-1-

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

FABRICATION DU LAIT PASTEURISE ET DE LA
CREME FRAICHE DANS LA COMMUNE URBAINE
DE BETAFO, REGION DE VAKINANKARATRA

Présenté par : RATIANARIVO Herimizaka Daniel

Sous l’encadrement de :

Madame RAVALITERA Farasoa Monsieur ANDRIANIRINA Zafitsara

Enseignant chercheur Ingénieur agronome
Encadreur pédagogique Encadreur professionnel

AU : 2010 – 2011
Session : Décembre 2011
Date de soutenance : 21 Décembre 2011
 I

SOMMAIRE

SOMMAIRE .................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... II
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................. IV
LISTE DES FIGURES ...................................................................................................................... V
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................................... V
INTRODUCTION ...................................................................................................................... - 1 -
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET..................................................................... - 3 -
Chapitre 1 : PRESENTATION DU PROJET ............................................................................... - 4 -
Section 1 : Justification et caractéristiques du projet .......................................................... - 4 -
Section 2 : L’environnement PESTEL ................................................................................... - 9 -
Chapitre 2 : ETUDE DE MARCHE, POLITIQUES ET STRATEGIES MARKETING A ADOPTER ..... - 12 -
Section 1 : La demande et l’offre ...................................................................................... - 12 -
Section 2 : Détermination de la part de marché ................................................................ - 14 -
Section 3 : Politiques et stratégies marketing à adopter ................................................... - 19 -
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE ................ - 24 -
Chapitre 1 : TECHNIQUE ET CAPACITE DE PRODUCTION ..................................................... - 25 -
Section 1 : Aspect technique et processus de fabrication ................................................. - 25 -
Section 2 : Evolution du volume de production envisagée ................................................ - 34 -
Chapitre 2 : ETUDE ORGANISATIONNELLE ET ANALYSE FFOM « FORCE FAIBLESSE
OPPORTUNITE ET MENACE » ........................................................................................... - 36 -
Section 1 : Structure organisationnelle et gestion de ressources humaines ...................... - 36 -
Section 2 : Qualité, hygiène et l’analyse FFOM .................................................................. - 39 -
TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET .......... - 45 -
Chapitre 1 : ETUDE FINANCIERE DU PROJET ....................................................................... - 46 -
Section 1 : Détermination de l’investissement initial......................................................... - 46 -
Section 2 : Compte de gestion .......................................................................................... - 54 -
Section 3 : Les états financiers .......................................................................................... - 57 -
Chapitre 3 : EVALUATION DU PROJET ................................................................................. - 66 -
Section 1- Evaluation financière ........................................................................................ - 66 -
Section 2-Evaluation économique ..................................................................................... - 70 -
Section 3 : Evaluation sociale et Etude d’Impact Environnemental.................................... - 72 -
CONCLUSION GENERALE....................................................................................................... - 74 -
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................ i
ANNEXES ................................................................................................................................... iii
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................ xi
 II

REMERCIEMENTS

Avant tout, je voudrais remercier le Seigneur pour sa grâce et son aide de m’avoir
permis de finir mes études et de réaliser ce travail.
Le présent ouvrage est le résultat d’efforts soutenus par plusieurs personnes. Je tiens
donc à exprimer ma sincère gratitude à tous ceux qui m’ont apporté aides et conseils pour sa
réalisation.
Mes remerciements s’adressent en particulier à :
 Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo grâce à qui je peux réaliser mes ambitions,
 Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie. à qui je dois le fruit de mon travail,
 Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de Conférences, Chef du
département de Gestion,
 Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant chercheur, qui m’a encadré
pédagogiquement et techniquement durant l’élaboration de ce travail, lui qui n’a
jamais ménagé ni son temps ni ses conseils et qui a toujours répondu présent quand
j’ai eu besoin de son soutien moral
 Monsieur ANDRIANIRINA Zafitsara, Ingénieur agronome, qui a eu la bonne volonté
de diriger et de suivre de près avec patience la progression de ces recherches,
 Tous les enseignants au sein du département Gestion, qui nous ont transmis leurs
précieux savoirs et connaissances,
 Tous les membres du jury qui ont bien voulu accepter de juger ce travail,
 Ma famille, pour ses aides, ses encouragements et conseils, et ses soutiens moral et
financier tout au long de mes études universitaires et, surtout, de la réalisation du
présent mémoire,
 Mes amis et tous ceux qui ont, de près ou de loin, contribué à l’élaboration de cet
ouvrage.
A tous, merci !
 III

LISTE DES ABREVIATIONS

AF : activité de financement
AI : activité d’investissement
AO : activité ordinaire
CECAM : Caisse d’épargne et de crédit agricole mutuels
COMESA: Common market for eastern and southern of africa
CR : Commune rurale
CSA : Centre de service agricole
ETCE : équivalent de trésorerie à la clôture de l’exercice.
ETOE : équivalent de trésorerie à l’ouverture de l’exercice
FAO : Fund agricultural organisation
FFOM : Force, faiblesse, opportunité et menace
FIFAMANOR : Fiompiana fambolena malagasy norvezianina
FP : fournisseurs et personnels
ICI : immobilisations corporelles ou incorporelle
INSTAT : Institut National de la Statistique
MAEP : Ministère de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche
PCD : Plan communal pour le développement
PIB : Produit intérieur brut
PPN : Produit de première nécessité
PRN : Pie rouge norvégienne
PSDR : Projet de soutien au développement rural
ROVA : Rononon’i Vakinankaratra
SA : société anonyme
SADC : Southern africa development community
SOCOLAIT : Société commerciale laitière
TIKO : Tsara Indrindra Ka Omeko
V : variation
 IV

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les sources de revenus des ménages dans la zone d’étude .................................. - 7 -
Tableau 2 : Prix du litre du lait à Betafo en juin 2008 au mai 2009 .......................................... - 9 -
Tableau 3 : Demande de la capitale en 2009 (en kg EqL *) ..................................................... - 13 -
Tableau 4: Offre en 2009 (en EqL *) ...................................................................................... - 14 -
Tableau 5: Capacité de production des unités artisanales (en litre) ...................................... - 18 -
Tableau 6 : Prix actuel du lait pasteurisé dans les grandes surfaces ...................................... - 20 -
Tableau 7: Calendrier de variation de la quantité de lait collectée en 2010 (en litre) ............ - 27 -
Tableau 8 : Récapitulatif de la fabrication du lait pasteurisé ................................................. - 30 -
Tableau 9 : Récapitulatif de la fabrication de la crème fraîche .............................................. - 32 -
Tableau 10 : Evolution de la matière première à acheter pour 5 ans .................................... - 34 -
Tableau 11 : Evolution de production pour 5 ans .................................................................. - 35 -
Tableau 12 : Avantages et inconvénients de chaque type d’organigramme .......................... - 37 -
Tableau 13 : Les principaux germes pathogènes du lait et des produits laitiers ..................... - 40 -
Tableau 14 : Immobilisations ................................................................................................ - 47 -
Tableau 15 : Amortissement pour l’année N ......................................................................... - 48 -
Tableau 16 : Amortissement pour les cinq premières années ............................................... - 49 -
Tableau 17 : Charges de personnel ....................................................................................... - 50 -
Tableau 18 : Fonds de roulement initial ................................................................................ - 51 -
Tableau 19 : Récapitulation d’investissement initial ............................................................. - 52 -
Tableau 20 : Schéma de financement ................................................................................... - 52 -
Tableau 21 : Remboursement des dettes .............................................................................. - 53 -
Tableau 22 : Récapitulation des charges pour 5 ans .............................................................. - 55 -
Tableau 23 : Chiffres d’affaires prévisionnels du lait pasteurisé ............................................ - 56 -
Tableau 24 : Chiffres d’affaires prévisionnels de la crème fraîche ......................................... - 56 -
Tableau 25 : Récapitulation des chiffres d’affaires ................................................................ - 56 -
Tableau 26 : Résultat prévisionnel pendant cinq années....................................................... - 58 -
Tableau 27 : Flux de trésorerie (TFT) ..................................................................................... - 59 -
Tableau 28 : Bilan d’ouverture .............................................................................................. - 60 -
Tableau 29: Bilan au 31/12/N ............................................................................................... - 61 -
Tableau 30 : Bilan au 31/12/N+1 .......................................................................................... - 62 -
Tableau 31: Bilan au 31/12/N+2 ........................................................................................... - 63 -
Tableau 32: Bilan au 31/12/N+3 ........................................................................................... - 64 -
Tableau 33 : Bilan au 31/12/N+4 .......................................................................................... - 65 -
Tableau 34 : Valeur actuelle nette (taux d’emprunt de 20%) ................................................ - 67 -
Tableau 35 : calcul du TRI (taux de 45%) ............................................................................... - 69 -
Tableau 36 : Calcul de la DRCI ............................................................................................... - 70 -
Tableau 37 : Evaluation de la valeur ajoutée (en Ariary) ....................................................... - 71 -
Tableau 38: Différents ratios au cours des cinq premières années ........................................ - 72 -
Tableau 39 : Résumé de l’étude d’impact environnemental ................................................. - 73 -
 V

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Revenu des ménages à Betafo exprimé en pourcentage.......................................... - 8 -

Figure 2 : Evolution des prix du lait pour la même période ..................................................... - 9 -
Figure 3: Génétique des vaches laitières à Betafo ................................................................. - 26 -
Figure 4: Courbe de variation de quantité de lait à Betafo .................................................... - 28 -
Figure 5: Tank de réfrigération ............................................................................................. - 29 -
Figure 6: Etape de fabrication du lait pasteurisé .................................................................. - 29 -
Figure 7: La crème fraîche..................................................................................................... - 31 -
Figure 8: Etape de fabrication de la crème fraiche ................................................................ - 31 -
Figure 9: Structure organisationnelle de l’entreprise ............................................................ - 37 -

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : CHECK LIST DES SOURCES D’IMPACT ........................................................................ iii

Annexe 2: IMPORTANCE DES IMPACTS NEGATIFS ...................................................................... iii
Annexe 3: CARTE DE LOCALISATION DE LA REGION DE VAKINANKARATRA ................................ iv
Annexe 4: CARTE DEMOGRAPHIQUE DE LA REGION DE VAKINANKARATRA ................................ v
Annexe 5: GENERALITE ET QUELQUES DEFINITIONS DU LAIT ..................................................... vi
Annexe 6: COMPOSITION MOYENNE DU LAIT DE VACHE (en gramme par litre) ......................... vi
Annexe 7 : QUESTIONNAIRE TYPE ............................................................................................. vii
Annexe 8: ARBRE DES PROBLEMES ........................................................................................... vii
Annexe 9 : ARBRE DES OBJECTIFS ............................................................................................. viii
Annexe 10: CADRE LOGIQUE ..................................................................................................... ix
 -1-

INTRODUCTION
Notre pays, de par son climat diversifié et sa population composée de 71% de ruraux1,
possède des potentialités certaines par la production bovine2. L’introduction des races
améliorées a permis de développer et d’améliorer la production laitière à Madagascar. Dans le
cadre de la politique nationale du lait, l’objectif est d’atteindre une production nationale de
plus de 181 millions de litres en 2012. En effet, la production actuelle reste largement
insuffisante pour satisfaire les besoins en lait et produits laitiers3.

Vakinankaratra, situé au cœur des régions du triangle laitier (Tsiroanomandidy,

Manjakandriana et Ambalavao Tsienimparihy), regroupe plus de 40% du cheptel laitier de ce
triangle et produit la majeure partie de la production laitière nationale 4. De ce fait, la
population de cette région se consacre beaucoup à la production laitière. Comme les autres
filières, la fabrication de produits laitiers et la commercialisation méritent alors d’être
améliorées pour une bonne contribution à l’augmentation des revenus des ménages ruraux.

Suite à la crise politique, l’entreprise TIKO SA, la principale industrie collectrice de lait
de la région a été fermée et cette fermeture a entrainé une chute grave du prix du lait allant
jusqu’à 100 Ariary le litre, surtout à Betafo qui est la zone la plus touchée 5. Notre point de vue
aussi se concentre à la recherche d’une solution dans le cadre de développement de ce secteur.
Quelle contribution adoptons-nous pour réaliser ce développement ?

Compte tenu de ces constatations, nous avons choisi comme titre de ce mémoire :
« Projet de création d’une unité de fabrication du lait pasteurisé et de la crème fraîche dans
la commune urbaine de Betafo, région de Vakinankaratra ». Cette région est particulièrement
connue pour la production laitière dans la Grande Ile.
Notre projet a axé ses activités principales sur l’achat du lait, la fabrication des crèmes
fraiches et du lait pasteurisé, et la commercialisation. Pour assurer une rentabilité optimale, il
convient donc de tenir compte du meilleur rapport qualité -prix. Ce rapport est un élément très
sollicité pour tous les acteurs de la filière. Ce projet vise à encourager les éleveurs pour
l’amélioration de l’élevage, appliquer la technologie de fabrication et améliorer la place du lait
et des produits laitiers dans la vie quotidienne des consommateurs. Le marché de lait et de
produits laitiers reste encore loin d’être saturé tant sur le plan national qu’international.
Compte tenu de ce contexte motivant le choix de ce sujet, nous avons utilisé tous les
moyens disponibles pour bien achever et réaliser notre travail.
 -2-

Cela s’est fait par la collecte de toutes les informations relatives à notre recherche. Tout
d’abord, on a réalisé des enquêtes auprès du Ministère chargé de l’agriculture et de l’élevage
ainsi que des institutions non étatiques concernées par notre projet. Ensuite, on a recueilli
toutes les informations susceptibles de nous intéresser auprès des centres de documentations
et également les informations fournies par le mas médias et les sites internet. Enfin, une
descente sur terrain, pour rationaliser et rendre cohérente la recherche, est effectuée.
Mais avant tout, il convient de souligner le contenu de notre travail qui comporte trois
grandes parties bien distinctes, à savoir : l’identification du projet, l’étude de faisabilité
technique et organisationnelle du projet et enfin l’étude et l’analyse financière de ce projet.
Une conclusion générale sera donnée à la fin de cet ouvrage.

_____________________________________________________________________________________________________________________

1
INSTAT 2005 ; 2MAEP 2004 ; 3MAEP 2008 ; 4Duba gaëlle 2010 ; 5enquête 2009
 -3-

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

A Madagascar, la production laitière est loin de subvenir aux besoins par rapport au
nombre d’habitants. La filière, étant sous exploitée, accuse un manque à gagner de 1 million de
litres par jour. « L’on constate même une baisse de la consommation nationale depuis
plusieurs mois avec un taux qui a chuté de 7 à 5kg de lait consommé annuellement par
habitant »6.
L’identification des objectifs de ce projet sera nécessaire pour que nos activités soient
rationnelles et adéquates. En plus, les matériels nécessaires pour la production seront à
identifier pour pouvoir réaliser le processus de fabrication des produits finis envisagés. L’idée
de création d’une entreprise débute, en générale, par la constatation qu’une activité sera
rentable sur le plan économique.
Sur le plan social, la constitution d’une entreprise dans une localité pourra engendrer des
changements en matière culturelle et sur les techniques de production.
Sur le plan économique, ce projet contribue à l’amélioration du niveau de vie des personnes
concernées qui vont vendre du lait aux opérateurs en contre partie du paiement d’un prix. Ce
flux constitue donc l’échange commerciale. Les échanges commerciaux entre les différents
acteurs sur un lieu déterminé constituent le marché.
Le marché est donc le lieu de rencontre de l’offre et de la demande. L’étude de marché
est indispensable pour vendre des biens ou des services pour permettre à l’entreprise de tirer
du profit. De plus, les acteurs du marché sont les vendeurs et les acheteurs qui cherchent
chacun le maximum de satisfaction. Les vendeurs veulent toujours liquider leurs stocks sur le
marché tandis que les acheteurs veulent satisfaire leurs besoins par des produits de qualité et
de quantité mais à bas prix. C’est pourquoi l’entreprise doit mettre en priorité l’étude de
marché avant de mettre un produit ou un type de produit sur le marché. La description du
marché à occuper permet à la société de connaitre son positionnement vis-à-vis des entreprises
qui y sont déjà présents. La segmentation de la clientèle, selon leur catégorie
socioprofessionnelle et selon leur besoin, permet ainsi à l’entreprise de produire un type de
produit conforme à l’attente du marché.

_____________________________________________________________________________
6
Land O lakes 2010
 -4-

Chapitre 1 : PRESENTATION DU PROJET

Notre projet vise à créer une petite entreprise et elle sera baptisée « Milko ». Cette
entreprise a pour objectif de contribuer à la redynamisation de la filière lait dans la région du
Vakinankaratra.
Pour ce faire, Milko envisage de fabriquer du lait pasteurisé et de la crème fraîche lors
de sa phase d’exploitation. En effet, la réalisation de ce projet pourra engendrer des avantages
sociaux et économiques pour les ménages concernés et pour les acteurs de la filière.
Mais avant de constituer cette unité de fabrication, l’analyse des caractéristiques du site
d’implantation sera effectuée après l’identification du projet, la détermination de ses objectifs
et ses avantages socioéconomiques.
Par ailleurs, l’aspect environnemental est non négligeable parce qu’il influence
l’entreprise. L’environnement provient de l’entreprise elle-même, c’est l’environnement direct.
Il peut être d’origine externe, c’est l’environnement indirect. L’environnement englobe alors
tout le système de l’entreprise.

Section 1 : Justification et caractéristiques du projet

En premier lieu, notre projet vise à créer une unité de fabrication compétitive face à la
concurrence liée à l’activité principale. Pour y parvenir, il nous faudrait une forte connaissance
sur ce domaine afin de bien maitriser la filière lait en terme global et en terme spécifique. A ce
propos, cette section va tout d’abord déterminer la spécificité de notre projet et ensuite elle va
déterminer les informations nécessaires pour réaliser les objectifs prévus.

1-1 : Identification de l’entreprise

Pour se distinguer des autres entreprises existantes, nous avons dénommé notre
entreprise : « MILKO ». Elle est une « société individuelle » dont le capital social s’élève à
64 500 000 ariary. Son objet social est l’achat du lait, sa transformation et la commercialisation
des produits de cette transformation. Enfin, nous avons choisi comme siège social à Betafo, le
lieu stratégique de collecte du lait à l’ouest du lac Tatamarina.

1-2 : Objectifs du projet

Comme tout autre projet, l’objectif global et l’objectif spécifique sont à expliquer
séparément.
 -5-

1-2-1 : Objectif global

La laiterie est une filière prometteuse dans la région de Vakinankaratra. La production
laitière de cette région est assurée principalement par un cheptel bovin composé de vaches
améliorées, que ce soit dans les grandes fermes intensives, ou dans les petites exploitations
familiales.
Or, le contexte actuel, plus particulièrement, la dégradation de la filière dans cette région entre
2009 et 2011 pourrait décourager les acteurs si aucune intervention n’est faite pour
l’améliorer.
C’est pourquoi le projet a été entrepris dans le but de contribuer à la redynamisation de
la filière, soit par des mesures d’encouragement des éleveurs à respecter la qualité du lait soit
par la participation à l`amélioration du niveau de vie des tous les acteurs.

1-2-2 : Objectif spécifique

Lorsque les éleveurs sont bien motivés, ils fournissent plus facilement des matières
premières de qualité et en quantité. Ainsi, les extrants produits par l’entreprise seront
compétitifs tant au niveau national qu’international. En effet, cela nous permet d’envisager de
produire en moyenne 252 346 litres du lait pasteurisé et 11 215 litres de crème fraîche par an.
Ce n’est autre que notre objectif spécifique.

1-3 : Les atouts socio-économiques du projet

Ce sont les opportunités à saisir lors de la réalisation de ce projet. Les ménages
concernés sont les bénéficiaires directs parce que notre entreprise leur achète le lait brut et
augmente par conséquent, leur pouvoir d’achat.

1-3-1 : Sur le plan social

Tout d’abord, en tant que promoteur, nous avons l’occasion d’essayer d’appliquer tous
notre savoir-faire, toutes les connaissances théoriques acquises tout au long des études
universitaires. En plus, ce projet va contribuer à changer le comportement des paysans
producteurs. Pour ce faire, on envisage de créer une coopérative des producteurs pour faciliter
leur sensibilisation en matière d’amélioration de la qualité et de la quantité du lait.

1-3-2 : Sur le plan économique

Comme tout projet, la création de richesse est la première raison d’être de cette unité
de fabrication.
 -6-

Par conséquent, la mise en œuvre de ce projet nous permettra de contribuer à améliorer les
recettes fiscales au niveau local puis augmenter le PIB au niveau national. De plus, il créera de
nouveaux emplois qui vont augmenter le revenu des ménages concernés.

