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21 Instituies de trabalho

MaIy Delitti e Priscila Derdyk


A aplicao da anlise do comportamento ao ambiente empresarial um recurso vital para o sucesso na atual conjuntura de globalizao dos mercados. Mudana a palavra de ordem em qualquer instituio que queira se adaptar e sohreviver s crescentes demandas da sociedade ps-industrial. Os principais desafios da nova era residem no potencial humano, na capacidade de converter esse potencial em realizaes. Os recursos financeiros so hoje abundantes, a tecnologia, embora vital, est disponvel para quem pretende implant-la. O erande dilerencial competitivo reside na administrao dos recursos por intermdio do homem. Um novo mundo vem lenta e imperceptivelmente mudando a realidade de todos ns. Um mundo mais competitivo, sem barreiras comerciais, um inundo que exige eficincia e qualidade na prestao de servios. Dentro deste novo contexto, as novas organizaes, sejam elas industriais.,comerciais ou institucionais, esto sofrendo um grande processo de transformao. A diviso de tarefas, estruturao hierrquica e a relao de poder vm se modificando para uma estrutura mais sistmica. O todo em vez das partes. A misso em vez de sistemas. Isto exige um homem mais global. No futuro, cada elemento da nova organizao ser um businessmnan. Isto exige novos comportamentos, um repertrio mais amplo e flexvel. Fransformar as organizaes significa mudar os ambienles. mudar os comportamentos. Comportamento a unidade bsica de anlise do behaviorismo, a relao que se estabelece entre a ao do indivduo e as condies ambientais. Neste sentido, o importante no a ao em si, mas sua funo dentro de um determinado contexto, dentro das contingncias do momento. Contingncia denota uma relao. Segundo Skinner, uma formulao adequada da interao entre um organismo e seu ambiente precisa especificar trs coisas: a) a ocasio na qual a resposta ocorre; h) a prpria resposta; e) as conseqncias. A inter-relao entre os trs elementos (ocasio, resposta e conseqncia) estabelece a contingncia comportamental bsica. O processo de compreender comportamentos complexos identificando as contingncias chamado de Anlise Funcional. A Anlise do Comportamento prope que um comportamento, para ser modificado, precisa ser analisado sob dois aspectos complementares: o que vem antes e o que vem depois do mesmo. Quando se procura modificar comportamentos alterando os antecedentes, estamos falando de controle de estmulos (estmulos discriminativos ou sinalizadores) e quando alteramos as conseqncias, referimo-nos aos conceitos de reforamento e punio, ou conseqncias positivas ou negativas. 258 Bernard Rang (Org.)

Antecedentes comportamentais
Antecedente qualquer pessoa, lugar, coisa, comportamento (aberto ou encoberto) que ocorra antes de um comportamento e que sinalize a ocasio em que se este comportamento ocorrer ser seguido de reforamento ou punio. Nas empresas, o local de trabalho planejado para sinalizar os comportamentos desejados ou corretos. Por exemplo, os objetivos, regras, descries de funo, padres da empresa, todos estes sinais so utilizados para comunicar o que esperado dos funcionrios. Na realidade, todas as condies que se criam para melhorar o trabalho so antecedentes. O ambiente fsico, condies de iluminao e temperatura, condies materiais como mveis e equipamentos adequados aumentam a probabilidade de que o comportamento esperado ocorra, embora no garantam tal ocorrncia. As empresas investem muito tempo e dinheiro em um tipo especfico de antecedentes, que so o conjunto de regras que compem o treinamento e o controle educacional dos funcionrios. Seminrios, tapes, programas de computador. worksliops, palestras.. enfim, todo o tipo de instruo e informao so planejadas para sinalizar e descrever o comportamento correto ou esperado. O comportamento de outra pessoa tambm pode ser um antecedente quando se utiliza o processo de modelao. O comportamento de um modelo, seja o chefe, o supervisor ou um colega, influencia o comportamento de um indivduo, desde que seja avaliado ou considerado como reforador. Ao pensarmos no manejo dos antecedentes na situao de uma empresa, devemos apontar duas caractersticas ou aspectos bsicos:

1. Os antecedentes comunicam informao. A funo primria de um antecedente comunicar informao sobre o comportamento e suas conseqncias. Isto , os antecedentes precisam explicitar o que, quando e como um comportainento deve ser emitido. 2. Os antecedentes tm uma funo sobre o comportamento porque so associados s conseqncias. Quanto menos consistentemente um antecedente for assocado s conseqncias. menos eficaz ser seu valor de sinalizao (e controle) sobre o comportamento. Quando um indivduo aprende a discriminar que elementos ou estmulos de seu ambiente predizem as conseqncias desejadas, diz-se que este um estmulo discriminativo (SD). As regras, que so um tipo poderoso de antecedentes so estmulos discriminativos verbais. Faa o maior silncio, Crie voc a soluo, No interrompa a reunio, Mantenha os arquivos organizados, Use o equipamento de segurana. Estas regras so comportamentos verbais (escritos dou falados) que funcionam como SDs, sinais de que comportamentos sero reforados se forem emitidos. Vale a pena enfatizar que o que determina se um fato, coisa, pessoa ou comportamento um antecedente ou um estmulo discriminativo a sua funo em uma dada contingncia comportamental. Nas empresas so necessrios muitos critrios, de maneira que os antecedentes sejam realmente eficazes na sinalizao e controle dos comportamentos desejados. Se isso no ocorrer, o indivduo no saber como se comportar e, portanto, no emitir o comportamento adequado. Ao se escolher condies de controle de estmulo importante que se considere trs classes de antecedentes que so muito eficazes: 1. Estmulos que descrevem expectativas e comportamentos desejados de maneira clara e operacional, por exemplo, descries de tarefas, prioridades e critrios de desempenho. 2. Estmulos que tm uma histria clara de estarem associados a conseqncias, por exemplo, o relgio de ponto, sinais de incndio, sirene de entrada e sada do setor de produo. 3. Os comportamentos que ocorrem imediatamente antes do comportamento desejado, por exemplo, a solicitao ou pedido verbal de algum etc. Para resumir, importante que se planeje com critrio, a escolha dos antecedentes. No entanto, mesmo que bem escolhidos, eles no sero eficazes se se opuserem a uma histria prvia de reforamento ou se entrarem em conflito com outras fontes de reforamerno. Alm disso, alguns estudos indicam que, sob certas circunstncias, mesmo sem identificar os antecedentes, possvel modificar o comportamento e produzir um desempenho diferente e estvel por meio do manejo das conseqncias.

Conseqncias comportamentais
Conseqncias comportamentais so eventos que se seguem a determinados comportamentos e alteram a probabilidade de ocorrncia desses comportamentos no Psicoterapia coinportamental e cogn itiia 259 faturo. As conseqncias so os instrumentos mais poderosos que os empresrios tm para melhorar ou auiiientar o desempenho de seus funcionrios. Problemas de baixa qualidade, queda de produtividade, custos altos, competio inadequada, baixa cooperao etc. s tm uma nica soluo: o manejo adequado das conseqncias aps uma anlise funcional correta. H quatro razes bsicas que explicam por que algum no emite o comportamento esperado no traba ho: a) o indivduo no sabe o que fazer; h) o indivduo no sabe corno fazer; e) h obstculos no ambiente que desencorajam ou impedem que o indivduo emita o comportamento; d) o indivduo no quer emitir o comportamento. As trs primeiras razes (no saber o que fazer, no saber como fazer ou obstculos amhientaisj dizem respeito ao manejo dos antecedentes a que j nos referimos. No entanto, quando algum no emte um comportamento esperado porque no quer faz-lo, estamos faindo dc conseqncias. O comportamento que algum emite sempre tem uma funo, uma razo de existir, isto . se um comportamento continua a ser emitido porque existem conseqncias que o mantm, por mais estranho que possa parecer. Por exemplo, o comportamento de um operrio de chegar atrasado ou faltar muito pode parecer s trazer conseqncias

