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Antecedentes comportamentais
Antecedente qualquer pessoa, lugar, coisa, comportamento (aberto ou encoberto) que ocorra antes de um comportamento e que sinalize a ocasio em que se este comportamento ocorrer ser seguido de reforamento ou punio. Nas empresas, o local de trabalho planejado para sinalizar os comportamentos desejados ou corretos. Por exemplo, os objetivos, regras, descries de funo, padres da empresa, todos estes sinais so utilizados para comunicar o que esperado dos funcionrios. Na realidade, todas as condies que se criam para melhorar o trabalho so antecedentes. O ambiente fsico, condies de iluminao e temperatura, condies materiais como mveis e equipamentos adequados aumentam a probabilidade de que o comportamento esperado ocorra, embora no garantam tal ocorrncia. As empresas investem muito tempo e dinheiro em um tipo especfico de antecedentes, que so o conjunto de regras que compem o treinamento e o controle educacional dos funcionrios. Seminrios, tapes, programas de computador. worksliops, palestras.. enfim, todo o tipo de instruo e informao so planejadas para sinalizar e descrever o comportamento correto ou esperado. O comportamento de outra pessoa tambm pode ser um antecedente quando se utiliza o processo de modelao. O comportamento de um modelo, seja o chefe, o supervisor ou um colega, influencia o comportamento de um indivduo, desde que seja avaliado ou considerado como reforador. Ao pensarmos no manejo dos antecedentes na situao de uma empresa, devemos apontar duas caractersticas ou aspectos bsicos:
1. Os antecedentes comunicam informao. A funo primria de um antecedente comunicar informao sobre o comportamento e suas conseqncias. Isto , os antecedentes precisam explicitar o que, quando e como um comportainento deve ser emitido. 2. Os antecedentes tm uma funo sobre o comportamento porque so associados s conseqncias. Quanto menos consistentemente um antecedente for assocado s conseqncias. menos eficaz ser seu valor de sinalizao (e controle) sobre o comportamento. Quando um indivduo aprende a discriminar que elementos ou estmulos de seu ambiente predizem as conseqncias desejadas, diz-se que este um estmulo discriminativo (SD). As regras, que so um tipo poderoso de antecedentes so estmulos discriminativos verbais. Faa o maior silncio, Crie voc a soluo, No interrompa a reunio, Mantenha os arquivos organizados, Use o equipamento de segurana. Estas regras so comportamentos verbais (escritos dou falados) que funcionam como SDs, sinais de que comportamentos sero reforados se forem emitidos. Vale a pena enfatizar que o que determina se um fato, coisa, pessoa ou comportamento um antecedente ou um estmulo discriminativo a sua funo em uma dada contingncia comportamental. Nas empresas so necessrios muitos critrios, de maneira que os antecedentes sejam realmente eficazes na sinalizao e controle dos comportamentos desejados. Se isso no ocorrer, o indivduo no saber como se comportar e, portanto, no emitir o comportamento adequado. Ao se escolher condies de controle de estmulo importante que se considere trs classes de antecedentes que so muito eficazes: 1. Estmulos que descrevem expectativas e comportamentos desejados de maneira clara e operacional, por exemplo, descries de tarefas, prioridades e critrios de desempenho. 2. Estmulos que tm uma histria clara de estarem associados a conseqncias, por exemplo, o relgio de ponto, sinais de incndio, sirene de entrada e sada do setor de produo. 3. Os comportamentos que ocorrem imediatamente antes do comportamento desejado, por exemplo, a solicitao ou pedido verbal de algum etc. Para resumir, importante que se planeje com critrio, a escolha dos antecedentes. No entanto, mesmo que bem escolhidos, eles no sero eficazes se se opuserem a uma histria prvia de reforamento ou se entrarem em conflito com outras fontes de reforamerno. Alm disso, alguns estudos indicam que, sob certas circunstncias, mesmo sem identificar os antecedentes, possvel modificar o comportamento e produzir um desempenho diferente e estvel por meio do manejo das conseqncias.
