MARKETING

Segmentao pelo contexto

A segmentao inevitvel e fundamental em mercados maduros, inclusive B2B. Estudo realizado pelo CIM Insights Team e por Paul Field ensina como segmentar com eccia, tendo foco no contexto e no apenas nos dados sobre os clientes
Embora a segmentao seja uma ferramenta inestimvel para quem procura aumentar sua participao no mercado, so muitas as empresas que ainda adotam estratgias de segmentao inecazes. Algumas delas at usam o termo segmentao erroneamente, acreditando que segmentar utilizar informao disponvel sobre os clientes no momento de traar planos de vendas. Na verdade, essas companhias apenas sabem que devem satisfazer os desejos dos diferentes clientes, mas no tm idia de como faz-lo. Pressionadas por mercados concorridos, de um lado, e por implacveis quedas de preo, de outro, elas lutam para competir nesta era ps-mercado de massa, mas se movem com ofertas pouco diferenciadas e que no satisfazem a ningum. At agora esse problema afetou principalmente os fabricantes de produtos de consumo de massa no-durveis. Mas, de fato, a segmentao est se transformando em um verdadeiro inconveniente tambm para os negcios B2B (business-to-business, entre empresas), medida que seus mercados se desenvolvem. A melhor opo encarar uma segmentao real do mercado, em vez de recolher dados e fazer conjecturas. Os prossionais de marketing devem corrigir essa falha de abordagem, focalizando o contexto e no se apegando a valores ultrapassados que levam a uma viso antiquada do cliente.

Crescimento ou maturidade
Se pedirmos a qualquer prossional de marketing que cite empresas ecazes em segmentao, o mais provvel que sua lista inclua nomes como Unilever e Procter & Gamble. H uma tendncia de enxergar as empresas que produzem bens de consumo de massa no-durveis e comprados com relativa freqncia como as lderes no complexo campo da segmentao. Essas companhias garantem que segmentam com eccia e, ao que parece, esto dizendo a verdade, porque, como participantes do que talvez seja o setor mais competitivo do mundo, no sobreviveriam se no obtivessem resultados com isso. Outro indicador do provvel sucesso o fato de elas no estarem muito dispostas a revelar seus segredos. Mas por que essas fabricantes so ecazes na segmentao? Elas chegaram maturidade
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na dcada de 1960, e a acirrada concorrncia que se viu ento levou a uma consolidao do setor e busca de novas maneiras de ganhar dinheiro. Ento, as empresas aprenderam a segmentar os mercados em grupos de clientes com necessidades e motivos comuns de compra e desenvolveram solues que se tornaram muito atraentes para esses segmentos. Tudo isso lhes deu muito trabalho, mas rendeu frutos. Seus prossionais de marketing haviam descoberto algo importante: como aumentar as receitas em mercados saturados. Os supermercados tambm alegam ter grande xito com suas tcnicas de segmentao: programas de delidade muito populares, cupons nos tquetes de caixa produzidos por data mining e marketing direto direcionado a grupos de clientes especcos. Mas, diferentemente das outras empresas de produtos no-durveis, o xito no caso deles no decorre da boa segmentao, e sim dos benefcios associados ao crescimento de determinadas reas da de alimentos, por um perodo, e da de confeces, em outro perodo. Os supermercados aproveitaram a vantagem de atuar em vrias reas. Se fossem realmente ecazes na segmentao, no teriam de car transferindo o foco de uma rea para outra. Em outros setores de atividade, de modo geral, os segmentos tambm no so claramente denidos. Por qu? At agora, eles no tiveram necessidade real de segmentar, porque a segmentao no to essencial quando os mercados ainda esto crescendo. No entanto, esses setores esto com o tempo contado. Nesta era ps-mercado de massa, mais cedo ou mais tarde tambm chegaro a amadurecer. A concorrncia aumentar de forma exponencial quando a gama de empresas acostumadas com o crescimento das vendas ano aps ano, sem maiores esforos, encontrar-se em um mercado estacionado. A consolidao de empresas, ento, ser um desdobramento mais do que provvel.

