3P - Passaporte para a "universidade" Lean

Alvair Silveira Torres Jnior * Passados 14 anos da sua publicao com as pesquisas do MIT sobre a comparao entre os sistemas de produo de 14 pases, o livro The machine that changed the world, coordenado, dentre outros, pelos membros seniores do Lean Enterprise Institute, James Womack e Daniel Jones, vemos como essa obra ajudou a disseminar o sistema lean de produo em todo mundo e, aps esse tempo, podemos consider-la como a pioneira em abrir oportunidades para muitas empresas conhecerem um sistema de produo adequado ao nosso cenrio mundial de acirrada competitividade. Inmeros exemplos e prticas do lean system tm sido implantados com grande sucesso nas mais diversas indstrias e, mais recentemente, em atividades de comrcio, servios e governo. Livros posteriores, como Lean Thinking e Learning to see, no mbito de pesquisas e prticas desenvolvidas por Womack, Jones e Shook no Lean Institute, levaram ao aperfeioamento e ampliao das prticas desenvolvidas pelos japoneses da Toyota. At ento, o entendimento dessas prticas por parte de outras empresas sofria com as barreiras culturais e de comunicao junto ao Japo, j que notrio, os japoneses pouco sabem explicar aos ocidentais sobre a essncia do que fazem nas fbricas. Por conta dessa difuso, o sistema lean tornou-se no s uma estratgia de produo adotada nas automobilsticas, mas, principalmente, um sistema I de gesto para todo tipo de empresa no mundo. Entretanto, apesar dos inmeros exemplos pelo mundo afora e os esforos de seus disseminadores, o lean ainda pouco explorado em termos de todas as suas potencialidades e, sobretudo, face aos exemplos que vm da Toyota no Japo. No incio de 2003, John Shook, escreveu um artigo no site do Lean Enterprise Institute (www.lean.org) no qual procura desfazer mal entendidos naquilo que diz respeito ao uso do Mapeamento do Fluxo de Valor e que ilustra, em parte, como a falta de uma viso mais ampla dos princpios lean recaem de forma inadvertida sobre a ferramenta. Shook adverte-nos que o mapeamento no um processo de desenho e criao de fluxos timos dos produtos. Na verdade, os mapas introduzem os usurios em uma nova maneira de pensar e olhar as operaes, precisando ser associados com outras ferramentas dentro de um caminho natural de evoluo da prtica. O mtodo 3P insere-se nesse processo evolutivo e uma breve histria ilustra esse caminho. Era final de 1996 e realizvamos um kaizen, processo de melhoria contnua dos processos e mtodos de trabalho no cho-de-fbrica, na ento Mercedes-Benz do Brasil (hoje DaimlerChrysler do Brasil em So Bernardo Campo) com o consultor japons Chiiro Nakao, discpulo de Taiichi Ohno e atual vice-presidente da Consultoria Shin-Gijutsu. Nosso grupo tinha o objetivo de melhorar o desempenho da linha de produo de eixos, e demonstrava srias dvidas sobre a possibilidade de repetir os outros timos resultados de kaizens anteriores. Parecia que a fonte estava secando. Na tarde do segundo dia, Nakao entrou em nossa sala e ordenou: "Parem esse Kaizen e faam KAIKAKU!". Depois do susto, ficamos sabendo que, na Toyota, o Kaizen intercalado com o Kaikaku. Isto ocorre porque a melhoria contnua no cho-de-fbrica (kaizen) encontra um obstculo, um monumento ao desperdcio nas palavras de Nakao, cuja transposio rumo viso do estado futuro no pode ser feita sem kaikaku, uma inovao mais acentuada. KAIKAKU visa um salto qualitativo no sistema, uma rampa mais acentuada no aperfeioamento da produo. Lembro-me muito bem do nosso caso, tratava-se de uma nova linha de produo que precisvamos duplicar mesmo depois de alguns Kaizens realizados. Para dar conta do

