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Planification Stratgique

PRESENTATION
Description
Cette bote outils vous indique la marche suivre pour dvelopper le plan stratgique dune organisation. Elle couvre les lments de planification ncessaires pour vous permettre de planifier stratgiquement, en passant en revue les questions de fond auxquelles vous devez pouvoir rpondre pour pouvoir dune part dvelopper un plan stratgique, et pour pouvoir dautre part dfinir le cadre stratgique propre au projet ou aux activits de lorganisation. Cest ce cadre stratgique qui donne aux activits leur cohrence et vous indiquent comment les orienter. Nous y avons insr des exercices pratiques utiliser lorsque vous dvelopperez votre plan stratgique. Cette bote outils dveloppe la courte introduction la planification stratgique que nous vous donnons dans la bote outils consacre la Vue dEnsemble de la Planification. Pourquoi avoir dvelopp une bote outils dtaille sur la planification stratgique ? La planification stratgique est au coeur du travail dune organisation. Sans cadre stratgique, vous ne pouvez pas savoir o vous allez ni pourquoi vous y allez. Alors le moyen que vous choisissez pour y aller na que peu dimportance ! Cette bote outils vous donne un moyen de planifier stratgiquement. Vous pouvez reproduire cette mthode dans nimporte quelle organisation ou projet qui aurait besoin de faire une planification stratgique. Une autre bote outils du projet Botes outils de CIVICUS vous donne une Prsentation de la Planification. Cette bote outils vous aidera voir comment la planification stratgique entre dans le cadre plus vaste de la planification dans son ensemble. La bote outils consacre au Dveloppement dun Programme dAction vous aidera dvelopper ce processus. La bote outil consacre au Suivi et lEvaluation vous aidera dvelopper la question de lvaluation de limpact. Si vous choisissez de raliser une planification stratgique, cest pour aider votre projet ou votre organisation raliser un impact significatif. Qui devrait utiliser cette bote outils ? Cette bote outils pourra vous aider si vous ne bnficiez que dune exprience limite en matire de planification ou de planification stratgique. Peut-tre navez vous jamais t confronts la direction dune organisation, dun projet ou dun service par le pass. Ou peut tre vous navez jamais particip au ct planification du travail auparavant. Ou peut-tre encore avez-vous toujours concentr votre attention sur la mise en place de programmes dactions et vous ralisez maintenant limportance de la planification stratgique. Si pour vous la planification stratgique est quelque chose de nouveau, ou de relativement nouveau, alors vous devriez trouver cette bote outils utile. A quel moment cette bote outils sera-t-elle utile ? Vous trouverez cette bote outils utile quand : ? Vous devrez planifier de manire stratgique et de manire oprationnelle et il vous faudra faire la diffrence entre les deux. ? Vous aurez besoin dides pour vous aider planifier le droulement du dveloppement du plan stratgique. ? Vous commencerez la planification dun nouveau projet ou dune nouvelle organisation.

Bote Outils sur la Planification Stratgique par Janet Shapiro (Email : nellshap@hixnet.co.za)

Planification Stratgique
? Vous pensez que vous devez rviser votre cadre stratgique.
Une stratgie est une approche gnrale, base sur la comprhension du contexte gnral dans lequel vous oeuvrez, sur vos propres forces et faiblesses, et sur le problme que vous essayez de rsoudre. Une stratgie vous procure un cadre dans lequel vous pourrez travailler, elle permet de clarifier ce que vous essayez de faire et lapproche que vous avez lintention dutiliser. Elle ne porte pas sur des activits spcifiques.

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Planification Stratgique
PRESENTATION
pp.1-2

PRINCIPES DE BASE
pp. 4-53

EXERCICES REUSSIS
pp.54-56

SOURCES
p.57

GLOSSAIRE p.58

Exemples Agenda

Quest-ce que la Planification Stratgique ?


p.4

Planifier pour dvelopper un plan stratgique p.5


Calendrier pp.5-8 Qui devrait participer ? pp.9-11 Analyse sectorielle
pp.12-13

Couvrir les questions de fond


p.20

Dfinir le cadre stratgique pp.31-32

Implications au niveau interne


p.48

Apports discussion
p.21

Structure p.49 Vision pp.33-34 Valeurs pp.35-36 Mission pp.37-40 Objectif gnral
pp41-42

Clarification de lanalyse du problme


p.22

Gestion des changements


p.50

Rvision p.23

Programmes p.23 Organisation p.24

Problmes potentiels p.51

Travail prparatoire
pp.14-17

Clarifier les paramtres de la planification


pp.26-28

Et ensuite ? p.53 Objectif immdiat


pp.43-44

Planification de lagenda / du processus pp.18-19

Identifier les points critiques pp.29-30

Points Stratgiques
pp.45-47

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PRINCIPES DE BASE
Quest-ce que la planification stratgique ?
Une stratgie est une approche ou un plan gnral. Donc la planification stratgique est la planification gnrale permettant la bonne gestion dun processus. La planification stratgique vous sort des activits quotidiennes de votre activit ou de votre projet. Elle vous fournit un aperu densemble sur ce que vous faites et o vous allez. La planification stratgique apporte de la clart ce que vous voulez faire et la manire dont vous allez y arriver, en comparaison dun plan daction qui ne concerne que les activits quotidiennes. La planification stratgique vous permet de rpondre aux questions suivantes : ? ? ? ? ? ? Qui sommes -nous ? Quelles sont nos capacits ? Que sommes-nous capables de faire ? Quels problmes cherchons-nous rsoudre ? Quelle diffrence essayons-nous de faire ? A quelles questions critiques devons-nous rpondre ? A quoi devrions-nous allouer nos ressources ? Quelles devraient tre nos priorits ?

Cest seulement une fois que vous aurez rpondu ces questions que vous pourrez rpondre celles qui suivent : ? ? ? Quel devrait tre notre objectif immdiat ? (Voir le chapitre Objectifs Immdiats) Comment devrions-nous nous organiser pour atteindre cet objectif ? (Voir le chapitre sur les Implications au Niveau Interne) Qui fera quoi et quand ? (Voir la bote outils sur les Programmes dAction)

Un plan stratgique nest pas quelque chose de rigide. Cependant, il vous y apporter les paramtres partir desquels vous allez travailler. Cest pourquoi il est important de : ? ? Etablir votre plan stratgique sur une relle comprhension de lenvironnement extrieur (Voir le chapitre Apports-Discussion). Utiliser le travail que vous avez dj ralis pour amliorer votre comprhension de lenvironnement extrieur et de vos capacits, de vos forces et de vos faiblesses (Voir le chapitre Rvision).

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Planifier pour dvelopper un plan stratgique
Le dveloppement dun plan stratgique nest pas quelque chose qui peut se faire dune manire ad hoc, lors dune runion classique de planification ou lors dune runion du personnel. Cela demande une planification soigne afin que ce plan soit bien dvelopp et quil le soit de manire intelligible. Lorsque vous dveloppez ou que vous rvisez un plan stratgique, vous dterminez des paramtres qui influenceront le travail de votre organisation, gnralement pour une dure de deux ou trois ans ou mme plus. Il est donc important de consacrer suffisamment de temps et dnergie au dveloppement de votre plan stratgique.

CALENDRIER
Les questions qui se posent ici sont les suivantes : ? ? ? ? Quand devez-vous entamer le dveloppement dun plan stratgique ? A quel rythme devez-vous faire un plan stratgique ? A quel point du cycle de lorganisation ou du projet devez-vous faire un plan stratgique ? Combien de temps devrait durer le dveloppement dun plan stratgique ?

Quelques suggestions : ? Vous devez procder llaboration dun plan stratgique lorsque le cadre stratgique dans lequel votre organisation ou votre projet fonctionne doit tre dvelopp, clarifi ou consolid. A la page suivante, vous trouverez un questionnaire qui vous aidera dcider si votre organisation ou votre projet a besoin de dvelopper un plan stratgique. Ne procdez pas au dveloppement dun plan stratgique plus dune fois tous les deux ans moins que lenvironnement extrieur ou interne lorganisation ait considrablement chang. Habituellement, une fois tous les trois ans suffit. Ce qui ne vous empche pas de procder une rvision de votre stratgie plus souvent, disons une fois par an. La rvision de la stratgie est un processus rapide un jour ou moins, au cours duquel vous considrez le cadre stratgique par rapport ce qui se passe au niveau interne et externe de votre organisation, une sorte de vrification de ce qui se passe. Dans le cycle de vie dun projet ou dune organisation, il existe diffrentes priodes au cours desquelles il serait intressant de procder au dveloppement dun plan stratgique. Par exemple, lorsque vous mettez en place un nouveau projet ou une nouvelle organisation, il est ncessaire de raliser un plan stratgique. Si vous venez de procder lvaluation de lorganisation ou du travail de manire approfondie, et que cela vous a conduit mettre des recommandations devant entraner des changements considrables, alors vous pouvez dcider dentamer le dveloppement dun plan stratgique immdiatement la suite de ces recommandations. Lorsque vous arrivez la fin dune tape majeure dans un projet, il peut se rvler intressant de procder une rvision des progrs effectus et de vous prparer ltape suivante au moyen dun plan stratgique.

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? Il nest pas possible de raliser un processus de planification stratgique de manire approfondie en moins de trois jours. Si vous ntes pas familiaris avec ce type de processus, alors il vous faudra au moins quatre ou cinq jours.

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? QUESTIONNAIRE : PLAN STRATEGIQUE ? AVONS-NOUS BESOIN DE DEVELOPPER UN

Lquipe de direction de lorganisation ou du projet devrait se pencher sur le questionnaire suivant. Lorsquun des noncs comporte deux parties et que vous rpondez oui lune des parties et non ou peut tre lautre, alors vous devez prendre en compte la rponse la plus faible. Donc par exemple, dans le premier nonc, peut tre pourrez-vous rpondre que absolument, la vision dveloppe par votre organisation est claire, mais vous ntes pas certain quil y ait un consensus au sujet de cette vision. Votre rponse sera alors pas sr . Notez votre projet ou organisation selon le barme qui suit pour chacun des noncs : 1 2 3 = = = Absolument Peut-tre/Pas sr Absolument pas

Si vous obtenez un score final de 20 ou plus, alors votre organisation ou votre projet est prt passer au dveloppement dun plan stratgique. Si vous obtenez 15 ou de 15 20, alors votre organisation tirerait probablement profit dun plan stratgique. En dessous de 15, il ny a aucune urgence, mais vous devriez au moins raliser un plan stratgique trois ans aprs llaboration de votre dernier plan stratgique.

Enonc Lorganisation/le projet a une vision claire des rsultats quelle/il veut atteindre et il y a un consensus autour de cette vision. Les valeurs de lorganisation/du projet sont souvent discutes et il y a accord sur la base de valeurs de lorganisation/du projet. Le mandat actuel de lorganisation/du projet reflte clairement les activits de lorganisation/du projet, pour qui, et pourquoi cest important. Lorganisation/le projet rflchit rgulirement sur ses forces et ses faiblesses et sur les possibilits et les menaces que prsente lenvironnement. Lorganisation/le projet a des objectifs pour atteindre ce quil souhaite ces objectifs sont SMART (voir le Glossaire pour une explication du terme SMART). Lorganisation/le projet na pas de

Absolument

Peut-tre Pas sr

Absolument pas

SCORE

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difficults tablir des priorits, faire la distinction entre ce quil faut faire, ce quil faudrait faire et ce quelle/il aimerait faire. Lorganisation/le projet dispose dindicateurs clairs grce auxquels il peut mesurer limpact de son travail. La manire dont lorganisation/le projet est structur au niveau interne est logique en termes defficacit et de performances. Le travail ralis par le projet/lorganisation est cohrent les diffrents domaines dactivit sharmonisent bien les uns avec les autres. Les environnements externes et internes dans lesquels lorganisation/le projet opre sont relativement stables et nont pas connu de changement majeur au cours de lanne prcdente.

