les centres des autres charges qu'ils doivent prendre en compte ;
➢ La cession de prestations entre centres.

Au terme de ces opérations, le coût de chaque centre d'analyse(processus) peut être imputé au
produit à l'aide d'une unité d'œuvre, terme que définit le Plan Comptable comme « l'unité
d'imputation du coût d'un centre d'analyse aux comptes de coûts de produits ».

Les centres d'analyse comprennent les centres de travail et les sections.

Un centre de travail est un centre d'analyse correspondant à une division de l'organigramme

de l'entreprise telle que bureau, service, atelier, magasin ;

22
 Une section est une subdivision d'un centre de travail lorsque la précision recherchée dans
le calcul des coûts de produits conduit à utiliser plusieurs unités d'œuvre (une par section).

Les sections sont couramment appelées homogènes du fait de l'homogénéité des charges qui les
constituent par rapport au mode d'imputation choisi.

Les charges indirectes ainsi imputées et les charges directes ayant été par ailleurs affectées, on
obtient un coût de revient complet.

Ce mécanisme est schématisé ci-après :

Figure 4: Schéma du coût de revient complet

2. La méthode des coûts partiels :

Un coût partiel est une partie du coût global du produit (c’est-à-dire une partie de son coût
complet). La méthode des coûts partiels répartie les charges en trois catégories :

- Les charges variables : elles varient en fonction du nombre des produits fabriqués ;
- Les charges fixes spécifiques : elles sont générées par un seul produit et imputées à
celui-ci ;
- Les charges fixes communes : elles ne peuvent être imputées à un produit. Elles sont
couvertes par les marges dégagées par chaque produit fabriqué.

Le plan comptable décrit deux sortes de coûts partiels : les coûts variables et les coûts directs.

➢ Les coûts variables :

Le coût variable est formé des seules charges qui varient en fonction du volume d’activité de
l’entreprise. Cette définition correspond au direct costing simple. Toutefois, cette terminologie

23
peut entrainer une confusion avec la notion de coût direct alors que sa véritable signification
exige de globaliser et d’exclure du coût produit les charges fixes quand bien même elles seraient
affectables à des produits.

Avantages de la méthode :

- La méthode des coûts variables est simple à mettre en place ;

- Elle permet la détermination du point mort ;

- Elle est d’une compréhension aisée pour tous les interlocuteurs ;

Inconvénients de la méthode :

- La distinction entre coûts fixes et coûts variables apparait un peu sommaire dans les
entreprises industrielles qui ont des moyens de production diversifiés pour l’élaboration
de produits non homogènes ;
- Les charges de structure ne restent stables en pratique que dans le court terme et à
l’intérieur d’une fourchette d’activité ;
- Le coût variable intéresse principalement les entreprises qui produisent en grande série
un produit unique ou ayant une activité commerciale.

➢ Les coûts directs :

Le coût direct englobe deux types de charges :

- Les charges qui peuvent directement être affectées à un produit : ce sont le plus
généralement les charges variables ou opérationnelles.
- Les charges de structure qui, après passage dans des centres d’analyse, peuvent lui être
imputées car elles ne concernent que ce produit (ou cette activité) et ne posent aucun
problème d’affectation.
- Les autres charges indirectes ne sont pas affectées et sont couvertes par la marge sur
coût directs.

Avantages de la méthode :

- Les coûts directs mesurent la rentabilité de manière beaucoup plus précise que le coût
variable et permettent une analyse plus fine de la structure des coûts d’un produit ;
- Par ailleurs la marge sur coûts directs met en évidence ;
- Les problèmes d’utilisation des capacités de production dans les ateliers ;

24
Inconvénients de la méthode :

- Certaines charges fixes concernent spécifiquement une activité mais ne peuvent être
affectées à un produit. L’intégration de charges fixes dans les coûts peut engendrer des
erreurs si le niveau d’activité n’est pas stable. Pour remédier à cette critique, il est
possible, comme dans le cas des coûts complets, de prévoir une imputation rationnelle
des charges de structure.

3. La méthode ABC :

La méthode ABC peut se définir de la façon suivante : les objets de coûts (produits, clients…)
consomment des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources.

La méthode ABC suit le principe suivant : on divise le référentiel en trois groupes :

- Le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant
généralement 20%des références) ;
- Le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant
généralement 30% des références) ;
- Et le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties (représentant
généralement 50% des références).

La méthode ABC permet de connaitre les références qui méritent une attention particulière.

Les étapes de calcul :

Les différentes étapes pour la mise en place de la méthode ABC sont les suivants :

- Définir les activités : Ces activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une
commande, la gestion des références, ou encore la réception des marchandises ;
- Identifier les charges indirectes qui vont faire l’objet d’un retraitement ;
- Faire le lien entre les charges et l’activité : dans la majeure partie des cas plus besoin
de clé de répartition car les charges sont souvent directes par rapport aux activités ;

Faire le lien entre les activités et les produits : Pour chaque activité, un inducteur de
coût (cost driver) sera retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les
quantités de référence). Cet inducteur sera l'unité qui permettra de répartir le coût total
de l'activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour éviter des modèles trop
lourds. On préférera un inducteur typique de l'activité. Pour chaque activité étudiée, le
modèle précisera donc les inducteurs consommés.

25
 II. La méthode des coûts cachés :

La méthode des coûts cachés repose sur le constat qu’une organisation génère des
dysfonctionnements, anomalies ou perturbations lors de son fonctionnement correct, qui
engendrent une perte réelle trop souvent non évaluée. Pour Henri Savall, ces
dysfonctionnements qui impactent la performance globale de l’organisation sont liés à des
problèmes humains et organisationnels, qu’il convient de valoriser au travers des coûts cachés.

Les coûts cachés peuvent être définis comme des coûts réels ou à des manques à gagner (coût
d’opportunité) qui n’apparaissent pas ou sont mal repérés dans la comptabilité, que celle-ci soit
générale, de gestion ou budgétaire. Les coûts cachés s’opposent aux coûts visibles, ces derniers
pouvant être caractérisés par un nom précis et normalisé (par exemple, nom et numéro de
compte selon PCG), une mesure selon une règle d’évaluation (par exemple, le coût
d’acquisition…) et un contrôle au travers de calculs d’écarts (par exemple, écarts sur coûts…).

➢ L’évaluation des coûts cachés :

L’évaluation est la suivante pour chacune des actions de régulation.

- Les surconsommations : elles sont évaluées aux coûts réels des matières, biens et
services consommés.

- Les sursalaires : ils sont estimés à partir de la différence de salaire perçu entre le
titulaire du poste et son remplaçant.

- Les surtemps : le surtemps est évalué selon la contribution horaire à la marge sur coût
variable (CHMCV). Cette contribution permet d’évaluer la perte de valeur liée à une
heure perdue de travail consacrée à réguler un problème. Le choix de cet indicateur est
plus juste que taux horaire salarial. Économiquement, une heure de travail crée plus de
valeur que son taux horaire.
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑐𝑜û𝑡 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙
CHMCV= 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑′𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é

- Les non-productions : elles sont aussi évaluées selon la contribution horaire à la marge
sur coût variable (CHMCV)

- Les non création de potentiel : De même, elles peuvent être valorisées à la

contribution horaire à la marge sur coût variable (CHMCV) ou, dans le cas de projets
d’investissement stratégique, reportées à la valeur actuelle nette.

26
 ➢ Le calcul des coûts cachés :

1. Les hypothèses de calcul des coûts cachés :

a. L’imputation rationnelle des ressources :

La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes est bien connue parmi les techniques
de la comptabilité analytique, même si elle reste très peu utilisée par les praticiens d’entreprises.
Cette méthode part de l’hypothèse que les charges fixes ont été déterminée pour réaliser un
certain niveau d’activité, appelé ‘niveau normal d’activité ‘. Si, dans la réalité le niveau
d’activité atteint est inférieur au niveau normal, la méthode d’imputation rationnelle permet
d’isoler la part des charges fixes qui n’ont pas été incorporés dans les couts d’activité réelle.
Cela permet de mesurer le cout de la sous-activité, représenter par les charges fixes ‘gaspillées’.
Le même raisonnement est transporté au cas de la suractivité.

Ce concept d’imputation rationnelle des charges de structure est très présent dans la méthode
des coûts cachés. En effet, les temps humains sont valorisés selon une unité qui incorpore une
quote-part de charge de structure. Lorsqu’on calculera le coût d’une heure d’arrêt d’un ouvrier
par suite à une panne, par exemple, on inclura dans le coût une partie des charges de structures
qui n’ont pas été utilisées pendant une heure. C’est le concept d’arrêt d’un ouvrier passe par
suite à une panne, par exemple, on inclura dans le coût une partie des charges de structures qui
n’ont pas été utilisées pendant une heure. C’est le concept fondamental d’analyse de gestion
proposée par Henri SAVALL : La contribution horaire à la marge sur coût variable. Tous les
temps de non-production sont évalués de cette manière, ce qui revient, en fait à considérer que
le niveau normal d’activité que s’est fixé l’entreprise correspondait à une activité sans aucun
dysfonctionnement, ce qui est bien sur impossible dans toute entreprise, donc partiellement
irréaliste. Mais cela présente l’avantage d’avoir un point de référence fixe dans le temps, non
contestables par les différents acteurs en présence et plus stipulant pour l’action, comme l’ont
montré les nombreuses expériences en action-pilotes de l’ISEOR dans toute sortes d’entreprises
et d’organisations.

b. L’imputation de la main d’œuvre directe aux charges fixes :

Parmi les charges, les frais de main-d'œuvre étaient usuellement considérés comme des charges
variables de l'entreprise, particulièrement en ce qui concerne la main-d'œuvre directe. Certes,
des définitions variées des charges variables existent ; mais si l'on veut bien retenir que les
charges variables sont celles qui dépendent étroitement de l'intensité de l'activité durant une
période courte liée au cycle normal de l'exploitation, alors force est de constater que les charges
fixes dans le cadre annuel du budget et de l'analyse de gestion. En effet, un délai est nécessaire

27
à une entreprise pour ajuster le niveau de ces charges, dans le cas où le niveau d'activité
baisserait de façon significative : les politiques de personnel, les obligations légales, les
réactions syndicales retardent la mise en euvre des réductions d'effectifs afin d'éviter des
traumatismes humains et sociaux, de sorte que le délai d'ajustement de ces charges atteint
régulièrement une année. Ainsi, le concept de considération comme fixe sur une année
budgétaire et comptable l'ensemble des charges de personnel est plus réaliste et plus prudent.

c. La valeur économique du temps de travail humain:

La méthode des coûts cachés revient à considérer que la valeur économique engendrée par
l'entreprise est apportée par des humains (hommes) ou par des couples (hommes et machines),
mais dans tous les cas l'activité ne peut se faire sans le savoir faire humain incorporé dans les
coûts de la main d'œuvre quand bien même les coûts de la main d'œuvre représentent une partie
insignifiante de l'ensemble des charges d'exploitation. En conséquence, le calcul des coûts
cachés suppose de repérer les actes de régulation réalisés par les acteurs humains de l'entreprise,
de calculer le coût de ces actes en associant une valeur aux quantités de temps humain
incorporées. La valeur économique que nous attribuons au temps humain rémunéré par
l'entreprise dépasse la seule valeur du coût salariale : elle inclut toutes les charges fixes et le
résultat. Cela revient à considérer que l'entreprise attend que ses salariés réalisent une
production solvable sur le marché dont la valeur couvre les charges et permette -dans les
entreprises à but lucratif- de dégager un résultat bénéficiaire et une capacité d'autofinancement
quel que soit le type d'organisation.

La valeur de chaque heure de travail humain est done destinée à couvrir non seulement le salaire
de l'intéressé, mais aussi les charges de structure et le résultat. Lorsqu'un salarié passe une heure
à produire un objet matériel ou immatériel (bien ou service), une heure à produire un objet
matériel ou immatériel (bien ou service), c'est cette valeur économique qu'il dégage pour
l'entreprise, cette valeur étant payée par l'environnement externe : clients, sponsors, organismes
de tutelle financière...en contrepartie de la remise de l'objet produit. Il s'agit là d'une situation
d'orthofoncionnement où l'on incorpore à la valeur d'un produit la contribution horaire à la
marge sur coût variable. Lorsqu'il passe au contraire une heure à réguler un dysfonctionnement
ou à ne pas produire (non-production), cette valeur est perdue pour l'entreprise : elle est
incorporée au coût caché de ce dysfonctionnement et non à la valeur du produit.

La valeur économique du temps humain est donc sa contribution à la marge sur coût variable
définie de la façon suivante :

Chiffre d'affaire(CA) - charges variables(CV) = Marge sur coût variable(MCV)

28
Marge sur coût variable (MCV) / Nombre d'heures attendues(HA) (CHMCV) =
contribution horaire à la marge sur coût variable (CHMCV).

Le calcul de la contribution horaire à la marge sur coût variable vise à sensibiliser f'entreprise
au fait que les acteurs humains sont actifs dans la création de valeur économique. Cette option
de calcul sert dans la suite de l'action (après le diagnostic socio-économique) à montrer qu'on
attend de chaque acteur qu'il ait une contribution active positive à la création du résultat. Cela
bien sûr ne prėjuge en rien la répartition de cette valeur économique entre les différents groupes
d'acteurs que sont les actionnaires, les salariés, l'entreprise elle-même: l'État. En effet, si la
marge sur coût variable inclut bien le profit et les dividendes, il appartient à chaque entreprise
de définir la politique de répartition de son profit. A ce titre, le calcul de la marge sur coût
variable par tête est un simple ratio sur lequel il convient de ne pas faire d'interprétation abusive.
On pourrait de façon similaire répartir la marge sur coût variable sur le nombre de machines,
ou de produits. Cette action n'est pas retenue dans la théorie socio-économique des coûts cachés,
car ces éléments (machines, produits) sont inertes dans le processus d'activité, tandis que celle-
ci est impulsée, réalisée, entravée ou pilotée par des êtres actifs(non inertes) : tes humains qui
composent la population active de l'entreprise.

Enfin, on peut noter que cette répartition de la marge brute sur les effectifs a l'avantage d'éviter
les controverses ou l'arbitraire sur l'affectation de la production aux facteurs capital et travail
qui encombrent les théories économiques dominantes et entravent tout progrès notable de la
connaissance en sciences économiques et de gestion.

Apports :

- La détermination des coûts cachés permet le chiffrage des dysfonctionnements et de faire

apparaître les plus coûteux. Les coûts cachés constituent une aide à la décision quant aux
choix des régulations.

- La valorisation des coûts cachés permet de prendre en compte le potentiel de performance

non exploité.

- La détermination des coûts cachés permet le chiffrage des actions de régulation.

- La méthode constitue une aide à la décision et un outil de motivation des ressources

humaines.

Limites :

- La contribution horaire à la marge sur coût variable est une moyenne. Chaque salarié, quel
que soit son poste ou sa position hiérarchique, contribue à créer le même potentiel de valeur.