1-4 : Les caractéristiques du site d’implantation

Etudier les caractéristiques du site d’implantation permettant à l’entreprise d’explorer

profondément la situation géographique, climatique, démographique, économique, écologique
et sociale.

1-4-1 : Situation géographique

BETAFO est l’un des districts qui constitue la région de Vakinankaratra. Il se situe à 22km
à l’ouest d’Antsirabe (capitale administrative de la région), traversé par la route nationale N°34
en direction de Miandrivazo. Betafo est constitué par 18 communes divisées en 205
« fokontany » avec une superficie de 9107km2. Ses plateaux et ses plaines disposent également
des tous les atouts pour le développement de cultures variées, de l’élevage et de la pisciculture.
Situé à une altitude de 1 500m, il est constitué de hauts plateaux, de collines plus ou moins
escarpées et de massifs volcaniques.

1-4-2 : Conditions climatiques

Concernant les conditions climatiques, l’année comporte deux saisons bien distinctes :
une saison pluvieuse et moyennement chaude allant de novembre à mars puis une saison
sèche d’avril à octobre. En effet, Betafo enregistre une température moyenne annuelle de 21°C
avec un maximum de 30,8°C et un minimum de 10,2°C. Les températures ne présentent pas
trop de risque pour les diverses spéculations agricoles sauf dans les hautes altitudes où
quelques dommages dus à la grêle sont enregistrés une année sur cinq.
A titre indicatif, la pluviométrie moyenne annuelle est de 1 250mm. En moyenne les
précipitations les plus importantes peuvent atteindre un maximum de 1 500mm et un
minimum de 1 000mm pour une année8.

______________________________________________________________________________

7
CSA IAVOKO BETAFO 2010

8
PCD CR BETAFO 2005
 -7-

1-4-3 : Situation démographique

La densité de la population dans le district de BETAFO est faible par rapport aux autres
districts de la région Vakinakaratra, elle est de moins de 50 habitants/km 2.
La population se concentre dans les zones rurales où l’activité principale est basée sur
l’agriculture et l’élevage.

1-4-4 : Situation économique et agricole

La zone de Betafo constitue une importante zone agricole où l’eau abonde, même en
saison sèche, permettant aussi de cultiver facilement en contre-saison sur rizière. L’élevage
laitier s’y développe depuis une trentaine d’année, accompagné par FIFAMANOR.

Betafo est donc une zone laitière très dynamique car elle fournit la majeure partie du
lait à Vakinankaratra. La majorité des exploitations a comme principale activité l’élevage c'est-
à-dire que les revenus des paysans sont plus dépendants de l’élevage.
Ils ont la capacité économique d’investir dans des intrants pour augmenter leur production
laitière. Avant 2009, le volume de lait collecté dans cette zone était estimé entre 300 000 et
325 000 litres par mois dont 152 000 litres étaient collectés directement par l’industrie TIKO et
le reste pour le SOCOLAIT, ROVA et les autres petites et moyennes entreprises 9.
Le tableau n°1 ci-après nous fait apparaitre les sources de revenus de la population dans la zone
de Betafo en 2010. Dans ce tableau, le revenu obtenu par le produit de l’élevage de vache
laitière tient une place importante c'est-à-dire 34% des revenus totaux.

Tableau 1 : Les sources de revenus des ménages dans la zone d’étude

Nature de revenu R. off farm R. vaches laitières R. porcs R. cultures Petit élevage Total

Résultat d’enquête 22 34 14 28 2 100

Source : Duba Gaëlle 2010

______________________________________________________________________________

8
PCD CR BETAFO 2005;
9
FIFAMANOR, Avril 2008
 -8-

La figure n°1 ci-après exprime le volume des revenus de la population selon leur nature.
En général, les sources proviennent de l’élevage et occupent la moitié de revenu des ménages.

Figure 1: revenu des ménages à Betafo exprimé en pourcentage

Source : Duba Gaëlle 2010

Aujourd’hui, le volume de lait produit diminue à 238 000 litres mensuellement10. Cette
diminution est générée par la motivation négative des producteurs de lait. Les causes de cette
démotivation sont la forte diminution de leur revenu, le manque des aliments complémentaires
pour les vaches laitières tels que le Feed Mill, les provendes etc., et la perte de clients
potentiels. La crise politique en 2009 a eu des effets néfastes pour les paysans laitiers du
Vakinankaratra, surtout en termes de revenu.
A l’heure actuelle, elle pousse la majorité des éleveurs à vendre leurs vaches laitières11. Cet
organisme a fait ainsi d’autres formations pour redynamiser la filière en 2009 avec la
collaboration du ROVA.

Le tableau ci-après montre la dégradation du prix du lait à Betafo de juin 2008 à mai
2009. De juin au septembre 2008, le litre de lait était vendu à 700 ariary. Du mois d’octobre
2008 au janvier 2009, il y a eu une diminution variant entre 150 à 100 ariary parce que c’est la
période du début de la crise. Durant cette période, les producteurs artisanaux suspendent leurs
activités et reprennent les activités agricoles notamment les produits de première nécessité
tels que le riz, le maïs, le manioc, etc. Enfin, du mois de février au mars le lait a été vendu à un
prix très bas.

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10
CSA IAVOKO BETAFO 2010 ; 11Enquête en janvier 2011
 -9-

Tableau 2 : Prix du litre du lait à Betafo en juin 2008 au mai 2009

Mois Juin Juil. Aout Sept Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mars Avr. Mai

Prix en Ariary 700 700 700 700 650 650 600 600 100 100 300 300

Source : Auteur 2011

La courbe ci-après montre l’évolution du prix du lait à Betafo pendant la période la plus
marquée de la crise. Après la fermeture de la société TIKO SA., les collecteurs ont profité
d’acheter le lait à un prix très bas qui est de 100 ariary le litre, de février à mars 2009.

Figure 2 : Evolution des prix du lait pour la même période

Source : Auteur 2011

Section 2 : L’environnement PESTEL

L’environnement est un facteur très important dans la vie de l’organisation. C’est à la

fois la source des ressources et des opportunités, et la source de danger et de menace.
L’entreprise doit suivre en permanence l’évolution de l’environnement en essayant d’adapter à
tout moment ses activités. Il s’agit notamment de l’environnement « PESTEL » (Politique,
Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal)

2-1 : L’environnement politique

Il s’agit de la politique du pays tout entier, il peut être direct ou indirect, avoir une
influence pour la société. En général, l’environnement politique concerne la participation du
gouvernement dans l’industrie, la stabilité politique, le régime politique en place et ses choix,
les accords internationaux.
Sur le plan international, la FAO est l’organisation compétente en matière de
l’alimentation. Elle dispose les normes d’hygiène alimentaire à l’échelle mondiale.
 - 10 -

2-2 : L’environnement économique

Il concerne le développement d’un pays et le développement mondial. Actuellement, la

crise financière mondiale peut provoquer une crise économique.
Il faut tenir compte sur le plan national de la politique monétaire, la politique fiscale, le taux de
chômage, l’inflation, le problème d’approvisionnement énergétique et en matières premières,
la nature des industries et les conditions de marché qui constituent l’environnement
économique.
Pour notre cas, il s’agit essentiellement des problèmes d’énergie et de matières
premières qui ont une influence directe sur l’exploitation parce que l’énergie n’est pas
suffisante. Les matières premières sont aussi d’assez faible quantité et de qualité un peu basse.

2-3 : L’environnement social et démographique

L’entreprise doit tenir compte de la croissance démographique d’un pays, de la culture
et de l’existence de groupe de protection de consommateurs. Analyser la croissance
démographique permet à l’entreprise de segmenter la clientèle selon la catégorie
socioprofessionnelle. Il est nécessaire de connaître et de respecter la culture existante dans la
zone d’implantation pour mener le projet de façon efficace.

2-4 : L’environnement technologique

C’est un élément incontournable dans le monde actuel. Nous pouvons dire aujourd’hui
que la technologie domine le monde, elle est de toute sorte. Sa rapidité et son efficacité
présentent des opportunités pour le développement de l’entreprise notamment en matière de
production. L’évolution de la technologie génère très rapidement une obsolescence des
matériels auprès des entreprises.

2-5: L’environnement écologique

L’écologie c'est-à-dire l’eau, l’air et le sol, est la principale source d’approvisionnement.

Avant de projeter une activité, il faut tenir compte du respect de l’écologie. Même la
technologie, qui domine le monde actuel, se base sur l’écologie.
 - 11 -

2-6 : L’environnement légal

Il concerne les différentes lois qui régissent la société. Ce sont la loi sur les normes de
travail, droit d’association, sécurité au travail, avantages sociaux… Les plateformes agissant en
la matière sont les différents syndicats et organisations de sociétés civiles dans un pays.

Conclusion du premier chapitre

Le contexte politico-économique actuel nous permet de lancer cette activité. Les réalités
en matière d’exploitation laitière sont presque connues telles que les objectifs à atteindre, la
situation géographique de la zone d’implantation la situation climatologique, démographique,
économique et agricole. On a constaté que Betafo est une zone productrice et très dynamique
en matière de production laitière parce que les revenus des ménages sont basés sur l’élevage
de vaches laitières. Ainsi la variation saisonnière leur permet d’améliorer le système d’élevage.
En hiver, les producteurs du lait appliquent la culture fourragère dans les rizières telles que
l’avoine, le rai gras et le trèfle.

On a constaté aussi les informations récentes concernant le prix du lait qui est de 600 à
800 ariary le litre actuellement. En effet, ce prix nous incite déjà à parler de la
commercialisation de nos produits depuis l’achat du lait brut jusqu’à la vente de produits
fabriqués. Dans ce sens, nous sommes à la fois acheteurs de lait et vendeurs des produits
laitiers.

L’environnement tient une place importante pour toute entreprise parce qu’il influence
de manière directe ou indirecte l’entreprise. L’analyse de l’environnement permet à
l’entreprise de mettre en place une nouvelle stratégie adéquate à chaque changement de
circonstance.
 - 12 -

Chapitre 2 : ETUDE DE MARCHE, POLITIQUES ET STRATEGIES MARKETING A

ADOPTER

Plus particulièrement dans ce chapitre, nous allons parler des fournisseurs, des produits
existants actuellement, des concurrents et des clients cibles afin de déterminer la part de
marché. La connaissance de tous ces facteurs qui ont été développés dans ce chapitre
permettra à l’entreprise d’atteindre et de servir plus efficacement son marché. L’étude de
marché permet à l’entreprise de segmenter les clientèles. Il faut aussi répondre à la question
suivante : où est notre positionnement par rapport aux entreprises existantes ?
Avant de penser à vendre la crème fraiche et le lait pasteurisé, il faut identifier à qui les
vendre, voir où les distribuer. Pour qu’un tel projet n’échoue pas, plusieurs questions doivent
être posées : quelle est la proportion de l’offre par rapport à la demande ? Quelle est
le positionnement de nos produits ? Qui sont nos concurrents ? C’est la raison pour laquelle
nous procéderons à l’étude de marché. Le marché se définit toujours par rapport à un produit
ou à une catégorie de produit dans un territoire géographique donné à un moment déterminé.
Le marketing est l’art de ce qu’on peut vendre mais non ce qu’on veut vendre.

Section 1 : La demande et l’offre

Tous les éléments sur le plan marketing sont à considérer : la mesure de l’acceptabilité par
les consommateurs du concept du produit, l’appréciation de l’adéquation du produit au marché
par le recueil des opinions et la détermination des catégories de consommateurs. La
détermination du prix de la concurrence et la connaissance des nouvelles tendances du marché
sont nécessaires. Enfin, l’analyse des performances de chaque service de distribution est à
considérer.

1-2 : La demande

Par définition, la demande c’est expression des manques ressentis par les individus et
qui se matérialise par leurs décisions d’acheter12. Cette constatation incite la motivation des
individus. Ainsi, l’envie de consommer un produit ou un type de produit incite les individus à le
demander. En d’autres termes, l’analyse de la demande pourra être effectuée en fonction de
niveau de consommation.
______________________________________________________________________________

12
Cours Marketing en 2èmeannée, 2008
 - 13 -

Avec une population estimée à 1 247 389 habitants (Commune urbaine d’Antananarivo)
et une consommation de 7.5 kg par habitant par an, la ville d’Antananarivo a une demande
potentielle de 9 355 415.4 kg EqL de lait par an13. Le rythme démographique de la capitale est
de 70 522 habitants par an.
En tenant compte de l’impasse actuelle de notre pays, la consommation est estimée à
6.5 kg par habitant par an. En effet, la capitale a une demande potentielle de 10 858 387 kg Eql
de lait cette année dont 55.23% le pourcentage du lait pasteurisé et de la crème fraiche. Cela
subdivise respectivement 2 245 237 kg Eql et 3 751 936 kg Eql avec un taux de 37.44% pour le
lait pasteurisé et de 62.26% la crème fraiche.

Tableau 3 : Demande de la capitale en 2011 (en kg EqL*)

Produits Demande
Lait pasteurisé 2 245 237
Crème dessert et crème fraîche 3 751 936

Source : Auteur 2011

*Eql : équivalent laitier d’où 1litre du lait= 1.032kgEql
Nous avons constaté que la demande ces types de produits atteint 5 997 173 kg EqL par an. Ce
chiffre est le total de quantités de ces deux produits.

1-1 : L’offre
Par définition globale, on peut définir l’offre comme un ensemble des biens et de
services qui apparaissent sur le marché en vue de satisfaire la demande des consommateurs. En
matière de laiterie, l’analyse de l’offre se présente sous deux formes, en amont, l’offre en
matière première à approvisionner et en aval, les outputs à offrir au marché 14.
L’offre est le produit existant, de même type, sur le marché. L’entreprise, afin d’envahir
le marché, devra connaître les caractéristiques des produits qui y circulent tels que leur
merchandising, leur qualité, leur prix et surtout leur popularité. Sur le marché, il peut y avoir un
produit de remplacement que l’entreprise doit tenir compte (lait de soja, carré de chocolat,
crème dessert au soja). Avant 2009, la société TIKO SA dominait le prix que ce soit en matière
de collecte soit en matière de commercialisation parce qu’elle offrait des produits laitiers de
très haute gamme.
________________________________________________________________________________________________________

13
MAEP 2003 ; 14Cours micro économie 2006
 - 14 -
15
Le marché laitier est déficitaire de 70.16% chaque année . Ce taux nous permet de calculer
l’offre en lait pasteurisé et en crème fraihe en se basant au même principe que la demande.
Le tableau n°4 ci après recapitule l’offre globale en lait pasteurisé et en crème fraiche dans la
ville d’Antananarivo en 2011. Cette offre représente la totalité des offres des entreprises
transformateurs.
Tableau 4: Offre en 2011 (en EqL*)

Produits Offre
Lait pasteurisé 669 979
Crème dessert et crème fraîche 1 119 577

Source : Auteur 2011

L’offre totale de ces deux types de produit s’élève à 1 789 556kgEql. Elle représente les
quantités offertes par les unités productrices pour une année.

Après les tableaux de la demande et de l’offre ci-dessus, nous avons constaté que la quantité
demandée surpasse la quantité offerte. Nous pouvons dire alors que le marché est déficitaire
de 70.16% en cette même année.

Section 2 : Détermination de la part de marché

La part de marché représente une partie de marché occupée par l’entreprise pour un
moment donné. Il est facile de trouver cette part après avoir identifié la demande et l’offre. La
part de marché est donc fonction de la demande et de l’offre sur le marché.

2-3 : Les éléments du marché

En matière de marketing, le marché se définit comme le lieu de la rencontre de l’offre et

de la demande. Pour qu’un marché existe, les éléments ci après doivent être présents:
La motivation des clients : les clients sont décidés à acheter notre produit c'est-à-dire
qu’ils sont intéressés.
Les produits offerts sont conformes à leurs besoins que ce soit en matière de qualité
qu’en quantité.
Le niveau de prix du produit sur le marché est viable.
______________________________________________________________________________

15
ROVA 2008
 - 15 -

2-3-1 : Le marché à envisager pour la commercialisation de produits

Le marché est un lieu de confrontation de l’offre et de la demande d’un bien ou d’un

service, aboutissant à la formation de prix et à la détermination du volume d’échange.
Nous avons choisis les grossistes et les grandes surfaces de la région d’Analamanga et de
Vakinankaratra comme lieu de distribution compte tenu de leurs potentialités par rapport aux
autres régions. Pour la capitale, elle détient la plus forte proportion en consommation qui est
de 20% de la consommation totale pour 14% de la population totale 16. La consommation en
produits laitiers est aussi plus élevée pour les ménages de la capitale par rapport aux autres
provinces. Elle est donc un marché potentiel pour livrer nos produits.
. Nous n’allons pas vendre ainsi immédiatement dans les autres régions parce que nous
n’avons pas étudié toute possibilité de livraison pour le moment. Par la suite, notre capacité de
production ne pourra pas dans un premier temps les couvrir. Il en est de même pour le marché
extérieur, la gamme de produit attendue par cette clientèle, est très haute.
En fait, pour pouvoir exporter, nous devrons suivre les normes internationales « codex
alimentaire » qui requièrent davantage d’investissements en matière de matériels utilisés,
davantage de quantités à fabriquer pour reporter les charges fixes d’exportation. Ainsi,
l’objectif consiste à faire apparaitre trois grandeurs : les caractéristiques, les potentialités et les
contraintes du marché visé.

2- 4 : La part de marché, la concurrence et la stratégie marketing

La part de marché représente la clientèle qui va consommer nos produits. L’ensemble
des clients qui consomment nos produits par rapport à l’ensemble des clients qui achètent les
mêmes types de produits représentent la part de marché de notre entreprise.

2-4-1 : La part de marché

Le marché est l’ensemble des clients réels et potentiels de l’entreprise. Actuellement, il

ne suffit plus de connaitre et de comprendre le client pour vendre mais connaitre ses
aspirations. D’où la part de marché a pour formule :

Part de marché: (Ventes de l’entreprise/ventes totales du marché) x 100

Alors que la saturation du marché se présente dans la formule ci-après :

Le taux de pénétration (indique la saturation du marché)= (marché actuel du produit/ marché potentiel) x 100
 - 16 -

Le marché disponible est donc la différence de la demande à l’offre. Pour notre cas,
nous avons constaté précédemment dans les tableaux n°3 et n°4 que le marché reste toujours
déficitaire c'est-à-dire la demande surpasse l’offre. Par conséquent, il existe encore une part de
marché disponible que nous allons calculer comme suit : 5 997 173 - 1 789 556 = 4 207 617

Le marché disponible représente alors 70.16% du marché global. Pour notre cas, nous
envisageons de vendre 306 000 litres par an, soit 315 792 kgEql. Donc nous aurons comme part
de marché égale à 7.5% du marché disponible.

2-4-2 : Concurrence lors de l’achat du lait

Du fait que l’on soit en phase de démarrage, nous auront à faire face à certaines
difficultés qui influencent notre approvisionnement. Nous allons étudier, donc, les pratiques
efficaces lors de l’achat, puis appliquer la politique de prix pour attirer les fournisseurs. Pour le
circuit de commercialisation du lait frais, les éleveurs organisés en association ou individuels
vendent directement leur produit sur le marché ou aux collecteurs/trayeurs ou aux industries 18

a : Les petits collecteurs :

Ils opèrent une forte pénétration dans les zones productrices isolées et élargissent le
réseau de commercialisation du lait ainsi que les produits laitiers. En outre, leurs objectifs sont
d’assurer le lien entre les petits exploitants et les consommateurs mais aussi les liens avec les
artisans et les industries laitières. Ils se rendent de plus en plus dans les zones très enclavées
pour obtenir plus de quantité en lait. En effet, ils veulent tirer le plus de profit possible tout en
collectant la production dans les différentes zones.
Ils prennent comme « tache » de collecter le maximum de production possible chaque
jour pour satisfaire la demande incessante dans les grandes villes. Ces collecteurs utilisent la
bicyclette comme moyen de transport. Ainsi, ils sont motivés pour faire cette activité car ce
sont eux qui limitent les prix dans les zones éloignées de la ville. Par conséquent ils peuvent
avoir un maximum de bénéfice. Ainsi donc, les petits collecteurs font partie des concurrents
non négligeables.
b : Les grands collecteurs :
Ce sont les entreprises de grande taille qui utilisent des stratégies bien définies lors de la
collecte.