desagradveis (punies), como repreens,io, desconto do salrio etc. No entanto, uma anlise uncional mais detalhada pode revelar que aquele indivduo com suas faltas ou atrasos se livra (refaramento negativo) de urna situao muito mais aversiva como executar uma tarefa desagradvel ou encontrar um supervisor agressivo. oportuno lembrar que um comportamento Freqentemente tem mais que uma conseqncia. algumas delas em nvel encoberto e/ou provenientes do prprio indivduo, e sempre haver urna escolha entre as conseqncias mais agradveis (ou menos aversivas) no momento. Um outro aspecto a considerar que as conseqncias tm maior impacto sobre o comportamento quando so imediatas. Reforamento (positivo ou negativo), punio ou extino atrasados no tempo ou no contingentes costumam no ser eficazes e, freqentemente, so associados a outros comportamentos que no o comportamentoaI vo Alm disso, o que uma conseqncia para uma ssoa pode ser um antecedente para outra. Por exem pIo

quando vemos algum emitindo um comportamento e sendo reforado por isso, tal fato pode aumentar a probabilidade de que nos comportemos de maneira semelhante. Ou seja, o reforamento recebido por algum passa a sinalizar uma contingncia para o meu prprio comportamento. Por ltimo, as conseqncias do meu prprio comportamento podem funcionar como antecedentes para outros comportamentos adicionais (encadeamento).
Escapa ao objetivo deste captulo fazer uma anlise ou descrio conceitual dos princpios de Anlise do Comportamento, uma vez que tais conceitos so extensamente descritos por inmeros autores: Skinner (1953), Keller (1966), Ferster (1977), Milienson (1975) etc., inclusive o captulo 1 deste livro. Entretanto, apenas para resumir, podemos considerar que existem dois tipos de conseqncias: as conseqncias que aumentam a probabilidade de ocorrncia do comportamento e as conseqncias que diminuem a probabilidade de ocorrncia.

1. Conseqncias que aumentam a probabilidade de ocorrncia do comportamento


O grande interesse dos profissionais que trabalham em empresas aumentar a probabilidade de ocorrncia, a freqncia e a intensidade de determinados comportainentos considerados adequados ou desejveis no ambiente de trabalho. Inmeros programas de treino em comunicao, melhora das relaes de equipe, incremento da cooperao etc. so planejados com o fim especfico de aumentar determinados comportamentos dos indivduos. Estes programas freqentemente trabalham com os princpios de retoramento positivo (uma conseqncia que aumenta a probabilidade de ocorrncia do comportamento que a precedeu) ou reforamento negativo (a retirada de um estmulo aversivo aumenta a probabilidade de ocorrncia do comportamento que a eliminou ou evitou).

2. Conseqncias que diminuem a probabilidade de ocorrncia do comportamento Quando um comportamento seguido por uma conseqncia desagradvel, a probabilidade de ocorrncia futura deste comportamento diminui. O funcionrio que recebe uma advertncia por no ter utilizado equipamento de segurana ou que descontado em seu salrio por uma falta so exemplos simples do uso de punio na situao do trabalho.
260 Bernard Rang (Org.) Por outro lado, h situaes em que as pessoas emitem um comportamento e no tm nenhum reforamento positivo. Isto leva a urna diminuio na probabilidade de ocorrncia deste comportamento. A extino definida como a retirada ou no-liberao do reforamento positivo e leva diminuio ou eliminao do comportamento anteriormente reforado. Um dos exemplos mais comuns do uso da extino o da retirada da ateno (reforo social) que algum obtm com determinado comportamento. Um problema que ocorre freqentemente nas empresas quc o comportamento produtivo, adequado, ignorado pelos supervisores ou chefes envolvidos em lidar com comportamentos inadequados. Assim, o comportamento desejado ignorado e vai caindo at nveis bem pouco desejveis. Quando passa a ser inadequado, chama a ateno dos chefes e assim instala-se um comportamento indesejado devido ao manejo inadequado das conseqncias. Para concluir, ainda que todas as conseqncias sejam teis, o uso do reforamento positivo o meio mais eficaz (e menos danoso em termos de substratos emocionais) para obteno e manuteno de comportainentos desejados. A punio e extino enfraquecem o comportamento mas levam a conseqncias desagradveis como estresse e ansiedade indesejveis na situao de trabalho. Por outro lado, os reforadores positivos so muitos e facilmente disponveis nas empresas. Ateno, prmios, aceitao e reconhecimento social, folgas ou frias so exemplos de reforos positivos freqentemente utilizados nas instituies de trabalho. Como vimos, a Anlise do Comportamento Organizacional vital para a implementao de reformas em direo s tendncias do mundo moderno, O domnio das tcnicas de Anlise do Comportamento um valioso recurso para o profissional de RH, dirigentes, administradores e homens de negcio que esto envolvidos neste grande processo de mudana e transformao da nossa sociedade. As

