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DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Edenilson Luiz Gomes


Edvaldo Jos Dias
Gildair Doriedson Gomes Amaral
Marcio Fernandes Corregozinho
Percio Rodrigues

Belo Horizonte, 2007

8
FACULDADE NOVOS HORIZONTES

Edenilson Luiz Gomes


Edvaldo Jos Dias
Gildair Doriedson Gomes Amaral
Marcio Fernandes Corregozinho
Percio Rodrigues

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Projeto de pesquisa apresentado ao curso


de
Administrao com Habilitao
em Logstica, da Faculdade Novos
Horizontes, como requisito parcial
concluso do 6 perodo.

Belo Horizonte, 2007

9
AGRADECIMENTOS

queles que efetivamente ajudaram em todas as fases do processo desse trabalho e


seguramente a Jesus por mostrar que as coisas podem acontecer quando se quer fazer.

SUMRIO

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1 INTRODUO
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1.1 Contexto/apresentao
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1.2 Justificativa
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1.3 Metodologia
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1.4 Objetivos
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2 FUNDAMENTAO TERICA
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2.1 Diagnstico organizacional
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2.2 Modalidades de diagnstico organizacional
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2.2.1 Diagnstico geral
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2.2.2 Diagnstico financeiro
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.........................................................................................................................................
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2.2.3 Diagnstico da produo/fbrica
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2.2.4 Diagnstico de vendas/marketing
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2.2.5 Diagnstico de sistemas/informtica

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2.3 Desenvolvimento do diagnstico organizacional
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2.4 Desenvolvimento de estratgias de crescimento
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2.5 Objetivos do diagnstico organizacional
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.........................................................................................................................................
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2.6 Diagnstico empresarial
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.........................................................................................................................................
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2.7 Planejamento estratgico
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3 EMPRESA ANALISADA
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3.1 Histrico
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3.2 Filosofia da empresa
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3.3 Misso
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3.4 Viso
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3.5 Valores
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3.6 Principais produtos e servios
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.........................................................................................................................................
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12
3.7 Principais clientes
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.8 Principais fornecedores
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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3.9 Principais concorrentes
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
17
3.10 Negcio da empresa
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4 ANLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
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4.1 Faturamento da empresa nos ltimos 12 meses e lucro lquido
.........................................................................................................................................
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4.2 Nmeros de clientes e seu perfil
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.........................................................................................................................................
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4.3 Modelo de gesto e estrutura organizacional
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4.4 Poltica de marketing
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.........................................................................................................................................
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5. DIAGNSTICO GERAL
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.........................................................................................................................................
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5.1 Filosofia da empresa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5.2 Formato do negcio
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5.3 Foco no cliente

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.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5.4 Canais de distribuio
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
21
5.5 Estrutura da organizao
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5.6 Ambiente externo
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5.7 Anlise de SOWT da organizao
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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6. RECOMENDAES ESTRATGICAS
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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7. REFEFNCIAS BIBLIOGRFICAS
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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APNDICE Modelos de fluxograma
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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SUMRIO
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1. Faturamento anual da empresa em 2006
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
18
GRFICO 2. LUCRO LQUIDO ANUAL DA EMPRESA EM 2006.....................
..............................................................................................................................19

15
1. INTRODUO

1.1 Contexto/apresentao
No mundo empresarial onde os fatores como a globalizao, as novas necessidades dos
consumidores, a competio agressiva, o grande nmero de informaes e as novas
tecnologias so presenas constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, aes que
visam a sustentabilidade e a longevidade das organizaes no mercado. Uma das ferramentas
que auxiliam a empresa o diagnstico organizacional, que possibilita prover informaes
estratgicas para os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa.
No diagnstico organizacional a abordagem sistmica o fator principal que possibilita
atingir os objetivos desenhados pelos gestores da empresa. So analisadas todas as reas da
instituio com a finalidade de descobrir os pontos fracos e fortes que elas apresentam, na
oportunidade sero feitos ajustes e implantadas novas tcnicas na dinmica dos processos
internos da empresa, com a inteno de maximizar o potencial e o desenvolvimento das reas
a fins.
Atravs do diagnstico organizacional, diferentes modelos de gesto sero implantados o que
possibilitar um novo comportamento empresarial, resultados e longevidade para a
organizao. A empresa a ser pesquisada ser a GDG Logstica, com sede em Contagem/MG.
Na oportunidade, aplicaremos questionrio como fonte de estudo e analisaremos as
dificuldades e facilidades que a empresa apresenta no seu processo organizacional.