____________________________________________________________________________________________________________________

16
INSTAT 2005 ; 17Cours marketing 2007 18
RAKOTONDRANDRIANA 2010
 - 17 -

Comme les petits collecteurs, les grands collecteurs ont pour objectif d’assurer le lien entre les
producteurs et les industries de transformation laitière, et de réduire la formation de prix créée
par ses concurrents. Ils veulent donc maitriser le prix de la matière première. Ils ont la
possibilité de s’équiper de tanks de grande capacité et d’investir pour augmenter le
nombre des moyens de transport. Ce type des collecteurs peut également augmenter le
nombre de leur fournisseur en lait même s’ils ont une faible pénétration dans les zones
productrices non accessible car ils peuvent aussi coopérer avec certaines organisations
paysannes. En effet, ils peuvent collecter une importante quantité de lait par jour. En matière
de profit, ils prennent une marge bénéficiaire assez suffisante.
En fait, quelque soit le statut, la stratégie ou les moyens introduits, ils ont la même
contrainte, c’est le mauvais état de la route en période pluvieuse. Cela empêche la collecte de
lait et l’augmentation du coût du carburant, voir du transport et risque de diminuer la marge
bénéficiaire envisagée.

2-4-3 : Concurrence lors de la vente des produits laitiers

La concurrence est une rivalité d’intérêt entre les organismes qui poursuivent un même
but et recherchent un même avantage. Le but c’est de vendre le lait pasteurisé et la crème
fraiche ici pour notre cas. L’avantage à rechercher c’est le profit.

a : Les entreprises transformatrices

Dans la région Vakinankaratra, les grandes unités TIKO (actuellement disparue) et

SOCOLAIT ; les moyennes et petites unités : TELINA, la laiterie d’Ambatolampy ; les artisans :
SPRING, TOMBONTSOA ; et les transformateurs individuels occupent le marché 19. En effet, plus
de 200 opérateurs de transformation de lait, même à caractère artisanal, qui ont reçu des
formations en matière de qualité auprès du projet Land’O Lakes, commencent à devenir
professionnels. Ce sont notamment des entreprises individuelles, coopératives et des
associations de producteurs de lait. Ils savent maintenant apposer des étiquettes et des
marques sur leurs produits, si auparavant les faits maison ont proliféré20. La société SOCOLAIT
SA détient en moyenne 60% de la part de marché. Cette société qui collecte 2 000 litres de lait
par jour, a dû produire du yaourt en pot pour satisfaire une nouvelle clientèle, si elle ciblait
avant la classe moyenne et la classe aisée avec son yaourt à boire 21.
_____________________________________________________________________________
19
Consulting plus 2010. ; 20Land’O Lakes 2011 ; 21Midi Madagasikara, 27 mai 2011
 - 18 -

En outre, ils ne couvrent pour l’heure que le marché d’Antsirabe et de la capitale ; Les
produits fabriqués localement peuvent bien concurrencer les produits importés qui envahissent
le marché local ces derniers temps.

b : Les produits concurrents

Notre société vise à fabriquer deux types de produit : le lait pasteurisé et la crème
fraîche. Par ailleurs, nous envisageons de prolonger la conservation des produits pour éviter la
rupture de stock des produits. Lors de l’enquête auprès des transformateurs (fromageries :
TELINA, NIRINA, ZO, LAFATRA, BABY JEUNE), ils n’ont pas mentionné de marque pour la crème
fraîche produite. Leurs produits sont tous vendus sur commande et n’arrivent pas à combler les
commandes de la clientèle.
Ainsi, en ce qui concerne le lait pasteurisé, seule une fromagerie sise à Antsinanantsena
Betafo en produit, elle le vend dans la Capitale.Comme la crème fraîche, le lait pasteurisé est
également vendu par cette dernière sur commande.
Tableau 5: Capacité de production des unités artisanales (en litre)

Fromagerie Désignation Commande Capacité de Production

TELINA Crème fraîche 100 30

NIRINA 120 25
Crème fraîche

ZO 100 20
Crème fraîche

LAFATRA 140 40
Crème fraîche

BETAFO 100 25
Crème fraîche

Total 560 140

Source : Auteur 2011

Après l’enquête, la crème fraîche est un produit plus recherché parce que les quantités
produites par les unités artisanales ne représentent que 25% des commandes reçues par
semaine. Ainsi, les transformateurs ne sont pas intéressés par la fabrication de lait pasteurisé
car en général ils n’ont pas de moyens de conservations assez performants.
 - 19 -

Le tableau ci-dessus montre que la production en crème fraîche de certaines unités de

fabrication sises à Antsirabe et Betafo ne représente qu’une partie des commandes reçues par
semaine. Nous pouvons dire alors que le créneau est encore large pour ce type de produit.

Section 3 : Politiques et stratégies marketing à adopter

Toutes les entreprises cherchent toujours le créneau pour avoir un débouché. Chacune
d’elles adopte une politique ou une stratégie convenable à son activité.

3-1 : Les politiques marketings ou marketing mix

Dans notre cas, nous allons tout d’abord adopter les politiques marketings tels que les
politiques de prix, de produit, de distribution et de communication. Par la suite, nous allons
adopter les stratégies marketing qui conviennent notre activité.

3-1-1 : Produit

Il représente la combinaison des biens et des services offerts par l’entreprise au marché
ciblé. Il peut être tangible ou non. En plus, il est conçu selon les besoins des consommateurs.
Nous allons offrir des produits de haute qualité aux clients avec les caractéristiques ainsi
spécifiées :
« Lait pasteurisé et crème fraîche » provenant de vache laitière de race améliorée.
La production suit les conditions d’hygiène dès la réception du lait jusqu’au conditionnement
des produits.
Le lait pasteurisé sera conditionné en emballage sulfuré de 1 litre alors que la crème fraîche
conditionnée en verre plastique couvert 1 litre.
Le lait pasteurisé est baptisé « milko past » alors que la crème fraîche porte le nom « milko
cream ». Ces marques constituent un signe de reconnaissance qui sert à distinguer nos produits
des autres.
L’étiquette : elle contient au moins la marque du produit, les ingrédients, la date de fabrication
et d’expiration, le poids net du produit, l’adresse et contact de notre société.

3-1-2 : Prix

Le prix, un des facteurs déterminants du succès de l’entreprise, est la seule variable qui
assure la recette de l’entreprise. La détermination de prix revêt une fonction très importante
laquelle est attribuée au responsable marketing. Il faut tenir compte du prix de la concurrence
et du prix psychologique (le client accepte de payer notre produit).
 - 20 -

La marge bénéficiaire provient de la différence entre le prix de vente et le coût de

revient, c’est à partir de cela que nous pouvons établir notre prix. Comme tout acheteur, nos
clients comparent le meilleur rapport qualité-prix. En fait nous allons prendre comme stratégie
de prix le prix de pénétration. Cela consiste à vendre un produit à bas prix dans l’objectif de
conquérir la plus grande part de marché. Pour nous, le prix moyen du lait pasteurisé de 1 litre
sera à 2 300 Ar pour le prix de gros et la crème fraiche de 1 litre à 3 300 Ar.
Plus tard, pour maintenir la notoriété de nos produits, nous allons appliquer la théorie de grand
nombre, c'est-à-dire vendre de grande quantité avec de petites marges bénéficiaires.

Tableau 6 : Prix actuel du lait pasteurisé dans les grandes surfaces

Marque Quantité en litre Prix de détail en ARIARY

SEVEN DIAS 0.5 1800
LAIT 1 3800
ELLE VIRE 0.5 2200

Source : Auteur (prix SHOPRITE 2011)

Ce tableau montre le prix de détail de produits concurrents sur le marché actuel.

Généralement, les marques de laits pasteurisés sur le marché national sont des produits
importés. Leurs prix sont très différents selon leur marque de fabrique ou selon leur pays
d’origine

3-1-3 : Distribution

C’est l’ensemble des opérations nécessaires pour assurer le transfert des produits finis
vers les consommateurs. Dans notre cas, les deux circuits ci-après seront choisis :
D’une part, le circuit court qui est le contrat de vente directe avec les grandes surfaces telles
que Shoprite, Leader Price, Score, Shop Liantsoa etc. Dans ce sens, il est nécessaire de maitriser
le rapport qualité-prix. D’autre part, le circuit long qui n’est autre que l’ensemble des grossistes
qui sont intéressés à nos produits. Ces derniers vendent à son tour aux détaillants et les
détaillants vendent aux consommateurs finaux.

3-1-4 : Communication

C’est aussi un élément essentiel au même titre que les autres. En tant que nouvel
opérateur, nous ne sommes pas encore connus par rapport aux autres.
 - 21 -

Il convient donc de tenir compte de la communication pour informer les clients sur
l’existence de nos produits. Les moyens de communication peuvent être résumés en deux, à
savoir :
- le produit lui-même, par l’intermédiaire de son emballage et de son étiquette, il assure déjà
l’information à transmettre ;
- la publicité, c’est l’art de créer une image de notre produit et de faire connaitre l’existence de
nos produits. Elle a pour objet d’attirer l’attention des consommateurs sur les produits. Elle est
un élément qui incite la motivation de la clientèle à essayer nos produits. En plus, la publicité
provoque la décision d’achat des consommateurs de nos produits. Par conséquent, notre choix
en moyens de communication avec les consommateurs est l’audio-visuel (TVM, TV PLUS,
MATV, RTA, VIVA, RNM, RDB, RDJ) et la presse (Midi Madagascar, L’Express de Madagascar, La
Vérité, Vidy Varotra) ainsi que les affichages publicitaires (DOMAPUB, INJET, JOKERCOM).

3-2 : La stratégie marketing

« Le marketing est la recherche de l’obtention de marché optimum en fonction de

besoin reconnu ou pressenti dans l’intérêt réciproque consommateur-entreprise »22. Pour
l’entreprise, l’objectif est d’obtenir le profit mais en marketing l’objectif est de satisfaire la
clientèle.

Pour une entreprise nouvellement créée comme la notre, il faut utiliser à fond la force
de vente c'est-à-dire les distributeurs et le réseau de distribution pour promouvoir activement
le produit jusqu’au consommateur final. L’entreprise pousse le produit vers les clients via le
distributeur. Ce dernier a plus de connaissance du marché que nous, il a déjà son image face au
client grâce à son ancienneté et ses expériences. Cette stratégie s’effectue par exemple par une
vente promotionnelle du produit ou par une dégustation gratuite. C’est la stratégie push.

Une autre stratégie consiste à stimuler la demande des consommateurs pour notre
produit. Cela commence par le lancement de notre produit sur le marché et la diffusion de la
publicité sur les grandes chaines de télévisions, de radio, des affichages publicitaires et sur
Internet. En effet, nous pouvons communiquer directement avec le client. Cette stratégie
encourage la clientèle ciblée à s’intéresser à nos produits.
Ainsi, il y a une bonne relation entre l’entreprise et la clientèle car nous pouvons
contacter directement la clientèle pour des suggestions.
 - 22 -

Enfin, la clientèle pourra s’adresser directement chez nous pour toute action. C’est la stratégie
pull23.
Nous avons décidé de combiner ces deux stratégies puisque la vente aux distributeurs permet à
l’entreprise d’alléger le coût de distribution c'est-à-dire la stratégie push.
Par ailleurs la stratégie pull est adoptée pour créer une image fidèle à l’entreprise vis-à-
vis des consommateurs finaux. Mais il ne suffit pas de distribuer et de vendre, la politique qui y
sera associée devra être considérable.

Conclusion du deuxième chapitre

Ce chapitre a étudié les débouchés de notre produit en analysant l’offre et la demande

puis la concurrence. Nous avons constaté alors que le déficit actuel du marché fait une
opportunité importante pour notre entreprise. La stratégie marketing, le push et le pull, a été
également mise en exergue au moment de cette analyse de marché. Par ailleurs, la stratégie de
pénétration, la stratégie de domination par les couts et la stratégie d’alignement sont
considérées. Le marché visé actuellement concerne les régions d’Analamanga et
Vakinankaratra.

Les cibles de notre entreprise sont les grossistes, les détaillants et les consommateurs
finaux. Pour le moment ce seront au niveau national et plus tard, nous pourrions exporter à
l’étranger.

Pour notre cas, la stratégie pull, push et la stratégie de pénétration nous conviennent
parce que nous sommes en phase de démarrage. Bien que nos produits ne figurent pas parmi
les produits de première nécessité, ils commencent à y figurer dans le milieu urbain.

CONCLUSION PARTIELLE

Dans cette partie nous avons identifié le projet en faisant apparaitre les objectifs à
atteindre. Nous avons présenté ainsi les faits réels de la zone d’intervention tels que les
caractéristiques des sites d’implantation.

Dans ce sens, Betafo possède une grande potentialité en matière de production laitière
parce que les conditions climatiques conviennent à l’élevage de vache laitière.
 - 23 -

Ensuite, les cultures fourragères sont bien développées même en période sèche parce que les
éleveurs appliquent le système fourrager « contre saison ».

Les fourrages adaptables à cette période sont l’avoine, le trèfle et le rai gras alors que le
bracharia et le kizozi sont des fourrages en saison humide.

Les races dominantes à Betafo sont des races performantes. La plupart des éleveurs
possède ce type de race parce qu’une vache de race améliorée peut produire plus de 30 litres
par jour en général. L’élevage moderne est donc développé dans cette zone. En effet, les
revenus des ménages sont basés sur le revenu laitier. Avant 2009, des éleveurs se sont groupés
en coopératives pour s’entraider à obtenir du lait de qualité. Ces coopératives ont été appuyées
par Land’O lakes et ROVA dans le but d’améliorer la qualité de lait produit.

En ce qui concerne la demande et l’offre en lait et en produit laitier, cette étude nous a
permis de voir le marché disponible, la part de marché à occuper par notre entreprise et les
concurrents. L’étude effectuée nous a fait constater que la demande en produits laitiers n’est
plus satisfaite par les produits déjà existants sur le marché. Ainsi donc, le marché n’est pas
encore saturé.

Même si le marché est toujours déficitaire, nous devons considérer les concurrents.
Pour notre cas, il existe deux formes de concurrence. Primo, c’est la concurrence lors de l’achat
du lait. Les concurrents sont les petits collecteurs qui collectent le lait dans toutes les zones non
accessibles et les grands collecteurs qui dominent le marché par le prix. Secundo, c’est la
concurrence au niveau de la commercialisation des produits laitiers.

Les produits et les entreprises existants sur le marché sont des concurrents non
négligeables. Ils ont la grande part de marché actuellement. Face à cette concurrence,
l’entreprise a du adopter la stratégie marketing push et pull. Les techniques commerciales sont
nécessaires pour faire connaitre nos produits aux consommateurs. Dans la période de
démarrage, la stratégie de pénétration du marché est nécessaire.

________________________________________________________________________
22 et 23
Cours de marketing, 2007
 - 24 -

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET

ORGANISATIONNELLE
Il est nécessaire de connaître l’étude de faisabilité technique et organisationnelle d’un
projet pour pouvoir le réaliser. En outre, pour obtenir des produits dans les meilleures
conditions, nous allons essayer de pratiquer la technique de fabrication moderne. Dans cette
deuxième partie, nous allons détailler ainsi l’aspect technique du projet. Ainsi, nous pourrons
connaître les facteurs influençant le lait. Les facteurs sont d’origine interne c'est-à-dire lié à
l’animal puis d’origine externe c'est-à-dire lié à l’environnement. Les facteurs d’origine externe
ont une influence directe ou indirecte sur la qualité du lait produit par la vache laitière.

Par la suite, les matériels nécessaires pour le bon déroulement de la fabrication sont à
identifier. D’une manière générale, les matériels sont l’ensemble de toutes sortes
d’équipements et de fournitures nécessaires pour le bon déroulement de l’activité. Ce sont les
équipements à utiliser lors de la fabrication du lait pasteurisé et de la crème fraîche pour notre
cas. Il y a également les mobiliers pour équiper les bureaux.

Après avoir déterminé les facteurs qui influencent la qualité du lait et après avoir
identifié les matériels nécessaires, l’entreprise va procéder à la fabrication. Lors de cette
fabrication nous pourrons faire une estimation de notre production en volume. La capacité de
production de l’entreprise est fonction, en général, de la quantité de produits fabriqués et la
production envisagée par l’entreprise.

A la fin de cette partie, nous allons étudier la structure organisationnelle de notre

entreprise. Le but de cette étude est de connaître le profil des différents postes à occuper et les
qualifications nécessaires pour cela. En plus, cette étude permet au responsable des ressources
humaines d’évaluer le rendement de travail de chaque membre du personnel. La mise en place
de l’organigramme de la société permet aussi à l’entreprise de mettre à jour le flux
d’information, que ce soit ascendante, soit descendante. La structure peut être hiérarchique ou
fonctionnelle ou les deux à la fois c'est-à-dire hiérarchico-fonctionnelle. Dans notre cas nous
allons choisir une de ces types de structure.
 - 25 -

Chapitre 1 : TECHNIQUE ET CAPACITE DE PRODUCTION

L’entreprise productrice pense toujours à créer son image à travers son produit. Pour ce
faire, elle cherche tous les moyens pour y parvenir, qui sont les matériels nécessaires pour le
fonctionnement de ladite entreprise. En tant qu’unité de fabrication, nous allons analyser dans
ce premier chapitre les facteurs influençant la qualité du lait pour pouvoir prendre des mesures
lors de l’achat. Ces facteurs peuvent être d’origine interne c'est-à-dire liés à l’animal puis
d’origine externe c'est-à-dire liés à l’environnement qui englobe la laiterie. Après avoir
déterminé ces facteurs, il est facile d’introduire la technologie de fabrication.

Section 1 : Aspect technique et processus de fabrication

La maitrise parfaite de la technique de production permet à l’entreprise d’atteindre la
norme requise. La qualité et la quantité en dépendent beaucoup. En d’autres termes, pour que
notre travail soit efficace, l’entreprise devra avoir des matières premières de bonne qualité, des
matériels performants et de personnels compétents.

1-1 : Les facteurs influençant la composition du lait

Les composantes du lait sont fonction de l’environnement. D’une part, c’est de la vache
elle-même. D’autre part, c’est en provenance de l’extérieur, c'est-à-dire les facteurs qui
influencent les caractéristiques du lait.

1-1-1 Facteurs liés à l’animal

Ces facteurs sont la race, l’âge de la vache, le rang de lactation et la santé. Dans la
région Vakinankaratra, il existe deux types de races de vache qui sont la race locale et la race
améliorée qui représentent respectivement 43 543 et 3 491 de vaches en 2007 tel que 7 438
sont de race locale et 1 086 de race améliorée pour la zone de Betafo24.

Les éleveurs de Betafo améliorent toujours la génétique de leurs vaches . Les resultats
d’enquête en 2010 montrent que 83% des races de vaches dans la région sont des races
améliorées.

______________________________________________________________________________

24
MAEP 2007
 - 26 -

La figure ci-après montre la génétique des vaches laitières dans la zone de Betafo.

Figure 3 : Génétique des vaches laitières à Betafo

Source : Duba Gaëlle 2010

D’après cette figure (3), les races dominantes à Betafo sont les races métissées qui
représentent 35% de l’élevage laitier ainsi que les races pures (PRN, Holstein) constituant les
48%. Les races sont donc performantes dans cette région.

L’autre facteur lié à l’animal est relatif à la santé des vaches laitières. Les maladies qui
surviennent fréquemment chez les vaches pendant la période de lactation sont la douve de foi,
la tuberculose, le charbon, le strephotricose, la maladie nodulaire, la maladie hématozoaire et
le météorisme25.

1-1-2 : Facteurs liés à l’environnement

En général, ils sont d’origine extérieure telle que l’hygiène et l’alimentation. La majorité
des éleveurs ne respectent pas les normes d’hygiène de l’étable à savoir le drainage, l’aération,
l’état et la fréquence de changement de la litière. En ce qui concerne l’alimentation, l’analyse
des rations alimentaires montre que la majorité des éleveurs distribue des rations pour des
productions laitières ne dépassant guère 3 000 kg par lactation26. En effet, la production
laitière n’arrive pas à atteindre le maximum.

______________________________________________________________________________
25
MAEP 2010 ; 26Bakar Ahmed 2005
 - 27 -

Pour faire face à cette problématique, il est nécessaire d’encourager les éleveurs à pratiquer
l’élevage intensif :

- construction d’étable à stabulation libre

- respect du système d’alimentation moderne : des plantes fourragères (annuelle et pérenne)
comme alimentation de base et de la provende pour alimentation complémentaire27.

1-1-3 : Variation périodique de la quantité du lait à Betafo.