29
 III. Le Cost Deployment:

1. World Class Manufacturing (WCM) : « Continuous Improvement System »

A. Genèse du WCM :

La genèse du terme “World Class Manufacturing” date de 1984. Il a été introduit par Hayes3 et
Wheelwright4 dans une étude visant à analyser les pratiques et les causes de succès de certaines
entreprises japonaises, américaines et allemandes atteignant des performances remarquables,
largement avancées des normes de leurs secteurs.

Par la suite l’expression est apparue dans le titre de l’ouvrage de l’auteur Richard Shonberger
publié en 1986, dans lequel, il a avancé que l’expression WCM « nicely captures the breadth
and essence of the fundamental changes taking place in industrial entreprises ».

Ces dérniéres années le monde est devenu plus petite par rapport aux générations précédentes.
Ce constat qualifie les effets de la mondialisation, des médias et des technologies de
l’information et de la communication. L’idée du « Village planétaire ou village global » de
Marshall Mcluhan tiré de son ouvrage « The medium is the Massage » s’est réalisée. Les
entreprises industrielles de tous les secteurs se sont trouvées en compétition avec des firmes
appartenant à tous les coins du monde (l’Amérique, Europe, Japon ...).

Au dix-neuvième siècle, la grande Bretagne occupait la première place dans le classement des
pays les plus industriels ; puis au vingtième siècle, les Etats unis est devenu le pays le plus
productive, efficient et novateur. Actuellement, beaucoup de pays ont le potentiel pour dominer
le marché mondial. Le Japon est bien classé mais d’autres pays aussi tels que l’Allemand, la
France, la Corée ont connu une régénération de la production industrielle et de l’innovation.

La concurrence est rude et les concurrents sont exceptionnels. Donc le changement est la seule
façon de briller. Les vieilles habitudes doivent s’éradiquer pour donner naissance à de nouvelles
approches afin de renouveler des industries manufacturières. Le changement pour être radicale,
doit toucher toutes les étapes du processus, allant du design, à la production, jusqu’au service
client.

Cette révolution industrielle a touché plusieurs aspects. Les approches adoptées par les firmes
vont certainement être différentes, pour la simple raison que les processus de production, les
besoins du marché cible, les technologies utilisées et le style de management peuvent

3
Robert H.Hayes Professor of Business Administration at the Harvard Business School
4
Steven C. Wheelwrignt 9th president of Brigham Young University-Hawaii and Professor and senior associate
dean at Harvard Business School

30
significativement être différents. Ajoutons à cela que le fait générateur du changement est
différent d’une entreprise à une autre. (Maskell, 1991).

➢ Historique du WCM :

C’est une histoire de stratégie, développée par (C.Wheelwright & H.Hayes, 1984), et se
compose de quatre étapes pour devenir une entreprise world class :

- Minimiser les potentiels négatifs de la production : favoriser la réactivité et la flexibilité et

maîtrise des indicateurs de mesure de la performance.

- Atteindre le niveau des concurrents : suivre le niveau de la concurrence et prendre cela en

compte lors des investissements.

- Fournir un support crédible pour atteindre la stratégie : définition et mise en œuvre d’une
politique à long terme associée à une allocation des ressources nécessaires.

- Rechercher en permanence un avantage compétitif : consentir des efforts pour anticiper le

développement technologique.

Les auteurs ont identifié six axes qui contribuent à la réalisation de la stratégie world
class :

- Assurer la mise à jour des compétences de la main d’œuvre, par la formation. Une entreprise
ne peut se développer que par l’épanouissement de ses collaborateurs. Les bons collaborateurs
réalisent de bons procédés qui, à leur tour, assurent de bons résultats.

- Développer en permanence les compétences des managers, en renforçant la culture du

ciblage. Il faut apprendre à se concentrer sur ce que l’on veut atteindre et évider les discutions
improductives. Le management Japonais est fondé sur le ciblage, le retour aux objectifs est
primordiale pour des solutions plus ciblés. L’éminent sensei et auteur

Japonais Shigehito Nakamura, pour répondre à la question « combien de formation devons-

nous donner à nos collaborateurs ? », a rapproché « commencez par déterminer ce que vous
voulez atteindre. Vous n’estimez votre besoin en formation qu’une fois que vous connaissez
précisément votre objectif. En occident, une formation est considérée bonne si l’on a appris
quelque chose. Au Japon, une formation est considérée positive, si on peut déterminer qu’elle
a contribué à atteindre un objectif prédéterminé, et c’est une grande différence. » (Sirris)

- La qualité : l’idée de base est de résoudre systématiquement les causes principales des
problèmes de qualité pour atteindre Zéro défaut ou 100 % qualité, c’est l’objectif.

L’autre aspect de l’approche de qualité world class est que le contrôle de qualité se fait par
l’opérateur lui-même, à condition qu’il ait les outils et la formation nécessaires ainsi que le
31
pouvoir d’arrêter une ligne de production s’il détecte un défaut de qualité.

- La culture de l’amélioration continue : Au Japon, les managers s’intéressent à développer

la mentalité Kaizen chez les collaborateurs. Ils utilisent souvent le terme «monozukuri »
qui signifie « l’art de fabriquer des choses et d’affiner en permanence tous les processus ».
Le « People Development » fait partie intégrante de la culture managériale des entreprises
Japonaises. L’amélioration continue se base sur l’expérimentation et non sur
l’implémentation des solutions.5 (Sirris).

- La capacité à développer ou améliorer les techniques, afin de se doter d’avantages

concurrentiels difficilement imitables.

- La participation des employés : tous les employés doivent participer à la résolution des
problèmes de l’entreprise. Dans une organisation world class, les managers, les ingénieurs, les
spécialistes et la force de travail se complètent les idées et les expériences pour trouver la
solution la plus efficace et efficiente aux problèmes. Cette atmosphère est une source de
motivation pour les employées, car ils ont l’opportunité de participer et leurs propositions sont
traitées par respect.

En 1986, Schonberger décrit le WCM comme étant « la capacité à satisfaire des clients
exigeants en terme de qualité à faible coût, dans des délais courts et de manière flexible

»(Schonberger, 1986)

Le même auteur a proposé dans son ouvrage « World class manufacturing : the lessons of
simplicity applied » un premier modèle de déploiement pour arriver au niveau world class.

Figure 5: Le modèle du WCM selon Schonberger

5
“World Class Manufacturing au Japon - quelques conclusions (surprenantes)” compte rendu d’une visite d’une
semaine au Japon, à Japan Institue for Industrial Cooperation.

32
 B. Le modèle actuel reconnu :

Suite aux études antérieures sur la WCM, un modèle de déploiement d’outils de résolution de
problèmes et d’amélioration continue a vu le jour. Crée par le Professeur YAMASHINA et qui
définit la WCM comme étant « La WCM est un système compréhensible pour améliorer la
productivité, réduire les pannes et augmenter la qualité en impliquant toutes les équipes dans
les temps et les ressources perdues causé par la non fiabilité des standard et les performances
du système de production. Le pouvoir de la WCM vient de l’amélioration de l’implication des
équipes. Pour pouvoir produire de bons produits, nous devons avoir de bonnes personnes et les
impliquer dans l’amélioration continue » Hajime YAMASHINA6

“It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, bur the one most
responsive to change” Charles Darwin / The origin of the species.

En termes d’outil, le professeur YAMASHINA présente la WCM ainsi : “La WCM nécessite
la TQM comme cerveau, le JIT comme le système nerveux et la TPM comme les muscles. ».

La TQM « Total Quality Management » ou la qualité totale est une démarche de gestion de la
qualité, en impliquant et mobilisant tous les acteurs de l’entreprise et en s’instaurant dans toutes
les activités de l’entreprise. La démarche inclut toutes les phases de conception, allant de l’étude
du marché jusqu’au service après-vente et tous les niveaux hiérarchiques (managers et
ouvriers).

JIT « Just In Time Manufacturing » : l’idée de base est d’éliminer les activités qui causent des
gaspillages. Le gaspillage est défini comme tout processus qui augmente les coûts mais ne crée
pas de valeur. A titre exemple, l’inspection, les mouvements non nécessaires des matériaux ...

TPM « Total Productive maintenance » constitue une évolution des méthodes de maintenance,
visant à améliorer le rendement des machines par une démarche proactive. C’est une démarche
globale qui se base sur plusieurs constats :

- Réduire les pertes et les gaspillages pour améliorer la productivité de l’organisation ;

- Exploiter pleinement les outils de la maintenance autonome ;

- Favoriser la maintenance planifiée pour éviter des éventuels dysfonctionnements ;

- Se concentrer sur les compétences du personnel et adapter le plan de formation selon

le besoin ;

Le modèle actuel reconnu du WCM est développé par le professeur YAMASHINA, en

6
Professor, Kyoto Universality in Japan & Member of Royal Swedish Academy of Engineering Sciences

33
particulier chez Fiat. Ce modèle se base sur dix piliers techniques et dix critères managériaux.
Tableau 5: Les dix piliers techniques du WCM
1- Sécurité et hygiene
2- déploiement des coûts
3- Amélioration ciblée
Les dix piliers techniques
La vocation de ce pilier est de réduire les accidents de travail,
améliorer l’ergonomie au poste et les conditions de travail. Et
le plus important est de développer une culture de
prévention au sein de l’organisation
C’est un travail de collaboration entre les services financiers et
la production. Ce pilier œuvre dans la maitrise des coûts, l’un
des axes critiques du WCM. Il s’agit généralement d’identifier
les pertes, quantifier les potentiels bénéfices pour
faire des économies et mettre en place les ressources
nécessaires pour éliminer les causes principales des pertes.
Les entreprises Japonaises ont fait objet de plusieurs études
pour analyser les fondements de leur performance. Le ciblage
est l’un des éléments incontournable de la culture Japonaises.
Il faut définir clairement les objectifs et en prendre compte lors
des décisions. Il s’agit bien évidement de cibler les pertes les
plus couteuse, éliminer les non-valeurs et
34
 instaurer une culture de résolution de problèmes.

4- Activité autonome A ce niveau, il s’agit essentiellement des activités de

maintenance autonome et d’amélioration de l’espace de
travail. L’enjeu est développer les compétences des acteurs et
de les impliquer dans la démarche.
5- Maintenance La vocation principale de ce pilier est de garantir une
professionnelle
utilisation maximale des équipements et augmenter leur
efficience, tout en effectuant des analyses techniques des
pannes pour parvenir à zéro pannes.
6- contrôle qualité La qualité joue un rôle majeur dans la WCM. Ce pilier a pour
vocation d’impliquer tous les acteurs de l’organisation dans la
démarche qualité afin d’assurer la production des produits de
qualité et de réduire les non conformités. Pour assurer la
pérennité de la démarche, il faut augmenter les compétences et
la culture des employés vis-à-vis de la qualité.
7- Logistique Ce pilier vise la réduction des niveaux de stock et de la
minimisation du cycle de production.
8- management en amont La veille technologique et l’anticipation des problèmes sont
des équipements
des facteurs majeurs pour la réussite d’une stratégie World
Class. Ce pilier vise à assurer un démarrage rapide et
stable, une conception des équipements faciles à maintenir et à
inspecter ...
9- Développement des Le « people development » est un axe majeur pour le succès
équipes
d’une organisation world class. Cet axe est présent à plusieurs
reprises dans les autres piliers. En effet, un système de
formation et d’habilitation doit être mis en œuvre pour assurer
l’analyse des besoins et l’ordonnancement des
formations.
10- Environnement et L’environnement est devenu de plus en plus contraints pour
énergie
les entreprises industrielles. Ce pilier vise l’instauration d’une

35
 culture environnementale au sein de l’entité pour
préserver l’environnement et réduire les pertes énergétiques.

Tableau 6: Les dix critères managériaux du WCM

Les dix critères managériaux
1- L’engagement du Une démarche si globale et structurante nécessite sans aucun
management
doute un management engagé et impliqué. Le changement
devient aisé avec un leader charismatique, motivé et engagé qui
sera l’idole des autres acteurs.
2- Clarté des objectifs et Le ciblage est un facteur clé de succès de la démarche. Bien
des KPI
connaitre ses objectifs pour bien agir.
3- Planification et Ce critère découle de celui de la clarté des objectifs. Le plan
déploiement du WCM
de déploiement doit faire le lien clairement entre les objectifs
de l’organisation et les actions sur le terrain. La réalisation de
ses objectifs doit faire objet de contrôle via des
indicateurs.
4- Affectation des bonnes Pour assurer le bon déroulement de la démarche, il faut
personnes
associer à chaque pilier un leader et une équipe chargés de sa
mise en œuvre. Le but est de créer et partager le savoir-faire.
5- Engagement de La réussite d’une telle démarche réside dans l’implication de
l’organisation
tout le personnel de l’entreprise, pas seulement le management.
Les employés doivent détecter les problèmes et
les résoudre.
6- Compétences de La compétence de l’organisation se réalise par la formation de
l’organisation
ses collaborateurs, de tous les niveaux hiérarchiques. La
formation facilite l’application des piliers techniques.

7- Temps et budget Le temps et le budget sont deux ressources critiques qui

doivent être utilisées avec prudence. Les projets doivent être
pilotés avec maitrise.
8- niveau de maitrise des Plus l’agent ignore la situation ou le problème plus la solution
données
envisagée va lui apparaitre bonne même si ce n’est pas le cas.

36

9- Niveau de déploiement
10- Motivation des
employés
Pour cela il faut mettre à la disposition des collaborateurs
concernés des moyens de contrôle et de relevés
de données pour faciliter la résolution des problèmes.
Ce critère dépend de deux éléments, le degré de criticité de
l’équipement et les résultats du pilier déploiement des coûts.
Le programme de déploiement doit priorisé les actions
les plus critiques
L’étape la plus importante est de convaincre le personnel
de s’impliquer à la démarche par la présentation de ces
principaux points forts. Pour arriver au stade où les
employés aient un niveau d’autonomie et de volonté de
résoudre les problèmes et s’améliorer.

2. Le Cost Deployment : Pilier Fondamental du WCM

A. Présentation du pilier :

Le cost deployment est une méthode qui établit un programme de réduction des coûts,
scientifiquement et systématiquement par une coopération entre les départements Production et
Finance

- En recherchant les relations existantes entre les facteurs de coûts, les procédés générant
des coûts, et différents types de pertes et de déchets ;

- En trouvant les relations entre réduction des pertes et des déchets et réduction des coûts
;

- En vérifiant si les connaissances des méthodes de réduction de pertes et déchets sont

disponibles et en les trouvant si nécessaire ;

- En classant les sujets de réduction des pertes et déchets par priorité de coût puis
établissant un programme réaliste de réduction des coûts.

Généralement ce pilier traduit la capacité à transformer des pertes physiques quantifiées

(Heures, KW, nombre d’unités ...) en coûts financiers. La coopération entre le service finance
et production permet directement de faire le lien entre les coûts et les actions.

