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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE FACULTAD DE AGRONOMÍA E INGENIERÍA FORESTAL DIRECCION DE INVESTIGACIÓN Y

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE FACULTAD DE AGRONOMÍA E INGENIERÍA FORESTAL DIRECCION DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA DE POSTGRADO EN CIENCIAS DE LA AGRICULTURA MAGISTER EN CIENCIAS ANIMALES

EVALUACIÓN DE PROYECTO AGROTURÍSTICO

GRANJA EDUCATIVA PARA BUIN ZOO

Tesis presentada como requisito para optar al grado de

Magister en Ciencias Animales

por:

Jaime Bravo Briceño

Profesor Guía: Claudio Aguilar Profesor Informante: Fernando Bas

Enero 2003

Santiago-Chile

AGRADECIMIENTOS

Un especial agradecimiento en este espacio a todos quienes, de una u otra manera, aportaron a la gestación y desarrollo del presente trabajo: a los profesores Nicolás Majluf, de la Escuela de Ciencias de la Ingeniería, Alfonso Swett y Francisca Rosene, de la Escuela de Ciencias Económicas y Administrativas, por su vocación docente y contagioso entusiasmo en el abordaje de la gestión y la dirección de empresas, tema inspirador del presente estudio. Al profesor Claudio Aguilar de la Escuela de Agronomía por su apoyo a la causa y guía en la estructuración del trabajo. A Ignacio Idalsoaga por su interés y gentileza en la entrega de valiosa información y rescate de planos desde las arcas del Buin Zoo. A Hermes y Laly por su inestimable apoyo y espíritu de servicio a la hora de la colación. Y gracias a tí Señor, por la perseverancia de tu inspiración.

A mi mujer e hijo en el año del nacimiento

RESUMEN

Bravo Briceño, J. 2003. Evaluación de Proyecto Agroturístico Granja Educativa para Buin Zoo. Tesis, Magíster en Ciencias Animales, Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal, Pontificia Universidad Católica de Chile. Santiago, Chile. 77 pp.

Considerando antecedentes del mercado de los servicios turístico-recreativos, se planteó el objetivo general de evaluar y planificar, con la ayuda de herramientas de gestión y dirección estratégica de empresas, un proyecto-negocio de granja educativa para la empresa privada Buin

Zoo. Se desarrolló, como parte de los objetivos específicos, una investigación de mercado dirigida

a clientes y competidores directos; se realizó un análisis de los entornos de la empresa; se

identificó la ventaja competitiva del negocio, y se definieron y estructuraron en detalle los procesos estratégicos y el servicio educativo a implementar. Las principales conclusiones del estudio se refieren a que se constata, en los parques y granjas educativas de la Región Metropolitana, un mercado emergente, en el cual la existencia de pocos actores y la demanda creciente nos revelan una industria atractiva, en fase de crecimiento, con un microentorno de baja rivalidad y por lo tanto de bajo riesgo, propicio para la implementación del negocio en cuestión. Los competidores directos se perfilan, en general, como empresas con bajo posicionamiento de mercado y un débil enfoque educativo en el servicio que entregan. Se identificaron, como fuentes de ventaja competitiva del negocio, el posicionamiento de la empresa Buin Zoo en el mercado de particulares y sus años de experiencia en el rubro turismo-recreación; y, como oportunidades del entorno, la optimización en

el uso de los recursos físicos y humanos instalados y la captura de una mayor participación en el

mercado de los colegios. Se definió como la principal ventaja competitiva del proyecto, la de ser la

primera granja educativa asociada a parque zoológico en la Región Metropolitana. Desde el análisis financiero, se concluye que el proyecto-negocio en cuestión es, en todos sus escenarios, rentable; y que, considerando la alianza estratégica y la ventaja competitiva, los montos de inversión estimados y las estrategias financiera, de marketing, de infraestructura y de recursos humanos, estamos frente a un negocio de bajo riesgo, altamente competitivo y con un alto potencial de crecimiento y consolidación en el mediano plazo.

ABSTRACT

Bravo Briceño, J. 2003. Educational Ranch for Buin Zoo Tourist Farming Project. Tesis, Magíster en Ciencias Animales, Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal, Pontificia Universidad Católica de Chile. Santiago, Chile. 77 pp.

Considering market needs regarding touristic-recreational services in the metropolitan area, the present study aims to evaluate an educational ranch project, in alliance with the private business company Buin Zoo, with the help of corporate strategy and business management tools. As part of our study, market investigation focused in potential clients and competitors as well as the Porter analysis for the business unit and its enviroment were developed. Key issues for competitive advantage development and strategic processes were identified, and the educational service was defined. The main conclusions report an increasing development of a new industry related to educational parks and farms of the metropolitan area. This appears to be an atractive emergent market, were only a few actors take place, and growing demand along with low competence prevail. Such conditions determine low bussines risk and propper conditions for new actors in the near future. The competitors profile reports emergent bussines units with low market place positioning and weak educational focusing. Buin Zoo´s position in the private sector and years of experience in this field, optimizing the use of the fisical and human resources installed and the seeking for a higher participation in the scholar market were identified as key issues for competitive advantage. The main competitive advantage is being the first and only educational ranch in strategic aliance with a zoo park at the metropolitan area. Finally, our financial analysis reports a profitable bussines proyect with consistent increasing incomes in all the sceneries. Considering the strategic alliance and competitive advantage; estimated investment amounts; infrastructure, finantial, marketing and human resources strategic planning, our final conclusion points out a low risk and strongly competitive commerce oportunity with an interesting growing and settling potential for the business unit in the middle term.

Key words: Porter analysis, key issues, competitive advantage, strategic alliance, strategic planning

INTRODUCCION

HIPOTESIS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

ANALISIS DEL PROBLEMA

INDICE

I. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

1. Antecedentes Turísticos

2. Demanda de Particulares

3. Demanda de Escolares

4. Antecedentes del Mercado

5. Análisis del Entorno: el análisis de Porter

RESULTADOS

II. INVESTIGACION DE MERCADO

1.

Competencia Directa: Parques y Granjas Educativas de la Región Metropolitana

2.

Clientes: Colegios de la Región Metropolitana

III. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

1.

Contenido Educativo

2.

Misión de Rancho Educativo

IV. PROCESOS FUNCIONALES

1.

ESTRATEGIA

1.1.

El Servicio y la Estrategia

1.2

La Ventaja Competitiva

1.3.

La Cadena de Valor

1.4.

Procesos de Soporte a la Estrategia

1.5.

Plan de Contingencia

2.

ESTRUCTURA OGANIZACIONAL

 

2.1.

Operaciones y Mantención

2.2.

Contabilidad y Ventas

2.3.

Marketing, Relaciones Públicas y Recursos Humanos

3.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

 

3.1.

Plan de Marketing

3.2.

Estrategia de Recursos Humanos

3.3.

Diseño de la Infraestructura

V. PLAN OPERATIVO

1.Lay-out del servicio

2.Capacidades Comprometidas

3.Requerimientos Tecnológicos

4.Proveedores y su poder de negociación

VI. PLAN FINANCIERO

1.La Inversion Inicial

2.Flujos de Caja

3.Evaluacion Financiera

DISCUSION Y CONCLUSIONES

LITERATURA CITADA

ANEXOS

1.Flujos de Caja

2.Plano del recinto

INTRODUCCION

Considerando variables de mercado relacionadas con la oferta y demanda de servicios turístico-recreacionales en la región Metropolitana es que se identificó la creciente necesidad, por parte de la población, de acceder a espacios abiertos en contacto directo con la naturaleza.

A lo anterior, se suma la también creciente necesidad de la población escolar, de visitar

entornos naturales con el fin de realizar actividades curriculares ligadas a objetivos específicos, solicitados por el MINEDUC, que apuntan a desarrollar la interactividad de sistemas y las facultades de observación, análisis e interpretación de procesos naturales.

Se constata por su parte, que en la Región Metropolitana hay escasez de áreas silvestres con fines educativos y de recreación y que ante el creciente interés de familias y colegios, la oferta pública y privada se hace insuficiente.

A través de contactos realizados con la empresa privada Buin Zoo, localizada en la comuna

de Buin, se concertó el interés respecto del tema con el consecuente desarrollo de una propuesta de trabajo conjunto, cuyo objetivo central fuese aprovechar una interesante oportunidad de negocio y de crecimiento para la empresa, inserta en el rubro, a través de la planificación e implementación de un servicio altamente demandado por la comunidad y con importantes proyecciones como lo es el de una Granja Educativa en la Región

Metropolitana.

Como parte de la metodología, se desarrolló una investigación de mercado dirigida a nuestro cliente y competidores directos, con el objeto de conocer las características de cada empresa, posicionamiento en el mercado, percepciones de los clientes respecto del servicio ofrecido y las principales fortalezas y debilidades competitivas de cada proyecto.

Por su parte, para conocer y delimitar el mercado objetivo institucional, se desarrolló una investigación de mercado dirigida a los clientes potenciales con el objeto de definir la orientación y características que debe tener nuestro negocio, esfuerzo de marketing, y tener conocimiento sobre los atributos más relevantes que son valorados en este tipo de servicios y que deben ser considerados en el diseño del recinto.

Una vez obtenidos los antecedentes necesarios, se identificaron los factores clave del negocio que nos permitieran definir la Ventaja Competitiva y la estrategia a abordar, para luego definir el servicio educativo a ofrecer y los procesos estratégicos clave a ser implementados.

Finalmente, se diseñaron las estrategias funcionales para la estructura organizacional, plan de marketing, plan operativo, lay-out del negocio y plan financiero, las cuales dan forma al proyecto y corroboran su factibilidad de implementación.

HIPOTESIS

Es posible evaluar, con la ayuda de las herramientas de Gestión y Dirección Estratégica de Empresas, la factibilidad técnica y económica de implementación de un proyecto agroturístico de Granja Educativa para la empresa privada Buin Zoo.

OBJETIVO GENERAL

Evaluar y planificar, con el uso de herramientas de Gestión y Dirección Estratégica de Empresas, un proyecto-negocio de Granja Educativa en alianza estratégica con la empresa privada Buin Zoo, factible de implementar en el corto plazo.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Definir el negocio a implementar.

Realizar una investigación de mercado para delimitar nuestro segmento objetivo y conocer a nuestros clientes potenciales y competidores directos.

Realizar un análisis de los entornos externo e interno de la empresa Buin Zoo para identificar sus principales características, fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas.

Realizar una definición detallada del servicio educativo a ofrecer.

Identificar la Ventaja Competitiva y factores clave (key issues) que la componen.

Definir la estrategia y procesos estratégicos clave a implementar.

Diseñar la estructura organizacional.

Desarrollar el Plan de Marketing.

Desarrollar el Plan Operativo; capacidades comprometidas y Lay-Out del servicio,

Desarrollar el Plan y Evaluación Financieros.

ANALISIS DEL PROBLEMA

I.- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

1. Antecedentes Turísticos.

Son innumerables los estudios, de alcance nacional e internacional, que dan cuenta del acelerado crecimiento de los mercados vinculados al turismo y la recreación. En nuestro país, observamos cómo crece, año a año, la demanda por parte de turistas nacionales y extranjeros quienes gustan de visitar, conocer y disfrutar de los lugares y espacios naturales disponibles, en busca de esparcimiento, intercambio cultural y acercamiento con la naturaleza.

Al mismo tiempo, observamos cómo la falta de ordenamiento y organización de los espacios, la falta de coordinación entre los diversos agentes responsables y la escasez de recursos financieros dificulta el desarrollo e implementación de la oferta, regional y nacional, de servicios turístico-recreacionales, lo que se traduce en una satisfacción deficitaria de la demanda existente y potencial.

A partir de un diagnóstico de la situación actual del turismo en Chile, realizado por el

SERNATUR 1 , se definen las principales limitantes que afectan al turismo dentro de las cuales destacan; la falta de coordinación entre los agentes públicos y privados, la insuficiencia de recursos para desarrollar una labor de promoción turística internacional

eficaz, el desaprovechamiento turístico de las áreas silvestres protegidas, de parques y monumentos nacionales y reservas naturales, y la falta de conciencia turística.

Por su parte, nuestro país ha experimentado un crecimiento sostenido de su actividad turística en lo que se refiere a llegada de turístas extranjeros durante la última década, superando, los índices, incluso las tasas de crecimiento internacionales (Mundial: 4,3% v/s Chile: 6,3%). Según las estadísticas del año 2000, Chile recibe anualmente una cifra superior a 1,7 millones de turistas, lo que en términos económicos se traduce en una entrada de aproximadamente 830 millones de dólares anuales 1 .

2. Demanda de Particulares

A un nivel más cercano, constatamos cómo producto del crecimiento demográfico, los

habitantes del gran Santiago buscan, cada vez con mayor frecuencia, acceder durante los fines de semana y festivos a lugares y espacios naturales apartados del ajetreo cotidiano de

la capital, en busca de relajo y esparcimiento. Dicha aseveración se corroboró al calcular la

tasa de crecimiento promedio anual del gasto en recreación durante los últimos diez años, la cual fue de 12,7% aproximadamente, y que permite suponer que la industria de los servicios recreativos vinculados al turismo está en una fase de franco crecimiento y baja rivalidad.

Para estimar el gasto de las personas en la Región Metropolitana se aproximó por el lado de los ingresos, para esto se usaron los valores del PIB en millones de pesos de 2000.

Cuadro 2.1. Valores del PIB en millones de pesos de 2000. Fuente: Banco Central

1990

1992

1994

1996

1998

PIB en la RM

8.650.673

10.830.950

12.069.038

14.281.500

15.942.022

1 SERNATUR, enero de 2002.

Para tener una idea de cuál es el mercado de recreación en la Región Metropolitana al cuál podemos aspirar, en primer lugar se descartaron los cuatro deciles más pobres y el decil más rico (para dejar aproximadamente los GSE C2 C3). La proporción del ingreso autónomo y monetario correspondiente a cada decil se obtuvo de la encuesta CASEN de abril de 1999 (Cuadro 2.2.)

Cuadro 2.2. Proporción del ingreso correspondiente a cada decil. Fuente: Banco Central

Decil

1990

1992

1994

1996

1998

I

1.4

1.5

1.3

1.3

1.2

II

2.7

2.8

2.7

2.6

2.5

III

3.6

3.7

3.5

3.5

3.5

IV

4.5

4.6

4.6

4.5

4.5

V

5.4

5.6

5.5

5.4

5.3

VI

6.9

6.6

6.4

6.3

6.4

VII

7.8

8.1

8.1

8.2

8.3

VIII

10.3

10.4

10.6

11.1

11

IX 15.2

14.8

15.4

15.5

16

X 42.2

41.9

41.9

41.6

41.3

Total

100.0

100.0

100.0

100.0

100.0

Luego, sobre la base de la Quinta Encuesta de Presupuestos del INE, se obtuvo la proporción del ingreso que destinan a recreación las personas, por quintil de ingresos. Para hacer compatibles los datos, se supuso que esta proporción se mantiene igual para los dos deciles que conforman cada quintil. El porcentaje del ingreso destinado a recreación por quintil se muestra a continuación:

Cuadro 2.3. Proporción del ingreso destinado a recreación.

