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Le management par les processus.

Par Yvon MOUGIN Consultant et Formateur Cap Entreprise.

Management et qualit, mme combat.


A mon sens, la premire difficult rencontre lorsque nous parlons de management ou de qualit, est la signification de ces mots. En effet, tout le monde fait de la qualit ou du management. Mais quel sens mettons-nous dans ces actions ? Pour dmarrer, convenons donc ici, entre nous, que le management est la matrise dun systme afin quil atteigne sa finalit. Cest une dfinition encore un peu complique mais cela va se simplifier au fur et mesure de notre rflexion. Lquivalent franais de management est le terme direction . Manager veut donc dire diriger. Mais pour diriger, pour conduire, il faut avoir un but. Le concept de management est donc indissociable de celui de but atteindre, de finalit et par consquent aussi de dynamique et defficacit. Il y a donc dun cot un organisme, une entreprise par exemple, et de lautre une finalit. Entre les deux, un management, cest dire une faon dagir plus ou moins efficace, plus ou moins apte atteindre lobjectif fix. Lart de manager (car cest un art et non une science) est donc celui de mettre en uvre et de combiner des lments (comportements, mthodologies, ressources, etc.) pour obtenir des rsultats. Et pour compliquer encore le tout nous savons que les rsultats viss par lorganisme peuvent changer, comporter des lments contradictoires sur le court et le long terme.

Y a t il un type de management ?
Non bien sr. Cest comme si lon affirmait quil ny a quune faon de soigner les gens ou quune faon de sculpter ou de peindre. Par exemple, le management par les processus est un mode de management qui propose une approche organisationnelle cartsienne. Elle se justifie dans de nombreux cas, notamment dans lindustrie car celle ci fabrique du rel, du tangible, du concret, de lidentifiable mme si cela est un service immatriel. Il se peut cependant que dautres systmes demandent tre manags autrement, sans cartsianisme. Cest pourquoi il convient de ne rien affirmer dans ce domaine. Il ne faut pas confondre possibilit et certitude. Le management par processus est seulement une des multiples approches possibles du management et il repose sur le principe de la logique, de lanalyse et du bon sens. Cela convient trs bien aux entreprises, quelles soient commerciales ou de production.

Quelques dfinitions de base.


Avant de parler de dfinitions, nous pourrions faire rfrence la norme ISO 9001 version 2000 qui a largement contribu promouvoir la ncessit dune approche processus. Par exemple : chapitre 0.2, Approche processusLorsquelle est utilise dans un systme de management de la qualit, cette approche souligne limportance de.considrer les processus en terme de valeur ajoute.de mesurer la performance et lefficacit des processus.damliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives .

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Par exemple : chapitre 4.1, Exigences gnrales.Lorganisme doit.identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit.dterminer les squences et les interactions de ces processus.Surveiller, mesurer et analyser ces processus . Autrement dit, en plus de lintrt naturel de sintresser au management des processus, il y a une obligation de faire cette dmarche pour tous ceux qui veulent un certificat ISO 9001-2000. Quest-ce quun processus ? Un processus est un ensemble de ressources et dactivits lies qui transforment des lments entrant en lments sortant. Autrement dit, cest une boite noire qui a une finalit (les donnes de sortie) et qui pour atteindre cette finalit utilise des lments extrieurs (donnes dentre) et les transforme (en leur donnant une valeur ajoute) par du travail et des outils (activits et ressources). Quest ce quune procdure ? Cest une faon spcifie dexercer une activit. Dans un processus, nous mettons en uvre des activits qui transforment les donnes dentre en donnes de sortie. Pour matriser le processus, il suffit donc, en principe, de dfinir des faons de faire, des bonnes pratiques de travail (des procdures). Autrement dit, il suffit de prciser comment on transforme les lments entrant en lments sortant.. Ce comment , cest la mthode. Matriser un processus, cest dabord disposer dune mthode de travail. En 94 (pour la version 94 de la norme ISO), ctait suffisant. En effet, cette version propose une liste de vingt processus standards quil faut matriser pour assurer la conformit dun produit par rapport un cahier des charges, pour garantir la conformit dune prestation par rapport un contrat. En 2000, nous avons compris que cette faon de faire ne garantissait pas une relle Donnes Phase 1 Phase 2 Phase 3 de sortie matrise de la totalit des prestations de nos entreprises. Cette liste de vingt processus Donnes tait reprsentative des activits dentre des entreprises de production dobjet en srie. Aujourdhui, lenjeu a chang. Il ne faut plus seulement assurer la conformit des produits fabriqus, il faut dsormais satisfaire les exigences du client. Cela signifie que nous pouvons identifier des nouveaux processus qui ont une incidence sur cette satisfaction. Par exemple la logistique ou laccueil. De plus, nous avons constat que tous les processus dune organisation nont pas la mme importance. Il y a des activits qui ont une incidence forte sur la satisfaction du client et dautres qui sont moins influentes. Enfin, nous avons compris galement que les interfaces entre les processus sont souvent des zones sensibles o les responsabilits sont mal dfinies. Il existe entre les fonctions et entre les services des sortes de no mans land de non-responsabilits.

Etablir une cartographie des processus.

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Cest la premire tape de la mise en oeuvre dun management des processus. Avant de manager, il faut connatre et il faut comprendre. Pour cela, il convient bien entendu dtablir une liste des Proc activits influentes sur la essu s satisfaction mais il faut aussi dfinir des liens entre elles. Les processus ne sont pas, comme nous lavons cru jusqu aujourdhui des tranches de saucisson qui se Processus Processus Client juxtaposent simplement sans aucune relation. Lactivit de lentreprise ou de lorganisme est un flux, une dynamique de flux qui traverse notre boite noire depuis les donnes dentres jusquaux donnes de sortie. Il y a donc une mcanique interne comprendre, dfinir puis reprsenter (dessiner). Lexpression graphique dune cartographie des processus dune entreprise nest possible que lorsquelle est clairement apprhende. Cest la juste application du proverbe qui dit que ce qui se conoit bien snonce clairement. Une cartographie est donc un plan qui identifie les processus (les rouages de la mcanique) et les interfaces (les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens oprationnels entre les donnes dentre et les donnes de sortie. Nous pouvons faire lanalogie dune cartographie avec le plan dune montre par exemple qui permet den comprendre parfaitement le fonctionnement interne par rapport sa finalit qui est de donner lheure. Une cartographie ne peut tre priori quun support graphique avec quelques complments informatifs. Comme pour la montre, il faut un plan avec une nomenclature et des spcifications de marche. Pour tre plus clair, un management par processus aura pour fondement une cartographie. Elle sera at utilement complte par ntr Co des cartes didentit pour chacun des processus identifis et Production Ventes par des contrats dinterfaces pour chaque relation entre processus. Les cartes didentits des processus seront compltes, au besoin, par des rgles de bonnes pratiques crites sous forme de procdures. Cette nouvelle approche explique dailleurs quil nest plus forcment ncessaire dcrire des procdures pour toutes les activits. En effet, aujourdhui, nous devons dabord prciser la finalit dun processus puis

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mettre en place une mesure de performance. Ds lors que nous sommes capables de dmontrer quun processus est capable datteindre sa finalit, il pas ncessaire dexpliquer comment il faut procder pour y arriver. Auparavant, nous avions pris le problme un peu a lenvers. Nous crivions des procdures pour expliquer une bonne pratique sans toujours avoir au pralable dfini lobjectif atteindre.

Les lments du management par processus.