Ce pilier est stratégique dans la mesure où il permet de déterminer les priorités et mettre en
place les plans d’actions.

37
 Qu’est-ce qu’une perte ?

C’est une activité qui ajoute des coûts sans apporter de valeur au produit u au service. On
distingue entre trois formes de pertes :

MUDA : définit par Taiichi OHNO « Toute activité pour laquelle le client ne paie pas ». Les
Muda représentent l’ensemble des gaspillages qu’une entreprise peut produire. Ils ont été
identifiés par Toyota : non quality, over production, waiting, transports, inventories, motions et
excess processing.

MURI : regroupe les activités irrationnelles ou déraisonnables. C’est une activité, une quantité
ou une difficulté du travail trop importante par rapport au moyen humain et matériel actuel.

MURA : regroupe l’ensemble des irrégularités et variabilités dans le travail. Dans des ateliers
de productions par exemple, Mura est le temps d’arrêt machine dû à une attente de matière.
L’enjeu est de mettre en place un flux de travail harmonieux et fluide.

➢ La démarche du Cost Deployment inclut deux types de pertes :

- Pertes principales : Une perte causée par un problème process ou l’équipement lui-
même. Une perte liée à un événement identifiable.

- Pertes résultantes : Des pertes de matières, de main d’œuvre, d’énergie qui résultent
d’un événement identifiable, qui en sont les conséquences.

Il n’existe pas de solution directe et efficace, pour attaquer perte résultante. Tant que la perte
principale n’est pas attaquée, la perte résultante ne peut être réduite efficacement, sans parler
d’efficience.

38
 Le cost deployment définit 22 pertes industrielles :
B. Les étapes du Cost Deployment :

Etape 1 :

- Identifier les coûts par le département finance

- Faire un état des lieux de la performance de chaque entité

- Identifier les déchets et les pertes par l’analyse des données de production enregistrées
(si disponible) ou par mesure des déchets et des pertes quantitativement.

Etape 2 :

- Identifier les déchets et les pertes principales qualitativement avec la matrice A.

- S’assurer que ce ne sont que des pertes principales.

Etape 3 :

- Identifier toutes les pertes résultantes de chaque principale avec la matrice B.

- Construire l’arbre des pertes résultantes de chaque perte principale.

- Chiffrer en grandeurs physiques les résultantes.

Etape4 : Matrice C :

39
 - Valoriser les déchets et les pertes résultantes identifiées en coûts

- Chiffrer et classer les pertes principales

Etape 5 : Matrice D

- Identifier les méthodes pour attaquer ces pertes et déchets.

Etape 6 : Matrice E et ICE

- Estimer les coûts pour attaquer ces pertes et estimer les gains possibles.

Etape 7 :

- Etablir un plan d’amélioration et le lancer : Matrice F

- Faire le lien entre les pertes éliminées et le budget : Matrice G

- Assurer un suivi régulier et recommencer.

40
 Chapitre II :
Site d’intervention et approche
méthodologique

Introduction :

Créé en 1920, L’OCP 7 est le leader mondial dans l’industrie des phosphates, le premier
exportateur des phosphates mondialement et le leader de production d’acides phosphoriques.
Son domaine d’activité est concentré sur l’extraction, la transformation et la commercialisation
du phosphate et ses dérivés, acides et engrais. Or l’effet de la mondialisation a entrainé une
concurrence acharnée ce qui a poussé l’entreprise à s’aligner aux exigences internationales pour
garder son positionnement.

Ce chapitre portera dans un premier lieu sur la présentation de L’OCP SA, son historique et le
site Gantour, ensuite on va présenter son département de contrôle de gestion tout en décrivant
ses différentes fonctions.

7
L’OCP : L’Office Chérifien de Phosphates

41
 Section 1 : Site d’intervention
I. Présentation du groupe OCP :

L’OCP est le chef de file mondial dans l’industrie des phosphates et dérivés dès sa création en
1920. Fort de son expérience quasi séculaire, notre groupe est intégré sur l’ensemble de la
chaîne de valeur du phosphate : il extrait, transforme et commercialise de la roche phosphatée
et ses dérivés, acide et engrais. La taille de ses activités en fait l’exportateur mondial de
phosphate brut et un des leaders en production d’acide phosphoriques et d’engrais.

Depuis l’extraction et le traitement du minerai, sa transformation en acide phosphorique liquide

intermédiaire, à la production par condensation et granulation d’engrais phosphatés et d’acide
phosphorique purifié, puis à leur commercialisation à travers le monde, le Groupe est présent
(leadership), et s’implique en amont et en aval de la chaîne de valeur du phosphate.

❖ La vision stratégique
✓ Le grand défi de la sécurité alimentaire mondiale

OCP maintient et étend sa présence sur la scène du développement agricole aux niveaux
national et international. Son objectif est le renforcement de son leadership tout en consolidant
son engagement envers la sécurité alimentaire mondiale.

❖ La mission stratégique
✓ Assurer durablement la disponibilité du phosphate

OCP est engagé à mettre son leadership économique et sa responsabilité morale au service de
la disponibilité à long terme de ce minerai essentiel. De la même manière, OCP concilie une
politique de gestion de ses ressources, visant à assurer une croissance profitable et pérenne,
avec ses engagements sociaux et environnementaux.

1. Statut juridique :

Etant donné ses activités industrielles et commerciales intenses et critiques pour l’économie du
pays, le législateur a doté l’Office Chérifien des Phosphates d’une organisation spécifique lui
permettant d’agir avec une grande liberté indépendamment de l’état et ceci bien sûr dans des
limites bien déterminées.

L’O.C. P est inscrit au registre du commerce et soumis sur le plan fiscal aux mêmes obligations
que n’importe quelle entreprise privée (patente, droit de douane, taxes à l’exportation, impôts
sur les salaires, impôts sur les bénéfices etc…). Cependant, il a une gestion financière séparée

42
de l’état, ainsi, chaque année il établit ses prix de revient, son compte d’exploitation, son bilan
et participe au budget de l’Etat.

2. Historique :

Depuis sa création, le groupe OCP a connu une large évolution. Les étapes les plus importantes
dans son évolution sont :

- 1920 : Création du groupe OCP le 7 Aout.

- 1921 : Début des exploitations en souterrain dans la région d’Oued-Zem sur le gisement
des Oulad Abdoun le 3 Mars.
- 1931 : Début des exploitations en souterrain.
- 1951 : démarrage de l‘extraction à Khouribga Début des installations de séchage et de
calcination à Khouribga
- 1954 : Démarrage des premières installations de séchage Youssoufia.
- 1961 : Mise en service de la première laverie à Khouribga.
- 1962 : Introduction de la mécanisation de souterrain à Youssoufia le 19 septembre.
- 1965 : Création de MAROC CHIMIE et Extension de l’extraction à ciel ouvert à la mine
de MERAH- EL AHRACH (Khouribga). 48 1965 : Démarrage du complexe de séchage
de BENI-IDIR.
- 1967 : Introduction de la mécanisation du souterrain à Khouribga.
- 1969 : Entrée en exploitation de la première recette de phosphate noir à Youssoufia.
- 1974 : Lancement des travaux pour la réalisation du centre minier de Benguérir.
- 1975 : Création du groupe OCP.
- 1980 : démarrage du site minier de Benguérir
- 1981 : L’OCP entre dans le capital de la société PRAYON (Belgique).
- 1982 : Démarrage du complexe de séchage d’Oued-Zem.
- 1987 : démarrage des lignes d’engrais de Maroc phosphore.
- 1994 : Démarrage du projet minier de Sidi Chennane.
- 1996 : création de la société Euro-Maroc phosphore (Emaphos)

- 1997 : Accord « OCP-Grande Paroisse » pour l’utilisation de l’usine de Rouen.

- 1998 : Le groupe OCP obtient le Prix National de la Qualité.
- 1999 : Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’Imacid à Jorf
Lasfar, le 1er novembre.

- 2002 : Prise de participation dans la société indienne PPL en joint-venture avec le groupe

43
 Zuari. Acquisition de l’intégralité du capital Phosboucraa.
- 2004 : Création de la société "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en Joint-venture entre
l’OCP et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan).

- 2005 : Démarrage de l'usine de Lavage/Flottation à Youssoufia.

- 2006 : Projet nouvelle ligne DAP 850000t/an à JorfLasfar.
- 2007 : Démarrage de Pakiston, Maroc Phosphore (JorfLasfar).
- 2008 : La société anonyme OCPSA est née le 22 janvier.
- 2009 : Démarrage de Bunge Maroc Phosphore à Jorf Lasfar (BMP).
- 2010 : Mise en service d’une nouvelle station d’épuration des eaux usées de la ville de
Khouribga (STEP) en avril.

- 2010 : Option d’une technologie des filtres à manches à Youssoufia, en décembre.

- 2010 : Mise en service de la cinquième laverie du groupe OCPSA, celle de Merah
Lahrach en octobre.

- 2011 : Démarrage des travaux d’excavation du pipeline entamés par Tekfen, qui sera
opérationnel en juin

- 2012. 2013 : Démarrage programmé du projet Slurry Pipeline sur l’axe Khouribga-Jorf
Lasfar de 235Km.

- 2015 : Démarrage Programmé du slurry pipeline de l’axe Ben guérir-Youssoufia-Safi.

- 2016 : Ouverture d’OCP Research à Washington.
3. Métier de l’OCP et ses organes :

Le Groupe OCP est un producteur d’engrais verticalement intégré, présent sur l’ensemble de la
chaîne de valeur des phosphates, et spécialisé dans l’extraction, la production et la
commercialisation de phosphates, d’acide phosphorique (dont l’acide phosphorique purifié) et
d’engrais phosphatés.

En 2015, OCP est un des leaders mondiaux de la production de roche phosphates, d’acide
phosphorique et d’engrais phosphatés.

Les activités minières du Groupe OCP sont situées dans les régions de Khouribga, de Gantour
et de Boucraâ. Elles consistent en l'extraction, le traitement, l'enrichissement et la livraison de
phosphates aux unités chimiques du Groupe basées à Jorf Lasfar et Safi, ainsi qu’en
l'exportation de roche vers plus de trente pays.

Les activités du Groupe sont organisées en deux axes principaux :

44
 • L’axe Nord est composé du site minier de Khouribga et du site chimique de Jorf Lasfar.
Les deux sites sont liés par un slurry pipeline ;
• L’axe Centre est composé du bassin de Gantour (Benguerir et Youssoufia), du site
minier de Boucraa et du site chimique de Safi.

L’organigramme de l’OCP est composé d’un directeur général dirigé par un président directeur
général qui est lui-même supervisé ou conseillé par un cabinet de président, un médiateur et
une communication corporate.

En bas de l’organigramme se présentent les différents divisions et fonctions qui sont toujours
rattachées à la direction générale.

Figure 6: Organigramme de la structure de L'OCP

4. La mission stratégique de l’OCP :

Assurer durablement la disponibilité du phosphate

OCP est engagé à mettre son leadership économique et sa responsabilité morale au service de
la disponibilité à long terme de ce minerai essentiel. De la même manière, OCP concilie une

45
politique de gestion de ses ressources, visant à assurer une croissance profitable et pérenne,
avec ses engagements sociaux et environnementaux.

❖ Mission du Groupe OCP : trois composantes majeures

A. Leadership Economique :

OCP a comme objectif la consolidation de sa position de leader de son industrie, afin de

s’assurer une croissance économique à long terme, au bénéfice de l’ensemble de ses parties
prenantes.

B. Gestion de l’environnement :

Développement durable et préservation de l’environnement font partie des fondements des

pratiques du Groupe. Tous les projets de développement sont mesurés à l’aune de ces critères.
L’utilisation des technologies les plus avancées en la matière permettent de minimiser les
impacts environnementaux des activités tout en améliorant les cadres de vie des écosystèmes.

C. Engagement social :

OCP fournit à ses proches communautés des prestations dans les domaines de la santé, de
l’éducation, de la culture et du sport. Le Groupe collabore étroitement avec les entreprises
locales, dans un cadre d’écosystèmes vertueux. Enfin, il accompagne des millions
d’agriculteurs à travers le monde à améliorer durablement leurs rendements grâce à une
fertilisation raisonnée. Par ailleurs, le Groupe OCP œuvre conjointement avec un noyau
d’entreprises locales, dont il a contribué à la création pour certaines, dans les communautés
riveraines de ses sites. Le Groupe offre en outre gratuitement ses services relatifs à l’extension
de l’agriculture (dont la carte de fertilité des sols) pour aider les agriculteurs au Maroc et dans
les autres pays émergents –incluant l’Inde, le Mali et le Sénégal – à accroitre leurs rendements
agricoles.

❖ Les engagements du Groupe :

OCP, entreprise citoyenne, engage au quotidien ses responsabilités environnementales,

économiques et sociales.

A. Responsabilités environnementales :

A OCP, la conviction que la préservation de l’environnement et l’engagement pour un

développement durable, créent de la valeur et contribuent à améliorer le résultat financier de
l'entreprise. La politique environnementale concilie à la fois réalités actuelles et attentes futures
ce qui permet de renforcer le leadership au plan national et international.

46
 B. Responsabilités économiques :

OCP crée des emplois et de la richesse directement en recrutant et en employant localement, et

indirectement à travers ses nombreuses relations avec des partenaires industriels, territoriaux et
prestataires de services.

C. Responsabilités sociales :

OCP entretient un dialogue permanent et constructif avec ses salariés à travers un processus
annuel de négociation collective. Il développe des projets sociaux et culturels sur ses divers
sites d'implantations. La création d’infrastructures sociales, éducatives, culturelles et médicales
bénéficie à tous les collaborateurs.

II. Présentation du site Gantour :

Le site de Youssoufia a commencé l’exploitation de Phosphate en 1931, il est le deuxième site

minier du Groupe. Il a pour mission l’extraction et le traitement et la livraison du phosphate.

Le phosphate traité à Youssoufia est acheminé par train à Safi, Soit en vue de son exportation
ou de son utilisation dans les usines de fabrication d’engrais et d’acide phosphorique.

Situation géographique :

Le centre minier de Youssoufia se trouve à :

➢ 60km de Benguérir
➢ 90 km de Safi
➢ 230 km de Casablanca

47
 1- Méthode d’exploitations de phosphate : Extraction

Figure 7: Schéma du processus de traitement

C’est la première opération qui se fait en découverte galerie, elle consiste à extraire le
phosphate de la terre et s’exécute en cinq phases.

La Foration : c’est la première étape, qui consiste à forer des trous verticaux de même
distance pour en mettre à la suite des explosifs.

Le Sautage : après avoir forer les trous, des explosifs sont ensuite fragmentés pour enlevés les
couches inutiles et ressortir le phosphate.

48
Le Décapage : A l’aide d’une grande machine appelée dragline et les Bulldozers, on accède
aux couches phosphatées.

Le Défruitage : C’est la phase de récupération de phosphate pour le charger dans des camions
et passer au traitement.