1.2 Justificativa
No processo do diagnstico organizacional ser possvel detectar e analisar com mais cuidado
os problemas e as falhas, que impedem que os objetivos traados pelos gestores sejam
alcanados. A partir desse diagnstico sero elaboradas aes na tentativa de eliminar as
dificuldades presentes nas reas distintas da organizao, otimizando dessa forma todos os
procedimentos de trabalho na empresa. No diagnstico a cooperao de todos os setores que
fazem parte do processo sistmico de suma importncia para o planejamento de
revitalizao da empresa. De acordo com os resultados do diagnstico sero feitos ajustes ou
mudanas radicais na estrutura da instituio com o objetivo de adapt-la realidade atual do
mercado. Atravs do trabalho de diagnstico organizacional teremos como administradores

16
em processo de formao, melhores condies de encontrar as falhas e identificar as solues
possveis para a organizao.

1.3 Metodologia
A metodologia do trabalho constitui-se de pesquisa bibliogrfica e de campo. Na primeira
utilizamos como fontes: livros, artigos e sites especializados. A segunda consistir na
aplicao de entrevista estruturada e qualitativa, respondida pelo responsvel pela
administrao geral da empresa GDG logstica. Na oportunidade analisaremos documentos
disponibilizados pela empresa e tambm o processo sistmico de gesto que a organizao
adota e aplica no ambiente interno da GDG logstica.

1.4 Objetivos:
Geral
Apresentar propostas de reestruturao nas reas de baixo desempenho no processo sistmico
da organizao.
Especficos

Demonstrar como a utilizao e aplicao de procedimentos de gesto, oferecem bons


resultados para a empresa e funcionrios.

Identificar os principais fatores que impedem a agilidade no processo logstico da


organizao.

Reavaliar os procedimentos da GDG logstica, oferecendo novas alternativas para sua


otimizao.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Diagnstico organizacional


Segundo a EFC Consultoria o diagnstico organizacional uma atividade que os gestores das
empresas executam visando determinar quais as questes mais relevantes que precisam ser
resolvidas. Essas questes podem ser encontradas em quaisquer setores ou funes da
empresa: vendas, produo, finanas, contabilidade, informtica, pessoal, marketing etc. O
diagnstico visa tambm estruturar solues para cada questo, estabelecer prioridades e gerar
um plano de ao com objetivos gerais, metas especficas, prazos, investimentos, despesas,
responsabilidades e controles.
Diagnsticos podem ser feitos para quaisquer tipos de empresas: industriais, comerciais ou de
servios. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, mdias ou pequenas. Para Rosana
Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar necessrio realizar um diagnstico organizacional, a
fim de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um deles resulta
de um conjunto de variveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do momento
histrico em que se faz o estudo e da experincia de quem o executa.
De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnstico organizacional um processo de
verificao temporal e espacial que visa analisar a empresa ou determinado processo como
um todo; especificar desvios de desempenho; analisar condies internas e externas, ou seja,
diagnosticar sintomas de procedimentos no adequados ou que poderiam estar mais
delineados com as necessidades da organizao.

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2.2 MODALIDADES DE DIAGNTICOS ORGANIZACIONAIS

2.2.1 Diagnstico Geral


a modalidade mais ampla e abrangente, pois examina todas as funes gerenciais e reas da
empresa. A base de anlise so os nmeros, os fatos, os dados contbeis e financeiros. O
produto do diagnstico um relatrio completo com um plano de ao, para serem resolvidas,
de uma vez por todas, as questes relevantes.

2.2.2. Diagnstico Financeiro


uma particular e importante modalidade de diagnstico empresarial. Parte da anlise dos
balanos, examinando ativos (aplicaes) e passivos (origens) bem como as demonstraes de
resultado. O ideal que esse exame seja feito para os ltimos 3 anos. Muitas vezes a
contabilidade no fiel (e isso parte do problema) e ento preciso recorrer aos controles
internos, arquivos tipo Excel ou anotaes dos scios. O produto do diagnstico um plano
de reestruturao contbil financeira, que poder envolver toda a empresa e o setor de
informtica.

