Repensando a Empregabilidade, a Empresabilidade e a Nova Gesto de Recursos Humanos: um estudo junto a organizaes e profissionais em Minas Gerais Autoria: Amyra

Moyzes Sarsur Resumo O objetivo deste artigo discutir a relao entre as polticas de Recursos Humanos de empresas localizadas em Minas Gerais (empresabilidade) e a postura individual de profissionais que nelas trabalham ou j trabalharam (empregabilidade), identificando a realidade que cerca os contedos abordados. O estudo articula elementos interligados para avaliao desses fenmenos: o macroambiente e suas mutaes; as organizaes atravs das polticas de Recursos Humanos vigentes; e os indivduos representados por profissionais qualificados. Ao identificar esses atores na dinmica empresabilidade versus empregabilidade, foi desenvolvida uma pesquisa de natureza descritiva qualitativa, atravs de depoimentos de representantes da rea de Recursos Humanos de duas organizaes de grande porte, localizadas na Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH) - MG para levantamento de informaes pertinentes as suas polticas e prticas de Recursos Humanos. Foram, ainda, entrevistados profissionais de nvel gerencial efetivos e j desligados dessas empresas, alm de levantamento bibliogrfico referente ao tema e pesquisa documental. Os resultados apontam para antagonismos entre as opinies dos representantes das empresas e os empregados, desmitificando os neologismos em questo. 1. Apresentao As mudanas observadas no cenrio mundial tm imposto desafios crescentes s organizaes e aos indivduos, levando-os a repensar sua atuao e assumir um novo posicionamento no universo organizacional. As pessoas so chamadas a alavancar sua empregabilidade, buscando seu auto-desenvolvimento e insero num mercado cada vez mais competitivo. s organizaes cabe a adoo de polticas e aes que propiciem a atrao e manuteno de pessoas mais capacitadas e interessadas em trabalhar em empresas que lhes ofeream melhores oportunidades profissionais, principalmente no que se refere a cargoschave na estrutura organizacional. Tais empresas devem, assim, buscar sua empresabilidade, preparando-se para essa nova realidade, atravs da reteno de seus empregados como um diferencial competitivo em relao s concorrentes. As idias de empresabilidade e empregabilidade representam, dessa forma, estratgias adotadas por empresas e profissionais, respectivamente, no sentido de manterem-se num mercado com crescente nvel de exigncia sob todos os aspectos. A rea de Recursos Humanos - RH, dentro desse novo contexto, busca consolidar seu espao, atuando como ncleo central de onde devem emanar e/ou consolidar propostas que satisfaam aos anseios e necessidades tanto da organizao, quanto dos profissionais que nela atuam. Tradicionalmente tratada como uma funo de apoio, Recursos Humanos tende a assumir novo posicionamento no seu mbito de ao, diante do aumento da competitividade e da necessidade de valorizar, em especial, ocupantes de cargos estratgicos, considerados elementos distintivos no desempenho organizacional. As empresas comeam, ainda que muito lentamente, a compreender que devem preocupar-se com seus empregados ou com alguns deles -, na medida em que representam investimentos realizados pelas mesmas e a possibilidade - agregada implantao de novas tecnologias e processos - de alavancar sua produtividade. Nessa perspectiva, o objetivo deste artigo discutir a relao entre as polticas de Recursos Humanos de empresas localizadas em Minas Gerais (empresabilidade) e a postura individual de profissionais que nelas trabalham ou j trabalharam (empregabilidade). Quanto
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a esse aspecto, o estudo procura desmitificar, atravs dos resultados da pesquisa, argumentos que apontam a empregabilidade como a sada vivel aos profissionais que desejam manter-se empregveis frente s mutaes do mercado. Tal estudo busca conhecer, por um lado, a realidade organizacional, abrangendo o contexto onde est inserida a empresa e o conjunto de suas caractersticas internas e, por outro, o posicionamento que tem sido adotado por profissionais qualificados dessas organizaes, para manter maiores chances de ascenso e trabalho, seja nas empresas em foco ou em outras atividades no mercado. A discusso articula, assim, elementos bsicos e interligados: o macroambiente e suas mutaes; as organizaes atravs das polticas de recursos humanos vigentes; e os indivduos representados por profissionais qualificados. Para atingir tal fim, foi desenvolvido um estudo de natureza descritiva qualitativa, que envolveu pesquisa bibliogrfica referente aos contedos trabalhados e documental das organizaes selecionadas, depoimentos de representantes da rea de Recursos Humanos de duas organizaes de grande porte, localizadas na Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH) - MG, para levantamento de informaes pertinentes s empresas consultadas e entrevistas a profissionais efetivos nessas empresas e outros desligados das mesmas. 2. Um recorte conceitual Tem-se como premissa, neste estudo, a idia de que o processo de mudana no mundo do trabalho envolve a compreenso do contexto econmico e social e as mudanas nas relaes de emprego1. A anlise deste cenrio aponta para um crescente desemprego2 que tende a sobrepor-se possibilidade de obteno de emprego e remunerao conforme preconiza o conceito de empregabilidade. Essa situao gera um leque de possibilidades que oscilam entre o emprego formal e o desemprego. Pode-se citar o recebimento de salrios inferiores ao nvel de pobreza (working poor) e abaixo do mercado; a realizao de trabalhos sem formalizao contratual e suas respectivas garantias; a atuao dos trabalhadores como terceiros ou externos em condies de presso acima da mdia; a aceitao de trabalhos na condio de empregados precrios (contingent employees) com durao semanal reduzida; os trabalhos do tipo flexwork sem valor fixo como salrio, apenas gorjetas; o trabalho flexvel com tendncia a aumentar a produtividade dos profissionais pelo incremento da presso com relao a cumprimento de resultados; o core-free ou trabalhos com remunerao sem adio de custos com sade ou outros benefcios; o zero hour working no qual os empregados s so remunerados quando trabalham, dentre outros (FORRESTER, 1997; GORZ, 1995; KUGELMASS, 1996; OFFE, 1997; RIFKIN, 1995). Tais transformaes geram, assim, impactos do ponto de vista do mercado de trabalho e sua dinmica. nesse cenrio que emergem os conceitos de empregabilidade e empresabilidade. A discusso sobre o termo empregabilidade relativamente recente no Brasil3, com maior destaque a partir dos anos 90. A empregabilidade aqui