Le criblage : cette phase consiste à

acheminer par des convoyeurs le phosphate extrait vers la station de criblage.

2- Processus de traitement de phosphate :

Traitement : Deuxième opération qui est nécessaire pour que le phosphate devient plus riche en
teneur et plus sollicité par sa qualité.

49
❖ Il existe 3 types de qualité extrait dans le site Gantour :

TBT : très basse teneur (52%/54%)

BT : Basse teneur (60%)

MT : Moyen teneur (65%)

❖ Pour traiter le phosphate on passe par trois usines :

La laverie : Qui consiste à éliminer les particules fines stérile par voie humide pour
enrichir la qualité du phosphate. Passe généralement par la laverie le phosphate de qualité TBT
dans 3 unités.

Le Séchage : Cette étape consiste à diminuer le taux d’humidité dans 8 fours sécheurs.
Le phosphate lavé se répartit sur les deux usines restantes, une partie qui passe par le séchage et
l’autre est affecté directement à la calcination. Le phosphate séché est destiné à l’embarquement
afin d’être exporté ou bien transformé dans les usines de Safi.

La calcination : L’objectif de cette usine est d’éliminer les matières organiques, elle
se compose aussi de trois unités, le phosphate de qualité BT et MT ainsi qu’une partie du
phosphate lavé sont affectés à l’usine de calcination pour qu’il soit à la fin exporté ou bien
destiné à Maroc chimie et Maroc phosphore.
III. Le Contrôle de Gestion au service du management de l’entreprise :
cadre conceptuel et évolution

1. Le contrôle de gestion comme processus du management : 8

Le contrôle de gestion sert à maitriser le management et à décliner la stratégie de l’entreprise.

Schématiquement, le processus de management se compose de trois phases : la finalisation, le
pilotage et la post évaluation ou l’évaluation de la performance. Le contrôle de gestion doit
organiser et optimiser ces trois phases.

Le processus s’enchaine en trois étapes : d’abord la finalisation, c’est la phase durant laquelle
le manager défini ses objectifs, sur l’horizon d’action qui lui est attribué avec des moyens fixés
à l’avance le pilotage, cette deuxième phase consiste à s’assurer que les ressources consommées

8
Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr,
page 12.
50
pour la réalisation des objectifs seront compatibles avec les ressources prévues, il s’agit d’une
comparaison entre la situation réelle et la situation projetée et proposer si nécessaire des actions
correctives et finalement la post évaluation qui repose sur l’analyse des réalisations pour en
tirer des enseignements, il s’agit essentiellement de capitaliser les forces, remédier aux
faiblesses et évaluer les performances. Toutefois, envisagé comme processus de management,
la définition précise du terme contrôle de gestion devient difficile, nous proposons ci-dessus
plusieurs approches. R.N. Anthony9 a proposé l’une des premières définitions structurées du
contrôle de gestion :

« Le contrôle de gestion (management control) est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation. » Anthony, 1965

Selon cette définition, le contrôle de gestion est assimilé comme le garant du non gaspillage et
repose sur deux volets. D’abord il faut se fixer des objectifs, puis il faut vérifier que les moyens
mobilisés ont contribué effectivement à l’atteinte des objectifs (efficacité) et qu’ils sont utilisés
de façon optimum pour atteindre les résultats (efficience). De cette constatation, nous concluons
que le contrôle de gestion cherche à modéliser l’ensemble des relations existantes entre les
membres de l’organisation et les objectifs qu’ils doivent atteindre ainsi qu’il se focalise
essentiellement sur les ressources utilisées dans le but d’éviter tout gaspillage. C’est une version
comptable du contrôle de gestion.

Quelques années plus tard, cette vision du contrôle de gestion a été jugée trop restrictive. Cela
a conduit à une modification pour sortir du cadre trop comptable (Berland, 2009) :

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres
de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation. » Anthony, 1988

Nous constatons que le terme objectif a disparu pour faire place à la stratégie de l’entreprise.
Le souci majeur du Contrôle de gestion n’est plus de maitriser des ressources mais plus
largement instaurer une culture et induire des comportements chez les autres membres de
l’organisation. En 1995, R. Simons, professeur de Harvard défini le contrôle de gestion
autrement :

« Les processus et les procédures fondés sur l'information que les managers utilisent pour
maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation. » Simon 1995 Q.

9
Professeur à Harvard (Bouquin, 2001)
51
Simon précise que la matière première du contrôle de gestion est l’information. Celle-ci peut
être comptable, financière, opérationnelle, quantitative ou qualitative. Il a souligné que les
managers utilisent ces informations pour influencer les membres de l’organisation.

Ces trois définitions nous ont permis de dégager trois constantes : le contrôle de gestion est
garant d’une logique économique et s’appuie sur des données comptables mais ne s’y limite
pas ; il est lié à l’organisation et traduit la stratégie au plan opérationnel ; et il est destiné aux
managers.10 (Stéphanie Chatelain-Ponroy, 2007)

Le contrôle de gestion est en fait un outil de direction par objectifs qui favorise la
décentralisation, la responsabilisation et facilité la gestion à distance des grandes organisations.
Il est considéré comme l’une des innovations organisationnelles qui a permis l’émergence de la
forme multidivisionnelle.

Le contrôle de gestion est difficile à appréhender, du fait qu’il se situe à l’intersection des
domaines comptable et organisationnel. Pourtant, ses principaux concepts (responsabilité,
pilotage, motivation, performance ...) envahissent les organisations de toutes nature, notons que
les auteurs parlent d’organisations ce qui signifie que le contrôle de gestion peut s’appliquer à

2. Le calcul des coûts :

Avant d’entamer les méthodes de calcul des coûts qui sont l’outil essentiel, traditionnel dans le
contrôle de gestion, on va voir tout d’abord essayer d’éclairer les concepts clés liés au calcul,
puis on va enchainer par les méthodes utilisées.

A. Comptabilité de gestion :

La comptabilité de gestion est importante pour la mise en œuvre du contrôle de gestion, elle
intègre le calcul des coûts. Auparavant, elle était nommée la comptabilité industrielle et plus
récemment comptabilité analytique

. Ce changement s’est traduit par l’évolution des enjeux du calcul des coûts. Sa finalité ne réside
pas dans la décomposition du coût analytiquement mais de le décomposer dont le but d’aider
les managers pour prendre les décisions et bien gérer l’entreprise.

10
Stéphanie Chatelain-Ponroy, Samuel Sponem. Evolutions et permanence du contrôle de
gestion. Economie et Management, 2007, pp.12-mm18.
52
« La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider les
managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les ressources
allouées et consommées et les finalités poursuivies. » (Bouquin, 2003)

Selon Bouquin, La comptabilité analytique repose sur le système d’information comptable qui
toute fois doit subir des retraitements pour mieux répondre aux exigences de la comptabilité de
gestion. Cette dernière va assister les managers pour gérer les entreprises en guidant leur choix
pour prendre les bonnes décisions en relation avec l’investissement, le prix de vente…En
produisant les coûts et les informations qui vont assister les managers à la prise de décision elle
influence les comportements du personnel. Le mot ‘modélisant’ ici à une importante
signification. La principale finalité d’une comptabilité de gestion et des calculs des coûts est
une modélisation du fonctionnement de l’entreprise. Elle résume et montre la manière dans
laquelle les ressources sont affectées aux objets qui sont concernés dans le calcul des coûts. La
comptabilité de gestion comme tout modèle à des variables, hypothèses et les relations de
causalité, le problème réside dont la manière d’interprétation par l’ensemble des acteurs. Le
calcul différent d’une personne à une autre selon le positionnement et les capacités cognitives,
pour cela on dit que le coût n’existe pas en réalité il ne reflète que l’opinion de celui qui l’a
calculé selon le fonctionnement de l’entreprise. Comme on l’a dit l’objectif et de rattachés les
ressources aux objets de calcul, les difficultés repose sur la nature de certaines charges qui ne
sont pas liés directement aux objets mais qui nécessite des traitements intermédiaires.

B. Méthode de calcul d’un coût :

Un coût représente l’ensemble des charges qui ont été la base de la formation des produits de
l’entreprise. Chaque entreprise adapte une méthode de calcul pour ses coûts en adaptant celle
que serait plus pertinente et adaptable à son environnement. On distingue entre coût complet
qui regroupe l’ensemble des charges concernant chaque objet et compare le prix de vente au
coût de revient et à l’opposé les coûts partiels qui ne concernent qu’une partie des charges pour
calculer les marges. Le calcul peut se faire par le coût historique qui sont déterminés à posteriori
ou par les coûts prévisionnels qui sont déterminés antérieurement.

Selon Bouquin (2003), les fonctions de la comptabilité de gestion peuvent être :

- Calculer le coût des produits : Il s’agit de calculer les coûts avant, pendant et après
la production. Le calcul se fait au préalable pour garantir que le prix va couvrir l’ensemble des
coûts afin que l’entreprise dégage un seuil de profitabilité ou bien pour fixer un nouveau prix

53
qui compensera les coûts constatés au préalable. Pendant la production, pour s’assurer que les
prévisions qu’on a constatées sont similaire aux réalisations ou bien qu’il y ait des coûts
supplémentaires conçus pendant la procédure de fabrication .il existe aussi des produits qui
génèrent des coûts supplémentaires après la production tels que le coût de dépollution ou le
service après- vente qu’il faut prendre en considération pour évaluer au plus juste la
profitabilité. Généralement, il faut prendre en compte l’ensemble du cycle de vie du produit.

- Aider à des études spécifiques : Le calcul des coûts joue un rôle primordial dans la
prise des décisions aussi bien stratégiques que ponctuelles. Le business plan d’un projet se base
essentiellement sur des données de la comptabilité de gestion pour justifier la profitabilité du
projet en question. Par exemple pour prendre la décision d’arrêter l’activité d’une usine, il faut
se baser sur des données concrètes pour justifier la décision, souvent il s’agit de comparer le
coût de production de l’usine par une autre dans le même groupe (benchmarking).
L’externalisation de quelques activités de l’entreprise repose également sur le calcul des coûts,
pour prendre une telle décision, il faut comparer les coûts internes du processus à sous-traiter
au prix de la prestation. Toutefois, le calcul des coûts n’est qu’un outil parmi d’autres, la
connaissance des coûts est nécessaire pour prendre les décisions mais toute seule n’est pas
suffisante. Il faut également tenir compte de facteurs commerciaux, stratégiques, humains,
environnementales ... (Gallo, 2005/2006)

- Faciliter le contrôle des processus : Le calcul des coûts assure à l’entreprise un suivi
de ses consommations et une évaluation des réalisations pour les comparer par la suite aux
prévisions, analyser les écarts et évaluer la performance de l’activité. Le suivi de coût des
matières achetées, du coût des fonctions d’approvisionnement, des consommations d’énergie
ou du coût de la main d’œuvre est un moyen de sensibilisation des acteurs de l’entreprise aux
enjeux économiques et financière de l’activité. Cette sensibilisation concerne tous les salariés
de l’entreprise peu importe le niveau hiérarchique. Par exemple pour sensibiliser les acteurs au
coût du gaspillage, l’expression « tous les jours 2000 Dirhams sont jetés dans cette poubelles »
est plus pertinente. L’importance du montant marque l’esprit et informe le récepteur de
l’information que les coûts sont contrôlés et maitrisés.

- Aider à la prévision (comptabilité prévisionnelle) : La comptabilité de gestion joue

aussi un rôle prévisionnel et contribue à la détermination des bénéfices futurs de l’entreprise.
Selon la demande du marché, le service marketing ou le commercial détermine les prévisions

54
du niveau de l’activité, pour présenter à l’entreprise une prévision du chiffre d’affaires. Le rôle
de la comptabilité de gestion est de présenter une modélisation des coûts futurs des activités qui
permettront de réaliser ce chiffre d’affaires. La difficulté de cette tâche réside dans
l’exhaustivité, il ne faut oublier aucun des éléments qui constitueront les charges de l’entreprise
et pour cela, il faut avoir une parfaite maitrise du fonctionnement de l’entreprise.

- Le calcul des coûts, pierre angulaire de la comptabilité de gestion contribue

efficacement au pilotage de l’activité de l’entreprise. Le calcul des coûts est une modélisation
du fonctionnement de l’entreprise. Les modélisations diffèrent selon le besoin et la nature de
l’activité de l’entreprise. Nous présentons par la suite les méthodes traditionnelles du calcul des
coûts.

IV. Présentation du département contrôle de gestion du site Gantour :

1- Contrôle de gestion Gantour : support fonctionnel des processus Gantour

La direction du site de Gantour est l’une des composantes de l’OCP SA, sa finalité
opérationnelle se résume à l’extraction et l’enrichissement du phosphate de la région Gantour
(Benguerir et Youssoufia) et à son expédition à Safi (industries chimiques, Port de Safi), Son
étendu géographique a nécessité l’adoption d’une structure permettant la réalisation de ses
objectifs stratégiques, ces derniers sont liés à trois axes stratégiques et cinq leviers
opérationnels.

A. Axes stratégiques :
- Augmentation massive de la capacité de production : doubler la capacité d’extraction de la
mine ;
- Réduction des coûts de production (Cost leadership) : devenir le producteur le moins cher
du phosphate ;
- Flexibilité industrielle : s’adapter aux fluctuations du marché et répondre à sa saisonnalité.

B. Leviers opérationnels :
- Accroître les capacités d’extraction ;
- Développer les capacités d’enrichissement pour permettre de valoriser les faibles teneurs ;
- Développer la flexibilité du mode de production ;
- Avoir les coûts les plus bas du secteur ;
- Diminuer les coûts de production et de logistique ;

55
 C. Structure organisationnelle :

Direction site

Extraction Extraction Traitement Moyens Développement Ressources

Benguerir Youssoufia Gantour généraux durable humaines

Figure 8: Structure organisationnelle du service contrôle de gestion Gantour

La secrétaire au sein du service de contrôle de gestion à différentes tâches à accomplir. En

même temps, elle est en relation directe avec le chef, en vue de développer et organiser le travail,
savoir gérer le temps et avoir une liaison claire sur les différents services, le dispatching du
courrier, l’enregistrement, le classement et les télécommunications internes et externes qui
nécessitent de grandes qualités et un savoir-faire.

Parmi les travaux accomplit par une secrétaire :

Le classement : elle classe les différents documents concernés par le service de manière à
ce que toute personne travaillant au sein de ce service puisse trouver facilement n’importe quel
document en sachant la place de chacun.

Les communications téléphoniques : elle s’en charge des fils téléphoniques destinés au
chef

L’archivage : Pour mieux les dossiers en vue d’être facilement repérés par les subordonnés,
il faut chaque fois retirer les dossiers qi n’ont plus d’importance et conserver ceux qu’on
pourrait avoir besoin.