2.2.3. Diagnstico da Produo / Fbrica


Visa determinar e eliminar pontos de estrangulamentos no fluxo de produo, racionalizar
movimentaes, melhorar o lay-out, eliminar desperdcios, reduzir refugos, melhorar a
qualidade, aprimorar o planejamento e controle da produo (PCP), aumentar a produtividade,
reduzir acidentes etc. O produto um plano completo de reorganizao da fbrica e dos
setores de produo.

2.2.4. Diagnstico de Vendas / Marketing


Esse particular tipo de diagnstico examina as questes ligadas importantssima funo de
vender. Sem as vendas no h bons negcios, no h chances de a empresa crescer e
prosperar. Ento preciso encontrar obstculos s vendas, equacion-los e elimin-los de vez.
Os problemas podero estar na poltica de preos; na qualidade dos produtos; na falta de foco
mercadolgico; na falta de agressividade em se vender; na concorrncia, muitas vezes
predatria; ou no pessoal de vendas, que pode estar sem motivao ou sem treinamento. O

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produto deste diagnstico um plano completo para se reestruturar as vendas, de uma
maneira moderna e competitiva.

2.2.5. Diagnstico de Sistemas / Informtica


Hoje a informao a vida da empresa. Se os sistemas de informao so precrios,
desconexos, imprecisos e desatualizados, o gerenciamento da empresa no consegue ser
eficiente. O diagnstico de sistemas e da funo da informtica visa determinar e resolver
esses problemas. O seu produto um "PDI", Plano de Desenvolvimento de Informtica, com
definio das estratgias de mudana, detalhamento de melhoras de software e hardware,
investimentos envolvidos, plano de treinamento e um cronograma de implantao.

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2.3 DESENVOLVIMENTO DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Conforme a Trevisan Consultores o diagnstico organizacional auxilia os gestores em seu
processo decisrio e minimiza os riscos. Ele permite compreender a empresa atravs da
anlise de seguintes dimenses: estratgia, estrutura organizacional, tecnologia da
informao, processos, recursos humanos, econmico-financeiro, informaes gerenciais e
infra-estrutura. A partir do exame dessas oito variveis ser possvel identificar pontos
crticos e oportunidades de melhoria.
A anlise de cada uma dessas dimenses proporcionar um conjunto de informaes que
retratar o contexto em que a empresa est inserida. As questes so: como esto organizados
os principais processos e reas de negcio; quanto a tecnologia da informao est facilitando
as operaes; como esto agrupadas e lideradas as pessoas que colaboram com a empresa,
qual a sade financeira e perspectivas de longo prazo, como a sistemtica de informaes
gerenciais, seus contedos, seus pblicos e grau de efetividade; quais aspectos de infraestrutura que no esto condizentes com a cultura e perfil da empresa e como poderiam ser
otimizados.
Essas informaes deveriam ser constantemente analisadas pelos gestores da organizao,
entretanto, surgem novas demandas a cada instante que so priorizadas em detrimento desse
olhar para o interior da empresa, razo pela qual, esse processo pode ser compartilhado com
uma empresa especializada, que com a imparcialidade que lhe cabe, far o diagnstico de
maneira independente, com metodologia e transferir o conhecimento para que esse processo
possa ser incorporado ao conceito de melhoria contnua.
Ao final do trabalho o gestor passa a ter uma viso tanto do ambiente externo como do
ambiente interno da empresa e tem a possibilidade de direcionar seus recursos para os
projetos que realmente so necessrios e que podero trazer vantagens competitivas. O
diagnstico empresarial poder apontar a necessidade do desenho de uma nova estrutura
organizacional; da implantao de um sistema automatizado de gesto que integre processoschave; de uma reviso na estratgia corporativa; ou da implantao de uma sistemtica de
informaes gerenciais, s para citar alguns exemplos.
O passo seguinte organizar todas as oportunidades de melhoria apontadas, em uma matriz
de prioridades de interveno e monitorar seu desenvolvimento em um painel de controle que
indique sua evoluo. O diagnstico empresarial uma prtica de gesto que tem se revelado
eficiente para o mapeamento da empresa e para a abertura de novas perspectivas e solues
empresariais inovadoras.