entendida como uma ao individual, que pode ser estimulada ou no pelas organizaes, que faz com que profissionais de todos os nveis busquem estar melhor preparados para enfrentar o mercado de trabalho e suas mutaes, pressupondo uma postura proativa, no sentido de qualificar-se permanentemente, em termos de habilidades e capacidades tcnicas, humanas, conceituais e de relaes sociais. Tal ao pressupe uma maior possibilidade de permanecer num mercado de trabalho crescentemente competitivo e restrito, seja atravs de um vnculo de emprego formal, assalariado ou atuando em diferentes organizaes, mantendo uma demanda freqente por seus servios e obtendo, da, remunerao permanente. O termo eqivale, nos Estados Unidos, employability ou condio de dar emprego ao que se sabe (MINARELLI, 1995). Quanto empresabilidade, a compreenso do termo remete avaliao da funo Recursos Humanos, a partir da anlise da sua evoluo at sua atuao e relevncia nos dias de hoje. Muitos tm sido os trabalhos desenvolvidos em torno do papel, posicionamento e
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importncia da funo Recursos Humanos nas organizaes4. A rea representa, em sua prtica diria, o elo de ligao entre trs elementos: a realidade social, poltica, econmica e cultural, a organizao na qual se encontra inserida e suas peculiaridades, e os indivduos que nela trabalham, cada qual com caractersticas singulares. A histria deixa claro que Recursos Humanos uma rea que se tem mostrado sensvel e, portanto, influencivel, por quaisquer transformaes vivenciadas pelo sistema social, entendido como o conjunto de relaes estabelecidas pelos diversos grupos e atores sociais neles inseridos. O neologismo empresabilidade aqui compreendido como a capacidade desenvolvida pelas organizaes de criar mecanismos de atrao e reteno de empregados, incluindo aspectos relativos ao ambiente de trabalho, formas de remunerao, reconhecimento profissional, investimento em capacitao, abertura dos canais de comunicao e feedback permanentes, credibilidade e posicionamento da organizao junto ao mercado, em funo da necessidade de manter um quadro funcional distintivo - em especial, com relao aos seus cargos estratgicos - para enfrentar um mercado cada vez mais concorrencial. Tal termo retrata a tentativa de manter um posicionamento estratgico, por parte das organizaes, frente aos seus recursos humanos, que possibilite e amplie suas variveis de sustentabilidade face aos demais elos organizacionais. Nessa mesma perspectiva, FLEURY (1997) afirma que, dentre os ajustes observados a partir dos anos 90, por parte das organizaes, incluem-se no apenas mudanas relativas aos processos de trabalho, mas a emergncia de novos paradigmas gerenciais e o despertar para a importncia do treinamento e educao dos trabalhadores, qualidade de vida e condies de trabalho, que favoream o atendimento de necessidades e anseios dos mesmos. Tal perspectiva, em ltima instncia, reverter em ganhos de produtividade para as organizaes. Foi a partir deste pano de fundo, portanto, que se desenvolveu o trabalho junto a empresas e profissionais da Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH) - MG. 3. Aspectos metodolgicos do trabalho 3.1. Quais empresas pesquisar? A escolha das empresas obedeceu, primeiramente, o critrio de localizao geogrfica. Com efeito, a RMBH justifica-se por ser essa regio a mais importante do Estado, compreendendo a capital e municpios de grande relevncia econmica, como Betim e Contagem. Segundo dados eletrnicos (EIXOS..., 2000), ela concentra 23,2% da populao de MG, com um total de 3,5 milhes de habitantes e representa cerca de 32% do PIB estadual. Com relao seleo das empresas, ela ocorreu em trs etapas. Numa primeira fase, foram identificadas as organizaes localizadas na RMBH, tomando-se como referncia, as publicaes especiais da Revista Exame (GUIA..., 1997, 1998), nas quais constam as melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Alm disso, foram consideradas outras publicaes, como: MELHORES & MAIORES (1998), que apresenta uma classificao das maiores empresas do pas, por setor de atividade econmica; o ranking nacional e estadual das empresas do Balano Anual 98, publicado pela Gazeta Mercantil; a publicao das empresas mais admiradas do Brasil, de Carta Capital98. Como resultado, foram identificadas 13 empresas nos anos de 1997 e 1998 que poderiam servir como objeto de pesquisa. A partir dessa primeira triagem, foi feita nova seleo, tendo como critrio a diversidade de segmento de atuao, a fim de enriquecer a anlise. Apenas uma empresa representativa de cada segmento seria consultada para participar da pesquisa. Tomou-se como referncia que os setores mais significativos para o estudo em questo seriam os setores secundrio e tercirio (BARROS, FOGEL & MENDONA, 1997) que englobam maior nmero de profissionais qualificados, alm de serem compostos por organizaes que vm sofrendo os impactos do acirramento da competitividade de mercado, tendo em vista o interesse em segmentos nos quais a competitividade encontra-se mais
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evidente, considerando-se o escopo da pesquisa e a relao direta entre os fenmenos de empregabilidade e empresabilidade, alm dos evidentes impactos em termos das relaes estabelecidas no trabalho. Na terceira etapa, por fim, foram definidas duas, dentre o primeiro grupo identificado das 13 organizaes, nas quais seria efetivamente realizada a pesquisa, sendo uma do setor de minerao (Empresa 09), com 1584 empregados, e outra do setor de telecomunicaes (Empresa 12), com 1680 empregados. 3.2. Quem entrevistar? Frente diversidade do conjunto de empregados, a escolha pelo grupo gerencial, baseou-se na relevncia desse profissional no contexto organizacional e no entendimento de que esse tem sido um segmento bastante atingido pelas mudanas nos processos laborais. O gerente assume um lugar privilegiado dentro da dinmica organizacional, personificando a organizao e influenciando seus resultados - sucessos ou fracassos (KLIKSBERG, 1993; SAMPSON, 1996). Na definio da amostra dos gerentes pesquisados foram considerados alguns critrios bsicos, conforme apresentado no QUADRO 1.
QUADRO 1 Critrios para a definio do grupo a ser entrevistado VARIVEL GERENTES EFETIVOS GERENTES DESLIGADOS Formao acadmica nvel superior (mnimo) nvel superior (mnimo) Tempo de atuao na dois anos (mnimo) dois anos (mnimo de permanncia empresa antes do desligamento) rea de atuao um da rea administrativa, um da rea sujeito indicao da empresa e de mercado ou cliente, um da rea disponibilidade do profissional tcnica especfica da empresa Fonte: Dados de anlise da autora