Avant de créer cette entreprise, nous procéderons à l’étude de la quantité possible de
collecte pour l’approvisionnement en lait. Le tableau ci-après nous montre le volume de lait
collecté par les petits collecteurs à Betafo en 2010. Après cette étude, nous pouvons mettre en
place notre stratégie.
Tableau 7: Calendrier de variation de la quantité de lait collectée en 2010 (en litre)

Jan Fév. Mars Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

Mme Odette 700 800 700 700 650 650 600 500 500 500 600 700

ROVA 500 500 470 450 470 460 460 400 400 400 450 500

Mr Hery 550 550 550 500 450 450 450 400 380 350 450 500

A. C (*). 250 250 200 180 180 160 150 150 100 100 150 250

2000 2100 1920 1830 1750 1720 1660 1450 1380 1350 1650 1950
Total

Source : Auteur 2011

(*) Autres Collecteurs
Du mois de mars jusqu’au mois d’octobre, la quantité diminue sans cesse parce que le
marché commence à s’ouvrir et le climat sec commence en Avril. En effet, pendant la saison
sèche, les petits producteurs de fromages locaux reprennent la production du fromage et ils
suspendent leurs activités pendant de la période de pluie. C’est la raison pour laquelle nous
allons confectionner la courbe de la figure 4 ci après.
A partir de cette courbe, nous pouvons prendre des décisions pour la bonne conduite du projet.
Les décisions à prendre seront alors adéquates, logiques et rationnelles.
______________________________________________________________________________
27
MAEP, FAO, PSDR 2010
 - 28 -

1-2 : Processus de fabrication

La fabrication d’un produit passe par différentes étapes c'est-à-dire un processus de

fabrication. Pour ce faire, les techniciens ou les personnes responsables en la matière devront
avoir la capacité de produire les extrants de bonne qualité. De plus, les matériels de fabrication
utilisés devront être performants pour que nos produits soient bien présentés et compétitifs.

Pour avoir une explication claire sur la variation pendant une certaine période, nous
allons le montrer les résultats du tableau (7) sur la figure(4) ci-après :

Figure 4: Courbe de variation de quantité de lait à Betafo

Source : Auteur 2011

Test lors de la réception du lait :

Nous allons choisir d’abord deux types de test parmi les quatre (densité, acidité,
ébullition et organoleptique) notamment le test de densité et celui de l’acidité. Les matériels
utilisés sont le lactodensimètre et l’alcool 90°c.
Après avoir passé ces deux tests, le lait entre directement dans le tank de réfrigération que
nous voyons sur la figure ci après :
 - 29 -

Figure 5: Tank de réfrigération

Source : Auteur 2011

Ce tank est utilisé spécifiquement pour refroidir le lait avant de passer à la

pasteurisation. Après avoir obtenu la température nécessaire pour la conservation, nous
pourrons interrompre le circuit électrique afin d’économiser l’énergie. Ce matériel possède une
capacité de 2 000 litres et il est toujours fonctionnel.

1-2-1 : Processus de fabrication du lait pasteurisé

Le processus de fabrication du lait pasteurisé est donné par le schéma ci-après :

Figure 6: Etape de fabrication du lait pasteurisé

Réception Pasteurisation Refroidissement Conditionnement

re

Distribution Stockage

Source : auteur 2011

La première étape de la fabrication est la réception du lait, cependant la prudence est

très recommandée en matière de qualité. Pour ce faire, il est nécessaire d’utiliser le test de
densité avec un lactodensimètre puis le test d’acidité avec l’alcool 90°.
 - 30 -

Après cette étape, il faut procéder à la pasteurisation à une température de 90°C,

nécessaire pour tuer les microbes dans le lait. Le matériel à utiliser pour cette étape est le tank
de pasteurisation.
L’étape suivante est le refroidissement. Il est nécessaire pour la préparation au
conditionnement du lait pasteurisé c'est-à-dire pour atteindre la température 4°C avant la
mise en emballage. Ensuite, le lait pasteurisé refroidi passe directement dans l’atelier de
conditionnement.
Enfin, la dernière étape de fabrication c’est le stockage, c'est-à-dire la mise en attente
des produits avant sa distribution. La distribution n’est pas une étape de fabrication mais elle
fait partie à la commercialisation.

Pour la fabrication du lait pasteurisé, le lait frais est idéal c'est-à-dire ayant une
température de 40°C. La température nécessaire pour la pasteurisation est de 90°C. Le lait
pasteurisé peut se conserver au réfrigérateur jusqu’à la DLC (Date Limite de Consommation)
soit environ 14 jours après le conditionnement et même au delà, avec des équipements de
réfrigération à 1 à 2°C28.
Tableau 8 : Récapitulatif de la fabrication du lait pasteurisé

Opérations Paramètres Matériels

Réception du lait 40°C Ecrémeuse

Pasteurisation 90°C Tank de pasteurisation

Refroidissement 4°C Tank de refroidissement

Conditionnement Emballage sulfuré

Stockage 1-2°C Congélateur

Source : http//fr.wikipedia.org/wiki/pasteurisation/2011

Pour la fabrication du lait pasteurisé en particulier, notre matière première devra passer
à l’écrémage parce que nous envisageons de produire du lait demi écrémé. La moitié de lait
réceptionné est totalement écrémé.
______________________________________________________________________________
28
http//fr.wikipedia.org/wiki/pasteurisation/2011
 - 31 -

Pour cela, le lait réceptionné passe directement à l’écrémage sans passer par le tank de
conservation ou le tank de refroidissement. La crème obtenue suite à cette opération est
nécessaire pour fabriquer la crème fraîche.

1-2-2 : Processus de fabrication de la crème fraîche

Pour fabriquer de la crème, il faut du lait non pasteurisé, du lait entier ou du lait fermier
cru. L’écrémage est la première étape pour fabriquer la crème. Aujourd’hui un procédé permet
d’accélérer la formation de la crème : la centrifugation. Le lait est placé dans la cuve écrémeuse
où il va tourner à une grande vitesse. Le lait et la crème sont ainsi séparés 29

Figure 7: La crème fraîche

Source : http/www.fermagora.com/tag/produits%20 laitiers/2011

Figure 8: Etape de fabrication de la crème fraiche

Ecrémage Pasteurisation Maturation Mise en pot

Distribution Stockage

Source : Auteur 2011

_____________________________________________________________________________

29
http/www.fermagora.com/tag/produits%20 laitiers/2011
 - 32 -

Après les tests, l’écrémage est la première étape de ce processus, puis la crème obtenue
passe directement à la pasteurisation. Une fois que la crème est pasteurisée, elle passe dans le
réfrigérateur pour la maturation avant la mise en emballage.

Le stockage est la mise en attente de la livraison. La tenue de fiche de stock permet à

l’entreprise une sécurité face à des éventuelles ruptures des stocks. La distribution ne fait pas
partie directement dans ce processus de fabrication mais elle est la finalité de l’entreprise.

1-3 : Paramètres associés à la fabrication

Les paramètres associés à la fabrication sont les conditions nécessaires lors de processus
de fabrication de la crème fraiche.

Tableau 9 : Récapitulatif de la fabrication de la crème fraîche

Opérations Paramètres Matériels

Ecrémage Température ambiante Ecrémeuse

Pasteurisation 70-80°C Tank de pasteurisation

Maturation 16-20 heures Réfrigérateur

Mise en pot Après maturation Gobelet, pot et couvercle

Stockage 5-6°C Réfrigérateur

Source : http/www.fermagora.com/tag/produits%20 laitiers/2011

La température ambiante de 40°C est toujours exigée avant l’écrémage afin d’obtenir la
quantité du crème attendue. La température nécessaire pour la pasteurisation de la crème est
inférieure à celle exigée du lait pasteurisé parce qu’il suffit d’avoir une température entre 70 et
80°C. Par la suite, la maturation nécessite 16 à 20 heures dans le réfrigérateur avant que les
produits passent au conditionnement. Il est à noter que le stockage est parmi les éléments
importants pour bien maintenir la qualité exigible 30.
_____________________________________________________________________________
30
Anjaranirina 2009
 - 33 -

1-4 : Moyens matériels et infrastructures

Les matériels à utiliser pour la fabrication sont ainsi à identifier afin de réaliser les
processus nécessaire pour fabriquer un produit ou un type de produit. Ils sont coûteux pour
notre cas puis que la production alimentaire nécessite des matériels performants.

1-4-1 : Matériels de transport :

Le circuit de commercialisation du lait depuis les producteurs jusqu’aux transformateurs

nécessite une technique efficace face aux concurrents.
Nous allons faire l’acquisition d’une voiture 4*4 pour l’administration ainsi que pour visiter la
clientèle et pour consulter les fournisseurs. Par ailleurs, une voiture frigorifique s’avère
nécessaire pour assurer la livraison des marchandises afin de satisfaire la clientèle dans les
meilleurs délais.

1-4-2 : Matériels de réception et de contrôle du lait

Pour assurer la réception du lait brut, nous avons besoin de quatre (04) bidons en
aluminium d’une capacité de 40 litres, deux (02) seaux gradués de 10 litres pour mesurer la
quantité du lait lors de la réception ainsi que deux (02) mesures plastiques de 1 litre. Les
matériels nécessaires pour le test de qualité du lait sont la pipette graduée, l’alcool 90° et le
lactodensimètre. Pour avoir la température nécessaire à la pasteurisation du lait, nous allons
utiliser le tank de pasteurisation. Outre ces matériels, notre entreprise nécessite une table de
réception du lait et une étagère pour poser les petits outillages dans la chambre de collecte.

1-4-3 : Matériels de stockage

En ce qui concerne les matériels de stockage, ils sont de deux types : le tank de
réfrigération de 2 000 litres, nécessaire pour refroidir le lait jusqu’au moment de la
pasteurisation, le congélateur de 1 000 litres pour stocker et pour protéger la qualité du lait
pasteurisé et de la crème fraîche produite jusqu’au moment de la livraison.

1-4-4 : Mobiliers de bureau

Les mobiliers de bureau sont constitués par les tables, les chaises, les étagères pour le
dépôt des documents, les fiches de gestion technique et commerciale. Nous allons acquérir
deux ordinateurs écran plat 15 pouces, marque GTECH SYSTEM, deux imprimantes de même
 - 34 -

marque et les autres accessoires. Pour archiver et pour sécuriser les documents importants, il
nous faudra acquérir une armoire avec coffre fort.

1-4-5: Autre matériel

En évitant l’insuffisance ou la rupture d’électricité fréquente dans la région, il est

nécessaire de faire l’acquisition d’un groupe électrogène. Notre entreprise décide d’acheter ce
matériel de marque Honda.

1-4-6 : Les infrastructures

Dans notre cas, les infrastructures sont l’ensemble des éléments à bâtir nécessaires
pour l’exploitation. Les différents bâtiments ou les installations sont parmi les infrastructures.

Section 2 : Evolution du volume de production envisagée

Pour l’optimiste, le mot évolution signifie progression. Nous allons montrer cette
progression dans le tableau 11, après les détails de calcul à savoir :

- En N, N+1 et N+2, nous envisageons de collecter 1 000 litres de lait par jour.
- En N+3 et N+4, la gamme de produit va augmenter, l’entreprise élèvera la quantité à
1200 litres par jour.

Tableau 10 : Evolution de la matière première à acheter pour 5 ans

Année QLR/an (en litre) Prix unitaire Montant(Ar)

N 360 000 800 288 000 000
N+1 360 000 900 324 000 000
N+2 360 000 1000 360 000 000
N+3 432 000 1200 518 400 000
N+4 432 000 1400 604 800 000

Source : Auteur

QLR : Quantité du Lait Réceptionné

Dans ce tableau, la quantité et le prix du lait à acheter pour chaque année est une
estimation. Nous ne pourrons pas déterminer le prix de marché unilatéralement parce que
nous sommes actuellement dans la concurrence libre.
 - 35 -

En outre, la crème représente 1/9ème du lait cru c'est-à-dire 11% du lait entier. Dans notre cas,
la moitié du lait réceptionné est écrémée31. De plus, le lait pasteurisé fabriqué est à demi
écrémé et nous estimerons que les pertes et les déchets durant l’exploitation seront estimés en
moyenne à 20% de la quantité de lait acheté.

Tableau 11 : Evolution de production pour 5 ans

Année Lait pasteurisé (l) Crème fraîche (l)
N 289 170 16 830
N+1 289 170 16 830
N+2 289 170 16 830
N+3 347 004 20 196
N+4 347 004 20 196

Source : Auteur

Conclusion du premier chapitre

Le lait est un produit périssable. Il est reconnaissable et observable par sa couleur

blanchâtre et opaque due à la réflexion de la lumière sur les particules de caséine 32. Pour notre
société, la conservation du lait frais en amont est donc primordiale ainsi que la conservation
des produits obtenus en aval. Les facteurs qui influencent la qualité et la quantité du lait sont
d’origine interne d’une part et d’origine externe d’autre part. Par ailleurs, le calendrier de
variation saisonnière du lait à Betafo nous a permis de fixer notre prix d’achat. En outre, la
mise en œuvre des matériels performants permet à l’entreprise d’obtenir des produits de
qualité. Après l’introduction des diverses techniques telles que la technique de contrôle lors de
la réception du lait et la technique de fabrication des produits, l’entreprise peut estimer le
volume de production pour l’avenir. Par ailleurs, il est nécessaire d’identifier les matériels tels
que les matériels à utiliser pour la réception, pour l’écrémage, etc. Dans ce sens, il faut tenir
compte de la performance des machines à utiliser afin d’éviter l’obsolescence. Ainsi
l’entreprise devra acquérir le dernier modèle lors de l’achat des matériels. Enfin, la prévision de
volume de production est nécessaire afin d’évaluer les chiffres d’affaires à réaliser. Ainsi, ce
chapitre nous a présenté la capacité de production de notre société. Cette capacité dépend
considérablement de la capacité d’achat de la société parce qu’on ne peut pas produire
beaucoup sans avoir les matières premières suffisantes.
 - 36 -

CHAPITRE 2 : ETUDE ORGANISATIONNELLE ET ANALYSE FFOM : « FORCE FAIBLESSE

OPPORTUNITE ET MENACE »

Pour gérer une société, le responsable se doit d’avoir un esprit de créativité, un esprit
d’appartenance et de savoir-faire. Il est également nécessaire de faire connaître à chacun leur
rôle. L’organisation est l’ensemble des structures hiérarchiques dans l’entreprise. Il existe trois
types d’organigrammes à savoir : l’organigramme hiérarchique, l’organigramme fonctionnel et
enfin l’organigramme hybride.
L’analyse FFOM est une étude qui englobe la vie d’une entreprise toute entière. D’une
part, la force et la faiblesse concernent l’intérieure de l’entreprise. D’autre part, l’opportunité
et le menace proviennent de l’extérieur. La force c’est la qualité du jamais vu qu’à l’entreprise
tandis que la faiblesse est les lacunes que l’entreprise ne puisse pas affronter. De plus,
l’opportunité est les atouts saisissables à l’extérieur de l’entreprise tandis que la menace est les
éléments qui causent une difficulté pour l’entreprise.

Section 1 : Structure organisationnelle et gestion de ressources humaines

L’organigramme est une organisation qui montre la hiérarchie existant au sein de

l’entreprise. A partir de cette organisation, nous pouvons évaluer les ressources humaines.
Après avoir analysé les avantages et les inconvénients de chaque type d’organigramme, nous
pouvons choisir l’organigramme à adopter.

1- 1 : Structure organisationnelle

Les caractéristiques de la structure fonctionnelle, hiérarchique et hybride sont

récapitulées dans le tableau n°13 ci-après, il nous présente en résumé les atouts et les
inconvénients de chaque type d’organigramme. Tout d’abord pour la structure fonctionnelle,
toute structure est en position d’état major. Les subordonnés sont sous le contrôle direct du
gérant. Par la suite, la structure hiérarchique est conditionnée par la division des taches c'est-à-
dire les même rangs possèdent un seul chef. En dernier lieu, c’est la structure hybride, elle est à
la fois fonctionnelle et hiérarchique.

________________________________________________________________________

31
ANJARANIRINA, 2009 ; 32www.wikipedia .com/taux/creme fraiche/2011
 - 37 -

Tableau 12 : Avantages et inconvénients de chaque type d’organigramme

Type d’organigramme Avantages Inconvénients

Fonctionnel Circuit d’information rapide ; Structure très lourde ; Surface
commandement efficace de contrôle élargie ; rigidité
Hiérarchique Hiérarchie respectée ; chaque Flux d’information assez
poste a son chef long ; Beaucoup de chefs
Hybride A la fois hiérarchique et
fonctionnel ;

Source : extrait cours d’organisation 2006

Après ce petit résumé, nous allons choisir l’organigramme de type hybride. C’est
l’ensemble de deux types d’organigramme c'est-à-dire la structure hiérarchique et la structure
fonctionnelle.

1-2 : Gestion de ressources humaines

Nous pouvons dire que cette forme de structure est riche en termes flux d’information
et en termes de commandement parce que nous allons présenter ci-après un organigramme
simplifié. Ce type d’organigramme permet au gérant de contrôler facilement les subordonnés.

Figure 9: Structure organisationnelle de l’entreprise

Gérant

Technicien

R. Appro RP RMV RAF

S. Achat S. C S. Laiterie A. C S. L Comptable

Source : Auteur 2011

R. Appro. : Responsable d’approvisionnement A. C : Agence commerciale

S. L : Service livraison S. C : Service crèmerie
RP : Responsable de production S. Achat : Service achat
 - 38 -

RMV : Responsable marketing et vente S. Laiterie : Service laiterie

RAF : Responsable administratif et financier

Nous avons choisi cet organigramme très simplifié parce que pour le moment les
moyens financiers pour le recrutement du personnel sont insuffisants. De plus, la simplification
de cet organigramme permet au gérant de contrôler facilement son personnel.

Gérant : Il assure l’administration générale de l’entreprise. Il a ainsi pour rôle de prévoir,

organiser, coordonner, commander et contrôler ses subordonnés. Par ailleurs, il est le décideur
final. Le gérant doit avoir la qualité d’un chef c'est-à-dire avoir un esprit managérial et le sens
du leadership. Il peut ainsi amener ses subordonnés à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Technicien : Il a la capacité de mettre en œuvre les techniques spécifiques pour avoir le

rendement optimum de production. Il assure le suivi en matière d’hygiène et la qualité du lait à
acheter, la crème fraiche et le lait pasteurisé produits par l’entreprise. Le technicien doit être
un spécialiste c'est-à-dire avoir une forte connaissance sur la spécificité des matières et des
produits.

Responsable d’approvisionnement : Le responsable d’approvisionnement commande le

personnel auprès du service achat et détermine toute les actions à faire avant la décision
d’achat. Il prévoit tous les intrants indispensables pour la bonne marche de la production tels
que les matières premières nécessaires, le carburant, les autres achats consommés et les
fournitures de bureau. Il vérifie la quantité de lait à acheter et les besoins de l’entreprise par
rapport à la prévision.

Responsable de production : Il a pour mission d’assurer la fabrication des produits

prévus selon les objectifs et il a sous ses ordres les services « crèmerie » et « laiterie ». Il
s’occupe également du contrôle du magasinage c'est-à-dire il fera le suivi des sorties et entrées
des matières à utiliser. Il a ainsi pour rôle de gérer le stock. Les deux services de production
assurent la satisfaction des commandes de la clientèle.

Responsable marketing et vente : Il est spécialiste en commercialisation des produits

laitiers. Il est en contact direct avec les clients, il conseille sur l’utilisation de nos produits, il doit
posséder les capacités de convaincre la clientèle à acheter nos produits via la publicité. Il
élabore le merchandising de nos produits.
 - 39 -

Responsable administratif et financier : C’est le poste clé pour notre société. Il assure le
contrôle de la fiabilité financière. Le responsable financier élabore le budget nécessaire pour le
bon fonctionnement de l’entité. Il fournit les ressources financières pour l’achat ou les autres
paiements et reçoit les sommes versées par la clientèle. Il se charge directement de
l’élaboration des états financiers de l’entreprise en collaboration avec le comptable.

Service achat : Le responsable du Service achat achète le lait nécessaire pour la

production ainsi que les autres achats pour la consommation de la société.

Par la suite, il élabore les commandes à effectuer et consulte les fournisseurs intéressants.

Service crémerie : C’est l’atelier de fabrication de la crème fraiche. C’est le centre

d’application des recherches effectuées et de la nouvelle technologie de fabrication.

Service laiterie : Il a les mêmes fonctions que la crémerie ; c’est l’entité de fabrication
du lait pasteurisé.