21

2.4 DESENVOLVENDO ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO


O plano estratgico estabelece quais tipos de negcios a empresa vai abordar e os objetivos de
cada um desses negcios. Assim, deve ser elaborado para cada unidade de negcios um
planejamento mais detalhado. Segundo Kotler e Armstrong (2003), alm da avaliao dos
negcios atuais, o desenvolvimento do portflio de negcios implica encontrar negcios e
produtos que a empresa deve levar em conta no futuro. As empresas precisam crescer se
quiserem competir de maneira mais eficiente, satisfazer seus acionistas e atrair grandes
talentos. De acordo com um executivo: O crescimento oxignio puro. Ele gera uma
empresa viva e entusiasmada, em que as pessoas vem uma verdadeira oportunidade (...).
Assim, o crescimento mais do que nosso principal impulsionador financeiro; ele o
componente essencial de nossa cultura corporativa. Ao mesmo tempo, a empresa deve ser
cuidadosa para no fazer de seu crescimento um objetivo. Seu objetivo deve ser o
crescimento lucrativo.

2.5 OBJETIVOS DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL


De acordo com a Consultargp Consultoria, o diagnstico Organizacional um instrumento de
coleta de informaes da empresa, com o intuito de conhecer sua realidade interna, traar o
perfil da organizao, estipulando um plano de anlise, para que o empresrio tome
conhecimento de todas as dimenses envolvidas. Visa descobrir a situao presente da
empresa para indicar solues adequadas e de melhoria dos resultados. Assim os objetivos do
diagnstico organizacional so os seguintes:
Detectar possveis fatores limitantes da eficcia da organizao;
Avaliar a estrutura da organizao visando o reconhecimento de suas potencialidades
e dificuldades;
Analisar os comportamentos, a motivao, a produtividade no trabalho e tambm a
satisfao das pessoas envolvidas na organizao;
Buscar alternativas de aes e implantao de solues para o melhor desempenho da
empresa.

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2.6 DIAGNSTICO EMPRESARIAL
Segundo (OLIVEIRA, 2004), diagnstico estratgico, corresponde primeira fase do
processo de planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica qual a real
situao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?, verificando o que a empresa
tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
Esse diagnstico, auditoria ou analise, deve ser efetuado da forma mais real possvel, pois
qualquer tomada de posio errada nessa fase prejudicara todo o resto do processo de
desenvolvimento e implementao do planejamento estratgico da empresa.
Os dados avaliativos deveram ser coletados por meio de visitas e analise documental, deve-se
considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual esta inserida a empresa. Sendo
considerado ainda: os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas que podem criar
condies desfavorveis mesma.

2.7 PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003), muitas empresas operam sem planos formais.
Em novas empresas, os administradores muitas vezes so to ocupados que no tem tempo
para o planejamento. Em pequenas empresas, eles s vezes pensam que somente grandes
organizaes precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos desses
profissionais, argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal e que,
por esse motivo, ele pode no ser to importante assim. Os administradores podem resistir a
gastar o tempo necessrio para preparar um plano escrito. Podem argumentar que o mercado
muda rpido demais para que um plano seja til, e que ele s serviria para acumular poeira.
Tudo bem: Planejamento no muito divertido, e leva tempo para ser feito. Mas de qualquer
maneira, as empresas devem planejar. O planejamento formal pode render muitos benefcios
para todos os tipos de empresas grandes ou pequenas, novas ou maduras.
O processo de planejamento pode ser to importante quanto o plano que emerge. O
planejamento encoraja a administrao a pensar sistematicamente no que aconteceu no que
esta acontecendo e no que acontecer. Ele fora a empresa a definir seus objetivos e polticas,
leva a uma melhor coordenao de seus esforos e oferece padres de desempenho mais
claros para controle. O argumento de que o planejamento pouco til em um ambiente de
rpida mudana no tem sentido. Na verdade, o contrrio verdadeiro: um bom planejamento
ajuda a empresa a antecipar as mudanas e responder rapidamente a elas; ajuda tambm a se