56
 D. Processus d’activité :

Extraction
- Foration
- Sautage
Traitement Expédition
- Décapage - Lavage flottation
- Stockage
- Défruitage - Séchage
- Chargement
- Transport - Calcination
- Epierrage
- Criblage

Achats & Maintenance et Ressources Humaines Developpement durable &

approvisionnement gestion matériel & action sociale sécurité et environnement

2- Section statistique :

Cette section concerne les informations de calcul provenant des recettes de l’activité de
celles-ci. Dans cette section les agents ont pour mission de traiter les données journalières et de
faire un rapport journalier concernant la production durant toute une année.
➢ Les jours de l’année sont calculés comme suit :
• Jours calendaires : ce sont les jours de l’année (365)
• Jours ouvrables : les jours calendaires - les jours de fête et les dimanches
• Jours ouvres : les jours ouvrables - les jours qui ont coïncidés avec des évènements
brusques
➢ Le personnel de cette section est tenu de faire :
• Un rapport journalier avec commentaire
• Un rapport mensuel

57
• Un rapport annuel

Figure 9: Rapport journalier de production

• 3- Section prix de revient :

Le coût de revient constitue pour l’entreprise un véritable instrument de mesure de la rentabilité

des produits dont elle s’appuie pour la prise de décisions en matière de tarification et de
stratégie.

❖ La section coût de revient a pour principales tâches :

➢ La préparation des budgets de fonctionnement ;
➢ Le calcul du prix de revient des produits finis et semi-finis ;
➢ L’analyse du prix de revient ;
➢ L’élaboration du compte de produits et charges analytiques ;
➢ Le suivi des statistiques imports et exports ;

4- Planification et budgétisation :

A. Programme et planification d’activité :

Vers la fin de chaque année, un programme de vente pour l’année suivante est élaboré au niveau
de la Direction Business Steering, en collaboration avec la Direction Commerciale, tenant
compte de la demande, de la tendance du marché et de la capacité de production, puis une note
de cadrage sera diffusée à toutes les entités du Groupe.

58
Cette note précise les objectifs de vente pour l’année qui s’annonce. Toutes les Directions et
tous les centres sont alors tenus d’élaborer leurs plannings et programmes, en parfaite
collaboration avec le contrôle de gestion, sur la base du programme d’activité tout en tenant
compte de certaines hypothèses de travail (historique, stocks, moyens disponibles…).

B. Elaboration des prévisions :

L’élaboration des prévisions des budgets de fonctionnement, OPEX, n’est pas prise
actuellement en charge par le système d’information. L’intégrité des travaux de simulations est
effectuée sur des tableurs par les services contrôle de gestion en collaboration avec les
opérationnels, tout en se basant sur les réalisations financières et comptables (balance
analytique), sur les indicateurs de performances, ainsi que sur les unités d’œuvre d’une même
période, dite de référence, ils y tiennent compte des éléments suivants :

• Charges de personnel (recrutement, augmentation de salaire, promotions, retraite, taux fixes

d’évolution, enveloppe des négociations sociales, …)

• Prestations internes (taux de facturation, plan de maintenance, taux de refacturation, le

nombre des unités d’œuvre (H.MOD, H. Machines)

• Matières et fournitures consommables (Prix unitaires de consommations, quantités,

consommations spécifiques, …)

• Autres charges externes (Entretien et réparation, locations et crédit-bail, transport et

logistique, assurance, consulting, …)

• Les dotations d’amortissement (augmentation de la valeur des immobilisations, réalisations

du budget CAPEX), les VNA nulles, les sorties du patrimoine, les charges à répartir, …)

• Les impôts et taxes (Taxe minière, la taxe professionnelle, la taxe des services communaux,
les vignettes, …).

• La valorisation des stocks des produits et produits intermédiaires et calcul de variations

correspondantes.

59
Section 2 : Méthodologie de recherche
Pour mieux réussir notre analyse sur le contrôle de gestion et le coût de revient au sein de
l’OCP, nous avons utilisé des outils de collecte de données à savoir l’observation, la revue
documentaire ainsi que les déclarations.

I. L’observation :

L’OCP est le chef de file mondial dans l’industrie des phosphates et dérivés dès sa création en
1920. Fort de son expérience quasi séculaire, notre groupe est intégré sur l’ensemble de la
chaîne de valeur du phosphate : il extrait, transforme et commercialise de la roche phosphatée
et ses dérivés, acide et engrais. La taille de ses activités en fait l’exportateur mondial de
phosphate brut et un des leaders en production d’acide phosphoriques et d’engrais.

II. Les déclarations :

Mon encadrant professionnel m’a octroyé plusieurs données, informations et statistiques à

propos de mon sujet. Ainsi que les autres salariés étaient toujours prêts de répondre à toutes
mes questions. Ceci m’a permis d’obtenir des informations directes du personnel du service
contrôle de gestion

III. La revue documentaire :

L’analyse documentaire a constitué la première étape de notre étude et nous a permis de mieux
enrichir nos connaissances générales sur l’établissement.

Cette méthode consiste à l’examen des documents internes nécessaires à la compréhension du

processus budgétaire (Manuel de procédures, organigramme, budget de fonctionnement (coût
de revient …), les coûts cachés, le Cost Deployment …

60
 Chapitre III :
Approche comparative entre l’entreprise
japonaise et l’entreprise marocaine

Introduction :

Les outils et les méthodes de gestion des coûts diffèrent d’une entreprise à une autre selon leurs
activités, leurs processus de production et leurs objectifs. De même pour les pays, chaque
territoire opte pour ses propres outils de gestion qui le distingue des autres. En fonction de ces
spécificités, il détermine son niveau de performance qui dépend des performances dégagées par
l’ensemble des entreprises qui proviennent des valeurs ajoutées créées.

Ainsi, avant de procéder à une analyse pratique au sein du site, il s’avère essentiel de comparer
entre deux pays en termes de performances liée à la gestion des coûts cachés.

De nos jours, le Japon est considéré parmi les pays qui ont réussi à garantir une performance
élevée grâce à la bonne gestion du facteur humain. Il a prouvé un changement favorable au
cours des dernières années au niveau de l’organisation de travail ce qui a impacté positivement
la situation des coûts.

61
Section 1 : Le modèle japonais de la gestion des coûts
Après plusieurs analyses et enquêtes réalisées au sein des entreprises, beaucoup d’auteurs
japonais ont constaté que l’origine de tout dysfonctionnement ou gaspillage générant des coûts
au sein de l’entreprise est le facteur humain. D’où la bonne gestion des ressources humaines
constitue un avantage compétitif pour chaque firme.

Généralement, les coûts cachés sont difficiles à mesurer ou anticiper du fait du caractère
inattendu des comportements des salariés au sein de l’organisation. Ainsi, la solution la plus
efficace est d’opter pour une bonne gestion du facteur humain en optant pour une démarche
implicative, motivationnel, et de formation efficace.

Le style de management à la japonaise est devenu le facteur clé du succès des entreprises à
partir des années 80 et cette réclamation dure jusqu’à nos jours. On peut diviser ce type
d'explication en deux catégories, soit d'une part, les techniques de production et d'autre part, les
techniques de gestion des ressources humaines : ces fonctions sont complémentaires au sein de
l’entreprise, leur combinaison détermine la performance.

I. Le modèle japonais de production et d’organisation du travail :

1. Womack et « The machine that changed the world » :

« La machine qui a changé le monde » est un livre qui démontre le succès des entreprises
japonais grâce à leur système de production réussi de performance supérieure de la
« production allégée ». Les auteurs supportent la méthode « juste-à-temps » inventée par
l’ingénieur Ohno, fondateur du système Toyota, pour gérer le système
d’approvisionnement sur une base quotidienne.

Cette méthode permet généralement d’économiser et de réduire les coûts d’inventaire et

d’entreposage des pièces qui sont plus ou moins importants au Japon et plus précisément
à Tokyo. Cette méthode apparaît purement temporelle, pourtant elle représente aussi un
modèle essentiel de la qualité au sein des organisations.

Ainsi que le modèle d’organisation de travail constitue soutient vers la performance de

l’organisation. Ceci consiste à s’organiser en des groupes de travail tout en étant
polyvalent, flexible et capable de résoudre les problèmes qui se déroulent au niveau du
processus de production avec efficacité et efficience. Ainsi, les connaissances des

62
salariés en termes de qualité et leur engagement sont indispensables pour le bon
fonctionnement de l’organisation.

Certes les employeurs sont tenus d’être totalement engagés et organisés, toutefois,
l’entreprise a aussi des engagements envers eux pour préserver leurs droits et les
protéger en contrepartie.

2. Benjamin Coriat et « Penser à l’envers » :

Cet auteur pense que la transformation des différentes formes de la concurrence dans
cette dernière période dans laquelle les produits ont été orienté vers une démarche de
qualité de production différenciée et plus avancée. Pour se faire, il faut adopter de
technologies plus récentes ainsi qu’une nouvelle méthode d’organisation de travail au
sein de l’entreprise.

Selon Coriat, on doit retenir trois axes de changement, et trois temps dans chacun de ces
axes relatifs au modèle de production japonais. Tout ses axes et modèles reposent sur
un seul principe de l’implication et la participation des salariés accompagnés des
connaissances de technologies récentes et l’organisation du travail.

Il pense aussi que l’école japonaise représente une nouvelle ère de l’organisation de
travail. Pour lui, il existe des différences entre la firme japonaise (J) et la firme
américaine (A) qui se résume comme suit :

- Dans le temps imposé, la firme J a décidé d’opter pour une variable temps flexible
et une déspécialisation des tâches au lieu de la parcellisation des tâches de la
firme A.
- Au lieu de la séparation des fonctions de la firme A, la firme J procède à une
réagrégation des tâches. Ceci signifie que les salariés doivent être polyvalents et
peuvent exercer plusieurs fonctions.
- Au sein de la firme J, la productivité est visée par les moyens internes de
l’entreprise, par le potentiel humain et ses compétences au lieu de l’extension
selon la méthode de production en grandes séries en parcellisant les tâches.

63
 3. La vision de Masahiko Aoki :

L’analyse de cet auteur s’apparent à celle de Coriat. Aoki lui-même compare la firme J
et la firme A afin de supporter la firme J et montrer son efficacité. Il se base sur des
explications culturalistes : le groupisme, le confucianisme, la loyauté des ouvriers
japonais et attribue l'écart de productivité à l'organisation du travail et de la production.

Selon Aoki, les principales différences entre les entreprises A et J c’est que dans la
première la parcellisation et la spécialisation sont les principaux piliers d’une
organisation de travail efficace, tandis que la deuxième se base sur la performance du
salarié au sein de l’équipe ainsi que le partage des connaissances.

Toutefois, Aoki pense que les groupes de travail ne sont pas essentiels, mais l’essentiel
réside dans les compétences du salarié qui lui permettent de faire face aux événements
imprévus et aux dysfonctionnements au sein de l’organisation.

4. Les clés de succès de l’organisation japonaise de la production :

L’organisation japonaise de travail a prouvé sa réussite et son efficacité au niveau de

l’organisation de travail.

II. Le modèle japonais de gestion des ressources humaines :

Selon le modèle japonais, il y a une forte relation entre la gestion de ressources humaines et la
production d’une organisation. Ce modèle, met en harmonies les deux segments de tel façon
que l’une peut être la cause du succès de l’autre.
On verra cette liaison à partir d’une analyse dédiée aux pratiques de la GRH : Recrutement,
formation, rémunération et participation.

1. La politique recrutement :
Le modèle de recrutement au Japon se fait d’une manière très soigneuse et tardive, au point
d’être sur lu même échelle d’importance qu’engage une entreprise pour le lancement d’un
projet. Selon les organisations japonaises, le recrutement se base sur les compétences et
l’éducation et que chaque personne embauchée doit avoir les mêmes critères que ses collègues
de travail: sexe, âge,etc. En créant des groupes homogènes, les japonais penses améliorer la
communication interne et favoriser le travail collectif et familiale, et par conséquent, le critère
le plus important, dont les entreprises se basent est la compétence sociale.

64
 2. Promotion et rémunération:

Le système de rémunération et promotion au japon se base sur l’égalité avec un faible écart
social. Les salaires sont très faibles et progressent lentement avec le temps, ils peuvent être
majorées par des bonis dans les dates de versement sont variante et dépendent de la rentabilité
de l’entreprise au cours d’un exercice et sont associés au système de mérites. Les versements
se procèdent comme suit: Un premier versement aux actionnaires, puis les cadres et enfin les
ouvriers. D’autres versment peuvent être effectués, prenant la forme d’allocation. La promotion
d’une autre part, repose sur le système Nenko qui délivre les promotions en fonction de
l’ancienneté des salariés dans leurs postes et selon leurs ages. Il démontre le respect accordé
aux personnes âgées. Le système d’ancienneté au sein des organisations n’est pas attaché aux
postes de travail qu’occupent les employés, mais aux entreprises et par conséquent, si un
employé quitte son poste de travail dans une entreprise, il perd son ancienneté.

3. Management de l’emploi et formation :

Le système d’emploi dans les organisations se base sur des contrats à long terme mais que pour
une partie faible des employés. Pour les postes de travail, les salariés peuvent être affectés à
différentes tâches et nul n’a droit à un poste stable. Si une redéfinition de la structure
d’entreprise prend place, les employées intermittents et les femmes doivent quitter l’entreprise.
Les systèmes d’emploi reposent à améliorer la communication au sein de l’entreprise et à
élaborer des relations fortes basées sur la confiance entre les employées pour réduire les coûts
générés par des changements de salariés et pour améliorer la productivité de l’entreprise.
La formation, d’autre part, est engagée pour sensibiliser les employés sur l’ensemble du
processus de production. Elle est mise en œuvre par les seniors pour les nouveaux salariés, les
systèmes de contrôle de qualité, peuvent faire objet d’une formation si l’un des postes connaît
des défaillances. Les sytèmes de formation dans l’entreprise japonaise ne provoquent aucune
fuite de compétence acquis au sein d’une entreprise, puisqu’ils sont attachés aux personnes les
moins spécialisés.

65
 4. Participations aux décisions :

Le système de participation des responsables et des employés se fait sous forme de

consultations. Les managers et les employés ont droit de donner leurs idées et leurs points de
vue et ont droit à l’accès à toute information ayant relation avec des modifications qui s’opèrent
au sein de l’entreprise. Toutefois, ceci ne revient pas à dire qu’ils ont un pouvoir dans la prise
de décision. Ce système favorise l’adoption d’un esprit d’appartenance et impacte positivement
la productivité ainsi que l’adaptation de l’entreprise aux changements et aux développements
technologiques.

Section 1 : Le modèle marocain de la gestion des coûts

Le modèle marocain de la gestion des coûts est généralement similaire au modèle français qui
est lui-même inspiré du modèle américain. Celui-ci est basé sur une bonne gestion des coûts à
travers une détection et une mesure des coûts cachés après leurs apparitions en instaurant un
système d’amélioration de productivité. Aujourd’hui, le monde entier essaie de s’inspirer des
entreprises japonaises, allemandes et américaine qui ont atteint un niveau de performance au-
delà des normes.