Quintil

1988

1997

I

2.2

3.9

II

3

5.2

III

3.7

5.1

IV

3.9

5.6

V

4.5

5.8

Suponiendo que la proporción del gasto destinado a recreación en 1997 se mantiene para 1998, se estimó, con los datos anteriores, el gasto en millones de pesos de 2000 que destina cada decil a recreación:

Cuadro 2.4. Gasto en recreación (en millones de pesos de 2000).

Decil

1990

1998

I 2,664.41

7,460.87

II 5,138.50

15,543.47

III 9,342.73

29,014.48

IV 11,678.41

37,304.33

V 17,284.04

43,091.29

VI 22,085.17

52,034.76

VII 26,315.35

74,098.52

VIII 34,749.75

98,202.86

IX 59,170.60

147,941.97

X 164,276.28

381,875.20

Eliminando los deciles I, II, III, IV y X, se obtiene el tamaño del mercado de recreación (en millones de pesos de 2000) relevante para nuestro negocio.

Cuadro 2.5. Mercado Meta (en millones de $ de 2000)

1990

1998

Mercado de

 

159.605

415.369

Recreación

A partir de estos números, se desprende que entre 1990 y 1998, el crecimiento promedio del gasto en recreación dentro de nuestro mercado potencial de particulares es de 12,7% anual.

Al momento de estimar los flujos de caja, en relación al mercado de particulares, se consideró una proyección a cinco años basada en el comportamiento histórico del flujo anual de visitas registrado en Buin Zoo, el crecimiento promedio del gasto en recreación y las tendencias del mercado en expansión al que hemos hecho referencia.

De esta forma, para cada uno de nuestros escenarios, se consideró un crecimiento lineal de la demanda, lo cual implica una tasa de crecimiento decreciente. Convergemos así, hacia una tasa de 5%, la cual es inferior a la tasa esperada de crecimiento del mercado potencial, evitándose así la rivalidad. A continuación se muestra como se estima que evolucione la tasa de crecimiento de las visitas de particulares a Buin Zoo:

Gráfico 2.1: Tasa de crecimiento anual del flujo de particulares al recinto

0.35 0.3 0.25 0.2 0.15 0.1 0.05 0 123 4 5 Tasa
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
123
4
5
Tasa

Año

3. Demanda de Escolares

La necesidad de acceder a espacios naturales, además de importante para los grupos y familias capitalinas, incorpora un importante componente educativo para los estudiantes de básica y media de Santiago y sectores rurales, quienes por disposiciones del MINEDUC, relacionadas con la reforma educacional, deben cumplir con programas especiales vinculados al aprendizaje en dichos espacios.

Un estudio realizado el año 2001 por antropólogos de la Universidad de Chile, señala que el curriculum actual, para la enseñanza básica y media, está organizado en base a diversas asignaturas que entregan separadamente, los conocimientos relevantes y necesarios para que el alumno pueda llegar a la universidad. Para poder entonces renovar y hacer pertinentes los programas de estudio, a nivel de cada centro educativo urbano y rural, se necesita una autonomía de gestión educativa para diseñarlos, ejecutarlos y evaluarlos. Las asignaturas deben, de esta forma, ser aprendidas en forma integrada a través de proyectos construidos en base a cada contexto y realidad con los recursos existentes en el medio físico y social 1 .

Respecto de las preferencias recreacionales de los niños, en Julio de 1997, UNICEF realizó un estudio a 427 niños y adolescentes, residentes en Santiago, de entre 7 y 18 años, correspondientes a los estratos socioeconómicos BC1, C2, C3 y D. El objetivo del estudio fue determinar los intereses recreacionales y la percepción de los niños sobre la disponibilidad de lugares a los que acudir a entretenerse.

Ante la pregunta: ¿Qué lugares recreativos hacen falta, cercanos a tu comuna?, las respuestas fueron:

1.

Plazas de Juegos

33,0 %

2. Parques y Areas Verdes

22,0 %

3. Gimnasios / Canchas Varias

18,0 %

4. Canchas de Fútbol

16,0 %

Ante la pregunta: ¿Qué lugares recreativos hay, cercanos a tu comuna?, las respuestas fueron:

1 Hernández R. y Thomas C., noviembre de 2001,

1.

Plazas

67,0 %

2. Parques y Areas Verdes

17,0 %

3. Juegos

24,0 %

4. Juegos de Vídeo

7,0 %

5. Canchas de Deportes

26,0 %

A partir de los datos anteriores, se deduce que en un alto porcentaje, los niños quieren acudir a amplias áreas verdes y parques y que pocos de ellos tienen la posibilidad de acceder a este tipo de lugares cercanos a sus casas.

Para calcular el número de paseos que realizan los alumnos de educación básica durante los días de clases, primero se obtuvo, del Ministerio de Educación, el total de alumnos que actualmente cursan educación básica.

Cuadro 3.1. Alumnos en Educación Básica (Fuente: INE)

Tipo de Establecimiento

N° Alumnos

Particular

108.780

Particular Subvencionada

415.294

Municipal

373.272

Total

897.346

Luego, teniendo en cuenta que los niños con menores recursos probablemente no acudan a destinos pagados, dividimos la población de alumnos por quintiles de ingreso.

Cuadro 3.2. Distribución de Alumnos por Quintil de Ingreso. Fuente: INE.

Quintil

% Quintil en la Población

N° Alumnos en Cada Quintil

I 23,6%

211.976

II 22,1%

198.251

III 20,1%

180.533

IV 18,2%

163.759

V 15,9%

142.826

De esta forma, si se restan los alumnos del quintil de menores ingresos, queda un total de 685.370 alumnos. A partir del estudio exploratorio realizado en los colegios, y considerando un promedio de 3 viajes anuales por niño, se concluye que el mercado potencial al que nos dirigimos es de 2.056.110 alumnos de educación básica, anualmente.

Por otro lado, la meta de viajes a la que nos proponemos llegar es de 171.342 alumnos. Esto supone que durante los 8 años de enseñanza básica, cada niño iría dos veces a nuestro Rancho. Los cálculos se muestran a continuación.

Cuadro 3.3.

Demanda Potencial de Escolares

N° Alumnos Visitas durante la Educación Básica N° de Niños que visitarán el Rancho Educativo durante la Educación Básica Número de Niños que visitarán el Rancho Educativo en un Año

685.370

2

1.370.740

171.342

Esto significa que nuestra meta de participación de mercado en los paseos de colegios es de 8,33% (=171.342 / 2.056.110). Esta participación la esperamos lograr en los primeros 5 años proyectados. Debe destacarse, que no se está considerado que el número de alumnos va a seguir creciendo en el tiempo.

4. Antecedentes del Mercado

En lo referido al tema de las Granjas Educativas en la región, existe en la actualidad un mercado emergente de empresas e instituciones que con más o menos recursos, ya sea redefiniendo su negocio, como el caso de Granja Educativa Lonquén, remodelando y habilitando su lugar de descanso, como el caso de Parque Mallinco en Peñaflor, generando un servicio educativo complementario (Mundo Granja de la U de Chile) o invirtiendo en un negocio poco conocido, como el caso de Parque Granjaventura de la Reina, ya se han insertado y posicionado a algún nivel en un mercado que ya muestra interesantes proyecciones a futuro. Nos referimos al mercado de las Granjas y Parques Educativos en Chile.

En un material de difusión puesto en circulación en el mes de marzo de 2002 se destaca que las Granjas Educativas son una excelente alternativa para la realización de agroturismo en la Región Metropolitana. Localizadas en un entorno natural, niños y adultos podrán aprender y disfrutar de las actividades que este servicio ofrece. Debido a su aporte educacional, es que SERNATUR apoya su difusión 1 .

En el estudio antropológico anteriormente citado se explica cómo el proyecto de las “Granjas Educativas Experimentales” que contempla el programa de “Educación y Desarrollo Rural en la Comuna de San Esteban, V Región” para cada escuela, recoge los aspectos productivos, ecológicos y culturales de la comunidad, através del principio básico de la enseñanza que destaca el “aprender haciendo”. Estas granjas incorporan elementos propios de la realidad local junto con algunas innovaciones, a través de un proceso científico de experimentación, donde se involucran todas las asignaturas del curriculum en un trabajo grupal, que destaca los valores del cooperativismo y la asociatividad 2 .

5. Análisis del entorno: El análisis de Porter

El conocido análisis de Porter, para el caso de nuestro Rancho Educativo, incluye cuatro de las “Cinco Fuerzas”. Es importante señalar que la estructura de proveedores y consumidores se encuentra fragmentada. Esta es una característica relevante a la hora de abordar nuestra estrategia de aproximación al segmento objetivo de clientes (el análisis detallado de esta fuerza está incorporado en la investigación de mercado). Por su parte, las industrias proveedoras poseen un bajo poder de negociación ya que se encuentran operando en mercados competitivos y son sólo relevantes al momento de comprar insumos. Por tal motivo es que los proveedores no han sido abordadas en nuestro análisis.

En relación al macroentorno nacional, se constata una baja rivalidad en el sector, una alta demanda y excelentes factores externos como la reforma educacional. Nuestro análisis se resume entonces en la figura 5.1:

1 SERNATUR, marzo de 2002.

2 Hernández R. y Thomas C., noviembre de 2001.

Competidores Potenciales:

Las proyecciones de mercado indican que sí existen competidores potenciales. Esta

industria es muy atractiva, por lo que se espera que ingresen a ella nuevas empresas. Por

ello, estableciendo el reconocimiento de marca ya apropiado por Buin Zoo como la

principal Ventaja Competitiva, es esta nuestra mayor “barrera de entrada”. Sumado a ello,

se consolidará a mediano plazo por medio de la función de marketing una fuerte red de

por medio de la función de marketing una fuerte red de Rivalidad Entre Empresas Establecidas: La
por medio de la función de marketing una fuerte red de Rivalidad Entre Empresas Establecidas: La

Rivalidad Entre Empresas Establecidas:

La actual estructura competitiva es consolidada; existen pocos actores. Condiciones de demanda creciente; atenúa la competencia, ya que la industria se encuentra en una fase de crecimiento. Barreras de Salida son bastante bajas, ya que los terrenos tienen uso alternativo y no existen motivos estratégicos en las actuales empresas del sector para mantenerse en el futuro.

actuales empresas del sector para mantenerse en el futuro. Productos Sustitutos: La recreación es un campo
actuales empresas del sector para mantenerse en el futuro. Productos Sustitutos: La recreación es un campo
actuales empresas del sector para mantenerse en el futuro. Productos Sustitutos: La recreación es un campo

Productos Sustitutos:

La recreación es un campo muy amplio y abarca a los museos, zoológicos, parques naturales, cines, viajes, salidas a comer, etc. La oferta es creciente. Estos sustitutos son de índole recreacional. Por su parte no existen lugares que actualmente ofrezcan un servicio similar al nuestro (granja educativa asociada a parque zoológico).

Figura 5.1.

El análisis de Porter 1

A partir de los antecedentes de mercado presentados, surge entonces la idea de desarrollar un servicio de

Granja Educativa para Buin Zoo, proyecto que hemos comercialmente denominado Rancho Educativo,

orientado a satisfacer la demanda educativa y recreacional de colegios, grupos scout y particulares de la

Región Metropolitana.

1 Porter M., 1980.

RESULTADOS

II. INVESTIGACION DE MERCADO

1. Competencia Directa: Parques y Granjas Educativas de la Región Metropolitana.

PARQUE MALLINCO Parcela Nº 11, Sector Santa Corina, Peñaflor www.parquemallinco.cl

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Parque Mallinco es un Parque Educativo y Centro de Eventos que comienza a funcionar en Septiembre de 1998. Sus dueños son Silvia Aranzaez y Hernán Trujillo. Mallinco cubre una superficie de 24 hás., de las cuales alrededor de 10 se encuentran acondicionadas como granja educativa y parque. El Parque exhibe una muestra de la flora (olivos, naranjos, perales, manzanos, bosque de eucaliptos, árboles nativos) y fauna nacional (ciervos, loros, conejos, llamas, gallinas, cabras, vacas, patos silvestres, flamencos, cisnes, etc.), además ofrece la experiencia de realizar labores típicas del campo, interacción con diversas especies de animales, labores de extracción de leche, paseos en carreta, entre otras actividades. Además, cuentan con invernaderos (tradicional e hidropónico), para participar en el cultivo de hortalizas. Todo esto, en un escenario natural de predio campestre (laguna, establos, granero, chacra. Se realizan recorridos guiados, donde se entrega un amplio conocimiento de las diversas especies de plantas y animales que habitan en el lugar. Los clientes de Parque Mallinco son colegios, jardines infantiles y empresas a quienes pueden participar de las diversas actividades e instalaciones ofrecidas:

Visitas guiadas para jardines infantiles y colegios (granja educativa)

Talleres de pan amasado, de las hierbas y lombricultura

Celebraciones, reuniones, convivencias para colegios, empresas e instituciones

Asadera y mesas de pic-nic

Juegos infantiles de campo

Cancha de baby fútbol y voleibol

2 piscinas

Baños, duchas y camarines

Kiosko

Misión del Parque Mallinco:

El Parque Mallinco, como misión, apunta a que todos y cada uno de sus visitantes logren:

Entender la importancia que significa mejorar el medio ambiente.

Interactuar con el medio ambiente.

Convivir con la naturaleza aprendiendo de sus ecosistemas y riquezas.

Comprender la fragilidad, bondad e importancia de la naturaleza para las personas y todos los seres vivos del planeta.

Objetivos del Parque Mallinco:

1. Educativos:

Orientado a colegios y jardines infantiles. Vivenciar experiencias en contacto con la naturaleza, que sean generadoras de aprendizajes significativos. Reconocer y valorar la conciencia ecológica y el cuidado del medio ambiente natural. Conocer y vivenciar las tradiciones y costumbres de nuestra tierra.

2. Recreativos:

Orientado a eventos de empresas, paseos de curso, celebraciones de cumpleaños, matrimonios, fiestas patrias, aniversarios, etc.

Tour Ecológico Educativo:

El Tour comienza en un campestre lugar de recepción, donde esperan los monitores de Mallinco. Ellos guían al visitante durante todo el recorrido y les enseñarán acerca de las categorías, características, procesos, necesidades y cuidados de animales y aves de granja y cultivos tradicionales.