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preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento uma parte essencial da
boa administrao.
Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2003) as empresas normalmente preparam planos
anuais, de longo prazo e estratgicos. Os planos anuais e de longo prazo tratam dos negcios
atuais da empresa e de como mant-los em andamento. Em contrapartida, o plano estratgico
compreende adaptar a empresa que ela consiga obter vantagens das oportunidades do
ambiente em constante mudana. Definimos planejamento estratgico como o processo de
desenvolver e manter um ajuste estratgico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma
organizao e as oportunidades de marketing em um mercado em continua mutao.
O planejamento estratgico a base do planejamento da empresa. Ele conta com uma clara
definio da misso da empresa, o estabelecimento dos objetivos dela, o desenvolvimento de
um bom portflio (ou carteira) de negcios e a coordenao de estratgias funcionais. No
nvel corporativo, a empresa em primeiro lugar define sua proposta geral e sua misso. Em
seguida, essa misso transformada em objetivos de apoio detalhados que orientam toda a
empresa. Depois, a administrao decide o melhor portflio de negcios e produtos para a
empresa e quanto apoio ser dado a cada um. Cada unidade de negcios e produtos, por sua
vez, deve desenvolver planos de marketing e outros planos departamentais detalhados que
apiem o plano geral da empresa.

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3. EMPRESA ANALISADA
A GDG Logstica LTDA, atua no mercado de transportes, prestando servio de coleta,
distribuio e armazenamento de mercadorias. Tem sua sede rua Flor de Seda n176, no
bairro Campina Verde no municpio de Contagem, Minas Gerais. Sua natureza jurdica
constituda por Cotas de Responsabilidade Limitada

3.1 Histrico
A GDG logstica LTDA, foi fundada em maro de 2003. Atua no mercado de transporte
rodovirio de cargas e prestao de servios, tem sua sede localizada rua Flor de Seda n176
no bairro Campina Verde no municpio de Contagem/MG. O segmento da GDG logstica
muito concorrido, mesmo assim ela possui bons clientes como a FIAT automveis e o
laboratrio Hermes Pardini.
A GDG Logstica tambm especializada em desenvolver parcerias identificando e
adaptando-se s necessidades de seus clientes. A empresa considerada provedora de
solues logsticas complexas. A GDG executa a cada ano o equivalente a 2000 viagens e
roda aproximadamente 1 milho de km, transportando cargas para a regio sudeste do Brasil.

3.2 Filosofia da empresa


Alcanar a total satisfao dos clientes, prestando um servio de tima qualidade, e
cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo hbil.

3.3 Misso
Inovar sempre na prestao de servio, honrando os compromissos com qualidade e
honestidade, visando sempre o nosso cliente em primeiro lugar.

3.4 Viso
Ser reconhecida como a melhor empresa de transportes e procedimentos logsticos no estado
de Minas Gerais, no que diz respeito aos processos logsticos complexos.

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3.5 Valores
Desenvolver e crescer atravs de relaes honestas com nossos clientes, fornecedores e
comunidade local.

3.6 Principais produtos e servios


Nossos principais servios so a coleta, a distribuio e o armazenamento de mercadorias de
nossos clientes.

3.7 Principais clientes.


Fiat Automveis S.A.
Laboratrio Hermes Pardini.

3.8 Principais fornecedores


Auto peas GLJ diesel
Posto de Combustvel Parada do Som
Posto de Combustvel Tereza Cristina
Encapa (material de escritrio)

3.9 Principais concorrentes


GF Transportes
Arda Transportes
Corona Transportes
Viao Norte
Rpido Minas

3.10 Negcio da empresa


Prestao de servio no segmento logstico: Coleta, distribuio e armazenamento de
mercadorias de clientes.

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4. ANLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

4.1 Faturamento da empresa nos ltimos 12 meses e lucro lquido


A organizao apresenta sua situao financeira equilibrada no decorrer dos ltimos 12
meses. O faturamento bruto foi de R$ 770.000,00 nesse perodo o que representa uma mdia
de R$ 64.167,00/ms. Esses valores forma obtidos atravs da entrevista realizada na GDG
Logstica. Os meses de maior faturamento so junho, outubro, novembro e dezembro devido
ao perodo de festas de final de ano.

Grfico 1: Faturamento anual 2006


80.000,00
70.000,00
60.000,00
50.000,00
40.000,00

meses

30.000,00
20.000,00
10.000,00
0,00

jan.

mar.

maio

jul.

set.

nov.