Service « agence commerciale » : C’est une agence locale pour la vente sur place. Ce
service effectue la fonction vente au client sur place que ce soit un grossiste ou un détaillant.

Service livraison : Il assure le déstockage de nos produits. La livraison peut se faire sur
place ou à domicile. C’est donc le transfert de nos produits vers le marché.

Le comptable : Il assure la comptabilité de la société. Il gère les finances de la société.

Il effectue l’encaissement de toutes les recettes sous l’égide de son chef et également le
décaissement. Enfin, Il récapitule les mouvements financiers auprès de la société c'est-à-dire la
comptabilité.

Section 2 : Qualité, hygiène et l’analyse FFOM

Le marché actuel demande des produits ou des types de produits de qualité. Le respect
des normes en termes de qualité est primordial pour assurer la satisfaction de la demande de
ce marché. De plus, l’hygiène est une variable inséparable à la qualité des produits pour
préserver la santé des consommateurs. Par ailleurs, l’analyse FFOM permet à l’entreprise de
connaitre ses forces et ses faiblesses ainsi que les atouts à saisir et les risques qui affectent
l’entreprise.
 - 40 -

2-1 : La qualité

Dans ce sens, l’application de compétence, intelligence, savoir-faire, prudence et la

maitrise parfaite des toutes les techniques sont exigibles. Dans la pratique, la clientèle cherche
les produits de qualité mais à bas prix.

2-2 : L’hygiène

L’hygiène englobe tout le système « laiterie ». Un défaut en matière d’hygiène, même léger,
peut engendrer une perte de clientèle à savoir :
- L’hygiène du matériel : nettoyage régulier, utilisation de l’eau traitée et du savon.
- L’hygiène du personnel : vêtement propre de couleur claire, hygiène gestuel (ne pas
fumer, tousser, cracher durant le travail de transformation).
- L’hygiène pendant la fabrication : avoir des fournisseurs réguliers pour
l’approvisionnement, le test à l’alcool, le test de densité et le filtrage sont appliqués lors
la réception du lait.
Tableau 13 : Les principaux germes pathogènes du lait et des produits laitiers
Espèce Principales caractéristiques Risques
E .coli Coliformes fécaux, thermotolérants, Graves toxi-infections ; accidents
pathogènes, gram-, glucose+, oxydase- de fabrication (gout, etc.)
Staphylococcus Gram-, aero-anaérobie facultatif, catalase+, Syndrome gastro-intestinal chez
aureus oxydase l’enfant
Listeria Gram+, bactérie non capsulée, catalase+, Méningite, encéphalite et
monocytogènes non sporulé, capable de pousser à +4°C avortement
Salmonella Bacille gram-, anaérobie facultatif, oxydase-, Les salmonelloses (fièvre
catalase+ typhoïde, toxi-infections
alimentaires collectives etc.)

Source : RAZAFIMAMONJY V.F 2003

2-3 : Le diagnostic « Force Faiblesse Opportunité Menace » ou SWOT

En d’autre terme, la méthode SWOT (Strengh, Weakness, Oportunities and Treaths)

focalise beaucoup, à titre de rappel, sur l’approvisionnement, sur la fabrication et sur la
commercialisation. L’interaction entre ces trois étapes forme un système appelé « laiterie ».
 - 41 -

Cette méthode consiste à repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur notre
projet. En ce qui concerne la méthode SWOT, la force et la faiblesse de notre système peuvent
être d’origine interne ainsi qu’externe, pour les opportunités et les menaces engendrées par
l’environnement.

2-3-1 : Les forces

Chaque entreprise dispose d’une stratégie spécifique face à une situation que ce soit en
termes de décision qu’en termes de contrôle.
Du point de vue décisionnel, l’obéissance et le respect de la hiérarchie devront bien être
respectés puisque les cadres sont à la fois leader et manager. Ainsi, la prise de décision est
rapide grâce à une organisation simplifiée, des travailleurs restreints, donc facile à contrôler.
Le flux d’informations sera bien organisé par le biais du flux ascendant et descendant auprès de
notre entreprise.
L’utilisation de matériels informatiques facilite le travail ainsi que le flux d’information.
Les matières premières seront de bonne qualité parce que les tests lors de la réception seront
stricts.
Le lait et les produits laitiers sont utiles pour l’alimentation humaine. La qualité des
produits obtenus sera conforme aux normes attendues par les consommateurs. En effet, la
théorie de grand nombre sera appliquée afin d’obtenir une grande part de marché. Nous
aurons la possibilité de présenter une gamme de produit importante et intéressante.
Les matériels utilisés seront pertinents c'est-à-dire qu’ils auront une performance qui
rendra la production rentable. En plus, la technique adoptée, liée à la production ou à la
commercialisation, sera modernisée.
La rigueur du délai de production sera respectée grâce à l’expérience des techniciens
que l’on recrutera. En fait, la livraison des produits sera assurée par la mise en place de
différents points de vente et d’un réseau de distribution dans tout le marché cible.

2-3-2 : Les Faiblesses

Pour être une entreprise performante, il faudrait constater les handicaps qui
provoquent des lacunes, quelque soit leurs formes, dans la société. En ce qui nous concerne, en
tant que nouvel opérateur dans le domaine de la laiterie, nous serons influencés par les
barrages émis par les acteurs déjà présents et la pénétration du marché sera difficile, surtout
dans la première année d’exercice.
 - 42 -

Par ailleurs, les zones de collecte sont difficiles d’accès pendant la période pluvieuse. La
qualité du lait en saison humide ne nous permet pas d’atteindre la gamme attendue.
En outre, la consommation du lait et des produits laitiers sont presque au dernier rang des
priorités dans la vie quotidienne. Pour la majorité des malgaches, les PPN sont prioritaires.
Ainsi, le lait et les produits laitiers ne sont pas dans les habitudes alimentaires et la culture des
malgaches, en effet, leur consommation reste faible (5kg/hab./an).
A part cela, le volume financier disponible à mettre en œuvre actuellement ne nous
permet pas d’augmenter les chiffres d’affaires. La majeure partie des fonds à utiliser sera
empruntée auprès des institutions financières et les garanties exigées sont très lourdes.
Les informations concernant les organismes financiers jugés comme plus rentables demeurent
peu accessibles. De plus, la procédure d’octroi de crédit est longue. Enfin, en vue d’étaler le
plus possible les charges, l’entreprise ne dispose pas encore de budget pour assurer les
formations des travailleurs

2-3-3 : Les Opportunités

Dans tout les cas, notre société peut profiter des divers atouts du site d’implantation qui
nous citerons ci-après :
Tout d’abord, nous avons choisi une zone de premier rang en matière de production laitière.
Cela nous permet de bien filtrer la qualité lors de l’approvisionnement et nous permet d’avoir
la quantité nécessaire lors de la fabrication. De plus, lors de la descente sur terrain, nous avons
eu l’occasion de constater les techniques de collecte à mettre en œuvre pour avoir les
fournisseurs potentiels en lait.
Actuellement, on constate le développement du marché du lait dans toute l’Ile malgré la
dégradation de la filière ces deux dernières années. Cette ouverture a commencé à
Vakinankaratra et à Antananarivo cette année (foire du lait à Antsirabe et au Futura
Andranomena). Il existe une part de marché à pénétrer après la fermeture de la grande
industrielle laitière TIKO. Tous les acteurs se précipitent pour occuper le marché disponible
pour exposer leurs produits. A part cela, l’exportation vers les pays de la SADC et de la COMESA
est une issue favorable pour la commercialisation des produits laitiers.
Ainsi, la demande en lait et en produits laitiers augmentera suivant le rythme démographique.
En effet, le taux de consommation augmente tant au niveau national qu’international.
 - 43 -

2-3-4 : Les Menaces ou Risques

Avant de projeter une activité, il est nécessaire de tenir compte des risques associés. Ils
provoquent fréquemment une suspension ou un arrêt définitif de projet. Ils ont une influence
majeure sur la conduite d’un projet.
En premier lieu, le lait et les produits laitiers sont des produits périssables et leur
conservation coûte cher, laquelle n’est pas accessible à tout le monde. La consommation du lait
mal conservé présente des risques de maladie (par exemple : salmonellose). En outre, ils ne
sont pas les seules sources de calcium et d’éléments nutritifs.
En second lieu, les impôts et taxes à payer sont lourds pour les nouveaux producteurs.
En effet, les entreprises risquent d’être insolvables.
Enfin, les collecteurs, les trayeurs qui sont déjà sur place constituent une menace pour
notre entreprise en ce sens qu’ils ont déjà leurs fournisseurs potentiels. Quant aux industries,
ils ont déjà leur part de marché vis-à-vis des clients.

Conclusion du deuxième chapitre

Nous avons fait le choix d’un organigramme simplifié pour que notre projet soit effectif.
Il permet au gérant de contrôler facilement les subordonnés parce que l’étendue de son
contrôle est assez légère. En effet, il peut gérer facilement ses subordonnés. Par ailleurs, il peut
faire, fréquemment, une évaluation des ressources humaines afin de mesurer le résultat de
chaque membre du personnel dans leur poste respectif.

Le respect des normes en matière de qualité et d’hygiène a été souligné dans ce chapitre parce
que le marché actuel demande un produit plutôt de qualité que de quantité. Il ne suffit pas de
produire mais il faut tenir compte, en premier lieu, de la conformité des produits aux normes
alimentaires.
Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces sont ainsi des paramètres non
négligeables pour la société. Leur constatation nous permet une prise de décision efficace ; elle
nous permet aussi de gérer la situation auprès de l’entreprise. La force de notre entreprise est
la connaissance des réalités en matière de collecte de matières premières que nous avons
constatées lors de l’enquête en janvier 2011. Certes, nous pouvons coopérer avec les acteurs
présents dans le site. Nos produits sont des marques nouvelles sur le marché. Dans ce sens, les
consommateurs ne les achètent pas sans les avoir essayé préalablement. Notre entreprise
devra faire face à des difficultés lors de la pénétration du marché.
 - 44 -

Par ailleurs, le prix actuel du lait à Betafo nous convient parce que le prix du litre du lait
est aujourd’hui à 800 ariary ; c’est une opportunité pour notre projet. Enfin, les entreprises, qui
sont déjà des acteurs dynamiques sur le marché, constituent une grande menace.

CONCLUSION PARTIELLE

Dans cette deuxième partie, nous avons détaillé les aspects liés à la production du lait.
La race de la vache laitière tient une place très importante pour la production de lait. Dans la
zone de Betafo, les éleveurs appliquent l’élevage moderne que ce soit en termes de race qu’en
termes d’alimentation pour les vaches laitières. Ainsi donc, nous avons proposé l’amélioration
de l’élevage de la vache laitière, des mesures d’hygiène et d’alimentation. L’hygiène de la vache
laitière joue un grand rôle pour la production laitière. La maladie d’une vache pendant la traite
pourra porter atteinte à la qualité des produits laitiers.

Ainsi lors de l’enquête à Betafo en janvier 2011, nous avons constaté de façon réelle les
méthodes de collecte et de fabrication des produits laitiers. Il faut pour cela commencer par la
maîtrise de la technique de fabrication. Pour ce faire, nous avons identifié les matériels à
mettre en œuvre pour l’exploitation de ce projet. L’évolution de la production laitière à Betafo
nous permet de déterminer la quantité et la qualité des produits commercialisables. Ensuite, la
force et la faiblesse de l’entreprise devront être considérées pour que l’entreprise soit réactive.
Par ailleurs, la capacité à saisir une opportunité et la constatation des menaces, constituent la
flexibilité de notre entreprise. Enfin, les ressources humaines jouent un rôle très important
pour faire tourner le système d’exploitation pour notre projet. Ainsi donc, elles sont les
éléments clés de notre entreprise. L’environnement qui entoure la société, a été analysé dans
cette partie.
La capacité de production est un indicateur majeur sur le plan de faisabilité d’un projet.
Dans l’élaboration dudit projet, l’on ne pourra rien entreprendre sans connaître la taille ce
dernier sous entend ici la capacité de production. Malgré que l’on soit encore dans le domaine
théorique, nous pouvons faire une estimation pour permette d’évaluer cette capacité de
production. La capacité de production d’une entreprise est fonction de l’évolution des
quantités collectées et de l’évolution des quantités produites.
Ensuite, nous avons aussi analysé les différents atouts à saisir et les risques menaçant
notre entreprise. Les atouts sont la force et l’opportunité de nos produits par rapport aux
autres. Par ailleurs, des risques peuvent influencer nos produits ou notre société.
 - 45 -

TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET

EVALUATION DU PROJET

Pour que notre projet puisse avoir la confiance des bailleurs, l’image financière est
nécessaire. Cela nous mène à l’étude financière que nous allons voir dans cette dernière partie.
De nos jours, plus que jamais la puissance des nations et le niveau de vie des peuples sont
dépendants de la capacité de production et de la compétitivité des entreprises d’un pays. Ces
deux éléments nécessitent la mise en œuvre du savoir-faire des hommes et des moyens de
production. Le partenaire privilégié sur qui l’entreprise peut se tourner est la banque et les
autres organismes financiers qui peuvent lui fournir des subventions ou des moyens financiers
pour son exploitation.
Après avoir effectué l’étude de faisabilité technique et organisationnelle, on va identifier
en premier lieu, les investissements qui sont constitués par les acquisitions en matériels à
utiliser par l’entreprise pour réaliser son activité. Ces matériels nécessitent, en général, de gros
investissements. Ils seront utilisés à moyen et long terme. Avant d’acquérir un matériel ou de
construire un bâtiment par exemple, il faudra passer par différentes étapes telles que la
consultation de prix, la demande d’une catalogue etc.

En second lieu, nous allons effectuer les différentes étapes de calcul pour pouvoir
déterminer la marge bénéficiaire de l’entreprise sur cette activité. Il est très important pour
l’entreprise de connaitre le montant des charges et les produits réalisés pour connaitre le
résultat net de l’exercice. Dans le compte de gestion, l’entreprise pourra gérer les affaires
courantes de façon pertinente et efficace.

En troisième lieu, les états financiers tels que le tableau de flux de trésorerie et les bilans
feront apparaitre le patrimoine de l’entreprise. En effet, ils reflètent la capacité de
remboursement et l’autonomie financière de la société.

En dernier lieu, nous allons parler de l’évaluation du projet. Cette évaluation est suivant
le critère de la pertinence, l’efficacité et l’efficience. L’évaluation sociale et économique va
clôturer le dernier chapitre.
 - 46 -

Chapitre 1 : ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Pour élaborer un projet, les termes « investissement » et « financement » tiennent une

place non négligeable, puisqu’on ne peut s’attendre à des résultats sans avoir investi. Cet
investissement va de pair avec le financement pour pouvoir aboutir et se réaliser. Dans ce
chapitre donc les montants de l’investissement et les moyens servant à les financer vont être
relatés en détail.

Section 1 : Détermination de l’investissement initial

L’investissement est nécessaire pour le financement des activités à long terme de notre
entreprise. Le montant à investir nécessite donc une grande somme d’argent pour acquérir les
immobilisations.

1-1 : Les immobilisations

Dans le cas présent, ces immobilisations comprennent les éléments incorporels ou

corporels qui peuvent être utilisés pour réaliser les activités de l’entreprise sur une période plus
ou moins longue. Il peut s’agir de :
- Frais de développement : C’est l’ensemble des logiciels de l’entreprise ainsi que des frais
d’acquisition des moyens permanents.
- Terrain : Pour implanter l’entreprise (stockage, conditionnement, extraction, maturation) ainsi
qu’une petite maison de gardien ; il faut disposer d’un terrain de 10 000 m2.
- Construction : il s’agit d’édifier les bâtiments destinés aux activités d’exploitation.

- Installation technique : c’est l’installation spécialisée et spécifique à notre entreprise. Il s’agit

par exemple du matériel à utiliser pour la fabrication.

- Matériels : ce sont les grands matériels performants tels que les tanks, les véhicules, le groupe
électrogène et les autres machines à utiliser pour assurer la fabrication ainsi que les matériels
informatiques et matériels de bureau pour assurer la gestion auprès de l’administration.

- Outillages : ce sont les matériels de petite taille tels que les seaux, bidons, mesures plastiques,
lactodensimètre et les pipettes graduées. Ils sont nécessaires pour la réception du lait en
général.
 - 47 -

NB : Les prix mentionnés dans le présent document sont exprimés en ARIARY

Tableau 14 : Immobilisations
Désignation Valeur
Frais de développement 15 000 000
Terrain 15 000 000
Construction 20 000 000
Installation technique 1 000 000
Matériels :
Tank de pasteurisation 10 000 000
Tank de réfrigération 15 000 000
Ecrémeuse 10 000 000
Groupe électrogène 10 000 000
Outillage :
Bidons 800 000
Seau 20 000
Lactodensimètre 800 000
Pipette graduée 50 000
Mesures plastiques 10 000
Matériels de transport :
voiture frigorifique 10 000 000
voiture pour l'administration 20 000 000
Agencement et aménagement 2 200 000
Matériels informatiques 4 000 000
Matériels de bureau :
Table de bureau et autres tables 700 000
Chaise 300 000
Table pour réception du lait 50 000
Etagère pour bidons 200 000
Etagère pour document 200 000
Armoire 300 000
TOTAL 135 630 000

Source : Auteur 2011

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Ce tableau nous donne le résumé des immobilisations avec leurs montants respectifs.
Afin de rendre pertinente notre étude, il nous faut des chiffres pour estimer la valeur de
chaque immobilisation. Le montant total des immobilisations s’élève donc à 135 630 000 ariary
qui n’est autre que le montant d’investissement de ce projet.

1-2 : Les amortissements

L’amortissement est une constatation comptable d’une dépréciation de la valeur d’un
actif. En fait, la somme amortissable d’un actif doit donc être répartie systématiquement en
fonction de sa durée probable d’utilisation.
En principe, sa répartition sur chaque année vient égaliser le montant de la valeur
d’origine de l’actif quand la durée probable d’utilisation parvient à son terme. Ainsi, pour
pouvoir valoriser chaque année cette dépréciation, notre entreprise à recours à la méthode
d’amortissement linéaire formulée ainsi :

100
A = VO×t Avec t=
DPU

A : amortissement linéaire VO : valeur d’origine

t : taux d’amortissement linéaire DPU : durée probable d’utilisation

Tableau 15 : Amortissement pour l’année N

Désignation VO Taux (%) Annuité VCN

Frais de développement 15 000 000 25% 3 750 000 11 250 000
Construction 20 000 000 5% 1 000 000 19 000 000
Installation 1 000 000 10% 100 000 900 000
Matériels et outillages 46 680 000 10% 4 668 000 42 012 000
Matériels de transport 30 000 000 25% 7 500 000 22 500 000
Agencement et
aménagement 2 200 000 10% 220 000 1 980 000
MMB 137 380 000 10% 13 738 000 123 642 000
Matériels informatiques 4 000 000 25% 1 000 000 3 000 000
TOTAL 256 260 000 31 976 000 224 284 000

Source : Calcul de l’auteur 2011

 - 49 -

Le taux d’amortissement appliqué est un taux linéaire. La différence entre la valeur d’origine
d’un actif et l’annuité, donne la valeur comptable nette.

Tableau 16 : Amortissement pour les cinq premières années

Désignation VO Taux N N+1 N+2 N+3 N+4

Frais de développement 15 000 000 25% 3 750 000 3 750 000 3 750 000 3 750 000 0
Construction 20 000 000 5% 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000
Installation 1 000 000 10% 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000
Matériels et outillages 46 680 000 10% 4 668 000 4 668 000 4 668 000 4 668 000 4 668 000
Matériels de transport 30 000 000 25% 7 500 000 7 500 000 7 500 000 7 500 000 0
Agencement, 2 200 000 10% 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000
aménagement
Matériels et mobiliers 1 750 000 10% 175 000 175 000 175 000 175 000 175 000
de bureau
Matériels informatiques 4 000 000 25% 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 0
TOTAL 120 630 000 18 413 000 18 413 000 18 413 000 18 413 000 6 163 000

Source : Calcul de l’auteur 2011

Il apparaît dans ce tableau, une diminution du montant de l’amortissement à la cinquième

année, puisque les frais de développement et les matériels de transport sont déjà amortis
totalement à la fin de la quatrième année. En plus, le taux a été fixé en fonction de la durée
probable d’utilisation de chaque immobilisation.