Donc la cartographie est la fondation du management. Nous pouvons donc passer ltape suivante qui est dutiliser cette base pour nous aider matriser une des ressources les plus complexes grer, les ressources humaines. Le management par processus ne prtend pas rgler le problme mais il fournit un cadre une meilleure affectation des responsabilits et une r meilleure comprhension teu ica des missions et des rles. Ind Une cartographie des processus dfinit des Mission de Mission territoires qui la production des ventes fonctionnent les uns avec les autres. Chaque territoire (chaque processus), quil soit grand ou petit, quil reprsente une fonction ou un poste de travail est occup par un propritaire qui a pour charge de le faire fonctionner efficacement. Qui a pour mission de faire en sorte dassurer sa finalit (la production des donnes de sortie) en mettant en uvre efficacement les ressources dont il dispose. Cela permet donc dasseoir des dfinitions de fonctions sur des territoires parfaitement identifis et surtout dassocier des dfinitions de fonction avec un principe de but atteindre. La dfinition de fonction nest plus comme nous lavons souvent constat une liste de tches assurer mais la description dun territoire qui est confi un responsable (un propritaire) avec des ressources parfaitement identifies, avec une finalit prcise et des objectifs connus. Il nous appartiendra de complter ces descriptions par des rgles appliquer, des modles de comportement respecter, des valeurs satisfaire et des conditions ou des niveaux de savoir ncessaires pour disposer de dfinitions de fonctions plus adaptes. Notre systme de management par processus est encore incomplet. Il ne lui manque plus quun mode de mesurage de ses performances pour constituer une base organisationnelle efficace. Ce systme de mesure des performances, la norme nous limpose en nous demandant de mesurer la capacit des processus atteindre leur finalit. L encore, notre cartographie est la base de cette mesure. Pour chaque processus, nous avons prcis la finalit atteindre. Nous avons identifi les donnes de sortie. Il ne nous reste plus qu exprimer les principales donnes de sortie de faon quantifiable ou tout au moins mesurables, pour disposer dindicateurs de performances. Convenons de disposer dau moins un indicateur par processus.
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Quel est le niveau de prcision de notre cartographie ?


Le mot de cartographie que nous utilisons nest pas innocent. Il nous sert nous reprer et comprendre le chemin de nos activits. Mais des cartes routires peuvent tre dessines des chelles diffrentes, plus ou moins prcises. Quelles chelles devons nous utiliser ? Il ny a pas rgle. La solution est de procder par approches successives, par zooms successifs jusqu ce que la prcision permette une connaissance et une matrise suffisante de lensemble. Il faut, comme par le pass, viter de tomber dans les excs de dtails qui nuisent la performance. Ce sont nos indicateurs qui nous signalerons les points sensibles, l o peut tre, nous devrons prciser des modes de fonctionnement pas assez prcis. Dans un premier temps, nous pouvons facilement tablir une premire cartographie qui sappuie sur les fonctions dj existantes. Puis, dans quelques cas o cette chelle de grandeur nest pas suffisante, nous pouvons dtailler telle ou telle fonction pour montrer la cartographie de plusieurs services ou de plusieurs ateliers. Et continuer dtailler en sous services si nous pensons que cela est ncessaire. La limite de cette analyse est le processus lmentaire que constitue un poste de travail. Le propritaire est alors une seule personne, une et indivisible. Les mthodes que nous utilisons pour mettre en uvre un systme de management des processus et pour, au pralable, tablir une cartographie sont les suivantes : - Les relations bnfiques clients/fournisseurs en internes - Lanalyse par laval - La perception des finalits - Le concept de territorialit En rsum, un systme de management des processus est une des composantes du management gnral des organisations. Il consiste comprendre et formaliser le mcanisme interne dune entreprise travers lidentification des processus et de leurs interrelations. La matrise des processus est base sur la mise en uvre de bonnes pratiques de travail, sur la connaissance des finalits de chaque processus et sur ltablissement de contrats dinterfaces. Le management des processus sappuie sur cette matrise mais aussi sur lattribution de la responsabilit datteindre les finalits des personnes et sur la mesure et lamlioration des performances.

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