Systeme Management Energie Retours Experience Normandie

CLÉS POUR AGIR
MISE EN ŒUVRE
D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT
DE L’ÉNERGIE SELON
L’ISO 5OOO1
RETOURS D’EXPÉRIENCE
DE L’OPÉRATION
COLLECTIVE EN NORMANDIE
Fiches complémentaires
Ce document est édité par l’ADEME
ADEME Direction régionale Normandie

30, rue Gadeau de Kerville
Immeuble «Les Galées du Roi»
76100 ROUEN
Remerciements :
Comité de pilotage et rédaction, coordination technique, coordination de l’édition :
Damien GREBOT - ADEME Direction Régionale Normandie
Eddy POITRAT – ADEME Direction Régionale Normandie
Thomas JOILLE – ADEME Direction Régionale Normandie
Rédaction :
Anne CHRISTINE MILLET - AUDITERRA
Laetitia OTTMANN - SPEEN Ingénierie
Damien GREBOT - ADEME Direction Régionale Normandie
Eddy POITRAT - ADEME Direction Régionale Normandie
Xavier BRISBOIS (fiche méthodologique 2)
Delphine LABBOUZ (fiche méthodologique 2)
Noémie PAPON - GREENFLEX (fiche méthodologique 4)
Impression : Imprimé en France

Imprimerie Iropa, 76808 St-Etienne du Rouvray, Certifié «Imprim’Vert».
Brochure réf. 010661

ISBN : 9-791029-711848 - Octobre 2019 - 300 exemplaires
Dépôt légal : ©ADEME Éditions, octobre 2019
Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est
illicite selon le Code de la propriété intellectuelle (Art L 122-4) et constitue une contrefaçon réprimée par le Code pénal. Seules sont autorisées
(Art L 122-5) les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective, ainsi
que les analyses et courtes citations justifiées par le caractère critique, pédagogique ou d’information de l’œuvre à laquelle elles sont
incorporées, sous réserve, toutefois, du respect des dispositions des articles L 122-10 à L 122-12 du même Code, relatives à la reproduction
par reprographie.
PAGE 2 Mises en œuvre d’un Système de management de l’énergie selon l’ISO 50001
Préface
Depuis les premières mises en œuvre de Système de Management

de l’Energie (SMé) selon l’ISO 50 001, les SMé se sont enrichis à la fois
par l’expérience apportée par la multiplication des démarches et par
l’expérience apportée par l’amélioration des systèmes en place.
Les premières difficultés identifiées sont maintenant bien maitrisées,
mais l’enrichissement des SMé et l’approfondissement de certains
éléments ou de certains chapitres font maintenant apparaître de
nouveaux points de vigilance et de progrès.
Ce guide vise à apporter des analyses et des conseils pour lever ces
difficultés, sur les base des retours d’expérience des entreprises
accompagnées dans le cadre d’une opération collective portée par
l’ADEME, la Région et la CCI Normandie, .
Mises en œuvre d’un Système de management de l’énergie selon l’ISO 50001 PAGE 3
COMMENT UTILISER
CE GUIDE ?
Pour faciliter la lecture, suivez les pictos :
L’essentiel
La norme
Zoom sur
Exemple
Ce guide présente les éléments d’analyse issus du retour d’expé-
rience de la mise en œuvre d’un système de management de l’éner-
gie (SMé) dans plusieurs entreprises normandes.
Les analyses sont présentées sous forme de 4 fiches méthodo-

logiques correspondant à 4 thèmes clés de la mise en œuvre
d’un SMé qui complètent et approfondissent le premier guide,
« Mise en œuvre d’un Système de Management de l’Energie selon l’ISO
50001 - retour d’expérience de l’opération collective en Normandie ».
ATTENTION :
certaines modifications peuvent apparaître avec la version 2018 de la Norme.
page 7 1 Revue énergétique et planification
Dépasser la simple communication-sensibilisation

page 25 2
et accompagner le changement de comportement
page 51 3 La maîtrise opérationnelle
page 67 4 Retour d’experience : Kaizen énergie
FICHE MÉTHODOLOGIQUE N°1
REVUE ÉNERGÉTIQUE
ET PLANIFICATION
8 INTRODUCTION 1
9 A - COMMENT RÉALISER MA REVUE ÉNERGÉTIQUE

À PARTIR DE MON AUDIT/DIAGNOSTIC ÉNERGÉTIQUE ?
17 B - COMMENT FORMALISER AU MIEUX

MON PLAN D’ACTIONS ?
21 C - QUAND ET COMMENT FAIRE ÉVOLUER

LA REVUE ÉNERGÉTIQUE ?
INTRODUCTION
L’élaboration périodique de la revue énergétique est l’étape la plus délicate dans la mise en place de l’ISO
50001, puisque la pertinence et la structuration du système découleront de cette analyse qui repose
principalement sur la définition des potentiels d’amélioration de la performance énergétique.
Elle demande, en effet, des compétences analytiques et méthodiques pour construire un suivi des
consommations et de la performance énergétique, mais aussi une expertise pour identifier des potentiels
d’amélioration. C’est pour cela qu’elle est souvent issue d’un ou plusieurs « audits énergétiques », comme
l’audit énergétique réglementaire (article L233-1 du code de l’énergie).
A- COMMENT RÉALISER MA REVUE ÉNERGÉTIQUE
À PARTIR DE MON AUDIT/DIAGNOSTIC ÉNERGÉTIQUE ?
A-1/ Quelle est la différence entre la revue énergétique et

l’audit/le diagnostic énergétique ?
La revue énergétique est un document évolutif, qui, au-delà du bilan initial, doit permettre notamment :
▶ d’assurer le suivi des performances énergétiques.
▶ de prendre les décisions concernant les actions à mener pour l’amélioration de la performance énergétique.
Plus exactement la revue énergétique est un outil de travail périodique, qui permet annuellement (le plus
souvent chaque année) d’établir la planification et de fixer des objectifs de performance énergétique détaillés
De plus, elle permet d’identifier ce que la norme appelle les usages énergétiques significatifs (les « UES »), sur
lesquels des actions prioritaires d’amélioration devront être menées en terme de : maîtrise opérationnelle, 1
compétences, conception et achats d’équipements et services énergétiques.
Du fait de sa réalisation « périodique », elle impose une méthode prédéfinie (requise dans la norme) et un
enregistrement qui facilitera son ac tualisation : généralement un fichier Excel ou équivalent avec la possibilité
d’y inscrire tout calcul intermédiaire ou enregistrement expérimental (mesure).
A contrario, l’audit/le diagnostic est une analyse ponctuelle, dont la méthode est normée (NF EN 16247-1 à 4).
Malheureusement et contrairement à l’exigence de la norme 16247-1 (§5.5-d-3 et 5.5-d-4), lorsque l’audit est
réalisé par un prestataire externe, très souvent, ni la méthode (celle du diagnostiqueur), ni les étapes des
calculs ne sont communiquées en détail au maitre d’ouvrage. L’enregistrement final (le rapport remis au
client en PDF, Word ou Power Point) ne permet donc pas sa mise à jour.
S E N TI E
ES
L’
Trois points principaux définissent la revue énergétique, en complément des éléments

du diagnostic/audit énergétique. Elle :
▶ Se doit d’être réalisée périodiquement – un support mis à jour est nécessaire,
▶ Définit les usages énergétiques significatifs,
▶ Comporte une exigence de méthode définie pour être reproductible, c’est-à-dire garantir son utilisation
par toute personne nouvelle ainsi que la cohérence du système à chaque cycle d’amélioration continu
PDCA.
M SUR
OO
Z
Attention, certains éléments de la revue énergétique, bien que présents dans la norme audit
énergétique, sont malheureusement rarement présents dans les rapports d’audit énergétique.
Il est important de :
• Déterminer les facteurs pertinents ayant un impact significatif sur les usages énergétiques : facteurs
techniques, facteurs humains, facteurs liés aux modes de contrôle et de surveillance… (cf. §5.3.4 b de la
norme NF EN 16247-3),
• Fixer la performance énergétique actuelle (c f. §5.5.1.2 b de la norme NF EN 16247-3), et estimer les usages
et consommations futures (cf. §5.6.2b « consommations prévues » de la norme NF EN 16247-3),
• Identifier et hiérarchiser les potentiels d’amélioration (cf. § 5.5.4 de la norme NF EN 16247-3 et dernière
ligne du §5.5.b de la norme NF EN 16247-1).
Cela nécessite donc souvent un travail complémentaire lors de l’établissement de la revue énergétique.
1
Comme la revue énergétique s’appuie sur une méthode reproductible et apporte des informations
complémentaires au diagnostic/audit énergétique, le rapport d’audit énergétique, qu’il soit réalisé en interne
ou par un prestataire, ne peut à lui seul constituer une revue énergétique telle que définie par la norme
ISO 50001.
A-2/ Comment puis-je caractériser mes usages énergétiques ?
Comment définir les UES ?
Usages énergétiques et usages énergétiques significatifs.

La revue énergétique permet d’identifier parmi les usages énergétiques, les usages énergétiques significatifs,
les « UES », ainsi que des secteurs d’usages significatifs §4.4.3 b. La norme précise que les facteurs pertinents
ayant un impact significatif doivent être identifiés sur les usages énergétiques (et pas uniquement sur les
usages énergétiques significatifs). Dans la pratique, il est suffisamment difficile d’être exhaustif sur les
facteurs impactants liés aux UES, pour qu’il ne soit pas prioritaire d’identifier les facteurs impactant un usage
énergétique non significatif. L’identification des facteurs pertinents limitée aux seuls usages énergétiques
significatifs est donc généralement tolérée. Il n’est pas prioritaire d’identifier les facteurs impactants sur un
usage énergétique non significatif.
Secteurs d’usages et usages

L’utilisation de « secteur d’usage » peut concerner une unité géographique (par exemple un atelier) ou une
1
unité fonctionnelle (par exemple une ligne de production). Cela permet de globaliser des usages dans le cas
où l’analyse à un niveau de détail suffisant ne serait pas réalisable ou souhaitable (par exemple par l’absence
de compteur). Un secteur d’usage énergétique type « presse à injecter » peut par exemple comporter : force
motrice, refroidissement, etc. Cette notion est à utiliser avec prudence car le regroupement de plusieurs
usages rend difficile le suivi et la vérification des actions menées. Lors d’une revue ultérieure, il est conseillé
de mener une analyse plus détaillée du secteur d’usage.
Rappel : par usage énergétique, on entend suivant le §3.18 un mode ou type d’utilisation de l’énergie. La NOTE
du paragraphe ajoute que, par exemple, il s’agit de la ventilation, l’éclairage, le chauffage, le refroidissement, le
transport, les traitements, les lignes de production.
Hors usages électriques, pour faciliter la maîtrise de la performance énergétique (définition des IPé, cibles,
etc), il est souvent utile de décomposer un usage sur les 3 phases : production, distribution et utilisation.
Ce découpage peut donc définir pour un même usage, des secteurs d’usage.
L’inclusion d’un usage énergétique significatif dans un secteur d’usage ne rend pas ce secteur d’usage
systématiquement significatif. Inversement, un secteur d’usage significatif ne rend pas tous les usages
énergétiques concernés systématiquement significatifs.
Détermination des UES

Aucune méthode de détermination des UES n’est imposée par la norme. Elle indique cependant la définition des
UES au §3.27 « usage énergétique significatif est un usage énergétique représentant une part importante de la
consommation d’énergie et/ou offrant un potentiel d’amélioration de performance énergétique considérable » .
La NOTE du §3.18 précise que les critères définissant le caractère significatif sont déterminés par l’organisme.
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L’
Les critères définissant le caractère significatif d’un usage énergétique ne doivent pas conduire
à modifier, la définition des UES. En effet, l’ajout d’autres critères que ceux de la définition issue de la
norme (contenu CO2, rentabilité, etc...) pourra avoir pour conséquence de fausser l’identification des UES.
La détermination des UES passe par la hiérarchisation des usages énergétiques, puis par la définition des
critères de sélection des UES.
Dans un premier temps, l’organisme hiérarchise ses usages selon 2 étapes importantes :
▶ La détermination de la part de la consommation des principaux usages de l’organisme, elle est
souvent représentée par un « camembert » par type d’énergie. Par exemple, en 2015 en moyenne annuelle :
l’utilisation du froid 18%, la force motrice des ateliers 25%, l’air comprimé 10%…
▶ L’identification des potentiels d’amélioration : il est recommandé que tous les potentiels d’amélioration
soient quantifiés (estimation du gain énergétique) et hiérarchisés suivant une méthode définie. C’est dans
cette définition du potentiel d’amélioration que l’on peut intégrer par exemple le temps de retour, la facilité
de mise en œuvre, etc.
1 Dans un second temps, l’organisme fixe les critères définissant le caractère significatif :
L E X E MP
▶ Dans quels cas un usage représente « une part importante » ?
E
• en relatif : si >x% de la consommation (en énergie finale ou en énergie primaire),
• en relatif par énergie : si >X% en gaz, y> en électricité et Z% en biomasse,
• en relatif financier : si>x% de la facture,
• en absolu : si >x MWh, si > note (ex notes de 1 à 3 selon cotation à définir).
Les seuils peuvent être différents selon les périodes : hiver/été, pointe/base. Cette analyse permet
de déterminer les usages les plus sensibles, qu’il ne faut pas laisser dériver (actions de suivi, maîtrise
opérationnelle et conception pour éventuels gisements à terme).
▶ Dans quels cas l’usage offre un « potentiel d’amélioration considérable » ?

• en relatif global : si >x% de la consommation totale,
• en relatif par usage : si>x% de l’usage
• en absolu : si >x MWh, si > note (ex notes de 1 à 3 selon cotation à définir) etc.
La définition du potentiel d’amélioration n’étant pas définie, la cotation pourra permettre de différencier les
potentiels d’amélioration par exemple en fonction des TRB.
Cette analyse permet de déterminer les usages aux gains les « plus simples ».
▶ Dans quels cas l’usage représente « une part importante ET offre un potentiel d’amélioration considérable » ?
• si > XMWh ; si >% ; si > note (ex notes de 1 à 3 selon cotation à définir).
Cette analyse permet de déterminer les usages aux gains le plus impactants.
E X E MPL
E
Exemple illustrant la nécessité de traiter le «et/ou» et pas uniquement le «et»
ET
Part comportant consommation Potentiel d’amélioration et/ou
(Potentiel *consommation)/100
100 5 5 U1
100 10 5 U2
100 15 15 U3
200 7 14 U4
200 5 10 U5
200 10 20 U6
200 15 30 U7
250 5 12,5 U8
500 5 25 U9
500 10 50 U10
500 15 75 U11
Critères :
UES si
> 300 > 14 >18
Attention, la méthode utilisant uniquement la multiplication de note pour les deux critères Conso * Potentiel revient
à ne retenir que le critère « et » (ici 4UES) et pas le critère « ou » (ici 6UES).
1
E X E MPL
E
Exemple de système de cotation
Consommation Potentiel d’amélioration

Nb points Part consommée Nb points Part consommée
2 <1% 1 <5%
4 1 % < > 2,5 % 2 5 % < > 15 %
6 2,5 % < > 5 % 3 15 % < > 30 %
8 5 % < > 10 % 4 > 30 %
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Le potentiel d’amélioration
Le potentiel d’amélioration peut être relatif, c’est-à-dire calculé selon un ratio usage/équipement, ou
absolu (par exemple une consommation globale).
Dans la mesure du possible, on privilégiera une approche quantitative (et pas du type faible moyen,
fort), permettant de définir, même approximativement, les gains énergétiques. Une estimation rapide
permet ainsi de définir les enjeux et de cibler les potentiels à préciser (étude de faisabilité, etc.).
La méthodologie et les critères utilisés pour la conception de la revue doivent être documentés §4.5.4.1.
Le nombre d’UES dépendra des critères et des seuils retenus. Il est donc recommandé de définir des critères et
des seuils permettant de retenir un nombre d’UES cohérent avec les moyens disponibles pour les suivre. A titre
indicatif, lors de la construction d’un système, il semble raisonnable, pour permettre le déploiement efficace du
chapitre Mise en œuvre que le nombre d’UES soit compris entre 5 et 10.
S E N TI E
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L
La définition des Usages Energétiques Significatifs doit être réalisée de manière objective grâce
à des critères de notation basés sur la part de consommation de l’usage et/ou son potentiel d’amélioration.
À cette étape, il n’est pas recommandé d’ajouter, aux critères définition des usages, des critères économiques
ou de facilité de mise en œuvre des actions. Ces éléments seront intégrés et analysés, par la direction à
l’étape de définition de ses objectifs et du plan d’action. La détermination des UES doit être la plus objective
possible. Les critères qui traduiraient des « choix » de la direction apparaitront lors de l’établissement et
de la revue des objectifs « il doit également prendre en compte ses conditions financières, opérationnelles et
commerciales, ses choix technologiques et les points de vue des parties intéressées » §4.4.6.
1
A-3/ Quel niveau de précision pour ma revue énergétique,
et notamment pour ma première revue ?
Le niveau de comptage de l’énergie – au niveau de chaque usage – est très variable. Parfois seul un compteur
global site (compteur de facturation) est disponible, et, en l’absence de relevés périodiques, seules les
données issues des factures sont disponibles : la revue énergétique commence par l’analyse de ces données.
Elle est ensuite habituellement complétée par d’autres types d’évaluation : l’estimation des consommations
(à partir des puissances et temps de mise en œuvre des usages), les comptages par campagnes de mesures
ponctuelles…
S’il n’est pas explicitement demandé par la norme que tous les UES soient intégrés au plan de comptage §4.6.1
et soient couverts par une mesure spécifique, il est généralement acquis qu’ils le soient en priorité.
L’organisme n’est donc pas bloqué s’il ne dispose pas de mesure sur chaque UES, notamment pas pour
l’établissement de la première revue énergétique, ainsi, dès que possible, les UES seront associés à une
mesure qui permettra de suivre les Ipés. De ce fait, l’organisme aura à sa disposition, au prochain cycle, les
consommations de façon plus précise : la revue s’enrichira à mesure que le projet ISO 50001 sera déployé
1
faisant apparaître de nouveaux enjeux, elle affinera la compréhension et l’analyse des usages.
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Les UES définissent le périmètre prioritaire du SMé pour faciliter les prises de décisions quant
au niveau de suivi des consommations du site. Ils doivent traduire la pertinence du plan d’actions et
justifier des efforts et moyens à mettre en œuvre par rapport aux enjeux énergétiques. Pour la première
année, il est préférable de définir un nombre restreint d’UES afin d’en garantir la qualité du suivi. De
plus, déclarer un usage comme significatif engendre des exigences spécifiques à décliner au niveau de la
norme : maîtrise opérationnelle, achat, etc.
Le contenu de la revue énergétique est évolutif, il dépend fortement de la capacité de comptage et de
l’expertise dans l’identification des potentiels d’amélioration, et sa mise à jour permet de la perfectionner
dans le cadre de la dynamique PDCA.
A-4/ Comment mettre à jour ma revue énergétique ?
Les entreprises certifiées depuis plusieurs années s’appuient sur 3 éléments pour enrichir leur revue
énergétique :
▶ Le premier élément est la formation de leurs personnels, qui deviennent progressivement, pour les usages
énergétiques significatifs, des experts, maîtrisant leur performance, les facteurs d’influence, maîtrisant le
pilotage et pouvant identifier de nouvelles améliorations (technologiques, humaines…) qu’ils vont mettre
en place d’année en année.
▶ Le deuxième élément est un appui sur des expertises de plus en plus pointues et spécifiques par des
professionnels spécialisés par usage : des métiers du froid, de la motorisation, des techniques de chauffage,
de récupération de chaleur. Ces expertises externes seront nécessaires car les compétences du personnel
finiront par être dépassées au fur et à mesure de l’amélioration de l’efficacité énergétiques. Ces analyses
vont enrichir la revue énergétique, et seront contrôlées par les paragraphes « conception » et « achat de
matériels et de services ».
1
▶ Le dernier élément est le développement des moyens de comptage qui apportent de plus en plus de
données, de plus en plus détaillées.
S E N TI E
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L
Les différentes études (y.c les audits réglementaires, expertises, etc), encadrées par l’équipe
énergie dont les compétences en maîtrise des usages énergétiques s’accroissent d’année en année
permettent d’actualiser et de détailler toujours plus la revue énergétique, d’identifier de nouveaux
potentiels d’amélioration, incluant les possibilités offertes par des technologies progressivement plus
innovantes grâce à la veille technique.
Une analyse des compétences requises pour déploiement de la revue énergétique permettra de définir
de façon très pertinente l’équipe énergie, et éventuels besoins en ressources externes complémentaires.
B- COMMENT FORMALISER AU MIEUX
MON PLAN D’ACTIONS ?
B-1/ Les actions inscrites dans le plan d’actions efficacité énergétique doivent-
elles être liées systématiquement à une (des) cible et un (des) objectif(s) / et aux UES ?
Si la norme impose que chaque UES (ou secteur d’usage significatif) soit associé aux exigences du §4.5 Mise en
œuvre et fonctionnement en termes de compétence, documentation, maîtrise opérationnelle etc..., la norme
n’impose pas d’associer d’objectif d’amélioration de performance ni d’actions à chaque UES.
Cependant, pour rendre plus lisible la cohérence entre l’analyse des UES et le plan d’action, il est conseillé
d’associer les UES aux actions du plan d’action et inversement. Plusieurs actions peuvent naturellement
porter sur le même UES.
Chaque plan d’actions - et chaque action de celui-ci - pourra être associé à un objectif défini dont la cible sera
calculée à partir de la valeur « estimée » du potentiel. 1
Il est également conseillé d’associer les objectifs et cibles aux actions du plan d’action efficacité énergétique.
S E N TI E
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L
On pourra notamment vérifier :
• que la somme des économies attendues par les différentes actions correspond aux cibles et objectifs,
• la part des objectifs et cibles qui sont couverts par les différentes actions, etc.
Quelles actions inscrire au plan d’actions efficacité énergétique ?