Score total : __________________

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QUI DEVRAIT PARTICIPER ?
Qui devrait participer au dveloppement dun plan stratgique ? Pour savoir en dtail qui devrait participer aux diffrentes tapes de la planification, vous pouvez consulter la bote outils intitule Vue dEnsemble de la Planification, dans le chapitre Qui Planifie ? Les deux questions cls sont : ? Qui devrait participer au dveloppement du plan stratgique ? ? Qui devrait jouer le rle de facilitateur pour le dveloppement du plan stratgique ? Qui devrait y participer ? Le dveloppement dun plan stratgique aide une organisation clarifier, consolider ou tablir son cadre stratgique. Les valeurs et la vision de lorganisation sont ancres dans le cadre stratgique. Cest pourquoi il est important de faire participer lensemble de lorganisation au moins certaines parties du processus de planification. Nous suggrons ce qui suit :
Phase de planification stratgique
Planifier le droulement du processus Comprendre le contexte

Qui devrait participer ?


Lquipe de direction du projet ou de lorganisation. Tous les membres du personnel et du conseil dadministration : le personnel administratif devrait participer sil est important quil comprenne les problmes de lorganisation. Tous les membres du personnel et du conseil dadministration. Il est trs important que tout le personnel participe, y compris le personnel administratif, car il y a des chances que cette discussion entrane le dveloppement dune srie de principes de fonctionnement en dautres mots, il est important de faire comprendre chacun pourquoi toutes les personnes travaillant au projet ou dans lorganisation devraient travailler et se comporter dune certaine manire. Le personnel charg de la programmation ou les professionnels, et ceci pour lintgralit de cette tape ; ceci inclut le personnel administratif pour les discussions tournant autour des forces et faiblesses de lorganisation dun point de vue interne. Les professionnels et les membres du conseil dadministration. Lquipe de direction, avec les apports du reste du personnel.

Discussion au sujet de la vision, des valeurs et de la mission

Passage en revue des forces et des faiblesses, des possibilits et des menaces

Discussion au sujet des options stratgiques et des objectifs Structure organisationnelle

Lorsque le personnel administratif sintresse beaucoup au travail de lorganisation, peuttre souhaiterez-vous linviter participer toutes les tapes dans lesquels le personnel professionnel est impliqu. Il est vident que les cadres suprieurs du personnel

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administratif devraient y participer. Par exemple, si lorganisation dispose dun comptable, celui-ci devrait y participer. Mais il nest pas ncessaire que le rceptionniste soit prsent toutes les sessions. Cependant, une fois que le cadre stratgique a t tabli, alors tous les membres du personnel devraient en suivre la prsentation, et disposer de suffisamment de temps pour poser des questions et demander des clarifications, ceci devant se faire de prfrences au niveau des units ou services dans lesquels ils travaillent. Faire appel un facilitateur extrieur Nous vous recommandons de faire appel aux services dun facilitateur extrieur pour dvelopper lensemble du plan stratgique, afin que : ? Il y ait une personne dsigne (assigne) pour maintenir lordre, pour viter que les problmes ne deviennent des problmes personnels, et pour mettre le processus sur les rails sans quil y ait les moindres scrupules dun point de vue motionnel. ? Chacun soit libre de participer au processus sans trop sinquiter des problmes propres au processus. ? Une personne qualifie soit disponible pour grer les conflits qui pourraient survenir afin quils soient utiliss de manire constructive plutt que destructive. ? Quelquun bnficiant dune expertise spcifiquement organisationnelle soit disponible pour soulever des questions et empcher que lorganisation/le projet vitent de traiter des problmes dlicats. ? Quelquun bnficiant dune exprience importante soit disponible pour apporter des connaissances, des ides et une perspective extrieure. Les dsavantages en sont principalement le cot. Cependant, dans la mesure o vous choisissez la bonne personne, linvestissement devrait tre rentable en termes de rsultats. A la page suivante, vous trouverez une liste de contrle pour vous aider choisir le bon facilitateur extrieur qui vous aidera dvelopper votre plan stratgique.

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LISTE DE CONTROLE EXTERIEUR : POUR SELECTIONNER UN FACILITATEUR

Vous devez recherchez une personne capable de remplir les conditions suivantes : ? la comprhension des problmes lis au dveloppement dun point de vue gnral ? la comprhension des problmes organisationnels ? savoir et empathie

? autorit/crdibilit ? exprience dans la prise en charge du dveloppement dun plan stratgique ? une bonne rputation auprs de ses prcdents clients ( vous de le vrifier !) ? capacit grer les conflits et confiance en soi dans la gestion des conflits ? capable de vous aider clarifier vos rsultats ? lengagement vous aider atteindre les rsultats que vous dsirez atteindre ? honntet et quit (ne recherchez pas quelquun de compltement objectif
toute personne capable de vous aider aura ses propres opinions, vous voulez juste quil vous aide bien faire la distinction entre les opinions et les faits) ? logique, discipline et capacit diriger de manire systmatique

? ? ? ?

capacit respecter les chances comptences orales et crites un style qui convient votre organisation des tarifs raisonnables, par rapport aux tarifs pratiqus sur le march.

Une fois que vous avez trouv la bonne personne, mettez-vous daccord sur un programme clair et mis par crit, afin quil ny ait pas la moindre msentente par rapport ce que vous voulez et ce que vous attendez.

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ANALYSE SECTORIELLE
Parce que, lors du dveloppement dun plan stratgique, lon considre lensemble e la question, il savre utile de bnficier dune analyse sectorielle extrieure. Pour ceux dentre nous qui sommes impliqus dans les activits du projet ou de lorganisation, il est facile de perdre de vue le tableau gnral et de penser aux problmes du point de vue de notre propre travail seulement. Le fait de faire venir quelquun de lextrieur, avec une perspective et des proccupations plus larges que les ntres, pourrait ouvrir des portes sur de nouvelles ides et manires de penser. Ceci aide conserver une organisation bien informe des activits de dveloppement. Lanalyse sectorielle extrieure devrait clarifier quelles sont les opportunits, les dfis et les menaces qui se posent lenvironnement extrieur de lorganisation. (Voir galement la bote outils Vue dEnsemble de la Planification et le chapitre portant sur lanalyse FFPM). La recherche dune analyse sectorielle extrieure devrait tre le travail du groupe ou de la personne charg de la planification du processus.
Qui devrait apporter une analyse sectorielle ? Vous recherchez quelquun qui comprenne le dveloppement, qui ait des connaissances spcifiques au niveau du secteur de dveloppement dans lequel vous travaillez ou dans lequel vous prvoyez de travailler, et qui comprenne quel type de contribution une organisation ou un projet tel que le vtre pourrait apporter. il est galement important que cette personne soit autoritaire quelquun de respect dans ce domaine, quelquun que votre personnel et votre conseil dadministration prendront au srieux. Il se peut que ce soit plus dune personne. par exemple, il se peut quune personne apporte la perspective du gouvernement et quune autre celle de la communaut. Parfois, un membre du conseil dadministration, ou mme un membre du personnel particulirement bien inform, peut apporter une analyse sectorielle. Cest cependant une bonne ide que de faire appel quelquun de lextrieur la plupart du temps. A la fin de lanalyse sectorielle, il faut que tout le monde ait bien compris les contextes et ait compris les nouvelles ides permettant de guider le processus de planification stratgique. Assurez-vous que vous couvrez bien les trois principales composantes du contexte : le dveloppement dun point de vue international et national, votre secteur, dun point de vue international, national et local, votre domaine dexpertise (cest--dire la formation, le forage de puits, etc.) dun point de vue international, national et local. Essayez dobtenir une perspective gnrale pas seulement dun unique point de vue soit en ayant plus dun intervenant, soit en invitant un intervenant

Quels sont les lments que lanalyse sectorielle devrait couvrir ?

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capable de donner une vision densemble. Souvenez-vous que personne nest neutre les gens ont des opinions et il faut que vous les valuiez la lumire dun certain nombre dopinions diffrentes. A quel moment devriez-vous vous proccuper de cette question ? Ds que vous avez fix une date pour dbuter la planification stratgique, et au moins deux semaines lavance. Ceci pour vous assurer que vous trouverez la ou les pers onnes que vous souhaitez, plutt que simplement quelquun qui se trouvait tre disponible ce moment l. Le programme devrait dcrire clairement dans quel lieu cela se tiendra et quelle heure vous souhaitez que lintervenant arrive. Vous voulez quil/elle puisse couter ce qui est dit avant quil vous expose son analyse. Assurez-vous que votre programme comprend bien : ? Lobjectif de lanalyse sectorielle le rsultat que vous esprez la suite de lanalyse. ? La dure de lanalyse. ? Les lments que lintervenant devrait couvrir en termes de contenu, dinformation, etc. ? Comment lanalyse sectorielle va sagencer au processus de planification stratgique. ? Dans quelle mesure vous souhaitez que lintervention soit interactive/provocante. ? Si vous souhaitez que lintervenant prenne part toute autre phase du processus.

Quest-ce qui devrait tre indiqu dans le programme ?

Gardez lesprit quil faudra que vous demandiez lavance lintervenant sil aura besoin de matriel spcifique quil sagisse dun tableau de confrence, de marqueurs, dun ordinateur ou dun cran pour une prsentation Powerpoint. La plupart des personnes impliques dans le dveloppement devront tre prtes se librer si votre organisation ou votre projet a la crdibilit ou le potentiel pour faire une diffrence par rapport un problme qui les concerne. Cependant, il faudrait que votre organisation/projet paye pour leur transport, leur hbergement, etc. Habituellement, on offre galement lintervenant un petit cadeau lui dmontrant votre apprciation pour le temps quil a bien voulu vous accorder. Ne comptez pas seulement sur lanalyse extrieure. Assurez-vous que les informations sur les statistiques, politiques, parties prenantes qui affectent le plus votre travail sont disponibles, si possible mme sous forme de polycopis distribuer.