I. Une évaluation partielle des effets des dysfonctionnements

Les effets des dysfonctionnements, c'est-à-dire les modes de régulation, sont identifiés dans le
cadre d'entretiens conduits avec les cadres et les agents de maitrise. Ces entretiens sur coûts
cachés apportent des informations quantifiées mais souvent partielles. En effet, le phénomène
d'accoutumance aux dysfonctionnements aboutit à une certaine perte de conscience ou de
mémoire des actes précis mis en œuvre pour régułer un dysfonctionnement. Notamment, les
temps passés par la main d'œuvre indirecte à réguler les dysfonctionnements sont très souvent
largement sous-évalués. L'ISEOR a montré, en faisant à une année d'intervalle, une évaluation
très approfondie des coûts cachés dans une entreprise, que le montant évalué précisément-par
des méthodes d'observation directe pointue-était 10 fois supérieur à celui qu'il a estimé un an
plus tôt par sa méthode usuelle de dialogue socio- économique.

1. Affinage des mesures

Une fois l'estimation des coûts cachés faite, elle est présentée aux différents acteurs qui ont été
interviewé ; l'objectif recherché est double :

66
 • Faire prendre conscience aux acteurs des dysfonctionnements qu'ils vivent et surtout de
l'ampleur de leurs impacts économiques.
• Susciter des réactions, des questions : le caractère approximatif de la première
évaluation engendre, de façon tout à fait logique, des réactions, parfois de rejet, mais
aussi le plus souvent de renchérissement : ce coût caché est très sous-évalué, celui-ci a
beaucoup augmenté depuis quelques temps, tel autre a régressé, tel autre encore laisse
sceptique...

La phase d'affinage des mesures et des valorisations des coûts cachés se fait dans trois directions
:

• La mesure plus précise des quantités de dysfonctionnements ;

• Identification plus poussée des actes de régulations des dysfonctionnements ;
• L'approfondissement des scénarios stratégique pour le calcul des coûts unitaires.

➢ La mesure plus précise des quantités de dysfonctionnements :

Là où des estimations recueillies principalement lors d'entretiens avaient été faites, des collectes
d'informations plus systématiques s'organisent : par exemple, dans tel atelier, la maitrise se met
à noter les différentes pannes à chaque fois qu'elles se produisent. Dans tel service d'accueil
clientèle, un repérage systématique des réclamations clients se met en place, par chacun des
acteurs. Bref, des tableaux de bord de coûts cachés très simples s'implantent au plus près des
phénomènes vécus, qui témoignent d'une plus grande vigilance sur les dysfonctionnements de
la part des acteurs qui peuvent soit les éviter, les réduire, soit améliorer leurs modes de
régulation.

➢ Identification plus poussée des actes de régulations des dysfonctionnements :

Lors de la première estimation des coûts cachés, seuls les principaux actes de régulation ont pu
être identifiés mais surtout quantifiés. Dans la phase d'affinage des mesures, il s'agit
concrètement de recenser très précisément tous les effets entrainés par chacun des acteurs. Bref,
des tableaux de bord de coûts cachés très simples s'implantent au plus près des phénomènes
vécus, qui témoignent d'une plus grande vigilance sur les dysfonctionnements de la part des
acteurs qui peuvent soit les éviter, les réduire, soit améliorer leurs modes de régulation.

67
➢ Identification plus poussée des actes de régulations des dysfonctionnements :

Lors de la première estimation des coûts cachés, seuls les principaux actes de régulation ont pu
être identifiés mais surtout quantifiés. Dans la phase d'affinage des mesures, il s'agit
concrètement de recenser très précisément tous les effets entrainés par un dysfonctionnement.
Ce travail pourrait être fait par un intervenant externe, mais le plus souvent il est pris en charge
par des membres de l'encadrement, et de la maitrise qui, pendant quelques semaines, vont
surveiller et noter, chaque fois qu'un dysfonctionnement se produit, tous les effets en cascade
qu'il provoque. Dans plusieurs expériences pilotes de l'ISEOR, les intervenants extérieurs ont
été secondés par des contrôleurs de gestion de l'entreprise dûment formés à la méthode des
coûts cachés pour aider les responsables opérationnels à exploiter et interpréter les données qu'il
avait recueillies.

II. Les outils de base de l'analyse socio-économique:

Pour les outils de base de l'analyse socio-économique, on peut recenser:

1. L'analyse dysfonctionnelle :

L'option méthodologique de base et d'analyser uniquement les dysfonctionnements, en écartant

d'emblée les points forts de fonctionnement au stade de l'analyse préalable, ou diagnostic.

L'analyse dysfonctionnelle est donc une analyse de fonctionnement des organisations qui se
rapproche de l'étude de leurs points faibles. Le sens du terme du diagnostic que nous utilisons
est beaucoup plus proche que l'acception utilisée en médecine (action visant à déterminer une
maladie), que de celle couramment utilisées en gestion (analyse des points forts et des points
faibles) l'analyse dysfonctionnelle regroupe l'ensemble des méthodes concrètes qui ont pour
triple objectif:

- L'étude descriptive des dysfonctionnements ;

- L'étude descriptive des régulations des dysfonctionnements ;
- L'analyse des causes des dysfonctionnements, en termes de structure et de
comportements.

2. L'évaluation des coûts cachés :

Cet outil de la méthode d'analyse socio-économique se situe dans le prolongement de l'analyse

dysfonctionnelle, puisque sa finalité est d'évaluer les coûts des régulations.

C'est un outil fondamental de la méthode dans la mesure où il permet la création d'informations

nouvelles, qui produisent de ce fait un impact particulier sur les acteurs de l'entreprise. Ainsi,

68
lorsque l'équipe de l'ISEOR avait appliqué la méthode d'analyse socio-économique sans évaluer
les coûts cachés, il a été observé des réactions significatives différentes, dans le sens d'un impact
ou « choc culturel » moindre.

3. L'adéquation formation-emploi et la grille de compétences :

L'analyse de l'adéquation formation-emploi dans une unité est un outil qui se veut à la fois
descriptif et explicatif de certains dysfonctionnements. Par rapport aux causes des
dysfonctionnements, l'analyse de l'adéquation formation-emploi recoupe les structures
technologiques, organisationnelles, démographiques, et dans certains cas., mentales.

L'analyse de l'adéquation formation-emploi vise à expliquer certains dysfonctionnements, selon

la logique suivante:

L'emploi est défini par sa capacité d'absorption, de mobilisation et de développement

différentes, dans le sens d'un impact ou « choc culturel » moindre.

La formation est définie par l'ensemble des compétences acquises dans le cadre de la formation
initiale, dans celui de la formation professionnelle continue, et enfin par l'expérience
professionnelle de l'individu. L'expérience professionnelle correspond à l'ensemble des
situations professionnelles dans l'histoire d'un individu qui crée un savoir, des techniques et des
méthodes de travail. Ainsi, l'expérience professionnelle contribue à modifier les structures
mentales des individus.

Pour mesurer l'adéquation formation-emploi, l'ISEOR a crée une grille de visualisation des
compétences disponibles dans une unité : Cette grille (annexe 3), qui est élaborée et remplie par
l'encadrement direct ou avec son aide comprend:

en lignes, les individus de l'unité étudiée ;

en colonnes, les opérations réalisées dans l'unité qui sont classées en deux zones :

- Contenu actuel des emplois : opérations techniques et opérations de gestion et relationnelles;

- Evolution des emplois : opérations nouvelles à accomplir. Cette zone est largement ouverte
(colonnes sans intitulés) pour permettre de transcrire l'évolution des emplois, sous l'impulsion
des innovations, soit technologique, soit de produit, soit socio-organisationnelles.

Il s'agit d'évaluer le niveau de compétence de chaque personne sur chacune des opérations
recensées selon une échelle à quatre niveaux.

69
 - Symbolisé : la personne a une bonne connaissance théorique et une pratique régulière
et efficace de l'opération.
- Symbolisé : la personne a une bonne connaissance théorique avec une pratique
occasionnelle de l'opération. On associe souvent à ce niveau 2 le cas des personnes
ayant une pratique régulière de l'opération mais avec une connaissance théorique
limitée aux principes.
- Symbolisé : la personne a une connaissance des principes théoriques, sans aucune
pratique de l'opération.
- Symbolisé (blanc): la personne n'a aucune connaissance théorique ni pratique de
l'opération.

Cette échelle met en évidence la conception de l'ISEOR du terme compétence : on dit qu'une
compétence sur une opération est disponible à la double condition que la personne ait une
connaissance théorique et une pratique de l'opération. Cette connaissance théorique peut être
acquise par la formation initiale ou par la formation continue.

Le couplage de ces facteurs a paru utile dans la mesure où l'équipe a pu observer que des
connaissances théoriques se dégradent en l'absence de pratique et qu'à l'inverse une
connaissance exclusivement pratique est vulnérable aux aléas tels que les changements de
processus, de procédures, d'ordonnancement, de modifications de gammes, de modèles...

La grille, une fois remplie, permet de visualiser par son degré de noircissement, l'état des
compétences disponibles dans une unité.

70
 Conclusion de ce chapitre :
Le modèle japonais est le modèle parfait de l’organisation des entreprises qui a inspiré les autres
modèles d’organisations. Pourtant, l’instauration d’un système strict au sein des organisations
japonaises qui se base sur des engagements réciproques entre les salariés et le système facilite
la gestion du facteur humain comme étant l’avantage compétitif de toute firme.

Le modèle marocain lui aussi est inspiré du modèle américain et japonais, pourtant, il possède
plusieurs failles et faiblesses de natures sociologique et systématique. Du fait que les salariés et
le système marocain diffère de celui japonais. Ainsi, il est difficile d’effectuer un changement
radical au niveau des salariés et du système en une courte période. Cela entraîne l’apparition
d’un coût caché assez important engendré par les principes instaurés au sein de la société et de
l’organisation. D’où, le modèle marocain reste basé sur des essaies de mesure et d’identification
au lieu d’une amélioration des structures de base, des outils d’informatisation et surtout du
potentiel humain qui est le principal facteur clé de succès.

71
 Chapitre IV :
Analyse des coûts cachés d’OCP
YOUSSOUFIA

Introduction :

Dans ce chapitre, on va présenter le cadre pratique de mon étude qui s’intéresse principalement
au calcul du coût de revient et des coût cachés au sein du site et une analyse détaillée de ces
coûts. Ainsi qu’on va procéder à une analyse de la méthode du Cost Deployment qui est utilisée
au sein du site pour une bonne gestion des coûts ainsi qu’une description du processus
d’amélioration instauré.

Pour se faire, l’OCP utilise l’un des outils informatiques les plus efficace en termes de gestion
des coûts qui est ORACLE. Cet outil permet à l’entreprise de prévoir les coûts afin d’établir
leurs budgets et de gérer leurs activités. Il propose des structures de tarification simples qui
éliminent les coûts cachés associés aux éléments d’utilisation difficiles à estimer, tels que les
performances de stockage et d’évacuation des données.

72
Section 1 : Calcul et analyse détaillée des coûts du site et des
méthodes de gestion utilisées :
I. Calcul et Analyse du coût de revient :

Le calcul du coût de revient répond au modèle de coût complet : il a pour objectif d’intégrer
toutes les charges induites de manière directe par l’activité de production.

Le processus de production transformation peut se diviser en différents stades industriels, pour

chacun de ces stades, le principe de calcul du coût de revient est le suivant :

- Prise en compte de toutes les charges de la période.

- Prise en compte uniquement du volume de produit entrant dans l’étape concernée du
processus.

Charges incorporables et non incorporables aux coûts de revient :

Les charges incorporables aux coûts de revient sont l’ensemble des « coûts de production » de
la période hors charges sur exercice antérieur.

Cependant, il existe des spécificités pour calculer le coût de revient de gestion total du site ou
bien uniquement le coût de production/transformation.

Les charges incorporables correspondent ainsi aux rubriques suivantes des « coûts de
production » du CPC par destination :

- Les consommations de matières premières ;

- Les consommations d’énergies ;
- Les consommations de fournitures ;
- Les charges externes ;
- Les frais de personnel ;
- Les dotations aux amortissements ;
- Les impôts et taxes ;
- Les charges de financement à moyen et long terme concernant le financement du BFR.

Il faut rajouter, pour les produits destinés à l’export, les frais de mise à FOB (ONCF, frais
d’embarquement). Les charges incorporables incluent notamment :

- Les frais de la direction du site ;

- Les coûts des fonctions supports présentes sur les sites : Contrôle de Gestion,
Comptabilité, Achats, Capital Humain ;
73
 - Les frais des Divisions Maintenance et Logistique ;
- Les charges non incorporables, y compris au niveau consolidé Mine ou Chimie, incluent
pour leur part :
- Le Fret ;
- Les variations de stocks des produits intermédiaires et finis ;
- Les frais généraux du Siège ;
- Les frais des fonctions supports refacturés par le Siège ;
- Les frais du pole ID :
- Les frais financiers (hors charges de financement à moyen et long terme concernant le
financement du BFR) ;
- Les dotations/reprises de provisions ;
- Les coûts Recherche et Développement ;
- Les coûts des actions citoyennes ;
- Les coûts actualisés de la CIR ;
- Les charges sur exercice antérieur ;
- Les produits et charges exceptionnels.

Principe d’affectation des charges incorporables aux objets de coûts :

Le calcul du coût de revient par objet de coûts nécessite que l’ensemble des charges
incorporables de la période considérée soient affectées par objet de coûts (de manière directe
ou indirecte via des clés de répartition)

Les charges affectées à chaque objet de coûts sont ensuite rapportées aux volumes (tonnages)
produits pour obtenir les coûts de revient unitaires par objet de coûts.

Principe de suivi et d’analyse des coûts de revient :

➢ Coûts de revient réels :

Les coûts de revient réels pour chaque objet de coûts sont calculés chaque mois, en mensuel
et en cumulé depuis le début de l’année. Cependant, seul l’analyse du coût de revient cumulé
est pertinente, étant donné la volatilité potentielle du coût de revient mensuel.

En effet, sur l’activité Chimie, l’évolution du coût de revient au mois le mois est fortement
dépendante de l’évolution des prix des matières premières. Les matières premières
représentent ainsi plus de 70% du coût de revient.

Le coût de revient réel est comparé au Budget et à N-1.

74
 Coûts de revient standards :

Les coûts de revient standards sont les coûts de revient annuels budgétés. Ils représentent les
objectifs de niveau de coûts et cadrent avec le budget définitif du site approuvé par le CDE :

=
Coût de revient standard moyen du Site * Volumes de Production du Budget du
Site

Les coûts de revient standards sont calculés par produit fini (qualité marchande) et par stade de
production, à partir des gammes et nomenclatures types définis par les opérationnels. Bien qu’il
existe plusieurs procédés possibles de production pour obtenir une même qualité marchande, il
est nécessaire de déterminer une gamme et nomenclature type par qualité marchande pour
permettre le calcul de son coût de revient standards. Les coûts de revient standards sont
mensualisés.