1-3 : Fonds de roulement initial

Nous allons considérer les achats consommés, les services extérieurs, les autres services
extérieurs ainsi que les charges de personnels comme fonds de roulement initial.
Ce sont des dépenses à engager par l’entreprise durant l’exploitation. Seule une partie de son
montant sera imputée sur le schéma de financement parce que la majeure partie sera comblée
par les résultats nets durant l’exploitation. Ce fonds représente les sommes nécessaires pour
combler les charges d’exploitation correspondant aux activités de l’entreprise pendant la phase
de démarrage du projet.
 - 50 -

Les charges de personnels à engager pour les cinq premières années se repartissent
dans le tableau 17 ci-après. Pour les trois premières années les montants des salaires restent
les mêmes tandis que pour les deux dernières années, on les augmentera de 5% chaque année.

Tableau 17 : Charges de personnel

Année N N N+1 N+2 N+3 N+4

Personnels Salaire/mois 5/100 5/100
Gérant 500000 6000000 6000000 6000000 6300000 6300000

Technicien 300000 3600000 3600000 3600000 3780000 3780000

Responsable appro. 300000 3600000 3600000 3600000 3780000 3780000
Responsable marketing 300000 3600000 3600000 3600000 3780000 3780000
Responsable financier 300000 3600000 3600000 3600000 3780000 3780000
Responsable production 300000 3600000 3600000 3600000 3780000 3780000
Comptable 250000 3000000 3000000 3000000 3150000 3150000
Chef achat 250000 3000000 3000000 3000000 3150000 3150000
Gardien 120000 1440000 1440000 1440000 1512000 1512000
OS 1 crème 150000 1800000 1800000 1800000 1890000 1890000
OS 2 crème 150000 1800000 1800000 1800000 1890000 1890000
OS1 lait 150000 1800000 1800000 1800000 1890000 1890000
OS2 lait 150000 1800000 1800000 1800000 1890000 1890000
Chef d’agence 250000 3000000 3000000 3000000 3150000 3150000
Assistant 150000 1800000 1800000 1800000 1890000 1890000
chef vente 250000 3000000 3000000 3000000 3150000 3150000
Magasinier 150000 1800000 1800000 1800000 1890000 1890000
Chauffeur 150000 1800000 1800000 1800000 1890000 1890000
Sous total 4170000 50040000 50040000 50040000 52542000 52542000
OSIE 5% 208500 2502000 2502000 2502000 2627100 2627100
CNaPS 13% 542100 6505200 6505200 6505200 6830460 6830460
TOTAL 4920600 59047200 59047200 59047200 61999560 61999560

Source : Calcul de l’auteur 2011

Ce tableau récapitule les prévisions des charges de personnels pendant cinq années d’exercice.
L’entreprise envisage d’augmenter les salaires pour la quatrième et la cinquième année.
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Tableau 18 : Fonds de roulement initial

Désignation VO
ACHAT CONSOMME :
Lait 228 000 000
Fournitures de bureau 300 000
Emballage 2 000 000
Eau et électricité 1 800 000
Carburant 10 000 000
Autres consommations 1 000 000
SERVICES EXTRIEURS
Entretien et réparation 2 500 000
Assurance 500 000
AUTRES SERVICES EXTERIEURS
Publicité 2 500 000
Poste et télécommunication 1 500 000
Impôts et taxes 600 000
Charges de personnels 59 047 200
TOTAL 309 747 200

Source : Calcul de l’auteur 2011

Ainsi le tableau 19 ci-après récapitule les investissements totaux nécessaires pour le bon
déroulement de l’activité.

Pour un an d’exercice, nous avons besoin en fonds de roulement d’une somme de

309 747 200 Ariary. Le délai de paiement des clients est de 15 jours. Mais pour avoir une sureté

face à une éventuelle difficulté financière, nous avons besoin d’un fonds de roulement pour
trois mois, les charges y afférentes s’élèvent à 77 436 800 Ariary.
 - 52 -

Tableau 19 : Récapitulation d’investissement initial

DESIGNATION MONTANT
Immobilisations 135 630 000
Fonds de roulement initial 77 436 800
Imprévus 1 933 200
TOTAL 215 000 000

Source : Calcul de l’auteur 2011

Sur le plan financement, l’entreprise ne dispose que d’une partie des fonds pour le
projet ; en effet, la négociation auprès d’un organisme de crédit plus rentable s’avère donc très
importante. Dans notre cas, nous avons choisis la CECAM comme source d’emprunt après avoir
comparé les agios à payer dans d’autres organismes de crédit. Le taux d’intérêt au CECAM de
BETAFO est de 20 %.

1-4 : Financement

Le schéma de financement s’annonce donc ainsi :

Tableau 20 : Schéma de financement

EMPLOIS Montant en Ar En % RESSOURCE Montant en Ar En %

Immobilisations 135 630 000 63,08% Apport personnel 64 500 000 30,00%
FRI 77 436 800 36,02% Emprunt à LT 150 500 000 70,00%
Imprévus 1 933 200 0,90%
TOTAL 215 000 000 100% TOTAL 215 000 000 100%

Source : Calcul de l’auteur 2011

FRI signifie fonds de roulement initial

Comme nous l’avons mentionné précédemment, l’entreprise va négocier un emprunt

d’une somme de 150 500 000 Ariary auprès de la CECAM à BETAFO, remboursable en cinq ans
avec un taux d’intérêt annuel de 20 %.
 - 53 -

Ce tableau met en exergue le montant annuel que l’entreprise doit classer

(amortissement, intérêts d’emprunt) ainsi que celui du capital restant dû au début de chaque
année.

1-5 : Remboursement des dettes

Les dettes sont des sommes empruntées par l’entreprise auprès des institutions
financières. Les conditions d’emprunt dépendent du statut des prêteurs. Les prêteurs sont les
banques des entreprises. Pour notre cas la CECAM est notre bailleur de fonds.

Tableau 21 : Remboursement des dettes

Capital début Amortissement Capital fin de

Année de période Intérêt du capital Annuité période
1 150 500 000 30 100 000 30 100 000 60 200 000 120 400 000
2 120 400 000 24 080 000 30 100 000 54 180 000 90 300 000
3 90 300 000 18 060 000 30 100 000 48 160 000 60 200 000
4 60 200 000 12 040 000 30 100 000 42 140 000 30 100 000
5 30 100 000 6 020 000 30 100 000 36 120 000 0

Source : Calcul de l’auteur 2011

Au début de la première année, nous disposerons d’un emprunt d’une valeur de

150 500 000 Ar, en dégageant le montant d’amortissement sur cette année, il reste donc un
montant de 120 400 000Ar du capital à amortir dans la deuxième année et ainsi de suite jusqu’à
la cinquième année. Nous y utilisons le système d’amortissement linéaire constant.

Ci-après les formules ayant servi à établir dans le tableau

VO
Avec : A : amortissement
A=
n
VO : valeur d’origine de l’emprunt

n : durée de remboursement

Capital restant dû = capital en début de période − amortissement de l’année correspondante

 - 54 -

Annuité = amortissement + Intérêts

Les amortissements des dettes sont obtenus par le rapport entre la somme initialement
empruntée et la durée de remboursement de cette somme. Cette durée est de 5 ans pour
notre cas.
La somme des intérêts et les amortissements constituent les annuités telles que les
intérêts sont le produit du capital en début de période et le taux d’emprunt accordé par la
CECAM. La différence entre le capital en début de période et l’amortissement donne le capital
en fin de période et cette dernière va devenir le capital en début de période pour l’année
suivante et ainsi de suite jusqu’à la cinquième année.

Section 2 : Compte de gestion

Le compte de gestion reflète la situation financière de la société pour une période

déterminée. La différence entre les recettes et les dépenses réalisées constitue la marge
bénéficiaire de l’entreprise.
Les comptes de gestion se divisent en deux : les comptes des charges et les comptes des
produits.

2-1 : Les comptes des charges

Les charges regroupent les dépenses engagées par l’entreprise. C’est le décaissement.
Le tableau 21 ci-dessous résume l’évolution des charges pour cinq années d’exercices. Nous
avons constaté, pour chaque année, que les charges annuelles augmentent sans cesse même si
certaines dépenses diminuent

2-2 : Les comptes des produits

Les produits représentent la vente des produits finis, c’est-à-dire le lait pasteurisé et la
crème fraîche. Dans notre cas, nous n’avons pas d’autre produit que ces derniers même s’il y a
d’autres produits qui peuvent créditer dans le compte des autres entreprises tels que les
subventions d’exploitations, les gains de change, les plus values sur le titre de placement etc.
 - 55 -

2-2-1 : Evolution du chiffre d’affaires du lait pasteurisé sur 5 années

Le lait pasteurisé constitue les 93,75% du chiffre d’affaires de l’entreprise pour les trois
premières années. Il est important de maîtriser tous les facteurs environnant la production
c'est-à-dire l’interaction auprès du système productif. La recherche se fixe surtout sur le produit
important en général.

Tableau 22 : Récapitulation des charges pour 5 ans

CHARGES DE L'EXERCICE N N+1 N+2 N+3 N+4

ACHAT CONSOMME :
Lait 228 000 000 324 000 000 360 000 000 518 400 000 604 800 000
Fournitures de bureau 300 000 300 000 300 000 350 000 400 000
Emballage 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 400 000 2 400 000
Eau et électricité 1 800 000 1 980 000 2 178 000 2 395 800 2 635 380
Carburant 10 000 000 10 000 000 11 000 000 12 100 000 13 310 000
Autres consommations 1 000 000 1 100 000 1 100 000 1 100 000 1 210 000
SOUS TOTAL 243 100 000 339 380 000 376 578 000 53 6745 800 624 755 380
SERVICES EXTRIEURS:
Entretien et réparation 2 500 000 2 500 000 2 600 000 2 600 000 2 700 000
Assurance 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000
SOUS TOTAL 3 000 000 3 000 000 3 100 000 3 100 000 3 200 000
A. SERVICES EXTERIEURS:
Publicité 2 500 000 2 750 000 3 025 000 3 327 500 3 660 250
Poste et communication 1 500 000 1 600 000 1 700 000 1 800 000 2 000 000
Impôts et taxes 600 000 500 000 500 000 500 000 50 0000
SOUS TOTAL 4 600 000 4 850 000 5 225 000 5 627 500 6 160 250
Charges de personnels 59 047 200 59 047 200 59 047 200 64 951 920 64 951 920
Charges financières 30 100 000 24 080 000 18 060 000 12 040 000 6 020 000
Dotations aux
amortissements 18 413 000 18 413 000 18 413 000 18 413 000 6 163 000
TOTAL 358 260 200 448 770 200 480 423 200 640 878 220 711 250 550

Source : Calcul de l’auteur 2011

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Tableau 23 : Chiffres d’affaires prévisionnels du lait pasteurisé

Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Lait pasteurisé 233 654 233 654 233 654 280 385 280 385
Prix Unitaire 2 000 2 000 2 000 2 500 3 000
Montant 467 307 692 467 307 692 467 307 692 700 961 538 841 153 846

Source : Calcul de l’auteur 2011

La stratégie de prix applicable à la commercialisation de la crème fraîche est la même

que celle du lait pasteurisé.
Le chiffre d’affaires de la crème fraiche représente 6.25% du chiffre d’affaires de l’entreprise
mais il n’est pas négligeable. Ces deux types de produits sont dépendants.

Tableau 24 : Chiffres d’affaires prévisionnels de la crème fraîche

Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Crème fraiche 10 385 10 385 10 385 12 462 12 462
Prix Unitaire 3 000 3 000 3 000 3 500 4 000
Montant 31 153 846 31 153 846 31 153 846 43 615 385 49 846 154

Source : Calcul de l’auteur 2011

Tableau 25 : Récapitulation des chiffres d’affaires

Année N N+1 N+2 N+3 N+4

Lait pasteurisé 467 307 692 467 307 692 467 307 692 700 961 538 841 153 846
Crème fraîche 31 153 846 31 153 846 31 153 846 43 615 385 49 846 154
TOTAL 498 461 538 498 461 538 498 461 538 744 576 923 891 000 000

Source : Calcul de l’auteur 2011

En observant les trois tableaux ci-dessus, on constate que le prix unitaire des deux
produits durant les trois premières années est relativement plus bas, puisque nous sommes
encore dans la phase de lancement du produit tout en appliquant la stratégie de pénétration
du marché et aussi de domination par le coût. Pour les deux dernières années, nous
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envisageons d’augmenter le prix de vente unitaire. Cette augmentation est impérative parce
que les coûts de production ne cessent d’augmenter durant l’exploitation.

Section 3 : Les états financiers

D’après la définition du PCG 2005, il s’agit d’une représentation financière structurée de la

situation financière et des transactions conduites par une entité. Ils ont pour objectif de
manière générale de fournir des informations sur la situation financière, la performance et les
flux de trésorerie de l’entreprise. Les états financiers reflètent l’image de l’entreprise. La prise
de toute décision dépend des chiffres obtenus à partir des différentes sources c'est-à-dire
l’activité toute entière de la société.

3-1 : Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans

Ce compte de résultat fait apparaître la récapitulation des charges et des produits relatifs
à l’activité de l’entreprise sur une période donnée. C’est à partir de ce compte que nous
pourrons constater le profit au sein de l’entité en faisant la différence entre le chiffre d’affaires
et les charges y afférentes.
Le tableau ci-dessous nous donne le résultat annuel de l’entreprise. Nous avons constaté que
pour la deuxième et la troisième année, les résultats diminuent incessamment. C’est la raison
pour laquelle l’entreprise doit prendre des mesures correctives de prix pour les deux années
suivantes.

3-2 : Flux de trésorerie

Le flux de trésorerie est un élément essentiel dans l’élaboration des états financiers
d’une entreprise. En fait, il met en évidence les éléments explicatifs de la variation de la
trésorerie constatée entre le début et la fin d’une période. Il présente également les entrées et
les sorties de trésorerie intervenues pendant cette phase selon leurs origines (activités
opérationnelles, activités d’investissement, et activités de financement selon PCG 2005).
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Tableau 26 : Résultat prévisionnel pendant cinq années

LIBELLES N N+1 N+2 N+3 N+4

Chiffres d’Affaires 498 461 538 498 461 538 498 461 538 744 576 923 891 000 000
I- Production de l’exercice 498 461 538 498 461 538 498 461 538 744 576 923 891 000 000
Achats consommés 243 100 000 339 380 000 376 578 000 536 745 800 624 755 380
Service extérieur 7 000 000 7 850 000 8 325 000 8 727 500 9 360 250
II- Consommation de l’exercice 250 100 000 347 230 000 384 903 000 545 473 300 634 115 630
III- Valeur ajoutée de l’exercice 248 361 538 151 231 538 113 558 538 199 103 623 256 884 370
Charge de personnel 59 047 200 59 047 200 59 047 200 64 951 920 64 951 920
Impôts et taxes 600 000 500 000 500 000 500 000 500 000
IV-Excédent brut d’exploitation 188 714 338 91 684 338 54 011 338 133 651 703 191 432 450
Autres produits opérationnels
Autres charges opérationnelles
Dotations aux amortissements 18 413 000 18 413 000 18 413 000 18 413 000 6 163 000
V-Résultat opérationnel 170 301 338 73 271 338 35 598 338 115 238 703 185 269 450
Produit financier
Charges financières 30 100 000 24 080 000 18 060 000 12 040 000 6 020 000
VI- Résultat financier - 30 100 000 -24 080 000 -18 060 000 -12 040 000 -6 020 000
VII-Résultat avant impôts 140 201 338 49 191 338 17 538 338 103 198 703 179 249 450
Impôts sur les revenus (25%) 35 050 334,6 12 297 834,6 4384584,62 25799675,8 44812362,5
Impôts différés
Total des produits des A O. 498 461 538 498 461 538 498 461 538 744 576 923 891 000 000
Total des charges des A O. 358 260 200 448 770 200 480 423 200 640 878 220 711 250 550
VIII- Résultat des A O 140 201 338 49 691 338 18 038 338 103 698 703 179 749 450
Elément extraordinaire (produit)
Elément extraordinaire (Charge)
IX-Résultat des A E
X-Résultat net de l’exercice 140 201 338 49 691 338 18 038 338 103 698 703 179 749 450

Source : Calcul de l’auteur 2011

A O : Activité ordinaire A E : Activité extraordinaire

L’entreprise est bénéficiaire pour tous le 5 ans même s’il y a une forte diminution en N+1 et
N+2 ; cette diminution est due à l’augmentation de cout de production de ces mêmes périodes.
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Tableau 27 : Flux de trésorerie (TFT)

POSTES N N+1 N+2 N+3 N+4

Flux de trésorerie liés aux AO
Encaissements reçus des clients 498 461 538 498 461 538 498 461 538 744 576 923 891 000 000
Sommes versées aux FP 309 747 200 406 777 200 444 450 200 610 925 220 699 567 550
Intérêts et autres frais financiers payés 30 100 000 24 080 000 18 060 000 12 040 000 6 020 000
Impôts sur les résultats payés 35050334,62 12297834,62 4384584,62 25799675,77 44812362,5
Flux de trésorerie net provenant des AO 123 564 004 55 306 504 31 566 754 95 812 027 140 600 088
Flux de trésorerie liés aux AI
Décaissements sur acquisition d'ICI 135630000
Flux de trésorerie net provenant des AI -135630000
Flux de trésorerie liés aux AF
Encaissements suite à l'émission d'actions 64 500 000
Encaissements provenant d'emprunts 150 500 000
Remboursements d'emprunts 30 100 000 30 100 000 30 100 000 30 100 000 30 100 000
Flux de trésorerie net provenant des AF 184 900 000 -30 100 000 -30 100 000 -30 100 000 -30 100 000
V.DE TRESORERIE DE LA PERIODE 172 834 004 25 206 504 1 466 754 65 712 027 110 500 088
Trésorerie d’ouverture 0 207 884 338 245 888 677 112 038 677 154 359 042
Trésorerie de clôture 207 884 338 245 888 677 112 038 677 154 359 042 292 133 153

Source : Calcul de l’auteur 2011

Le flux de trésorerie permet à l’entreprise de mesurer sa capacité financière. Il reflète

l’image financière de chaque société.

