MANAGEMENT STRATÉGIQUE AZAF Mohamed Amine Ens 1&2 2022 - 2023

amine.azaf00@gmail.com

Plan du cours:
1. Les concepts de base de l’analyse stratégique
2. Les stratégies de domaine
3. Les stratégies génériques

Les concepts de base de l’analyse stratégique:

Définition d’une stratégie:
La stratégie d’entreprise a pour objet d’analyser le processus de formulation et de
mise en œuvre des décisions stratégiques dans les organisations.

Caractéristiques de la décision stratégique:

Les décisions stratégiques ont pour particularités de:
• être peu récurrentes ;
• Comporter un risque élevé ;
• Impacter toute l’organisation ;
• Engager l’avenir à long terme ;
• Relèvent du domaine réservé de la direction générale.
Le Processus Stratégique:
La finalité de l’analyse stratégique est de contribuer à l’aide dans la prise de décision.
Le processus de la formulation de la stratégie :
Segmentation => Ciblage => Positionnement
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Segmentation Marketing VS Segmentation stratégique

Segmentation Marketing Stratégique

S’exerce sur Un secteur d’activité dans son Les activités de l’entreprise

ensemble

A pour objectif Diviser les acheteurs en groupes Diviser ces activités en groupes
caractérisés par les mêmes homogènes qui relèvent:
besoins, les mêmes habitudes, ● de la même technologie;
les mêmes comportements ● des mêmes marchés;
d’achats. ● des mêmes concurrents.

Permet D’adapter les produits aux De révéler:

consommateurs, de sélectionner - des opportunités de
les cibles privilégiées, de définir le création ou d’acquisition de
marketing-mix nouvelles activités;
- des nécessités de
développements ou d’abandon
d’activités actuelles

Provoque des Court et moyen termes Moyen et long termes

changements à

● La pertinence d’un choix stratégique découle de l’adéquation

entre les décisions et les exigences de l’environnement. Il
n’existe pas de stratégie « bonne » ou « mauvaise » en soi.
● Un choix stratégique peut être pertinent et approprié ou non en
fonction des caractéristiques de l’environnement externe et interne
de l’organisation.
● Le préalable à toute décision stratégique est une bonne analyse de
l’environnement.

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Analyser son environnement :

La méthode SWOT:

Le modèle PESTEL:

L’environnement concurrentiel de l’entreprise:

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La méthode des 5+1 forces de Porter est un outil d'analyse

stratégique qui permet d'évaluer la concurrence sur un marché.
La méthode des 5+1 forces de Porter:
Pouvoirs publics: influencer les normes et règlements, sortir du cadre
réglementaire en modifiant nos produits, créer une réglementation
spécifique.
L’analyse interne / audit stratégique interne:
L’analyse interne, dite aussi audit stratégique interne, complète le processus d’analyse de
l’environnement et doit mettre en évidence les forces et les faiblesses de l’organisation.
Un bon audit stratégique doit faire ressortir les compétences distinctives et les handicaps
structurels.
L’audit peut porter sur les fonctions, sur les processus clefs ou sur les composantes de la
chaîne de valeur.

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LES OUTILS DE DIAGNOSTIC

LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE

I- Les modèles d’analyse de portefeuille:

1- La matrice BCG ou Taux de croissance – Part de marché relative

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Cette matrice a été élaborée par les consultants du Boston

Consulting Group.
Elle est construite à l’aide de deux variables : une variable d’attrait et
une variable de force.
● L’attrait dans le modèle BCG est évalué par le taux de croissance
de la demande sur le segment.
Le Taux de croissance mesure le rythme auquel évolue la demande
adressée aux entreprises. Il s’agit d’un taux moyen de croissance qui
retrace l’évolution structurelle de la demande.
TC % = ([Valeur finale - Valeur initiale]/Valeur initiale) x100
● La force (ou la position concurrentielle) dans le modèle BCG est
évaluée par la part de marché relative de l’entreprise (PMR) sur
chaque segment.
La Part de Marché Relative est le rapport entre la part de marché de la
firme et celle de son principal concurrent (ou ses principaux
concurrents).
La PMR mesure la taille relative de la firme sur le segment de marché.
PMR = PM firme / PM principal concurrent.
PMR = CA firme / CA principal concurrent.