vantagens do domnio desta tecnologia comportamental. residem no fato de que as mudanas desejadas podem ser planeja- das e executadas com grande previsibilidade. Observamos que a necessidade de mudana nem sempre seguida por uma transformao na direo correta. Muitas vezes, elas ocorrem de uma lorma catica, levando a resultados destrutivos ou com desperdcio de recursos. Portanto, se o mudar necessrio, que o sucesso no fique deriva. O sucesso pode ser fruto de um trabalho metdico, bem planejado e reforador para todos que dele participam.

Estratgias de mudana no comportamento organizacional


Uma srie de estratgias de modificao do comportamento organizacional foram desenvolvidas. Como um dos primeiros passos. est a identificao dos eventos comportamentais em que os supervisores so treina dos a detectar os problemas dos empregados em termos de eventos comportamentais observveis e mensurveis. Construtos como atitudes ou valores so definidos de forma a poderem ser observados e medidos. Isto ditTcil, j que as pessoas referem-se aos problemas dos empregados como tendo atitudes negativas ou estando desmotivados. Aps este primeiro passo, os supervisores so ensinados a medir a reqncia de ocorrncia dos comportamentos e perceber o momento em que eles ocorrem. Uma vez que no possvel fazer o registro de cada ocorrncia, pode-se ensinar, por exemplo, o mtodo de amostragem em que observada a ocorrncia de um comportamento duas vezes por dia, por exemplo, em uma base randmica. Assim, ao observar vrios subordinados dessa forma, o supervisor ter uma viso geral ou uma linha de base da freqncia e circunstncias em que o comportamento ocorre. Alm disso, mostra-se como observar os eventos que ocorrem imediatamente antes do comportamento em questo (antecedentes) e OS que ocorrem aps (conseqentes). Quando se observa o que vem antes e o que vem depois, faz-se a anlise funcional descobrindo-se o que propicia a ocasio para aquele comportamento e que tipo de coisas so reforadoras ou mantm o comportamento. Aps analisarem funcionalmente os comportamentos. os supervisores podem desenvolver estratgias para aumentar comportamentos desejveis e/ou diminuir ou eliminar os comportamentos indesejveis. Ou seja, planeja-se reforamento ou extino dos comportamentos adequados. Outro passo ensinar aos supervisores as vantagens do uso do reforamento positivo em relao punio. Estamos muito acostumados a utilizar a punio como forma de mudar os comportamentos. Porm, necessrio saber que embora a punio realmente suprima comportamentos, no os faz permanentemente, alm de criar ressentimentos contra quem as emprega. Neste sentido, importante estabelecer um programa de reforamento positivo e manter um registro sobre esses procedimentos e seus resultados. A seguir, deve ser enfatizada a importncia de se utilizar o uso de reforamento imediatamente aps a Psicoterapia coniportamental e cognitiva