Les plans d’actions indiqués dans le §4.4 Planification énergétique de la norme correspondent à ceux qui
permettent au système d’atteindre les objectifs et cibles fixés en cohérence avec la politique énergétique.
Ils comprennent, pour une période donnée, des actions ayant pour conséquence directe une amélioration
énergétique préalablement quantifiée, à partir de la liste des potentiels d’amélioration de la performance
énergétique identifiés dans la revue énergétique.
Pour garantir la cohérence du système, il est recommandé de mettre en relation les actions, les objectifs, les
cibles et les UES (la planification permet cette mise en relation).
La norme cite également la notion de « planning » dans le paragraphe §4.7.5 Maîtrise opérationnelle. L’organisme
doit identifier et planifier les opérations et les activités de maintenance associées à ses usages énergétiques
significatifs, cohérentes avec sa politique, ses objectifs, ses cibles, ses plans d’actions énergétiques afin de
s’assurer qu’elles se déroulent selon les conditions spécifiées et dans des contrats de sous-traitance §4.5.7
Achat d’énergie et de services énergétiques, de produits et d’équipements. Ces « plans d’action » correspondent
aux activités de pilotage et de maintenance qui permettent de maintenir et d’améliorer la performance des
UES. Ceux-ci sont couramment appelés les « bonnes pratiques ».
Afin de faciliter la mise en œuvre et le suivi des actions d’efficacité énergétique, il est conseillé de distinguer
deux volets dans le plan d’actions efficacité énergétique ou d’établir deux plans d’actions différents en
fonction de la nature de l’action :
• Le plan d’actions « efficacité énergétique » qui correspond aux actions ponctuelles qui le plus souvent
permettent une amélioration de la performance énergétique (investissements, organisation, etc).
• Le plan d’actions maîtrise opérationnelle qui correspond aux actions récurrentes qui le plus souvent
permettent de maintenir la performance énergétique (maintenance, pilotage au quotidien) définie dans
la situation de référence. Ces actions établies et reproductibles ont vocation à être intégrées dans des
procédures, fiches de poste, plan de maintenance, etc... OM SU O R
Z
Ex : La pose de calorifugeage correspond au premier cas, son remplacement au second.
La pose d’un échangeur correspond au premier, son nettoyage au second.
Ce découpage permet notamment un suivi des actions par les porteurs d’action selon leurs responsabilités
1 et autorités. Selon l’organisation interne existante, les actions ponctuelles du plan d’actions d’efficacité
énergétique seront par exemple gérées par le responsable projets ou travaux neufs, et suivis par le responsable
énergie, tandis que le responsable maintenance ou production sera en charge des actions récurrentes qui
feront l’objet d’un bilan qui sera intégré lors de l’évaluation de la performance globale du système.
Attention, par effet indirect, au même titre que les objectifs et cibles sont suivis et évalués, la performance
de la maîtrise opérationnelle des UES doit être suivie pour répondre aux exigences du §4.6.1 Suivi, mesure et
analyse. L’organisme doit s’assurer que les caractéristiques essentielles de son fonctionnement qui déterminent
la performance énergétique dont celle de la maîtrise opérationnelle sont suivies, mesurées et analysées
à intervalles planifiés. Ces caractéristiques essentielles doivent inclure au moins les usages énergétiques
significatifs et autres données de sortie de la revue énergétique. Les résultats du suivi et de la mesure des
caractéristiques essentielles doivent être enregistrés.
Ces analyses de la performance, qui incluent les résultats des plans de comptage, sont ensuite transmises à
la Direction en données d’entrée de la revue de management §4.7.2 c. Les éléments d’entrée de la revue de
management doivent comporter : la revue de la performance énergétique et les IPé correspondants afin que
des décisions puissent être prises.
E X E MPL
E
Mise en place d’un plan d’Action de Management de l’énergie
Plan d’Action
Management de l’énergie
Plan d’Action Énergie Plan d’Action Système /Management
Plan d’action Plan d’action Plan Plan de Plan

efficacité énergétique Maîtrise Opérationnelle de formation communication d’actions
Plan de Plan Plan

mise en conformité ... ...
Ce découpage permet aussi d’adapter les modalités de suivi à la nature des actions.
En conséquence, il est conseillé dans un même tableur, « plan d’actions efficacité énergétique», de renseigner
plusieurs champs pour permettre un tri selon la nature de l’action, la cible, l’objectif et l’UES concernés.
De la même manière, si le système de management de l’énergie peut comporter un plan d’action « système »
et un plan d’action « efficacité énergétique », le plan d’audit (interne, externe), le plan de communication,
plan de formation etc. peuvent par exemple être différents volets du plan d’action management/système.
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Sur la forme, il est possible de regrouper dans un même tableur les actions d’efficacité
énergétique et les actions de maîtrise opérationnelle impactant l’efficacité énergétique par exemple
pour visualiser toutes les actions contribuant à l’atteinte d’une cible ; exemple cible pour l’air comprimé
de XWh/m3 : installation de VEV, campagne de recherche de fuite, réduction de pression de 0.2bars, etc...
Dans ce cas, il est conseillé de distinguer dans le tableur les deux natures d’action (couleur, tri, etc...). 1
Il est également conseillé d’identifier dans ce tableur les origines des actions : audit interne, exigences
règlementaires, revue énergétique, etc...
B-2/ Comment dois-je présenter mon plan d’actions
pour qu’il soit le plus simple à piloter, et à mettre en œuvre ?
Le paragraphe §4.4.6 Objectifs et cibles énergétiques, et plans d’actions de management de l’énergie de la norme
indique : « L’organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour des plans d’actions permettant d’atteindre
ses objectifs et ses cibles ». Les plans d’actions doivent comporter, pour chaque cible et ou action à minima :
▶ les moyens (humains et financiers) à mettre en œuvre,
▶ le délai au bout duquel la nouvelle performance énergétique pourra être évaluée (par exemple après un
mois de fonctionnement),
▶ la méthode de contrôle d’atteinte de la performance énergétique, pour reprendre les termes de la norme.
En fonction de la complexité et de l’impact attendu d’une action du plan d’actions d’efficacité énergétique,
le suivi de la performance et l’impact sur les objectifs et cibles pourra être mis en place à l’échelle de l’action,
ou plus globalement à l’échelle de la cible. Pour chaque action du plan d’actions efficacité énergétique (ou à
1
minima pour chaque cible), une méthode de vérification des résultats doit être décrite et mise en œuvre. Le
plus souvent l’efficacité de la méthode dépendra de la mesure sur laquelle elle pourra s’appuyer (cf IPMVP).
Malheureusement encore trop souvent, même pour de gros projets d’investissements sur lesquels la mesure
nécessaire à la vérification de la performance est demandée par le paragraphe §4.5.6 de « conception », cette
mesure et cette méthode sont absentes du système.
Remarque : Ces plans d’actions doivent comporter les moyens et délais pour chaque cible. Comme vu plus plus tôt,
s’il n’y a pas qu’une action par cible ou pas de cible rattachée à une action, la réponse à cette exigence est à adapter.
M SU
OO R
Z
Il est conseillé de prendre en compte les calendriers de mise en œuvre des actions pour
évaluer leur impact sur la consommation et leur contribution aux objectifs. Les économies ne peuvent
être générées qu’à partir de la mise en œuvre effective de l’action (50% de l’économie annuelle si
l’action est réalisé en juin). Si l’action porte sur du chauffage et que la saison de chauffe est passée,
l’impact sera très réduit.
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Le §4.4 « Planification » du référentiel ISO50001, articulé autour de la revue énergétique, se

conclut par les objectifs et les plans d’action : ceux-ci peuvent être annuels ou pluri annuels.
Le retour d’expérience montre que la rigueur dans l’élaboration et la rédaction du plan d’actions,
des objectifs, des cibles ou mesures de la performance attendue, et des méthodes de suivi seront les
conditions de l’atteinte de la performance cible.
Les actions permettent le maintien de la performance dans le temps, « sur la durée de vie de l’équipement ».
C- QUAND ET COMMENT FAIRE ÉVOLUER
(ACTUALISER/APPROFONDIR) LA REVUE ÉNERGÉTIQUE ?
C-1/ Qu’appelle-t-on une « modification majeure » qui nécessite

la mise à jour de la revue ?
La revue énergétique est un document qui se doit d’être évolutif et la norme précise les critères de la mise à
jour de la façon suivante §4.4.3 : « La revue énergétique doit être actualisée à intervalles définis, ainsi qu’après
toute modification majeure des installations, équipements, systèmes ou procédés ».
La modification peut être considérée majeure si :

▶ elle impacte de manière significative un UES, voire modifie la définition des UES,
▶ elle rend non adapté/pertinent un IPÉ,
▶ elle remet en cause une cible/un objectif,
▶ l’impact énergétique de la modification est d’un ordre de grandeur supérieur ou égal à l’impact des actions 1
du plan d’action,
▶ l’impact énergétique de la modification est d’un ordre de grandeur supérieur ou égal à l’impact des facteurs
pertinents suivis.
Et bien entendu toute modification du périmètre et du domaine d’application (intégration d’une nouvelle
activité, de nouveaux sites/bâtiments) devra entrainer une actualisation de la revue énergétique.
L’équipe énergie est la mieux placée pour évaluer cette notion de « modification majeure » : pour cela elle
analysera l’impact potentiel de toutes les sources de modifications qui peuvent se produire.
Les modifications générées sont : soit celles du plan d’actions efficacité énergétique, soit les modifications
de mise en conformité règlementaire, soit les actions de maîtrise opérationnelle, soit extérieures aux SMé :
(modification des horaires de production, changement de produit, etc...).
Pour faciliter la prise en compte des modifications majeures, il est conseillé d’identifier ce critère pour toutes
les actions des plans d’actions SMé et de vérifier s’il y a eu une évolution majeure des facteurs d’influence.
L’équipe énergie s’appuiera notamment sur deux éléments :
1 Les projets d’amélioration de la performance énergétique, souvent soutenus par les processus de
« projet, ou travaux neufs » pour lesquels le paragraphe §4.5.6 Conception s’applique: « Lors de la conception
d’installations, équipements, systèmes et processus nouveaux, modifiés et rénovés pouvant avoir un impact
significatif sur la performance énergétique, l’organisme doit considérer les opportunités d’amélioration de la
performance énergétique et les éléments de maîtrise opérationnelle ». Si cette opportunité est notable elle
pourra être considérée comme majeure et conduire à la mise à jour de la revue (ex : cas d’une nouvelle ligne
plus performante, d’une nouvelle chaudière…).
2 Un indicateur de performance pertinent §4.4.4 Consommation de référence. La (les) consommation(s) de

référence doit (doivent) être ajustée(s) dans les cas suivants ou leur combinaisons : lorsque les IPé ne reflètent plus
les usages et la consommation énergétique de l’organisme, permettant la comparaison avec la consommation
de référence §4.4.5 Indicateurs de performance énergétique. Les IPé doivent être revus et comparés à partir
des résultats de la consommation de référence, selon les besoins. Souvent un « saut de performance » de 10%
dans le cadre d’un projet est considéré comme notable, par analogie avec les systèmes de management de la
qualité, de l’énergie, et même dans le cadre de l’application des exigences légales (par exemple les seuils pour
les ICPE dans les arrêtés préfectoraux).
Lorsque la modification est jugée majeure, elle est prise en compte dans l’actualisation de la revue énergétique. Le
retour d’expérience amène à préconiser la réalisation des 7 étapes successives suivantes :
▶ estimer l’impact sur la performance énergétique de la modification. Attention, une modification peut
impacter la performance de plusieurs usages. Par exemple le remplacement d’une machine de production
par une machine nécessitant moins d’air comprimé, mais à plus haute pression : diminution du ratio Nm3/
unité, mais impacte la performance de production d’air comprimé (kWh/nm3),
▶ évaluer la performance énergétique après modification (par exemple données constructeur),
▶ selon les critères définis, identifier dans le plan d’actions le caractère « majeur » des modifications,
1 ▶ modifier la description du ou des usages concernés dans la liste des usages,
▶ modifier la consommation de l’usage en fonction du ratio des performances énergétiques avant/après
modification et/ou du nouveau mode de fonctionnement,
▶ modifier la consommation projetée en fonction de la date de mise en place de la modification.
Vérifier la conformité entre consommation projetée et consommation réelle après modification.
S E N TI E
ES
L’
L
La modification majeure de performance énergétique est généralement suivie par l’équipe
énergie, évaluée sur la base des IPÉ et des consommations de référence, dans les projets définis par les
procédures « conception ».
Si une modification affecte un usage énergétique significatif, il est habituellement retenu que la revue
énergétique soit remise à jour.
Les modalités de la mise à jour doivent être décrites.
Elles conduisent généralement à la modification de la consommation de référence pour un projet qui
améliore la performance d’un usage : par exemple : les nouveaux brûleurs ont une nouvelle consommation
de référence de 45 kWh/hl, par rapport aux anciens (57kWh/hl).
C-2/ Comment définir la fréquence d’actualisation de la revue ?
La revue énergétique, est dans la majorité des cas actualisée annuellement : en effet, les paramètres de
production ont évolué, les projets d’amélioration de la 1ère année ont fait évoluer les consommations des
usages concernés… La revue peut également à minima être actualisée à l’échéance de l’ensemble du plan
d’actions initial.
Les critères de mise à jour de la revue, et notamment celui relatif aux modifications majeures, sont généralement
utilisés. En effet, les autres référentiels de management prévoient la prise en compte des modifications au
niveau des enjeux qualité, sécurité, environnement. Ainsi, lorsqu’une entreprise a un processus existant de
gestion des modifications qui couvre un ou plusieurs référentiels (QSE), il est simple d’y faire apparaître le
critère de la performance énergétique, afin que cette exigence soit prise en compte également en phase de
conception, comme le demande l’IOS 50001 en §4.5.6 Conception.
Si la revue n’est pas remise à jour et que des projets d’amélioration ont été mis en place, il y a un risque
de hiatus : les consommations de référence ont évolué, la performance globale du site aussi, les potentiels
1
d’amélioration qui se sont traduits dans les projets apparaissent encore dans la revue, etc...
S E N TI E
ES
L’
L
La fréquence habituelle est l’année, voire moins. La mise en place précise des critères d’actualisation
de la revue (et notamment le critère de « modification majeure ») sont considérés comme des bonnes
pratiques.
DÉPASSER LA SIMPLE
COMMUNICATION-SENSIBILISATION ET
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT DE COMPORTEMENT
26 INTRODUCTION
26 A - COMMENT UTILISER LES PRINCIPES DE L’ACCOMPAGNEMENT AU

CHANGEMENT POUR RENFORCER L’EFFICACITÉ DE LA SENSIBILISATION
RÉALISÉE DANS LE CADRE D’UN SMÉ ?
2
33 B - QUELS PARALLÈLES ET INTERACTIONS ENTRE SMÉ
ET ACCOMPAGNEMENT DES CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT ?
35 C - POURQUOI UNE COMMUNICATION

SENSIBILISATION EFFICACE EST-ELLE SI IMPORTANTE ?
36 D - QUELLES SONT LES EXIGENCES DE COMMUNICATION DE L’ISO 50 001,

COMMENT LES ANALYSER SUIVANT LES MÉTHODES D’ACCOMPAGNEMENT
DU CHANGEMENT ?
41 E - QUELLES BONNES PRATIQUES ET ACTIONS DE COMMUNICATION ET DE

SENSIBILISATION POUR ATTEINDRE MES OBJECTIFS ET CIBLES LIÉS AUX UES ?
43 F - COMMENT LA COMMUNICATION ET LA SENSIBILISATION PEUVENT-ELLES

CONTRIBUER AU CHANGEMENT DE COMPORTEMENT ?
(LIMITES DE LA COMMUNICATION DANS LE CHANGEMENT DE COMPORTEMENT)
47 ANNEXES
A- INTRODUCTION
Les systèmes de management de l’énergie (SMé) imposent une forte implication, une pleine participation de
tous les salariés pour l’intégration de nouvelles pratiques « éco-efficaces ».
Pour créer cette implication, la norme ISO 50001 identifie principalement les leviers de la communication,
de la sensibilisation et de la formation en sous entendant qu’une fois informé, chacun mettra en œuvre les
actions demandées.
Malheureusement, dans la réalité, pour les actions d’un SMé comme pour toutes actions de changement, les
retours d’expérience montrent souvent que malgré l’intérêt (réel ou simplement déclaré) que la majorité des
salariés peut porter au sujet, la sensibilisation et la communication ne sont pas suffisantes pour faire changer
les comportements (faire adopter durablement les bons gestes, les bonnes pratiques).
En effet, les actions de sensibilisation et les plans de communication menés se heurtent à des freins ou
problématiques qui limitent les « passages à l’acte vers l’efficacité énergétique ». Même quand les personnes
possèdent toutes les connaissances ou informations nécessaires, il existe un décalage entre « attitudes » et
« comportements » (cf ci-dessous), qui réduit l’atteinte des objectifs de maîtrise des énergies.
Pour une mise en œuvre efficace du SMé, c’est donc bien sous l’angle de « l’accompagnement au changement »
qu’il faut envisager les actions à mener vers les personnes et pas uniquement sous l’angle de la communication
et de la sensibilisation.
M SUR
OO
Z
2 Définitions
L’attitude : évaluation positive ou négative du comportement demandé :

• L’évaluation globale : suis–je globalement favorable ou défavorable au comportement demandé ?
• Est-ce agréable/ désagréable (composante affective) ? La mise en œuvre du comportement m’est-elle
agréable ou désagréable ? (pénible ou aisée, complique le travail ou non, …)
• Conséquence positive ou négative : selon moi, les conséquences de la mise en œuvre du comportement
sont-elles positives ou négatives ?
Le comportement (Larousse) : Manière d'être, d'agir ou de réagir... Manière dont quelque chose
fonctionne, marche, évolue dans certaines circonstances.
On différencie ainsi « le vouloir » (l’attitude) et le « faire » (le comportement).
A- COMMENT UTILISER LES PRINCIPES DE L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT POUR

RENFORCER L’EFFICACITÉ DE LA SENSIBILISATION RÉALISÉE DANS LE CADRE D’UN SMÉ ?
1/ SUR QUELLES BASES THÉORIQUES S’APPUYER ?