Lo primero que se ve es el bosque de eucalyptus y los establos, donde habitan los animales, a los cuales se puede alimentar: caballos, vacas (antes de las 11 A.M. se las puede ordeñar), ovejas, llamas y cabras. Luego se visita a los conejos, loros y árboles frutales (naranjos, olivos, nogales, perales, manzanos, etc). Finalmente se llega al sector de los ciervos. En la laguna se observa una importante diversidad de aves que habitan en Mallinco (cisnes, flamencos, catas, 14 especies de patos silvestres, garzas y esturiones). Un tradicional Horno de Barro espera finalmente con la harina, para la confección y cocimiento del pan. Mientras se lleva a cabo la labor, los niños disponen de tiempo para ir a los juegos infantiles, diseñados en madera. Se puede libremente disfrutar de las zonas de picnic habilitadas y un minimarket. El Invernadero tradicional y el hidropónico conectan al visitante con el mundo del cultivo y la lombricultura. Los Monitores explican los distintos procesos, y se puede participar en algunas labores del cultivo de hortalizas. Para terminar el recorrido, se realiza el tradicional paseo en carreta para los más pequeños Finalmente el visitante tiene libre acceso a las canchas de fútbol, juegos infantiles, casa de muñecas y en verano a las piscinas acondicionadas para niños y adultos.

Solicitud de visita

En Parque Mallinco no hay boletería y por lo tanto la única forma de visitarlo es realizando una reserva por vía telefónica o correo electrónico. La idea es que las visitas sean de grupos de mínimo 20 personas pero ello se conviene personalmente con la persona encargada.

Horarios de las Visitas y Precios

1. Tour Educativo: la duración de cada visita se extiende por 4 horas (aprox.) y se puede realizar en los siguientes horarios: 9:00 a 13:00 hrs. y 14:00 a 18:00 hrs. Los precios son: Niños (2 a 12 años) $1.500 y Adultos $2.000

2. Día recreativo: visitas (paseos de cursos y paseos para empresas) de 9:00 a 19:00 hrs. en las que se puede disfrutar de todas las instalaciones bajo la responsabilidad de los profesores y apoderados a cargo. Los precios son:

Lunes a viernes:

Niños (2 a 12 años)

$2.500

Adultos

$3.000

Sábados, domingos y festivos:

Niños (2 a 12 años)

$3.000

Adultos

$3.500

3. Eventos Especiales: horarios y valores a convenir en cada caso El centro de eventos se encarga de organizar y contratar todos los servicios necesarios para celebraciones sociales+ (aniversarios, graduaciones, desfiles de moda, etc.) o familiares (matrimonios, bautizos, etc.) que pueden realizarse a lo largo de todo el año.

INICIO Y AVANCE DEL PROYECTO

Parque Mallinco surge como una iniciativa de sus dueños, de abrir las puertas de su parcela de agrado a grupos organizados visitantes para compartir con ellos las bondades de su entorno natural y la pequeña muestra de animales de granja que se ha ido implementando de manera progresiva con la adquisición de ejemplares desde criaderos (cumpliendo las normativas de SAG respectivas) El público objetivo se define prioritariamente como “colegios y empresas de Santiago y grupos particulares asistentes previa reserva telefónica” (Segmentos: ABC1, C2, C3). Desde sept. de 1998 hasta la fecha se ha recibido a cursos de alrerdedor de 200 colegios de diversas comunas de Stgo., grupos pertenecientes a más de 60 empresas y en una menor cantidad a grupos particulares. Los meses de mayor afluencia de los colegios es de septiembre a diciembre (4 a 5 cursos por jornada) por la alta demanda de paseos de fin de año y en menor frecuencia en los meses de marzo a mayo en los cuales principalmente se realizan los contactos y reservas para las visitas de primer y segundo semestre. El mes pick de las empresas es diciembre (salidas de fin de año) y en los meses de enero y febrero se las recibe también junto con grupos particulares que hayan hecho sus reservas. Junio a agosto son los meses menos concurridos. Hasta la fecha no se han realizado campañas de marketing o publicidad más allá de un par de visitas de programas de televisión (canal 13) y dos o tres anuncios en diarios y Dato Avisos. El principal canal publicitario utilizado es marketing 1 x 1 consistente básicamente en contacto boca a boca y traspaso del dato de un cliente a otro.

El recurso humano existente está conformado por 20 personas: administradora (dueña), secretaria (sub-gerente), 9 monitores (estudiantes y egresados de veterinaria y turismo de la zona) y 9 trabajadores (personal a cargo de jardinería, mantención y alimentación de los animales). Según la percepción de la sub-gerencia, Mallinco cuenta con un equipo de trabajo afianzado y muy familiar en el que todos se apoyan y velan por el correcto funcionamiento de cada una de las labores. Se realizan reuniones periódicamente con los monitores, luego de un cierto Nº de visitas, de manera de retroalimentar a la gerencia e informar respecto del desempeño y resultado de las visitas (nivel de satisfacción de los clientes). En este sentido, se utiliza la política de evaluar periódicamente a los monitores a través de hojas de evaluación extendidas a los grupos visitantes quienes las llenan y entregan al finalizar la visita.

PROYECTOS EN CARPETA

Existen aparentemente muchas ideas y proyectos para el futuro de Parque Mallinco, y la intención de ir implementándolos de manera progresiva como es ya costumbre de los dueños. De todas ellas, las principales iniciativas que han llegado al conocimiento de la sub-gerencia son la instalación de un Casino u Hostería y la implementación de una mayor diversidad de juegos de campo para los niños.

PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES

Dentro de los métodos formales de recolección de información, para medir expectativas y nivel de satisfacción de los clientes, se encuentra la realización de evaluaciones y habilitación de un libro de reclamos y sugerencias. Además, existe un importante grado de retroalimentación por la vía informal de conversaciones telefónicas (previas y posteriores a las visitas) y conversaciones en terreno dentro de una aproximación muy cordial y directa por parte de la sub-gerencia y monitores. Las principales observaciones y sugerencias son:

Lugar muy amplio y de gran atractivo natural.

Calidez en el trato, buen desempeño de monitores.

Falta de manteles en las mesas

PERCEPCIONES DE LA GERENCIA

Desde la perspectiva de la sub-gerencia, existe un alto porcentaje de clientes “muy satisfechos” (80 %). Ello se debe primordialmente a la política de atención altamente personalizada de los grupos de clientes, a quienes, previa realización del contrato de servicio, se les incentiva (en una avanzada) a conocer el lugar y todas sus instalaciones. “Nuestra fuente de ingresos son básicamente el cobro de entradas a los grupos visitantes y la realización de eventos para instituciones y particulares (matrimonios, cumpleaños, celebraciones, etc.)”. “Estamos interesados en mantener el carácter personalizado en la atención a nuestros clientes y es debido a esta política que no estamos interesados en publicitar de manera masiva nuestro parque. No nos vemos, a futuro, vendiendo entradas en boletería o nada por el estilo. Creemos que la exclusividad entregada a los visitantes de Parque Mallinco, desde los espacios reservados para su utilización hasta el trato y guía personalizada en nuestros tours es nuestro sello a mantener a lo largo del tiempo”. Fuente: Lorena Acevedo, Sub-Gerente.

CONCLUSIONES GENERALES

Las conclusiones más relevantes relativas a esta empresa competidora son:

1. Empresa que ha logrado un importante e interesante posicionamiento en el

segmento empresas y colegios, a lo largo de 4 años de experiencia en el mercado.

2. Parque Mallinco se ha focalizado a la atención de grupos organizados de clientes, a

través de los cuales genera una importante y efectiva estrategia de marketing directo por la vía “boca a boca”, pilar de su crecimiento hasta hoy.

3. El personal y equipo de trabajo de Parque Mallinco constituye, por su grado de

capacitación y afiatamiento-cooperación, una importante ventaja competitiva (quizás la

principal). Esto es un atributo altamente valorado por sus clientes.

4. Empresa autodefinida como de bajo perfil en el sentido de que no está centrada en

su crecimiento sino más bien en la entrega de un servicio de calidad y exclusividad a sus clientes. Lo anterior evidencia claramente que en alguna medida se busca mantener el perfil de parcela de agrado a partir del cuál se generó el servicio educativo-recreacional.

5. Las características mencionadas; años de experiencia en el mercado, alto grado de

focalización al cliente y ventaja competitiva de trabajo en equipo ubicarían a esta empresa

como un competidor potencial de importancia si no fuera por el sello de exclusividad que

busca mantener, reflejado en el escaso interés publicitario manifestado hasta la fecha.

Esto último, nos sugiere un lento y más bien pasivo crecimiento futuro no constituyéndose en una amenaza por el momento.

6. Finalmente se identifican, las principales fortalezas y debilidades del competidor:

FORTALEZAS COMPETITIVAS

Años de experiencia en el mercado.

Posicionamiento y grado de focalización al cliente.

Originalidad y variedad de alternativas recreacionales.

Equipo de trabajo

Fidelización de los clientes

DEBILIDADES COMPETITIVAS

Escaso interés de publicitarse masivamente.

Poca diversificación de estrategias de aproximación a Mº meta.

Competidor poco agresivo y autodefinido como de bajo perfil

PARQUE GRANJAVENTURA Av. Larraín 11095, La Reina Alta www.granjaventura.cl

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Parque Granjaventura es una empresa del rubro educativo-recreacional fundada por Oscar Knust (junto a dos socios más) en enero del 2001. Sociólogo con una experiencia de ocho años viviendo en alemania, su propuesta rescata importantes elementos y conceptos de esa cultura en lo asociado con la vida al aire libre y con la naturaleza. El proyecto constituye una propuesta ecológico-estética que busca promoverse bajo un concepto ejemplarizador para el visitante en el vínculo con la naturaleza y trato de plantas y animales. Con una superficie total de 2 há. y un diseño rescatado de experiencias similares en Alemania, el parque-granja se encuentra habilitado con juegos que se insertan naturalmente en el lugar y corrales que albergan 15 especies diferentes de animales de granja, destinados al contacto interactivo con los visitantes. Se exhiben además, elementos para el desarrollo de los sentidos y

procesos industriales no contaminantes, tales como fabricación de compost y abono, propios del desarrollo económico sustentable. Las especies exhibidas son: ovejas, alpacas, cabras, conejos, vacas, caballos, burro, llamas, cerdos, gallinas, patos, gansos y pavos.

Dentro de las actividades recreativas desarrolladas al interior del parque destacan:

Visitas guiadas y talleres pedagógicos para jardines infantiles y colegios

Celebraciones, reuniones, convivencias para jardines, colegios, empresas e instituciones

Paseos de curso, paseos familiares

Celebraciónes de cumpleaños

Visitas organizadas para adulto mayor

Escuelas de verano, invierno y fines de semana

Convenios especiales con empresas

Trabajos Voluntarios al interior del parque (estudiantes, profesionales, adulto mayor)

INICIO Y AVANCE DEL PROYECTO

Luego de la realización de un estudio de factibilidad que arrojaba una inversión cercana a los 200 millones de pesos se da curso a la implementación del proyecto al interior del Parque Municipal de la Reina en un espacio de aproximadamente 2 há., entregado en arriendo. El público objetivo se define como “los colegios de Santiago y la familia santiaguina” (Segmentos: ABC1, C2, C3). Fuente: Oscar Knust, Dueño y Director de Parque Granjaventura. En el año 2001 se gestionaron, dentro de una estrategia de aproximación al Mº objetivo, visitas de seis colegios del sector oriente de Santiago y un jardín infantil. Oscar Knust resalta al respecto: “nos ha sido difícil aproximarnos a los colegios debido al grado de exigencia implícito en propuestas de carácter educativo-complementarias. Sin embargo después de frustrados intentos por parte de las vendedoras, decidimos implementar una estrategia de marketing directo en que la confección de carpetas publicitarias y entrega de “paquetes promocionales” permitió la visita de los primeros colegios”.

PROYECTOS EN CARPETA

Actualmente se está implementando una pequeña huerta con especies vegetales de consumo doméstico y un invernadero con una muestra de hidroponía. Además se espera prontamente dar inicio a la construcción de un Restaurant.

PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES

Dentro de los métodos formales de recolección de información, para medir expectativas y nivel de satisfacción de los clientes, se encuentra la realización de encuestas y habilitación de un libro de reclamos y sugerencias. Las principales observaciones y sugerencias son:

Lugar muy limpio y de atractivo diseño (trabajo de maderas)

Calidez en el trato, buen desempeño de monitores en general.

Pocos animales en la exposición.

Habilitación de un sector de parrillas para la realización de asados a la chilena

Instalación de un lugar para mudar las guaguas.

PERCEPCIONES DE LA GERENCIA

“Falta mejorar las ventas en temporada baja (otoño-invierno) ya que existe una importante fluctuación en el flujo de visitantes respecto de los meses buenos. Hasta ahora la única estrategia es la de precios promocionales (bajan hasta en un 50%). Al principio recibíamos bastantes reclamos por precios “muy altos” pero hoy la relación precio/servicio es satisfactoria para el cliente”. “Por otra parte, se hace necesario mejorar la oferta del kiosko y la pronta construcción del restaurant y tienda de souvenirs. Ello constituirá una fuente indispensable de ingresos que junto con la entrada, la venta de productos de nuestra huerta y arriendo de espacios para celebraciones de cumpleaños y otros eventos, permitirá que el negocio se haga sostenible”.

CONCLUSIONES GENERALES

Las conclusiones más relevantes relativas a esta empresa competidora son:

1. Empresa con escaso conocimiento de la industria y rubro definidos debido

principalmente a profesión y experiencia de sus dueños y por el escaso tiempo de existencia en el mercado.

2. La idea está generada a partir de una motivación e interés personal de los dueños

más que a partir de una indagatoria e identificación de las necesidades efectivas de clientes a las cuales dar solución. Esto da indicios de las disposiciones reales, tanto como

del nivel de conocimiento de las expectativas de sus clientes, por parte de la gerencia.

3. El personal y equipo de trabajo de Parque Granjaventura no constituye un recurso

de pueda considerarse una ventaja competitiva de importancia.

4. Las características mencionadas, junto al hecho de que Parque Granjaventura es

más un parque de diversiones que una granja educativa que despliegue elementos y metodologías educacionales de interés y en profundidad, hacen de esta empresa un competidor de bajo perfil.

5. Finalmente se identifican, las principales fortalezas y debilidades del competidor:

FORTALEZAS COMPETITIVAS Conocimiento y manejo de las tendencias culturales internacionales en materia ecológica. Manejo de una estética y diseño de vanguardia. Originalidad y variedad de alternativas recreacionales.

DEBILIDADES COMPETITIVAS

Manejo de los recursos humanos.

Manejo de estrategias de aproximación efectivas a Mº meta.

Fidelización de clientes

Disposición y conocimiento de la gerencia de las expectativas de los clientes.