3-3 : Bilan prévisionnel des cinq premières années

Un bilan est un état de récapitulation du patrimoine de l’entreprise. Il se divise donc en

deux parties distinctes : d’une part les actifs et d’autre part les capitaux propres et passifs. En
fait, pour permettre d’apprécier notre taille, les bilans prévisionnels seront examinés ci-après
pendant les cinq premières années.
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3-3-1 : Bilan d’ouverture

Tableau 28 : Bilan d’ouverture

ACTIF VALEUR BRUTE Annuité VCN CP ET PASSIF VO

ACTIF NON COURANT PASSIF NON COURANT
Immob. Incorporelles Capitaux propres
frais de développement 15000000 15000000 capital social 64 500 000
Immob. Corporelles Report à nouveau
Terrain 15000000 15000000 Résultat
Construction 20 000 000 20000000 Passif non courant
Installation technique 1000000 1000000 Emprunt à long terme 150500000
Matériels et Outillages 46 680 000 46680000 TOTAL P NC 215 000 000
Matériels de transport 30 000 000 30000000 PASSIF COURANT
Agencement 2 200 000 2200000
Matériels de bureau 1750000 1750000
Matériels informatiques 4 000 000 4000000
TOTAL ANC 135 630 000 135630000
ACTIF COURANT
FRI 77436800 77 436 800
Imprévu 1 933 200 1 933 200
TOTAL ACTIF COURANT 79370000 79 370 000
TOTAL ACTIF 215 000 000 215 000 000 TOTAL PASSIF 215 000 000

Source : Calcul de l’auteur 2011

Immob : immobilisation

FRI : fonds de roulement initial

ANC : actif non courant

CP : capitaux propres

Le bilan d’ouverture sert tout simplement pour constater l’équilibre du patrimoine et les dettes
de l’entreprise. Il n’y a ni de résultat ni de trésorerie.
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3-3-2 : Bilan au 31/12/N

Tableau 29: Bilan au 31/12/N

ACTIF VALEUR BRUTE Annuité VCN CP ET PASSIF VO

ACTIF NON COURANT PNC
Immobilisations
incorporelles Capitaux propres
frais de développement 15 000 000 3 750 000 11 250 000 capital social 64 500 000
Immobilisations
corporelles Report à nouveau
Terrain 15 000 000 15 000 000 Résultat 140 201 338
Construction 20 000 000 1 000 000 19 000 000 Passif non courant 120 400 000
Installation technique 1 000 000 100 000 900 000 Emprunt à LT 325 101 338
Matériels et Outillages 46 680 000 4 668 000 42 012 000 TOTAL P NC
Matériels de transport 30 000 000 7 500 000 22 500 000 PASSIF COURANT
Agencement et
aménagement 2 200 000 220 000 1 980 000
Matériels de bureau 1 750 000 175 000 1 575 000
Matériels informatiques 4 000 000 1 000 000 3 000 000
TOTAL ACTIF NON
COURANT 135 630 000 18 413 000 117 217 000
ACTIF COURANT
Trésorerie 207 884 338 207 884 338

TOTAL ACTIF COURANT

TOTAL ACTIF 343 514 338,5 325 101 338 TOTAL PASSIF 325 101 338

Source : Calcul de l’auteur 2011

PNC : Passif non courant VNC : Valeur nette comptable VO : Valeur d’origine

Le bilan au 31/12/N est un bilan de clôture de l’exercice de la première année. La

trésorerie pour cette fin d’exercice atteint 207884338 ariary. Cette somme est obtenue par la
différence entre le total des passifs et le total de l’actif par sa valeur nette. La supériorité de la
valeur des passifs est due au résultat net positif de l’exercice.
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3-3-3 : Bilan au 31/12/N+1

Tableau 30 : Bilan au 31/12/N+1

ACTIF VALEUR
BRUTE Annuité VCN CP ET PASSIF VO
ACTIF NON COURANT PNC
Immobilisations
incorporelles Capitaux propres
frais de développement 11 250 000 3 750 000 7 500 000 capital social 64 500 000
Immobilisations
corporelles Report à nouveau 140 201 338
Terrain 15 000 000 15 000 000 Résultat 49 691 338
Construction 19 000 000 1 000 000 18 000 000 Passif non courant
Installation technique 900 000 100 000 800 000 Emprunt à LT 90 300 000
Matériels et Outillages 42 012 000 4 668 000 37 344 000 TOTAL P NC 344 692 677
Matériels de transport 22 500 000 7 500 000 15 000 000 PASSIF COURANT
Agencement et
aménagement 1 980 000 220 000 1 760 000
Matériels de bureau 1 575 000 175 000 1 400 000
Matériels informatiques 3 000 000 1 000 000 2 000 000
TOTAL ACTIF NON
COURANT 117 217 000 18 413 000 98 804 000
ACTIF COURANT
Trésorerie 245 888 677 245 888 677

TOTAL ACTIF 363 105 677 344 692 677 TOTAL PASSIF 344 692 677

Source : Calcul de l’auteur 2011

Pour cette deuxième année, le résultat est diminué car il y a une augmentation des charges y
afférentes. Malgré cette diminution, la trésorerie augmente et l’entreprise pourra rembourser
les dettes.
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3-3-4 : Bilan au 31/12/N+2

Tableau 31: Bilan au 31/12/N+2

ACTIF VALEUR BRUTE Annuité VCN CP ET PASSIF VO

ACTIF NON COURANT PNC
Immobilisations
incorporelles Capitaux propres
frais de développement 7 500 000 3 750 000 3 750 000 capital social 64 500 000
Immobilisations
corporelles Report à nouveau 49 691 338
Terrain 15 000 000 0 15 000 000 Résultat 18 038 338
Construction 18 000 000 1 000 000 17 000 000 Passif non courant
Installation technique 800 000 100 000 700 000 Emprunt à LT 60 200 000
Matériels et Outillages 37 344 000 4 668 000 32 676 000 TOTAL P NC 192 429 677
Matériels de transport 15 000 000 7 500 000 7 500 000 PASSIF COURANT
Agencement et
aménagement 1 760 000 220 000 1 540 000
Matériels de bureau 1 400 000 175 000 1 225 000
Matériels informatiques 2 000 000 1 000 000 1 000 000
TOTAL ACTIF NON
COURANT 98 804 000 18 413 000 80 391 000
ACTIF COURANT
Trésorerie 112 038 677 112 038 677

TOTAL ACTIF 210 842 677 192 429 677 TOTAL PASSIF 192 429 677

Source : Calcul de l’auteur 2011

A la troisième année, il y a une forte diminution de la trésorerie car le résultat de l’exercice ne

cesse pas diminuer. Notre entreprise sera faillite tant qu’aucune mesure ne soit prise.
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3-3-5 : Bilan au 31/12/N+3

Tableau 32: Bilan au 31/12/N+3

ACTIF VALEUR BRUTE Annuité VCN CP ET PASSIF VO

ACTIF NON COURANT PNC
Immobilisations
Capitaux propres
incorporelles
frais de développement 3 750 000 3 750 000 0 capital social 64 500 000
Immobilisations Report à
18 038 338
corporelles nouveau
Terrain 15 000 000 0 15 000 000 Résultat 103 698 703
Construction Passif non
17 000 000 1 000 000 16 000 000
courant
Installation technique 700 000 100 000 600 000 Emprunt à LT 30 100 000
Matériels et Outillages 32 676 000 4 668 000 28 008 000 TOTAL P NC 216 337 042
Matériels de transport PASSIF
7 500 000 7 500 000 0
COURANT
Agencement et
1 540 000 220 000 1 320 000
aménagement
Matériels de bureau 1 225 000 175 000 1 050 000
Matériels informatiques 1 000 000 1 000 000 0
TOTAL ACTIF NON
80 391 000 18 413 000 61 978 000
COURANT
ACTIF COURANT
Trésorerie 154 359 042 154 359 042

TOTAL ACTIF 234 750 042 216 337 042 TOTAL PASSIF 216 337 042

Source : Calcul de l’auteur 2011

Pour cet exercice, nous avons décidé d’augmenter le prix de vente unitaire pour restaurer la
rentabilité de l’entreprise. En effet, le patrimoine de l’entreprise s’améliore.
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3-3-6 : Bilan au 31/12/N+4

Tableau 33 : Bilan au 31/12/N+4

ACTIF VALEUR BRUTE Annuité VCN CP ET PASSIF VO

ACTIF NON COURANT PNC
Immobilisations
Capitaux propres
incorporelles
frais de
0 0 0 capital social 64 500 000
développement
Immobilisations
Report à nouveau 103 698 703
corporelles
Terrain 15 000 000 0 15 000 000 Résultat 179 749 450
Construction 16 000 000 1 000 000 15 000 000 Passif non courant
Installation technique 600 000 100 000 500 000 Emprunt à LT 0
Matériels et Outillages 28 008 000 4 668 000 23 340 000 TOTAL P NC 347 948 153
Matériels de transport 0 0 0 PASSIF COURANT
Agencement et
1 320 000 220 000 1 100 000
aménagement
Matériels de bureau 1 050 000 175 000 875 000
Matériels
0 0 0
informatiques
TOTAL ACTIF NON
61 978 000 6 163 000 55 815 000
COURANT
ACTIF COURANT
Trésorerie 292 133 153 292 133 153

TOTAL ACTIF 354 111 153 347 948 153 TOTAL PASSIF 347 948 153

Source : Calcul de l’auteur 2011

Nous avons constaté que chaque résultat des années précédentes va cumuler au report
à nouveau par chaque exercice. De plus, le reliquat en faisant la différence entre les capitaux
propres et les passifs d’une part et le montant net des immobilisations corporelles et
incorporelles d’autre part, vont constituer le montant chez le disponible.
 - 66 -

Chapitre 3 : EVALUATION DU PROJET

L’évaluation est un élément inséparable à l’exécution d’un projet. Elle permet de

suivre notre situation après la réalisation. Après les différentes étapes de conduite de ce
projet, le suivi et l’évaluation sont un moyen de vérification de l’efficience, l’efficacité et
la viabilité. Ce chapitre, va décrire son impact sur la société elle-même, sur l’économie,
sur l’environnement ainsi que sur la vie sociale, en général.

Section 1 : Evaluation financière

C’est une évaluation à partir de laquelle nous pouvons analyser si le projet est faisable. En
fait, nous avons quatre outils d’évaluation qui nous permettent de diagnostiquer cette
faisabilité du projet : la valeur actuelle nette, le taux de rentabilité interne, l’indice de
profitabilité, la durée de récupération du capital investi.

1-1 : Valeur actuelle nette (VAN)

C’est le premier critère qui permet de constater directement la rentabilité d’un projet. Elle
s’obtient en faisant la différence entre la somme de marge brute d’autofinancement actualisée
et la valeur du capital investi. Mais avant d’aborder la formule de la valeur actuelle nette, il vaut
mieux définir la marge brute d’autofinancement :
Marge brute d’autofinancement = Recettes – Charges – IR + Amortissement

La valeur actuelle nette peut se formuler ainsi :

j=n

VAN= ∑MBA (1+i) −j −I=0

j

j=1

Source : Cours de Gestion de projet 4ème Année, 2011

Avec :

VAN : valeur actuelle nette MBA : Marge brute d’autofinancement

I : Capital investi i : taux d’actualisation des MBA à chaque exercice

 - 67 -

Après calcul, les résultats peuvent être :

VAN >0, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé,

VAN=0, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé,

VAN<0, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé.

Tableau 34 : Valeur actuelle nette (taux d’emprunt de 20%)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Résultat net
140 201 338 49 691 338 18 038 338 103 698 703 179 749 450
d’impôt
Dotation aux
18 413 000 18 413 000 18 413 000 18 413 000 6 163 000
amortissements
MBA 158 614 338 68 104 338 36 451 338 122 111 703 185 912 450
(1+i)−n 0,83 0,69 0,58 0,48 0,4
MBA actualisée 131 649 901 46 991 993,5 21 141 776,3 58 613 617,5 74 364 980
Cumul de MBA
131 649 901 178 641 894 19 978 3671 258 397 288 332 762 268,2
actualisée

Source : Calcul de l’auteur 2011

Il est à rappeler que le montant de notre investissement est égal à 215 000 000Ar, ainsi la
VAN peut s’obtenir de la manière ci-après : VAN=332 762 268-215 000 000=117 762 268. D’après
ce calcul, la VAN de 117 762 268 est largement supérieure à zéro, donc nous pouvons annoncer
que le projet est vraiment rentable.

1-2 : Indice de profitabilité (IP)

Cet outil mesure le rapport entre les MBA actualisées et le montant de l’investissement
initial. En fait, il détermine la rentabilité apportée par UNE unité monétaire investie. Dans le cas
où cet indice est inférieur à un, il est préférable d’abandonner le projet puisqu’il n’apporte
aucun profit aux promoteurs. Il peut se formuler ainsi
 - 68 -

j=n

∑MBA (1+i) −j
j

j=1

IP =
C
Source : Cours de Gestion de projet 4ème Année, 2011

Dans notre cas, il se présente ainsi :

332 762 268,2

IP= =1.55

215 000 000

D’où : IP = 1,55

Cet indice de profitabilité est supérieur à 1, plus précisément 1,55. Cela veut dire que
1Ar du capital investi génère 0,55Ar de profit. Donc le projet est vraiment intéressant.

1-3 : Taux de rentabilité interne (TRI)

Le taux de rentabilité interne, c’est le taux sur lequel la valeur actuelle nette ramène la
valeur de la marge brut d’autofinancement moins les dépenses d’investissement à zéro. En
d’autres termes, la somme des marges brutes d’autofinancement actualisée égalise le capital
investi. Il s’obtient donc à partir de la formule ci- après :

j=n

∑MBA (1+i) −j −I=0

J

j=1

Ci- dessus, avec un taux d’emprunt de 20 %, nous avons une VAN positive, alors pour
nous permettre d’obtenir le taux qui égalise cette VAN à zéro, nous allons calculer une autre
VAN avec un taux supérieur à ce taux d’emprunt et ensuite, faire l’interpolation linéaire.
Prenons par exemple un taux de 45 %
 - 69 -

Tableau 35 : calcul du TRI (taux de 45%)

MBA 158 614 338 68 104 338 36 451 338 122 111 703 185 912 450
(1+i)−n 0,69 0,48 0,33 0,22 0,156
MBA actualisée 109 443 894 32 690 082,5 12 028 941,7 26 864 574,7 29 002 342,2
Cumul de MBA actualisée 109 443 894 142 133 976 154 162 918 181 027 492 210 029 834,6

Source : Calcul de l’auteur 2011

Dans ce cas, la VAN = (210029835-215000000)= - 4 970 165

Alors, nous allons faire l’interpolation linéaire à partir de l’énoncé ci-après :

i=45% VAN = −4 970 165

i=TRI VAN = 0

i= 20% VAN = 117 762 268.

0,20 − 0,45 i − 0,45

=
117 762 268 + 4 970 165 0 + 4 970 165
i = 0.4 399

Alors TRI = 43,99%

Après calcul, on trouve i = 0,4 399 ; c'est-à-dire que le taux de rentabilité interne est égal à
43,99%.

On constate que ce taux est supérieur à celui de l’emprunt de 20 %, ainsi nous pouvons encore
déclarer que le projet est faisable.

1-4 : Durée de récupération du capital investi (DRCI)

C’est le délai au bout duquel les cumuls des marges brutes d’autofinancement égalisent
le montant d’investissement initial. En d’autres termes, c’est le temps nécessaire pour nous
permettre de récupérer notre investissement. Elle est calculée de la manière suivante :
 - 70 -

Tableau 36 : Calcul de la DRCI DRCI

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

cumul MBA actualisée 131 649 901 178 641 894 199 783 671 258 397 288 332 762 268,2
Source : Calcul de l’auteur 2011 215 000 000

Nous avons trouvé que le montant de notre investissement est compris entre le cumul
de MBA actualisée de la quatrième année et celui de la cinquième année décrits ainsi :

199 783 671 < 215 000 000 < 258 397 288

3 < DRCI < 4

4−3 DRCI − 3
=
258 397 288 − 199 783 671 215 000 000 − 199 783 671

D’où DRCI = 3,26

Après calcul, nous avons donc une DRCI = 3,26 qui est égale à 3 ans, 3 mois, 4 jours ; cela est
inférieur à la durée d’investissement de 5ans, donc le projet est viable.

Section 2 : Evaluation économique

L’évaluation économique d’un projet est effectuée à partir de la détermination de la

valeur ajoutée et les ratios. La valeur ajoutée est la production réalisée par l’entreprise
pendant une période donnée alors que le ratio est le taux de mesure de la performance
économique de la société.

2-1 : Valeur ajoutée

Nous pouvons définir la valeur ajoutée comme étant la mesure de la production

nouvelle réalisée dans une entreprise. Dans notre cas, par exemple, nous avons un chiffre
d’affaires de 498 461 538 ariary durant la première année, nous n’avons pas pu créer nous-
mêmes la totalité de cette production, car nous avons acheté des produits (biens et services,
par exemple les matières premières, l'électricité, etc.) à des fournisseurs. Il est intéressant
 - 71 -

donc de connaître le montant de ce que nous avons effectivement produit, c'est à -dire la
valeur à ajouter aux biens que nous avons acheté à l’extérieur. C'est une mesure de la valeur
ajoutée.
En fait, pour connaître la valeur ajoutée de notre entreprise sur une période donnée (un
an, par exemple), il faut donc soustraire du chiffre d'affaires de l'entreprise (c'est -dire le
montant des ventes pendant l'année) le montant total des consommations intermédiaires
(c'est -dire la valeur des produits achetés à d’autres entreprises, incorporés dans la production).
Soit donc, schématiquement :

Valeur ajoutée= Production de l’exercice− Consommation intermédiaire

La consommation intermédiaire regroupe les achats consommés, les services extérieurs

et les autres services extérieurs. Le tableau ci-dessous va récapituler l’évaluation de notre
valeur ajoutée (en Ariary).

Tableau 37 : Evaluation de la valeur ajoutée (en Ariary)

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Valeur ajoutée 248 361 538 151 231 538 113 558 538 199 103 623 256 884 370

Source : Calcul de l’auteur 2011

2-2 : Ratios

Le ratio, c’est le rapport des deux phénomènes qui pourraient avoir des relations directes
ou indirectes entre eux. Plus précisément, il s’agit de ratios de performance économique à
partir desquels nous pouvons visualiser la contribution de l’entreprise à l’économie toute
entière. Ainsi, les trois ratios ci-dessous seront à mettre en exergue :
Le ratio de rentabilité financière :

R1=Bénéfice net/Valeur ajouté

Le ratio de rémunération des facteurs :

R2=Charge de personnels/Valeur ajoutée

Le ratio de rendement apparent de la main d’œuvre :

 - 72 -

R3= Valeur ajoutée/ Effectif de personnels

Le tableau ci-après va montrer ces différents ratios au cours des cinq premières années :

Tableau 38: Différents ratios au cours des cinq premières années

Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4

Valeur ajoutée 248 361 538 151 231 538 113 558 538 199 103 623 256 884 370
Charges de personnels 59 047 200 59 047 200 59 047 200 64 951 920 64 951 920
Bénéfice net 140 201 338 49 691 338 18 038 338 103 698 703 179 749 450
R1 0,56 0,33 0,16 0,52 0,7
R2 0,24 0,39 0,52 0,33 0,25
R3 13 797 863 8 401 752 6308 807 11 061 312 14 271 353

Source : Calcul de l’auteur 2011

Le ratio de rentabilité financière montre le rapport de la marge bénéficiaire et la valeur

ajoutée sur chaque année. C’est le pourcentage de bénéfice annuel réalisé par l’entreprise.
Tandis que le ratio de rémunération de facteur, permet de constater la variation de ces
chiffres, cela veut dire que dès la première année jusqu’à la troisième année, la plupart de la
valeur ajoutée est affectée pour combler les charges du personnel. Pourtant, il commence à
diminuer pour les deux années suivantes, cela constitue une situation satisfaisante pour
l’entreprise.
Quant au troisième ratio, il indique la valeur ajoutée moyenne apportée par chaque
travailleur. Pour la deuxième et la troisième année, il y a une forte diminution causée par
l’augmentation de la consommation de l’entreprise, cela indique une situation défavorable
pour l’entreprise. Malgré cette diminution, les chiffres vont augmenter pour la quatrième et la
cinquième année.

Section 3 : Evaluation sociale et Etude d’Impact Environnemental

A part l’évaluation économique, l’évaluation sociale mérite d’être prise en compte c'est-
à-dire les impacts sociaux de ce projet. Ces impacts peuvent être négatifs ou positifs pour la
population.
 - 73 -

3-1 : Création d’emplois

En réalisant ce projet, nous avons contribué à la création d’emplois pour les personnes
concernées ; pour les promoteurs d’abord et à la fois pour le personnel à recruter au nombre
de 18 individus, mais cela pourrait plus tard augmenter au fur et à mesure de l’accroissement
de la taille de l’entreprise.

3-2 : Etude d’Impact Environnemental

Les problèmes induits par l’industrie laitière sont généralement liés à la dégradation des
composantes physiques, biologiques et humaines de l’environnement. Dans cette étude, nous
allons essayer d’identifier et d’évaluer les impacts probables associés à la réalisation du projet
en vue de proposer les mesures à prendre pour atténuer les impacts néfastes sur la qualité de
l’environnement ou mieux, pour les prévenir. Le résumé de l’étude est présenté en tableau 39.

Tableau 39 : Résumé de l’étude d’impact environnemental

IMPACT NEGATIFS MESURES D'ATTENUATIONS

Minimiser la fréquence de livraison des produits en une fois par
semaine
Utilisation des véhicules
Effectuer systématiquement une visite systématique au garage
Limitation de la vitesse sur le site : <10km/h
Fixation de l'heure de fonctionnement du groupe :
Usage du groupe
- matin : de 8h à 10h
électrogène
- soir : de 17h à 21h
Utilisation des appareils Participation effective au reboisement pour palier l'effet du gaz à
frigorifiques effet de serre dégagé par ces appareils
Mise en place d'une unité de traitement des eaux:
- séparation eau/huile
Eaux usées
- contrôle de pH et recyclage
- canal d'évacuation

Source : Auteur 2011

 - 74 -

CONCLUSION GENERALE

Nous avons choisi d’implanter notre société à Vakinanakaratra pour ses diverses
potentialités économiques et plus particulièrement dans la filière lait. Betafo qui est notre zone
d’implantation, fournit la majeure partie du lait produit dans la région. La production laitière
constitue les sources de revenus de la population résidentes parce que les revenus provenant
de l’agriculture, à titre d’exemple, ne représentent que 28% de leurs revenus. L’élevage des
vaches laitières est donc très dynamique dans cette zone et les éleveurs appliquent
actuellement l’élevage moderne en introduisant des races performantes (Holstein, PRN, et les
races métissées). Ces dernières décennies, les producteurs de lait ne cessent d’améliorer leur
système d’élevage parce que les races de vaches laitières métissées représentent 35% de
l’élevage bovin et les races pures Holstein représentent 48%. Par conséquent, les paysans
producteurs vendent des dizaines de litre de lait par jour.