Les éléments proposés ci-dessous s’appuient sur des méthodes issues de la psychologie sociale, discipline
scientifique qui essaye de comprendre et d’expliquer comment les pensées, sentiments et comportements
des individus sont influencés par la présence des autres.
Les actions habituelles de sensibilisation sont en général construites en supposant que, pour provoquer
le changement, il est nécessaire et suffisant de diffuser des messages, des explications, de convaincre.
Malheureusement l’information ne suffit pas à la « persuasion », et persuader ne suffit pas pour changer les
comportements.
Pour modifier un comportement habituel, l’individu doit parcourir un processus plus ou moins long, plus
ou moins difficile et contraignant selon « l’effort perçu pour changer », « les habitudes existantes » et « les
attitudes (cf ) envers le nouveau comportement ».
Pour changer durablement de comportement, il est nécessaire de franchir trois étapes, que l’on peut résumer
par : « rompre l’habitude », « fournir les raisons d’agir », « faciliter le passage à l’acte ».
1. Sortir de l’habitude actuelle : dans un premier temps, il faut repérer le comportement habituel à changer
et saisir une opportunité de rupture.
2. Envisager un autre comportement : reconsidérer ses opinions initiales et ses intentions, se projeter dans
la mise en œuvre du nouveau comportement, et comprendre les modifications qu’il entraînera, aussi bien
en termes de « savoir-faire », que d’image de soi, de positionnement identitaire ou de mode de vie.
3. Passer à l’acte : on a beau être convaincu et volontaire pour adopter un nouveau comportement, il faut
souvent trouver ou provoquer l’opportunité de commencer.
Si, dans certains cas, il suffit de « rompre l’habitude » ou de « faciliter le passage à l’acte » pour générer un
changement de comportement, suivre ces trois étapes permet de maximiser les chances d’adoption pérenne
du comportement.
E X E MPL
2
E
Outil de planification de la conduite du changement
Croyances quant aux

conséquences du comportement
et valeur qui leur est accordée Attitude
Conscience du problème
Attribution de responsabilité
Evaluation des conséquences

Bénéfices personnels
De l’importance du respect de la politique énergétique
De leurs rôles, responsabilités et autorité
Des effets bénéfiques de l’amélioration de la Perf Energétique
De l’impact réel ou potentiel… de leurs activités… Engagement
Evaluation du potentiel – Consommation prévisionnelle - Cibles
UES
Croyances quant à l’avis d’autrui

et motivation à s’y conformer Norme subjective Intention Comportement
Communication de l’importance du ManagtE
Exigences légales et autres
Evaluation/Croyances à propos Contrôle Action

des obstacles et des éléments
facilitateurs
comportemental
perçu
- Ressources mises à disposition,
- disponibilité de l’information et des ressources
- formation,
- établir et fixer les critères pour un fonctionnement
et un entretien efficaces des UES,
- IPé
S E N TI E
ES
L’
L
Remarque :
Il n’y a pas d’ordre préférentiel dans la réalisation de ces étapes. Contrairement aux intuitions et actions
classiques de sensibilisation, il n’est pas nécessaire d’avoir modifié au préalable les intentions pour faire
sortir de l’habitude ou pour faire passer à l’acte : faire agir c’est faire penser. Il est important de concevoir
et provoquer les mises en situation de rupture pour agir sur les étapes 1 et 3.
Pour qu’une personne envisage un autre comportement et passe à l’acte, il faut d’abord qu’elle en ait
l’intention, ce qui dépend de trois principaux éléments :
• l’attitude : ce que l’individu pense du comportement et de ses conséquences est lié à son histoire, ses valeurs, ses
connaissances. Pour adopter un nouveau comportement, l’individu doit avoir une attitude favorable et positive.
• les normes sociales : le comportement de l’individu est influencé par les règles de conduite en groupe, « ce que
les autres font » et « ce que les autres approuvent ».
• le sentiment de contrôle : pour passer à l’acte, l’individu doit se sentir capable d’agir, savoir comment réaliser
le comportement, avoir les moyens de le mettre en œuvre, ne pas avoir de doute sur son efficacité, et assumer
son acte s’il prête à controverse.
Pour que la communication ou l’action de sensibilisation qui vise principalement à agir sur l’intention puisse
2
être efficace, il est nécessaire de savoir, par une courte enquête, si le public à qui est destiné la communication
ou l’action de sensibilisation est prêt à changer ou non, et à quel stade du changement il se situe.
Les stades du changement peuvent être décrits selon le modèle transthéorique du changement, (Prochaska
& Di Clemente, 1982) repris ci-dessous :
E X E MPL
Modèle transthéorique du changement E
Sortie permanente
Maintenance Chute Entrée

ou rechute
Action Précontemplation
Détermination Contemplation
Sortie temporaire
1. Au stade initial : l’individu n’est pas prêt à changer, il n’en a pas l’intention. Son attitude est défavorable
au nouveau comportement, qui n’est pas envisagé comme une option. Dans ce cas, il sera au préalable
nécessaire de donner des informations et des connaissances pour montrer l’existence d’une alternative au
comportement actuel : « Cela se fait ailleurs, par d’autres sites, d’autres services, par des collègues, etc... »
2. Au stade où le changement est envisageable : il faut recourir à de bons arguments pour que
l’individu puisse modifier son attitude, prendre conscience du problème et envisager d’un autre point de
vue le nouveau comportement. Il s’agit ici de communiquer sur trois axes :
M SU
OO R
a. Montrer les bénéfices du nouveau comportement
Z
Les bénéfices peuvent être présentés à 3 niveaux : macro/global (enjeux de société, protection de la
planète – COP21, générations futures, santé, etc) ; au niveau de l’organisme (baisse des charges, compétitivité-emploi,
performance, valeurs de l’entreprise, ) ; au niveau personnel/poste de travail (développement de nouvelles compé-
tences, qualité du travail, supprimer les aberrations/gaspillage, voire lien avec confort (bruit, etc), risques, etc).
b. Souligner le fait que le nouveau comportement est bien vu, approuvé, voire attendu, par
les autres (en interne comme en externe : collègues, clients, …) et que la hiérarchie y attache
maintenant de l’importance
Il est préférable que le sujet soit abordé « fréquemment même rapidement » que « longtemps mais plus rarement »
par les différents échelons hiérarchiques.
c. Encourager les individus, montrer des exemples de réussites, permettre de tester et d’évaluer les freins 2
Les « célébrations » sont de bonnes occasions de communiquer, autant pour encourager ceux qui ne participent
pas encore, que pour renforcer ceux qui sont déjà actifs.
3. Au stade du passage à l’acte : l’individu est décidé à changer, mais il manque l’opportunité de
mettre en œuvre le changement. À ce stade, il faut augmenter le sentiment de contrôle, en donnant des
recommandations concrètes, et favoriser l’engagement dans l’action.
L’utilisation des techniques de management visuel, la formation, les fiches de procédures qui facilitent la compré-
hension de ce qui doit être fait et la bonne maîtrise des modalités de réalisation sont ici des leviers forts.
4. Au stade du maintien du nouveau comportement : il faut valoriser le nouveau comportement

pour permettre la satisfaction individuelle et éviter les « rechutes » vers l’ancien comportement. Renforcer
le sentiment d’appartenance à un groupe permet de créer une nouvelle norme sociale et de rendre le
comportement habituel, routinier, automatique.
Constituer et afficher des « groupes relais », peut y contribuer. Si le changement de comportement est « indivi-
duel », la dynamique collective peut l’encourager, ainsi que la réalisation de célébrations régulières. Les « célé-
brations » sont autant d’occasions de communiquer pour encourager ceux qui ne participent pas encore que pour
renforcer ceux qui sont déjà actifs.
E X E MPL
Exemple d’une enquête reposant sur les principes
E
de l’accompagnement au changement de comportement
Questions :
Q1. Pensez-vous que vos comportements, actions ont un impact sur les consommations d’énergie de votre
poste/bâtiment/site ?
Q2. Pensez-vous qu’il soit important d’améliorer l’efficacité énergétique de votre site/ligne ?
Q3. Savez-vous quoi faire / comment faire pour économiser l’énergie ?
Q4. Quelles informations vous permettraient de réduire davantage les consommations énergétiques liées à
votre activité/poste ?
Q5. Vous sentez-vous capable de mener des actions pour réduire les consommations d’énergie ? Avez-vous
les moyens de le faire ?
Q6. Quels retours d’information souhaiteriez-vous avoir sur les actions réalisées ?
Les réponses à Q2 (attitude) donnent le niveau de motivation sur le sujet et dans le contexte du travail, Q5
leur sentiment de capacité, Q6 leur besoin de connaissance (contrôle comportemental perçu).
Cette enquête peut également être utilisée dans l’objectif de mobiliser les collaborateurs.
Dans ce cas, on utilise des formulations qui favorisent les réponses positives du type :
Q1. Êtes-vous favorable à la lutte contre le réchauffement climatique ?

Q2. Pensez-vous qu’il est important de ne pas gaspiller l’énergie ?
Cette procédure s’appelle « acquiescement répété ». Elle consiste à amener la personne à répondre « oui »
à plusieurs questions successives, pour augmenter la probabilité qu’elle accepte une requête donnée,
2 par exemple de participer à un groupe de travail sur les économies d’énergie.
2/ QUELS SONT LES CONSEILS POUR METTRE EN PRATIQUE LES PRINCIPES THÉORIQUES
DU CHANGEMENT DE COMPORTEMENT DANS UNE DÉMARCHE SMÉ ?
Pour la réussite d’un projet visant à changer les comportements, les conseils ci-dessous sont à décliner et
mettre en œuvre pour les principales étapes du SMé.
• Prévoir une durée suffisamment longue

Sachant que l’accompagnement du changement nécessite de la part de chaque acteur un « chemin cognitif »
plus ou moins long, il est nécessaire de prendre en compte la dimension temporelle et de prévoir un programme
d’actions cohérent et articulé, plutôt qu’une série d’actions ponctuelles/coup de poing. OO
M SU
R
Z
Fonction de la complexité du changement, de l’effort perçu pour changer ; par exemple, 18 mois.
• Co-construire le projet avec l’ensemble des personnes concernées

La participation à l’identification/définition des solutions facilite leur appropriation et leur acceptation. Elle
permet aussi d’identifier des freins éventuels et d’adapter les solutions aux contraintes de ceux qui mettront
en œuvre les actions). La co-construction est déjà une mise en action. La mise en oeuvre de ce principe peut
donc contribuer à répondre aux exigences du §4.5.3 Communication « l’organisme doit établir et mettre en
œuvre un processus par lequel une personne travaillant pour ou au nom de l’organisme peut faire des com-
mentaires ou suggérer des améliorations sur le SMé » mais va bien au-delà dans ses effets.
• Planifier le comportement et préciser « où, quand et comment ?». Le réaliser génère une représentation
mentale de la situation, ce qui augmente la probabilité d’adoption du nouveau comportement (indiquer
le « qui » et le « comment » est une exigence de la norme pour l’élaboration du plan d’actions efficacité 2
énergétique). Pour ce faire, il est par exemple possible de s’appuyer sur des formulations de type « si X alors
Y » où X décrit une situation, des conditions, et Y l’action que je dois réaliser »
• Permettre à chacun de s’engager et d’être acteur du projet

Au stade du passage à l’acte, utiliser des techniques d’engagement s’avère très efficace pour accompagner
les changements de comportements. L’engagement est « le lien qui unit un individu à ses actes » : on est
engagé par ce que l’on fait et non par ce que l’on dit (cf annexe 1 page 47).
• Pour renforcer l’engagement, la décision d’agir doit être pris dans un contexte de liberté, sans contraintes
extérieures et en public.
• Le fait de s’engager sur un comportement très précis (par exemple, éteindre son ordinateur le soir) est
beaucoup plus engageant qu’un comportement général (par exemple, économiser l’énergie).
• Enfin, le fait d’apposer sa signature sur une charte, de mettre son nom dans un tableau, de lever la main par
exemple, rend l’acte « irréversible », ce qui augmente l’engagement individuel.
• La dynamique de groupe permet d’accroitre l’implication des participants
• Planifier les différents moments de communication en s’appuyant sur les phases clé du SMé pour
répondre aux objectifs de communication : « Pourquoi agir, comment agir, pour quels résultats ?»
Création de l’équipe énergie avec lettre de mission ; politique énergétique ; investissement emblématique ; audit
interne ou externe ; certification ; revue de management, etc...,
• Utiliser une communication adaptée à l’état de maturité du public cible, en fonction des stades
du changement identifiés (cf page 28).
• Mesurer l’efficacité du projet , à l’aide d’une courte enquête pour évaluer la réception des messages et
les modifications cognitives et comportementales générées chez le public cible.
S E N TI E
ES
• Apporter les réajustements nécessaires
L’
L
Bien que toutes les étapes du SMé puissent être envisagées comme des éléments pouvant
contribuer à accompagner le changement de comportements, les étapes prioritaires à mobiliser semblent être :
• l’identification des potentiels d’amélioration de l’efficacité énergétique,
• la rédaction des modes opératoires,
• la rédaction des objectifs de performance énergétique pour les fiches de poste.
E X E MPL
Différents points clés pouvant être intégrés dans l’animation
E
d’un groupe de travail qui permet d’impulser le changement
1. Inviter les participants à recenser les bonnes pratiques et les normes sociales existantes
Cela permet de partager et de prendre conscience que l’on participe à cette pratique (avec l’idée de les
valoriser après l’échange, sous forme de liste ou à intégrer dans des documents existants).
• Quelles sont les bonnes pratiques/consignes régulièrement mises en œuvre par vous et vos collègues
qui contribuent aux économies d’énergie ?
Afficher « ce que tout le monde fait ».
2. Inviter les participants à envisager l’évolution de leurs pratiques et des normes sociales
2 Afficher « ce que d’autres font et que je pourrais faire »
• Quelles sont les actions supplémentaires que vos collègues ou vous réalisez parfois et qui contribuent
aux économies d’énergie ?
• Qui d’autre le fait ?
• Quelles sont les principales difficultés ou contraintes pour que tout le monde le fasse ?
• Quels sont les écueils à éviter ? Qu’est ce qui pourrait réduire l’efficacité de l’action ?
• Quelles pourraient être les solutions pour réduire ou supprimer ces difficultés ou contraintes ? »
Se projeter dans l’action et sa réussite. Augmenter la perception de sa capacité à faire.
3. Inviter les participants à envisager l’évolution de leurs pratiques et des normes sociales
Afficher « ce qui n’est pas fait mais qui pourrait l’être ».
• Dans l’idéal, comment feriez-vous pour réduire la consommation énergétique de XXX ?
• Qu’est-ce qui pourrait vous freiner pour les mettre en œuvre ?
• Quels seraient les écueils à éviter ? Qu’est ce qui pourrait réduire l’efficacité de l’action ? »
• Qu’est-ce qui vous permettrait de lever ces freins ? Quelles sont les conditions de réussite ?
4. Impliquer en « laissant le choix » et en « rendant visible » l’acte