Com relao distribuio dos gerentes na organizao e escolha do grupo, o QUADRO 2 apresenta os nmeros nas empresas, conforme sistematizao.
QUADRO 2 Proporo de gerentes entrevistados de acordo com o nmero de gerentes DADOS EMPRESA 09 EMPRESA 12 Nmero de empregados 1.584 1.680 Nmero de gerentes 60 55* Nmero de gerentes efetivos entrevistados 03 03 Proporo de entrevistados 5% 5,46 % Nmero de gerentes j desligados entrevistados 03 03 Total de gerentes entrevistados 06 06 Fonte: Dados de pesquisa (*) Refere-se ao conjunto de gerentes que possuem nvel superior de formao, conforme critrios definidos

Assim, foi entrevistado um total de 12 gerentes e ex-gerentes, dos sexos feminino e masculino, sendo seis de cada empresa, trs efetivamente em exerccio na organizao e trs j desligados. A este grupo foram includos representantes da rea de recursos humanos, perfazendo um total de 14 entrevistados, alm de analistas da Recursos Humanos contatados para contedos especficos de seu setor de atuao. O objetivo central foi o de poder conhecer a realidade vivida pelos gerentes que atuam em organizaes consideradas como aquelas que detm boas polticas de Recursos Humanos, e aqueles gerentes que j passaram pela experincia no interior dessas empresas e podem falar de fora delas. Alm disso, distribudos dessa forma, seria possvel identificar como percebem as mudanas no mercado de trabalho e no perfil exigido dos profissionais, tanto aqueles que j foram desligados das organizaes - e que podem ou no estar trabalhando -, como aqueles que ainda permanecem com o vnculo empregatcio.
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3.3. Coleta de dados e instrumentos utilizados: como pesquisar? A etapa de coleta de dados desenvolveu-se atravs de levantamento bibliogrfico, anlise documental das organizaes, entrevista com os representantes da rea de Recursos Humanos das empresas, entrevista com os gerentes efetivos e entrevista com os gerentes desligados. As fontes secundrias de pesquisa consideradas foram os documentos e dados produzidos pelas organizaes, tais como relatrios, diagnsticos, programas e outros, selecionados como objeto de anlise (VERGARA, 1997), objetivando complementar as informaes obtidas nas entrevistas. O instrumento de coleta utilizado foi a entrevista semi-estruturada, composta de tal forma a permitir o levantamento das informaes pretendidas no estudo, no que tange aos representantes de Recursos Humanos das organizaes e aos gerentes, foco deste trabalho, tendo em vista os cuidados necessrios a sua realizao (BRUYNE, 1991). Os roteiros destinados rea de Recursos Humanos e aos dois grupos de gerentes passaram por um prteste, junto a profissionais de outras grandes empresas - efetivos e desligados -, para que pudessem ser realizados ajustes considerados necessrios, checando-se possveis dificuldades ou desvios de interpretao. Na montagem dos instrumentos foram considerados, dentre outros fatores, aqueles elencados na publicao da Revista Exame (GUIA..., 1997, 1998), em parceria com a Hay Consultores. Os critrios considerados como variveis importantes para que a empresa fosse considerada boa para trabalhar foram: salrios e benefcios; oportunidades de carreira; clareza e abertura na comunicao entre funcionrios e chefias; segurana e confiana na gesto; orgulho do trabalho e da empresa; camaradagem no ambiente de trabalho; treinamento e desenvolvimento; inovao no sistema de trabalho. Quanto aos aspectos relativos empregabilidade as variveis elencadas para anlise foram tomadas a partir da compreenso das novas exigncias do mercado quanto ao perfil profissional, que enfatizam elementos como conhecimento de idiomas, autoconfiana, capacidade de resolver problemas, habilidades mltiplas, formao contnua, iniciativa, dentre outros (MINARELLI, 1995; MOTTA, 1996; NEVES, 1997). 4. Resultados e anlise: a interface entre empresas pesquisadas e empresabilidade, gerentes, ex-gerentes e empregabilidade Os resultados da pesquisa e sua anlise foram sistematizados a partir do objetivo determinado de investigar os contedos relativos dinmica de funcionamento da rea de Recursos Humanos e da tomada de conscincia e atuao dos grupos gerenciais empregados e j desligados das duas grandes empresas. A partir da sistematizao elaborada pode-se observar que as reas de Recursos Humanos das organizaes foram criadas desde o nascimento das empresas, passando por modificaes nos ltimos anos, seja atravs da incorporao da filosofia de qualidade, seja pela autonomia e importncia pretendida com a criao de uma diretoria exclusiva para a gesto de pessoas. A contratao de servios externos faz-se presente atravs das consultorias, que podem atuar de maneira ampla, na formatao de sistemas de trabalho que envolvem os subsistemas de Recursos Humanos ou, de maneira localizada, para atuao em treinamentos ou desenvolvimento de um programa de estudos sobre remunerao. Em nenhum dos dois casos, a rea de Recursos Humanos envolvida ativamente no planejamento estratgico da empresa. Dessa forma, justificam-se as afirmaes na Empresa 09 quanto necessidade de trabalhar apagando incndios, em atividades consideradas emergenciais para a empresa alcanar suas metas. Alm disso, refora-se a idia dos estudiosos do tema (vide nota 4), de