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TRAVAIL PREPARATOIRE
Il y a deux choses importantes faire avant dentamer le processus de planification stratgique : ? Un passage en revue du travail de votre organisation ; ? Un passage en revue du fonctionnement interne de votre organisation. La rvision du travail Cela peut se faire au moyen de : ? Une valuation externe approfondie avant de dbuter la planification stratgique afin quil soit possible dy utiliser cette valuation ; ? Une analyse du travail ralis au niveau de chaque service/projet/unit, ainsi que les russites par rapports aux objectifs fixs et aux indicateurs dimpact (Voir galement la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification, dans le chapitre intitul Outils 1 : Structurer lAnalyse du Progrs du Travail) ; ? Une rvision du travail ralis par lensemble de lorganisation, par lquipe de direction, ainsi que les russites par rapports aux objectifs fixs et aux indicateurs (voir Glossaire) dimpact. Mme si vous avez passez votre organisation au niveau externe, il est utile que les quipes aient rflchit ce qui se passe aussi au niveau interne. Le passage en revue du fonctionnement interne de lorganisation Cela peut se faire au moyen de : ? Un passage en revue de ce qui se passe au niveau externe, ralis par quelquun ayant une comprhension approfondie des organisations de dveloppement et sans but lucratif, mme si cette personne nest pas ncessairement spcialiste dans votre domaine en particulier ; ? Un passage en revue par la direction du fonctionnement interne de lorganisation ou du projet ; ? Une analyse sectorielle ralise par le personnel (voir galement la bote outils : Prsentation de la Planification, le chapitre intitul Outil 1 : Structurer lAnalyse du Progrs du Travail). Ces passages en revue ne sexcluent pas les uns et les autres mme avec une analyse extrieure, il est utile que les quipes rflchissent la situation dun point de vue interne. De plus, il est utile de demander chacun dentre ceux qui participeront au dveloppement du plan stratgique de raliser un travail prparatoire individuel. A la page suivante, vous trouverez un questionnaire qui pourrait aider les participants la prparation du dveloppement dun plan stratgique.

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? TRAVAIL DE PREPARATION POUR LE DEVELOPPEMENT DUN PLAN STRATEGIQUE INDIVIDUEL

Ce questionnaire permettra daider les participants un processus de planification stratgique de sy prparer, afin que leur contribution puisse tre utile au processus. Penser notre contexte propre : 1. Que sest-il pass au cours des trois dernires annes dans lenvironnement extrieur de lorganisation qui pourrait affecter notre travail en tant quorganisation/projet ?

2. Quels sont les dfis et les menaces qui nous font face en tant quorganisation/projet dans notre environnement extrieur ?

3. de : a b

De quelles possibilits prsentes dans lenvironnement devrions-nous profiter afin Rendre notre organisation/projet plus durable ? Nous aider raliser notre vision ?

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4. Quelles informations avez-vous que vous pensez devoir partager avec les autres au cours du processus de planification stratgique ?

Rflchir votre organisation : 5. Quelles sont les forces majeures de votre organisation/projet ?

6. Quelles sont les faiblesses qui empchent votre organisation/votre projet de raliser sa vision ?

7. Pensez-vous que nous sommes suffisamment clairs par rapport notre mission, nos valeurs et notre mission ? Mettez par crit ce que vous pensez que notre vision, nos valeurs et notre mission sont.

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8. Quels dfis navons-nous pas su relever au cours des deux ou trois dernires annes et pourquoi navons-nous pas su les relever ?

9. Quels dfis avons-nous su relever avec succs au cours des deux ou trois dernires annes et quest-ce qui nous y a aid ?

10. Quel est le rsultat le plus important que vous souhaiteriez voir merger de ce processus de planification stratgique ? Pourquoi pensez-vous que ce soit si important ?

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PLANIFICATION DE LAGENDA/DU PROCESSUS
Vous avez discut de votre calendrier, des participants, de lanalyse sectorielle et du travail prparatoire. Vous avez lanc la machine, afin que les bonnes personnes participent ce processus, que des informations utiles soient partages, et chacun sait maintenant combien de temps il doit rserver au processus. Maintenant vous tes prts planifier le processus en lui-mme et dfinir un agenda. Cest quelque chose que vous devez faire de manire relativement similaire la manire dont vous planifiez un atelier. Les points importants garder lesprit sont les suivants : ? Sachez quels rsultats vous voulez obtenir vous devez penser des rsultats clairs pour pouvoir dvelopper un plan stratgique. ? Sachez quels sont les points que vous devez traiter vous arriver ces rsultats vous devez savoir quelles tapes vous devez travailler. ? Sachez quels problmes supplmentaires devront tre discuts dans le temps dont vous disposerez. ? Etablissez un ordre de priorits raisonnable. Par exemple, ne consacrez pas une demi-heure une discussion au sujet des valeurs, de la vision et de la mission, et deux heures une discussion pour savoir si oui ou non lorganisation a besoin de personnel administratif supplmentaire. ? Ne soyez pas inflexible. Mais essayez de respecter les tranches de temps imparties par lagenda. ? Assurez-vous que ce qui est dit est enregistr, et, plus important encore, que vous enregistrez les lments sur lesquels vous vous mettez daccord. Cela ne veut pas dire quil faut prendre des notes absolument strictes, mais plutt enregistrer les discussions et les dcisions importantes. ? Que vous dcidiez ou non de faire appel un facilitateur extrieur (ce que nous vous recommandons vivement), assurez -vous que quelquun a la responsabilit de la prsidence de chaque session et que ces personnes sont suffisamment qualifies pour tenir cette responsabilit de manire approprie. ? Organisez des tapes qui impliquent tous les participants les gens doivent se rallier votre cause, et pas seulement se contenter de travailler. ? Si vous avez demand aux gens de raliser un travail prparatoire, assurez-vous quil est pris en compte dans lagenda afin que les gens sentent que leurs efforts font lobjet dune certaine considration. En gardant cela lesprit, lquipe responsable de la planification devrait : ? Etablir un agenda pour la totalit du processus : ? Le diviser grossirement en journes, cest dire Premier Jour, Deuxime Jour, etc.; ? Attribuer des responsabilits chacun ; ? Faire circuler lagenda pour pouvoir bnficier de commentaires ; ? Le finaliser. Si vous faites appel aux services dun intervenant extrieur, alors travaillez lagenda avec lui. Tout du moins, briefez-le correctement. Prenez un des programmes que vous avez tabli, demandez-lui son avis sur ce programme, et voyez si votre programme prend en compte les questions listes ci-dessus. En tant que client, vous avez le droit de

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demander au facilitateur ce quest son programme et dexprimer les inquitudes que vous pourriez avoir. Dans le chapitre consacr aux Exemples, vous trouverez un exemple de programme pour un atelier de planification stratgique de quatre jours.

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Couvrir les questions de fond
Pour que le processus de planification stratgique se droule correctement, vous devez y inclure certaines tapes concernant des questions de fond qui constitueront la base de votre planification. Sans celles-ci, cest comme si vous ralisiez la planification sur du sable. Les tapes concernant les questions de fond forment les premires tapes du processus de planification stratgique et sont les suivantes : ? Analyse discussion ? Clarification de lanalyse du problme ? Passage en revue des programmes et de lorganisation en tant que systme de fonctionnement ? Eclaircissement des paramtres de planification quel est le cadre (en restant gnral) dans lequel nous planifions ? ? Identifier les problmes critiques qui devront faire lobjet de discussions au cours du processus de planification stratgique ? Synthtiser rassembler les leons les plus importantes pour lorganisation ou le projet, leons qui ont merg de ce travail de fond. Il faudrait que vous essayiez de terminer cette tape de la planification stratgique au plus tard la fin de la Premire journe dun atelier de quatre jours. Une autre option serait que vous organisiez une session qui couvre ces questions sur une journe, une semaine environ avant que ne se tienne latelier de planification stratgique en lui-mme.

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APPORTS DISCUSSION
Nous avons dj parl de limportance danalyser le tableau densemble au dbut du processus de planification stratgique. Ce que vous faites de cette analyse est tout aussi important que le fait de disposer de cette analyse. Voici quelques suggestions. Elles ne sexcluent pas les unes et les autres. Il peut parfois tre utile de les combiner. Aprs lanalyse, vous pourriez organiser : ? Une session questions/rponses avec la personne qui ralise lanalyse, afin dobtenir des claircissements et de soulever des questions. ? Une discussion en petits groupes autour de certaines des questions cls. Celles-ci peuvent avoir t souleves par lintervenant, ou bien tires de lanalyse par lintervenant, ou encore dcides lavance. ? Une discussion, soit en petits groupes, soit en session plnire, autour de la question suivante : quelles sont les implications pour nous ? ? Un rsum de ce qui a t dit sous la forme dune analyse PEST (voir Glossaire) (Pour savoir comment raliser une Analyse PEST, consultez la bote outils : Prsentation de la Planification). ? Intgration du travail de prparation ralis auparavant (voir ci-dessus pour quelques ides concernant le travail de prparation). ? Une prsentation vido ou photographique pertinente. ? Une analyse supplmentaire ralise par les communauts pour claircir certains points. ? Une explication du problme que vous essayez de rsoudre par vos activits (pour plus dinformations ce sujet, consultez la page suivante). Cela vaut la peine de passer lintgralit de la premire matine de latelier cette discussion, tant donn que cela forme la base du reste de latelier.

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CLARIFICATION DE LANALYSE DU PROBLEME
Dans la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification, nous avons considr lanalyse du problme et comment raliser une analyse du problme en dtail. Une analyse du problme est une tentative pour essayer de comprendre le problme que vous essayez de rsoudre et les diverses causes et effets qui sont impliqus. Si dans votre cas vous tes une nouvelle organisation ou un nouveau projet, alors vous devez procder une analyse du problme soigne, sur la base de votre comprhension du contexte dans lequel vous dsirez travailler. Si vous tes une organisation ou un projet dj tabli, alors il faut que vous revisitiez votre analyse du problme et vrifiez quelle soit toujours valide. Nous vous suggrons de consulter tout de suite la bote outils Vue dEnsemble de la Planification pour vous familiariser avec les tapes par lesquelles il faut passer pour raliser une analyse du problme. (Voir le chapitre de la bote outil portant le titre Outils 2 : Raliser une Analyse du Problme). Si ncessaire, vous pouvez raliser lintgralit de lanalyse du problme au cours de latelier. A la fin de cette analyse, vous devriez tre capable de rpondre aux questions suivantes : ? Est-ce que le problme que nous prvoyons de rsoudre ou auquel nous travaillons dj est un problme important ? ? Est-ce que le fait de rsoudre ce problme apportera une diffrence considrable dans la vie des individus en termes de dveloppement ? Ici, cette clarification vous aidera mesure que vous progressez dans le dveloppement du plan stratgique.