MAE. MUNDO AGRARIO ENTRETENIDO Av. Alcalde Hernán Prieto 1209 Sector Los Silos. Pirque

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Mundo Agrario Entretenido MAE, es la más pequeña de las granjas educativas con una superficie aproximada de 8000 m 2 . Ubicada en pirque (cerca de Estación Experimental de La Escuela de Agronomía UC) MAE es un proyecto conjunto del Fondo de Innovación agropecuaria FIA y la Cooperativa Campesina Los Silos Ltda, existente desde el año `62. Esta última está conformada por 28 socios quienes son los actuales dueños de esta granja. El proyecto se implementa el año 2001 con el patrocinio del MINEDUC y considera una inversión inicial conjunta entre la Cooperativa Campesina y FIA de 37 millones de pesos, de los cuales, el 70 % (auspicio FIA) es destinado a la construcción de baños y a la reparación y habilitación de los 2 establos ya existentes (1500 m 2 c/u). Las especies exhibidas son: ovejas, alpacas, cabras, conejos, liebre magallánica vacas, terneros, caballos, burros, cerdos, gallinas, patos, gansos y pavos. Además se exhibe una pequeña huerta recién sembrada con una muestra de las principales especies hortícolas del campo.

Las actividades desarrolladas al interior de la granja son:

Tour guiado para jardines infantiles, colegios y visitas particulares.

Ordeña manual interactiva

Exhibición de video educativo

Paseos a caballo y en carretón

Celebraciones de cumpleaños

PERFIL DEL PROYECTO

El público objetivo se define en términos generales como “familia y colegios de las comunas de Pirque, Puente Alto y La Florida” Fuente: Sr. Eduardo Caneo, Administrador. En el año 2001 se realizó una campaña de promoción que consistió en algunas entrevistas televisadas, avisos radiales, publicidad en revista Metro y en marzo de 2002, la repartición a

colegios de trípticos de SERNATUR como parte de un esfuerzo publicitario conjunto de las seis granjas educativas existentes en la Región Metropolitana. Gracias a las gestiones publicitarias abordadas la afluencia de visitantes durante el período agosto-diciembre de 2001 alcanzó a las 3000 personas.

Los precios generales al público son:

$

2000

adulto

$

1500

niños

$

1000

adulto mayor

El personal a cargo del funcionamiento de la granja consta de 9 personas: administrador, supervisor, contador, secretaria, 2 monitores y 3 auxiliares encargados de la alimentación de los animales y mantención y limpieza de los establos

PROYECTOS EN CARPETA

Para el año 2003, en demanda a peticiones expresas de los visitantes en período de verano, se tiene contemplada la construcción de una piscina. Además, la incorporación de cultivos hidropónicos en la exposición hortícola. También se espera a futuro mejorar el material audiovisual utilizado e incorporar dentro de las actividades la realización de eventos además de la implementación una pequeña muestra de maquinaria agrícola: sembradora y tractor.

METODOS DE RECOLECCION DE INFORMACION

El único método formal de recolección de información, para medir expectativas y nivel de satisfacción de los clientes, es el de un libro de reclamos y sugerencias. Las principales observaciones y sugerencias son:

Calidez y dedicación en los tours guiados, buen desempeño de monitores

Mejorar la atención culinaria

Instalación de una piscina para el verano

PERCEPCIONES DE LA GERENCIA

“Nuestros ingresos hasta ahora provienen exclusivamente de la venta de entradas y considerando los costos mensuales cercanos al millón de pesos, salvo los meses de verano, no hemos tenido utilidades. No nos ha sido posible por lo mismo normar los salarios del personal el cual no estaría aquí si no fuera por el vínculo familiar que los motiva a sacar adelante este desafío” “Estamos por hacer nuestra inauguración oficial, la segunda semana de mayo. Esperamos para entonces concertar el interés de organismos y medios de comunicación que así como SERNATUR y FIA nos presten tanto ayuda financiera o publicitaria”.

CONCLUSIONES GENERALES

1. Mundo Agrario Entretenido es un proyecto emergente muy modesto, hasta la

fecha, con serias dificultades a todo nivel; desde la distribución y estética de la muestra

animal (alto nivel de confinamiento de los animales, escaso grado de cuidado y limpieza percibido en los establos) hasta la capacidad del recurso humano en la elaboración de estrategias publicitarias y de financiamiento tanto como conocimiento y llegada a mercado objetivo. Las conclusiones más relevantes relativas a esta empresa competidora son:

2. Empresa con escaso conocimiento de la industria y clientes debido a la poca

capacitación y experiencia de sus dueños y personal administrativo y por el escaso tiempo

de existencia como granja educativa en el mercado.

3. La idea innovadora está generada a partir de una motivación e interés conjunto

de las autoridades y Cooperativa Campesina Los Silos Ltda. Esto permite constatar un cierto grado de apoyo pero no garantiza la puesta en marcha de estrategias y toma de decisiones relevantes para una sostenibilidad del negocio en el tiempo .

4. El personal y equipo de trabajo de MAE no constituye un recurso de pueda

considerarse una ventaja competitiva.

5. Las características mencionadas, las que podrían resumirse en una seria

dificultad de un buen desempeño y crecimiento futuros, a no ser que se incorpore la gestión de un recurso humano más capacitado en todas las áreas del negocio , hacen de esta empresa un competidor de muy bajo perfil con fortalezas competitivas prácticamente inexistentes.

2. Clientes: Colegios de la Región Metroplitana

Parte importante de nuestra demanda proviene de los colegios, lo que hace valioso tener un conocimiento previo, en cuanto a necesidades y actitudes de las personas que integran este segmento. Para cumplir con esta finalidad, se llevó a cabo una investigación de mercado. En particular, se quiere definir:

1)

El segmento objetivo potencial del negocio;

2)

El Posicionamiento de los recintos que se consideran la principal competencia del negocio:

3)

La Granja Educativa de Lonquén y la Granja Aventura de la Reina; Perfil del Producto.

DISEÑO DEL ESTUDIO

La investigación de mercados se llevó a cabo en dos etapas: una exploratoria y otra descriptiva. En la fase exploratoria del estudio, se definieron los atributos que un recinto destinado al esparcimiento y la educación debe poseer de manera de ser valorado por sus potenciales consumidores. Se realizaron para ello entrevistas en profundidad con profesores y directores de colegios de la Región Metropolitana. Sobre la base de estas entrevistas, se diseñaron perfiles, o descripciones, del producto a ofrecer. Se desprende de este estudio que los atributos relevantes en este caso son: Distancia al Recinto, Precio, Seguridad, Contenido Educativo, Instalaciones y Organización del Servicio.

El estudio descriptivo se desarrolló sobre la base de una encuesta. La población a la cual se

quiere llegar, son los colegios de la Región Metropolitana en general. La elección de los colegios

a los cuales aplicarles el instrumento de medición se realizó mediante un muestreo no probabilístico, específicamente mediante un muestreo por conveniencia.

Como el mercado potencial puede ser dividido en tres categorías generales: colegios fiscales,

subvencionados y particulares, se buscó mantener el balance muestral, es decir, la encuesta se aplicó a estos tres tipos de colegios tomando en cuenta su proporción en el total. El gráfico 2.1. presenta la participación de cada tipo de colegio en la muestra. Las encuestas fueron aplicadas

a profesores, ya que en el estudio exploratorio se identificó que éstos eran quienes influían

mayoritariamente en la decisión del lugar a donde acudir en un paseo de curso. Se realizaron 59 encuestas en 13 colegios de la Región Metropolitana.

Gráfico 2.1: Composición de la muestra

12% 42% 46% Municipal Subvencionado Particular
12%
42%
46%
Municipal
Subvencionado
Particular

RESULTADOS DEL ESTUDIO

¿Quién decide el destino del paseo? En la encuesta se planteó: “Si se evalúa la posibilidad de hacer un paseo de curso ¿Quién influye mayoritariamente en la decisión del lugar donde acudir?” En los gráficos 2.2 y 2.3 se muestran los resultados de la encuesta.

Gráfico 2.2. ¿Quién decide el destino del paseo?

Todos

30% Alumnos Padres 17% 3%
30%
Alumnos
Padres
17%
3%

ProfesorG r á f i c o 2 . 2 . ¿Quién decide el destino del G r á f i c o 2 . 2 . ¿Quién decide el destino del

50%

Gráfico 2.3.

¿Para quién es más

valioso visitar una granja?

Media

6%

Pre-básica

27% G r á f i c o 2 . 3 . ¿Para quién es más valioso

Básica

67%

ATRIBUTOS MAS VALORADOS

A partir de las encuestas se logró, además, identificar los atributos más importantes que determinan la satisfacción global por el producto de la competencia. Con esto se obtiene una idea más clara de qué valora el consumidor de dicha competencia. Los atributos así identificados se resumen en: “Infraestructura”, que se relaciona con Seguridad e Instalaciones; “Costos” que se relaciona con las variables Distancia y Precio; y “Educación” que se asocia a las variables Contenido Educativo y Organización del Servicio.

Granja Educativa de Lonquén En este caso, la variable “Educación” resulta no significativa, lo que quiere decir que los Contenidos Educativos y Organización del Servicio no ayudan a explicar la satisfacción global del visitante de la Granja Educativa de Lonquén, la satisfacción se explica, más bien, por los conceptos de Infraestructura y Costos.

Granja Aventura de La Reina En este caso las variables asociadas a Educación y Costos son no significativos. Es decir, que la satisfacción global de una persona que visita la Granja Aventura de La Reina, se explica principalmente por la Infraestructura que ésta ofrece.

PERFIL DEL PRODUCTO

Para tener una idea del perfil que debe tener el producto a ofrecer, se presentaron cuatro perfiles de granjas alternativas y se preguntó cuál de estas visitaría con mayor probabilidad en la eventualidad de un paseo de curso. Como se desprende del Gráfico 2.4, un 65,4% de los encuestados reveló que la granja que más probablemente visitaría corresponde al Perfil N°4.

Gráfico 2.4. Probabilidad de Primera Elección de Cada Perfil

80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% 1 2 3 4 Porcentaje
80.0%
60.0%
40.0%
20.0%
0.0%
1
2
3
4
Porcentaje

Perfil

Entonces, para maximizar la probabilidad de introducción exitosa del Rancho Educativo, su perfil debe asimilarse al representado por la Granja N °4. Este perfil corresponde al de una Granja que se encuentra relativamente cerca de Santiago (hasta 1:15 hrs. de distancia), en un terreno de entre 7 y 10 hectáreas y que se diferencia del resto de los perfiles por desarrollar un importante contenido educativo adaptable, acorde a los programas del Ministerio de Educación. Además cuenta con instalaciones que garantizan su apertura todo el año (cuenta con instalaciones techadas para la invierno) y con medidas de seguridad que garantizan la integridad de los escolares.

Dado que las visitas que los colegios realicen al recinto se han de efectuar en días escolares hábiles, es muy importante que los contenidos que en él se imparten, vayan de acuerdo a los programas MINEDUC. Es por ello, un factor clave para el diseño del servicio, el abordar correctamente dichos contenidos en las visitas y tours educativos que se desea implementar.

III. CARACTERISTICAS DEL SERVICIO

1. Contenido Educativo

El servicio de Rancho Educativo se orienta a ser un elemento clave para los profesores de Educación Básica en el desarrollo de los objetivos del programa de ciencias integradas y ciencias naturales, cuyos objetivos generales se resumen a continuación:

a) Poner a los estudiantes en contacto con el mundo natural, social y cultural que les rodea,

proporcionándoles las herramientas necesarias para que puedan interpretarlo, analizarlo y conocer sus características más relevantes, además de descubrir las causas de su comportamiento y aprender a apreciarlo, respetarlo y cuidarlo 1

La visita al Rancho Educativo les permite acceder y conocer un espacio al aire libre, donde el alumno entra en contacto con el mundo natural y el manejo de los animales de granja.

1 www.mineduc.cl, 1998-2002.

b) Asimilar conceptos de las ciencias naturales y el manejo de formas de razonamiento y

métodos de trabajo propios de ella, para contribuir a un mejor desempeño de las personas en la vida diaria y establecer un lenguaje para la comprensión de los fenómenos científicos tecnológicos y contribuir a la formación de actitudes, hábitos, valores y formas de conducta que

permitan a alumnos y alumnas utilizar consciente y responsablemente los avances científicos- tecnológicos que ofrece el mundo moderno 1 .

Con respecto a este punto, el Rancho cuenta con la implementación in situ de procesos naturales comúnmente utilizados como ejemplos pedagógicos para trasmitir el contenido de los programas educacionales de ciencias. Ejemplos de esto, son los efectos de fototropismo en el crecimiento de las plantas y el reciclaje orgánico observado a través del proceso de compostaje.

c) Desarrollar capacidades de diseño, observación, registro, organización, comunicación,

interpretación y evaluación de los procesos y resultados de la investigación científica. Para el logro de estos objetivos, se pone especial énfasis en el desarrollo de actividades de búsqueda y procesamiento de información, en el trabajo en grupo y en el desarrollo de actividades experimentales, ya que ellas representan formas de trabajo propias del quehacer científico en general 1 .

En relación con este objetivo, los tours estarán diseñados para cumplir con tareas previamente asignadas a los alumnos. Para resolver estas tareas los alumnos deberán trabajar en grupo, procesando la información disponible en el Rancho.

d) Construcción de una nueva relación hombre-medio ambiente a través del desarrollo de

capacidades afectivas y valóricas individuales y colectivas que generen conciencia en el cuidado

y preservación del medio ambiente natural y cultural 1 .

Rancho Educativo Buin Zoo promueve el desarrollo de estos valores, entregando una experiencia de acercamiento de los niños hacia los animales y la vida natural. Este acercamiento y el conocimiento de sus características, permite crear conciencia de la importancia y del cuidado que merecen los animales y las plantas.

1 www.mineduc.cl, 1998-2002.

2. ¿Cuál es entonces la Misión de Rancho Educativo Buin Zoo:

EEnnttrreeggaarr uunn sseerrvviicciioo eedduuccaattiivvoo ccoonnssiisstteennttee eenn::

CChhaarrllaass yy ttoouurrss gguuiiaaddooss qquuee iinncceennttiivveenn aa llooss nniiññooss vviissiittaanntteess aa tteenneerr uunn ccoonnttaaccttoo iinntteerraaccttiivvoo ccoonn llooss aanniimmaalleess ddee ggrraannjjaa,, ffaacciilliittaannddoo eenn eellllooss eell ddeessaarrrroolllloo ddee llooss oobbjjeettiivvooss yy mmeettooddoollooggííaass iinnccoorrppoorraaddaass ppoorr eell MMIINNEEDDUUCC eenn llooss pprrooggrraammaass ddee cciieenncciiaass iinntteeggrraaddaass yy cciieenncciiaass nnaattuurraalleess

¿Qué ofrece, en resumen, Rancho Educativo a los estudiantes a traves de sus charlas y tours guiados?