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que a rea de Recursos Humanos mantm caractersticas de perodos histricos anteriores em sua evoluo nas organizaes, com ao pouco estratgica e mais cartorial, executando atividades do dia-a-dia ou reproduzindo os modelos at ento adotados de recompensa e controle dos funcionrios. Quanto s polticas de Recursos Humanos, apesar da afirmativa de que existem definies claras quanto forma de lidar com seu grupo de profissionais, os relatos dos gerentes apontam para contradies dessa posio na prtica. Um exemplo marcante pode ser considerado quanto s polticas de valorizao do empregado e criao de um ambiente de trabalho estvel e seguro. Conforme relata um dos respondentes, quando ele ingressou na empresa, a chefia disse que aquela organizao era diferente porque tinha corao. Quando foi demitido, eles ignoraram essa filosofia de trabalho e o desligaram na mesma ocasio em que sua esposa passava por srios problemas de corao, tendo sido evasivos quanto aos critrios para seu desligamento. Nas duas organizaes h o entendimento de que so os gestores que devem assumir o papel de Recursos Humanos, sendo atribuio da rea de RH, a assessoria a esse trabalho. Desta forma, o discurso de um investimento nos mesmos para capacitao. Os gerentes, entretanto, queixam-se da ausncia de cursos no-tcnicos tais como relaes humanas e liderana, que os subsidie no trato com sua equipe, contradizendo a posio empresarial. No caso do investimento em desenvolvimento, por exemplo, a Empresa 09 no tem padres claros para a cesso de recursos, apesar do interesse explicitado em co-participar dos processos de desenvolvimento dos empregados. J a Empresa 12 vem adotando critrios mais rgidos de definio de possveis cursos com apoio da empresa, restringindo-se a participao em processos educacionais que no faam parte da atividade fim empresarial. Quanto aos subsistemas de Recursos Humanos, notam-se alteraes mais significativas em processos de recrutamento e seleo que tendem a desenvolver tcnicas diferenciadas para incorporar ao trabalho. Isso porque, o perfil exigido dos candidatos alterase, com a priorizao de aspectos mais ligados caractersticas de personalidade, tais como flexibilidade e contato interpessoal, em detrimento da nfase em conhecimento tcnico. Os programas trainee demonstram ser uma alternativa na formao de mo-de-obra qualificada e apta a atuar no tipo de segmento da empresa, com a vantagem de poder ser formada a partir dos valores bsicos da instituio. Em nenhuma das duas organizaes existe, j em efetivo funcionamento, um programa de avaliao de desempenho. Nos dois casos, as empresas esto estudando sua implementao de forma a integr-lo aos outros subsistemas de trabalho, inclusive como subsdio para a remunerao varivel. Sobre esse aspecto, muitas so as queixas dos gerentes efetivos quanto a uma possvel defasagem de valores nos ltimos anos e a falta de recompensas financeiras por trabalhos realizados. Por outro lado, as empresas esto procurando sanar tais dificuldades, estudando formas de remunerar as pessoas mais adequadamente, conforme seu desempenho. De qualquer maneira, todos os gerentes consideram que a ausncia de uma poltica de remunerao atraente, d-se em funo das restries de mercado que privilegiam a empresa em prejuzo dos profissionais. O sistema de benefcios mais amplo na Empresa 12, apesar de, nas duas instituies, vir sofrendo pequenas restries nos ltimos meses, tais como o pagamento de curso de idiomas. Quanto percepo do grupo gerencial, no que tange a aspectos de estabilidade e necessidade de auto-desenvolvimento, nota-se, a partir da anlise do impacto das demisses na Empresa 12 (ocorridas poca da pesquisa) e das reestruturaes vividas na Empresa 09, que elas tm mobilizado os empregados fazendo-os repensar sua posio no universo empresarial. Mas, mesmo nesses casos, com o aumento do volume e da presso sobre o trabalho, os gerentes efetivos permanecem considerando pouco provvel que venham a ser
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demitidos, pelo menos a curto/mdio prazos. Isso demonstra uma conscincia da necessidade de busca pela dita empregabilidade, sem efetivo auto-desenvolvimento por esse caminho. O QUADRO 3 sistematiza as informaes pertinentes aos depoimentos dos dois grupos de gerentes - efetivos e j desligados -, tendo em vista as variveis trabalhadas relativas ao contedo de empregabilidade, no que tange s caractersticas elencadas a partir do estudo dos diversos autores que trabalham o tema, conforme indicado no subitem 3.3.
QUADRO 3 - Variveis de anlise de contedo de empregabilidade dos gerentes efetivos e desligados das Empresas 09 e 12

ITEM
Formao acadmica Participao em eventos Ingresso/ Permanncia empresa Outra atividade Domnio do ingls

EMPREGABILIDADE GERENTES EFETIVOS GERENTES DESLIGADOS(*)

Todos graduados 4 especializaes, sendo 1 mestrado Intensa participao Interesse em reas no tcnicas Pela perspectiva de crescimento possibilidade de enfrentar desafios Todos graduados, um deles terminando o segundo curso; 3 especializaes, 1 mestrado Intensa participao e Pela imagem da empresa no mercado e oportunidades de crescimento e segurana Inexistncia Apenas um no tem fluncia, apesar de Ter ingls tcnico Um tem domnio de espanhol e inicia os estudos de francs, em funo do novo empregador Ausncia de tempo em funo do volume de trabalho. Tentativa de leitura de um jornal dirio e revista semanal Comum no negcio prprio ou como empregado

Apenas um deles, atuao como professor Domnio para contatos e cursos todos Continuao dos estudos de conversao, com dificuldade de conciliao de horrios com o intenso ritmo de trabalho. Leitura jornais, Sabem que a leitura essencial, mas lem revistas e livros somente o clipping da empresa e assistem a jornais falados. Alguns lem uma revista semanal. Um diz ler 4 jornais por dia Prtica comum, incluindo finais de Extenso de jornada semana, apesar de no fazer parte da filosofia de trabalho das empresas. Alguns tm home office e continuam trabalhando em casa Comuns para filiais e cursos Viagens