Fonte: GDG Logstica

O grfico 1 mostra que o faturamento da empresa no ano de 2006 foi de R$770.000,00. Sendo
que, os meses que o faturamento teve os maiores valores, foram junho, outubro, novembro e
dezembro.

27
Grfico 2: Lucro lquido em 2006
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
meses

3.000,00
2.000,00
1.000,00
0,00

jan.

mar.

maio

jul.

set.

nov.

Fonte: GDG Logstica

Como mostra o grfico 2, o lucro lquido total foi de R$ 58.800,00 no ano de 2006. Os meses
mais representativos foram junho, outubro, novembro e dezembro. J os meses do inicio do
ano oferecem os menores valores do lucro lquido para a organizao.

4.2 Nmeros de clientes e o seu perfil


O nmero de clientes da GDG logstica, esta prximo de 100, cadastrados em nosso banco de
dados. Dentre eles destacam-se grandes empresas como a montadora FIAT automveis e o
laboratrio Hermes Pardini, que contribuem com 35% do faturamento da organizao.
Atendemos tambm micro e pequenas empresas de diversos segmentos.

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4.3 Modelo de gesto e estrutura organizacional
O modelo de gesto centralizado na diretoria, a mesma toma todas as decises dentro da
organizao.
Segue o organograma da GDG Logstica.

Diretoria

Gerncia de
Logstica

Gerncia
Administrativa

Operacional

Operacional

Fonte: GDG Logstica

4.4 Poltica de marketing


A organizao no possui uma poltica de marketing estruturada. A captao de novos
clientes realizada atravs de indicaes dos nossos clientes e colaboradores.

29
5. DIAGNSTICO GERAL

5.1 Filosofia da empresa


Alcanar a total satisfao dos clientes, prestando um servio de tima qualidade, e
cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo hbil.

5.2 Formato do negcio


uma empresa com foco na prestao de servios no segmento logstico: Coleta, distribuio
e armazenamento de produtos.

5.3 Foco no cliente


A prioridade da organizao est direcionada ao cliente, prestando servio de boa qualidade e
com objetivo de satisfazer as necessidades de nossos clientes.

5.4 Canais de distribuio


A empresa no possui canais de distribuio.

5.5 Estrutura da organizao


A GDG Logstica possui uma estrutura simples, pois as decises so centralizadas na
diretoria.

5.6 Ambiente externo

Clientes so as empresas que utilizam os servios prestados pela GDG Logstica, as


mesmas buscam qualidade e confiabilidade na prestao de servio.

Fornecedores atuam diretamente com a GDG Logstica mantendo parcerias


estratgicas buscando uma maior confiana na entrega de produtos e na manuteno
dos veculos da empresa.

O Governo que arrecada os impostos que a GDG Logstica paga mensalmente.

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Os concorrentes so pontos importantes, a GDG Logstica deve os conhecer bem,


para sim, elaborar estratgias importantes contra os mesmos.

5.7 Anlise de SWOT da organizao

Fora
A GDG possui caminhes novos.
A empresa possui vans semi-novas.
Boa qualidade na prestao de servio.
Pontualidade no compromisso assumido com os clientes.

Oportunidades
Atender as muitas empresas perto do CEASA, devido proximidade da GDG logstica
a esse local.
Prestar servio de transporte universitrio, utilizando as vans no perodo noturno.
Transporte turstico em excurses nos finais de semana atravs das vans.
Atender mais clientes, evitando assim parada de veculos de transporte.

Fraquezas
A empresa no investe em cursos de qualificao e treinamento profissional para seus
funcionrios.
A GDG no utiliza o sistema de consolidao de fretes ou trade-off no seu processo de
transportes.
No possui uma frota maior para a realizao de transporte.
Ausncia de uma poltica de marketing.

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Ameaas
Queda na produtividade, devido falta de reciclagem profissional para seus
empregados.
Frota pequena para atender uma alta demanda, o que facilita a contratao de outras
transportadoras concorrentes.
Entrada de novos concorrentes, com melhor estrutura logstica.