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emisso dos comportamentos. Deve ficar bem claro para o supervisor e os trabalhadores a relao se-ento, ou seja, se emitido o comportamento produtivo, ento, e somente ento, o supervisor dever reforar. A isto chamamos ser contingente. E mais: quanto mais prximo o reforamento est do comportamento desejado, mais lortemente se instalar este comportamento. Por ltimo, importante lembrar que, manter registros desses procedimentos permite ao supervisor no s verificar as mudanas ocorridas passo a passo no comportamento de seus subordinados, como tambm a mudana de seu prprio comportamento. Isto conseguido pela comparao da taxa dos comportamentos que ocorreram antes da estratgia de interveno com a taxa dos que ocorreram depois da mesma. Dentro do planejamento estratgico, os Programas de Qualidade Total que se alastraram no pas nos ltimos anos indicam a necessidade que as instituies tm de se ancorar em programas de mudana bem definidos direcionados para as tendncias do futuro. Controle de Qualidade Total um sistema administrativo que envolve todas as dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivncia da empresa. Estas dimenses sao: a) qualidade, ligada satisfao do cliente interno ou externo; b) custo, envolvendo no s o custo final do produto ou servio, mas tambm o custo intermedirio; e) entrega, em que so consideradas as condies de entrega dos produtos e servios: d) moral. cm que se mede o nvel mdio de satisfao (decorrente da taxa de reforamento) das pessoas: e) segurana dos empregados e usurios dos produtos e servios. Se o objetivo atingir a qualidade total, deve-se medir os resultados para saber se esse objetivo foi alcanado ou no. Neste sentido, novamente fica evidente a adequao do modelo de Anlise Funcional do Comportamento. Neste modelo, como j vimos, indispensvel a identificao dos comportamentos-alvo, planejamento de contingncias especficas e mensurao posterior para avaliar o efeito dos procedimentos utilizados. Em ltima anlise, o que se espera a excelncia empresarial e ela envolve os comportamentos organizacionais e individuais. Portanto, o nvel de desempenho

de cada elemento da organizao poder contribuir, mais ou menos, com os resultados da mesma. Assim sendo, como podemos integrar a tecnologia comporta- mental s estruturas organizacionais e empresariais? Em primeiro lugar, necessrio partir da viso da empresa que uma projeo do que se espera que a instituio seja no futuro. Ao se fazer a projeo do que se espera que a empresa venha a ser, novamente estamos falando do levantamento do que seja reforador, quer em termos econmicos, quer pessoais e organizacionais. A partir deste levantamento, ser estabelecido um plano estratgico em que cada passo do processo comportamental identificado, os antecedentes bem definidos e as conseqncias bem escolhidas. Com a clareza de objetivos e planejamento estratgico operacional bem definido, qualquer programa poder ser implantado e avaliado a posteriori. Uma palavra final diz respeito necessidade de se converter objetivos em resultados. Isto s possvel a partir do momento em que os objetivos so definidos operacionalmente. isto , de maneira descritiva, com linguagem objetiva e passvel de mensurao e avaliao. A gesto empresarial baseada em fatos e dados crucial para o bom desenvolvimento do trabalho. Sempre que possvel, as metas devem ser quantificadas e qualificadas, o sistema de controle dos resultados deve ser implementado e, periodicamente, divulgado para toda a empresa. Com esses instrumentos em mos, possvel planejar as contingncias do ambiente de trabalho, selecionar as pessoas com repertrio mais prximo aos comportamentos organizacionais esperados ou treinar os comportamentos necessrios. Neste sentido, que h uma grande necessidade do levantamento completo do potencial humano da empresa e um trabalho de capacitao e requalificao deste potencial em nvel de treinamento para garantir que os procedimentos sero executados conforme o planejamento previsto. Em resumo, a aplicao da Anlise do Comportamento nas empresas um campo amplo e extremamente importante. Pode-se planejar desde treinamento de habilidades especficas, como melhoria da comunicao, incremento e melhoria da cooperao, compreenso e uso adequado da competio, at a formao de equipes e aumento de comportamentos adequados entre os vrios membros da equipe. Com conhecimento e aplicao adequada dos princpios de Anlise do Comportamento pode-se planejar um ambiente adequado, onde a excelncia de desempenho leve conseqente excelncia em produtos e servios, o que propiciar um ambiente mais reforador para todos. 262 Bernard Rang (Org.)

Referncias
Ferster, C. B., Culbertson, S. e Boren, M. ( P Prmcpws do comportanlento. So Paulo: l-lucitec, 1977. Keller, F. 5. e Schoenfeld. W. S. Princpios de psicologia. So Paulo: Herder, 1966. Milienson, J. R. Princpios de anlise cio comportamento. Braslia: Coordenada. 1975. Skinner, B. F. Science and hunan behavior. Nova lorque: Macmillan, 1953.

Sobre as autoras
Maly Delitti Professora assistente, Departamento de Mtodos e Tcnicas, PUCSP. Priscila Derdyk Psicloga clnica, Faculdade de Psicologia, PUCSP.

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