Freqentes no trabalho que vm desenvolvendo Apenas um no tem necessidade de viajar Tendncia de mercado => concordam se O mercado exige, mas isso traz sacrifcios de Transferncia representar ascenso ou aumento salarial ordem pessoal Gostam do que fazem e acreditam ter feito Gostam da atividade que realizam, apesar de Vocao uma boa escolha => PARADOXO: a apontarem restries na forma como realizam maioria estaria em outra atividade se pudesse desenvolver atividade paralela Todos tm domnio Todos tm domnio Informtica Mantido para futuras indicaes de trabalho Contato social Necessrio para abrir horizontes Comum, em especial, atravs dos Vinculado aos peridicos da empresa ou exames Controle mdico peridicos da empresa pr-admissionais No fazem de maneira sistemtica por falta Desafio quanto organizao do tempo e Atividades fsicas de tempo disciplina. mas no impede o Mantida inclusive para contatos em futuros Contatos com Comum, colegas de estabelecimento de outras redes sociais trabalhos. Alguns ressentem-se de colegas em trabalho funo do processo de demisso Muito voltado para a famlia para Falta tempo e, por vezes, recursos financeiros Lazer compensar a ausncia diria que precisam ser poupados frente experincia ameaadora de um novo desligamento

ITEM
Mercado trabalho

EMPREGABILIDADE GERENTES EFETIVOS GERENTES DESLIGADOS(*)

de Percepo de mudanas no ritmo e Reviso de posies frente organizao => complexidade mercado mais seletivo, ressentimento e certa descrena nas empresas 7

menores chances no emprego formal, ausncia de estabilidade PARADOXO: experincia de reduo do quadro nas empresas, no impacta os que continuam empregados Como percebem Escolaridade tem peso significativo, o novo perfil domnio de lnguas e informtica, profissional compreenso ampliada das organizao, relacionamento pessoal. As pessoas ainda no esto preparadas para esse novo mercado que exige agilidade e resultados Concordncia de que existe uma coResponsabilidade da responsabilidade, mas o indivduo empresa no responsvel

que prometiam e depois ignoraram os empregados e o que eles deram para a mesma Percepo de que tudo o que a empresa oferecia era muito mais de interesse dela do que dele

Mercado seletivo e que no insere quem no tem boa formao => explorao das empresas que contratam gente mais qualificada e pagam menos Importante ter viso do todo, saber trabalhar sob presso Concordncia de que deve haver maior responsabilidade das empresas porque tambm do interesse delas, apesar de concordarem que desenvolvimento preciso procurar desenvolver-se Risco prprio do negcio, tem que existir Definio de polticas mais claras poderiam Risco do investimento no O treinamento realizado porque traz impedir a sada de profissionais insatisfeitos empregado ganhos para a empresa, bom para o trabalho Vida pessoal X Desequilbrio: excesso de dedicao Ausncia de tempo para fazer o que gostam => profissional empresa pela presso sofrida os que esto em outra empresa precisam Qualidade de vida => gostariam de ter mostrar servio; o autnomo precisa estar no trabalhos mais leves, que permitissem leme => aceitao do emprego em detrimento maior tempo com a famlia e amigos da vida familiar, inclusive com muitas viagens Inexistncia de envolvimento direto. Inexistncia de envolvimento Participao no planejamento Atuam diretamente nos planos de trabalho estratgico das reas Mudana de mercado e comportamento. Mudana no perfil do profissional e necessidade Empregabilidade Pressupe comprometimento do de adequao. bom para as empresas porque profissional com seu prprio crescimento faz com que os profissionais se esforcem mais nas atividades e no seu crescimento Orgulho por trabalhar em uma empresa Muito boa no mercado, reconhecida e Imagem da empresa renomada e reconhecida. Valorizam os valorizada trabalhos de patrocnio cultural e esportivo e apoio s comunidades Cargos mais elevados, maiores desafios, No demonstram interesse em atuar por conta Por qual proposta sairia propostas salariais/benefcios, clima prpria ( exceo de um empresrio) => da empresa interno saudvel, nvel de investimentos PARADOXO: ter a garantia de outro emprego no empregado => PARADOXO: em qualquer caso, espera-se vnculo formal Sabem que no existe mais, mas s se J no acreditam apesar de quererem obter Estabilidade conscientizaram de fato quando certas garantias na atividade atual aconteceram as demisses e incertezas quanto permanncia nas empresas Atividade daqui Mesmo tipo de atribuies, mas no na Gostariam de ter perspectivas de ascenso e 5 anos mesma empresa/. Um quer crescer na melhores condies de vida porque vm se hierarquia da empresa => PARADOXO: sacrificando muito inteno de atuar em outro emprego fixo Fonte: Dados da pesquisa, a partir de anlise da autora (*) No grupo de gerentes desligados, 1 atua em negcio prprio aps tentativas frustradas de reinsero, 4 atuam na mesma rea, sob condies semelhantes, mas com mudana de local de moradia ou viagens permanentes, 1 atua em outro ramo no mesmo tipo de cargo. O tempo mdio de recolocao foi de 7 meses.

Pode-se observar uma associao do termo empregabilidade restrita questo de formao acadmica e realizao de cursos, ignorando outros fatores de relevncia, considerados pelo conjunto dos autores, como equilbrio pessoal e profissional ou ateno sade fsica.