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6. RECOMENDAES ESTRATGICAS

O diagnstico organizacional foi desenvolvido tendo como base de anlise a entrevista


realizada (vide questionrio em anexo) na GDG logstica e o estudo da SWOT da mesma.
Alguns procedimentos inseridos nessas variveis necessitam ser aperfeioadas ou aplicadas
para que possam trazer melhores resultados para a organizao. Faremos assim as seguintes
recomendaes:
A) essencial a utilizao do sistema de trade-off no processo de coleta e distribuio de
mercadorias. Esse procedimento consiste em escolhas de compensao, ou seja, melhor
consolidar o caminho com cargas e fazer uma nica viagem para entregar as mercadorias,
seguindo um roteiro adequado e atendendo os clientes no tempo hbil do que realizar vrias
viagens com poucas mercadorias para entrega no caminho.
O processo de trade-off minimiza custos financeiros, tempo, mo-de-obra e desgaste do
caminho, oferecendo uma melhor alavancagem nos negcios da transportadora.
B) A empresa um sistema, formado por vrios setores. As pessoas envolvidas nesse sistema
devem estar bem preparadas para assumir cargos na organizao. Investir nos profissionais da
empresa, oferecendo palestras, seminrios e cursos de aperfeioamento profissional fator
determinante para que os procedimentos de trabalho sejam bem realizados. Com isso as metas
da empresa ficam mais fceis de serem alcanadas, promovendo a longevidade da mesma.
C) Recomenda-se que o setor comercial invista mais no marketing a favor da organizao,
oferecendo palestras, e seminrios, demonstrando seus servios para seus clientes potenciais.
A empresa tambm deve participar com mais freqncia de feiras e eventos direcionados para
a rea de logstica e transporte. Propaganda em rdio e jornais ajudam muito a divulgar a
instituio. O objetivo tornar a GDG logstica mais conhecida no mercado e com isso
aumentar a captao de clientes e parceiros para a empresa.
D) Outra sugesto seria investir mais em compras de caminhes. Aumentar a frota da empresa
com veculos novos fundamental para garantir o atendimento dos novos e antigos clientes.
Com isso a organizao aumenta a sua participao no mercado de transportes elevando a sua
receita, para que possa investir ainda mais em seus diversos setores.

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Tais recomendaes otimizaro os processos internos e externos da organizao, bem como
traro bons resultados e lucros para a mesma, dessa forma ganha a GDG logstica e seus
funcionrios.

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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Site: www.trevisanconsultores.com.br Visualizado em 04/09/2007


Site: www.consultargp.com.br Visualizado em 16/09/2007
Site: www.efc.com.br Visualizado em 04/09/2007
KISIL, Rosana. Elaborao de projetos e propostas para organizaes da sociedade civil. So
Paulo: Editora Global, 2001.
NEWMAN, William H.; WARREN, E. Kirby. Diagnstico: um pr-requisito para boas
decises. So Paulo: Atlas, 1980
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. So Paulo. Pearson. 2003
OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e
prticas. So Paulo. Atlas, 2004.

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Apndice

Perguntas:

rea de gesto de pessoas


1. A empresa oferece cursos de aperfeioamento profissional para seus funcionrios?
Quais?
2. Como avaliado o desempenho do funcionrio?
3. Quais benefcios a empresa oferece?

rea de produo
1. Como o lay out e o fluxo de produtos no depsito da transportadora?
2. Qual a mdia mensal de fretes feitas pela organizao?

rea de informao
1. Como so divulgadas as informaes internas na organizao?
2. Quais os softwares de gesto, que a empresa aplica no seu processo de trabalho?
3. A empresa investe em sistemas de informao e tecnologia?

rea de marketing
1. Quais os principais clientes da empresa?
2. Como conduzido o processo de captao de novos clientes pela empresa?
3. Quais so seus principais concorrentes?
4. Qual o faturamento mensal mdio da organizao?

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rea de logstica
1. Descreva o manuseio de mercadorias.
2. A empresa utiliza o sistema de consolidao (trade off)?
3. Quantos e quais os modelos de veculos, utilizados para transporte, a empresa possui?
4. A organizao presta servio atravs do sistema just-in-time?
5. A GDG logstica possui depsito, para guardar as mercadorias de seus clientes?
6. Quais os principais fatores que impedem a agilidade nos procedimentos de coleta e
distribuio de produtos?
7.

Como voc analisa as condies da malha rodoviria nacional?