Contacto al aire libre con animales de granja (aproximándose de esta forma a las características, comportamiento y manejos asociados a cada especie).

Facilitar la asimilación de conceptos y procesos propios de las Ciencias Naturales.

Desarrollar capacidades de observación, interpretación y evaluación propias de la investigación y método científico.

Incentivar el desarrollo de capacidades afectivas y valóricas que generen conciencia ecológica y cuidado del medio ambiente.

Apuntamos a que todos y cada uno de los alumnos visitantes logren:

Entender la importancia que significa mejorar el medio ambiente.

Interactuar con el medio ambiente.

Comprender los aspectos más relevantes del trato y manejo de especies domésticas.

Comprender la fragilidad, bondad e importancia de la naturaleza para las personas y todos los seres vivos del planeta.

El principal objetivo perseguido por nuestro proyecto es de cáracter educativo y por lo tanto su aporte está orientado:

Primordialmente a colegios y jardines infantiles

A vivenciar experiencias en contacto con la naturaleza, que sean generadoras de aprendizajes significativos (complementación de los tours con material y guias educativas)

A reconocer y valorar la conciencia ecológica y el cuidado del medio ambiente natural.

A descubrir y conocer las especies de plantas y animales más típicas de nuestro campo.

IV.-

PROCESOS FUNCIONALES

1.

ESTRATEGIA

1.1.

El Servicio y la Estrategia

Para perfilar nuestro servicio, basándonos en el modelo delta 1 de estrategia empresarial, buscaremos constituirnos bajo el concepto de solución integral al cliente (Figura 1.1). Ello implica que, más que entregar un producto-servicio de calidad, buscamos insertarnos en la cadena de valor 2 del consumidor, adaptándonos a sus necesidades y, en consecuencia, adaptando y mejorando constantemente nuestro servicio. Para ello, es fundamental mantenerse próximos al cliente, de manera de ofrecerle un producto valorado al adelantarse a sus necesidades trabajando de manera conjunta en el desarrollo de nuevos servicios. Se pondrá el énfasis en entregar un producto diferenciado, logrando esta diferenciación mediante nuestro apoyo en la imagen de marca ya creada por Buin Zoo.

Lock-in / Lock-out

Solución integral Mejor producto
Solución integral
Mejor producto

Figura 1.1: Modelo Delta para la estrategia empresarial.

1 Hill & Jones, 1991.

2 Porter, M. 1980.

1.2. La Ventaja Competitiva

Para hablar de la ventaja competitiva nos apoyamos en el instrumental analítico que entrega el Modelo de Porter, aplicándolo a la opción estratégica de solución integral al cliente. Del análisis del entorno, se destaca el crecimiento en la demanda por servicios recreacionales y la relativamente baja sustitución de nuestro servicio por otros similares, que se traduce en una baja rivalidad.

Es importante considerar además el posicionamiento de mercado alcanzado por la empresa Buin Zoo, el cual constituye la plataforma para el posicionamiento y apropiación de la Ventaja Competitiva de nuestro negocio de Granja Educativa en el tiempo. Los años de experiencia de la empresa en el rubro, capacidad física y humana instalada, estructuta organizacional y conocimiento operativo constituyen factores clave de Ventaja Competitiva en este sentido.

Para estudiar la cadena de valor de nuestro servicio, decidimos separar las actividades primarias de agregación de valor para los escolares de la de los privados, adaptando así el modelo, ya que la compra se produce en momentos distintos. Por otro lado, en nuestra definición del producto, tomamos en cuenta cómo este encaja en la cadena de valor del consumidor, de forma que el servicio genere el mayor beneficio percibido.

INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS TECNOLOGÍA ABASTECIMIENTO LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIO
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGÍA
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
OPERACIONES
LOGISTICA
MARKETING
SERVICIO
INTERNA
EXTERNA
Y VENTAS
Figura 1.2. La Cadena de Valor

1.3.

La Cadena de Valor

EL SERVICIO A LOS COLEGIOS

Marketing y Ventas:

 

Básicamente contaremos con un equipo de monitores-vendedores que harán publicidad directa en los establecimientos educacionales, mostrando a directivos y profesores, a través de un material de apoyo publicitario especialmente diseñado, las ventajas de nuestro servicio y la flexibilidad del

mismo, que puede adecuarse a los contenidos del programa de Ciencias del MINEDUC. Este equipo confeccionará un calendario de visitas con los contactos concretados y se encargará de

la

realización misma de los tours en las fechas acordadas, entregando así un servicio completo y

personalizado. A partir de un volumen de 100 alumnos por establecimiento, se hará un descuento de 20% por alumno. Otra estrategia a implementar será la entrega de premios, material educativo y tours

gratis al completar el establecimiento un determinado Nº de cursos visitantes.

el establecimiento un determinado Nº de cursos visitantes. Producción y Consumo: Por ser un servicio, ambos

Producción y Consumo:

Por ser un servicio, ambos procesos se realizan simultáneamente. El servicio incluirá la experiencia de interactuar con la naturaleza, a través de visitas guiadas por el recinto. Nuestros monitores expertos desplegarán en cada tour los conocimientos y la guía necesaria. Los tours serán de carácter general y/o específico en función de las demandas de los profesores y su especial interés en que los niños profundicen en determinadas materias. Contaremos también con juegos y dinámicas que faciliten el aprendizaje por parte de los niños. Todas nuestras instalaciones van a estar diseñadas de manera de garantizar un óptimo y seguro aprovechamiento por parte de los visitantes

y seguro aprov echamiento por parte de los visitantes Servicio Post-Venta: Nos interesa mucho mantener

Servicio Post-Venta:

Nos interesa mucho mantener relaciones a largo plazo con los colegios y profesores. Para ello, el monitor-vendedor realizará, en la mayoría de los casos, el servicio completo y prestará asistencia en todo momento a su cliente, recibiendo retroalimentación por parte de éste. Además, realizaremos encuestas de satisfacción con el servicio que se acaba de recibir, junto con comentarios que apunten

a la mayor satisfacción. En el lugar, estableceremos buzones para el depósito de reclamos y

sugerencias y obtendremos una activa retroalimentación por medio de conversaciones evaluativas

informales con los profesores y reuniones de equipo quincenales.

con los profesores y reuniones de equipo quincenales. Consolidación Función de Marketing: Una vez consolidado

Consolidación Función de Marketing:

Una vez consolidado el canal de venta directa buscaremos llegar a más colegios y a privados, a través de un mayor apoyo en medios de comunicación masivos, específicamente, Diarios, TV Cable, Revistas Infantiles, Radio, Promoción en Malls, Página Web (www.buinzoo.cl), Alianzas y Cobranding Es importante considerar que una de las fuentes más importantes de publicidad serán los mismos escolares que visiten el lugar con sus cursos, por medio de la publicidad boca a boca.

Figura 1.3. La Cadena de Valor 1

1 Porter M.E., 1985.

ACTIVIDADES DE APOYO

1)

Infraestructura

La infraestructura de Rancho Educativo se inserta en el estilo y distribución del espacio propios de Buin Zoo. Contamos con dos galpones de 820 y 400 m 2 , para la exhibición de la muestra de animales mayores y medianos respectivamente. Además se construirán módulos de 50 m 2 cada uno para la instalación de 8 microempresas (estilo mini FISA) elaboradoras de productos agroindustriales artesanales. Se implementará un espacio de 400 m 2 con gallinero y jaulas destinadas al Baby Zoo (animales menores) y 370 m 2 con juegos ecológicos para los niños. Por último, contamos con un espacio de 540m 2 para la habilitación de un jardín botánico (huerta más invernadero). En lo referido al detalle del diseño interno de cada sección y de la fachada, contamos con la asesoría de la Agencia Publicitaria Tempo la cual se encarga desde hace varios años de todo lo relacionado con el diseño de espacios y señalética para Buin Zoo. Como concepto Rancho Educativo, buscamos orientarnos principalmente hacia un público escolar elaborando para ello un diseño novedoso y atractivo que se transforme en una invitación a conocer el mundo del campo chileno y sus facetas más características.

2) Gestión de los Recursos Humanos:

Contaremos con un staff de monitores-vendedores estudiantes de las carreras de agronomía, veterinaria y otras carreras afines que promuevan (vendan), realicen los tours y den asistencia a las necesidades de niños y profesores. Cada monitor guiará tours de 20 visitantes como máximo. Constantemente, se estará capacitando a los monitores, para incorporar debidamente los contenidos que los profesores requieran.

CADENA DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR

¿A qué entrega valor nuestro visitante? Logística de Entrada: A que el lugar sea de fácil y rápido acceso y relativamente cercano.

Consumo: A la calidad del servicio, infraestructura cómoda y segura, layout bien distribuido, variedad de actividades y opciones, objetivos de aprendizaje alcanzados. Logística de Salida y Servicio Post Venta: A una salida expedita del recinto y consideración de la opinión emitida sobre el servicio. Recepción de reclamos y sugerencias

Entrada: A un precio accesible y acorde con el beneficio percibido.

Entre las actividades primarias, se destaca el Marketing debido a su alta inversión, además de ser uno de los pilares para captar nuestra demanda, lo que se traduce en una alta incidencia en la rentabilidad. Por otro lado, la infraestructura, que incluye al terreno y las instalaciones, es la actividad de apoyo más relevante, ya que es el medio para atraer y maravillar a nuestros clientes, garantizarles seguridad, generar buena publicidad y potenciar

la marca y fidelización de colegios y de los privados. La posición estratégica escogida;

solución integral para el consumidor, involucra un proceso de adaptación continua por lo que las acciones de nuestro servicio deberán alinearse con la posición estratégica y su resultado dar retroalimentación para adaptar la estrategia. A continuación, se detallan los principales procesos que nos permitirán la edificación de nuestra ventaja competitiva de largo plazo.

1.4. Procesos de Soporte a la Estrategia

Efectividad

1. Para ser efectivos, nos mantendremos siempre cercanos a nuestro visitante, buscando

valorar su opinión sobre el recinto, sus comentarios, sus críticas y sugerencias. De acuerdo

a éstas reevaluaremos nuestro servicio y las actividades que crean valor para el consumidor.

2. Buscamos constituirnos en una solución del tipo integral para nuestros clientes: ello

implica velar por el correcto desarrollo de cada eslabón de nuestra cadena de valor, en cada una de las visitas (venta y promesa de desempeño, recepción, desarrollo del tour y despedida).

3. Marketing Estratégico: principalmente a través de nuestra venta directa a colegios y

difusión vía comunicación boca a boca. 4. Corporaciones: Considerando la capacidad ociosa propia de un servicio que se ve influenciado por variables estacionales (meses pick v/s bajos) se propone coordinar, también

como canal de difusión, visitas gratuitas de Corporaciones de Beneficencia al recinto, con lo cual se potencia una imagen de interés social valorada por los clientes. Se propone así invitar con la debida coordinación a las instituciones Coaniquem, a la Fundación Niño y Patria y a la Corporación de la Infancia, entre otras.

Segmento Objetivo

Nuestros clientes son:

a. Establecimientos de Educación Básica, restringiendo a los alumnos del quintil de

menores ingresos. Se incluyen establecimientos particulares, subvencionados y municipales. El hecho de compartir con alumnos de estratos económicos similares, genera valor a nuestros consumidores, se deberán programar las visitas de colegios pertenecientes a las distintas dependencias.

b. Familias de los GSE ABC1-C2-C3. Estos segmentos tienen el poder adquisitivo para

acudir a nuestro recinto. Representan más del 50% de la población. Sus ingresos están aumentando como % del PIB.

c. Alianzas Estratégicas: Se realizarán alianzas estratégicas con colegios (convenios de

largo plazo) y con empresas.

Innovación

El servicio pre, in-situ y post-venta, nos permitirá ser creativos e innovadores de manera conjunta con el consumidor aumentando así el valor del servicio percibido por los visitantes. De esta forma fortalecemos la fidelización de los clientes y la imagen de marca Buin Zoo.

Sabemos que nuestra ventaja competitiva de largo plazo está construída en gran medida, dada la alianza estratégica con Buín Zoo. Es así, que nos constituímos en el primer Parque Zoológico con Rancho Educativo de la región. Así, las nuevas fuentes de ventaja que estableceremos en el transcurso de la gestión, contarán con esta plataforma y nos permitirán apropiarnos de otras, las que, una vez alcanzadas, se transformarán en una importante barrera a la imitación. Las principales fuentes de ventaja competitiva a ser apropiadas por Rancho Educativo son la infraestructura del recinto, contenido educativo, red de contactos y promociones a colegios, estrategia publicitaria, cercanía con el cliente, capacitación del

personal, convenios y promociones con corporaciones y nuestra alianza estratégica con Buin Zoo (Figura 1.1).

Cercanía con Cliente Corporaciones Publicidad Masiva Contenido Mineduc Capacitación Guías Infraestructura Redes
Cercanía
con Cliente
Corporaciones
Publicidad
Masiva
Contenido Mineduc
Capacitación Guías
Infraestructura
Redes de
Promociones
Plataforma
Contacto
A Colegios
Buin Zoo

V C

Figura 1.1. Proceso de apropiación de la Ventaja Competitiva de largo plazo.

1.5. Plan de Contingencia

Para la formulación de nuestro plan de contingencia, hemos considerado como tópicos clave de nuestro negocio o key issues internos, el contacto directo con el público, la creación de la marca (estrechamente relacionado con la publicidad), el establecimiento de una red de contactos y la alianza con Buin Zoo. Los key issues externos son la demanda por servicios recreacionales, el aumento en la oferta de servicios similares y la posible copia de la ventaja competitiva. El análisis de estos puntos clave se presenta a continuación.

Key Issues 1 Internos

1. Contacto Directo con el Público (Visitas a establecimientos educacionales)

Escenario Proyectado: Feedback positivo y concertación de visitas por parte de los monitores-vendedores con los colegios visitados. Peor Escenario: Feedback negativo, no nos quieren visitar ni están interesados en nuestro servicio.

1 Porter M., 1985.

Probabilidad de Ocurrencia: Proyectado 85%, Peor 15%. La labor básica de nuestros monitores-ventedores es entregar una completa descripción del servicio ofrecido y el grado de adaptabilidad mostrando las posibilidades reales de aprovechamiento por parte de los alumnos en cada una de nuestras charlas y tours educativos. Se contará con un presupuesto especial para investigaciones de mercado y actividades de marketing sobre todo la relacionada con el marketing directo, dentro del ítem gastos vinculado a solución integral al cliente. Procesos Estratégicos Alternativos: Consultar directamente a alumnos y apoderados que visitan el recinto.

2.

Potenciar Imagen de Marca

Escenario Proyectado: Se potencia la imagen de marca Buin Zoo en el mediano plazo Peor Escenario: La imagen de marca no es potenciada.