No caso de cuidados mdicos, por exemplo, na ausncia do controle dos exames peridicos da empresa ou recomendao mdica quanto a exerccios fsicos, os profissionais tendem a acomodar-se, no despendendo cuidados maiores com a sade. No que diz respeito sade mental e equilbrio, a situao complica-se pela ausncia de tempo livre que possa ser utilizado para o lazer, junto famlia ou outras atividades que permitam o relaxamento e equilbrio. O excesso de trabalho e a presso com relao ao tempo, associado necessidade de mostrar servio permanentemente, acabam levando a horas extras, inclusive nos finais de semana. O pouco tempo que liberado passa a ser utilizado no aperfeioamento de lngua estrangeira ou na realizao de algum curso de aperfeioamento ou especializao. A disponibilidade para viagens comum, mesmo para o exterior. H uma compreenso quanto s mudanas que vm ocorrendo no mundo do trabalho e a necessidade de adaptar-se a elas. Essa situao, relativamente nova em muitos aspectos, tende a confundir os profissionais que, ao mesmo tempo em que tm conscincia das transformaes do mercado, almejam um emprego estvel e seguro, no s para si, mas tambm para os filhos. O posicionamento como gerentes, por vezes, gera angstia nos respondentes, que sentem-se como responsveis pelo grupo de subordinados, no sentido de faz-los perceber a necessidade de modificar sua postura frente empresa, mas, ao mesmo tempo, sentem-se sujeitos, ainda que no concretamente, s decises da organizao que podem vir a prejudiclos como a qualquer outro membro, conforme tratado por TEIXEIRA (1995). Os dados reforam a pesquisa de BATES & BLOCH (1997) quando afirmam que os executivos percebem as transformaes, mas no acreditam, verdadeiramente, que sero alvo das mesmas, como o caso do desemprego. Da mesma maneira, percebe-se que os gerentes tendem a concordar que so co-responsveis pelo seu processo de desenvolvimento, mas, quando saem da empresa, alegam no ter recebido investimento adequado ou proporcional ao merecimento. Os executivos demitidos sentem-se ressentidos com a ao das empresas, alegando que no tm culpa pelo seu insucesso e, portanto, no deveriam ser punidos com a demisso. A anlise mais atenta das respostas relativas ao tema, faz supor que os respondentes assimilam conceitualmente as mudanas em andamento, mas compreendem apenas a necessidade de estarem disponveis e manterem sua empregabilidade, sem perceber a dimenso do termo no que tange a uma nova postura, a uma nova forma de ser e no apenas de fazer, pressupondo reviso de conceitos e valores quanto a sua prpria profisso e a relao que estabelecem com o mercado. Quanto aos aspectos relativos ao contedo de empresabilidade, o QUADRO 4 apresenta, de forma sistematizada, os resultados dos depoimentos dos gerentes efetivos e desligados.

QUADRO 4 - Variveis de anlise de contedo de empresabilidade dos gerentes efetivos e desligados das Empresas 09 e 12

ITEM

EMPRESABILIDADE GERENTES EFETIVOS GERENTES DESLIGADOS(*)

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Prticas de Manuteno das prticas tradicionais no sentido Inexistncia de investimento no quadro de

Recursos Humanos

Clima organizacional Mudanas na rea => novo RH Programas internos T&D Motivos de permanncia na empresa Feedback

de viabilizar as aes e objetivos da empresa Mudanas em andamento, mas com foco na produtividade Reconhecem as tentativas das reas de RH, mas sentem falta de maior subsdio ao trabalho do gestor 09(**) habitualmente saudvel, mas abalado pelas demisses recentes 12(**) mais tenso, resultado da expectativa por demisses e reestruturaes 09 criao de uma diretoria especfica de Recursos Humanos, respaldada pela Presidncia 12 implantao de um Sistema Integrado de Gesto de Recursos Humanos Programas trainee como estratgia para formar mo de obra voltada para os valores da empresa Empresas subsidiam a participao em eventos e cursos. 12 - os critrios so mais bem definidos. Restries de mercado, nome da empresa, oportunidade de trabalho desafiante => consideram que tm uma situao privilegiada frente ao desemprego No existncia de um processo sistemtico de avaliao o que gera injustias quanto aos trabalhos realizados

pessoal, a partir de determinado nvel, ou seja, em dado ponto da carreira, as empresas consideram que o empregado j tem muito conhecimento e no incentiva a participao em cursos Clima bom, nas duas empresas, mas vem se modificando em funo do aumento da tenso e expectativa quanto ao futuro das pessoas No acompanham

Ignoram alguma de destaque Empresas preocupadas mas sem critrios para convocao dos participantes ou avaliao posterior de aplicabilidade Dificuldades e insegurana de enfrentar o mercado de trabalho Existncia de um discurso e at inteno da empresa em definir e acompanhar polticas de feedback. Existncia de canais informais de comunicao que geram rudos No preparao para as demisses e ausncia de critrios nos casos dos demitidos e falta de valorizao e reconhecimento no caso dos que solicitaram desligamento Percepo de tentativa de transparncia que nem sempre se concretiza Sigilo de informaes e dificuldade de estabelecer um nvel significativo de confiana

O que Falta de reconhecimento pelo trabalho realizado mais (imaterial e remunerao) e envolvimento em ressente trabalhos relevantes Falta de perspectiva de crescimento Dirigentes acessveis e inexistncia de Comunicao formalidade na hierarquia 09 - aes mais transparentes e reunies de esclarecimento e informaes 12 - canais tendem a ser abertos, mas o perodo de pouca comunicao e repasse de informaes A poltica adotada de dar autonomia que, Processo considerado satisfatrio, com ressalva Autonomia nas entretanto, no acontece integralmente em para o risco da concorrncia saber de algo decises decises importantes, frente insegurana Fragmentao de setores utilizada como gerada pela complexidade do mercado estratgia para no haver acmulo de saber Fonte: Dados da pesquisa, a partir de anlise da autora (*) Os depoimentos, neste caso, so relativos empresa da qual desligaram-se (**) Refere-se s empresas 09 e 12, conforme vm sendo identificadas