La société TIKO SA était la grande collectrice de lait à Betafo et achetait le lait à 650
ariary le litre en 2008. Il dominait le prix d’achat au niveau du producteur et le prix de vente au
niveau des clients parce qu’elle détenait la plus grande part de marché.

Suite à la crise politique à Madagascar en 2009, cette société de grande envergure a

fermé ses portes. Cette fermeture entraina une forte diminution du prix du lait dans la région
Vakinankaratra toute entière et surtout à Betafo, la zone la plus touchée, où le prix de litre du
lait est descendu à 100 ariary. En effet, les revenus des ménages concernés se sont fortement
dégradés. Par conséquent, les éleveurs opérant dans le secteur ont été démotivés. Ils ont
vendu plus de 50% de leurs vaches pour combler les revenus manquants.

Malgré cette chute, les entreprises existantes ne cessent cependant de continuer leurs
activités en profitant des atouts de la région pour maximiser leurs profits. Le marché n’est pas
encore saturé et la demande est toujours supérieure à l’offre. Le prix du litre de lait est très
abordable par rapport aux autres produits alimentaires et aux autres achats consommés, si l’on
prend à titre d’exemple le prix de litre d’essence qui est de 3 300 ariary alors que le litre du lait
ne dépasse pas 1 000 ariary à Betafo. Le marché disponible est encore étendu et la concurrence
n’est pas encore étroite, il est intéressant de contribuer à la redynamisation de la filière.

Sur le plan technique, notre contribution commence par l’encouragement des éleveurs
à reprendre cette activité. Notre entreprise envisage d’acheter le litre du lait à 800 ariary dans
 - 75 -

la phase de démarrage. De plus, nous allons acheter à un prix supérieur en période sèche pour
maintenir la quantité nécessaire tout au long de l’exploitation. En termes de production, la
qualité et l’hygiène seront bien contrôlées pour que nos produits soient conformes aux normes
requises par la clientèle. Pour ce faire, les tests lors de la réception du lait et avant le
conditionnement seront obligatoires. Par ailleurs, le recrutement d’un personnel expérimenté
et responsable fait notre force parce qu’ils ont les techniques adéquates pour atteindre le but
qui n’est autre que de récupérer le capital investi dans un délai de 3 ans.

Enfin, l’aspect financier est un des éléments fondamentaux du projet. Les différentes
analyses financières telles que l’analyse des comptes de gestion, les états financiers et
l’évaluation financière, permettent à l’entreprise d’avancer ou d’abandonner une activité. Les
étapes de calculs depuis la détermination des dépenses jusqu’au calcul de taux de rentabilité
(44% dans notre cas), permettent à l’entreprise de connaitre le patrimoine et la rentabilité à
chaque fin d’exercice. Par ailleurs, quelque soit le rendement ou la marge bénéficiaire, l’étude
d’impact environnemental de ce projet devra être pris en compte pour préserver l’écologie et
le bien-être de la population.

Ce projet n’est que le commencement d’une activité, plus tard d’autres activités
viendront s’y ajouter.
 i

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES ACADEMIQUES

ANJARANIRINA, « Facteurs déterminants la consommation et la commercialisation des

produits laitiers dans la région de Vakinankaratra » 2009, 55p

DUBA GAELLE « Modélisation et typologie des élevages laitiers dans le Vakinankaratra » 2010,
75p

FAYE B, LOISEAU G, « Source de contamination dans la filière laitière et exemple de démarche

qualité » Montpelier. 5 p

JAQUINOT M, « Les mini laiteries : les petites unités industrielles de transformation du lait »
Paris 1986. 133 p

RABEMANAMBOLA Maholy, « Les triangles laitiers malgaches : contribution à l’étude d’une

filière alimentaire et son inscription spatiale dans un pays en développement », 2007, 375p ( 9
à 25 et 89 à 101)

RAKOTONDRANDRIANA Maherison « Appui à la commercialisation pour les acteurs de la filière

lait de la région Vakinankaratra pendant la saison de pluie » 2010, 84p

ROSEN YNGUE « Plan d’établissement d’une laiterie » 1964, page 10 à 22

REFERENCE DES COURS

ANDRIANAIVO Victorine, Méthodologie, 2009- 2010

LOYENS Mbola, Marketing, 2006-2007

RANOROVOLOLONA Aimée, Comptabilité, 2006 au 2010

RASOAMANANA Georges, Micro économie, 2006-2007

RAVALITERA Farasoa , Conception et gestion de projet, 2009-2010

RAVONJIARISON Cousin Germain, Organisation, 2006-2007

WEBOGRAPHIE

http//fr.wikipedia.org/wiki/pasteurisation/2011

http://www.dico-definitions.com/dictionnaire/definition/2011
 ii

http/www.fermagora.com/tag/produits%20 laitiers/2011

http/www.codexalimentatarus.org/fao/lait%21/pasteurisation/creme/2011

AUTRES SOURCES

FAO « Guide pour la bonne pratique d’élevage laitier » Rome, juin 2004, 30p

MAEP Document « Synthèse de la filière lait » 2009, 15p

MAEP, INSTAT « Resultat et analyse : enquête productivité agricole » 2005, 58p

Midi Madagasikara, 27 mai 2011

 iii

ANNEXES
Annexe 1 : CHECK LIST DES SOURCES D’IMPACT

Sources d'impact Mise

Conditionnement Groupe Appareils Eaux
en tank Véhicules Bruits
des produits électrogène frigorifiques usées
Composantes de l'Environnement du lait
Air/Atmosphère - - + + + + +
Composantes
Eaux + + - + - - -
physiques
Sols + + + + - - -
Composantes Faune - - + - - + +
biologiques Flore - - + - - - -
Aspects culturels - - - - - - +
Activités
Composantes + + + + + - +
économiques
humaines
Santé humaine + + + + - + +
Education - - - - - + +

Source : Auteur 2011

Annexe 2: IMPORTANCE DES IMPACTS NEGATIFS

Importance des Intensité

IMPACT (direct/indirect) Etendue Durée Fréquence composantes ou IMPORTANCE DE
affectées ampleur L'IMPACT
Mise en tank du lait par
seau Locale permanent faible Faible faible mineure
Conditionnement des
produits Locale permanent faible Faible faible mineure
Utilisation des véhicules régionale temporaire faible Moyen moyen moyen
Usage du groupe
électrogène Locale temporaire faible Elevé moyen moyen
Utilisation des appareils
frigorifiques régionale permanent moyen Elevé moyen majeure
Bruits Locale permanent moyen Faible faible mineure
Eaux usées Zonale permanent moyen Elevé fort élevé

Source : Auteur 2011

 iv

Annexe 3: CARTE DE LOCALISATION DE LA REGION DE VAKINANKARATRA

Source : DRDR VAKINANKARATRA 2004

 v

Annexe 4: CARTE DEMOGRAPHIQUE DE LA REGION DE VAKINANKARATRA

Source : DRDR VAKINANKARATRA 2004

 vi

Annexe 5: GENERALITE ET QUELQUES DEFINITIONS DU LAIT

Le lait est un liquide opaque, blanc, d’une densité spécifique un peu plus élevé que celle de
l’eau (d=1.032), d’une saveur douce, fourni par les glandes mammaires de la femme et des
femelles des animaux mammifères, pour la nourriture des petits (http://www.dico-
definitions.com/dictionnaire/definition/2011). La densité normale du lait varie de 1.03 à
1.033 ; son acidité est de ph=6à6.8.
La filière est définie comme une suite de formalités, d’emplois à fournir avant d’arriver à un
certain résultat (Larousse 2008)
Les acteurs sont les producteurs, les transformateurs, les commerçants et les consommateurs
(RAKOTONDRANDRIANA M H 2010).
La traçabilité : C’est une procédure à suivre automatiquement un produit ou un service depuis
sa naissance jusqu’à sa valorisation finale. (www.groupe-capi.com)
Le lait est caractérisé par la matière grasse ou taux butyreux et la matière azotée ou taux
protéique. Puis la composition du lait se présentent comme suit :

Annexe 6: COMPOSITION MOYENNE DU LAIT DE VACHE (en gramme par litre)

Eau Extrait Matière Matière Caséine Albumine Lactose Matière

sec grasse azotée minérale

900 130 35-40 30-35 27-30 3-4 45-50 8-10

Source : http//www.wikipedia.com/2011

Ce tableau montre la composition du lait de vache, le chiffre est montré en gramme par litre. La
matière dominante qui constitue le lait est l’eau qui atteint 900 grammes c'est-à-dire 90% du
lait. Les autres composantes comblent les éléments restants de la composition.
 vii

Annexe 7 : QUESTIONNAIRE TYPE

FICHE RECAPITULATIVE
Nom de collecteur/transformateur : … ….
1 :……………………………………………………………………………………..
2 : ……………………………………………………………………………………
Date : …/…/…
Laiterie de type :- Artisan individuel : ……
-Unité artisanal……… : …..
-Semi industriel……… : ….
Capacité de traitement journalier : ……..…
Type de produits fabriqués
:……………………/………………………../……………………………../………………/
Zones de collecte…………………………. : ……………………/………………………/………………………/
Source : Auteur 2011
Annexe 8: ARBRE DES PROBLEMES

Filière lait
dégradée

Produits offerts
insuffisants

Manque de quantité du Entreprise Producteur du lait Demande en

lait productrice moins démotivé excès
nombreuse

Source : Auteur 2011

 viii

Annexe 9 : ARBRE DES OBJECTIFS

Filière lait
Filière lait
redynamisé
redynamisé

Quantité des produits

Quantité des produitsofferts
offerts
satisfaisante
satisfaisante

Production du
du lait
lait Entreprise productrice
productrice Producteur du lait
Producteur du lait Demande égalise
améliorée
améliorée assez suffisante
suffisante motivé l’offre

Source : Auteur 2011

 ix

Annexe 10: CADRE LOGIQUE

LI IOV MV Hypothèse Critique

Objectif Contribution à la Création d’une - Permis de - création d’emploi
global redynamisation de la unité de fabrication construction - l’agence
filière lait -Création d’une - Permis de commerciale renforce
agence construction la vente des produits
commerciale finis

Objectif Maximum de Production -Livre comptable - la production fait

spécifique production moyenne à augmenter la valeur
300 000 l/an - Etats financiers ajoutée
-CA moyen à 900 - le CA fait augmenter
millions ariary/an la TVA
-Production améliorée -50/100 de races : - rapport - la race améliorée
améliorées - accord de peut produire 40 litres
- Coopération avec coopération par jour
les 3 opérateurs - la coopération avec
les autres entités
favorise notre sécurité
Entreprise productrice Occupation 60/100 -rapport - Le marché actuel est
existante de la demande élargi
actuelle - rapport - La plupart des
Dizaine entreprises
d’entreprises artisanales ne sont
informelles pas contribuables
Producteur du lait -production plus de Carnet de réception La prime est un
RESULTATS motivé 20L= 850Ar du lait système de
-Règlement = 15 motivation efficace
jours Le mode de paiement
convient à l’entreprise
Besoin satisfaisant 2200 Ar/litre= lait Etats financiers Les prix de vente sont
pasteurisé de prix de pénétration
3300 Ar/litre= au marché
crème fraîche
- Encourager les - Holstein, PRN, Rapport -Holstein peut
ACTIVITES
éleveurs à introduire la métissée produire plus de 20
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race pure - 4 centres litres par lactation

- Installer un centre de - Les coopératives
collecte existantes
connaissent beaucoup
les fournisseurs
- maximiser la -10/100 de marché - quantité -Nos produits ne
PDM disponible vendue couvrent pas les
- Encourager la -50/100 minimums - registre de besoins de marché
formalisation pour 1 an commerce -Les secteurs
de secteurs informels ne tournent
pas 12/12 mois
- Primer les -50 Ar /litre - carnet de Augmentation d’un
producteurs potentiels réception cout pour notre
en lait - tout le 15 jours - carnet de entreprise
Payer régulièrement réception - Le délai de paiement
les fournisseurs convient au
fournisseur
Vendre le lait - 2200Ar le - Etats financiers -Les prix des produits
pasteurisé à bas prix litre devront augmenter
Vendre la crème - Etats financiers après 3 ans
fraiche à bas prix - 3300 Ar le litre

Source : Auteur 2011

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TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE .................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... II
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................. IV
LISTE DES FIGURES ...................................................................................................................... V
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................................... V
INTRODUCTION ...................................................................................................................... - 1 -
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET..................................................................... - 3 -
Chapitre 1 : PRESENTATION DU PROJET ............................................................................... - 4 -
Section 1 : Justification et caractéristiques du projet .......................................................... - 4 -
1-1 : Identification de l’entreprise ...................................................................................... - 4 -
1-2 : Objectifs du projet ..................................................................................................... - 4 -
1-2-1 : Objectif global .............................................................................................. - 5 -
1-2-2 : Objectif spécifique ....................................................................................... - 5 -
1-3 : Les atouts socio-économiques du projet .................................................................... - 5 -
1-3-1 : Sur le plan social .......................................................................................... - 5 -
1-3-2 : Sur le plan économique ................................................................................ - 5 -
1-4 : Les caractéristiques du site d’implantation ................................................................ - 6 -
1-4-1 : Situation géographique ................................................................................ - 6 -
1-4-2 : Conditions climatiques ................................................................................. - 6 -
1-4-3 : Situation démographique ............................................................................. - 7 -
1-4-4 : Situation économique et agricole ................................................................. - 7 -
Section 2 : L’environnement PESTEL ................................................................................... - 9 -
2-1 : L’environnement politique ......................................................................................... - 9 -
2-2 : L’environnement économique ................................................................................. - 10 -
2-3 : L’environnement social et démographique .............................................................. - 10 -
2-4 : L’environnement technologique .............................................................................. - 10 -
2-5: L’environnement écologique ..................................................................................... - 10 -
2-6 : L’environnement légal.............................................................................................. - 11 -
Chapitre 2 : ETUDE DE MARCHE, POLITIQUES ET STRATEGIES MARKETING A ADOPTER ..... - 12 -
Section 1 : La demande et l’offre ...................................................................................... - 12 -
1-2 : La demande ............................................................................................................. - 12 -
1-1 : L’offre ...................................................................................................................... - 13 -
Section 2 : Détermination de la part de marché ................................................................ - 14 -
2-3 : Les éléments du marché .......................................................................................... - 14 -
2-3-1 : Le marché à envisager pour la commercialisation de produits.................... - 15 -
2- 4 : La part de marché, la concurrence et la stratégie marketing ................................... - 15 -
2-4-1 : La part de marché ...................................................................................... - 15 -
2-4-2 : Concurrence lors de l’achat du lait ............................................................. - 16 -
a : Les petits collecteurs ........................................................................................ - 16 -
b : Les grands collecteurs ...................................................................................... - 16 -
2-4-3 : Concurrence lors de la vente des produits laitiers ...................................... - 17 -
a : Les entreprises transformatrices ...................................................................... - 17 -
b : Les produits concurrents .................................................................................. - 18 -
Section 3 : Politiques et stratégies marketing à adopter ................................................... - 19 -
3-1 : Les politiques marketing ou marketing mix .............................................................. - 19 -
3-1-1 : Produit ....................................................................................................... - 19 -
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3-1-2 : Prix ............................................................................................................. - 19 -

3-1-3 : Distribution ................................................................................................ - 20 -
3-1-4 : Communication .......................................................................................... - 20 -
3-2 : La stratégie marketing.............................................................................................. - 21 -
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE ................ - 24 -
Chapitre 1 : TECHNIQUE ET CAPACITE DE PRODUCTION ..................................................... - 25 -
Section 1 : Aspect technique et processus de fabrication ................................................. - 25 -
1-1 Les facteurs influençant la composition du lait .......................................................... - 25 -
1-1-1 Facteurs liés à l’animal ................................................................................. - 25 -
1-1-2 Facteurs liés à l’environnement ................................................................... - 26 -
1-1-3 : Variation périodique de la quantité du lait à Betafo. .................................. - 27 -
1-2 : Processus de fabrication .......................................................................................... - 28 -
1-2-1 Processus de fabrication du lait pasteurisé................................................... - 29 -
1-2-2 : Processus de fabrication de la crème fraîche .............................................. - 31 -
1-3 : Paramètres associés à la fabrication ......................................................................... - 32 -
1-4 : Moyens matériels et infrastructures ........................................................................ - 33 -
1-4-1 : Matériels de transport : ............................................................................. - 33 -
1-4-2 : Matériels de réception et de contrôle du lait............................................. - 33 -
1-4-3 : Matériels de stockage ................................................................................ - 33 -
1-4-4 : Mobiliers de bureau ................................................................................... - 33 -
1-4-5: Autres matériels.......................................................................................... - 34 -
1-4-6 : Les infrastructures ..................................................................................... - 34 -
Section 2 : Evolution du volume de production envisagée .................................................. - 34 -
Chapitre2 : ETUDE ORGANISATIONNELLE ET ANALYSE FFOM « FORCE FAIBLESSE
OPPORTUNITE ET MENACE » ........................................................................................... - 36 -
Section 1 : Structure organisationnelle et gestion de ressources humaines ...................... - 36 -
1-1 Structure organisationnelle ....................................................................................... - 36 -
1-2 : Gestion de ressources humaines ............................................................................. - 37 -
Section 2 : Qualité, hygiène et l’analyse FFOM .................................................................. - 39 -
2-1 : La qualité ................................................................................................................. - 40 -
2-2 : L’hygiène.................................................................................................................. - 40 -
2-3 : Le diagnostic « Force Faiblesse Opportunité Menace » ou SWOT ............................. - 40 -
2-3-1 : Les forces ................................................................................................... - 41 -
2-3-2 : Les Faiblesses ............................................................................................. - 41 -
2-3-3 : Les Opportunités ........................................................................................ - 42 -
2-3-4 : Les Menaces ou Risques ............................................................................. - 43 -
TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET .......... - 45 -
Chapitre 1 : ETUDE FINANCIERE DU PROJET ....................................................................... - 46 -
Section 1 : Détermination de l’investissement initial......................................................... - 46 -
1-1 : Les immobilisations .................................................................................................. - 46 -
1-2 : Les amortissements ................................................................................................. - 48 -
1-3 : Fonds de roulement initial ....................................................................................... - 49 -
1-4 : Financement ............................................................................................................ - 52 -
1-5 : Remboursement des dettes ..................................................................................... - 53 -
Section 2 : Compte de gestion .......................................................................................... - 54 -
2-1 : Les comptes des charges .......................................................................................... - 54 -
2-2 : Les comptes des produits ......................................................................................... - 54 -
2-2-1 Evolution du chiffre d’affaires du lait pasteurisé sur 5 années ...................... - 55 -
Section 3 : Les états financiers .......................................................................................... - 57 -
3.1 -Compte de résultat prévisionnel sur 5 ans ................................................................ - 57 -
 xiii

3.2 – Flux de trésorerie .................................................................................................... - 57 -

3-3 Bilan prévisionnel des cinq premières années ........................................................... - 59 -
3-3-1 : Bilan d’ouverture ....................................................................................... - 60 -
3-3-2 : Bilan au 31/12/N ........................................................................................ - 61 -
3-3-3 : Bilan au 31/12/N+1 .................................................................................... - 62 -
3-3-4 : Bilan au 31/12/N+2 .................................................................................... - 63 -
3-3-5 : Bilan au 31/12/N+3 .................................................................................... - 64 -
3-3-6 : Bilan au 31/12/N+4 .................................................................................... - 65 -
Chapitre 3 : EVALUATION DU PROJET ................................................................................. - 66 -
Section 1- Evaluation financière ........................................................................................ - 66 -
1.1 Valeur actuelle nette (VAN) ........................................................................................ - 66 -
1.2 - Indice de profitabilité (IP) ......................................................................................... - 67 -
1.3 -Taux de rentabilité interne (TRI) ................................................................................ - 68 -
1.4 -Durée de récupération du capital investi (DRCI) ........................................................ - 69 -
Section 2-Evaluation économique ..................................................................................... - 70 -
2-1 : Valeur ajoutée ......................................................................................................... - 70 -
2.2- Ratios ........................................................................................................................ - 71 -
Section 3 : Evaluation sociale et Etude d’Impact Environnemental.................................... - 72 -
3.1 - Création d’emplois ................................................................................................... - 73 -
3.2 – Etude d’Impact Environnemental ............................................................................ - 73 -
CONCLUSION GENERALE....................................................................................................... - 74 -
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................ i
ANNEXES ................................................................................................................................... iii