• « Parmi ces actions, pouvez-vous en choisir 2 sur lesquelles vous acceptez de tester la mise en œuvre
d’une des solutions proposées et nous faire un retour ? (venir afficher son nom sur tableau) »
S E N TI E
ES
L’
L’animation pourra alterner les temps de participation individuelle puis les temps de partage collectif
avec différents supports (post-it, tableaux, etc). Ces méthodes d’animation collectives et participatives permettent aux
individus de s’approprier les enjeux et d’être acteurs de leur propre changement. Ce temps collectif peut également avoir
pour objectif d’afficher et de générer « l’engagement » et le « changement de normes sociales » (cf annexe 2 page 48).
B- QUELS PARALLÈLES ET INTERACTIONS ENTRE SMÉ ET
ACCOMPAGNEMENT DES CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT ?
Dès lors qu’une demande de changement de comportement est requise, le SMé peut être vu à
la fois comme :
▶ une démarche nécessitant du changement (la mise en œuvre d’un SMé implique des changements qu’il faut
accompagner),
▶ une démarche d’accompagnement du changement (c’est pour structurer et accompagner les changements
vers l’amélioration de la performance énergétique que l’on met en place un SMé).
On est donc amené à voir la démarche d’accompagnement au changement et le SMé, l’un comme l’objectif et
l’autre comme le moyen et inversement.
Les objectifs de communication du changement peuvent donc être analysés au sein de chaque exigence
de la norme, qui est alors lue attentivement en y recherchant « en quoi l’exigence de la norme permet
d’accompagner le changement ».
Par exemple :
La revue énergétique §4.4.3 définit les usages énergétiques significatifs en fonction de l’importance des
consommations et/ou des potentiels d’amélioration.
Expliquer que c’est parce qu’ils portent sur les UES (consommations et/ ou les potentiels d’amélioration les
plus importants) que les « efforts de changement de comportements » doivent être importants peut renforcer 2
le « sentiment de justice » nécessaire à l’acceptation du changement (les efforts que l’on me demande sont
liés aux enjeux importants).
La revue énergétique exige également d’« identifier les installations, équipements, systèmes, procédés et personnels
travaillant pour ou au nom de l’organisme et ayant un impact significatif sur les usages et la consommation
énergétiques, identifier d’autres facteurs pertinents ayant un impact significatif sur les usages énergétiques. »
Il s’agit donc d’identifier, notamment par l’analyse des facteurs d’influence liés à chacun des UES :
▶ les personnes qui seront prioritairement ciblées par la communication et l’accompagnement au changement,
au regard de l’importance de l’influence éventuelle de leur comportements sur la performance énergétique,
▶ les comportements qui devront être modifiés (habitudes, respect ou non des modes opératoires/
bonnes pratiques quand ils sont formalisés) au regard de l’importance de leur l’impact sur les usages et la
S E N TI E
consommation énergétique. ES
L’
Cette analyse de « l’influence des comportements » exigée par la norme répond directement
au besoin d’information pour éclairer ou modifier les « croyances quant aux conséquences du
comportement » qui influent sur l’attitude (cf ZOOM SUR suivant).
Les retours d’expérience montrent que si la revue énergétique réalisée permet le plus souvent de mettre en
évidence des potentiels d’amélioration de la performance énergétique axés sur les technologies utilisées
(remplacement d’équipements, programmations, technologies de récupération de chaleur, etc.), elle ne
développe que très rarement les actions relevant du comportement des collaborateurs.
Il ne faut cependant pas négliger le potentiel d’amélioration de la performance lié aux « comportements » au
sens large (potentiels liés à l’action humaine au quotidien), qui présente souvent peu ou pas d’investissements
pour des gains souvent importants. OO
M SU
R
Z
Exemple : dans un atelier de mélange, la consommation spécifique d’une pompe volumétrique est
étroitement liée à la hauteur de la colonne de produit en amont. La maîtrise de ce paramètre par les opérateurs a
été identifiée comme un potentiel d’amélioration de 5% de la consommation globale.
Pour plus de détails sur les méthodes d’identification de ces potentiels, référez-vous à la fiche 3 Maîtrise opérationnelle.
La majorité des actions d’amélioration de l’efficacité énergétique qui repose sur le changement de
comportement correspond aux actions de pilotage/fonctionnement et de maintenance des usages
énergétiques significatifs couverts par les exigences du paragraphe §4.5.5 Maîtrise opérationnelle.
Il est également important de ne pas négliger les actions comportementales qui ne relèvent pas des UES
mais peuvent concerner l’ensemble du personnel. Cela permet de renforcer l’implication globale, de partager
les objectifs, de rendre visible la démarche (notamment pour l’éclairage, la gestion du chauffage et de la
2 climatisation, et autres usages n’ayant pas d’impact sur la production etc).
Pour maîtriser la performance énergétique liée au comportement, la norme formule trois exigences dans le
chapitre §4.5.6 Maîtrise opérationnelle :
A. « Établir et fixer des critères pour un fonctionnement et un entretien efficaces des usages énergétiques significatifs »,
B. « Communiquer de façon adaptée les éléments de maîtrise opérationnelle au personnel travaillant pour ou au nom
de l’organisme »,
C. « Faire fonctionner et entretenir les installations, procédés, systèmes et équipements conformément aux critères
opérationnels ».
Sans que la norme indique clairement l’objectif, il s’agit bien ici, d’utiliser la communication - sensibilisation
pour faire changer les comportements : faire appliquer les pratiques sobres/performantes. La norme
sous-entend, elle, que le fait d’avoir « communiqué les éléments de maîtrise opérationnelle » suffit à « faire
fonctionner conformément aux critères ».
S E N TI E
ES
L’
« Etablir et fixer les critères pour un fonctionnement… » et « faire fonctionner… conformément aux
critères… » revient à la définition et la mise en œuvre de bonnes pratiques/standards.
La définition des pratiques est l’application, l’exécution, la mise en action des règles, des principes
d’une science, d’une technique, d’un art, etc…, mais aussi l’exercice d’un métier, la connaissance
acquise par l’expérience, par l’action concrète, la façon d’agir, ou conduite habituelle à un groupe.
C- POURQUOI UNE COMMUNICATION- SENSIBILISATION
EFFICACE EST-ELLE SI IMPORTANTE ?
La mise en place d’un SMé implique de nombreux changements (pratiques, techniques organisationnelles,
etc…) qui nécessiteront d’adapter les comportements et les pratiques des personnels concernés. Il est donc
nécessaire de communiquer pour accompagner ces changements, et notamment pour répondre aux besoins
cités dans l’introduction sur les aspects psychologiques de l’accompagnement du changement.
La communication doit en effet permettre :
▶ d’expliquer « pourquoi » les changements sont engagés et « donner du sens » (agir sur les attitudes) ; c’est
un des rôles de la « politique énergétique » §4.3, elle doit donc être rédigée pour être mobilisatrice.
Les informations exigées par le paragraphe §4.5.2 de sensibilisation :
« L’organisme doit s’assurer que les personnes travaillant pour lui ou pour son compte sont informées…
d) de l’impact, réel ou potentiel en matière d’usages et de consommation énergétiques, de leurs activités et de
la manière dont leurs activités et leur comportement contribuent à l’atteinte des objectifs et cibles énergétiques
répondent également directement aux besoins d’éclairer ou de modifier les « croyances quant aux
conséquences du comportement » pour influer sur l’attitude (cf Modèle transthéorique du changement en
page 38).
▶ de faire connaitre les changements : « quoi ? », les expliquer pour qu’ils soient appropriés et mis en œuvre
(présenter ce qui est attendu de chacun, agir sur les nomes subjectives). C’est notamment le rôle de la
communication des éléments de maîtrise opérationnelle §4.5.5.c Communiquer de façon adaptée les éléments
de maîtrise opérationnelle au personnel travaillant pour ou au nom de l’organisme . 2
▶ de définir les modalités de mise en œuvre : « le comment » (agir sur le contrôle comportemental perçu) ;
C’est notamment le rôle de la communication des éléments de maîtrise opérationnelle §4.5.5.c Communiquer
de façon adaptée les éléments de maîtrise opérationnelle au personnel travaillant pour ou au nom de l’organisme.
▶ de détailler ce qui est attendu de chacun (rôle, responsabilité, implication) : « qui ?». C’est notamment
l’exigence du §4.2.2.f Définir et communiquer les responsabilités et autorités de manière à favoriser le fonctionnement
et la maîtrise effectifs du SMé.
▶ de partager les résultats obtenus (célébration ou corrections) ; « les conséquences » (agir sur le contrôle
comportemental perçu et sur le renforcement de l’attitude par la preuve que les actions ont un impact sur
la consommation). C’est aussi un élément de réponse aux exigences du chapitre §4.6.1 Surveillance, mesure
et analyse «l’organisme doit s’assurer que les caractéristiques essentielles de son fonctionnement qui déterminent
la performance énergétique sont surveillés, mesurées et analyses à intervalles planifés. et un des objectifs du
§4.5.2d L’organisme doit s’assurer que les personnes travaillant pour ou au nom de l’organisme sont informées ...de
l’impact, réel ou potentiel, en matière d’usages et de consommation énergétiques, de leurs activités et de la manière
dont leurs activités et leur comportement contribuent à l’atteinte des objectifs et cibles énergétiques, ainsi que des
éventuelles conséquences de tout écart par rapport aux procédures spécifiées qui traitent de la communication
des résultats sans citer la célébration. S E N TI E
ES
L’
Pour contribuer à accompagner les changements de comportement et obtenir l’amélioration de la

performance énergétique, la communication ne pourra donc pas se limiter à des généralités mais devra
être un outil « actif » et « spécifique » pour appuyer les différentes étapes de la mise en œuvre du SMé .
D- QUELLES SONT LES EXIGENCES DE COMMUNICATION DE L’ISO 50 001, COMMENT
LES ANALYSER SUIVANT LES MÉTHODES D’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT ?
Les exigences de la norme concernant la communication sont-elles toutes explicites ?
La norme contient 6 paragraphes où l’exigence de « communication » est explicite :

▶ le paragraphe Direction §4.2.1, « la communication de l’importance du management de l’énergie au personnel de
l’organisme » et « l’assurance que les résultats sont mesurés et communiqués à intervalles définis »,
▶ le paragraphe du Représentant de la Direction §4.2.2, « a la responsabilité de …f) définir et communiquer les
responsabilités et autorités de manière à favoriser un management de l’énergie efficace » et h) promouvoir la sensi-
bilisation à la politique et aux objectifs énergétiques à tous les niveaux de l’organisme. »,
▶ le paragraphe Politique énergétique §4.3, « c) comprend un engagement garantissant la disponibilité de l’in-
formation … « g) est documentée et communiquée à tous les niveaux au sein de l’organisme »
▶ le paragraphe Communication §4.5.3,
▶ le paragraphe Compétences, formation et sensibilisation §4.5.2, « L’organisme doit s’assurer que les per-
sonnes travaillant pour ou au nom de l’organisme sont informées...»,
▶ le paragraphe Maîtrise opérationnels §4.5.6, (il s’agit dans ce paragraphe de la communication la plus opé-
rationnelle pour les actions d’efficacité énergétique) : « l’organisme doit communiquer de façon adaptée les
éléments de maîtrise opérationnelle aux personnes travaillant pour ou au nom de l’organisme ».
2 Au-delà de ces exigences explicites, la norme ISO 50001 contient également d’autres exigences implicites
de communication. Pour ces exigences également, des modes de communication efficaces vont permettent
de soutenir les pratiques de performance énergétique aussi bien dans les services concernés par les usages
significatifs, que dans les services support (travaux neufs et ou ingénierie, pour la conception, par exemple) :
▶ Exigences relatives à la documentation §4.5.4.1 « L’organisme doit établir, mettre en œuvre et conserver, sur
support papier, électronique ou autre, les informations permettant de décrire les éléments essentiels du SMÉ et leurs
interactions ».
▶ Conception §4.5.6 « Les résultats de l’évaluation de la performance énergétique doivent être intégrés, lorsque cela
est approprié, dans le cahier des charges et les activités de conception et d’achats du/des projet(s) en question. »
▶ Fourniture d’énergie et de services énergétiques, de produits et d’équipements §4.5.7 « Lors de l’achat
de services énergétiques, de produits et d’équipements ayant, ou pouvant avoir, un impact sur un usage énergétique
significatif, l’organisme doit informer ses fournisseurs que leurs offres seront en partie évaluées en tenant compte de
la performance énergétique »
▶ Suivi, mesure et analyse §4.6.1. Au regard de l’importance des feed back, bien qu’aucune exigence de
communication des résultats de la surveillance n’apparaisse dans ce paragraphe, il semble tout à fait
indispensable de prévoir un retour vers les personnes concernées.
La communication externe :
La seule communication externe exigée dans la norme est celle destinée aux prestataires et fournisseurs
pouvant avoir un impact sur la performance énergétique pour qu’ils participent pleinement à la démarche et
qu’ils soient proactifs.
Communiquer plus largement sur les performances énergétiques du site n’est pas une exigence de la norme.
Elle stipule seulement que l’entreprise doit documenter son choix de communiquer ou non en externe, et de
mettre en place une méthode de communication externe le cas échéant.
Pistes de réflexion sur les avantages et inconvénients de communiquer en externe :

▶ La communication externe est un élément de la communication au sens large sur la « responsabilité
sociétale de l’entreprise » qui ajoute à ses valeurs, son implication au regard des deux enjeux de la norme
ISO50001 : « préserver les ressources énergétiques limitées », et « réduire ses impacts sur le réchauffement
climatique ».
▶ Bien sûr elle va également rassurer ses parties intéressées sur la prise en compte des enjeux cités ci-dessus,
et notamment ceux liés aux impacts sur les coûts dans une logique de planification pluriannuelle et en
intégrant même éventuellement des scénarios d’augmentation des coûts des énergies, mais aussi ceux liés
aux enjeux réglementaires éventuellement associés (transition énergétique, écoconception…)
▶ Comme toute communication externe, elle présente le risque de « livrer » des données confidentielles !…
L’énergie, au même titre que les autres coûts de production, reste un enjeu concurrentiel en terme quantitatif
mais aussi sur le plan des valeurs. Les nombreux indicateurs de performance énergétiques disponibles
permettent souvent de s’affranchir de ce risque. (Utiliser les indicateurs de référence et non les valeurs 2
absolues par exemple).
Le contenu de la communication externe peut donc être à géométrie variable : une politique seule, ou un
déploiement plus complet, tels, par exemple, la politique , la structure du système, le suivi annuel de l’efficacité… :
ce type de communication complet est bien souvent présenté dans les annexes du rapport d’activité, avec
parfois les données financières qui s’y rattachent, ou encore dans le rapport dit de « développement durable »
ou de « responsabilité sociétale de l’entreprise », au paragraphe « Environnement ».
S E N TI E
ES
L’
Pour résumer, comme le montre le tableau en pages suivantes ainsi que le shéma « Outil de planification
de la conduite du changement », il est possible de rapprocher les étapes de l’accompagnement au
changement présentées page 27 et les principaux chapitres de la norme ISO50001, qui incluent une
exigence de communication pour renforcer son efficacité tout en répondant aux exigences de la norme.
Objectifs de communication
Étapes du changement Chapitres et extraits associés
et sensibilisation
Stade initial Expliquer « pourquoi » les changements sont néces- • Direction §4.2.1 « La direction doit faire preuve de
Stade où le changement saires donc engagés et « donner du sens ». son engagement en assurant que : …e) la communi-
est envisageable cation de l’importance du management de l’énergie
Informer, montrer la faisabilité, montrer ce qui au personnel de l’organisme.»
est déjà fait, susciter l’adhésion, donner envie,
convaincre, puis tenir informé des changements et • Représentant de la Direction §4.2.2 « a la res-
en particulier des bénéfices du management sur les ponsabilité de… h) promouvoir la sensibilisation à
indicateurs de performance énergétique. la politique et aux objectifs énergétiques à tous les
niveaux de l’organisme.»
• Politique énergétique §4.3 : « la direction doit

définir la politique et s’assurer qu’elle : g) est docu-
mentée et communiquée à tous les niveaux au sein
de l’organisme.»
• Compétences, formation et sensibilisation

§4.5.2 « l’organisme doit s’assurer que les personnes
travaillant pour ou au nom de l’organisme sont infor-
mées : a) de l’importance du respect de la politique
énergétique, … des exigences du SMé c) des effets
bénéfiques de l’amélioration de la performance éner-
gétique d) de l’impact réel ou potentiel, en matière
d’usages et de consommation énergétiques, de leurs
activités et de la manière dont leurs activités et leur
comportement contribuent à l’attente des objectifs et
cibles énergétiques …..spécifiées.»
Stade initial Détailler ce qui est attendu de chacun (rôle, respon- • Représentant de la direction §4.2.2
2 Stade où le changement
est envisageable
sabilité, implication). « la direction doit désigner un (des) représentant(s)
possédant… la responsabilité et l’autorité pour : f)
Partager les rôles en termes de communication : définir et communiquer les responsabilités et autori-
l’équipe énergie peut mettre en place un programme tés de manière à favoriser un management de l’éner-
de communication en veillant à ce que les « spécia- gie efficace »
listes » apportent leur élément précis des contrôles
et opérations de maintenance préventive qui per- • Compétences, formation et sensibilisation §4.5.2.
mettent de maintenir les niveaux de performance. « l’organisme doit s’assurer que les personnes travail-
La dimension plus précise sur les leviers de perfor- lant pour ou au nom de l’organisme sont informées :
mance, nécessitera une information à jour pour les de leurs rôles, responsabilités et autorité dans la
postes les plus impactants : Il est par exemple per- satisfaction des exigences du SMé.»
tinent de diffuser dans chaque service concerné par
les UES (usages énergétiques significatifs), une fiche
mensuelle avec le suivi des principaux IPE à jour.
Passage à l’acte Faire connaitre les changements, les expliquer pour • Communication §4.5.3
qu’ils soient appropriés et mis en œuvre « le quoi ?» ; « En interne, l’organisme doit communiquer sur sa
Engager l’individu en lui faisant prendre une décision, performance énergétique et son SMÉ selon un mode
et l’amener à planifier ses actions. adapté à sa taille ».
Présenter, mettre en valeur les gestes et comporte- • Fourniture d’énergie et de services énergé-
ments attendus. Les identifier comme bonnes pratiques, de produits et d’équipements §4.5.7
tiques, nouveaux standards, normes sociale). Lors de l’achat de services énergétiques, de pro-
Analyser les « caractéristiques » de la performance, duits et d’équipements ayant, ou pouvant avoir, un
puis des « dérives » : l’utilisation de méthodes d’ana- impact sur un usage énergétique significatif, l’orga-
lyse sur le terrain des IPE (Kai son, TPM, lean mana- nisme doit informer ses fournisseurs que leurs offres
gement) sera une base très intéressante de parti- seront en partie évaluées en tenant compte de la
cipation des employés au suivi et à l’analyse de la performance énergétique.
performance énergétique.
Impliquer les fournisseurs, en commençant par les
informer dans les achats pertinents des attentes en
matière de performance énergétique (point crucial).
Mais aussi prendre en compte les évolutions dans le
cadre des projets (remplacement des matériaux par
d’autres plus performants) en communiquant auprès
des personnels concernés par la « maîtrise opération-
nelle. »
Objectifs de communication
Étapes du changement Chapitres et extraits associés
et sensibilisation
Passage à l’acte Définir les modalités de mise en œuvre le « com- • Maîtrise opérationnelle §4.5.5
ment ». « l’organisme doit : … c) communiquer de façon adap-
Réévaluer les capacités de l’individu à changer en lui tée les éléments de maîtrise opérationnelle au per-
montrant qu’il a le contrôle sur ses pratiques. sonnel travaillant pour ou au nom de l’organisme »
Communiquer pour simplifier la réalisation de l’ac- • Compétences, formation et sensibilisation

tion en expliquant comment la réaliser et pour facili- « l’organisme doit s’assurer que toute personne tra-
ter sa mise en œuvre (management visuel, accessibi- vaillant pour ou au nom de l’organisme …et compé-
lité, documentation disponible et pédagogique, etc) tente, à savoir qu’elle dispose de la qualification, de
Le « comment » sera transmis via des consignes la formation des aptitudes ou de l’expérience adé-
de pilotage et de maintenance qui permettent la quates ».
« performance » énergétique des équipements :
ces consignes peuvent être communiquées via une • Communication §4.5.3
GMAO, via des check lists, via des « procédures », via « l’organisme doit établir et mettre œuvre un proces-
des supports opérationnels. sus par lequel une personne travaillant pour ou au
De même qu’il sera intégré aux contrats d’achat sur la nom de l’organisme peut faire des commentaires ou
base de cahiers des charges qui prévoient les condi- suggérer des améliorations sur le SMé »
tions de prise en compte de l’efficacité énergétique
Maintien Partager les résultats obtenus : soutenir et valoriser • Éléments d’entrée de la revue de management
(célébration ou corrections). §4.7.2
« c) la revue de la performance énergétique et des IPÉ
Utiliser les informations à jour du système et leur correspondants ;
analyse : les revues de management sont de bonnes …
synthèses des évolutions et peuvent être illustrées e) le degré d’atteinte des objectifs et cibles énergé-
afin d’apporter une information de « résultat ». tiques ;»
Une étape de remerciement des contributeurs de
ces résultats est fortement recommandée même si • Direction § 4.2.1
elle n’est pas décrite dans la norme ISO50001. Cette « La direction doit faire preuve de son engagement en
forme de communication positive est un point capi- assurant que : … 2
tal du maintien de la motivation et de l’engagement. e) la communication de l’importance du management
Il ne faut pas hésiter à multiplier les occasions de de l’énergie au personnel de l’organisme ;
valoriser les résultats obtenus : résultats de l’audit …
interne, de l’audit de certification ou des visites i) l’assurance que les résultats sont mesurés et com-
annuelles, mesures de vérification des économies muniqués à intervalles définis .»
réalises sur un projet/investissement, etc...
Le feedback notamment appuyé par des mesures/

évaluation est un élément essentiel pour modifier/
confirmer les croyances sur lesquelles les attitudes
sont basées en rendant visible ce qui ne l’est pas
(économies réalisées).
E X E MPL
E
Outil de planification de la conduite du changement et ISO 50001
Croyances quant aux

conséquences du comportement Attitude
et valeur qui leur est accordée
Conscience du problème
Attribution de responsabilité
Evaluation des conséquences