As trs opes das empresas maduras

Quando um mercado passa do crescimento maturidade e consolidao, o que acontece? As empresas tm trs caminhos a seguir: 1) podem aprender a trabalhar de outra maneira, 2) podem diversicar-se em mercados diferentes que ainda estejam crescendo e

Os clientes se segmentam sozinhos

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uitas empresas nem tentam segmentar seus clientes, elas simplesmente abraam o enfoque do tamanho nico: direcionam-se para o segmento maior e tentam satisfazer a todos. O resultado: ofertas pouco diferenciadas e pouco relevantes, que no desagradam, mas tambm no satisfazem. fcil perceber a origem dessa situao e por que to difcil revert-la. Essas empresas no querem que os grandes setores do mercado se afastem delas quando se dirigem a segmentos especcos. Por isso, tentam seduzir a maior parte de clientes possvel. Paradoxalmente, contudo, essas empresas cam com menos clientes porque seus produtos no se diferenciam o suciente daqueles que os competidores oferecem. Acontece o mesmo quando se trata de competir por preo, na experincia do tipo hipermercado. A oferta mais barata no atrair a todos, mas somente o segmento que procura produtos baratos. Em qualquer mercado desenvolvido, somente 10% dos consumidores se importam pouco com a qualidade e escolhem apenas pelo preo. Os outros 90% preferem pagar mais pelo valor agregado. Os clientes mesmos se segmentam. H um enorme mercado que costuma ser atendido por empresas que competem por preo e poderia ser segmentado ecazmente. Imaginemos um cliente que no um entendido em vinhos, nem lhe interessa ser, mas quer organizar um jantar. Quando o dono da casa compra o vinho, pode ser que escolha o mais barato porque ele no gosta de vinho ou que compre o mais caro por no saber qual o melhor e querer impressionar os convidados. O que aconteceria se o vinho fosse ideal para acompanhar queijo ou perfeito para aves? Imediatamente a oferta se diferenciaria e o antrio escolheria um desses produtos conforme o cardpio. O preo tem muito menos importncia do que supem as empresas, e so muito poucas as que tm essa mentalidade. Na maioria, preferem reunir mais e mais dados sobre os hbitos de compra dos clientes. Pressionadas pela paralisia devido ao excesso de informao, de um lado, e pelo desejo de satisfazer a todos, de outro, praticam um marketing lamentvel. A classicao se disfara de segmentao. Mais uma vez, a soluo pode ser simples: diferencie seu produto para chamar a ateno de um grupo especco. A segmentao inevitvel, porque os clientes se segmentam sozinhos.
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A Intel ensina uma lio para todas as empresas que atuam em mercados B2B: preciso segmentar os usurios nais, no s os clientes empresariais

3) podem continuar fazendo o que sempre zeram e acabar competindo por preo. Qual das trs opes deve ser escolhida? Qualquer uma delas gera signicativos problemas para o crescimento futuro, normalmente medido em volume de faturamento, e nem todas as empresas se mostraro sucientemente fortes para conseguir suportar mudanas drsticas. Mas no necessrio cair na cilada do preo versus diversicao. Hoje muitas empresas de sucesso competem por preo s porque essa a opo mais simples ou a que demanda menos anlise. Tambm h uma tendncia crescente em optar pela experincia do tipo hipermercado um grande espao para venda, com preos baixos e nenhuma diferenciao, alm de um nvel fraco de servio. Mas o leitor saberia dizer em quantas categorias de produtos o lder do mercado o expoente mais barato? Em vez de avanar por esse caminho, portanto, as empresas devem reconhecer que a concorrncia baseada exclusivamente no preo j no vivel. E quanto diversicao? Ainda que entrar em uma nova rea em crescimento seja uma alternativa, por que continuar percorrendo tantas curvas de aprendizado? Alm disso, essa segunda opo leva a uma fragmentao excessiva do negcio. Uma soluo muito melhor concentrar-se nas prprias foras. Ento, a primeira opo tende a ser a melhor alternativa: aprender a trabalhar de outra maneira, segmentando de forma ecaz o mercado existente. Qualquer empresa, independentemente de seu tamanho ou do mercado em que atua, pode decidir concentrar-se nas necessidades dos clientes de determinado mercado e segment-lo. Mas no fcil. Demanda muito trabalho e, geralmente, investimento. Exige, sobretudo, que as empresas estejam convencidas dessa nova maneira de atuar. Tudo indica que, medida que avanarmos no sculo 21, sobrevivero somente as empresas que compreenderem isso.