Comparaison historique vs standard :

Les coûts de revient réels sont comparés aux coûts de revient réels N-1 et aux coûts de revient
standards.

Analyse par produit fini et par stade de production :

Le coût de revient moyen du site peut être analysé selon le double axe Produits finis/ stades
de production.

Analyse par typologie de charges :

Le modèle de calcul des coûts de revient retenu par l’OCP est le coût complet : les charges
incorporables comprennent à la fois les charges fixes et charges variables de production, les
charges directes et indirectes de production.

Il est possible également de distinguer les charges actionnables et les charges non actionnables
par le site. Les charges actionnables sont les charges sur lesquelles les opérationnels ont un
levier d’action immédiat.

Ces catégories de coûts peuvent être exploitées pour l’analyse, en particulier il est pertinent de
comparer :

- Le total des charges fixes réelles aux charges fixes budgétées ;

75
 - Pour la part variable des charges, le coût de revient unitaire réel au coût de revient
unitaire standard (budgété) ;

Les analyses spécifiques aux coûts de revient et à leur évolution sont complétées, au niveau du
Groupe, par une analyse de la profitabilité par produit fini (qualité marchande), basée sur la
marge mesurée en valeur et en % du chiffre d’affaires.

Pour isoler l’impact du volume d’activité sur la marge, il est utile de calculer également la
marge sur coût variable.
Prix de vente net (après remises, hors fret)

- Coût de revient, part variable

=Marge sur coût variable

- Coût de revient, part fixe

=Marge (sur coût de revient total)

Prix de vente net (après remises, hors fret)

Analyse critique :

La méthode des coûts variables- Coût depar

adoptée revient, part variable
le département FIG/MG/Y pour le calcul du coût
de revient compte plusieurs avantages, mais elle a certains inconvénients. C’est dans ce cadre
=Marge sur coût variable
que j’ai opté pour une analyse critique dans laquelle je vais exposer quelques forces et faiblesses
de cette méthode.
- Coût de revient, part fixe
• Aspects favorables de la méthode du calcul des coûts :
=Marge (sur coût de revient total)
❖ Cette méthode permet de contrôler la formation du coût de revient aux différents
stades du processus de fabrication.

❖ Elle constitue une approche utile pour déterminer le prix de vente d’un nouveau
produit qui n’a pas de référence sur le marché.

❖ Elle est une aide précieuse pour évaluer les différents types de stocks (matières
premières, produits en cours, produits finis).

• Aspects défavorables de la méthode du calcul des coûts :

76
 ❖ La mise en œuvre de la méthode du coût complet et délicate du fait de la difficulté
à découper l’entreprise en sections homogènes sans en multiplier exagérément le
nombre.

❖ Les centres principaux reçoivent des centres auxiliaires, des charges qui leur sont
étrangères et sur lesquelles ils n’ont aucune maitrise ni contrôle

❖ Les choix d’imputation sont subjectifs et les résultats obtenus seront toujours
discutables.

❖ L’impact sur les coûts des variations d’activité n’est pas pris en compte

Dysfonctionnement relevé :

II. Situation des coûts cachés au sein du site :

1. Transports inutiles :

Le site Gantour et l’OCP en général recours au transport des matières ou produits de quantités
énormes. Ceci peut certainement engendrer des flux inutiles ou des mouvements inattendus ce
qui cause à son tour des coûts cachés supportés par l’entreprise.

77
 Annexe 1: Transport par camion du l'usine traitement (séchage et calcination)

Le
Annexe 2: Transport par camion du l'usine traitement (séchage et calcination)
phénomène à étudier
ici est l’effet masqué de non déchargement total du poids transporté. Ceci peut être dû à une
erreur d’information du poids de l’envoi ou encore une faute des employés. Dans les deux cas,
la cause est purement humaine.

2. Sous-utilisation des compétences :

L’OCP se regroupe en plusieurs catégories de salariés selon le grade. Les TAMCA et les
ouvriers sont les plus touchés par ce dysfonctionnement dû à plusieurs facteurs.

Le salaire des TAMCA est plus important que les ouvriers. Alors que leur effectif est moins
important.

Annexe 3: Taux d'absentéisme par effectif de salariés selon leurs catégories

Les deux catégories ont les mêmes taux d’absentéisme malgré les différences qui existent entre
eux soit au niveau du salaire ou des tâches effectuées.

➢ Analyse des coûts cachés :

Les coûts cachés de l’entreprise sont liés principalement aux transports inutiles ainsi que la
sous-utilisation des compétences du facteur humain.

- Au niveau du transport du site, on a constaté l’effet masqué de non déchargement total du

poids transporté, qui se comptabilise autant de fois qu’il reste chargé. Le prix de chaque
tonne transportée est de 19 DH, tandis que le tonnage moyen annuel est de 720 000 tonnes,
78
 ce qui donne un coût de transport énorme de 13 680 000 DH. Ce phénomène peut être dû à
une faute de flux auprès du personnel concerné. De ce fait, cette erreur peut coûter trop
chère à l’entreprise ce qui nécessite une méthode efficace de gestion de coût tel le Cost
Deployment.
- Au niveau de la sous-utilisation des compétences au sein du site, l’absentéisme s’avère le
phénomène principal que ça soit pour les TAMCA ou pour les ouvriers. Ceci peut être dû à
la répétitivité des tâches ce qui créé une certaine monotonie et puis une démotivation des
salariés.

Ainsi, une bonne gestion de l’ensemble des coûts et l’identification des coûts cachés semblent
nécessaires pour que l’entreprise puisse atteindre les objectifs fixés au préalable. Pour ce faire,
la méthode du Cost Deployment est l’une des méthodes qui sont très efficaces et que l’OCP a
adopté pour faire face à ces risques inattendus

III. Analyse du Cost deployment :

Dans le cadre de ce projet de fin d’études, il est demandé de faire une analyse des différentes
pertes de procédé de la laverie et du séchage au sein du site Gantour, en utilisant la méthode
COST DEPLOYMENT qui s’avère une méthode efficace de gestion des coûts cachés appliquée
au sein du site.

Pour se faire, nous commencerons par l’application de l’étape de la méthode : Faire un état des
lieux de la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre et aux consommations.

1. Analyse de la performance liée aux équipements :

Pour maîtriser les différentes pertes, la disponibilité et la performance des unités, le site fait le
suivi de l’indicateur des pertes en Taux de Rendement Global (TRG), des heures de marche et
des maintenances exécutées.

A. Analyse du Taux De Rendement Global (TRG) :

Le Taux de Rendement Global ou le TRG est un indicateur, exprimé en pourcentage, permettant

d’exprimer la réalité de fonctionnement par rapport à un idéal de fonctionnement. Il permet
aussi de visualiser les différentes pertes de rendement d’utilisation, de performances et de
qualité.

La force du TRG réside dans le fait qu'il tient compte simultanément des trois principaux
paramètres de performance manufacturière, soit :

79
 - La disponibilité : le nombre d'heures de production par rapport au nombre d'heures
planifiées.
- L’efficacité : le nombre d'unités produites pendant les heures productives par rapport à
la capacité maximale (autrement dit, la performance de l'équipement par rapport aux
spécifications du fabricant)
- La qualité : le nombre d'unités respectant les critères de qualité par rapport au nombre
total d'unités produites pendant les heures productives.

Nous avons choisi, dans ce projet, de traiter la performance d’une année, pour bien identifier
tous les problèmes contribuant à la sous performance.

➢ Types de pertes en TRG :

Il existe généralement six types de pertes en TRG. Ces pertes sont sous forme d’heures d’arrêts :

- Arrêts pannes (pannes mécaniques, électriques, …) ;

- Arrêts planifiés (révision) ;
- Arrêts d’exploitation (convoyeur…) ;
- Arrêts externes : ce sont des arrêts dus à des causes externes ;
- Réduction de vitesse : ce sont des pertes dues à la réduction de la cadence de production

➢ Analyse de la situation en 2018 :

Pour faire une analyse de la situation en 2019 de la performance de procédé de séchage, plus
précisément de la performance liée aux équipements, nous avons procédé à un recensement des
différents types d’arrêts de l’année 2019 de procédé de séchage.

A partir de l’historique des différents arrêts de l’année 2018 ainsi que le suivi de la production
journalière, nous avons pu calculer le TRG, suivre les différentes pertes en TRG.

TRG=Taux de disponibilité*taux d’allure*taux de qualité.

Taux de disponibilité (OEE) = heures disponibles totales/heures de fonctionnement totales.

Taux d’allure= tonnage réalisé/ tonnage théorique.

80
Taux de qualité est considéré égal à 100%.

Figure 11: Evolution des indicateurs clés principaux OEE & TRG de l’unité de calcination

Généralement l’usine de la calcination dégage d’une part, un taux de disponibilité (OEE) qui
atteint le taux objectif (90%) pendant 8 mois, et d’autre part un taux TRG qui dépasse le taux
objectif (85%). Donc l’usine de calcination ne représente pas des dysfonctionnements qui
peuvent générer des pertes.

Annexe 4: Evolution des indicateurs clés principaux OEE & TRG de l’unité de la laverie

L’OEE n’a pas atteint l’objectif (85%) pendant toute l’année et c’est la même chose pour le
TRG (85%) ce qui implique la présence des pertes au niveau du procédé.

81
 Annexe 5: Evolution des indicateurs clés principaux OEE & TRG de l’unité de séchage

Au niveau du séchage le TRG connaissait une tendance très basse qui n’arrive même pas à se
rapprocher de l’objectif (88%) et cela se justifie par l’évolution insuffisante du taux de
disponibilité qui n’a pas pu atteindre lui-même les 88% fixés comme objectif.

B. Cartographie des arrêts en 2018 :

➢ Secteur calcination :

Pannes
2%
Exploitation
4%
91%
M.Planifié
3%

Annexe 6: Répartition des arrêts au niveau de calcination

82
Les arrêts liés à la calcination ont généralement un caractère externe à hauteur de
91%. Les 9% restants sont réparties sur les 3 autres types d’arrêts ce qui montre
que l’unité de calcination ne connaissait pas des dysfonctionnements de causes
internes.

➢ Secteur laverie :

Externe
39%
M.Planifié
11%
Pannes
Exploitaton 23%
27%
Annexe 7: Répartition des arrêts au niveau de laverie

Le graphe sectoriel de la laverie montre que les arrêts d’exploitation et les pannes occupent des
parts importantes respectivement 27% et 23% après les arrêts externes. Or les Maintenances
planifiées constituent seulement 11% des arrêts.

83
➢ Secteur séchage :

Pannes
Externe 12%
35%

Exploitation
20%
M.Planifié
33%
Annexe 8: Répartition des arrêts au niveau de séchage

Le graphe sectoriel ci-dessus montre que la grande partie des arrêts est occupée par les arrêts
externes et ceux planifiés respectivement à hauteur de 35% et 33%, les 32% restants se
subdivise en 20% d’exploitation et 12% de pannes. Donc là on constate qu’il existe des
dysfonctionnements interne qui donnerait lieu à des pertes et qui nécessitent l’analyse.

2. Analyse de la performance liée à la main d’œuvre (M.O) :

L’analyse de la performance liée à la main d’œuvre, consiste en l’identification des pertes

jugées influençant cette performance. Et par la suite, analyser ces pertes pour pouvoir
déterminer leurs impacts économique et opérationnel sur la performance de procédé.

Les pertes de la performance liée à la main d’œuvre de procédé séchage, se décomposent en

deux : les pertes sous forme de temps improductif et les pertes sous forme d’heures
supplémentaires (HS).

A. Les heures supplémentaires de la M.O :

Pour quantifier les heures supplémentaires on divise le tonnage manquant suite à la perte sur le
débit horaire réel. Alors que leur valorisation se fait en multipliant la quantité calculée par la
valeur d’une heure supplémentaire.

84
 B. Analyse du temps improductif :

Pour le temps improductif il est calculé à chaque fois un arrêt se présente, donc on valorise le
temps improductif en multipliant la charge salariale d’une heure de production de l’unité par le
temps de marche.

3. Analyse de la performance liée aux consommations :

L’analyse de la performance liée aux consommations comprend la détermination des matières

consommées ainsi que le suivi de la consommation des différentes matières et utilités tout au
long de l’année 2018. Cela nous renvoi à étudier l’évolution de la consommation de chaque
matière au cours de l’année 2018.

Cette étude de performance liée aux consommations va nous permettre de visualiser l’impact
des pertes en consommations des matières sur la performance.

4. Identification des pertes :

Après avoir établi l’état des lieux de la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre
et aux consommations qui constituent l’étape 1 de COST DEPLOYMENT, il est maintenant
nécessaire de passer à la deuxième phase : Identification et analyse des pertes, pour ce faire
nous allons appliquer les étapes 2,3 et 4 de la méthode.

La matrice A consisté à l’identification des pertes principales de l’unité séchage, tout en

définissant les types de pertes appropriées à chaque catégorie et en représentant le degré
d’importance de ces pertes identifiées. En effet, les pertes principales sont généralement les
pertes causées par un problème l’équipement lui-même, les pertes liées à un événement
identifiable.

Cette matrice a pour objectif de répondre à deux questions :

• Où sont les pertes principales ?

• Quelles importances, Quelles priorités ?

4.1. Définition des types de pertes :

Pour pouvoir construire la matrice A, il faut commencer par définir les types de pertes
appropriées à chaque catégorie de pertes. Ces pertes seront des pertes standards. En effet, nous
trouvons généralement dans l’industrie, trois catégories de pertes : les pertes liées aux
équipements, à la main d’œuvre, et aux consommables.

85
 A. Pertes liées aux équipements :

Dans cette catégorie de perte, nous avons défini quelque principaux types de pertes industrielles
qui sont liées aux équipements :

- Maintenance Planifiée : nombre d’heures où le procédé est arrêté pour réaliser des
interventions de maintenance.
- Pannes : nombre d’heures où le procédé est arrêté à cause de pannes mécaniques ou
électriques ou de régulation.
- Pertes de vitesse : temps équivalent de production perdue lorsque le procédé tourne en
dessous de la vitesse standard, due au changement de qualité.
- Micro-arrêts : arrêts d’une durée inférieure à 5 min.
- Arrêts de complexe (manque de l’énergie électrique…).
B. Pertes liées à la main d’œuvre :

Dans cette catégorie de perte, nous avons défini deux types de pertes industrielles qui sont liées
à la main d’œuvre :

- Heures supplémentaires : nombre d’heure ajoutées par la main d’œuvre pour récupérer
la cadence ou arriver à l’objectif.
- Temps improductifs (VA limitée) : nombre d’heures de main d’œuvre perdues par
attente d’instructions, ou nombre d’heures sans valeur ajoutée.

C. Pertes liées aux consommables :

Concernant cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes industrielles qui sont
liées aux consommables de procédé :

- Consommation spécifique des consommables : quantité du dépassement de la

consommation spécifique des consommables (Fuel, Energie électrique et Eau).