Bénéfices personnels
De l’importance du respect de la politique énergétique
De leurs rôles, responsabilités et autorité
Des effets bénéfiques de l’amélioration de la Perf Energétique
De l’impact réel ou potentiel… de leurs activités… Engagement
Evaluation du potentiel – Consommation prévisionnelle - Cibles
UES
Croyances quant à l’avis d’autrui

et motivation à s’y conformer Norme subjective Intention Comportement
Communication de l’importance du ManagtE
Exigences légales et autres
Evaluation/Croyances à propos Contrôle Action

des obstacles et des éléments
facilitateurs
comportemental
perçu
- Ressources mises à disposition,
- disponibilité de l’information et des ressources
- formation,
2 - établir et fixer les critères pour un fonctionnement

et un entretien efficaces des UES,
- IPé
S E N TI E
ES
L’
L’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et des « personnes travaillant pour son compte » doivent :
• Connaître l’existence d’un système de management de l’énergie,
• Savoir s’il impacte un UES,
• Connaître le nom du responsable énergie,
• Connaître les consignes «usagers» concernant l’UES (règles de bonne conduite, mode opératoire, etc...),
• Être informés de l’évolution des consommations liées à l’UES sur lequel ils ont un impact.
E- QUELLES BONNES PRATIQUES ET ACTIONS DE COMMUNICATION ET DE
SENSIBILISATION POUR ATTEINDRE MES OBJECTIFS ET CIBLES LIÉS AUX UES ?
Une des clés d’une communication efficace est d’identifier « sur quoi communiquer ?» et « auprès de qui ?».
Comme nous l’avons vu ci-dessus, la norme donne un ensemble d’orientations mais pas de modalités. Les
organismes ont donc une grande liberté pour conduire leur communication.
S’il n’existe pas de modèle type de communication pour une SMé, les exemples ci-dessous illustrent des
« incontournables » tirés des retours d’expérience associés à une démarche de communication adaptée pour
le personnel ciblé :
▶ faire connaitre les pratiques qui ont un impact significatif sur la performance,
▶ apporter des connaissances sur la performance attendue (en lien avec la consommation de référence et les IPé),
▶ permettre à chacun de suivre les résultats pour partager l’efficacité du système et l’efficacité des actions
mises en œuvre, notamment celles pour lesquelles la participation des salariés a été sollicitée,
▶ écouter les bonnes idées, qui correspondent à l’exigence de la norme de « communication remontante »
§4.5.3 et qui s’appliquent aussi aux prestataires externes concernés par les usages significatifs. Pour qu’elle
soit efficace, il faut que cette « communication remontante » soit animée ou intégrée dans un dispositif
existant. Les boites à idées seules ne suffisent souvent pas pour créer une dynamique. Elles peuvent
davantage poursuivre des remontées initiées dans d’autres cadres (réunion, etc...). 2
Pour être exhaustive, la liste s’appuiera logiquement sur les conclusions de la revue énergétique : celle-ci
identifie les UES, mais aussi les facteurs qui influent sur la performance ; elle aura documenté, chaque
année, les « potentiels d’amélioration de la performance énergétique » qui sont la base du programme de
communication. OO
M SUR
Z
Recommandations et illustration
Le support du message suit bien classiquement le tryptique « message, valeur, cible ». Ceci peut être illustré
de la façon suivante : les personnes ayant été identifiées comme ayant un impact sur la performance
énergétique d’un UES doivent être informées de l’évolution de la performance de cet UES. Communiquer
sur l’évolution de la valeur de l’IPé peut être un moyen simple de répondre à ce besoin de communication.
Il est alors utile de présenter les cibles de performance dans le but de stimuler l’amélioration de performance,
par exemple en indiquant une valeur cible de l’IPé sur le graphique d’évolution.
Il est donc conseillé d’Identifier les éléments de communication dès la construction des IPé. Une fois une
action mise en œuvre, son évaluation doit être couplée avec une action de communication de la performance.
Pour saisir les meilleures opportunités, il est conseillé de prévoir une colonne « communication » dans le
tableur de suivi du plan d’action. La régularité des communications illustrera le dynamisme de la démarche
et des actions réalisées.
Il est préférable de ne pas mélanger les informations liées à la performance globale, dont les usagers ne
percoivent pas l’impact, des informations spécifiques liées à un UES.
Par exemple, il ne faut pas mélanger la communication portant sur la consommation des éclairages dans le cas
où la gestion est automatisée et la communication sur l’air comprimé auprès du personnel de production.
Il convient de sélectionner, d’articuler, de cadencer les informations à communiquer pour que la communication
soit efficace, c’est-à-dire pour qu’elles servent et reflètent l’amélioration de la performance.
Pour permettre cette communication efficace intégrant l’ensemble des éléments ci-dessus, il est nécessaire
de définir un réel « plan de communication » dès le lancement du projet pour que la communication soit
assurée y compris pendant la phase de construction du système.
Le plan de communication pourra donc inclure deux volets : un volet « période de conception/ mise en place
du système » et un volet « communication dans le système en place/certifié » et intégrer les principales phases
évènementielles (politique, audit, revue de management, etc) et la communication « continue » (IPé, bonnes
pratiques, etc...).
Le plan de communication devra également définir les supports, les voies de communication selon les cibles
et les messages.
Plus la communication sera orientée vers l’action, vers le comportement à adopter, plus elle devra s’adresser à
un public spécifique. Selon les UES et les impacts des personnels sur les UES, certaines communications peuvent
en effet être dédiées à un seul service (un atelier précis par exemple), alors que d’autres pourront concerner
l’ensemble du personnel.
La phase de conception du plan de communication (par ou avec le service communication) est également
un bon moyen d‘impliquer le service communication dans la mise en œuvre du SMé pour qu’il soit plus
mobilisé ensuite dans la mise en œuvre des actions de communication (y compris pour mieux intégrer la
communication spécifique SMé dans la communication globale de l’entreprise).
2
La communication étant un élément du système qui doit contribuer à atteindre les objectifs de la politique
énergétique de l’organisme, un suivi des actions de communication doit être réalisé, pour à la fois planifier les
actions, justifier la communication auprès des auditeurs du système et faciliter le déploiement de la norme.
F- COMMENT LA COMMUNICATION ET LA SENSIBILISATION PEUVENT-
ELLES CONTRIBUER AU CHANGEMENT DE COMPORTEMENT ?
(LIMITES DE LA COMMUNICATION DANS LE CHANGEMENT DE COMPORTEMENT)
Pour que la « communication » produise les changements de comportements attendus dans le SMé, elle
ne doit pas se limiter à une communication « classique /restrictive » limitée à la diffusion d’informations
(quels que soient les supports utilisés : documents, formation, présentation, etc). Les retours d’expérience
montrent même que les actions de communication nécessaires dans le cadre d’un SMé sont à la charnière
entre la communication classique et celle du « management participatif » et de la conduite du changement.
Cette dimension conduit à dépasser la réalisation d’un programme de communication classique.

Elle rejoint les enjeux clés de ces démarches participatives. C’est l’occasion de :
▶ Mettre en place et de faire vivre de façon pérenne, la remontée des informations (information remontante)
permettant de valoriser l’expérience et les bonnes idées des collaborateurs quant à l’amélioration de la
performance énergétique, en y associant les prestataires lorsque ceux-ci ont également une influence,
notamment par la maintenance des usages.
▶ Rassurer les collaborateurs sur la prise en compte de leurs contraintes (confort, sécurité, etc) et sur le fait
que la performance énergétique ne sera pas réalisée au détriment de la qualité de travail.
▶ Valoriser les expériences et compétences des collaborateurs, qui vont enrichir la connaissance des potentiels 2
d’amélioration et donc enrichir la revue énergétique (logique PDCA).
S E N TI E
ES
L’
Il est utile de constater que la norme distingue les exigences liées à la communication selon l’impact des
personnels sur la performance énergétique :
• La communication commune/générique adressée à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Elle

concerne les actions liées au « cadre « du travail : éclairage, chauffage des locaux, etc...
• La communication spécifique liée à la maîtrise opérationnelle des UES et à la mise en œuvre des actions
d’efficacité énergétique . Elle concerne plus directement la manière dont « je réalise mon travail »
(changements de consigne ou de comportements dans mon métier/poste de travail).
• La communication aux « parties intéressées et impliquées » comme le précise la norme dans sa version
révisée de 2018 : les sous-traitants dont les activités concernant directement la maîtrise de l’énergie,
les services supports qui peuvent être au siège ou sur des entités centrales (ingénierie, achats,
industrialisation…).
Ainsi, chaque UES implique le développement d’une communication spécifique auprès de « cibles de
communication » différentes :
▶ des services achats : pour les équipements achetés et les « services énergétiques » sous traités,
▶ des services de conception : pour toute évolution ayant une incidence sur la performance énergétique,
▶ des services conception achat rattachés à des entités mères (sièges sociaux, …),
▶ des usagers ayant un impact sur la performance de l’UES (qui peuvent être extérieurs à l’organisation (les
étudiants dans une université, …),
▶ des techniciens d’exploitation et de maintenance des équipements liés à l’UES,
▶ des prestataires externes pouvant avoir un impact sur la performance de l’UES.
La nature de ces différences est en soi l’un des paramètres qui permettra de définir les modes de communication
et d’en identifier les limites.
S E N TI E
ES
L’
L
Les actions de communication, sensibilisation visant à impliquer le personnel dans les changements de
pratiques pourront donc s’intégrer dans les cadres et méthodes spécifiques habituellement utilisées par
les cibles communication.
Par exemple, pour les changements de pratiques liées à la production et à la maintenance, les méthodes
2 déjà déployées au poste de travail seront parfaitement adaptées « en interne ». Il peut s’agir de « Kaizen
énergie », de « total productivité management » (TPM) sur la base des indicateurs énergie et de l’analyse
partagée des résultats (positifs), du six sigma, de la maîtrise – par les équipes - des facteurs qui influent
sur la performance énergétique, des dérives (résultats négatifs), dans un esprit de partage d’expérience,
d’identification des besoins d’amélioration, de l’enrichissement mutuel autour de ces échanges…
M SU
OO R
Z
Pour aller plus loin :

• Fiche méthodologique 4 / page 67
Par exemple, pour les changements de pratiques liées aux personnels extérieurs :
À l’image des exigences de respect des consignes QSE, le service achat intégrera dans ses consultations et ses
contrats les exigences de respect des consignes « efficacité énergétique » du SMé.
La proposition technique du prestataire (entreprises agissant comme fournisseur de matériel, de sous-
traitance associée à l’efficacité énergétique comme la maintenance des utilités, par exemple) devra ainsi
comporter un volet décrivant comment il intégrera la dimension de communication auprès d’une part de son
personnel et d’autre part des personnels de l’organisme.
E X E MPL
E
Exemple de pratiques intégrant la communication avec le délégataire
1. S’appuyer sur les entreprises elles-mêmes certifiées ISO50001 et déployant une communication sur la
performance énergétique vers leurs employés.
2. Prévoir au stade du contrat des modalités de transmission de l’information de l ‘entreprise acheteuse vers
son sous-traitant (réunions, bilans, modalités de synthèse de la performance transmise…).
3. Favoriser les outils proposés par l’entreprise délégataire pour améliorer la communication sur la perfor-
mance énergétique (PDA de relevés en temps réel des consommations…).
De plus, pour faciliter la définition et la mise en œuvre des critères de Maîtrise Opérationnelle, il est
conseillé d’exiger (dans les Cahier des charges) que les prestataires définissent et communiquent les
critères de maîtrise opérationnelle relevant de leur périmètre d’intervention (y compris ceux applicables
par le personnel de l’organisme).
En conclusion, les pratiques habituelles de management vont s’enrichir de la créativité des nouveaux outils
de conduite du changement, déployés pour soutenir les attendus de l’ISO50001 en termes de communication
et de sensibilisation ; celles-ci porteront à la fois sur l’interne, mais aussi sur les entreprises travaillant pour
le compte de l’organisme afin que le relai de communication soit un vrai outil pour garantir la prise en compte à
tous les niveaux du management de l’énergie.
Utiliser les IPE est la façon la plus simple de communiquer sur la performance d’un UES.
2
Si, pour une communication efficace, il faut différencier clairement : la communication d’information (par exemple
l’évolution de l’IPE d’un UES à la suite d’un remplacement d’équipements) d’une part et la communication visant
à faire appliquer un geste, un comportement améliorant la performance énergétique (respects des consignes,
procédures, etc.) d’autre part.
Il est utile que les consignes et l’évolution de la performance apparaissent sur un même document afin d’établir
clairement le lien entre elles. Les éléments communiqués (graphiques, valeurs, etc.) devront être commentés
pour apporter du sens et motiver le personnel.
Les éléments communiqués doivent être adaptés au public ciblé, en choisissant des unités ou des ratios
facilement compréhensibles par toute personne ciblée (kWh, %, €, …).
M SU
OO R
Z
Utiliser les principes de la communication engageante (annexe 1 : La communication engageante,

page 47) pour renforcer/appuyer l’efficacité de communication vers un changement de comportement.
S E N TI E
ES
L’
L
Une partie de l’amélioration continue va être donc obtenue par la mise en œuvre de changements de
comportement définis et communiqués suffisamment précisément pour parvenir aux évolutions des
pratiques dont le potentiel d’amélioration est identifié dans la revue énergétique.
Il est recommandé de mettre en place une communication structurée dès le lancement du projet afin de
pouvoir fédérer plus facilement les équipes.
Ainsi, dès la phase de planification énergétique, mise en place au démarrage de la construction du SMé,
l’identification des facteurs humains qui influent sur l’efficacité énergétique permettra d’abonder
efficacement la construction d’une stratégie « message - vecteur – cible » adaptée.
La stratégie de communication devra permettre ainsi d’élargir progressivement le nombre de personnes
impliquées dans le projet d’élaboration du système puis dans sa mise en œuvre.
La communication vers et avec les prestataires devra faire l’objet d’une attention spécifique, elle constituera
un volet spécifique du plan de communication.
ANNEXES
ANNEXE 1 : LA COMMUNICATION ENGAGEANTE
La manipulation de la variable engagement, selon Joule et Beauvois (1998),

peut s’effectuer en tablant sur différents facteurs.
Nous regrouperons ces facteurs dans deux catégories.
La première catégorie concerne les caractéristiques de l’acte :

• Le caractère public de l’acte : un acte réalisé publiquement est plus engageant qu’un acte anonyme.
• Le caractère explicite de l’acte : un acte explicite est plus engageant qu’un acte ambigu.
• L’irrévocabilité de l’acte : un acte irrévocable est plus engageant qu’un acte révocable.
• La répétition de l’acte : un acte que l’on répète est plus engageant qu’un acte qu’on ne réalise qu’une fois.
• Les conséquences de l’acte : un acte est plus engageant lorsqu’il est lourd de conséquences réelles ou prévisibles.
• Le coût de l’acte : un acte est engageant lorsqu’il est coûteux en argent, en temps, en énergie.
La seconde catégorie concerne les caractéristiques du contexte dans lequel l’acte est réalisé, ce
contexte pouvant doter le sujet de raisons externes ou de raisons internes :
• Les raisons externes désengagent, contrairement aux raisons internes qui engagent. En effet, les raisons externes
(promesses de récompenses, menaces de punitions) distendent le lien entre un individu et ses actes, alors que les
raisons internes (« je me suis comporté librement », «c’est dans ma nature d’avoir fait ce que j’ai fait » le resserre. Les
théoriciens de l’engagement tiennent, d’ailleurs, la déclaration de liberté (« c’est à vous de décider », « vous êtes 2
libre d’accepter ou de refuser », etc.) pour le principal facteur d’engagement. Il est également bien établi que des
phrases comme « cela ne m’étonne pas de vous, c’est dans votre nature » ou encore comme « vous êtes quelqu’un de
serviable », « vous êtes quelqu’un d’honnête », vont favoriser l’établissement d’un lien entre l’individu et ses actes.
La communication engageante
Dans le paradigme de la communication engageante les principales questions à traiter sont, comme dans
le cadre de la persuasion : « qui dit quoi ? », « à qui ? », « comment ? ». Mais il s’en rajoute une autre, dont la
prise en compte est déterminante lorsque l’on recherche des effets comportementaux et pas seulement des
effets cognitifs, à savoir : « en lui faisant faire quoi ? ». En d’autres termes, s’il convient de traiter les grandes
questions traditionnelles : « quelles sont les bonnes informations à transmettre ? », « quels sont les meilleurs
arguments ? », « quels sont les canaux, outils, médias les plus appropriés ? », il convient aussi de traiter la
question suivante : « quels sont les actes préparatoires à obtenir de la part de celles ou de ceux dont je recherche
le concours ». C’est la prise en compte de cette dernière question qui, en conférant à la « cible » un statut
d’acteur -et plus seulement de récepteur – distingue une démarche de communication « engageante » d’une
démarche de communication « classique ».
Source : Revue électronique de Psychologie Sociale, 2008, N°2, pp. 41-51
ANNEXES
ANNEXE 2 : EXEMPLE DE DÉROULÉ D’ANIMATION
Exemple de déroulé d’animation visant à mettre en avant les pratiques actuelles (normes
sociales) et les changements attendus.
1. Temps 1 (individuel) :
Demander à chacun de placer sur des post-it de couleurs différentes (avec son nom) :
a. Les bonnes pratiques : les leurs ou celles de leurs collègues,
b. Les bonnes pratiques supplémentaires que vos collègues ou vous réalisez et qui contribuent aux
économies d’énergie,
c. Ce qui pourrait être fait, l’idéal pour améliorer la performance énergétique.
2. Temps 2 (collectif) :
Placer les actions sur le tableau :
b. Les participants viennent placer leurs post-it sur le tableau,
c. Demander qui a eu la même idée et si elle a été placée au même endroit (le responsable énergie
peut apporter des éléments sur l’importance de l’action : UES ?, potentiel ?, etc...).
d. Demander pourquoi telle idée est placée à tel endroit et quels sont les freins ou difficultés.
2 Reporter la liste des actions, des freins dans un tableur et sur le tableau dans un deuxième
temps.
3. Temps 3 :
Reprendre la liste des actions importantes et faciles :
a. Demander comment faire pour systématiser, et comment faire pour vérifier. Formaliser la
liste des bonnes pratiques, intégrer cette liste dans les procédures et signer cette liste avec
engagement. Demander un feed back sur les 15 prochains jours. Organiser le feed back (affiche
liste des actions, date/heure, difficultés rencontrée, correction proposée). Faire le retour ensuite.
4. Temps 4 :
Reprendre la liste des actions importantes et moins faciles :
a. Compléter et développer la liste des freins et difficultés,
b. Demander comment réduire les freins et difficultés, transformer les réponses pour les formuler
en conditions de réussite,
c. Demander des volontaires pour tester. Afficher leurs noms puis faire et communiquer un bilan.
Si le bilan est positif, passer l’action dans la catégorie bonnes pratiques,
d. Pour les deux autres catégories, mettre en attente de la suite (quand les actions des temps 3 et
4 seront généralisées).
2
FICHE THEMATIQUE N°3
LA MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE
52 INTRODUCTION
55 A - COMMENT IDENTIFIER LES POTENTIELS D’AMÉLIORATION DE

LA PERFORMANCE ÉNERGÉTIQUE LIÉS À LA MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE ?
61 B - COMMENT METTRE EN PLACE LA MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE

DU SYSTÈME DE MANAGEMENT POUR UN UES DONNÉ ?
INTRODUCTION
Proposition d’une définition du périmètre de la « maîtrise opérationnelle » (MO)
Pour faciliter la coordination des différents éléments du SMé et des différents plans d’action, il est proposé de
retenir dans cette fiche, comme « périmètre » de la maîtrise opérationnelle, l’utilisation optimale de l’existant
(installations, équipements, notamment pour le pilotage). Dans cette logique, les actions de maintenance
nécessitant des investissements importants (budget spécifique, demandes d’autorisation, etc), tels que des
changements de matériel par exemple seront traités par les procédures et les services conception/achat
comme tous les autres investissements. Ils ne seront pas traités dans le périmètre de cette fiche.
Par contre, les cas de remplacement à l’identique des équipements (pas de remise en cause de la conception,
budget du service maintenance) sont traités selon les exigences applicables à la maintenance.
Pour ne pas alourdir le SMé et éviter les redondances, il est proposé que les actions de maintenance de
fiabilité qui permettent une meilleure disponibilité des équipements, et donc une meilleure production/
productivité ne soient pas intégrées dans le SMé. Ces actions de « maintenance classique », doivent/devraient
préexister dans le programme de base de la maintenance et traitées par les procédures dédiées (qualité,
etc). Il conviendra de prévoir en détail l’articulation et les limites du plan de maintenance, et du plan de
maintenance efficacité énergétique qui s’inscrira dans le système de management. Le périmètre proposé
pour la maîtrise opérationnelle inclut donc uniquement les actions de pilotage et de maintenance ayant un
impact direct sur la performance énergétique.
Les exigences portant sur la Maîtrise opérationnelle sont définies dans la norme au §4.5.5 : « l’organisme
3 doit identifier et planifier les opérations et les activités de maintenance associées à ses usages énergétiques
significatifs […] afin de s’assurer qu’elles se déroulent selon les conditions spécifiées ».
La norme demande à l’organisme de veiller à trois aspects, aussi bien en fonctionnement/pilotage qu’en
entretien/maintenance :
a. établir et fixer des critères pour un fonctionnement et un entretien efficaces des usages énergétiques
significatifs si leur absence pourrait mener à un écart important par rapport à une performance énergétique
efficace ;
b. faire fonctionner et entretenir les installations, procédés, systèmes et équipements conformément aux critères
opérationnels ;
c. communiquer de façon adaptée les éléments de maîtrise opérationnelle au personnel travaillant pour lui ou
pour son compte.
Dans la pratique, il apparait évident qu’il est plus efficace de travailler sur l’aspect c. communiquer les éléments
avant l’aspect b. faire fonctionner et entretenir selon les critères communiqués.
Sur quoi doit porter la maîtrise opérationnelle dans le SMé ?
La maîtrise opérationnelle doit être déployée à minima sur l’ensemble des UES mais aussi sur les actions du
plan d’action efficacité énergétique même s’ils ne concernent pas les UES.
Cela implique que les rôles et les actions soient dument identifiés et documentés.
Pour chacun des UES, la norme exige au paragraphe §4.4.3b que l’organisme « détermine la performance
énergétique actuelle des installations, équipements, systèmes et procédés liés aux usages énergétiques
significatifs identifiés ».
Cet indicateur de performance peut donc à la fois servir de cible mais aussi de critère pilotage (rendement ou
température pour la conduite d’un four, mise en marche des équipements annexes selon le fonctionnement
de l’équipement principal, etc...) ou de maintenance.
Dans un sens, la maîtrise opérationnelle est donc un levier pour atteindre des objectifs de la performance
énergétique (par exemple : « je change le filtre pour tenir la performance énergétique cible ») mais, dans
l’autre sens, la performance énergétique devient également un critère de maîtrise opérationnelle (« je change
le filtre quand la performance énergétique est inférieure à la cible »).
A- COMMENT IDENTIFIER LES POTENTIELS D’AMÉLIORATION DE
LA PERFORMANCE ÉNERGÉTIQUE LIÉS À LA MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE ?
Plusieurs étapes et méthodes peuvent permettre d’identifier les potentiels d’amélioration de la performance
énergétique associés à la maîtrise opérationnelle :
▶ Etape 1 : Identification des actions de maîtrise opérationnelle à partir des potentiels d’amélioration
identifiés dans la planification §4.4.6.
▶ Etape 2 : Identification des actions de maîtrise opérationnelle à partir des principaux facteurs d’influence
pertinents.
▶ Etape 3 : Identification des actions de maîtrise opérationnelle à partir des modes opératoires existants/
procédures.
▶ Etape 4 : Identification de nouveaux potentiels d’amélioration par la maîtrise opérationnelle à partir de
recommandations et analyses spécifiques.
▶ Etape 5 : Identification d’actions de maîtrise opérationnelle à partir d’un contrôle ou une évaluation.
ETAPE 1 :
IDENTIFICATION DES ACTIONS DE MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE À PARTIR
DES POTENTIELS D’AMÉLIORATION IDENTIFIÉS DANS LA PLANIFICATION §4.4.6
Point de vigilance
Peu de démarches spécifiques sont, à ce jour, conduites pour identifier les potentiels d’amélioration liés
à la maîtrise opérationnelle. Pour identifier ces potentiels, le plus souvent, l’organisme se base presque
exclusivement sur les préconisations de l’audit énergétique.
Cependant, bien que clairement identifiés dans la norme 16247 définissant l’audit énergétique §5.5.4c
3 « fonctionnement plus efficace et optimisation continue » et d) « amélioration de la maintenance », dans les
audits énergétiques tels que réalisés les potentiels d’amélioration liés à la maîtrise opérationnelle sont très
rarement détaillés et surtout très incomplets. L’identification de ces potentiels d’amélioration requiert une
connaissance fine de l’intégralité des procédures, des process, et des pratiques du quotidien difficile d’accès
pour les auditeurs externes.
Il est donc nécessaire d’une part de bien insister pour que ces potentiels soient identifiés lors de l’audit
énergétique mais aussi d’identifier ces potentiels par une recherche spécifique et complémentaire aux audits
énergétiques communs habituels.
ETAPE 2 :
IDENTIFICATION DES ACTIONS DE MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE
À PARTIR DES PRINCIPAUX FACTEURS D’INFLUENCE PERTINENTS
Puisque les facteurs pertinents sont, par définition, les facteurs qui peuvent avoir un impact significatif sur
la performance énergétique, la maîtrise opérationnelle du SMé s’appuiera tout naturellement sur les facteurs
pertinents. Ils sont donc un bon point de départ pour le bilan de maîtrise opérationnelle !
Pour autant, la maîtrise opérationnelle ne s’applique pas directement à tous les facteurs pertinents car un
facteur pertinent n’est pas systématiquement maîtrisable : par exemple la température extérieure ou toutes
autres contraintes extérieures. Il n’y a donc pas nécessairement de potentiel d’amélioration d’efficacité
énergétique associé à un facteur d’influence, ni d’action de maîtrise opérationnelle.
Il faut cependant noter que si, comme pour la température extérieure, il n’est pas possible d’agir sur un facteur
pertinent, il est par contre parfois possible d’associer une action de maîtrise opérationnelle à l’évolution d’un
facteur pertinent. C’est le cas par exemple des « lois d’eau » qui adaptent les températures de chauffage aux
températures extérieures, des by-pass sur de la récupération de chaleur sur des CTA, etc. S E N TI
ES E
L’
L
Dans ce cas, l’action de maîtrise opérationnelle ne vise pas la maîtrise du facteur d’influence
mais vise à adapter la maîtrise opérationnelle au facteur d’influence.
Autre remarque : ce n’est pas parce que certains facteurs pertinents ne peuvent être observables ou quantifiables
avec un coût/bénéfice satisfaisant qu’ils ne peuvent pas générer d’action de maîtrise opérationnelle. Par
exemple dans le cas de l’ensoleillement, la baisse des stores de locaux climatisés.
Pour réaliser le travail d’identification des actions de maîtrise opérationnelle pouvant contribuer à
l’amélioration de la performance énergétique par l’analyse des facteurs d’influence, il est utile de préciser
qu’il n’est pas possible de se baser uniquement sur les facteurs d’influence « globaux de suivi » mais qu’il faut
une analyse détaillée basée sur les facteurs d’influence « opérationnels équipements ».
E X E MPL
E
Exemple sur l’usage froid
• Les facteurs d’influence « globaux de suivi » utilisés sont souvent : 3

la production entrante, la température extérieure.
• Les facteurs d’influence « opérationnels équipements » peuvent être :

le taux de charge des compresseurs, la température de consigne sur telle ou telle ligne, l’efficacité d’échange
(givre, encrassement), etc...
Pour identifier de la manière la plus exhaustive les facteurs d’influence, on pourra utiliser une méthode type
5M (méthode, moyen, matériel, main d’œuvre, milieu) qui permet d’aborder l’ensemble des thématiques
notamment le pilotage, le réglage, le démarrage, la maintenance etc. Au cours de leur identification, il est
important de rester vigilant sur la pertinence du facteur afin de le lier à l’IPé : utilisation de tonnes de produit,
ou du nombre de pièces, s’il s’agit d’un process continu ou batch. Cela permet non seulement de couvrir les
actions menées à ce jour, mais aussi de faire un bilan des lacunes.
Si de nombreux facteurs d’influence ont été identifiés, il est judicieux dans un premier temps de les classer
en fonction de leurs impacts afin d’obtenir quelques facteurs pertinents sur lesquels concentrer les efforts
de maîtrise. Une fois ces facteurs maîtrisés, la maîtrise pourra être étendue à d’autres facteurs dans le cadre
de l’amélioration continue du SMé.
S E N TI E
ES
L’
L
Pour chacun des facteurs pertinents identifiés correspondant aux usages, il convient d’analyser :
• Comment ce facteur est maîtrisé (plage de variation possible du facteur, impact possible de la plage de
variation sur la performance énergétique) ? Quels critères techniques ?
• Par qui ? L’acteur est-il compétent en termes de performance énergétique?
• À quelle fréquence ?
• Avec quel support ? Quelles sont les actions de maîtrise ou de correction prévues ? Mode opératoire,
consignes ?
• Quel enregistrement ? Rapport d’interventions ?
En s’appuyant sur les compléments apportés par la Norme 500015, on distinguera dans les facteurs
d’influence : les facteurs pertinents et les facteurs statiques.
• 50006 : facteur quantifiable ayant une incidence sur la performance énergétique et soumis à des variations
courantes,
• 50015 : facteur statique : facteur identifié ayant une incidence sur la performance énergétique et n’étant pas
soumis à des variations courantes.
Suite à l’analyse des facteurs d’influence (voir ci-dessus) deux types d’actions seront distingués :
a. Des actions plutôt dites « technologiques » qui conduisent à des modifications des équipements et
nécessitant de la conception ou de l’achat de nouveau matériel (remplacement de moteurs usés par des
moteurs à vitesse variable) qui correspondent en général aux facteurs « statiques » (Cf ISO 50 015),
b. Des actions de maîtrise opérationnelle via le pilotage ou la maintenance qui correspondent en général aux
facteurs pertinents. E X E MPL
Exemple d’un tableau d’action MO issues de l’analyse de
E
facteurs d’influence pour un UES « Chauffage des locaux »
3
Impact Action Pilotage/ Production,
Facteur pertinent Maitrisable Unité
potentiel (cf fiche action) maintenance distribution, utilisation
Arrêt de
Température extérieure Non °C +- 20% Pilotage Production
la chaudière
Réduit hors
Température intérieure Oui °C +- 15% Pilotage Utilisation
activité
Réglage du
Rendement combustion Oui % +- 20% Maintenance Production
bruleur
Adaptation
des planning
de chauffe aux
Occupation des locaux Non heures +- 15% Pilotage Utilisation
planning des
occupations
de salle
Rendement distribution Oui % 8% Désembouage Maintenance Distribution
Vous trouverez, en annexe, une illustration de la démarche complète sur l’usage froid.
ETAPE 3 :
IDENTIFICATION DES ACTIONS DE MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE
À PARTIR DES MODES OPÉRATOIRES EXISTANTS /PROCÉDURES
Pour être efficace, il convient de consolider certaines pratiques qui ne sont pas formalisées.
Il est donc conseillé :

▶ d’identifier, dans l’ensemble des modes opératoires existants, les actions qui peuvent avoir un impact sur
la performance énergétique,
▶ d’identifier, dans l’ensemble des actions de maintenance (actions internes comme actions externalisées),
les actions qui peuvent avoir un impact sur la performance énergétique,
▶ d’identifier les consignes/actions ayant été prévues lors de la phase de conception. En effet le chapitre
§4.5.6 conception fixe l’exigence suivante « lors de la conception d’installations, équipements, systèmes
et processus nouveaux, modifiés ou rénovés pouvant avoir un impact significatif sur la performance
énergétique, l’organisme doit considérer les opportunités de la performance énergétique et les éléments de
maîtrise opérationnelle »,
▶ puis d’évaluer s’il est pertinent de les modifier pour qu’elles intègrent des critères de performance
énergétique et contribuent à l’amélioration de l’efficacité énergétique. Cette démarche pourra être
conduite, dans un premier temps, pour les conditions normales de fonctionnement mais pourra ensuite être
déployée dans les modes opérations/procédures pour les fonctionnements dégradés, fonctionnements
de crise, etc...
Enfin, il est conseillé de comparer les pratiques réellement mises en œuvre aux actions prévues (y compris
par les prestataires). Les consignes sont-elles connues ? appliquées, par qui et quand ? (si non, quelles sont
les causes ?) A partir de ces éléments, qu’est ce qui peut être modifié, amélioré, complété ? La comparaison
des pratiques peut également se faire entre équipes ou opérateurs. Il est fréquent que certaines actions 3
soient réalisées uniquement par une équipe de travail, un opérateur dans une équipe mais pas un autre. Le
repérage de «bonnes pratiques» existantes peut permettre un déploiement à l’ensemble des équipes ou des
opérateurs par la mise en place de consignes d’entretien/ de maintenance /d’exploitation.
L’observation des dérives de performance alimentera également l’identification d’actions.
S E N TI E
ES
L’
Souvent, l’intégration de l’efficacité énergétique comme nouveau paramètre de conduite d’installation/

pilotage ou de maintenance nécessite d’une part la définition de nouveaux IPé permettant la prise de
décision et le déclenchement d’actions, et d’autre part, des analyses fines des facteurs influents des
équipements.
M SUR
OO
Z
À quoi peut servir le bilan de maîtrise opérationnelle SMé ?
Dans un premier temps, ce bilan permet à l’équipe énergie de mieux connaître les actions de maîtrise
opérationnelle de maintenance et d’exploitation portant sur les UES. Identifier les pratiques existantes et les
acteurs répond au besoin de documentation de la norme §4.5.4.1 : responsabilités, consignes, enregistrement.
Dans un second temps, l’analyse suivant chacun des facteurs pertinents permet d’identifier les éventuels facteurs
d’influence qui ne sont pas maitrisés (qui n’ont pas d’action de maîtrise associés), et d’établir un plan d’action de
maîtrise opérationnelle pour y répondre.
Cet outil permet à la fois de justifier du degré de maîtrise lors d’un audit du système, mais aussi de permettre
l’amélioration de la maintenance en identifiant les facteurs encore non maîtrisés et/ou non suivis. Ce bilan
permet aussi d’alimenter le service RH pour définir un programme de formation nécessaire à une bonne maîtrise
opérationnelle en production/maintenance suite à l’analyse des écarts de Maîtrise Opérationnelle et à la
définition des besoins de formation (par exemple pour améliorer le rendement d’une chaudière : savoir détecter
les dérives et les analyser en lien avec les facteurs d’influence, savoir analyser une mesure de combustion et
savoir réaliser les réglages mensuels).
E X E MPL
E
Mise en place d’une gestion technique centralisée
MISE EN PLACE D’UNE GESTION TECHNIQUE CENTRALISEE
Retour
Température Eau
compresseur préchauﬀée GRD 052
d’air comprimé
Récupérateur Température Eau Chaude

Oxygène
Débit vapeur CH n°1 Sanitaire GRD 051
vers 3,8 bars
T° fumée après GRD 056
GRD 059
ECO CH n°1 GRD Eau chaude
3
025 Sanitaire
Réseau
3,8 bar T° fumée
Débit vapeur Température Température CH n°1
Réseau NEP vapeur départ vapeur sorMe Vapeur
GRD 054
GRD 060 NEP GRD 055 Chaudière Ballon de préchauﬀage
GRD 057
Réseau
Ballon d’eau chaude sanitaire
NEP
Bâche
Pression Eau chaude
vapeur Débit vapeur vers NEP
GRD 061 Chaudière n Aller
°1
Delta P vapeur compresseur
Chaudière n°1 d’air comprimé Eau de ville
GRD 058
Gaz Butane
Température Eau
Froide
Température GRD 053
Pression Gaz Chaudière Gaz Chaudière
GRD 050 GRD 049
LE MOLAY-LITTRY
ETAPE 4 :
IDENTIFICATION DE NOUVELLES ACTIONS DE LA MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE
À PARTIR DE RECOMMANDATIONS ET D’ANALYSES SPÉCIFIQUES
a. De nouvelles actions de maîtrise opérationnelle peuvent être identifiées, en étudiant les recommandations
extérieures, notamment les documentations et revues constructeurs, les guides publiés par les entités
publiques ou privées (Centres techniques, Ademe, ATEE, …), et les bonnes pratiques liées à la filière (MTD,
benchmark…).
E X E MPL
E
Source d’information pour identifier des éléments de MO
Les critères pour un fonctionnement et un entretien efficaces des usages énergétiques significatifs sont
spécifiques à chaque équipement. Ils doivent être établis et fixés pour chacun d’eux.
De nombreuses sources d’information permettent d’aider les organismes à établir et fixer ces critères.
Interlocuteurs Supports Méthode Lien § ISO50001
Relever les plaques des machines, §456 conception

Constructeurs Notices
obtenir les notices §457 achats de matériels
Rencontrer des acteurs de maintenance, §457 achats de

Mainteneurs Rendez vous
interrogez les interlocuteurs prestation
Support de votre Groupe, Échanges de procédures,

Contacts §456 conception
interlocuteurs techniques d’autres usines de bonnes idées,
Demander les informations essentielles

Installateurs Contacts sur la programmation, sur les critères de §456 conception
performance
Experts techniques :
Interroger vos référents sur les 3
Compte ren- «bonnes pratiques» souvent listées
§443 revue énergétique
vos auditeurs énergétiques dus d’audits dans leurs rapports ; leur demander
de hiérarchiser les priorités…
Techniciens en production habilités en
maintenance de 1er niveau, ou exploi-
Exploitants Terrain tants expérimentés qui connaissent §443 revue énergétique
leurs équipements : réunions d’échange
(cf atelier «revue énergétique»)
Toutes sources techniques issues des syn-
dicats : guides, interprofessions, centres Mettre en place une veille technique
Internet §456 conception
techniques, énergéticiens, associations et technologique
(ATEE, ASPEC etc),
Formations :
§452 compétences
sur des sujets techniques pointus
b. En analysant en détail le fonctionnement des installations et équipements (par exemple en menant une
démarche type chantier kaizen, cf Fiche thématique 4).
a. Réaliser un tableau d’analyse des besoins énergétiques par phase/cycle et des apports réels, il s’agit de
comparer les besoins théoriques et les besoins réels.
b. Etudier la faisabilité de baisser des contraintes de fonctionnement (pression, débit, température, durée,
etc) qui ont un impact sur la performance énergétique. Quels réduits possibles lors des changements
de produit, lors des temps de chargement ? Quand les consignes hautes pour besoins nominaux ne
sont-elles plus nécessaires ? Comment réduire les temps d’appel des contraintes hautes ? Quels arrêts
possibles ?
c. Rechercher systématiquement les typologies de maintenance ayant un impact sur la performance
énergétique: usures, fuites-purges, encrassement (filtres, échangeurs, etc), etc.
c. En utilisant des méthodes d’analyse approfondie des facteurs d’influence propres aux équipements/
variabilité sur les équipements : 6 sigma, Data mining, Lean…
ETAPE 5 :
IDENTIFICATION D’ACTIONS DE MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE
À PARTIR D’UN CONTRÔLE OU UNE ÉVALUATION
Le contrôle ou l’évaluation peut prendre la forme d’un audit (interne ou externe). Les audits servent à
identifier les points forts (organisation, technique, méthodes…) mais aussi les non-conformités et les axes
d’amélioration.
Lorsqu’un audit met en évidence une non-conformité liée à la maîtrise opérationnelle, il convient tout d’abord
de chercher la véritable origine de la non-conformité sans se limiter aux conséquences (procéder à analyse
3 des causes). Par exemple, pour répondre à la multiplicité des fuites d’air comprimé, il peut être plus efficace
de traiter la cause (manipulation et/ou âge des flexibles) plutôt que d’accentuer les efforts sur la rapidité de
réparation des fuites. Il ne faut pas non plus hésiter à améliorer le système de maîtrise opérationnelle :
• Quelle influence sur la maîtrise si telle personne est en arrêt ?
• Quelle consigne/formation pour les nouveaux employés ?
Une fois les actions de maitrise opérationnelle identifiées, il conviendra de définir les modalités de diffusion
et de mise en oeuvre des nouvelles pratiques.
De la même manière que les actions d’améliorations de la performance énergétiques doivent être
accompagnées d’une procédure de validation des performances, les actions de maîtrise opérationnelle SMé
doivent être surveillées et évaluées. Après la période de validation de l’action de maîtrise opérationnelle SMé,
il faut s’assurer à intervalles réguliers que les consignes sont respectées et enregistrer les résultats.
Pour cela, une procédure écrite de vérification (méthode) et un « rapport » de vérification doivent être édités
(enregistrement).
B- COMMENT METTRE EN PLACE LA MAÎTRISE OPÉRATIONNELLE
DU SYSTÈME DE MANAGEMENT POUR UN UES DONNÉ ?
Dès lors que la revue énergétique a identifié les UES, l’organisme va s’attacher à déployer la maîtrise
opérationnelle (le pilotage et la maintenance) pour ces UES, sur la base des critères analysés ci-dessus.
La norme indique que la maîtrise opérationnelle couvre les installations, procédés, systèmes et équipements
§4.5.5 b, liés aux UES, et de ce fait, les éléments de maîtrise opérationnelle du SMé doivent être intégrés dans
les dispositifs de procédures, modes opératoires, consignes ou outil de management visuels existant.
M SU
OO R
Z
UES : Usage énergétique significatif : (ISO 50001 §3.27) : usage énergétique représentant une part importante
de la consommation d’énergie et/ou offrant un potentiel considérable d’amélioration de performance énergétique.
Ces éléments pourront intégrer par exemple :