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REVISION
Cette tape consiste passer en revue le travail dj ralis et le fonctionnement du systme interne du projet ou de lorganisation. Cest ce passage en revue qui vous permettra de raliser une Analyse FFPM (voir Glossaire). (Voir la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification, pour en savoir plus sur la ralisation dune Analyse FFPM.) Lorsque vous rvisez vos programmes, vous devez vous pencher sur limpact et lefficacit de votre travail. Faites-vous une diffrence ? (Cette question est traite dans de plus amples dtails dans la bote outils : Suivi et Evaluation). Lorsque passez votre organisation en revue, vous devez vous pencher sur lefficacit avec laquelle le travail est ralis. Travaillons-nous de manire rentable et de manire produire autant de rsultats que possibles en utilisant le moins dargent possible ? (Ceci fait galement lobjet dune explication plus dtaille dans la bote outils : Suivi et Evaluation). Pour une introduction au processus de rvision, consultez le chapitre portant sur le travail de prparation qui se trouve ci-dessus. Ici, ce qui nous intresse plus, cest la manire dont vous ralisez le travail de prparation ncessaire toute planification stratgique. Une fois que ce travail prparatoire a t ralis (nous nous penchons sur cette question un peu plus loin), alors il faut lexploiter au moyen dune technique telle que lAnalyse FFPM. Programmes Vous devez vous assurer que le travail de prparation portant sur limpact et lefficacit de vos programmes est partag entre toutes les personnes de latelier ou avec les personnes participant au processus, ce travail formant une toile de fond essentielle pour le dveloppement de votre plan stratgique. En fonction de la forme prise par le travail de prparation, vous pouvez choisir entre les suggestions suivantes (une fois de plus, une possibilit nexclut pas lautre vous pouvez utiliser une suggestion ou plus) : ?Si vous avez pris le chemin dune valuation externe, alors laissez lvaluateur externe prsenter un rsum de ses rsultats, de ses conclusions, et de ses recommandations, qui seront ensuite soumises la discussion. Il vaut mieux que les participants aient dj lu son rapport crit. ?Si lvaluateur a dj fait une prsentation, alors, au cours du dveloppement du plan stratgique, orientez la discussion vers les conclusions et les recommandations. Lorganisation ou le projet doit atteindre un consensus sur les conclusions et les recommandations au sujet desquelles ils saccordent, comme au sujet desquelles ils ne le sont pas. ?Si des units, des services, des quipes de projets ou de programmes dune organisation ont ralis leur propre analyse de la progression du travail (en utilisant un outil tel que celui utilis pour structurer lanalyse des progrs du travail fournit dans la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification), donnez leur lopportunit de prsenter les rsultats de leurs dlibrations. Tout travail individuel qui aura t

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ralis devrait tre pris en compte ce niveau lorsque lunit, lquipe de projet ou le service dcident de prsenter leurs rsultats. ?Si la direction a procd une rvision, alors cest ici quelle devrait la prsenter. ?Quelles que soient les options ou les sries doptions que vous choisissez, il est important den tirer des leons et des conclusions. Cela peut tre facilit soit par lintervenant extrieur, soit par quelquun appartenant lorganisation. Ecrivez ces leons sur un tableau, ceci devant servir de point de rfrence au cours du reste du processus. La question laquelle il faut rpondre ici est la suivante : ?Quavons-nous appris du passage en revue des programmes et que nous devrions garder lesprit mesure que nous avanons dans le dveloppement du plan stratgique ? Organisation Vous devez vous assurer que le travail ralis au sujet de lefficacit de votre projet ou de votre organisation, et au sujet de la manire dont vous organisez ces activits et dont elles se droulent, est partag par toutes les personnes prsentes latelier ou par toutes celles impliques dans ce processus. Ceci forme galement une toile de fond essentielle du dveloppement de votre plan stratgique. En fonction de la forme sous laquelle le travail de prparation a t ralis, vous pourrez entre les suggestions qui suivent (une fois de plus, lune nexclut pas lautre et vous pouvez dcider dutiliser une suggestion ou plus) : ?Faites appel aux services dun expert extrieur en dveloppement organisationnel qui a tudi votre organisation, et demandez-lui de vous prsenter les rsultats, les conclusions et les recommandations auxquels il est arriv. ?Si lexpert a dj ralis une prsentation, alors, au cours du dveloppement du plan stratgique, orientez la discussion vers les conclusions et les recommandations. Lorganisation ou le projet doit atteindre un consensus sur les conclusions et les recommandations par rapport auxquelles il est daccord, comme avec celles avec lesquelles il ne lest pas. ? Si des units, des services, des quipes de projets ou de programmes dune organisation ont ralis leur propre analyse des progrs du travail (en utilisant un outil tel que celui utilis pour structurer lanalyse des progrs du travail fournit dans la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification), donnez leur lopportunit de prsenter les rsultats de leurs dlibrations. Tout travail individuel qui aura t ralis devrait tre pris en compte ce niveau lorsque lunit, lquipe de projet ou le service prsente ses conclusions. ? Si la direction a procd une rvision, alors cest ici quelle devrait la prsenter. En rassemblant toutes ces informations, lintervenant ou la personne intervenant au cours de cette session, devrait poser des questions telles que : ?Quelles sont les forces internes de lorganisation partir desquelles nous devrions construire ? ?Quelles sont les faiblesses internes que nous devrions rsoudre ? ?Quels sont les problmes internes lorganisation qui ont un impact ngatif sur notre capacit avoir un impact au moyen de nos activits ?

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Nessayez pas de rgler ces problmes maintenant. Soyez-en simplement conscients. A la fin, la manire dont nous organisons nos activits dpend de ce que nous faisons. Cela nmergera de manire vidente et dfinitive que plus tard au cours du dveloppement du plan stratgique.

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CLARIFIER LES PARAMETRES DE LA PLANIFICATION
Une fois que vous tes arrivs cette tape du dveloppement de votre plan stratgique, alors vous tes prts clarifier vos paramtres de planification. Quest-ce que nous voulons dire par paramtres de planification ? Aucun projet ou organisation ne peut fonctionner sans avoir tabli de limites ou de frontires. Il existe un certain nombre de paramtres ou de frontires permettant de dfinir ou de limiter ce que le projet ou lorganisation peut et ne peut pas faire, ce quil/elle est susceptible de faire et ce quil/elle est susceptible de ne pas faire. Par exemple, un projet sanitaire dans une communaut dsavantage ne va pas dun seul coup dcider de se concentrer plutt sur la fourniture de bourses pour lducation tertiaire, mais il se peut quil lie son travail sur la sant avec lducation de base. Ses paramtres sont dfinis par sa comprhension des problmes et par leur cause, et par lexpertise spcifique du projet. Ceci doit tre pris en compte dans le dveloppement du plan stratgique. Quest-ce qui doit tre pris en compte dans lclaircissement des paramtres de planification ? Vos paramtres de planification seront dfinis par : 1. Lanalyse du problme. Votre stratgie doit tenter de rsoudre les problmes importants. Lintention est de faire une diffrence significative et positive dans les vies des bnficiaires proposs. 2. Les parties prenantes (voir Glossaire). Qui sont les parties prenantes, quils soient partenaires, bnficiaires, donateurs, ils influencent ce que vous faites et la manire dont vous le faites. 3. Votre comptence distinctive. Ceci est un terme emprunt au monde des affaires mais qui est utile dans le contexte du dveloppement. Cela fait rfrence ce quoi vous tes vraiment bon. Votre comptence distinctive peut par exemple tre : travailler avec les travailleurs de la sant de la communaut, ou : le dveloppement doutils dalphabtisation, ou : la production de mdias pertinents dun point de vue social tout en restant divertissants. Le fait de savoir quelle est votre comptence distinctive, ou quelles sont vos comptences distinctives, vous aidera clarifier vos paramtres de planification. 4. Votre avantage concurrentiel. Ceci est encore un terme emprunt au monde des affaires et qui savre tre utile dans le contexte du dveloppement. Cela fait rfrence ce qui vous rend prfrable dautres organisations similaires en tant quagent du dveloppement. Cest le petit quelque chose en plus qui fait que des parties prenantes comme les donateurs ou les communauts bnficiaires disent : Nous voulons travailler avec eux . Par exemple, il se peut que vous ayez un avantage concurrentiel par rapport dautres organisations ayant des activits similaires aux vtres parce que certains membres de votre personnel ont prcdemment travaill pour le gouvernement ou ont travaill pour de grandes entreprises que vous voulez maintenant influencer. Une fois de plus, le fait de connatre votre avantage concurrentiel, et le fait de savoir lexploiter quand vous le pouvez, devrait faire partie de votre stratgie.

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5. Vos valeurs. Les valeurs de lorganisations ou du projet fournissent des paramtres ou des limites pour les options stratgiques. Si lorganisation croit en la doctrine du rien pour les populations sans les populations , alors ses options stratgiques seront limites par cette doctrine. 6. Laccs aux ressources. A quelles quantits de ressources pensez -vous pouvoir accder est un paramtre important pour votre plan stratgique. Il se peut que cela naffecte ni votre vision, ni vos valeurs, mais cela influencera la manire dont vous dfinissez vos objectifs. Entrent dans les ressources : largent, les individus et lexpertise. Il se peut que vous puissiez identifier dautres paramtres de planification pour votre projet ou votre organisation. Un autre lment des paramtres de planification est les hypothses. Les hypothses sont des conditions extrieures que votre projet ou organisation ne peut contrler, mais quil/elle peut assumer quelles existeront et qui sont ncessaires au succs du projet. Par exemple, un projet travaillant sur les commerces informels pourrait faire lhypothse que le gouvernement soutiendra le secteur informel au travers de sa lgislation et de ses rglementations. Pour pouvoir mettre cette hypothse, lorganisation/le projet, doit avoir de bonnes raisons dy croire. Si elle y croit, alors cela devient lun de ses paramtres de planification : Nous pouvons compter sur le soutien du gouvernement au niveau lgislatif. Cependant, si elle pense le contraire, alors cela doit aussi tre pris en compte dans la planification, en tant que facteur dentrave. Voici dautres exemples dhypothses : Lconomie continue progresser. Le gouvernement poursuit sa politique de privatisation des entreprises de lEtat. Les entreprises sont volontaires pour cooprer avec la socit civile sur ces questions. Les lois limitant lemploi des femmes se libralisent. On observe aucune augmentation de la violence actuellement. Il ny a pas dinondations cette anne. Il est important de vrifier constamment les hypothses qui ont t faites dans le cas o les circonstances changeraient dans lenvironnement extrieur, car vous devriez alors ajuster vos plans. (Voir galement la bote outils sur le Suivi et lEvaluation). A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider tablir les paramtres de planification de votre projet ou de votre organisation.

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? EXERCICE POUR AIDER UN PROJET OU UNE ORGANISATION A DEFINIR OU A CLARIFIER SES PARAMETRES DE PLANIFICATION
Cet exercice prendra environ une heure. 30 minutes en petits groupes et 30 minutes en session plnire. Les groupes constitus doivent tre relativement petits environ cinq ou six personnes par groupe. Les groupes peuvent tre tablis au hasard ou bien se baser sur les units de travail. Cest vous de dcider de loption qui sera la plus productive. Pour raliser cet exercice, vous avez besoin dun tableau de confrence, de marqueurs, de prfrence de diffrentes couleurs, et dun moyen de fixer les feuilles du tableau contre le mur. Commencez par expliquer les diffrents termes. Etape 1 : Demandez chaque groupe de dessiner un tableau sur une des feuilles du tableau de confrence. Le tableau devrait montrer les paramtres de planification, selon le groupe, en fonction de : ? ? ? ? ? ? ? Lanalyse du problme Les parties prenantes Les comptences distinctives de lorganisation, du projet ou du groupe Les avantages comparatifs de lorganisation, du projet ou du groupe Les valeurs Laccs aux ressources Les hypothses qui peuvent tre mises par rapport lenvironnement extrieur

Etape 2 : Chacun des groupes doit prsenter et expliquer son tableau. Etape 3 : Faites une liste des paramtres pour lesquels tout le monde saccorde sur une feuille spare. Etape 4 : Discutez des paramtres pour lesquels vous ntes pas daccord et essayez datteindre une sorte de consensus. Ajoutez votre liste les paramtres sur lesquels vous vous tes finalement accords. Cette liste devra tre place bien en vue tout au long du processus pour vous permettre de garder pied avec la ralit.