A maturidade nos mercados B2B

Tomemos como exemplo os mercados B2B. At agora, a necessidade de segmentar ecazmente no foi um problema muito relevante para eles. Nos negcios B2B, h menos clientes, porm estes so maiores, e o modelo da fora de vendas corrente funciona bem. Mas o fato que esses mercados esto comeando a amadurecer, como aconteceu com os mercados das empresas de consumo de massa h 40 anos. H dez anos, um chip era um chip. Agora, os usurios nais insistem em ter Intel. Portanto, os principais fabricantes de computadores compram seus microprocessadores da Intel. O que fez a Intel para conseguir isso com seus clientes empresariais? Segmentou a demanda de seus usurios nais em categorias como rendimento-padro, computador bsico e entusiasta e, depois, tratou de denir vrias classes diferenciadas, cada qual com seu preo. No nvel mais caro, incluam-se seis segmentos de servidores e quatro de estaes de trabalho, pode-se ler em um comentrio da publicao Electronic Buyers News. Segmentao demais acarreta perigo de fragmentao, em que a escolha torna-se difcil, mas esse no foi o caso da Intel, que conhecia seu pblico especco e sabia que ele queria variedade. Dean McCarron, diretor da Mercury Research, explica: Em cada um desses segmentos sempre h um produto que se ajusta exatamente ao que os fabricantes de computadores querem. A lio que as empresas B2B podem aprender com a Intel evidente: preciso denir o mercado com clareza, e isso signica que necessrio segmentar diretamente os usurios nais, no se limitando aos clientes empresariais. Denitivamente, as diferenas entre o mercado B2B e o B2C (voltado para o consumidor nal) vo dissipando-se at que se tornem imperceptveis, porque o usurio nal comea a tomar as decises de compra em um nvel mais alto da cadeia.

O excesso de dados sobre os clientes

Espere a. Ns dissemos que as tcnicas de segmentao j em uso pela maioria das empresas de produtos de consumo so inadequadas. O leitor tem todo o direito de perguntar: como assim? Anal, as provas de que essas empresas tm xito esto por toda parte, no esto? H cartes de delidade que ajudam a coletar dados, programas que ordenam e organiHSM Management 53 novembro-dezembro 2005 3

O carto de delidade at aumenta as compras em curto prazo, mas no o mesmo que segmentar e descobrir modos novos de satisfazer os clientes

zam a informao sobre o comportamento dos consumidores em milhes de combinaes diferentes, campanhas que estimulam a repetir compras etc. etc. etc. O fato que a existncia de cartes de delidade ou de programas de data mining no garante que a segmentao seja boa. As empresas costumam dispor de excesso de dados, que nem sempre sabem como usar. Em conseqncia, algumas esto chegando a um estado de paralisia pelos dados. Elas sabem o que as pessoas compram, mas no sabem por que o fazem. Portanto, ainda no esto prontas para liderar o jogo. Esses dados focados internamente s podem levar a tcnicas de segmentao inadequadas e endogmicas, que no conseguem atrair novos clientes ou promover a criao de novos produtos para os clientes j existentes e insatisfeitos. Essas tcnicas costumam recorrer a frases como outras pessoas como voc compram, voc tambm gostar. Tentar antecipar a conduta dos clientes dessa forma intil. Ningum se comporta como os outros, do modo como querem as empresas. Sem dvida, os cartes de delidade parecem aumentar as compras em curto prazo, pois fazem com que as pessoas gastem mais dinheiro enquanto acreditam estar economizando. Mas no o mesmo que segmentar e descobrir maneiras inovadoras de aumentar a satisfao dos clientes, ajudando-os a comprar mais e com maior freqncia. As caractersticas demogrcas so importantes, mas ter um bom sistema de data mining no faz com que a segmentao seja o mais competitiva possvel. Os dados proporcionam algumas pistas sobre como as pessoas podem comportar-se, mas nunca oferecem uma viso completa do que ocorre.