4.2. Identification des pertes principales :

Après avoir déterminé les pertes de performance, il est maintenant temps de déterminer
uniquement les pertes principales conformément aux types de pertes standards de chaque
procédé.

86
 A. Elaboration de la Matrice A :

La matrice A est un outil pour l’analyse des pertes. Elle nous permet de regrouper les pertes,
les classifier quantitativement et les prioriser. Cette matrice est un outil visuel pour faire
circuler l’information.

Pour remplir la matrice A nous avons suivi les étapes suivantes :

- A partir des pertes identifiées dans l’état des lieux à travers les analyses de la
performance, nous avons nommé et écrit les pertes sur des post-it. Pour chaque perte
traitée sur l’état des lieux, nous l’avons marqué d’un trait, ensuite la regroupé avec son
type de perte principale en ajoutant un commentaire sur le post-it.
- Nous avons positionné le post-it sur la matrice A et ensuite nous l’avons relié à sa
case.
- Nous avons évalué chaque perte pour chaque étape du procédé : importante (5 ou
rouge), moyenne (3 ou orange), faible (1 ou vert).
- Après le premier passage, nous avons comparé les pertes importantes (de degré 5)
entre elles, puis nous les avons confrontés aux pertes moyennes (de degré 3) pour
s’assurer de la bonne évaluation. (Seules les pertes rouges seront traitées par la suite).

Annexe 9: Identification des pertes principales

4.3. Séparation des pertes :

La matrice B comporte la détermination des pertes résultantes de chaque perte principale, jugée
importante et prioritaire en se basant sur la matrice A.

87
La matrice B a pour principaux objectifs :

- Valider la bonne séparation des pertes principales et des pertes résultantes.

- Identifier, pour chaque perte principale, toutes les pertes résultantes de façon exhaustive
et les quantifier.

La matrice B est un outil qui nous permet d’indiquer visiblement les pertes résultantes de
chaque perte principale (degré d’importance 5) devant l’étape du procédé correspondante à ces
pertes. Cette matrice sera affichée sur des tableaux d’affichage pour présenter ces pertes aux
opérateurs.

A. Matrice B pour laverie :

Annexe 10: L'arbre des pertes unité laverie

B. Matrice B pour séchage :

88
 Annexe 11: L'arbre des pertes unité séchage

4.4. Elaboration de la Matrice C :

La matrice C consiste en la détermination des coûts de ces pertes, c’est-à-dire le chiffrage de
ces pertes en termes de coûts.

Cette matrice a pour objectif la valorisation de chacune des pertes principales importantes en
DH, en transformant les heures d’arrêts perdues en termes de coûts.

Pour notre cas on a chiffré les pertes en fuel et en électricité en termes de cout pour les arrêts
pannes et la maintenance planifié.

A. Matrice C pour la laverie :

Annexe 12: Valorisation des pertes de l’unité de la laverie

89
 B. Matrice C pour séchage :

Les matrices A, B et C constituent les étapes 2,3 et 4 de COST DEPLOYMENT, elles nous ont
permis d’identifier, classifier et chiffrer les pertes de procédé de séchage.

A l’aide de ces matrices établies et présentées dans ce chapitre nous avons pu prioriser les pertes
de procédé de séchage sur quoi nous allons agir par la suite à l’aide d’un plan d’amélioration.

Annexe 13: Valorisation des pertes de l'unité de séchage

4.5. Plan d’action : Identification des méthodes de résolution :

La matrice D a comme vocation la détermination des méthodes et des compétences nécessaires

pour attaquer une perte. Nous insérons les pertes principales, leur montant et les méthodes
nécessaires pour les attaquer.

90
A. Matrice D de la laverie :

Figure 12: Plan d'actions Matrice D de la laverie

B. Matrice D du séchage :

Annexe 14: Plan d'actions Matrice D du séchage

91
 4.6. Plan d’actions : Etablissement d’un plan d’amélioration :

La matrice F permet de planifier les actions selon la roue PDCA qui est un moyen
mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la
qualité.

La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle
vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une
œuvre, d'un service, etc.

- Plan : Préparer, planifier (ce que l'on va réaliser)

- Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase
de test)
- Check : Contrôler, vérifier
- Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir (si on a testé à l'étape Do, on déploie lors de la
phase A

Annexe 15: Plan d’actions Matrice F du séchage et de la laverie

92
 4.7. Calcul des bénéfices :

L’objectif de la Matrice G est d’estimer les gains et réductions de pertes obtenus par les groupes
de travail.

En se basant sur la matrice E nous avons calculé les bénéfices pour chaque perte.

A. Matrice G de la laverie :

Annexe 16: Plan d'action Matrice G de la laverie

B. Matrice G de séchage :

Annexe 17: Plan d'action Matrice G de séchage

93
Donc le bénéfice total suite à l’application de la démarche du cost deployment sur les business
unit qui connaissaient des pertes importantes sont :

- Unité de la laverie : 4 579 832.36 DH

- Unité du séchage : 35 643 683.04 DH

Section 2 : Recommandations :
Le coût de revient est un élément essentiel au sein de l’entreprise et sa réduction permet
d’augmenter la marge bénéficiaire. Ainsi, la bonne gestion des coûts visibles et cachés est
primordiale pour atteindre les objectifs financiers fixés par l’entreprise.

I. Le coût de revient:

Au terme de cette analyse et des résultats obtenus, je propose les méthodes suivantes pour
atteindre le niveau de performance voulu :

➢ Le reporting : un instrument de :
- Contrôle financiers par rapport aux objectifs .

- Dialogue entre la hiérarchie et les unités opérationnelles

- Prise de décision et mise en place d’action

➢ BBZ : (Budget Base Zéro) : il permettera de :

- Réduire les frais généraux et une réallocation des ressources plus rationnelle

- Maitrise des dépenses à partir d’un examen approfondi et méthodique de l’ensemble

des dépenses de fonctionnement

- La cohérence du budget avec la stratégie de l’organisation en se limitant aux activités

créatrices de valeurs.

- La mise en place d’un budget de fonctionnement flexible

94
 II. Le Cost Deployment :

La réussite du Cost deployment dépend de deux éléments fondamentaux. Premièrement, le suivi

régulier et rigoureux des lignes de production, il faut enregistrer chaque arrêt ou problème d’une
maniéré détaillée pour que l’équipe puisse résoudre le problème ciblé. Il faut aussi donner une
marge de manœuvre aux ouvriers du terrain, qui sont expérimentés et connaissent bien les
spécificités de chaque équipement. Ainsi qu’il faut prévoir un plan de formation et
d’habilitation issu d’une analyse approfondie du besoin de l’entité.

Deuxièmement, les résultats du cost dépendent fortement des actions entreprises pour réduire
les pertes. Il faut donc choisir les actions ou les projets avec vigilance et se baser sur le
brainstorming entre plusieurs niveaux hiérarchiques. Cela va motiver le personnel d’une part et
garantir les meilleurs choix d’une autre part.

95
 Conclusion Générale
Au terme de ce travail, il me semble très important de revenir sur l’essentiel, et l’apport de
ce stage sur mon cursus académique et mon parcours professionnel. Ainsi, le stage était une
opportunité pour concrétiser mes acquis théoriques et d’affiner mes connaissances, que ce soit
en comptabilité qu’en contrôle de gestion. Car il s’agit bien d’une expérience complémentaire
de notre formation, surtout pour les étudiants de l’option Gestion Financière et Comptable.

Au niveau personnel, l’expérience m’était agréable d’avoir travaillé au sein d’un groupe
leader dans son domaine au niveau international ainsi qu’une équipe qui partage les mêmes
principes d’engagement de respect, et surtout de l’amour du métier et de leur travail. L’ambiance
au sein du service permet à chacun de nous de gérer le stress dû à l’intensité du travail malgré
toutes les contraintes et limites liées à la nature du travail ainsi que les conditions de cette
période de stage à distance.

Le travail sur le thème de projet de fin d’étude « L’impact des coûts cachés sur la
performance de l’entreprise », m’a permis de répondre à la problématique traitée dans ce
rapport, et donc Les résultats des coûts cachés ont certes un impact sur le coût de revient, mais
la problématique était de visualiser cet impact. Les outils proposés permettent de répondre à
plusieurs questions relatives au calcul des coûts et les méthodes utilisées pour la gestion et la
maitrise de ces coûts.

On peut dire aussi que la démarche du Cost Deployment et le système de calcul des coûts
sont complémentaires dans la mesure où l’un complète l’autre. Reste à avoir la méthode de
calcul des coûts appropriés qui permettra d’avoir des résultats plus réalistes et adaptés aux
résultats du Cost Deployment.

96
 Table de matières
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. i

SOMMAIRE ............................................................................................................................... ii

LISTE DE FIGURES ................................................................................................................. iii

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... iii

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... iv

INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................ 5

CHAPITRE I : Les coûts cachés : Concept, outils et performances ...................................7

Section 1 : Définitions des concepts ..........................................................................................8

I. Définitions ......................................................................................................................8

1. Coûts visibles ..............................................................................................................8

2. Coûts-performances cachés ..........................................................................................10

3. Distinction entre les coûts visibles et les coûts cachés ..................................................11

4. Le coût de revient.........................................................................................................12

II. Typologies et indicateurs des coûts cachés ...................................................................12

1. L’insuffisance de la productivité directe .....................................................................13

2. La non-qualité .............................................................................................................14

3. La sous-utilisation des compétences.............................................................................15

4. Temps d’attente ...........................................................................................................15

5. Transports et mouvements inutiles ...............................................................................16

6. Les accidents de travail ................................................................................................16

III. Approche conceptuelle de la performance .....................................................................17

1. Performance sociale ....................................................................................................19

2. Performance économique............................................................................................20

97
 1. Performance industrielle .............................................................................................21

Section 2 : Les méthodes d’évaluation et de contrôle des coûts cachés …………………… 21

I. Les méthodes de détermination du coût de revient ........................................................22

1. La méthode des coûts complets ..................................................................................23

2. La méthode des coûts partiels ....................................................................................23

3. La méthode ABC .......................................................................................................25

II. La méthode des coûts cachés ..........................................................................................26

III. Le Cost Deployment .......................................................................................................27

1. World Class Manufacturing (WCM) : « Continuous improvement system » ............30

2. Le Cost Deployment : pilier fondamental du WCM ...................................................30

Chapitre II : Site d’intervention et approche méthodologique ...........................................37

Section I : Site d’intervention ....................................................................................................41

I. Présentation du groupe OCP...........................................................................................42

1. Statut juridique ............................................................................................................42

2. Historique ....................................................................................................................42

3. Métier de l’OCP et ses organes ...................................................................................43

4. La mission stratégique de l’OCP ................................................................................44

II. Présentation du site GANTOUR ....................................................................................45

1. Méthodes d’exploitation de phosphates : Extraction ..................................................47

2. Processus de traitement de phosphates .......................................................................48

III. Le contrôle de gestion au service du management de l’entreprise : Cadre conceptuel et évolution

49

1. Le contrôle de gestion comme processus de management ..........................................50

2. Le calcul des coûts .......................................................................................................50

IV. Présentation du département contrôle de gestion du site Gantour..................................52

1. Contrôle de gestion Gantour : Support fonctionnel des processus Gantour ................55

2. Section statistique .........................................................................................................55

98
 1. Section prix de revient ..................................................................................................57

2. Planification et budgétisation ........................................................................................58

Section II : Méthodologie de recherche .....................................................................................60

I. L’observation ..................................................................................................................60

II. Les déclarations ..............................................................................................................60

III. La revue documentaire ...................................................................................................60

Chapitre III : Approche comparative entre l’entreprise japonaise et marocaine .............61

Section 1 : Le modèle japonais de gestion des coûts .................................................................62

I. Le modèle japonais de production et d’organisation du travail......................................62

1. Womack et « the machine that changed the world » ..................................................62

2. Coriat et « penser à l’envers » ......................................................................................62

3. La vision de Masahiko Aoki ........................................................................................64

4. Les clés du succès de l’organisation japonaise de la production ...................................64

II. Le modèle japonais de GRH ..........................................................................................64

1. Promotion et rémunération .........................................................................................64

2. Management de l’emploi ...........................................................................................65

3. Participation aux décisions ...........................................................................................65

Section 2 : Le modèle marocain de la gestion des coûts……………………………………...66

I. Evaluation partielle des effets des dysfonctionnements .................................................66

1. Affinage des mesures ..............................................................................................66

II. Les outils de bas de l’analyse socio-économique ...................................................................68

1. L’analyse dysfonctionnelle .....................................................................................68

2. L’évaluation des coûts cachés .........................................................................................69

3. L’adéquation formation-emploi et la grille des compétences .................................................72

Chapitre IV : Analyse des coûts cachés et recommandations ............................................73

Section 1 : Calcul et Analyse détaillée des coûts du site et des méthodes de gestion utilisées .73

I. Calcul et analyse du coût de revient ...............................................................................77

99
 I. Situation des coûts cachés au sein du site.......................................................................78

II. Analyse du Cost Deployment .........................................................................................79

1. Analyse de la performance liée aux équipements .......................................................79

2. Analyse de la performance liée à la main d’œuvre .......................................................84

3. Analyse de la performance liée aux consommations ....................................................85

4. Identifications des pertes ..............................................................................................85

Section 2 : Recommandations ...................................................................................................94

I. Le coût de revient ...........................................................................................................94

II. Le Cost Deployment .......................................................................................................95

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................v

TABLE DES MATIERES .........................................................................................................vi

BIBLIIOGRAPHIE ...................................................................................................................vii

100
 Bibliographie
- ARDOUIN, MICHEL, SCHMIDT (1986) _ Le contrôle de gestion, Publi-Union

- JOHNSON H.T., KAPLAN R.S. (1987). _ Relevance Lost – The rise and fall of

management accounting. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

- Berland. (2009). Mesurer et piloter la performance. E-book. Récupéré sur Mesurer et

piloter. Bouquin. (2006). Comptabilité de gestion (éd. 3e). Economica.

- S. Y OUSSEF, & S. KABBAJ. (S.d.). Comptabilité Analytique, "Comptabilité de

Gestion" Calcul et maitrise des coûts ;

- PIGE Benoit et LARDY Philippe (2007), Reporting et contrôle budgétaire, 2e editions

d’organisation, Paris.

- Contrôle de gestion : 99 fiches opérationnelles

- Mini manuel de Contrôle de gestion : Cours et exos

- JOHNSON H.T., KAPLAN R.S. (1987). _ Relevance Lost – The rise and fall of

management accounting. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

- Colas Berland, Jean-Pierre Ponssard, Olivier Saulpic. Une typologie des systèmes de

contrôle inspirée du cadre théorique de Simons. CECO-1226. 2005. <hal-00243012>

- M.Porter. (1991). L'avantege concurrentiel. Inter Edition.

- Milkoff, R. (1996). le concept de comptabilité de gestion à base d'activités .

Webographie
- www.ocpgroup.ma

- international.scholarvox.com

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