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IDENTIFIER LES PROBLEMES CRITIQUES
Le travail que vous avez ralis jusqu prsent vous a permis dtudier le contexte dans lequel votre organisation ou votre projet voluait, les forces et les faiblesses de lorganisation ou du projet, et comment vous dfinissiez vos paramtres de planification. Vous devriez maintenant tre en position de pouvoir identifier les problmes critiques, internes et externes, que vous devez rsoudre. Quest-ce quun problme critique ? Un problme critique est un problme qui remplit la plupart ou tous les critres qui suivent : ? Il est li un problme central ? Il affecte les vies dun grand nombre de personnes, directement ou indirectement ? Il peut tre rsolu grce aux comptences et aux ressources de lorganisation ou du projet ? Il doit tre rsolu si lorganisation ou le projet veut pouvoir progresser dans son travail ? Il sajoute aux forces de lorganisation ou du projet et/ou aux possibilits qui se prsentent ? Il rsout les faiblesses de lorganisation et/ou aide lorganisation grer les menaces qui psent sur ses activits ou son existence. Pour poursuivre le dveloppement de votre plan stratgique, il serait maintenant utile didentifier les problmes critiques qui doivent tre rsolus dici la fin du processus. Ces problmes peuvent tre internes ou externes, peuvent concerner la vision de lorganisation ou du projet, ou la manire dont lorganisation ou le projet organise ses activits. A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour tablir les problmes critiques de votre projet ou de votre organisation.

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? EXERCICE POUR AIDER UN PROJET OU UNE ORGANISATION A IDENTIFIER LES PROBLEMES CRITIQUES QUIL/ELLE DOIT RESOUDRE Cet exercice prendra environ 45 minutes : 15 minutes de remue-mninges en petits groupes, et 30 minutes en session plnire pour atteindre un consensus. Laissez les participants discuter tout dabord avec leurs voisins pour la premire tape. Pour raliser cet exercice, vous avez besoin dun tableau de confrence et de marqueurs, et dun moyen dafficher les feuilles du tableau contre un mur. Commencez par expliquer les critres dun problme critique (voir page prcdente). Nous vous conseillons de suggrer que les problmes critiques quils trouveront devront rpondre au moins trois critres. Etape 1 : Laissez chaque petit groupe rechercher au moins quatre problmes critiques qui rpondent au moins trois critres. Etape 2 : En session plnire, compilez une liste de problmes critiques, divisez les entre les problmes internes et ceux lis lanalyse du problme en elle-mme. Etape 3 : Passez en revue la liste compile et vrifiez que chacun des problmes rpond au moins trois des critres donns. Eliminez ceux qui ne remplissent pas cette condition. Etape 4 : Classez les lments lis lanalyse du problme par ordre dimportance en utilisant les questions sur la prioritisation dans la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification. Signalez les plus importants par un premier symbole, ceux qui sont important mais peuvent attendre par un autre symbole, et ceux quil faudrait ventuellement rsoudre mais qui ne sont pas importants par un troisime symbole. Etape 5 : Classez les lments de la liste des problmes internes par ordre de priorit en rpondant aux questions suivantes : ? Lesquels de ces problmes devons-nous rsoudre dans les six prochains mois si nous voulons que notre travail progresse efficacement ? ? Lesquels de ces problmes devons-nous rsoudre au cours de lanne prochaine si nous voulons nous assurer que lorganisation ou le projet survive et puisse mener bien ses activits ? ? Lesquels de ces problmes devraient probablement tre rgls pour amliorer notre cadre de travail ? Signalez les plus urgents par un certain symbole, ceux qui sont importants mais qui peuvent attendre par un autre symbole, et ceux quil faudrait ventuellement rsoudre mais qui ne sont pas importants par un troisime symbole. Dici la fin du dveloppement de votre plan stratgique, vous devriez avoir dvelopp une stratgie pour pouvoir rsoudre les problmes lists dans les catgories les plus importantes de chaque liste.

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Dfinir le cadre stratgique
Une fois le travail de fond ralis, vous pouvez commencer vous attaquer au coeur du dveloppement de votre plan daction. Ce qui consiste dfinir le cadre stratgique dans lequel votre organisation ou votre projet fonctionne. Un cadre stratgique est compos des lments suivants : ? ? ? ? ? ? Une vision clairement nonce ; Des valeurs clairement articules; Une mission, articule avec un mandat ; Lobjectif gnral du projet ou de lorganisation ; Lobjectif immdiat du projet ou de lorganisation ; Les points stratgiques sur lesquels le projet ou lorganisation entend se concentrer ; ? Une comprhension de lcart entre l o le projet ou lorganisation se trouve, et o elle devrait en tre pour pouvoir atteindre ses objectifs, et une bonne comprhension des forces qui pourront laider ou au contraire la ou le gner. Tous ces lments doivent saligner les uns avec les autres. Ce qui veut dire quils doivent aller ensemble et se complter mutuellement, plutt que de se contredire les uns les autres. Par exemple, la mission doit sassem bler aux valeurs et la vision de lorganisation devrait rpondre aux besoins des principales parties prenantes qui devraient tre les bnficiaires du travail ralis. Les points stratgiques devraient, cumulativement, permettre datteindre les objectifs fixs, et devraient contribuer la ralisation de la vision. Les hypothses mises (voir plus haut le chapitre sur la clarification des paramtres de planification) devraient tre considres avec prcaution en termes de leur effet sur la capacit du projet ou de lorganisation crer un impact. Les carts et les forces en opposition ou en soutien devraient tre considrs en relation avec o en est lorganisation et ce quelle veut atteindre. Le cadre stratgique devrait apporter cohrence et clart au travail de lorganisation ou du projet.

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Mis sous forme de diagramme, le processus de dfinition de la planification du cadre stratgique ressemble ce qui suit :

Valeurs

VISION

Mission

OBJECTIF GENERAL Identification du problme OBJECTIF IMMEDIAT

POINTS STRATEGIQUES

PLAN DACTION

Implications internes

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VISION Quest ce que la vision dune organisation ou dun projet ? Si les organisations et les projets du secteur des associations but non lucratif existent, cest pour faire une diffrence dans la socit. Ils ont cette vision de ce que la socit pourrait ou devrait tre dans le futur. Cette vision, ce nest pas quelque chose quils peuvent raliser par eux-mmes. Cest quelque chose qui les guide dans leur travail et quils pensent pouvoir atteindre si suffisamment de projets et dorganisations partagent la mme vision et y travaillent. Voici un exemple de vision : Nous nous efforons de contribuer une socit dans laquelle chaque citoyen bnficie dun mme accs aux soins de sant et peut vivre dans un environnement favorable une bonne sant grce un accs leau potable, une nourriture saine et des conditions de vie saines. Lorganisation particulire qui a cette vision pourrait tre une organisation qui forme et soutient des travailleurs de la sant dans des communauts de villages ruraux. Elle pense que son activit va contribuer rendre cette vision possible. La vision est le point de dpart de tout cadre stratgique. Elle donne sa forme au cadre et offre une base lorganisation ou au projet, base partir de laquelle il est possible de rpondre la question suivante : Est-ce que nos objectifs et nos activits pourront nous aider contribuer la ralisation de notre vision ? Vous trouverez la page suivante un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider dvelopper la vision de votre projet ou de votre organisation.

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? EXERCICE POUR DEVELOPPER UNE VISION

Cet exercice prendra environ 60 minutes : 30 minutes en groupe et 30 minutes en session plnire. Rpartissez les participants en groupes de quatre ou cinq personnes afin que tout le monde puisse participer. Pour raliser cet exercice, vous avez besoin dun tableau de confrence, de marqueurs, et de quelque chose pour vous permettre dafficher les feuilles du tableau au mur. Etape 1 : Etape 2 : Demandez aux participants de dcrire les trois ou quatre problmes cls quils essayent de rsoudre et de les crire. Demandez aux groupes dimaginer quils viennent de passer dix ans hors du pays. Ils viennent de rentrer pour sapercevoir que leur rve de la socit parfaite, en termes des problmes quils ont identifis, sest ralis les problmes sont rsolus et la socit fonctionne comme ils avaient toujours espr quelle fonctionnerait. Ils faudrait quils dessinent ou construisent une image de ce quune telle socit serait, en utilisant de la couleur, des formes, des mots et/ou des images. Demandez chaque groupe de prsenter son image et expliquer ce quelle reprsente. Le facilitateur devra saisir les mots cls, en particulier tout ce qui a trait la valeur (par exemple accs gal, abordable, systme de soin de qualit, allocation, quitable, dmocratique, etc.) Les groupes se dfont et ensemble, les participants tudient les mots et les noncs, et (en plus petits groupes si ncessaire) construisent lnonc de leur vision qui reflte tous ce qui a t apport. Commencez lnonc de la vision par des phrases telles que : Nous nous efforons de Nous pensons que Nous sommes ddis Une fois que chacun est satisfait de lnonc, vous avez votre vision, sous forme dnonc, autour de laquelle tout le monde saccorde.

Etape 3 :

Etape 4 :

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VALEURS Les valeurs de votre organisation sont les valeurs partages qui sous-tendent votre travail en tant quorganisation et vos relations avec les utilisateurs et autres intresss. Elles sont ce que vous pensez tre la bonne manire de faire les choses et de traiter les gens, et ce que vous pensez de la manire dont, dans lidal, le monde devrait tre organis. Les valeurs de votre organisation vont dterminer le choix de vos stratgies et de vos principes oprationnels. Si, par exemple, lune des valeurs de votre organisation insiste sur le fait de faire quelque chose avec les gens plutt que pour les gens, alors il y a des chances pour que vous fassiez participer de prs les bnficiaires ou bnficiaires potentiels au dveloppement de votre plan. Il est trs important dclaircir et datteindre un consensus par rapport aux valeurs de votre organisation car cest ce qui constitue votre base lorsque vous devez prendre une dcision difficile. Le type de dcisions que vous devez prendre sur la base des valeurs de votre organisation est, entre autres : ? Devrions-nous travailler avec ce groupe dindividus, ou ce projet, ou cette organisation ? ? Devrions-nous dpenser de largent cela ? ? Est-ce que ce que nous faisons en vaut la peine ou bien largent serait-il mieux dpens autre chose ? ? Pouvons-nous postuler pour ce travail particulier ? ? Comment devrions-nous rpondre cette dclaration dune entreprise, du gouvernement, dun donateur ou dautres organisations de la socit civile ? ? Est-ce que ce que nous faisons pour ce projet est compatible avec nos valeurs ? Si la rponse est non, que devrions-nous faire ? ? Est ce que le travail que nous ralisons est compatible avec les valeurs que nous avons nonces ? Vous trouverez la page suivante un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider dvelopper un consensus autour des valeurs de votre projet ou de votre organisation.

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? EXERCICE POUR DEVELOPPER UN CONSENSUS AUTOUR DE VOS VALEURS Il vous faudra environ 30 minutes pour cet exercice, qui est une continuation de lexercice sur le dveloppement dune vision. Cet exercice peut tre ralis en session plnire. Vous avez besoin dun tableau de confrence et de marqueurs. Etape 1 : Ecrivez la vision telle quelle a t dveloppe lors du processus de planification stratgique. Puis posez la question suivante lassemble : Quelles sont les valeurs implicites de lnonc de cette vision qui devraient guider notre travail si nous voulons contribuer la ralisation de notre vision ? Etape 2 : Faites la liste des valeurs et de lnonc des valeurs qui sont mentionnes.