O marketing de contexto
Consideremos o caso das empresas mais ambiciosas: esqueamos a idia de querer calcular o que quer o cliente e observemos a situao o contexto em que os clientes podem estar. a situao que induz compra, no o indivduo. Portanto, uma melhor segmentao deveria ajudar a empresa a vender o contexto, e no ao indivduo. O marketing de contexto no uma idia nova; no entanto, salvo em alguns poucos ensaios, no foi acolhido como deveria. O marketing de contexto desloca o foco do cliente para o mercado, deixa de lado a idia de que existe um mercado de massa e introduz algumas questes difceis: Como desenvolvemos estratgias para vender produtos e servios de massa em um mercado que est se fragmentando rapidamente? Como segmentamos nossos mercados e nos direcionamos a grupos de consumidores com alto potencial econmico, mas que aparentemente se comportam de maneira imprevisvel? Ainda que possamos compreender o comportamento desses consumidores no mercado, como os identicamos? O marketing de contexto no procura prever o que os indivduos poderiam 1. Identicar os pontos fortes da empreOs dados descritivos so teis para fazer, analisa o que eles realmente fazem. sa a partir de conversas com os clientes. direcionar segmentos em funo das Por exemplo, um mesmo cliente reagir Quando seu mercado estiver maduro, necessidades, mas no garantem a boa de maneira diferente a uma oferta de concentrar-se nessas foras, em vez segmentao. marketing segundo o papel que estiver de diversicar-se em outros mercados. 5. Tentar identicar necessidades e dedesempenhando: de profissional, pai, 2. Identificar quais so os diferentes sejos dos clientes dos quais eles ainda amigo, anfitrio, gerente ou cnjuge. desejos, necessidades e motivaes dos no tm conscincia. Isso ajudar sua Quando nos concentramos nesses conclientes, e prestar ateno em como o empresa a inovar no futuro. textos, possvel identicar e focar o mercado se segmenta sozinho. 6. Os clientes querem qualidade, e no cliente. Isso no invalida a importncia 3. No tentar agradar a todos: decidir preo baixo. Muitas vezes a necessidada demograa e de outros indicadores, quais segmentos sero atendidos (e quais de latente se esconde atrs da exignmas nos faz perceb-los simplesmente ignorados) e, depois, diferenciar-se, para cia de preo. Resista. Se preo o que como indicadores teis, no como uma estabelecer-se nos mercados certos. diferencia sua empresa da concorrncia, totalidade com valor em si. 4. No superestimar o valor dos dados. sua empresa certamente fracassar. Se a idia do marketing de contex-

A receita do sucesso na segmentao

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At a Royal Shakespeare Company, companhia teatral inglesa, dividiu seu pblico em oito segmentos, com a ajuda de um software