problema e realizar o KAIKAKU, Nakao apresentou-nos um novo mtodo, o 3P - Production Preparation Process, e ns simplesmente mudamos o conceito de toda linha e, com isso, no precisamos mais duplicar o investimento. Admirado, mas ao mesmo tempo com sentimento de surpresa, perguntei a Nakao porque somente naquele momento, depois de mais de 2 anos fazendo Kaizen Shopfloor, ramos apresentados quela maravilhosa ferramenta. Seguindo o tradicional simbolismo japons, mas com visvel mau humor, respondeu-me: "Voc estava no jardim da infncia, passou para a escola fundamental, depois segundo grau, agora, com 3P, pode entrar na Universidade." De acordo com o tradicional processo de aprendizado dos japoneses, com cada coisa a seu tempo, ele considerou que s a partir daquela ocasio que poderamos entender e aplicar o 3P em toda sua plenitude. 3P - PRODUCTION PREPARATION PROCESS - Esclareamos, ento, no que consiste o 3P e seu passaporte para a "Universidade Toyota". Trata-se da designao de um mtodo para desenhar processos de produo lean, ou, simplesmente, obter solues aos problemas de fluxo de criao do valor na produo, tendo como consequncia a radical inovao do estado atual. Criam-se processos naturalmente lean, isto , que por natureza no apresentam limitaes ao fluxo e ao sistema de puxar a produo. O mtodo consiste em dirigir um grupo multidisciplinar de reas que representem e integrem necessidades dos mais diferentes enfoques sobre produto/processo/custos/equipamentos, visando desenvolver por completo processos com os princpios lean embutidos. 1) Na primeira etapa, o grupo desenha no mnimo 7 alternativas de processamento que venham a facilitar os elementos bsicos do sistema: Fluxo contnuo, Produo puxada e Autonomao. 2) Os processos alternativos so ento postos sob avaliao de diversos quesitos que compem um sistema lean avanado. Cada alternativa de processo recebe uma nota em cada quesito. As trs melhores alternativas, segundo a pontuao total recebida do grupo, passam para a etapa da simulao. 3) Na simulao, muito diferente dos processos ocidentais que utilizam softwares ou a virtualidade, o grupo deve aproximar-se do mundo fsico e realizar simulaes em escala real. O melhor processo, a ser escolhido, ser aquele cujo conceito foi devidamente simulado e revelouse mais prximo ao atendimento pleno dos quesitos do sistema, alm do que, obteve desempenho superior aos outros conceitos de processos simulados. Observem que nos referimos sempre ao conceito de processo lean, isto , no definimos o tipo de mquina antes da simulao. A definio de quaisquer equipamentos uma consequncia do conceito desenvolvido e escolhido na simulao. De fato, antes da mquina, devemos nos preocupar com a posio do produto, movimentos relativos entre produto e ferramentas, formas de carga e descarga, agentes fsicos empregados, superfcies e caractersticas geradas. A definio da mquina como ltima etapa no 3P daquelas sutilezas do Sistema Toyota que Womack & Jones (1996) ajudaram- nos a desvendar com a idia da ferramenta do tamanho certo, no necessariamente referindo-se s a mquinas, mas a todo tipo de soluo que deve evitar desperdcios, combatendo-se a tendncia pelo mais veloz, mais atual, mais eficiente, atravs da busca de processos naturalmente enxutos com a velocidade e os padres que atendam a demanda. Por outro lado, devido a essa maior amplitude de interveno do mtodo, erroneamente alguns passaram a entend-lo como passvel de ser aplicado apenas a novos produtos. Na verdade, o 3P se aplica a todo e qualquer sistema, maior ou menor, cujos kaizens encontrem

