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FARIDI KAMAL LICENCE ACHATS LOGISTIQUE

1. QSTE :

Les facteurs cls de succs sont :

La matrise de la capacit de production (afin de faire face au pouvoir des fournisseurs). Les ressources qui peuvent permettre de gner les concurrents ou de bloquer les entrants potentiels dans un dlai bref : protection juridique du produit (brevet), marque rpute. Les ressources financires (capacit de financement dun besoin en fonds de roulement en trs forte croissance), bien que non voques dans le cas, sont galement dterminantes pour les acteurs qui sont engags dans des transactions au sein de la filire. Ce nest pas le cas pour MMS, qui se rmunre par une commission sur les ventes de Micro et Kickboard, et non par une activit de ngoce. On peut souligner ce propos que, si le march de la trottinette seffondre aprs dcembre 2000, le fait davoir strictement limit les investissements spcifiques pour se concentrer sur des frais variables (ce qui correspond la structure virtuelle de MMS) constituera un facteur cl de succs. linverse, si des capitaux importants ont t immobiliss dans une filire qui peut rapidement disparatre (ce qui correspond lapproche de JD Corp.), le taux de retour (ROCE) doit tre encore plus lev.

Les groupes stratgiques :

faible integration vertical une gamme faible


CHINOIS Wetzer,Cir o,Xoote

Haute de gamme Forte integration verticale

MMS gamme moyenne faible intrgration vertical


Les Hypothses :

JD Corp

gamme moyenne forte integartion vertical

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(1) le march de la trottinette est durable (2) le march de la trottinette est provisoire
Les ecommandations AGENTS RECOMMANDATIONS -maintenir de bonnes relations avec Huffy K2 et JD Corp -ne pas chercher investir massivement quelque niveau que ce soit de la filire -renforcer encore la notorit aux tats-Unis -obtenir linterdiction de vente des imitations grce au brevet de frein

JD Corp.

S E:

Lavantage Concurrentielle

Tout dpend donc en fait de l ypot e retenue sur la prennit du march. Si l industrie de la trottinette perdure (H1), JD Corp. sera en position de force (ventuellement tempre par la capacit de nuisance de MMS, qui peut lui retirer la paternit du brevet et lui interdire de l utiliser). l inverse, si le march seffondre (H2), MMS aura ralis un coup remarquable grce sa structure virtuelle, alors que JD Corp. aura vraisemblablement des difficults rorienter les investissements lis son approche industrielle. Dans les deux cas, la position concurrentielle de MMS se manifeste donc par un degr de libert beaucoup plus lev . Alors que la ralit a valid lhypothse H2, les participants sengouffrent naturellement sur lhypothse H1, la plus cohrente avec leurs schmas de pense implicites de prennit des marchs. Ce cas est donc un pige dans lequel la trs vaste majorit des participants a tendance tomber, ce qui permet de leur dmontrer les dangers de lapplication rigoureuse des mthodes et des modles.
3 S E:

Lintrt de lorganisation virtuelle repose essentiellement sur le fait que ses frais fixes sont trs limits, ce qui permet datteindre rapidement le seuil de rentabilit et de supporter trs peu de risques dinvestissement dans une conjoncture incertaine de type H2. On peut faire un parallle avec la politique dexternalisation massive pratique par des entreprises de tlcommunications comme Alcatel ou Motorola. Il est galement possible de faire rfrence lillustration 12.5, La dvirtualisation de Benetton . Le problme essentiel de lorganisation virtuelle est le contrle dune chane de valeur dont on nest pas propritaire : il est difficile de se prmunir des tentations opportunistes des partenaires. Les exemples de Ni e ou de Benetton ainsi que le contre-exemple de MMS montrent cependant quil est possible dassurer la prennit dune structure de ce type en sappuyant soit : (1) sur un verrou stratgique (marque valorise par le client final, brevet technologique, actif spcifique, etc.) ; (2) sur le contrle systmatique des actifs circulants (et non des actifs fixes) ;

Mic

Mobility Syste

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(3) sur une proximit culturelle (appartenance gographique, familiale, religieuse, etc.).