▶ L’usage de la GTC (Gestion Technique Centralisée) qui devient un outil de maîtrise,
• Une opération planifiée dans la GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) pour vérifier les
brûleurs devient un mode de maîtrise (c’est-à-dire des instructions qui codifient dans le détail les opérations
à mener),
• Une opération de réglage des paramètres de combustion du brûleur devient un mode opératoire,
• Un schéma flux des vecteurs énergie autour d’une chaudière devient un visuel de communication ;
• Une pratique de dégivrage des condenseurs à périodicité fixée devient un mode de maîtrise,
• Une consigne de fermeture des vannes de coupure pour l’air comprimé le soir devient …, etc.
Ces actions de maîtrise du pilotage et de la maintenance une fois fixées, doivent être planifiées, et mises en
œuvre rigoureusement.
Pour les actions de maintenance, elles sont à intégrer dans un planning ou une GMAO.
Pour les actions de pilotage, elles sont « communiquées » aux personnes concernées, habituellement via une 3
fiche de poste ou tout autre moyen de définition des fonctions (tableau de polyvalence, …) et utilisées pour
« faire fonctionner » efficacement les installations.
1/ COMMENT ÉVALUER LES COMPÉTENCES DISPONIBLES ?
La norme ISO50001 demande de vérifier les compétences en interne et en externe pour intervenir sur
les UES et actions ayant un impact sur la performance énergétique et notamment les actions de maîtrise
opérationnelle.
• §4.2.2. « le représentant de la Direction : f) définir et communiquer les responsabilités et autorités de manière à
favoriser un management de l’énergie efficace » ;
• §4.5.2. « Compétences, formation et sensibilisation » L’organisme doit s’assurer que toute personne travaillant
pour lui ou pour son compte en rapport avec les usages énergétiques significatifs est compétente, à savoir
qu’elle dispose de la qualification, de la formation, des aptitudes ou de l’expérience adéquates. »
La norme précise que les compétences sont une combinaison des trois paramètres « la compétence initiale »
via les diplômes obtenus, « l’expérience professionnelle » qui s’apprécie au regard des poste tenus lors de la
carrière, et enfin la « formation continue » par exemple en proposant à un collaborateur un approfondissement
d’un sujet auprès d’un organisme de formation, en mettant en place des tutorats ou des pôles de compétence
dans l’organisme etc.
E X E MPL
E
Exemple de compétences requises pour la maîtrise opérationnelle
Mode opératoire ou consigne à réaliser Compétences requises par l’opérateur
Vérification des paramètres de combustion :

- utiliser un analyseur de combustion (étalonnage, mode opératoire, sécurité)
- Savoir analyser les résultats
Vérification des paramètres
de combustion de la chaudière Réglage du brûleur :
- Connaissance des systèmes de combustion et/ou de l’équipement présent
- Connaissance des systèmes de réglages de l’entrée d’oxygène ou de combus-
tible (ventilateur, injecteur…)
Vérification de l’état de l’isolant des Utilisation d’une caméra thermique

réseaux d’eau chaude ou de vapeur Capacité d’analyse des clichés
Connaître la réglementation liée aux chaudières ou savoir trouver l’information

Veille réglementaire
Connaître les outils utilisés par l’organisme pour la veille réglementaire
Programmation de la température Savoir programmer dans la GTC (le cas échéant)

Savoir interpréter les données d’une sonde de température extérieure
des corps de chauffe pour calculer une loi d’eau (orientation Nord/Sud, ombrage etc...)
Une fois cette analyse initiale sur les compétences « internes » réalisée, deux cas de figure se présentent :
a. Les compétences sont disponibles en interne : il reste à formaliser des « fiches de poste » pour pérenniser
3 ces compétences.
b. Les compétences ne sont pas disponibles :
▶ soit l’organisme souhaite disposer d’équipes techniques sur ce sujet, c’est un choix de direction. Ce
choix s’appréhende en « revue de management et il conviendra alors d’adapter le plan de formation en
conséquence ou procéder au recrutement correspondant,
▶ soit l’organisme choisit de sous-traiter ces activités (cf § ci-dessous « comment bien externaliser »)
ou d’avoir recours à des expertises d’appui (AMO). Attention, le recours à la sous-traitance, requiert de
s’appuyer sur des compétences pour la définition, la négociation, l’analyse mais aussi le suivi/contrôle des
prestations.
Pour chacun des UES et chacun des facteurs pertinents retenus, il convient donc de s’assurer de la mise en
place :
• De critères techniques appuyés sur des facteurs d’influence,
• De l’action et de son suivi par un responsable compétent,
• D’enregistrements : du bon suivi, ou des écarts le cas échéant.
2/ COMMENT BIEN EXTERNALISER ?
2.1/ JUSQU’À QUEL POINT EXTERNALISER LA MAINTENANCE ?
Dans la plupart des cas, l’analyse des procédures de maintenance du point de vue de la norme ISO 50001
révèle des lacunes dans la maîtrise opérationnelle existante, souvent très axée «qualité/fiabilité » mais ne
spécifiant pas la performance énergétique.
Il est conseillé à cette étape de faire part des besoins pour la mise en œuvre du SMé à la direction qui pourra
statuer, avec le concours du service RH, sur les décisions à prendre : fiches de poste, formation, embauche,
moyens financiers, externalisation. La direction est en effet engagée, selon la norme §4.2.1, « à mettre à
disposition les ressources nécessaires pour établir, mettre en œuvre, entretenir et améliorer le SME ».
Entre l’internalisation totale et l’externalisation totale, tout un éventail de solutions est possible. Par exemple,
un technicien interne peut gérer l’exploitation de la chaufferie (températures de départ, période de chauffe,
programmation des réduits, etc...) et le prestataire externe la maintenance de la chaufferie (nettoyage des
brûleurs, ramonage, etc...). Il convient cependant que l’ensemble des paramètres soient couverts et que les
responsabilités de chacun soient correctement établies et documentées. Toute zone « de vide » doit être évitée.
Par exemple, déléguer la performance énergétique de la production d’air comprimé à un exploitant externe ne
règle pas la gestion de la performance énergétique des réseaux d’air comprimé ni de l’utilisation finale.
Généralement, les réseaux et l’utilisation des fluides ou des utilités process ne sont pas externalisés.
2.2/ AI-JE BESOIN D’UNE CLAUSE DE PERFORMANCE ÉNERGÉTIQUE DANS MON CONTRAT ?
L’intérêt financier étant le principal moteur des relations commerciales, l’utilisation de ce levier pour
impliquer un prestataire (réactivité de l’intervention, qualification des intervenants etc.) dans l’amélioration
de la performance énergétique d’un organisme client semble s’imposer d’elle-même. En ce sens, la clause de 3
performance énergétique à destination des prestations externalisées permet de mettre un place un contrat
d’objectifs et de conjuguer qualité de service avec performance énergétique.
Mettre en place une clause de performance énergétique basée sur un IPE est souvent le moyen le plus direct
pour inciter les prestataires externes à concourir à la performance énergétique de l’organisme.
Pour être efficace, il convient de s’assurer que l’ indicateur retenu est approprié et représentatif du périmètre
d’externalisation : par exemple, pour un contrat sous-traitant la production et la distribution d’eau chaude,
un IPE construit uniquement sur la performance énergétique de la chaudière via la valeur de son rendement
ne sera pas adapté car il n’intégrera pas la performance du réseau de distribution.
Les clauses de performance énergétique pour une maintenance externalisée sont particulièrement utiles
dans les cas suivants :
• Manque de compétence interne pour l’entretien et l’exploitation des équipements,
→ Le personnel n’a pas le temps ou les connaissances techniques pour juger de la performance énergétique
de l’équipement, les équipements sont particulièrement vétuste et/ou peu répandus sur le marché.
• Manque de compétence interne pour la définition de critères techniques pertinents,
→ Le personnel n’a pas la connaissance technique suffisante, et n’a pas la capacité de l’acquérir pour analyser
les dérives de consommation.
• Volonté de faciliter le suivi de la performance du système : la responsabilité de la performance est transférée
à l’exploitant,
→ Afin de limiter les multiples interlocuteurs ou les conflits d’interprétation des dérives, l’exploitant est seul
responsable de la performance énergétique de l’équipement,
→ Le personnel de l’organisme n’a pas accès aux moyens de pilotage/réglage de l’équipement permettant de
maîtriser sa performance.
• Limiter les risques d’augmentation des coûts d’exploitation liés à une dégradation brutale de performance
(lisser les coûts d’exploitation/maintenance).
M SUR
OO
Z
Attention cependant
Définition de l’Ipé et périmètre d’externalisation :

• Un prestataire externe ne peut être engagé sur des paramètres qu’il ne peut maîtriser : un prestataire exploitant
la production d’air comprimé peut rarement s’engager sur un indicateur de performance basé sur la production
(kWh/produit) car il ne maîtrise que la production d’air comprimé et non son utilisation. Définir clairement les
limites de responsabilité de chacun des acteurs est primordial.
Mise à jour des valeurs cibles de consommation :

• Les valeurs cibles de consommation doivent être correctement définies et réévaluées en cas de modification
significative sur le système ou son utilisation (d’où l’importance d’identifier et de choisir correctement la
définition d’un facteur d’influence en pertinent ou en statique : la variation d’un facteur statique entraînera très
souvent une révision des IPé et de la situation énergétique de référence : changement de gamme de produit,
augmentation de la surface chauffée etc...).
3
S’il existe déjà un contrat d’exploitation/maintenance pour un équipement, il n’est pas forcément nécessaire
de mettre en place une clause de performance énergétique dans le contrat. Des prestations complémentaires
améliorant la performance énergétique peuvent être ajoutées au contrat initial de l’exploitant sans que cela se
traduise par des clauses de performance énergétique (engagement sur la performance). Inclure des clauses de
performance énergétique n’est pas toujours pas la solution la plus rentable, car le risque lié à l’engagement de
performance est intégré dans le prix de l’offre du prestataire et/ou les bénéfices d’une meilleure gestion sont
partagés entre le client et le prestataire. L’ajout de clause de performance énergétique doit être vu au cas par cas
selon les conditions spécifiques du contrat (échéance du contrat, surcoût à l’ajout de contraintes, qualification
de l’exploitant, motivation de l’exploitant : sécurisation du process versus économie, périmètre du contrat…).
L’intégration de clauses de performance énergétique nécessite la mise en place de comptages précis et fiables pour
évaluer le respect des objectifs contractuels. Le comptage servira notamment à identifier les causes de dérives et donc
à imputer les responsabilités au prestataire ou au maitre d’ouvrage pour déclencher partage des gains ou pénalités.
La norme exige que l’UES soit maîtrisé. Si le degré de maîtrise est jugé satisfaisant suite à l’analyse et que les facteurs
pertinents sont suivis et maîtrisés, une simple information de l’exploitant sur le système de management est
nécessaire dans le but de le solliciter pour des propositions d’amélioration de performance énergétiques.
Pour faciliter (et même permettre dans beaucoup de cas), un réel suivi des contrats d’exploitation/maintenance
des prestations qui ont un impact sur la performance énergétique, il est conseillé, comme pour les actions du
plan d’action, d’identifier, dès la passation du contrat :
• les IPé, cibles, et la méthode par laquelle l’amélioration de la performance énergétique doit être vérifiée, la
description de la méthode de vérification des résultats.
2.3/ QUELS SONT LES TYPES DE CONTRATS POSSIBLES ?
On peut distinguer 3 grands types de contrats :

• Un contrat de maintenance «classique», comportant néanmoins des actions contribuant à l’amélioration de
la performance énergétique et plus seulement assurant la «disponibilité-qualité du service»,
• Un contrat de performance énergétique dans lequel la totalité de la maîtrise opérationnelle est transférée à
un prestataire externe : cas possible par exemple pour le chauffage de locaux,
• Un contrat de performance énergétique couvrant une partie de l’UES, et où prestataire externe et équipes
internes ont des rôles bien définis : cas de l’air comprimé pour des lignes de production.
S E N TI E
ES
L’
Il ne faut pas réduire la maîtrise opérationnelle du SMé aux seules actions de maintenance. La maîtrise 3
opérationnelle du SMé couvre aussi les actions de pilotage et d’exploitation des process, utilités etc.
Souvent le potentiel d’amélioration de l’efficacité énergétique lié aux actions de maîtrise opérationnelle est
sous estimé car l’influence de ces actions sur la performance énergétique est mal identifiée. L’identification
des facteurs d’influence à l’échelle des équipements et des installations peut permettre une analyse
suffisamment complète pour répondre à cette difficulté.
Les exigences de maîtrise opérationnelle, dans le cadre des prestations externes vont nécessiter des « preuves/
justificatifs », des contrôles des prestations supplémentaires à ceux habituellement mis en œuvre.
Attention, les chapitres « conception et achat » ne s’appliquent pas uniquement aux investissements
portés par les services travaux neufs, etc mais ils s’appliquent aussi investissements portés par le service
maintenance.
La procédure établie doit en effet permettre d’intégrer par exemple, pour les achats réguliers de
maintenance, une conception qui aboutisse à la définition d’un standard (conception des standards) qui
servira aux achats d’un même type d’équipement pendant une certaine période. Elle intégrera également
les conditions de révision de ces standards, par exemple pour de l’éclairage.
RETOUR D’EXPERIENCE
KAIZEN ENERGIE
68 INTRODUCTION
69 A - LE KAIZEN ÉNERGIE : PRINCIPES ET MÉTHODES
75 B - BILAN / PRINCIPAUX RÉSULTATS OBTENUS
84 C - LES BÉNÉFICES DE LA DÉMARCHE
85 D - LES POINTS D’ATTENTION POUR FAIRE DE SON KAIZEN UNE RÉUSSITE
86 CONCLUSION
INTRODUCTION
Contexte du projet
La mise en œuvre d’un SME implique à la fois l’identification et la réalisation d’actions d’amélioration de la
performance énergétique ainsi que l’implication des personnels aux différents postes et responsabilités.
Afin de développer et d’expérimenter cette démarche, l’ADEME a proposé en partenariat avec GreenFlex
l’accompagnement de 6 industriels engagés dans la mise en œuvre d’un SME à la réalisation de chantiers
Kaizen énergie sur un format court d’une journée.
La réalisation de ces chantiers a permis aux entreprises participantes de renforcer trois piliers de leur
Système de Management de l’Energie :
• l’identification de potentiels d’amélioration (revue énergétique),
• l’implication du personnel (Compétences, Formation, Sensibilisation),
• la réalisation rapide d’actions d’économies (Mise en œuvre et fonctionnement ; Maîtrise opérationnelle).
L’accompagnement s’est déroulé en quatre phases :

1. une journée de formation à la méthode Kaizen énergie,
2. une phase de préparation du chantier,
3. une journée animée sur site pour réaliser le chantier Kaizen,
4. une phase de suivi et de vérification des résultats.
E X E MPL
E
Les quatre phases d’accompagnement
Retour
01 010101
02 020202
03 030303
04 040404
d’experience
Formation à Journée Réalisation des Suivi de la mise

4 la méthode Kaizen de préparation chantiers Kaizen en œuvre
1 journée 1 journée 1 journée 1 journée 1 journée
Janvier 2017 Février à juin 2017 Mars à septembre Avril à novembre Février 2018
A- LE KAIZEN ÉNERGIE : PRINCIPES ET MÉTHODES
1/ QU’EST-CE QUE LE KAIZEN ? OO

M SU
R
Z
Le Kaizen est un atelier de progrès (avec une équipe dédiée sur le terrain) qui vise
à identifier et supprimer les gaspillages en modifiant un procédé. Il propose des
améliorations simples, concrètes et peu coûteuses sur une période courte au cours
Kai Zen
de laquelle l’équipe a pour objectif de mettre en place le nouveau procédé. Changement Bon
C’est un outil du Lean Manufacturing ou Lean Management, une démarche d’organisation du travail qui
repose sur deux principes fondamentaux :
1. L’élimination des pertes pour réduire les délais en supprimant le temps passé sur des étapes sans valeur
ajoutée pour le client, l’entreprise ou les employés.
2. La flexibilité pour augmenter l’agilité du process et s’adapter au plus près à la demande du client.
Le Kaizen est avant tout une philosophie, une mentalité de progrès pas à pas au quotidien.
L’esprit du Kaizen est fondamental :
▶ corriger l’erreur immédiatement et sur place,
▶ au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment le faire,
▶ réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration « just do it ! »,
▶ ne pas chercher la perfection, mais économiser immédiatement ce qui est accessible,
▶ parler avec des chiffres,
▶ ne pas juger, ne pas blâmer ,
▶ essayer et ensuite valider,
▶ l’amélioration est toujours possible,
La méthode fondée sur le Kaizen peut-être appliquée à l’énergie pour utiliser cet outil performant dans une
démarche d’amélioration centrée sur l’énergie. Voici la présentation de cette méthode. XEM E PL
E
La méthode Kaizen en 5 étapes
5
4 VERROUILLAGE
3 RÉALISATION
(EN 4 SEMAINES)
2 ATELIER
INVESTIGATION
1 ORIENTATION
CADRAGE
2/ LA MÉTHODE KAIZEN EN 5 ÉTAPES
2.1/ LE CADRAGE
La phase de cadrage a pour objectif d’analyser les enjeux de la chasse aux gaspillages pour cibler l’action
sur les procédés les plus intéressants. A cette occasion, la Direction communique sur la démarche, affirme
son soutien au projet et désigne l’équipe en charge du chantier. C’est également l’occasion d’identifier les
contraintes (rythmes de production, engagements de consommations, sécurité…).
Les participants sont choisis à cette étape : la force du Kaizen réside dans le croisement des points de vue et des
approches, et repose donc sur la pluridisciplinarité de l’équipe.
L’objectif du Kaizen est de sélectionner en séance les actions à réaliser. En conséquence, certaines fonctions
doivent être représentées pour faciliter la prise de décision :
▶ la Production : car ce sont les équipes de production qui sont les premiers consommateurs, et pour la prise
en compte des contraintes de production
▶ le Service QHSE : afin d’identifier les contraintes, mais surtout définir les marges de manœuvre en matière
de qualité, sécurité et environnement
S E N TI E
▶ le Service Technique : pour apporter des solutions et évaluer la faisabilité technique ES
L’
L
Et pourquoi pas intégrer à la démarche des partenaires dont l’action au quotidien est déterminante pour
le procédé choisi ? C’est ainsi que l’un des chantiers Kaizen réalisés par ASPEN a été mené en incluant à
l’équipe le prestataire d’exploitation des équipements.
2.2/ L’ORIENTATION
La phase d’orientation a pour objectif de faire un « Point Zéro », c’est-à-dire déterminer la consommation de
référence du périmètre pour quantifier les enjeux.
Ce travail de préparation comprend la construction de la cartographie énergétique du périmètre et
l’identification des consommations à chaque étape du procédé.
4 Le choix du périmètre est déterminant pour le succès du chantier :