Probabilidad de Ocurrencia: 90% Proyectado, 10% Peor. Considerando la imagen de marca ya apropiada por la empresa y su conocimiento y desempeño en el rubro, los esfuerzos adicionales realizados en torno al posicionamiento de Rancho Educativo Buin Zoo cuentan con un respaldo que nos permite proyectar dicha cifra. Procesos Estratégicos Alternativos: Invertir más en publicidad y estrategias de marketing alternativas

3. Redes de Contacto

Escenario Proyectado: Ayudan a potenciar la imagen de marca. Se transforman en una importante barrera de entrada

Probabilidad de Ocurrencia: 80% Proyectada, 20% Peor. El hecho de promocionarnos con material de apoyo (educativo y publicitario), considerar activamente la opinión de nuestros visitantes adecuando el servicio a sus necesidades y de mantener un staff de ventas estable (de manera de crear vínculos entre éstos y los profesores) aumenta la persistencia y lealtad de las redes de contacto.

Procesos Estratégicos Alternativos: Contratar más y/o mejores vendedores. Cambiar la estructura de incentivos a los vendedores. Entregar regalos y reconocimientos a los

Peor Escenario: No se crea relación de largo plazo con los colegios

profesores y cursos que nos visiten. Entregar a los colegios material de apoyo de interés para las asignaturas de ciencias. Modificar estratégicamente el gasto publicitario.

4.

Alianza Estratégica con Empresas Complementarias

Escenario Proyectado: Ayudan a potenciar la marca. Peor Escenario: No se cumple el objetivo de potenciar la marca.

Probabilidad de Ocurrencia: 80% Proyectada, 20% Peor. Al incorporar un cobranding, la empresa asociada se verá beneficiada con publicidad gratuita. Son muchas las opciones de empresas con las que se puede potencialmente establecer una Alianza Estratégica mutuamente beneficiosa. Procesos Estratégicos Alternativos: Intensificar los procesos estratégicos alternativos de los tres key issues anteriores

Key Issues 1 Externos

1. Demanda Creciente por Servicios Recreacionales

Escenario Proyectado: En gran aumento, en especial los de contacto con la naturaleza. La demanda privada aumenta 12.7% anual y la colegial se cuadriplicará con la reforma educacional.

Probabilidad de Ocurrencia: Proyectado 80%, Peor 20%. En la última década la tendencia ha sido a un gran aumento del gasto en recreación. Es poco probable que dicha tendencia cambie. Procesos Estratégicos Alternativos: Adaptarse según los cambios de tendencia buscando reposicionarse en el(los) segmento(s) que demuestren ser los más atractivos.

Peor Escenario: Decrece el gasto total en recreación.

2. Aumento de la Oferta de Servicios Similares

Escenario Proyectado: Aumenta la oferta de servicios recreativos. Como el nuestro, muy pocos.

1 Factores Clave Externos del Negocio

Peor Escenario: Muchas parcelas cercanas a Santiago se transforman en granjas. Se crea mucha diferenciación. Probabilidad de Ocurrencia: Proyectado 80%, Peor 20%. Debido al alto costo de inversión para la generación de una marca y el nivel de experiencia y know-how involucrados en este tipo de negocio, es poco probable que proyectos que entren a operar a pequeña escala tengan éxito en la Región Metropolitana. Procesos Estratégicos Alternativos: Potenciar nuestra Ventaja Competitiva invirtiendo en estrategias de posicionamiento efectivo en nuestro segmento de clientes.

3.

Copia de la Ventaja Competitiva por Parte de Lonquén u otro.

Escenario Proyectado: No nos copian la VC por lo menos en el mediano plazo.

Peor Escenario: Se genera financiamiento para algún proyecto zoológico en el mediano plazo (2005 al 2010). Lonquén va copiando lentamente nuestra VC. Probabilidad de Ocurrencia: Proyectado 98%, Peor 2%. Lonquén es un gran campo, cuyo negocio principal son los procesos productivos. Los servicios recreativos son solo un negocio anexo. No cuentan con una estrategia definida y su marca no tiene una alta penetración. Por lo anterior, lo más probable es que si reaccionan del todo lo hagan a muy largo plazo. Por su

parte, es muy poco probable, dados los altos costos de inversión, la implementación de algún proyecto de Parque Zoológico en la Región Metropolitana. El único anteproyecto propuesto para la supuesta habilitación (año 2005) del Zoológico Metropolitano en las dependencias del INIA, Paradero 36 de Santa Rosa (comuna de la Pintana), ha sido declarado inviable debido a su millonario costo de inversión. Procesos Estratégicos Alternativos: Invertir en Imagen de Marca.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estrategia de Rancho Educativo Buin Zoo se define como una solución integral para el cliente. Todos los procesos apuntarán a desarrollar nuestra ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo. El diseño de la estructura organizacional se define bajo este mismo fin. Por este motivo, la estructura organizacional será del tipo funcional simple 1 . Este es un primer

1 Tipo de estructura adaptada; consiste en una mezcla entre una estructura simple (personal) y una del tipo funcional con división por áreas de actividad cuyo fin es el de aumentar la especialización de cada área.

paso para garantizar el cumplimiento de nuestro objetivo económico central: generar rentabilidad satisfaciendo a los clientes.

Directorio
Directorio

AAddmmiinniissttrraaddoorr

AAggeenncciiaa ddee OOuuttssoouurrcciinngg CCoonnttaabbiilliiddaadd yy CCaappaattaazz MMééddiiccoo
AAggeenncciiaa ddee
OOuuttssoouurrcciinngg
CCoonnttaabbiilliiddaadd yy
CCaappaattaazz
MMééddiiccoo
PPuubblliicciiddaadd
CCaappaacciittaacciióónn
SSuuppeerrvviissiióónn
MMaanntteenncciióónn yy
VVeetteerriinnaarriioo
FFzzaa VVeennttaass
OOppeerraacciioonneess
MMaarrkkeettiinngg yy

PPuubblliicciiddaadd

MMoonniittoorreess TToouurrss yy VVttaass

TTrraabbaajjaaddoorreess
TTrraabbaajjaaddoorreess
CCoonnssuullttoorrííaa AAggrroonnóómmiiccaa
CCoonnssuullttoorrííaa
AAggrroonnóómmiiccaa

Figura 2.1. Organigrama funcional simple del proyecto.

Distinguimos tres áreas operativas para el correcto desempeño de la empresa, las cuales deberán estar contenidas en la estructura organizacional:

2.1. Operaciones y mantención:

Contará con 2 trabajadores encargados del mantenimiento, aseo de las instalaciones y alimentación animal los que estarán bajo la supervisión de un capataz. El capataz trabajará en directa coordinación con el administrador y veterinario a cargo del cuidado de los animales.

2.2. Contabilidad y Ventas:

Las ventas a los colegios y corporaciones serán gestionadas por los propios monitores en visitas personales. Estos monitores estarán bajo la supervisión de un Jefe de Monitores, quien se apoyará en una secretaria contable para delegar ciertas funciones

diarias de recorridos, programación de capacitaciones, evaluaciones de desempeño y remuneraciones. La contabilidad será realizada por la secretaria contable y revisada por el administrador. En casos eventuales se podría contratar outsourcing 1 para atender necesidades específicas.

2.3. Área de Marketing, Relaciones Públicas y Recursos Humanos:

Comenzaremos con 15 monitores como fuerza de ventas de Rancho Educativo. Ellos se encargarán de visitar a los colegios, realizando el marketing directo y las relaciones públicas con directores y profesores de los establecimientos (una de las estrategias a implementar será la de convocar a estudiantes universitarios motivados, que hayan desarrollado buenas relaciones en sus ex-colegios, facilitándoseles así la aproximación a éstos). El Administrador se encargará de las relaciones públicas con los medios, además de vigilar el plan de marketing en coordinación con una agencia de publicidad. En un principio, éste contará con el apoyo de un staff formado por los creadores del proyecto. Sin embargo, cuando las estrategias funcionales estén implementadas, el Administrador será el encargado de supervisarlas. Dentro de este ítem se incluyen a los recursos humanos como actividad de apoyo para las gestiones de la empresa. En especial la capacitación que deberán recibir los monitores. Las funciones de capacitación, investigación de mercados y las consultas agrícolas serán subcontratadas. Lo mismo ocurrirá con la implementación del plan de marketing que manejará la agencia bajo la supervisión del administrador.

3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES

En relación con las estrategias funcionales, las que son clave para nuestro negocio son tres:

Estrategia de Marketing, Gestión de Recursos Humanos y Diseño de la Infraestructura.

3.1. PLAN DE MARKETING

Esta consta de las siguientes etapas: etapa de lanzamiento, durante el primer año de implementación (2003), en que se busca dar a conocer masivamente al Rancho Educativo a través de actividades in situ, al interior del recinto. La segunda etapa, marketing reactivo,

1 Contrato a honorarios de servicios profesionales externos.

apunta a responder a las acciones potenciales de la competencia; y finalmente, la etapa de consolidación, cuyo objetivo es mantener el posicionamiento y la recordación de la marca.

Estrategia de Lanzamiento: Eventos especiales a lo largo del año

Rancho Educativo Buin Zoo comenzará a funcionar con plena capacidad a partir de Septiembre de 2003, sin embargo su lanzamiento comercial se realizará a partir de Marzo del mismo año. Esto se debe a la “marcha blanca” que realizaremos antes de invertir dinero en publicidad. Además, es durante el segundo semestre, con la llegada de la primavera, que se genera la mayor cantidad de salidas de los colegios. Para captar entonces, parte importante de dicha demanda, bastará con los contactos realizados y visitas concertadas por nuestros monitores-vendedores durante el primer semestre de 2003. Se han identificado, por su parte, nueve fechas claves a lo largo del primer año de lanzamiento. Para cada una de ellas, se realizará un evento promocional especial. A continuación se detalla cada uno de ellos:

1)

Promociones: Se realizarán contactos previos para alianzas de promociones con empresas que vendan productos escolares. Por ejemplo, por la compra de un uniforme completo o materiales de estudio en una tienda determinada, recibes una entrada de dos por uno para visitar el Rancho Educativo. Objetivo: Se busca beneficiarse de la publicidad desarrollada por las empresas que venden productos escolares, y que establecieron un cobranding con Rancho Educativo Buin Zoo. Esto, reduce nuestros gastos de publicidad y marketing, repercutiendo positivamente en nuestra rentabilidad y aumentando el número de visitas.

Marzo: Vuelta a Clases

2)

Evento: Vamos a esconder y regalar huevitos y conejitos de chocolate en el recinto (con auspicio de alguna empresa de chocolates), para que los niños los busquen o los reciban como premio por visitarnos en el Rancho. Se arrendarán disfraces de conejos y ad-hoc a las festividades de pascua para recibir a los niños. Objetivo: Se busca aumentar el tráfico al recinto.

Abril: Pascua del Conejito

3)

Mayo: Día de la Madre

Promoción: Todas las mamás entran gratis. Presentación de algún espectáculo o artista

especial del gusto de las mamás. Objetivo: Se busca aumentar el tráfico al recinto

4) Junio: Día del Padre Promoción: Todos los papás entran gratis. Realización de juegos/competencias del gusto de los papás. Objetivo: Se busca aumentar el tráfico al recinto

5) Julio: Vacaciones de Invierno Promoción: Proponer a los padres la realización de una actividad que pueden realizar con sus hijos. Paga un niño, entran dos. Eventos: Juegos y concursos especiales para los niños, respondiendo preguntas relacionadas con los animales del Rancho (estilo Maravillozoo), ganan souveniers recordatorios de Rancho Educativo Buin Zoo. Objetivo: Se busca aumentar el tráfico al recinto

6) Agosto: Día del Niño Promoción: Paga un niño, entran dos. Eventos: Juegos y concursos especiales para los niños, respondiendo preguntas relacionadas con los animales del Rancho, ganan premios sorpresas. Presentación de algún artista especial del gusto de los niños. Se deberá contactar alguna empresa de juguetes. A cambio de que nos donen los premios, les ofreceremos descuentos en entradas para sus clientes y paquetes promocionales para visitas y paseos de fin de año de sus funcionarios al recinto. Objetivo: Se busca potenciar nuestra imagen de marca y posicionar al Rancho como un lugar diferente y divertido para los niños, a la vez que aumentar el número de visitas y el tráfico al recinto.

7) Septiembre: Fiestas Patrias Eventos: Fondas y ramadas especiales, con aperos, huasos, juegos criollos (atrapar al chancho, palo encebado, tejo, etc.) Venta de productos tradicionales (empanadas, anticuchos, mote con huesillo, dulces, etc.). Campeonato del volantín.

Objetivo: Se busca aumentar el tráfico al recinto y posicionar al Rancho como un lugar diferente donde se puede compartir en familia a la chilena y de manera entretenida.

8) Octubre: Día de la Raza Evento: Realización de un espectáculo de música y baile, donde se presenten las distintas culturas hispanoamericanas. Objetivo: Se busca aumentar el tráfico al recinto y posicionar al Rancho como un lugar diferente donde se puede compartir la cultura en familia y de manera entretenida.

9) Noviembre y Diciembre: Paseos de Fin de Año y Navidad Convenios: Contactos previos con empresas para que realicen en el Rancho sus actividades de fin de año (paseos familiares, tours, asados). Juegos, concursos y dinámicas para los niños relacionados con los animales del Rancho y el Espíritu Navideño. Los premios serán souveniers recordatorios del recinto. Construcción de un pesebre tamaño natural. Objetivo: Se busca aumentar el tráfico al recinto y posicionar al Rancho como un lugar diferente donde se puede compartir con los compañeros de trabajo y en familia de manera entretenida.

10) Enero: Vacaciones de Verano Promoción: Proponer a los padres la realización de una actividad alternativa que pueden realizar con sus hijos. Paga un niño, entran dos. Eventos: Juegos y concursos especiales para los niños, colonias de verano (visitas concertadas por parte de Instituciones de Beneficiencia) Objetivo: Se busca aumentar el tráfico al recinto y potenciar imagen de marca.

Marketing Reactivo

El escenario proyectado, contempla que la competencia actual no reaccionará de manera consistente en el corto plazo, dando holgado espacio para el posicionamiento de la imagen de marca Rancho Educativo Buin Zoo a través de la publicidad masiva. En relación a los colegios, si los monitores-vendedores no obtienen la respuesta esperada 1 , se generará un programa de incentivos para los profesores de establecimientos

1 Key Issue Interno; Redes de Contacto

educacionales, a través de la entrega gratuita de material de apoyo para las clases de ciencias integradas y ciencias naturales, a cambio de recibir su cooperación en en la labor de concretar visitas de sus cursos a nuestro recinto.