Do ponto de vista da empresabilidade, portanto, os gerentes declaram perceber que a empresa tem mantido investimentos em reas ou pessoas que possam trazer resultados efetivos em termos de produtividade. Os cursos so dirigidos para tal fim, bem como outras formas de tratamento ao empregado. Na verdade, a captao das pessoas para essas organizaes d-se em funo de uma imagem e histrico positivos no mercado. A realidade atual mostra que a permanncia desses profissionais deve-se em grande parte escassez de vagas ou dificuldades de insero no mercado de trabalho. Por outro lado, o desafio pela oportunidade de atuao em reas de grande competitividade tambm estimula o trabalho. Os processos de tomada de deciso, comunicao e participao demonstram aceitao, apesar de parecerem servir mais como fontes de minimizao de conflitos e
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melhoria geral das condies de trabalho. Desta maneira, comum nos depoimentos que apaream percepes positivas quanto forma como a empresa busca a participao dos empregados, seguidas de ressalvas quanto sua efetiva concretizao. assim, por exemplo, que os depoentes enfatizam que h canais livres de comunicao e acesso, mas, ao mesmo tempo, uma forte rede informal com informaes que no circulam nos trmites formais. Ou que d-se liberdade para que os gerentes tomem decises, desde que no tenham conseqncias amplas para a empresa ou que mantenham-se restritas ao que j se espera deles. A viso da rea de Recursos Humanos pelos respondentes de que no h uma atuao estratgica da mesma, apesar das tentativas em acertar, ou seja, efetivar processos que atendam tambm aos anseios dos empregados, constituindo-se como um pretenso novo Recursos Humanos. A atuao de Recursos Humanos, segundo apontam, ainda restringe-se aos trabalhos mais operacionais e cotidianos de manuteno da produtividade. A busca por trabalhos de consultoria externa, por parte das organizaes, refora a idia de que, para aes estratgicas, os dirigentes ainda preferem recorrer aos profissionais de fora que encontramse mais preparados dos que os internos. 5. Uma Concluso Provisria frente a esse cenrio que se vislumbra a anlise dos resultados da pesquisa realizada. A realidade apresentada por autores como LUTTWAK (1996) que apontam para a insegurana e os processos de competio que moem as pessoas, levando-as a uma ansiedade e desgaste, no atual sistema, desponta nos resultados alcanados pela pesquisa, quando se trata da aceitao das novas regras do capital, de acmulo de trabalho e prejuzo da vida familiar e social. Coadunam com este ponto de vista autores como DEDECCA (1996) quando abordam a questo da competitividade entre trabalhadores, frente concorrncia por vagas nesse mercado. Os cortes de mo de obra e aumento dos processos de terceirizao atingem todas as classes dentro do universo do trabalho, como forma de economia de gastos pelas empresas (FORRESTER, 1997; GORZ, 1995), levando a paradoxos como o estmulo ao destaque e diferenciao individual e busca do trabalho em equipe, ao mesmo tempo. O levantamento e a anlise dos dados demonstram que os processos de mudana no mercado de trabalho podem ser sentidos tanto por aqueles que perderam seus empregos formais quanto por aqueles que ainda permanecem empregados nas empresas pesquisadas. Nos dois casos, o leque de transformaes passa por um repensar a forma de encarar a relao entre empregadores e empregados e entre a vida pessoal e profissional. Entendendo a dinmica de tais transformaes como um processo sistmico, pode-se inferir que o que muda no so somente as relaes entre as pessoas, mas tambm, e a partir delas, as organizaes em sua inter-relao com o macroambiente. Sob esse aspecto, as concepes de empregabilidade e empresabilidade surgem como uma forma de consolidar ou nomear as alteraes percebidas nesse universo, em especial, nos ltimos anos. Nesse caso, a empregabilidade passa a ser encarada como a alternativa de soluo frente diminuio dos empregos formais, quando apontada como responsabilidade individual dos profissionais que pretendem estar aptos a enfrentar a competitividade do mercado e escapar da possibilidade de perda de remunerao e trabalho permanente. Em relao empresabilidade, percebe-se uma busca desenfreada das organizaes em fazer frente a um mercado cada vez mais competitivo, restrito e exigente, atravs de polticas que permitam a captao e reteno de trabalhadores com alta taxa de empregabilidade. As situaes de precarizao das atividades so exemplo claro das condies de trabalho s quais os trabalhadores tm se sujeitado para sobreviver. O trabalho precrio - no sem razo classificado como desemprego oculto pelo trabalho precrio - tende a mascarar os ndices de desemprego aberto. A terceirizao, a informalidade nas relaes de trabalho, a
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substituio do homem pela mquina, o teletrabalho, enfim, so exemplos reais das novas formas encontradas pelo capital para obter maiores lucros, menores despesas e minimizar riscos. O neologismo empregabilidade demonstra marcar essa mesma situao de mascaramento na qual cabe aos profissionais a responsabilidade pela sua excluso do mercado de trabalho, como uma marca de incompetncia ou marginalizao do mesmo. Tal mecanismo no tem sido pensado sob a tica das responsabilidades do Governo e da sociedade, a includas as organizaes que colocam-se em situao confortvel ao perceberem a mobilizao da mo de obra em busca de manuteno do status de trabalho. O que se constata que as empresas mantm determinadas polticas de gesto desses recursos humanos, muito menos por considerar as pessoas como diferenciais competitivos e preocuparem-se de fato com elas e muito mais por terem a convico de que, mesmo como recursos humanos, a satisfao da mo-de-obra que garante o andamento adequado dos trabalhos. Tanto assim que os investimentos tm se revestido cada vez mais de atividades centradas na rea fim da empresa e ficam a cargo do empregado aes que alavanquem seu prprio desenvolvimento no que considerado imprescindvel, como o domnio de lnguas e informtica, por exemplo. Do ponto de vista da empresabilidade, as empresas chegam a ter alguns ganhos em termos da anlise evolutiva das atribuies da funo Recursos Humanos, que, entretanto, no fogem muito dos movimentos at agora