to no nova, por que no mais aproveitada? Porque muito difcil aplic-la bem. a parte difcil do marketing, mas perfeitamente vivel. Identificar contextos, na verdade, bastante simples. O desafio est mesmo em fazer a organizao diferenciar o contexto. Quando se acerta o contexto, no importa quem so os clientes: todos estaro includos no respectivo segmento e vo comportar-se, portanto, em conformidade. Bem aplicado, o marketing de contexto pode levar a uma sutil, mas ecaz, mudana nas ofertas. Vejamos o caso da British Airways. A companhia area britnica sabia que os passageiros em viagem de negcios algumas vezes procuravam a empresa tambm quando saam em frias. Mas, nessas ocasies, esperavam um servio diferente, desejo que a empresa no soube como satisfazer. Ento apareceu a easyJet, que analisou o contexto dos vos de passageiros em viagens de lazer para entender o que eles no aprovavam na proposta da British Airways. A easyJet no competia com os preos da British Airways. Se tivesse se arriscado nesse sentido, quebraria de imediato. A easyJet se concentrou no contexto, encontrou um segmento de clientes que no estava recebendo ateno: o daqueles que queriam vos internacionais mais prticos e rpidos e que no queriam os adicionais que encarecem o servio. Antes, quando a British Airways e as primeiras empresas do setor entraram no mercado, as viagens areas eram produto de luxo. Nenhuma outra empresa conseguiu com sucesso mudar o modelo, at que a easyJet avaliou que o estilo de vida e o contexto eram diferentes. Ao segmentar levando em considerao o contexto, a empresa ganhou seu espao. A British Airways contabilizou um acerto e um erro nesse caso. O acerto foi concentrarse em seu potencial servio de qualidade a preos mais altos e dirigir-se ao segmento do mercado que valorizava essa oferta em particular. O erro foi no ignorar totalmente a easyJet; ao tentar competir com a nova concorrente, a British Airways criou a GO. Depois de passar muito tempo gastando dinheiro e tendo prejuzos, acabou vendendo a GO para a easyJet. Essas duas companhias areas oferecem uma lio aplicvel a qualquer tipo de empresa (B2B ou B2C): pensar na oferta correta, segmentar seu mercado de acordo com o contexto, focar seus segmentos. Faa isso e o cliente lhe dar preferncia.

A descoberta dos segmentos

A tradicional companhia de teatro inglesa Royal Shakespeare Company (RSC) reconhece que j segmentou mal. O principal problema de marketing da RSC era que compreendia bem pouco seus clientes, diz Kate Horton, diretora comercial da RSC. Tnhamos somente uma base de dados de gastos: um grande buraco negro que nos dizia praticamente nada. Quando se tornou scia da rma de consultoria Accenture, a companhia teatral teve a sua disposio um complexo software para anlise dos clientes, com o qual avaliou o contexto de 2 milhes de registros nomes, endereos, transaes efetuadas e preos pagos a partir de 210 mil reservas. Assim, identicou oito grupos de clientes. Os cisnes somente assistiam a obras em salas de espetculos pequenas e mais ntimas. Outro grupo comprava apenas pela internet. Enquanto as famlias cavam tentadas com os espetculos especiais, os clientes habituais iam ao teatro pelo menos quatro vezes por ano e geravam em torno de 56% das bilheterias. Com essas informaes, a RSC pde traar estratgias de marketing diferenciadas e teve xito. Por qu? Porque examinou os dados estrategicamente, identicou mercados especcos pelo contexto, entendeu-os e os abordou com muito cuidado. A oferta foi indicada e os clientes se auto-segmentaram.

O caminho frente
As empresas B2B cometero os mesmos erros que as empresas de consumo de massa ou aprendero com a Intel, a British Airways e a RSC?
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Os clientes, em sua maioria, no procuram o produto mais barato; preferem aquilo que percebem como um valor e esto dispostos a pagar por ele. A arte est em poder determinar quanto mais esto dispostos a pagar. hora de deixar de competir pelo preo. hora de deixar de lado a coleta de dados. A ferramenta da segmentao est acossada por tcnicas de marketing insucientes e por mercados maduros. Quem souber libert-la ter o caminho livre pela frente. Shape the Agenda
O CIM Insights Team uma equipe de oito especialistas recentemente criada pelo Chartered Institute of Marketing (CIM) para analisar os principais temas de marketing e as ltimas tendncias. Paul Field especialista em marketing e estratgia, diretor da Field Organization e membro do CIM desde 1988. Escreveu Marketing Strategy (ed. Butterworth-Heineman).

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