Analyse de Portefeuille: un cas simplifié

2 entreprises opérant dans un marché se considèrent mutuellement comme
rivales. Il s’agit de Global Trading Company (GTC) et Anfa Négoce. La structure
du Chiffre d’affaires, la croiissance et les parts de marché de chacune de ces
firmes se présentent comme suit:
Structure du C.A. (2008)

Produits A B C D
GTC 50% 25% 15% 10%
Anfa Négoce 30% 10% 30% 30%

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Taux de croissance de la demande en %

Produits A B C D
TC en % 5 4 14 8

Structure du C.A. (2008)

Produits A B C D
GTC 21 18 15 12
Anfa Négoce 7 9 5 18

Travail à faire:
1. Faites le diagnostic de chacun des portefeulles: matrice et analyse de
l’équilibre.
2. Quelles recommandations proposeriez-vous à chacune de ces 2 firmes?

Analyse de la matrice BCG :

● Son point fort : l’instrumentalité du fait que ses deux variables sont facilement
calculables par des méthodes scientifiques simples.
● Son point faible : un seul FCS (Facteur Clé de Succès ) le coût matérialisé par la
part de marché.
● Ses utilisateurs : les entreprises qui produisent en volume.

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II- Les modèles basés sur l’analyse industrielle

Le modèle des 5 forces: un outil d’aide à la décision

Le rendement d’une entreprise est étroitement lié à ce qui se passe dans son
industrie. Pour déterminer ce que l’entreprise doit faire, il faut comprendre les conditions
de l’industrie et la façon dont elles changent.

Michael Porter, qui enseigne à la Harvard Business School, a élaboré un modèle,

très utilisé actuellement dans le monde des affaires, qui s’articule autour de cinq forces.

Selon le modèle de Porter, on peut estimer les conditions d’une industrie et son
potentiel de profit en analysant les cinq forces ci-dessous et les pressions qu’elles
exercent sur les industries.

1- La menace de nouveaux entrants ou d’entrants potentiels ;

2- Le degré de rivalité entre les concurrents existants ;

3- Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;

4- Le pouvoir de négociation des acheteurs ;

5- La menace représentée par les produits de substituts.

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Les stratégies de domaine ou Corporate stratégie :

I- La diversification:
La diversification porte sur de nouveaux produits ou de nouvelles
activités. Une entreprise diversifiée est une entreprise qui a un
portefeuille de produits d’activité qui occupe plus d’un secteur.
Motivation pour la diversification:

II - La spécialisation:
Certaines entreprises choisissent la spécialisation, c'est-à-dire qu'elles
choisissent de se concentrer sur un seul produit ou une seule activité et
de faire concurrence avec des produits et sur des marchés qui font
seulement partie de son secteur.
III- L'intégration verticale:
L’intégration verticale consiste pour l’entreprise d'accroître sa gamme
d’activités dans son industrie. L’intégration verticale ajoute de nouvelles
activités aux activités courantes en étendant celles de la chaîne de
valeur de l’entreprise.

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Motivation pour l’intégration verticale:

L'internationalisation:
La stratégie d’internalisation est le fait pour une entreprise de chercher
la croissance de son chiffre d’affaires en exportant son activité à
l’international.
Il s’agit d’une expansion géographique de l’activité et non pas
strictement de délocalisation de celle-ci.

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Les stratégies génériques ou Business stratégie :

Selon Porter, l’essence de la stratégie est l’avantage concurrentiel que
l’entreprise peut acquérir en organisant en accomplissant les activités
de la chaîne de valeur différemment de ses rivales.

Les stratégies génériques de Porter s’inscrivent dans deux philosophies

de concurrence:
- Faire ce que la concurrence fait mais différemment ;
- Faire des activités totalement différentes de celles de la
concurrence.
En se fondant sur ces deux grands axes stratégiques, Porter suggère
de choisir parmi 3 options spécifiques:
1. La stratégie de domination par les coûts consiste à réduire au
maximum les coûts de production par rapport à l’ensemble de
l’industrie.
● L'effet d'expérience: Pour avoir l'expérience la plus forte, les
entreprises chercheront à avoir la production la plus grande et
donc la part de marché la plus importante ;
● Les économies d'échelle (étalement des frais fixes) ;
● Effet de taille (pouvoir de négociation) ;
● Effet d'apprentissage (temps écoulé + volume de production
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cumulé) ;
● Innovation (l'expérience peut entraîner l'amélioration du produit
et/ou du processus).
2. La stratégie de différenciation consiste à positionner un produit
ou la manière de l’offrir, de façon qu’il soit perçu comme unique dans
l’industrie et par rapport à la concurrence.

3. La stratégie de concentration / appelée aussi stratégie de niche,

consiste à se concentrer sur
- un segment géographique ;
- un groupe d’acheteurs ;
- une gamme étroite de produits.
Une entreprise peut être efficace et efficiente si elle se concentre sur un
seul groupe d’acheteurs ou quelques gammes de produits, plutôt que
plusieurs.
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