Consolidación de la Función de Marketing

Una vez que la industria haya entrado en su fase de madurez, nos interesa consolidar la marca, para lo cual, se mantendrán las principales actividades de marketing, específicamente mantendremos algún grado de promoción a través de los siguientes medios:

a) TV Cable (Cartoon Network): Durante un mes, al principio de la temporada escolar de

cada año.

b) Revistas Infantiles (Icarito y Timón): Al inicio de la temporada escolar, al inicio de las

vacaciones de invierno y en el transcurso de las vacaciones de verano.

c) Sitio Web de Buin Zoo: En una página especialmente diseñada para Rancho

Educativo, cada visitante encontrará información básica para realizar sus tareas escolares.

Además, podrán mandar correos electrónicos, planteándole a los monitores preguntas específicas. Una de las funciones de los monitores será responder estos e-mails de manera rápida y efectiva. De esta manera, nos mantendremos cercanos a los niños.

d) Spiff Fuerza de Ventas: Mantener una fuerza de ventas motivada, es uno de los

procesos claves del Marketing Interno. Por tal motivo, se generarán planes de incentivos

monetarios para nuestros monitores que consideren su desempeño individual, grupal, y el porcentaje de visitas efectivas concretadas en el caso de los monitores-vendedores.

e) Cobranding: Se establecerán alianzas estratégicas con empresas, de forma de

potenciar mutuamente las marcas. De esta manera accedemos a campañas publicitarias

masivas.

A continuación se presenta, el detalle de gastos asociados a cada actividad.

1) Publicidad en Periódicos Los medios seleccionados fueron La Tercera y el MTG sobre la base de un criterio de

rentabilidad. El precio promedio estimado por la publicación de un aviso de media página en estos medios se estimó en $1.500.000. En el plan de actividades de Marketing se considera

la publicación de dos avisos cada mes, excepto los meses de Marzo y Diciembre, en que se

contempla la publicación de 3 avisos. Los avisos serán publicados los fines de semana en el caso del diario La Tercera. En el caso del MTG, la publicación puede ser cualquier día de semana.

2) Publicidad a Través de TV Cable La televisión por cable, ha logrado un notable grado de penetración y el costo de este medio es notablemente menor al de la televisión abierta, por lo que se muestra como un atractivo medio para hacer publicidad. Por otro lado, la televisión por cable permite llegar más directamente al segmento de menores, por su capacidad de segmentar con canales como el Cartoon Network. La publicidad dirigida a los niños se justifica porque ellos también influyen en la decisión de compra. El costo se estima de $200.000 por cada vez que se expone el comercial, y se espera exponer el comercial dos veces al día durante una semana algunos meses en que se espera que la comunicación dirigida a los niños nos rendirá mayores frutos. Los meses en que se espera hacer uso de este medio son Marzo, Abril, Julio, Agosto, Diciembre, por estar relacionados con actividades que se identifican de mayor manera con los niños

3) Revistas Infantiles También se contemplan revistas infantiles como medio para llegar a los niños. Se pueden utilizar revisas como Icarito o el Timón, con una frecuencia de publicación similar a la de los avisos a través de diarios (por la misma razón). Se estima un costo de $1.000.000 por publicación.

4) Publicidad a Través de Radios Se estima un costo de $20.000 por cada “pasada”. Se espera transmitir 105 pasadas cada mes. Esto se descompone en 5 mensajes diarios, 7 días en un mes, a través de 3 emisoras (5*7*3=105). No se va a utilizar este medio los meses de Enero, Febrero, Octubre y Noviembre porque no se asocian a ninguna gran actividad en especial, y por otro lado en Octubre y Noviembre las campañas de navidad empiezan a saturar los medios de comunicación.

5) Promociones en Malls Los meses de Vuelta a Clases (Marzo), Vacaciones de Invierno (Julio) y Navidad (Diciembre) se espera realizar promociones del Rancho Educativo en los Malls Plaza Vespucio y Plaza

Oeste (lugares con gran flujo de personas de nuestro segmento objetivo). El costo mensual de un stand en estos Malls es cercano a $3.000.000 de pesos.

6) Volantes Para apoyar las promociones en los Malls se van a utilizar volantes, con un costo estimado de $2.000.000 por cada serie de volantes (una para el Plaza Vespucio y otro para el Plazo Oeste).

7) Spiff Fuerza de Ventas Para potenciar el Marketing interno se contemplan programas de incentivos para los trabajadores. En estos programas se espera repartir $500.000 mensuales en total. Estos incentivos se detallan en el Anexo 16.

8) Entrenamiento Fuerza de Ventas Para potenciar la fuerza de ventas, contemplada como un factor crítico en nuestra estrategia, se van a realizar capacitaciones trimestrales mediante programas ofrecidos por empresas externas. El costo esperado por capacitación es de $500.000.

9) Promoción Cobranding Soprole Una alternativa es ofrecer entradas gratis (o promos dos por uno, etc) en los yogurt Soprole (o algún otro producto). Esto ofrece a Soprole la alternativa de diferenciar a bajo costo su producto, mientras que nuestra Rancho se beneficia con un mayor flujo de visitas. El costo estimado, solo involucra la fabricación de los cupones a un costo de $1.000.000.

10) Página Web Rancho Educativo Buin Zoo En esta página, los pequeños encontrarán información básica para realizar sus tareas escolares. Además, podrán mandar correos electrónicos, planteándole a nuestros monitores preguntas específicas. La mantención de esta página estará libre de cargo adicional puesto que se accederá a ella a través de un link al interior del sitio web de Buin Zoo ya existente (www.buinzoo.cl).

11)

Soporte a la Fuerza de Ventas:

Es una medida para administrar los peaks de demanda que se generan los fines de semana, las vacaciones o fechas de alta afluencia de colegios tales como los meses sep-oct-nov-dic. Se estima una pago mensual de $80.000 por monitor de reemplazo o estudiante.

En el gráfico 3.1 se presenta la distribución actual del porcentaje mensual de visitantes de Buin Zoo v/s las proyecciones estimadas para el recinto, considerando nuestra estrategia publicitaria, para el tercer año de funcionamiento del Rancho Educativo.

Gráfico 3.1. Demanda Observada v/s Proyectada

proyectada "Proyectada" "Observada" año 2001 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% ene feb
proyectada
"Proyectada"
"Observada"
año 2001
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
ene
feb
mar
abr
may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
% de visitas

Meses

Al analizar nuestro gráfico observamos cómo históricamente, las visitas por parte de los colegios han tendido a concentrarse principalmente durante los meses de octubre y noviembre dejando una importante capacidad ociosa en el primer trimestre.

Nuestra estrategia publicitaria durante el primer año de lanzamiento busca, en consecuencia, redistribuir parte del porcentaje de visitas de dichos meses hacia los meses de enero (actividades de verano, visitas de beneficiencia, promociones), marzo-abril (promociones vuelta a clases), julio (actividades de invierno en las vacaciones escolares) y septiembre (actividades y celebraciones de fiestas patrias).

Plan de Marketing: Las Tres P´s

Respecto del plan comercial, y los temas relacionados con el producto, el precio y la promoción, el servicio consta principalmente de un servicio recreativo e interactivo que

Rancho Educativo ofrece a sus visitantes, junto con productos complementarios, que incluyen productos agroindustriales elaborados artesanalmente y souveniers. La fijación del precio se basa en un criterio de mercado asociado a nuestra alianza estratégica con Buin Zoo. Con respecto a la distribución, este punto no es relevante para nuestro negocio, ya que ofrecemos un servicio, en el cual los consumidores se desplazan al recinto por sus propios medios. En el caso de los colegios, de ser necesario, estableceremos convenios con empresas de buses para facilitar el transporte. A continuación se presenta el detalle del análisis.

2)

Producto

Se ofrece un servicio recreativo y educativo para las familias y los colegios. En relación con las familias, el Rancho Educativo se constituirá en una alternativa de paseo familiar respondiendo a las necesidades actuales de contacto con la naturaleza y recreación, entregando el mejor nivel de servicio, infraestructura cómoda y segura, un layout bien distribuido y una variedad de actividades a realizar.

A los colegios, les ofrecemos asistencia y soporte para el desarrollo de los objetivos del programa de ciencias integradas y ciencias naturales. La imagen de marca proyectada a través de la entrega de contenido educativo Mineduc, la infraestructura, la publicidad masiva, la creación de redes de contacto, la capacitación de los monitores, las promociónes a los colegios y las alianzas con corporaciones, permitirá la apropiación a largo plazo de los atributos del producto y de la Vetaja Competitiva.

El producto-servicio base será enriquecido con productos-servicios complementarios, que generarán ingresos adicionales, apelando a compras compulsivas, ya que son productos de bajo involucramiento. Estos productos se pueden clasificar en dos grandes categorías: productos del campo y souveniers. En relación con los primeros, se venderán productos adquiridos al por mayor como pollitos, plantitas, miel y otros. En cuanto a los souveniers, se concertará el interés de alguna(s) marca(s) que quiera(n) promocionarse al interior del recinto asociada(s) al logo del Rancho Educativo y se encargue(n) de la confección de artículos de bajo costo. Los souveniers incluyen la venta de poleras, jockeys, bananos, gorros y tazones.

Debemos tener en cuenta que nuestro servicio podrá y deberá ir cambiando durante el tiempo ya que debemos adaptarnos constantemente a las necesidades y gustos de nuestros clientes. De esta manera podría ser que los colegios requiriesen una pequeña sala de clases o laboratorio con implementos y material para la investigación científica, por ejemplo. Nuestra labor será monitorear periódicamente el grado de satisfacción de nuestros clientes.

3)

Precio

Rancho Educativo Buin Zoo se constituye como un departamento o subdivisión dependiente de la entidad privada Buin Zoo. Por su parte, se conforma como un proyecto de negocio independiente en lo referido a sus procesos funcionales, operacionales y plan financiero. Considerando dicha característica es que se establece, pensando en la más cómoda y mejor atencion del visitante, la necesidad de adjudicar al Rancho Educativo un valor por concepto de derecho de visita que sea deducible del valor de la Entrada General al recinto. Asumimos, de esta forma, un valor inicial de $200 por persona, los cuales deben ser incorporados al valor de cada entrada. Los valores actuales son $1500 niño, $2500 adulto y $2000 tercera edad. De esta forma, a contar del momento en que Rancho Educativo abra sus puertas al público, dichos valores serán de $1700 niño y $2700 adulto, conservandose el valor de $2000 para la tercera edad. Se asume, por su parte, que una familia promedio está constituida por dos adultos y dos niños, por lo que el precio promedio por persona que pagará una familia será de $2200, valor comparable a las tarifas que cobran los recintos de la competencia.

Con relación a las visitas de colegios, se modificará el precio actual por alumno para los casos de visita guiada y libre. En el primer caso, el valor único actual de $2000 por alumno, será de $2200. Para el caso de la visita libre (actualmente $1000 para párvulo y básica, y $1500 educ.media), el valor será de $1200 y $1700 respectivamente. Los profesores y adultos adicionales (no considerados con derecho a entrada liberada), pagarán $1200 y $2700 respectivamente (los valores actuales son de $1000 y $2500).

4)

Promoción

Nuestros esfuerzos de promoción van a estar enfocados a los colegios y a las familias. Con respecto al segmento de los colegios, estos van a ser visitados directamente por nuestros monitores-vendedores, quienes presentarán en detalle el servicio ofrecido por Rancho Educativo, haciendo hincapié en la flexibilidad para adaptar el contenido de las visitas a las necesidades particulares de los profesores. Para ello nuestros vendedores contarán con el apoyo de material audiovisual y de material impreso.

En una segunda etapa, pensando en los particulares y una vez alcanzado un cierto grado de respuesta y consolidación por medio de nuestro marketing directo, el esfuerzo de promoción se realizará a través de canales masivos concentrándose primordialmente en los siguientes medios: diarios (La Tercera y otros), TV Cable (Cartón Network), Revistas Infantiles (Icarito y Timón), Radio, Promoción en Malls, Marketing Directo (www.buinzoo.cl), Alianzas (Telefónica Chile y otras) y Cobranding (Soprole y otros)

3.2. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Esta compuesta por una cuidadosa especificación y selección de los cargos, capacitación e incentivos a la fuerza de ventas y administración. En relación con la especificación y selección de cargos, se identificaron las capacidades y habilidades que deben poseer los trabajadores de Rancho Educativo para alcanzar un buen desempeño y satisfacer adecuadamente a los clientes. Con este último objetivo en mente, se incluye también un programa de capacitación para la fuerza de ventas, realizado con capacidades internas y a través de outsourcing. Como son los vendedores quienes están en contacto con nuestros clientes, es importante mantenerlos motivados, para ello se desarrollo un plan de incentivos que contemple un componente de evaluación individual y grupal.

Actividades de Recursos Humanos

1) Especificación y selección de los cargos Para el cargo de Administrador del Rancho Educativo se requiere a una persona con capacitación profesional en las áreas de estrategia, finanzas y marketing. Deberá tener

habilidades adquiridas vía experiencia en relaciones públicas y conocimiento de servicios masivos. Esta persona será la responsable directa de las cuatro áreas operativas. Delegará las funciones de operaciones en el capataz.

Las funciones de contabilidad y ventas serán delegadas en la secretaria contable, la que poseerá capacidades de administración de personal. Además de llevar la contabilidad del negocio en estrecha coordinación con el departamento de ventas, deberá organizar para la fuerza de ventas, el pago de incentivos y asignaciones en coordinación con el Jefe de monitores. Esta será la persona encargada de organizar las actividades relacionadas con las capacitaciones del personal, como por ejemplo, preparar el material escrito y audiovisual a ser utilizado en coordinación con los veterinarios y el profesional incorporado via outsourcing en caso que corresponda, dar aviso y coordinarse con las personas asistentes a las capacitaciones trimestrales, supervisar y motivar periódicamente el correcto desempeño de los monitores. Por su parte, deberá, en coordinación con la secretaria contable, realizar las evaluaciones de desempeño (formales e informales) del personal. El Jefe de monitores, debe ser preferentemente un profesional del área de las relaciones públicas con conocimientos y experiencia en atención de clientes, sociable y con cualidades de liderazgo y organización.

El capataz requiere cierta formación profesional específica en agronomía (técnico agrícola). Sus funciones serán mantener el lugar, advertir cuidados en las plantaciones y animales (solucionados a través de outsourcing de agrónomo o veterinario en caso necesario), comprar los insumos, pagar las cuentas, etc.

La asistencia veterinaria para los animales del Rancho será la misma que para el resto del zoológico, a cargo de un equipo de médicos veterinarios incluido el dueño y director del establecimiento. Además del cuidado de los animales, son ellos los encargados de realizar las capacitaciones a los monitores sobre temas específicos.