Etape 3 : Toujours en assemble, dveloppez une srie de principes (ce quil faut faire et ce quil ne faut pas faire) pour dterminer : ? Comment lorganisation ou le projet fonctionne ? ? Comment le personnel/les volontaires se comportent lorsquils approchent et font leur travail ? Ecrivez les rponses sur un tableau de confrence. Elles devraient pouvoir fournir lorganisation ou au projet une pierre de touche par rapport laquelle il sera possible de svaluer thiquement.

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MISSION Vous devriez maintenant tre en position dexprimer la mission de votre organisation sous forme de mandat. Votre mission consiste en la manire particulire dont votre organisation va chercher contribuer votre vision. Un mandat dcrit les activits de lorganisation, avec qui et pour qui elle a dvelopp ces activits, et comment elle sy prend dun point de vue gnral ; Un mandat se compose de quatre lments : ? ? ? ? Quest lorganisation ou le projet ; Quel est le but ou quels sont les objectifs de lorganisation ou du projet ; A qui sont destines les activits (le groupe cible) et qui y participe ? Comment cela fonctionne-t-il ? sans rentrer dans les dtails, quelles mthodes sont utilises ?

Voici un exemple de mandat dans un contexte de dveloppement : Nous sommes un groupe religieux travaillant dans la rgion de Grassylands. Nous cherchons amliorer les conditions dans lesquelles les personnes ges de notre socit vivent. Pour cela, nous fournissons aux personnes ges de plus de 65 ans et qui ont des ressources limites un moyen de transport, des repas, et lopportunit de rencontrer dautres personnes. Veuillez noter que, lorsque cela est possible, un mandat indique la zone gographique dans laquelle lorganisation ou le projet mne ses activits. Un principe de travail comme travailler avec dautres lorsque cela est possible reflte une valeur permettant de mettre en commun, de complter et de renforcer les efforts. Ce qui est diffrent de travailler avec un intress spcifique comme le gouvernement, en tant que stratgie pour permettre la ralisation de votre vision. Voici un exemple de mandat refltant ce qui prcde : Nous sommes une ONG oeuvrant pour nous assurer que les individus de notre pays, en particulier les pauvres sans terres, ont accs la terre pour un dveloppement durable. Ce que nous faisons en aidant le gouvernement dvelopper des politiques foncires qui bnficieront aux dsavantags. Dans cet exemple, lactivit nest pas dfinie dun point de vue gographique. Pouvez-vous identifier les quatre lments du mandat dans les deux exemples donns ? Il est trs important pour une organisation ou un projet dtre trs clair par rapport au groupe cible. Par exemple, dans le mandat ci-dessus qui parle de la terre, le groupe cible correspond aux personnes sans terres, bien que le travail puisse impliquer lamlioration de la comprhension des questions foncires parmi les fonctionnaires du gouvernement. Les fonctionnaires du gouvernement sont une cible intermdiaire, mais la cible relle est les pauvres sans terres. Lobjectif du projet est de bnficier aux pauvres sans terres et non aux fonctionnaires du gouvernement.

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Pourquoi un mandat est important ? Un mandat est important parce que : ? Cest un moyen simple de communiquer aux autres quelles sont vos activits et comment vous procdez ; ? Cela vous aide clarifier et concentrer vos activits. Si lun des lments du mandat change, alors le mandat doit changer aussi. Cest pourquoi il est important de rviser votre mandat de temps en temps. Dans le contexte du dveloppement dun plan stratgique, il est utile dintroduire le mandat une fois que vous avez clairci la question de votre vision et de vos valeurs, mais vous ne pouvez le finaliser avant davoir obtenu un accord au sujet de votre objectif gnral et de vos objectifs immdiats. Vous trouverez la page suivante un exercice qui pourra vous aider dvelopper le mandat de votre projet ou de votre organisation.

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? EXERCICE POUR AIDER AU DEVELOPPEMENT DUN MANDAT Vous aurez besoin denviron 45 minutes pour raliser cet exercice : 20 minutes en groupe et 25 minutes en session plnire. A moins que le groupe qui participe au processus ne soit trs petit, vous devrez travailler en groupe de cinq six personnes chacun. Vous avez besoin dun tableau de confrence, de marqueurs et de quelque chose pour pouvoir afficher les feuilles du tableau de confrence. Etape 1 : suivantes : En groupes, demandez aux participants de rpondre aux questions

? A qui souhaitons-nous que notre travail bnficie ? (le groupe cible principal ou primaire) ; ? Avec qui, si nous travaillons avec quelquun, allons travailler de manire permanente pour atteindre cet objectif ? Etape 2 : Les participants devront ensuite crire un nonc dans lequel ils devront indiquer qui ils sont, quels objectifs ils cherchent atteindre, et comment ils envisagent dy parvenir. Donnez-leur un exemple comme ceux qui suivent :

Arable Land for All (ALFA) est une ONG qui donne des conseils au gouvernement sur les politiques foncires qui garantiront tous les individus un accs une terre arable. ou Womenaid est un rseau dorganisations de femmes qui contribue crer un environnement sain pour les femmes et les enfants afin quils puissent se dvelopper au maximum de leur potentiel, en leur fournissant un toit, des conseils et une orientation partout dans le pays. Etape 3 : Etape 4 : Maintenant, demandez-leur de rassembler les deux premires tapes pour constituer un mandat comportant les quatre lments cls. En session plnire, affichez tous les mandats qui ont t suggrs et expliquez que vous y reviendrez une fois que vous aurez atteint un consensus sur lobjectif gnral et les objectifs immdiats de lorganisation ou du projet.

Les rsultats de cette tape pourraient tre, par exemple : Womenaid est un rseau regroupant des organisations de femmes qui aident crer un environnement sain pour les femmes et les enfants physiquement ou psychologiquement abuss et de les aider atteindre leur potentiel maximum en leur offrant un toit, des conseils et une orientation dans lensemble du pays. Demandez aux participants : Pourquoi pensez-vous que ce finaliser maintenant le mandat serait une erreur ?

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La rponse que vous attendez est : Parce que le mandat doit reflter notre accord sur les objectifs et que nous nen sommes pas encore cette tape.

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OBJECTIF GENERAL En fonction de lapproche que vous choisissez dutiliser, il existe un grand nombre de noms diffrents pour indiquer les diffrents niveaux dobjectifs. (Voyez, par exemple, le chapitre sur le Cadre Logique dans la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification.) Ici, nous allons parler de : ? Votre objectif gnral que nous dfinissons comme le cumul des bnfices dont les bnficiaires pourront profiter si le travail de dveloppement est une russite ; ? Votre objectif immdiat ou objet du projet, qui dcrit la situation spcifique que le projet ou lorganisation espre crer. Lobjectif gnral est directement li lanalyse du problme que vous avez ralis. Par exemple, si le taux de criminalit de la communaut est trop lev est votre problme central, alors votre objectif gnral pourrait tre quelque chose comme : Les taux de criminalits, tous types de crimes confondus, dans notre communaut diminuent de manire significative (au moins 50% en cinq ans). Toutes vos activits devraient tre menes dans lobjectif de faire diminuer les taux de criminalit sur le long terme. Cest la raison dtre du projet ou de lorganisation. Lobjectif gnral est li votre vision. Vous obtenez votre objectif gnral en changeant lnonc de votre problme principal en un nonc positif, en dcrivant la situation telle quelle le sera une fois que le problme aura t rsolu. Ceci permet dclaircir ce que vous voulez faire. Lobjectif de votre stratgie est de vous aider raliser votre vision ou dapporter une contribution significative la ralisation de votre vision. Comment savoir lorsque votre objectif gnral est atteint ? En mettant en place des indicateurs ou des signes mesurables. (Voir le Glossaire pour une explication des indicateurs). Dans le cas de lexemple donn, vous aurez besoin des chiffres officiels des taux de criminalit, pour chaque type de crime, et ceci au moment o vous dbutez puis diffrentes tapes au cours des activits, ainsi qu la fin de la priode des cinq ans que vous vous tes fixs. Mais cet objectif gnral pourrait tre lobjectif gnral dun grand nombre dorganisation. Par exemple, une organisation travaillant au niveau de lducation et une organisation spcialise dans la petite entreprise peuvent toutes deux avoir cet objectif. Pour latteindre, il est probablement ncessaire que plusieurs organisations y travaillent. Cest ltape suivante, la dfinition de votre objectif immdiat ou de lobjectif de votre projet, grce auquel votre organisation peut sapproprier le processus de manire spcifique. . A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider claircir lobjectif gnral de votre projet ou de votre organisation.

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? EXERCICE POUR AIDER A ECLAIRCIR LOBJECTIF GENERAL DE VOTRE ORGANISATION OU DE VOTRE PROJET Si vous avez pass suffisamment de temps au travail de fond, alors cet exercice ne devrait pas vous prendre trop de temps probablement 20 minutes en session plnire, en utilisant un tableau de confrence. Etape 1 : Etape 2 : Etape 3 : Rfrez-vous lanalyse du problme et au problme sur lequel vous vous tes accords pour quil soit le point de concentration principal de vos activits. Rcrivez lnonc du problme en le transformant en une situation positive. Si le problme nexistait pas, quelle serait la situation ? Cest votre objectif gnral. Inscrivez quels seront les indicateurs ou les signes que vous utiliserez pour savoir que lobjectif gnral a t atteint.

Maintenant, vous disposez dun objectif principal pour vos activits, quelque chose vers quoi vous pensez pouvoir travailler avec confiance.

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OBJECTIF IMMEDIAT Si votre objectif gnral est directement li aux problmes les plus importants que vous avez identifis dans votre analyse du problme, alors votre objectif immdiat est directement li aux causes de ce problme. Par exemple, si votre objectif gnral est : Les taux de criminalit, tous crimes confondus, dans notre communaut, diminuent de manire significative (dau moins 50% dici cinq ans) et que votre domaine dexpertise est le dveloppement des micros et petites entreprises, alors votre objectif immdiat ou lobjectif de votre projet pourrait tre bas sur lnonc du problme disant quil y a un fort taux de chmage dans la rgion. Vous pourriez alors formuler lobjectif immdiat ou lobjectif du projet de la manire suivante : Dici deux ans, le taux de chmage diminuera dau moins 50% dans notre communaut. Sur la base de lanalyse du problme que vous avez ralise, vous pensez que, en diminuant les taux de chmage, vous pouvez rduire la criminalit. Votre objectif immdiat doit pouvoir tre mesur. Dans ce cas, vous pouvez utiliser les donnes disponibles sur lemploi/lentreprenariat dans votre communaut lorsque vous dbutez votre projet, et utilisez ces mmes donnes deux ans plus tard pour mesurer les progrs raliss. Votre indicateur est le taux de chmage. Une fois que vous avez trouv votre objectif immdiat, alors vous avez dtermin lagenda de lorganisation ou du projet. Vous avez maintenant besoin dune stratgique pour vous aider atteindre cet objectif, et cest ce moment l que vos points stratgiques entrent en jeu. Afin datteindre vos objectifs immdiats, vous devez raliser certains rsultats qui, ensemble, conduiront la situation positive laquelle vous souhaitez aboutir. A partir de maintenant, vous devriez tre capable de voir quil sagit dune logique verticale (haut/bas) : Objectif gnral atteint Objectif immdiat atteint Raliser les points stratgiques planifis La stratgie vise contribuer la russite de lobjectif gnral en atteignant lobjectif immdiat. Le projet ou lorganisation assume quen suivant cette logique, cela fera une diffrence pour le problme majeur que vous avez identifi. Cette logique verticale correspond la manire dont vous pensez stratgiquement, et qui rpond la question : Que devons-nous faire si cest ce quoi nous voulons aboutir ? A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider claircir lobjectif immdiat de votre projet ou de votre organisation.