Conseqncias comportamentais
Conseqncias comportamentais so eventos que se seguem a determinados comportamentos e alteram a probabilidade de ocorrncia desses comportamentos no Psicoterapia coinportamental e cogn itiia 259 faturo. As conseqncias so os instrumentos mais poderosos que os empresrios tm para melhorar ou auiiientar o desempenho de seus funcionrios. Problemas de baixa qualidade, queda de produtividade, custos altos, competio inadequada, baixa cooperao etc. s tm uma nica soluo: o manejo adequado das conseqncias aps uma anlise funcional correta. H quatro razes bsicas que explicam por que algum no emite o comportamento esperado no traba ho: a) o indivduo no sabe o que fazer; h) o indivduo no sabe corno fazer; e) h obstculos no ambiente que desencorajam ou impedem que o indivduo emita o comportamento; d) o indivduo no quer emitir o comportamento. As trs primeiras razes (no saber o que fazer, no saber como fazer ou obstculos amhientaisj dizem respeito ao manejo dos antecedentes a que j nos referimos. No entanto, quando algum no emte um comportamento esperado porque no quer faz-lo, estamos faindo dc conseqncias. O comportamento que algum emite sempre tem uma funo, uma razo de existir, isto . se um comportamento continua a ser emitido porque existem conseqncias que o mantm, por mais estranho que possa parecer. Por exemplo, o comportamento de um operrio de chegar atrasado ou faltar muito pode parecer s trazer conseqncias
desagradveis (punies), como repreens,io, desconto do salrio etc. No entanto, uma anlise uncional mais detalhada pode revelar que aquele indivduo com suas faltas ou atrasos se livra (refaramento negativo) de urna situao muito mais aversiva como executar uma tarefa desagradvel ou encontrar um supervisor agressivo. oportuno lembrar que um comportamento Freqentemente tem mais que uma conseqncia. algumas delas em nvel encoberto e/ou provenientes do prprio indivduo, e sempre haver urna escolha entre as conseqncias mais agradveis (ou menos aversivas) no momento. Um outro aspecto a considerar que as conseqncias tm maior impacto sobre o comportamento quando so imediatas. Reforamento (positivo ou negativo), punio ou extino atrasados no tempo ou no contingentes costumam no ser eficazes e, freqentemente, so associados a outros comportamentos que no o comportamentoaI vo Alm disso, o que uma conseqncia para uma ssoa pode ser um antecedente para outra. Por exem pIo
quando vemos algum emitindo um comportamento e sendo reforado por isso, tal fato pode aumentar a probabilidade de que nos comportemos de maneira semelhante. Ou seja, o reforamento recebido por algum passa a sinalizar uma contingncia para o meu prprio comportamento. Por ltimo, as conseqncias do meu prprio comportamento podem funcionar como antecedentes para outros comportamentos adicionais (encadeamento).
Escapa ao objetivo deste captulo fazer uma anlise ou descrio conceitual dos princpios de Anlise do Comportamento, uma vez que tais conceitos so extensamente descritos por inmeros autores: Skinner (1953), Keller (1966), Ferster (1977), Milienson (1975) etc., inclusive o captulo 1 deste livro. Entretanto, apenas para resumir, podemos considerar que existem dois tipos de conseqncias: as conseqncias que aumentam a probabilidade de ocorrncia do comportamento e as conseqncias que diminuem a probabilidade de ocorrncia.
2. Conseqncias que diminuem a probabilidade de ocorrncia do comportamento Quando um comportamento seguido por uma conseqncia desagradvel, a probabilidade de ocorrncia futura deste comportamento diminui. O funcionrio que recebe uma advertncia por no ter utilizado equipamento de segurana ou que descontado em seu salrio por uma falta so exemplos simples do uso de punio na situao do trabalho.
260 Bernard Rang (Org.) Por outro lado, h situaes em que as pessoas emitem um comportamento e no tm nenhum reforamento positivo. Isto leva a urna diminuio na probabilidade de ocorrncia deste comportamento. A extino definida como a retirada ou no-liberao do reforamento positivo e leva diminuio ou eliminao do comportamento anteriormente reforado. Um dos exemplos mais comuns do uso da extino o da retirada da ateno (reforo social) que algum obtm com determinado comportamento. Um problema que ocorre freqentemente nas empresas quc o comportamento produtivo, adequado, ignorado pelos supervisores ou chefes envolvidos em lidar com comportamentos inadequados. Assim, o comportamento desejado ignorado e vai caindo at nveis bem pouco desejveis. Quando passa a ser inadequado, chama a ateno dos chefes e assim instala-se um comportamento indesejado devido ao manejo inadequado das conseqncias. Para concluir, ainda que todas as conseqncias sejam teis, o uso do reforamento positivo o meio mais eficaz (e menos danoso em termos de substratos emocionais) para obteno e manuteno de comportainentos desejados. A punio e extino enfraquecem o comportamento mas levam a conseqncias desagradveis como estresse e ansiedade indesejveis na situao de trabalho. Por outro lado, os reforadores positivos so muitos e facilmente disponveis nas empresas. Ateno, prmios, aceitao e reconhecimento social, folgas ou frias so exemplos de reforos positivos freqentemente utilizados nas instituies de trabalho. Como vimos, a Anlise do Comportamento Organizacional vital para a implementao de reformas em direo s tendncias do mundo moderno, O domnio das tcnicas de Anlise do Comportamento um valioso recurso para o profissional de RH, dirigentes, administradores e homens de negcio que esto envolvidos neste grande processo de mudana e transformao da nossa sociedade. As
vantagens do domnio desta tecnologia comportamental. residem no fato de que as mudanas desejadas podem ser planeja- das e executadas com grande previsibilidade. Observamos que a necessidade de mudana nem sempre seguida por uma transformao na direo correta. Muitas vezes, elas ocorrem de uma lorma catica, levando a resultados destrutivos ou com desperdcio de recursos. Portanto, se o mudar necessrio, que o sucesso no fique deriva. O sucesso pode ser fruto de um trabalho metdico, bem planejado e reforador para todos que dele participam.