Los monitores-vendedores serán los encargados de realizar las ventas y los tours a los colegios. Ellos serán estudiantes universitarios y recién egresados de las carreras de agronomía, veterinaria, educación básica y de párvulo, con claras aptitudes pedagógicas para lo cual serán cuidadosamente seleccionados (para otorgar óptimamente el servicio orientado a la educación). Recibirán, al mismo tiempo, la capacitación necesaria en el ámbito

pedagógico y en los temas de ventas, servicio al cliente y relativos a los tours para que puedan acercarse a los colegios, negociar y realizar las ventas, atendendiendo con propiedad y excelencia a sus clientes en todo momento.

2) Capacitación Los monitores son quienes requieren más capacitación, ya que para la implementación adecuada de nuestra estrategia necesitamos mantenernos cercanos a los colegios clientes y son los monitores quienes concretan la venta y entregan el servicio. Se contempla un gasto en capacitación cada tres meses que será ejecutado por personal profesional del zoológico o vía outsourcing. Estas capacitaciones versarán en los temas de atención a clientes, negociación y ventas, contenidos curriculares de ciencias naturales e integradas para la educación básica y media, temas específicos en las áreas de ecología y biología de plantas y animales.

3) Incentivos a la fuerza de ventas Los monitores serán los encargados de concretar las ventas a los colegios. Por esto, debemos garantizar, con ellos, una relación a mediano (por el carácter generalmente más transitorio de los estudiantes universitarios) y en ocasiones largo plazo (egresados que decidan quedarse con nosotros), manteniéndolos motivados.

En la actualidad, el personal encargado de la realización de los tours educativos en Buin Zoo, recibe un sueldo variable dependiente del número de tours realizados mensualmente. De esta forma, considerando los honorarios de estos sherpas consistentes en $6.500 por tour efectuado, se identifican dos categorías: En la primera se ubican los mejores sherpas quienes realizan en promedio 12 tours/mes percibiendo honorarios de $80.000 mensuales y en la segunda los no tan buenos quienes realizan en promedio 8 tours/mes y perciben honorarios de $50.000 mensuales.

Para el caso de los monitores-vendedores del Rancho Educativo, considerando que ellos son al mismo tiempo nuestra fuerza de ventas, la política de remuneraciones será diferente a la recién descrita, considerando, además de un ingreso variable de $8.000/tour efectuado (valor asociado al mayor grado de capacitación), incentivos individuales y grupales ajustados al desempeño en las ventas (ver Anexo 16). Esto nos permitirá diferenciar a cada monitor- vendedor haciendo al mismo tiempo más atractiva su labor.

Como se ha mencionado reiteradamente, nuestros clientes externos pueden ser clasificados en dos grandes grupos: colegios y familias. En relación con los colegios e instituciones, es fácil identificar la responsabilidad de cada monitor en cuanto a la cantidad de visitas que ellos logren efectivamente programar de manera mensual. Se incentivará, de esta forma, una política de largo plazo en la relación con los colegios clientes.

Para monitorear la correcta atención de los clientes, en cada una de las etapas de entrega del servicio, se realizará una evaluación formal bimensual entre los mismos monitores y sus compañeros bajo la supervisión del Jefe de Monitores. Se realizarán a su vez, reuniones evaluativas informales mensual y quincenalmente en los meses pick.

Se generará una tercera categoría de incentivos, que apunte a fomentar la interrelación y desempeño como grupo. Para ello se realizarán votaciones y actividades del tipo monitor del trimestre y monitor compañero. Con premios y bonos especiales para quienes salgan escogidos.

Plan de Incentivos

1)

Incentivos Administrador

Dada la importancia del administrador en nuestra empresa hemos establecido un paquete salarial que lo incentiva fuertemente a un buen desempeño. El salario base será de $700.000 bruto mensual. Después del 7% que cotizará para salud, 10% para su AFP más el 2,5% de seguro queda un salario mensual líquido de $564.000 como base. Cuando los flujos sean positivos (a partir del segundo año según las proyecciones) el administrador incorporará a su planilla el 8% de las utilidades de la empresa antes de impuestos.

El salario mensual seguirá la siguiente trayectoria en términos brutos en el escenario proyectado como esperado:

Gráfico 3.2.a. Proyecciones Sueldo Administrador

1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 - 1 2 345 $ /
1,800,000
1,600,000
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
-
1
2
345
$ / mensual

2)

Incentivos Monitores:

Años

Se establecen cuatro fuentes de incentivos para los monitores:

Se establecerá un incentivo de $300 por alumno invitado y guiado. Esta cifra se pagará

por sobre un mínimo exigido que irá variando con el tiempo. En un comienzo el mínimo será un promedio por monitor de 50 escolares/mes (equivalente a dos cursos) para el trimestre abr-jun, 100 escolares/mes para jul-sep y 150 escolares/mes para oct-dic.

Existirá un pago por meta de escolares al mes. Esta es la misma meta desde la cual se

pagarán $300 por escolar (no se considerará el trimestre abr-jun). Esta meta aumentará de monto con los años así como la base sobre la cual se origina. El monto calculado es equivalente al 10% del ingreso bruto generado. El siguiente recuadro explica la evolución para los primeros tres años:

Cuadro 3.2. Pago de incentivos a monitores según cumplimiento de metas trimestrales.

2003

2004

2005

Trimestre

2º y 3º

2º y 3º

2º y 3º

Comisión/alumno

$300

$300

$300

$300

$300

$300

Monto mensual

$20.000

$30.000

$25.000

$35.000

$30.000

$40.000

Meta (alum/mes)

100

150

125

175

150

200

Entre los monitores se realizará una votación para escoger al monitor del trimestre,

utilizando como criterio quien hace mejor el trabajo, considerando trato con clientes,

compañerismo y nivel de ventas. Se otorgará un bono de $100.000 al monitor escogido, cada trimestre.

En caso de registrarse utilidades por sobre las proyectadas o pérdidas por debajo de

las proyectadas se repartirá el 10% de esa ganancia a todos los trabajadores de la empresa

(queda por definirse el criterio de asignación).

En el gráfico 3.2.b. se presentan las proyecciones esperadas para cada uno de los componentes del salario de los monitores:

Gráfico 3.2.b. Remuneración Monitores

120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 - Salario Bruto / Mes $
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
-
Salario Bruto / Mes $

1

2345

3.3. DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA

Bruto / Mes $ 1 2345 3.3. DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA Proyectado Base Premiado La infraestructura

Proyectado

Base

Premiado

La infraestructura es el escenario dentro del cual se realizan las actividades de creación de valor. Será el lugar donde mostraremos al cliente nuestra capacidad para satisfacer su necesidad educativa y recreativa a través de nuestro servicio. Por esto, la adaptabilidad de nuestra infraestructura respecto a las necesidades de los clientes durante la vida útil del negocio es parte importante de la estrategia. El funcionamiento del servicio se realizará doce meses antes de comenzar con la publicidad a través de medios masivos, de modo de poder adaptar la infraestructura ante cualquier recomendación o sugerencia relevante.

IV.- PLAN OPERATIVO

1. LAY-OUT DEL SERVICIO

Nuestro servicio será entregado mediante clases teóricas en una sala multimedia (Auditorium Buin Zoo) y por medio de tours y clases en terreno en el espacio destinado a Rancho Educativo. El detalle de circuitos y de los temas tratados en cada caso se presenta a continuación, junto con los tiempos estimados, parciales y totales para una Visita Guiada de Escolares.

1.1. Flujograma de Visita

Existen múltiples opciones de desarrollar el recorrido y visita a Rancho Educativo, sea ésta guiada o libre. En la figura 1.1. se presenta una de estas opciones que contempla la visita de todas las estaciones.

Llegada a la Granja y Charla de Presentación

Sector Botánico

Animales Menores y Crías (Zoo Mascotas)

Sector Botánico Animales Menores y Crías (Zoo Mascotas) Animales Mayores Animales Medianos Módulos

Animales

Mayores

Animales Menores y Crías (Zoo Mascotas) Animales Mayores Animales Medianos Módulos Microempresa Invernadero
Animales Medianos
Animales
Medianos

Módulos

Microempresa

Mayores Animales Medianos Módulos Microempresa Invernadero Laboratorio Compost Jardín Botánico y Huerta
Mayores Animales Medianos Módulos Microempresa Invernadero Laboratorio Compost Jardín Botánico y Huerta
Mayores Animales Medianos Módulos Microempresa Invernadero Laboratorio Compost Jardín Botánico y Huerta
Invernadero
Invernadero

Laboratorio

Compost

Jardín Botánico y Huerta

Figura 1.1. Flujograma de visita (ejemplo)

Es importante considerar que cada visita guiada ha de ser planificada y estructurada en función del número de alumnos asistentes, nivel escolar y el particular interés del profesor según sea el caso.

En términos generales, los recorridos se inician con una charla de presentación en el auditorium o sala multimedia, después de la cual se inicia la visita propiamente tal.

En esta oportunidad iniciamos nuestro recorrido en la sección de animales menores y crías conocido como el Zoo Mascotas o Baby Zoo. Esta, por ser una de las secciones más atractivas para los niños, permite capturar desde el comienzo el interés de los alumnos e introduce de buena forma las secciones siguientes que nos muestran etapas de desarrollo posteriores de los animales.

Luego, continuamos con la visita a los animales intermedios (corrales ovejas, cabras, cerdos, y jabalíes), para posteriormente interiorizarnos del proceso de producción de variados productos agroindustriales en nuestros módulos microempresariales (producción artesanal de mermelada, manjar, queso y otros).

Nos dirigimos, posteriormente, al sector de los animales mayores (vacas, terneros, caballos y burros), para finalmente insertarnos al sector botánico, constituído por un jardín botánico - huerta, un invernadero y un centro de compostaje.

Iniciamos la visita en el invernadero, para presentar y explicar esta importante técnica de producción de cultivos. Luego pasamos al sector de compostaje, donde se exponen los sistemas de reciclaje natural y producción de tierra de hoja. En el jardín botánico se unen los conceptos anteriormente presentados: en el jardín y huerta se observarán cultivos crecidos en el invernadero y abonados con el resultado del proceso de compostaje.

Finalmente se invita a los alumnos al laboratorio de manera de realizar observaciones más en profundidad respecto de algúna sección, completar guías y elaborar conclusiones en torno a lo visto. Una alternativa distinta de recorrido, partiendo por el sector botánico, así como un ejemplo de los tiempos involucrados en cada estación, se presentan en el cuadro

1.1.

Cuadro 1.1. Ejemplo de Visita Guiada

I.

Llegada al Rancho Educativo

 

II.

Charla de Presentación de la Visita

10

min.

III.

Recorrido

 

1.

JARDÍN BOTÁNICO:

1.1.

Visita al Invernadero

20

min.

1.2.

Visita a jardín-huerta

15

min.

1.3.

Visita al Centro de Compostaje

15

min.

2.

SECCIÓN ANIMAL:

2.3.

Animales Menores

15

min.

2.4.

Animales Intermedios

15

min.

2.5.

Módulos Microempresariales

15

min.

2.6.

Animales Mayores

10

min.

IV. Laboratorio

20

min.

TIEMPO TOTAL VISITA

2:15 hrs.

1.2. Tipos de Visitas

Visita Libre Las visitas libres no contemplan la guía de un monitor, por lo que son los apoderados o profesores encargados de grupo los que deben velar por el correcto comportamiento de los estudiantes y desarrollo de los recorridos.

Visitas Específicas Estas visitas contemplan una clase en profundidad sobre temas específicos que se pueden abordar en el Rancho. Para ello se utiliza la sala de usos múltiples que tiene el objetivo de entregar el contenido teórico (una clase de alrededor de 30 min). Luego, entonces, se procede a desarrollar estos contenidos en la práctica, con la ayuda de cada recorrido. Utilizamos para ello las instalaciones del Rancho, el contenido educativo de las guías y programas elaborados en coordinación con el Departamento Educativo de Buin Zoo, los paneles explicativos (dispuestos en la sala de usos múltiples y a lo largo de cada recorrido)

y la experiencia de cada monitor-guía, consiguiendo de esta manera combinar los

contenidos teóricos y prácticos de cada unidad-tema y potenciar al máximi el aprendizaje de cada alumno.

Los temas o áreas para visitas específicas son:

1.- Recorrido Botánico: en este recorrido se visitan el Jardín Botánico, los cultivos tradicionales y especies nativas, el sector de Compostaje y el Invernadero,. Los contenidos a abordar van desde reconocer y estudiar distintas especies nativas arbóreas, comparar sistemas de cultivos tradicionales v/s cultivos bajo plástico y procesos y dinámicas agroecológicas como la construcción y funcionamiento de un sistema de compostaje. 2.- Animales Menores: aborda características, cuidados, procesos productivos de cada especie y otros. 3.- Animales Intermedios: aborda características, cuidados, procesos productivos de cada especie y otros. 4.- Animales Mayores: aborda características, cuidados, procesos productivos de cada especie y otros. En el caso de las vacas, se profundiza en aspectos relacionados con el proceso de ordeña. 5-. Alternativas Especiales: Como “Rancho Educativo” tenemos el compromiso y responsabilidad de adaptar para los colegios, en la medida de nuestras posibilidades, programas de visitas específicos que contemplen contenidos y materias de cursos que nuestros clientes quieran abordar y profundizar en terreno. De esta forma, estamos ofreciendo un producto-servicio diferenciado y valorado con posibilidades de ser percibido por más personas cada vez.

La capacidad de realizar estas visitas depende del momento y día en que sean concertadas

(días hábiles). Considerando el uso de las instalaciones en días hábiles, en lo referido a visitas de colegios, ello no afecta ni entorpece el flujo de los visitantes particulares históricamente más concentrado durante los fines de semana.

El crecimiento y desarrollo de los tours o visitas guiadas en Rancho Educativo para escolares son la actividad prioritaria del Proyecto, considerando que en los meses más bajos (primer y segundo trimestre) se utiliza tan solo el 10% de la capacidad instalada en Buin Zoo. A ello se dirigirán principalmente nuestros esfuerzos, sobre todo por medio del

marketing directo a colegios. Estos deberán solicitar cada visita con la debida anticipación, ya sea se interesen por medio de canales de información anexos o a través del contacto directo con nuestra fuerza de ventas.

Basándose en estos datos, el espacio disponible, las metas de flujo anual de escolares para los primeros años y un criterio de eficiencia y desempeño de los monitores, hemos podido definir nuestros requerimientos iniciales de monitores-guías correspondiente a 15 personas. En el transcurso del primer año se podrá constatar la necesidad de ir aumentando progresivamente el número de monitores necesario, en función del comportamiento general del negocio.

2. CAPACIDADES COMPROMETIDAS

Estas abarcan tanto el capital existente en Buin Zoo y destinado a Rancho Educativo (animales e infraestructura), como la inversión inicial necesaria para dar forma y garantizar el óptimo desempeño del servicio.

Por su parte, los gastos más importantes a considerar son los relativos a Sueldos del Personal y Publicidad a través de medios masivos a partir de nuestro segundo año de funcionamiento.