limitaes, ou, cujos obstculos evoluo do sistema, os chamados monumentos ao desperdcio, precisam ser removidos por uma ao mais radical: mquinas geradoras de desperdcio, processos que restringem o fluxo, sistemas com baixa autonomao, mquinas de baixa confiabilidade, logsticas errticas e, evidentemente, novos investimentos em produtos ou fbricas. Limitar a aplicao do 3P aos produtos novos perder a oportunidade de uma evoluo mais acentuada do sistema. Empresas praticantes do 3P divulgam economias de 30% a 50% em investimentos de capital e de 20% a 40% nos custos de manufatura. Na DaimlerChrysler do Brasil, por exemplo, j aplicamos o mtodo tanto em produtos novos quanto na remodelao de um simples posto gargalo que impedia o fluxo do processo. No primeiro caso, ganhamos uma concorrncia com empresas da Europa e EUA; no segundo, desenvolvemos um equipamento mais simples e compacto, o qual pode ser agregado clula. Ambos com economias prximas s divulgadas por outras organizaes, da ordem de 40% em relao ao mtodo tradicional. Contudo, no obstante esses excelentes resultados, o 3P deve ser contnuo e sempre intercalado com melhorias kaizen. IDIAS CONCORRENTES - Na verdade, ao ver o 3P como um estgio de aplicao do lean, equivalente "Universidade", a metfora do professor Nakao nos faz refletir sobre o mtodo, cuja observao em detalhe revela-nos um conceito que julgamos uma regra de ouro: as idias concorrentes. Em artigo da Harvard Business Review no final de 1999, Spear & Bowen propuseram um roteiro com quatro regras bsicas para entender o Sistema Toyota e perceberam muito bem, dentro de uma perspectiva ocidental, que os japoneses como que criaram um roteiro de trabalho cientfico com base em hipteses e experimentos, com mapas de experincias desenhados para atingir um estado desejado. Entretanto, de acordo com nossa metfora da Universidade do 3P, esse roteiro pode ficar estagnado e confinado a experimentos baseados em um s conceito de como as coisas devem ser fabricadas, ou a uma classe de processos de mquinas e de estruturas ainda herdadas do paradigma anterior, limitando assim o alcance de melhorias propostas pelo lean. Ora, dentro de uma linguagem simblica, na Universidade que aprendemos sobre diversas teorias concorrendo para explicar o mesmo fenmeno. No apenas Newton que explica a fora da gravidade, considerada hoje pelos fsicos apenas como uma teoria til para o macrocosmos, mas, na verdade, recebe a concorrncia de outras teorias para explicar o fenmeno da atrao entre corpos de massa: quntica e das supercordas. Analogamente, nisso que o 3P contribui para a cientificidade do lean: um mtodo que busca a concorrncia de idias, submetidas ao crivo da avaliao de quesitos do sistema de produo. Assim como faz o cientista que pesquisa e avalia diversas hipteses, no 3P as sete alternativas no mnimo - so levantadas e as 3 melhores so simuladas, ou, dizendo de outra forma, fazemos experimentos cujos resultados definiro o melhor conceito, o processo e at o produto e, por fim, a mquina que dar conta do sistema. Essa sutileza metodolgica que provoca uma inverso dos procedimentos tradicionais, de tal forma que primeiro definimos o conceito, o ncleo do processo, depois o processo completo, o lay-out e ao final que pensamos na mquina. Uma mquina que assumir o tamanho certo para o processo. Sem desperdcios. Sem dvida, o 3P um convite para decolar com o lean para outras esferas do sistema sem perder a integrao dos elementos. a oportunidade de pensar em outros processos, em outros desenhos de produto, em outros tipos de mquinas e, mais adiante, em outras for-mas de gerir o negcio. As inscries esto abertas. Boa sorte!!! REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS IMAI, Masaaki, Kaizen - A chave para a competitividade. So Paulo: IMAM, 1986.

LIB - Lean Institute Brasil. Anais do Lean Summit 2002.Gramado-RS:LIB, nov.2002. SPEAR, S. e BOWEN, H.K., "Decoding the DNA of the Toyota Production System in HBR", Harvard Business Review, september, 1999. WOMACK, J. & JONES, D., Lean Thinking. Free Press, 1996. * Alvair Silveira Torres Jnior supervisor de Planejamento da DaimlerChrysler do Brasil Artigo publicado na revista "O Mundo da Usinagem", da Sandvik Coromant