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? EXERCICE POUR AIDER A ECLAIRCIR LES OBJECTIFS IMMEDIATS DE VOTRE PROJET OU DE VOTRE ORGANISATION Si vous avez ralis le travail de fond de manire convenable, alors cet exercice ne devrait pas vous prendre trop de temps, probablement environ 20 30 minutes en session plnire, avec laide dun tableau de confrence. Etape 1 : Etape 2 : Rfrez-vous votre objectif gnral. Penchez-vous sur lanalyse du problme et sur le problme qui selon vous est le plus indsirable (linverse de votre objectif gnral) et est un problme que vous pouvez rsoudre. Changez ce problme en un nonc positif.

Etape 4 :

Etape 5 : Identifiez un ou des indicateurs qui permettront de mesurer si lobjectif immdiat a t atteint. Vous disposez maintenant dindications plus claires pour atteindre votre objectif gnral. En ajoutant les points stratgiques de lobjectif immdiat, vous disposerez dune stratgie pour atteindre votre objectif gnral.

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POINTS STRATEGIQUES Les points stratgiques dfinissent les rsultats dont vous avez besoin pour atteindre les objectifs immdiats dun projet ou dune organisation. Par exemple, si votre objectif immdiat est que les taux demploi/dentreprenariat augmentent de 50%, les points stratgiques applicables sont susceptibles dtre les suivants : ? Des cours informels permettant denseigner des savoir-faire utilisables sur le march sont proposs dans la communaut. ? Des fonds renouvelables pour financer ltablissement de micros entreprises sont proposs dans la communaut par une socit de micro-financement. ? Un service de prospection de clientle/de conseil est mis disposition pour les entreprises du secteur informel de la communaut. ? Une plaque tournante daffaires (centre) a t cre dans la communaut pour le secteur informel. Vous noterez que les points stratgiques sont crits sous forme de rsultats non pas nous allons organiser des cours, mais des cours sont proposs. Ceci pour insister sur le fait que, en consquence des activits du projet, un rsultat sera obtenu. Il se peut que ce ne soit pas le projet lui-mme qui organise ces cours, mais il prendra la responsabilit de vrifier quils ont bien lieu. Le projet garantit que ces cours se drouleront et il sera responsable de sassurer quils ont bien lieu. Ces points stratgiques forment la base dun plan daction qui devra tre mis en place (il y a une bote outils spare pour les Plans dAction). Par exemple, le projet pourrait sarranger pour quune cole technique fournisse les cours de savoir-faire ncessaires, et augmenter le salaire des professeurs pour quils puissent enseigner des cours informels. Le projet pourrait raliser une tude pour dterminer les opportunits du march. De nombreuses activits auront pour objet de sassurer que ces rsultats sont atteints. Lhypothse du projet (il sagit dune hypothse mthodologique) est que, sil parvient atteindre les rsultats indiqus comme points stratgiques, alors vous aurez atteint lobjectif immdiat, qui est daugmenter le taux demploi/dentreprenariat. Lhypothse suivante est que cela contribuera la ralisation de lobjectif gnral du projet de rduction de la criminalit. Les points stratgiques expliquent clairement la stratgie du projet pour rduire la criminalit. Le projet ne sait pas encore si cette stratgie fonctionnera. Un certain nombre dlments et dtapes devront tre suivis afin de le dterminer. Ces lments et tapes sont les suivants : ? Contrler que le fait de raliser les points stratgiques mne bien la russite des objectifs immdiats. Par exemple, est-ce que le renforcement de lentreprenariat local augmente lemploi ? ? Contrler si le fait datteindre les objectifs immdiats entrane une diffrence par rapport au problme identifi ou, en dautres termes, permet datteindre le but. Estce quune diminution du chmage entrane une rduction de la criminalit ? Pourquoi est-ce important de contrler cela ?

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Les stratgies ne sont immuables. Si une stratgie particulire ne fonctionne pas, alors elle peut, et doit, tre change. Cest pourquoi le suivi et lvaluation constituent une partie trs importante du cycle de planification. Cest aussi pourquoi nous disons que vous avez besoin dindicateurs si vous voulez atteindre votre objectif gnral et votre objectif immdiat. Cest une question que nous traitons en dtail dans la bote outils Suivi et Evaluation. A la page suivante, vous trouverez un exercice que vous pourrez utiliser pour vous aider dcider des points stratgiques pour chacun de vos objectifs immdiats.

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? EXERCICE POUR TRANSFORMER UN OBJECTIF IMMEDIAT EN POINTS STRATEGIQUES Il vous faudra probablement environ une heure pour dterminer les points stratgiques de votre objectif immdiat. Ceci nest pas un exercice de planification daction, mais il permet de dterminer les rsultats que votre organisation ou votre projet doit planifier. Vous dcidez des points stratgiques qui doivent tre raliss si vous voulez quun objectif immdiat soit atteint. Si ncessaire, donnez lexemple suivant pour montrer la diffrence entre claircir les points stratgiques et mettre au point un plan daction : Objectif gnral : Objectif Immdiat : Rduction de la criminalit

Augmentation de lemploi/de lentreprenariat

Points Stratgiques : Cours informels pour enseigner des savoir-faire - pour lesquels il y a un march - la communaut. Activits : ? Raliser une tude des savoir-faire actuellement proposs dans la communaut ? Raliser une tude sur les commerces et sur les besoins dtablir des opportunits de march. ? Identifier des services de formation dans trois savoir-faire porteurs sur le march. ? Apporter un supplment de salaire aux prestataires de service pour leur permettre dapporter un savoir-faire pour le secteur informel et les micros entreprises. Vous aurez besoin dun tableau de confrence, de marqueurs et de quelque chose pour pouvoir afficher les feuilles. Etape 1 : suivante : En session plnire, demandez aux participants de rpondre la question

Quels sont les principaux rsultats qui doivent tre obtenus pour pouvoir atteindre cet objectif ? Etape 2 : En session plnire, demandez aux participants de vrifier que la stratgie verticale est logique que vous pouvez mettre lgitimement lhypothse que chaque tape va conduire la suivante. Faites remarquer que lorganisation bnficie maintenant dune stratgie devant lui permettre datteindre son objectif gnral.

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Implications au niveau interne
Vous pouvez maintenant vous pencher sur les implications internes de votre plan stratgique. Lun des outils que vous pouvez utiliser pour cela est lAnalyse de lEcart (voir la bote outils : Vue dEnsemble de la Planification). Une fois que vous avez un plan stratgique, vous tes en position de : ? ? ? ? Structurer lorganisation de manire approprie Identifier quel niveau il faudra grer le changement Identifier les problmes potentiels Eclaircir la suite.

Lorsque vous vous penchez sur ces questions, il est trs important de garder lesprit que le fond et la forme sont lis. (Voir le chapitre correspondant dans la bote outil : Vue dEnsemble de la Planification). Par cela, nous voulons dire que vous ne pouvez dcider de la manire dont vous devriez organiser votre travail avant davoir une ide prcise de ce que le travail sera.

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STRUCTURE Dans la bote outil : Prsentation de la Planification, sous le chapitre le Fond et le Forme sont lis, vous trouverez une srie de questions auxquelles vous devrez rpondre une fois que vous aurez termin de dfinir votre cadre stratgique. Les rponses ces questions vous aideront organiser la manire dont vous devez travailler. La plupart des structures des organisations comprennent la fois des lments hirarchiques et des lments dquipe. Une structure hirarchique est une structure dans laquelle les individus doivent rapporter quelquun qui a une autorit sur eux, et qui a la responsabilit de sassurer que les autres font leur travail correctement. Certaines organisations sont trs hirarchises, avec de nombreux chelons, et dautres moins, par exemple il peut y avoir un directeur, mais la plupart des autres personnes seront au mme niveau. Ceci ne peut fonctionner que dans des organisations relativement petites. Dautres organisations peuvent dcider de ne pas crer de hirarchie du tout, toutes les personnes de lorganisation tant au mme niveau, et tout le monde tant responsable de manire gale par rapport au travail fournir. Ceci peut fonctionner dans une petite organisation dans laquelle les personnes ont des niveaux de comptence et dengagement comparables, mais cela ne peut pas fonctionner dans le cas contraire. Dans une organisation hirarchise, il est toujours possible de travailler en quipe. Les quipes peuvent prendre diffrentes formes. La chose la plus importante garder lesprit concernant les quipes est que ce sont des groupes fonctionnels. Leur raison dtre est de raliser un travail spcifique et bien dfini. Ce qui peut tre dtermin par le cadre stratgique, ou par des travaux spcifiques quil faut grer. Chacun des membres de lquipe joue un rle diffrent qui complte le rle des autres membres de lquipe. La bonne ralisation du travail dpend du travail dquipe de ses membres. Dans une organisation ou un projet, les quipes peuvent prendre la forme dun service spcialis dans des types de travail diffrents. Par exemple, il peut y avoir un Service Financier et Administratif, ou un Service Formation, ou une Unit Lgale. Lquipe pourrait, cependant, passer outre les spcialisations pour former une quipe pluridisciplinaire. Par exemple, une organisation qui soutient les entrepreneurs travaillant dans le secteur informel pourrait constituer une quipe comprenant une expertise technique, une expertise en matire de formation, et une expertise doffre, permettant daider une association dentrepreneurs du secteur informel postuler un contrat particulier. Toutes quipe fonctionnelle a besoin de dirigeants. Si les personnes qui composent lquipe ont plus ou moins les mmes comptences , alors il est probablement suffisant de se contenter dun coordinateur. Cette personne doit vrifier que lquipe se runit et que tout fonctionne bien. Si les comptences ne sont pas les mmes, de mme peut-tre que les engagements, alors il est ncessaire dopter pour une solution plus hirarchique, ou le chef dquipe a autorit. La direction dune quipe est un bon moyen pour dvelopper la confiance et les comptences de personnes qui nont jamais pens prendre des positions dencadrement. Lautorit dun chef dquipe nempite pas sur celle du directeur des services. Le directeur des services est la personne qui il faut rapporter et qui est responsable des performances de chacun. Les problmes de performance qui affectent une quipe peuvent tre rapportes au directeur des services.