vislumbrados que camuflam a relao entre capital e trabalho. A real preocupao com o elemento humano d-se sob forma de robotizar os comportamentos, para que se aumente a chance de manipulao das pessoas. Conforme atesta FISCHER (1987), Recursos Humanos permanece servindo como uma forma de manter o controle sobre os trabalhadores para o atingimento de metas organizacionais. Um dos depoimentos reflete bem essa situao, quando aponta que os recursos humanos passaram a ser [...] mais um recurso em termos da competitividade, da certificao. Eu at chamo de recursos robticos... voc vai ficando... vai sendo transformado num robozinho que funciona com um pouquinho de carinho... Sob esse aspecto, a recesso do mercado vem favorecer as organizaes, j que o receio de perda do emprego ou posio acaba por forar as pessoas assuno de atividades no to desafiadoras quanto desejariam, recebimento de salrios menores ou, conjuntamente ou no, submisso a condies menos favorveis de trabalho, como a aceitao em morar fora da localidade familiar. As polticas de Recursos Humanos, assim, ainda que privilegiem determinados, e muitssimo reduzidos, elementos chave da organizao acabam por gerar grandes insatisfaes diante da ausncia de uma prtica que se sobreponha ao discurso. A dificuldade enfrentada pelos profissionais conseguir aliar a compreenso racional que tm da situao, com aes concretas que tragam benefcios a sua vida pessoal e profissional. Por mais que compreendam as mudanas do mercado, continua ainda muito arraigada a idia do emprego e da estabilidade at ento garantidos pela empresa. Isto pode ser constatado quando a resposta para o questionamento sobre sua vida, daqui a alguns anos, recai sobre a manuteno de um emprego, em outra empresa prioritariamente, com perspectivas de crescimento profissional e salarial. Mesmo para a maioria daqueles que esto fora das organizaes pesquisadas, o objetivo continua a ser a garantia de um emprego ou uma sustentao mais segura no mercado. Quanto aos aspectos de empregabilidade, percebe-se que h um entendimento quanto necessidade permanente de qualificao, do ponto de vista da formao, mas no de outros aspectos, tambm relevantes, como a busca pelo equilbrio entre vida pessoal e profissional ou uma preocupao com a sade fsica e mental. Os profissionais tendem a dedicar-se integralmente s organizaes em primeiro lugar, em detrimento da prpria sade ou das relaes estabelecidas com a famlia e rede social.
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Frente a esse contexto, a difundida idia de que a tecnologia seria benfica para o trabalhador pois, essencialmente, estaria liberando horas que seriam gastas para o lazer, a famlia ou outros projetos pessoais, alm da diminuio de desgastes no trabalho pesado, conforme afirmam autores como CASTRO (1998), FRANCO (1998), RIFKIN (1995), no se concretiza na prtica. O mito de que o trabalho autnomo ou informal permite ao trabalhador utilizar melhor seu tempo livre para o lazer, a famlia e outras atividades (FORRESTER, 1997; FRANCO, 1998; RIFKIN, 1995), parece cair por terra se se considerar a ansiedade gerada pela incerteza quanto obteno de uma renda mnima para a sobrevivncia. As horas que hoje sobram acabam por tornar-se um tormento para os sem-emprego, ou os que j passaram pela experincia do desemprego, deixando de ser consideradas como saudveis e adquirindo o carter de indesejveis. Por fim, deve-se ressaltar que as transformaes no mundo do trabalho demonstram estar, ainda que lentamente, mobilizando as pessoas no sentido de repensarem sua relao com o mercado de trabalho. A compreenso racional da mudana passa a tornar-se uma ao ou desafio concreto no momento em que h ameaa da perda da estabilidade garantida at ento, apesar de visualizada em outras empresas. A proximidade de situaes reais de desemprego, em espaos antes no imaginados vai, em maior ou menor grau, fazendo com que os profissionais comecem a compreender que a concepo de trabalho est em mutao e fora a mudanas de comportamentos por parte deles. Ainda que permanea algum desapontamento com os posicionamentos adotados pelas empresa, os profissionais j passam a ter mesmo lentamente - maior clareza da dimenso da transformao que vem ocorrendo no macroambiente e seus impactos nas organizaes. Enfim, considerando o objetivo proposto para a realizao deste trabalho, que seria discutir a relao entre as polticas de recursos humanos de empresas (empresabilidade) e a postura individual de profissionais que nelas trabalham ou j trabalharam (empregabilidade), conhecendo, por um lado, a realidade do contexto onde est inserida a empresa e o conjunto de suas caractersticas internas e, por outro, o posicionamento que tem sido adotado por profissionais qualificados de tais organizaes, para manterem maiores chances de ascenso e trabalho, o que se observa mais uma forma de adequao das organizaes e profissionais no sentido de se adaptarem s mudanas ambientais, mantendo-se no mercado. Por parte das organizaes, percebe-se uma tendncia descaracterizao das relaes de paternalismo e lealdade, com enxugamento de benefcios e maior responsabilidade pelo crescimento colocada nas mos dos empregados. A velocidade das mudanas no tem permitido uma nova ao de Recursos Humanos (muito menos uma pr-ao), no sentido de planejar e buscar solues estratgicas em conjunto com a organizao. O discurso da necessidade de valorizao do elemento humano permanece e at ganha fora, mas as presses cotidianas no permitem a reviso da forma de agir. De qualquer maneira, os benefcios vislumbrados ou efetivamente oferecidos tm uma orientao clara em prol dos resultados da empresa. 6. Referncias Bibliogrficas ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratgico de recursos humanos. So Paulo: FEA/USP, 1987. (Tese, Livre Docncia em Administrao). BALANO ANUAL 98-MG. Gazeta Mercantil, So Paulo, v.5, n. 5, 5 out. 1998. BARBOSA, A. C. Q. Revisitando a funo recursos humanos: a viso estratgica representa modernizao? In: ENANPAD, 18, 1994, Curitiba. Anais... Curitiba: Anpad, 1994. v.10. BARROS, Ricardo Paes, FOGEL, Miguel, MENDONA, Rosane. Perspectivas para o Mercado de Trabalho Brasileiro ao Longo da Prxima Dcada. Estudos Econmicos, So Paulo, v.27, p.7-36, 1997. Nmero especial.
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