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emisso dos comportamentos. Deve ficar bem claro para o supervisor e os trabalhadores a relao se-ento, ou seja, se emitido o comportamento produtivo, ento, e somente ento, o supervisor dever reforar. A isto chamamos ser contingente. E mais: quanto mais prximo o reforamento est do comportamento desejado, mais lortemente se instalar este comportamento. Por ltimo, importante lembrar que, manter registros desses procedimentos permite ao supervisor no s verificar as mudanas ocorridas passo a passo no comportamento de seus subordinados, como tambm a mudana de seu prprio comportamento. Isto conseguido pela comparao da taxa dos comportamentos que ocorreram antes da estratgia de interveno com a taxa dos que ocorreram depois da mesma. Dentro do planejamento estratgico, os Programas de Qualidade Total que se alastraram no pas nos ltimos anos indicam a necessidade que as instituies tm de se ancorar em programas de mudana bem definidos direcionados para as tendncias do futuro. Controle de Qualidade Total um sistema administrativo que envolve todas as dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivncia da empresa. Estas dimenses sao: a) qualidade, ligada satisfao do cliente interno ou externo; b) custo, envolvendo no s o custo final do produto ou servio, mas tambm o custo intermedirio; e) entrega, em que so consideradas as condies de entrega dos produtos e servios: d) moral. cm que se mede o nvel mdio de satisfao (decorrente da taxa de reforamento) das pessoas: e) segurana dos empregados e usurios dos produtos e servios. Se o objetivo atingir a qualidade total, deve-se medir os resultados para saber se esse objetivo foi alcanado ou no. Neste sentido, novamente fica evidente a adequao do modelo de Anlise Funcional do Comportamento. Neste modelo, como j vimos, indispensvel a identificao dos comportamentos-alvo, planejamento de contingncias especficas e mensurao posterior para avaliar o efeito dos procedimentos utilizados. Em ltima anlise, o que se espera a excelncia empresarial e ela envolve os comportamentos organizacionais e individuais. Portanto, o nvel de desempenho
de cada elemento da organizao poder contribuir, mais ou menos, com os resultados da mesma. Assim sendo, como podemos integrar a tecnologia comporta- mental s estruturas organizacionais e empresariais? Em primeiro lugar, necessrio partir da viso da empresa que uma projeo do que se espera que a instituio seja no futuro. Ao se fazer a projeo do que se espera que a empresa venha a ser, novamente estamos falando do levantamento do que seja reforador, quer em termos econmicos, quer pessoais e organizacionais. A partir deste levantamento, ser estabelecido um plano estratgico em que cada passo do processo comportamental identificado, os antecedentes bem definidos e as conseqncias bem escolhidas. Com a clareza de objetivos e planejamento estratgico operacional bem definido, qualquer programa poder ser implantado e avaliado a posteriori. Uma palavra final diz respeito necessidade de se converter objetivos em resultados. Isto s possvel a partir do momento em que os objetivos so definidos operacionalmente. isto , de maneira descritiva, com linguagem objetiva e passvel de mensurao e avaliao. A gesto empresarial baseada em fatos e dados crucial para o bom desenvolvimento do trabalho. Sempre que possvel, as metas devem ser quantificadas e qualificadas, o sistema de controle dos resultados deve ser implementado e, periodicamente, divulgado para toda a empresa. Com esses instrumentos em mos, possvel planejar as contingncias do ambiente de trabalho, selecionar as pessoas com repertrio mais prximo aos comportamentos organizacionais esperados ou treinar os comportamentos necessrios. Neste sentido, que h uma grande necessidade do levantamento completo do potencial humano da empresa e um trabalho de capacitao e requalificao deste potencial em nvel de treinamento para garantir que os procedimentos sero executados conforme o planejamento previsto. Em resumo, a aplicao da Anlise do Comportamento nas empresas um campo amplo e extremamente importante. Pode-se planejar desde treinamento de habilidades especficas, como melhoria da comunicao, incremento e melhoria da cooperao, compreenso e uso adequado da competio, at a formao de equipes e aumento de comportamentos adequados entre os vrios membros da equipe. Com conhecimento e aplicao adequada dos princpios de Anlise do Comportamento pode-se planejar um ambiente adequado, onde a excelncia de desempenho leve conseqente excelncia em produtos e servios, o que propiciar um ambiente mais reforador para todos. 262 Bernard Rang (Org.)
Referncias
Ferster, C. B., Culbertson, S. e Boren, M. ( P Prmcpws do comportanlento. So Paulo: l-lucitec, 1977. Keller, F. 5. e Schoenfeld. W. S. Princpios de psicologia. So Paulo: Herder, 1966. Milienson, J. R. Princpios de anlise cio comportamento. Braslia: Coordenada. 1975. Skinner, B. F. Science and hunan behavior. Nova lorque: Macmillan, 1953.
Sobre as autoras
Maly Delitti Professora assistente, Departamento de Mtodos e Tcnicas, PUCSP. Priscila Derdyk Psicloga clnica, Faculdade de Psicologia, PUCSP.