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GESTION DES CHANGEMENTS Le dveloppement de votre plan stratgique peut entraner des changements dans lentreprise, soit en termes du travail ralis, soit en termes de la structuration interne du travail. Les gens ont du mal avec le changement. Il se peut quils aient besoin daide pour accepter et ragir positivement au changement. Lorsquun changement est ncessaire, il faudrait suivre les tapes suivantes : ? Assurez-vous que tout le monde comprend le changement et pourquoi il est ncessaire. Mme si les gens ont pris part au processus de planification stratgique, il se peut quils aient besoin quon leur explique aprs coup les implications des dcisions prises. Lorsque le changement affecte les individus extrieurs lorganisation, vous devez galement donner une explication ces parties prenantes. Par exemple, si vous avez jusqu prsent consacr tout votre soutien la socit civile, mais que vous avez dcid quil serait plus stratgique de travailler galement avec le gouvernement, assurez-vous que les intresss de la socit civile comprennent pourquoi vous avez pris cette dcision, et quelles en seront les implications, pour vous comme pour eux. ? Apportez une rponse aux ides et aux sentiments des gens. Laissez-les exprimer leurs inquitudes et rpondez-leur. Si vous ne pouvez vous mettre daccord, soyez au moins comprhensifs par rapport aux sentiments soulevs par le changement. ? Dveloppez un processus de changement planifi et partagez-le avec chacun dans lorganisation ou dans le projet pour que les gens sachent quoi sattendre et quand sy attendre. ? Procdez au changement. ? Consultez, soutenez, et tablissez des comptes-rendus au cours du processus de changement. ? Reconnaissez et clbrez un changement russi.

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PROBLEMES POTENTIELS Aucun plan stratgique ne peut tre mis en place sans rencontrer le moindre problme. Chaque organisation ou problme devra faire face sa propre srie de problmes. Nous avons tabli ci-dessous une liste des problmes courrant que vous pourriez rencontrer ainsi que des solutions possibles.
Problme potentiel
Rsistance aux changements majeurs de la part de votre conseil dadministration

Solution possible
Il vaudrait mieux que certains des membres du conseil dadministration participent au dveloppement du plan stratgique. Sans cela, vous aurez besoin de mettre de votre ct certains membres dinfluence du conseil dadministration. Avant la runion lors de laquelle vous prsenterez le plan, allez voir ceux qui vont probablement tre en faveur des changements. Expliquez les changements et pourquoi ils sont considrs comme ncessaires. Prsentez un plan pour pouvoir rgler les problmes possibles. Puis, lors de la runion du conseil dadministration, prsentez les changements proposs, ce quils impliquent, et les plans que vous proposez pour rgler les problmes. Demandez au conseil dadministration danalyser votre proposition et de vous accorder son soutien. Si vous navez que quelques donateurs principaux, il faudrait que vous preniez rendez-vous avez eux pour leur expliquer les changements proposs. Votre prsentation doit tre claire, et pouvoir montrer pourquoi les changements sont considrs comme ncessaires, comment ils vont tre mis en place, et comment les problmes seront rsolus. Concentrez votre prsentation sur limportance stratgique du changement en termes de laugmentation de limpact sur les problmes que le projet ou lorganisation essaye de rsoudre. Assurez-vous que vous avez bien rflchi aux implications financires, ce quelles devraient signifier, et comment vous allez les grer. Pour les donateurs moins importants, prparez un briefing sur papier que vous pouvez diffuser, expliquant les changements. Une autre option est lorganisation dune prsentation pour tous les donateurs simultanment. Suivez les suggestions proposes dans la gestion des changements. Prparez-vous devoir grer des conflits en vous montrant comprhensif, mais firme et prcis . S les changements ont un impact sur les bnficiaires, vous devrez les leur expliquer auparavant, et leur accorder votre soutien pour amortir tout impact ngatif. Si le dveloppement du plan stratgique entrane une rorientation majeure du travail ou encore une rationalisation de lorganisation, alors il se peut quil soit ncessaire de licencier certains membres du personnel. En plus de vous assurer que vous suivez bien la lgislation du travail de votre pays, il faudrait galement que vous fassiez tout ce qui est en votre pouvoir pour aider le personnel licenci trouver une autre alternative demploi, refaire une formation et, sils le dsirent, bnficier de conseils professionnels. Il se peut que votre plan stratgique ncessite daccrotre les activits de lorganisation. Ce qui peut vous obliger devoir lever des fonds, dvelopper une stratgie de financement (chacune de ces activits fait lobjet dune bote outils), rationaliser dautres domaines dactivit, ou ngocier avec des donateurs dj impliqus dans lorganisation (voir plus haut). Dans la mesure o vos attentes sont raisonnables, et que vous

Rsistance aux changements majeurs de la part des donateurs

Rsistance aux changements de la part du personnel Rsistance aux changements de la part des bnficiaires La ncessit de devoir licencier certains membres du personnel

Le besoin de lever des fonds supplmentaires

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Le besoin dune expertise diffrente/supplmentaire les planifiez lavance, ce problme ne devrait pas tre insurmontable. Souvenez-vous quun bon archivage vous sera trs utile dans une telle situation. Ceci peut vouloir dire employer de nouvelles personnes ou former le personnel ou les volontaires dj en place. Vous devrez dcider de ce qui est le plus appropri. Ne pensez pas que vous pouvez former le personnel ou les volontaires dj en place faire tout et nimporte quoi. Cependant, lorsque les employs et les volontaires sont intresss, il faudrait faire tous les efforts possibles pour les faire participer aux nouveaux domaines dactivit.

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ET ENSUITE ? Vous avez maintenant achev la partie planification stratgique de votre planification gnrale. Vous disposez dun cadre dans lequel vous pouvez situer vos activits mais ces activits doivent encore tre planifies. Cest la question que nous traitons dans la bote outils consacre au Dveloppement dun Plan dAction. Un grand nombre dorganisations et de projets commettent lerreur de dpenser toute leur nergie la planification des activits. Ils peroivent la partie stratgique comme une perte de temps. Nous esprons que maintenant que vous en tes ce point de la bote outils, vous tes capable de reconnatre limportance de la planification stratgique, et de dvelopper un plan daction dans le contexte dun cadre stratgique. Si cest le cas, vous tes prts passer au dveloppement de votre plan daction. Cest une tape qui est probablement plus efficace si elle est ralise au sein des units, des quipes, ou des dpartements responsables de lexcution du travail.

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EXERCICE REUSSI
Exemple PROGRAMME PROGRAMME POUR UN SEMINAIRE DE DEVELOPPEMENT DE PLAN STRATEGIQUE SUR QUATRE JOURS (Le programme que nous vous proposons ici est celui dun sminaire de dveloppement du plan stratgique dune ONG oeuvrant dans la politique dducation. Le directeur souhaitait combiner la fois planification stratgique et apprentissage collectif). PREMIER JOUR Accueil et introduction (15 minutes) Intervention du Ministre de lEducation (20 minutes) Questions/Discussion (20 minutes) Intervention des Corps Dirigeants de lAssociation Nationale des Ecoles (20 minutes) Questions/discussion (20 minutes) THE (15 minutes) Rsum par lanimateur (20 minutes) Clarification de lanalyse du problme en groupes (30 minutes) Clarification de lanalyse du problme en session plnire (30 minutes) DEJEUNER (45 minutes) Exercice dapprentissage collectif mes valeurs personnelles par rapport lducation (45 minutes) Rsum des analyses personnelles (travail de prparation) prsent par le responsable des projets et le cadre administrateur (25 minutes) Ractions (15 minutes) Prsentation par un valuateur externe (45 minutes) Discussion des conclusions et des recommandations groupes restreints (30 minutes) Discussion des conclusions et des recommandations session plnire (30 minutes) La voie du futur rsum du directeur (20 minutes) Fin de la Premire Journe 2me JOUR Analyse FFPM en groupe (30 minutes) Analyse FFPM en session plnire (30 minutes) Clarification des paramtres de planification prsentation par le responsable des programmes (15 minutes) Clarification des paramtres de planification groupes restreints (30 minutes) Clarification des paramtres de planification session plnire (15 minutes) Identification des problmes critiques session plnire (30 minutes) THE (20 minutes)

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Dveloppement de lnonc de la vision en groupes (30 minutes) Dveloppement de lnonc de la vision - session plnire (30 minutes) Dveloppement dun consensus sur les valeurs session plnire (30 minutes) DEJEUNER (1 heure) Ebauche dun mandat en groupes (20 minutes) Ebauche dun mandat session plnire (25 minutes) Eclaircissement de notre objectif gnral session plnire (20 minutes) Consolidation o en sommes -nous ? - animateur (30 minutes) Clarification de notre objectif immdiat en groupes (20 minutes) THE (20 minutes) Clarification de notre objectif immdiat session plnire (20 minutes) Comprendre la logique verticale de la planification stratgique animatrice (30 minutes) Travail de la soire les quipes doivent dvelopper un nouveau logo pour lorganisation Fin de la 2me Journe 3me JOUR Prsentation des logos (45 minutes) Points stratgiques Analyse - Animateur (30 minutes) Points stratgiques travail en groupe (3 heures) THE (30 minutes) Points stratgiques travail en groupe (suite) DEJEUNER (1 heure) Points stratgiques prsentations en session plnire (2 heures) THE (30 minutes) Consolidation quelle est notre stratgie ? directeur (30 minutes) Fin du 3me Jour DAY 4 Ractions la stratgie travail en groupe (30 minutes) Ractions la stratgie en session plnire (20 minutes) Le fond et la forme sont lis : comment devrions-nous organiser notre travail ? les groupes de travail doivent fournir des organigrammes (1 heure) Le fond et la forme sont lis prsentations en session plnire, essayer datteindre un consensus sur la structure (1 heure) THE (20 minutes) Implications de la structure travail en groupe (30 minutes)

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Implications de la structure session plnire (30 minutes) Identifier les problmes potentiels session plnire (30 minutes) DEJEUNER (1 heure) Grer les problmes : stratgies de survie en groupes (1 heure) Grer les problmes : stratgies de survie en session plnire (30 minutes) Consolidation animateur (30 minutes) Ractions au sminaire (30 minutes) FIN THE Fin de la 4me Journe

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SOURCES
CIVICUS souhaiterait indiquer que les sources suivantes ont t dune grande aide pour la prparation de cette bote outils : Olive Publications Ideas for a Change: Part 1: How are you managing organisational change? Juillet 1997 Olive Publications Olive Publications Shapiro, Janet Ideas for a Change: Part 2: Organisation diagnosis Dcembre 1997 Project Planning for Development, Olive 1998 Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996

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GLOSSAIRE
Indicateur Un indicateur est un signe mesurable ou tangible permettant de constater que quelque chose t fait ou que quelque chose a russi. Donc, par exemple, une augmentation du nombre dtudiants obtenant leur diplme est un indicateur de lamlioration de la culture de lapprentissage et de lenseignement. Le moyen de vrification de cet indicateur (preuve) est la liste officiellement publie des tudiants ayant russi leur anne. P E S T S M A R T = = = = = = = = = Politique Economique Social Technologique Spcifiques Mesurables Accepts (par chaque participant) Ralistes Temporiss

PEST

SMART

Parties prenantes Toute entit, groupe ou individu, ayant un intrt de quelque sorte que ce soit dans le projet ou lorganisation.

CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne Fonde en 1933, CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne, est une alliance internationale qui vise favoriser lmergence, la croissance et la protection de laction citoyenne, plus particuliment dans les regions o la dmocratie participatoire et la libert dassociation des citoyens sont menaces. Pour plus dinformations: CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne 24 Pim Street, corner Quinn Street Newtown, Johannesburg 2001 South Africa P.O. Box 933 Southdale, 2135 Afrique du Sud Tel: +27 11 833 5959 Fax:+27 11 833 7997 1112 16 NW, Suite 540 Washington D.C. 20036 USA Tel: +202 331-8518 Fax: +202 331-8774 http://www.civicus.org
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