• le périmètre sélectionné doit présenter une assiette de consommation minimale qui justifie l’investissement
en temps passé sur le chantier,
• il doit offrir des marges de manœuvre et des gaspillages : il faut éviter les process tout automatisés,
• il doit être à taille humaine pour être parcouru dans la durée fixée pour l’atelier,
• le process doit être en fonctionnement, l’idéal étant de pouvoir également assister à une pause par exemple.
M SUR
OO
Z
Qu’est-ce que le Gemba walk ?
« Gemba » est un mot japonais qui signifie « là où se trouve la réalité », c’est-à-dire sur le terrain !
Le Gemba walk, la « marche le long du procédé » désigne le fait d’aller sur le terrain pour identifier les gaspillages,
connaître les habitudes de production et identifier des opportunités d’amélioration opérationnelles.
Le chantier Kaizen énergie est généralement réalisé sur une partie d’un procédé : une ligne de production
ou un atelier par exemple, ce qui se prête particulièrement bien au « Gemba Walk » lors de la séance
d’investigation qui a lieu sur le terrain. Pourtant la méthode s’applique à tous types de procédés, c’est ainsi
que le site d’Arkema a choisi de réaliser son chantier sur le périmètre des Utilités industrielles du site.
E X E MPL
E
Schéma avec identification des consommations énergétiques sur le procédé
LIGNE B
Palan de Coupeuse Blancheur Refroidisseur Râpeuse Mélangeur

chargement
Cuiseur
Nettoyage
LIGNE A
Déplieur Doseuse Machine C Machine Détecteur métaux et Etiqueteuse

Inspection trieuse pondérale
Doseuse
Ascenseur Etiqueteuse Wrap

cartons
Eclairage
Electricité Gaz Air comprimé Eau chaude Froid Vide
2.3/ LA SÉANCE D’INVESTIGATION
L’objectif de la phase d’investigation est de concevoir en séance le plan d’actions à 4 semaines. Cette séance
de brainstorming sur site permet de sensibiliser les équipes et faire adhérer au projet d’amélioration, générer
un maximum d’idées sans limites, puis les prioriser afin de construire le plan d’actions.
E X E MPL
E
Processus de la séance investigation du chantier Kaizen énergie 4

Intégration dans le Plan
d’actions et validation
IDÉES par le comité Energie
Proces
su s d e Economie réalisable
consoli
d ation d
PHASE 1 PHASE 2 es écon
omies
Génération des Faisabilité
idées d’économie
Investigations Estimation Choix d’une Choix d’un Chiffrage de

Présentation et relevés du potentiel Implantable solution mode (faire ou la solution Verrouillage
des enjeux terrain d’économie à CT? technique faire faire) retenue des actions
Afin de stimuler la génération d’idées et de structurer les recherches des participants, l’animateur les invite à
identifier les axes de progrès en repartant du besoin : pourquoi chauffe-t-on cet équipement ? Pourquoi à cette
température ? Peut-on répondre autrement à ce besoin ? Cela permet de remonter à l’origine du besoin du produit
et ainsi y répondre de la manière la plus efficace possible en se concentrant sur les étapes à valeur ajoutée.
E X E MPL
E
Exemple de typologie d’actions à identifier
PRODUIT
Variabilité de process Charge / Capacité Consignes

Process Méthodes de production Lois de mise en production Comportements
Sources existantes et possibles

Utilités Adéquation source / besoin
Performances techniques et meilleures technologies disponibles

Matériels Contraintes légales
Régulation Mise au point Talon de consommation

Pilotage Maintenance Management
Prix Caractéristiques souscrites Investissements

Achats Durée Marché / Fournisseur
Du post-it aux économies : la génération d’idées suivie d’une phase de priorisation mène à l’élaboration d’un plan
d’actions priorisé, complété d’une liste de potentiels d’amélioration (banque d’idées). Les actions retenues sont
celles qui sont réalisables dans les délais du chantier (4 semaines) et pour lesquelles l’équipe Kaizen a validé un
responsable, un mode de déploiement et une date de mise en œuvre.
E X E MPL
E
4 Du post-it aux économies
2.4/ LA RÉALISATION
Jusqu’ici l’exercice a mobilisé des ressources mais n’a pas encore généré d’économies, c’est donc l’objectif de
la phase de mise en œuvre des actions. A cette étape, le porteur du projet doit assurer le suivi et l’animation
méthodique de la réalisation des économies.
Le déploiement du plan d’actions en mode Kaizen peut donner lieu à des étapes de test et de validation des
solutions, pour corriger si besoin les actions définies lors du chantier d’investigation. Le porteur du projet est
responsable de la gestion des aléas et de la mise en place d’actions correctives au fil du déploiement.
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E
Eléments clés pour passer à l’action
En cohérence avec la démarche SMé
ISO 50001 et le principe d’amélioration
continue, la réalisation des actions est
Idée
impérativement accompagnée d’indica-
teurs de performance. Donner du sens Motiver Former
Expliquer Faire adhérer Responsabiliser
Donner les moyens
Le choix de l’indicateur est un équilibre
entre précision et facilité de mise à jour Action
pour chaque action.
2.5/ LE VERROUILLAGE
Enfin, l’étape de verrouillage a pour objectif de garantir la pérennité des bénéfices générés par les actions
mises en œuvre en activant 3 leviers :
▶ contrôler les résultats,
▶ sécuriser les avancées,
▶ mettre en place de nouveaux rituels de management.
La vérification des résultats est un point clé de la démarche pour s’assurer que les moyens mobilisés sur ces
actions méritent d’être maintenus. De plus, elle permet de valoriser la démarche auprès des équipes ayant
participé au chantier, de la Direction et des autres équipes pour créer une dynamique dans l’entreprise. 4
E X E MPL
E
Exemple de leviers d’actions
Adapter les modes Former aux Autoriser et initier

opératoires nouvelles pratiques les actions correctives
HABILITATION ALERTER CORRIGER ADAPTER
Méthodes X X X
Service technique X X X
Responsable UAP X X
Tous les acteurs X
E X E MPL
E
Exemple de management visuel avec affichage de T°C et définition des responsabilités
HABILITATION ALERTER CORRIGER ADAPTER
Méthodes X X X
Service technique X X X
Responsable UAP X X
Tous les acteurs X
3/ QUEL LIEN ENTRE LA MÉTHODE KAIZEN ET LA NORME ISO 50001 ?
L’intérêt de la méthode répond à trois enjeux majeurs des entreprises en démarche ISO 50001 :
• Economique : le Kaizen permet d’identifier et de réaliser les premières économies rapidement et facilement.
De plus il impose une étape de mesure et vérification, indispensable à l’amélioration de la performance et
renforcée dans la version 2018 de la norme ISO 50001.
• Organisationnel : il permet de lancer la dynamique, accélérer la mise en œuvre du Plan d’Actions d’Efficacité
Energétique et faire changer les comportements, un point souvent difficile lors de la mise en place d’un
Système de Management de l’Énergie.
• Humain : le chantier Kaizen offre une opportunité de sensibiliser, mais surtout d’impliquer et de valoriser
les équipes terrain. C’est un outil fédérateur et très apprécié.
De plus, on retrouve dans la méthode Kaizen les fondamentaux de la démarche ISO : l’amélioration continue, la
volonté de commencer « petit mais solide », la méthode PDCA, l’implication du personnel et la communication
des résultats. Les entreprises de l’opération ont intégré la démarche Kaizen dans leur SME. Deux entreprises
ont en outre choisi d’étendre la méthode Kaizen à leur système de management global afin de la dupliquer en
Sécurité, Qualité, Production…etc E X E MPL
E
Structure de la norme ISO 50001

Le Kaizen s’inscrit dans la démarche ISO 50001 1
en phase de construction du SMé (2) en tant Politique
4
qu’étape de la revue énergétique :
• après l’identification des Usages Energétiques 5 2
Analyse
Significatifs (UES), Revue de
management
• pour identifier les potentiels d’amélioration 3
§4.4.3. Mise en œuvre et
fonctionnement
Mais aussi dans sa phase de mise en œuvre (3) en 4

offrant des outils pour : Vérification
• communiquer auprès du personnel,
• remonter les suggestions d’amélioration de la 4-1 4-2 4-3
performance énergétique §4.5.3. Surveillance
Non conformités
actions correctives Audit interne
Mesure - Analyse
et préventives
B- BILAN / PRINCIPAUX RÉSULTATS OBTENUS
1/ BILAN GÉNÉRAL
E X E MPL
Les retours d’expérience individuels des Résultats des chantiers Kaizen sur
E
participants sont présentés ci-après en les 6 organismes de l’opération collective
trois axes :
• Un bilan de la journée de chantier
Kaizen sur site : la participation, le
niveau de mobilisation du personnel
et résultats de la génération d’idées.
• Le lien avec la démarche globale ISO
50001 : le niveau d’intégration du
Kaizen dans le Système de Management
de l’Energie, les synergies avec les
autres systèmes de l’entreprise.
• Enfin, un bilan de la mise en œuvre des
actions par les équipes : les résultats
obtenus, les difficultés rencontrées,
les bénéfices de la démarche et les
suites du chantier.
2/ ASPEN
La maîtrise de l’énergie est une démarche initiée sur le site depuis plusieurs années. Des performances en
eau / énergie sont pilotées et en amélioration constante. Depuis plus d’un an, le site est engagé dans une
démarche de « culture énergie » en lien avec la mise en place de l’ISO 50001.
L’objectif est d’engager l’ensemble des équipes dans la recherche d’économies d’énergie et d’amélioration
continue de la performance énergétique par l’optimisation des outils de production. La prise de conscience
4
et la mise en place d’une « culture énergie » de l’ensemble des collaborateurs est au cœur de la démarche.
Identification des gisements

Les équipes du site ont été très actives dans la recherche d’initiatives. 25 actions ont été identifiées dont 15
réalisables dans un délai de 4 semaines. À la fin janvier, 13 de ces 15 actions étaient clôturées.
Mobilisation du personnel
8 participants de différents services ont participé à l’atelier sur une journée. Le chantier a permis de
nombreuses remontées d’idées concrètes.
Les équipes techniques ont montré une certaine réticence a priori : elles ont dans un premier temps mis en
avant leur crainte d’être noyées dans des concepts théoriques complexes. Les termes spécifiques utilisés
(Kaizen, Lean…) désignent en pratique des méthodes simples et opérationnelles qui ont finalement fait
l’unanimité dans les équipes.
Synergies particulières avec la démarche de Système de Management de l’Énergie (SMé)

Les potentiels d’amélioration issus du chantier Kaizen ont été intégrés aux potentiels de la revue énergétique.
De même, les équipes ont intégré dans leur plan d’action de la revue énergétique le suivi des ac tions réalisables
dans les 4 semaines. Un représentant de l’atelier a été identifié pour le suivi de la mise en œuvre des actions
auprès des responsables des actions.
Le fichier de travail du Kaizen a servi au pilotage des actions avec le statut d’avancement des actions et une
réactualisation des gains.
E X E MPL
E
Tableau de suivi des actions Kaizen énergie
Les résultats et suites du chantier Kaizen

Quelques exemples d’actions déployées suite au chantier par les équipes du site :
▶ optimisation du traitement de l’eau pour les seringues,
▶ appropriation du fichier Excel de calcul des économies et de suivi des actions,
▶ mise en place de nouveaux indicateurs en production,
▶ réalisation d’un atelier de travail sur la récupération des condensats,
▶ réalisation d’un travail sur les rejets du refroidissement des équipements.
4
De plus, des chantiers Kaizen ont ensuite été déployés dans d’autres secteurs du site pour dupliquer les
bénéfices de la méthode.
3/ ARKEMA
ARKEMA s’est engagé dans une démarche de réduction de 12% de ses consommations d’énergies à horizon
2020 au niveau mondial. Tous les sites Arkema sont intégrés dans la démarche via la certification ISO 50001
ou la réalisation d’audits énergétiques. Le site de Serquigny s’est engagé en février 2016 avec notamment un
outil de planification énergétique.
E X E MPL
E
L’équipe Arkema

19 actions ont été identifiées dont 6 réalisables dans un délai de 4 semaines. À la fin janvier 2018, 95% des
actions planifiées étaient réalisées.
En particulier, un problème de pollution des condensats a été identifié lors du chantier : une étude a révélé
que ce dysfonctionnement génère une perte de près de 10% de la consommation de l’usine.
Au-delà des actions retenues lors du chantier et mises en œuvre dans les 4 semaines, d’autres améliorations
sont toujours en cours :
▶ remplacement d’un brûleur par un bruleur plus performant, 4
▶ préchauffage de l’air comburant de 5°C d’une chaudière vapeur,
▶ refonte de la distribution du chauffage des locaux de stockage : redéfinition du besoin pour chauffer
uniquement le poste avec un système de radiants en remplacement du chauffage des locaux avec la vapeur.
▶ remplacement des purgeurs pendant l’arrêt estival, nettoyage des aérothermes, platinage d’un aérotherme…
Le chantier Kaizen a mobilisé 5 personnes sur une journée. Les participants ont largement manifesté leur
satisfaction : au-delà du plan d’action ce chantier a permis d’impliquer les techniciens utilités et de mettre en
place des indicateurs importants pour eux et pour le suivi des consommations d’énergie.
Les techniciens sollicités pour le chantier n’ont pas tous accepté de participer à la journée d’atelier : les
concepts de Lean et de Kaizen n’ont pas été bien accueillis par les équipes qui craignaient une surenchère
de théories loin de leurs activités quotidiennes. Cependant, à l’issue du chantier les participants ont
chaleureusement recommandé la méthode à leurs collègues, générant ainsi des demandes inattendues de la
part des personnes ayant manqué le chantier.
Synergies particulières avec la démarche de Système de Management de l’Energie

Un représentant de l’atelier est identifié pour le suivi de la mise en œuvre auprès des responsables des actions.
La mesure et vérification est fondée sur des cartes de contrôle suivies par les techniciens eux-mêmes, au jour
le jour, grâce auxquelles le site a décroché un effort digne de mention lors de l’audit ISO 50001.

Le management visuel déployé à la suite du chantier a permis instantanément de gagner en efficacité : la mise
à disposition d’un abaque sur les purges a permis d’ajuster la quantité à purger au besoin de déconcentration.
Deux indicateurs ont été mis en place suite au chantier et sont suivis par les techniciens utilités :
▶ le rendement de combustion de la chaudière,
▶ le rendement global de la chaufferie en MWh Vapeur / MWh gaz PCS qui est impacté par de nombreux
facteurs : la quantité d’eau d’appoint, la récupération de chaleur, etc...
En complément, des cartes de contrôle énergie permettent aux techniciens de suivre 7 de ces paramètres
d’influence sur la performance énergétique.
M SUR
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Z
Qu’est-ce carte de contrôle ?
Une carte de contrôle est un outil du contrôle qualité qui permet de suivre un paramètre pour détecter
les dérives et ainsi les corriger au plus vite. On représente généralement ce graphique avec :
• les valeurs prises par le paramètre suivi,
• la valeur centrale ou moyenne,
• la limite inférieure et la limite supérieure de contrôle.
Ce sont les limites à l’intérieur desquelles on dit que

4 le processus suivi est sous contrôle. Ces limites se
calculent de manière statistique. Lorsque l’on sort
des valeurs limites, cela signifie qu’il y a une anomalie
ou dérive qui nécessite une analyse et une correction.
La méthode Kaizen a ensuite été dupliquée à la gestion et la qualité de l’eau sur tout le site. Les équipes ont
particulièrement apprécié l’approche par le management visuel et la mise en place d’indicateurs pour suivre
les gains réalisés, c’est pourquoi les cartes de contrôle énergie ont servi d’exemple pour la mise en place de
cartes de contrôle eau sur la qualité d’eau.
4/ KIMBERLY CLARK
Le site est familier des systèmes de management orientés vers l’amélioration continue : il est certifié ISO 9001
depuis 2012 et ISO 14001 depuis 2013. La mise en place d’un système de management de l’énergie est prévue
à moyen terme, sous l’impulsion notamment du programme de l’ADEME et de la CCI.
Dans ce cadre, la journée de préparation et la formation en début de chantier Kaizen ont permis aux
participants de découvrir la norme ISO 50001.
E X E MPL
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L’équipe Kimberly Clark

41 actions ont été identifiées dont 24 réalisables dans un délai de 4 semaines. En présence d’opérateurs de
grande expérience sur le procédé, de nombreux sujets d’optimisation sont ressortis.
Le chantier Kaizen a mobilisé 6 participants sur une journée. Les participants ont apprécié l’exercice et sa
dimension humaine qui permet d’échanger sur les idées sans distinction hiérarchique ou technique, malgré 4
la présence d’un responsable de production et d’un expert du procédé.
La séance de créativité est reconnue très constructive, et a permis de mettre en évidence des idées d’économies
sans investissements, ce qui paraissait inatteignable au premier abord.

Peu de temps après la séance d’investigation sur site, le référent énergie en charge du projet a été remplacé
par un responsable QHSE et la feuille de route énergie positionnée en seconde priorité. En raison de ce
changement d’équipe, les actions identifiées lors du chantier ont été mises en suspens et seront réutilisées
plus tard pour le déploiement d’un système de management de l’énergie.
Les participants au chantier attendent avec impatience la mise en œuvre de ces actions qu’ils ont contribué
à identifier et qualifier. Plusieurs d’entre eux ont manifesté au nouvel Ingénieur environnement leur intérêt
pour continuer à travailler sur ce sujet et participer à la mise en place des actions.
5/ ORANO
Contrairement aux autres sites de l’opération collective, le site de La Hague n’est pas certifié ISO 50001. En
revanche une forte culture Lean est présente dans l’entreprise et les concepts du Kaizen ont immédiatement
fait écho à la culture existante.

34 actions ont été identifiées dont 13 réalisables dans un délai de 4 semaines. La génération d’idées a donc
été productive lors de ce chantier.
Le chantier Kaizen a mobilisé 7 Participants dont 2 participants sur la journée entière : l’ensemble du
personnel a été impliqué, sans distinction de hiérarchie.
E X E MPL
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L’équipe Orano
4
Synergies avec la démarche de Système de Management de l’Energie
Le site possédait déjà des outils standardisés pour la gestion de plan d’actions qui ont été réutilisés pour la
création du plan d’action Kaizen. Ce document interne a permis de construire :
• la cartographie de l’atelier via des mesures, compteurs et paramètres de production,
• les usages énergétiques significatifs de l’atelier,
• le suivi de l’avancement des actions réalisables dans les 4 semaines.

Sur le périmètre du chantier, les résultats sont peu concluants à partir de la réalisation, 3 points de blocage
ayant été identifiés :
1. La majorité des actions identifiées ont été abandonnées en raison des très fortes contraintes de sécurité et
de sureté du périmètre, liées à l’activité du site.
2. Sur le périmètre choisi l’énergie n’est pas définie comme une priorité, l’activité de l’atelier ayant peu
d’impacts sur la consommation électrique du fait de son rythme de fonctionnement. La réalisation a donc
souffert d’un manque de ressources pour la mise en œuvre d’actions.
3. Enfin, le manque de comptage pour vérifier le gain sur les actions mises en œuvre a été un frein pour le
verrouillage et la valorisation des économies.
Ainsi, le choix initial du périmètre pour le chantier Kaizen a été remis en question. Cependant, malgré les
difficultés rencontrées sur ce chantier, le bilan global de la démarche est très positif pour le site.
Les équipes ont su rebondir et tirer les enseignements du premier chantier.

La méthode Kaizen a été intégrée dans un nouveau processus d’identification des gaspillages énergétiques
inspiré du Kaizen et construit pour accompagner tous les Ateliers dès mars 2018 :
1. collecte de données,
2. décomposition et clarification du problème,
3. objectifs visés,
4. brainstorming (analyse des causes),
5. plan d’action,
6. suivi et mesure du résultat.
Ce processus fait désormais partie du parcours de formation des nouveaux arrivants.

Une dizaine de chantiers Kaizen sont prévus cette année sur des périmètres plus propices au déploiement
des économies.
D’autre part, l’approche Kaizen très appréciée a été intégrée dans la procédure TPM du site, dont les équipes
étaient déjà bien sensibilisées aux principes du Lean Manufacturing.
M SUR
OO
Z
Qu’est-ce que la Total Productive Maintenance (TPM) ?
La TPM est une méthodologie visant à atteindre 100% de disponibilité des équipements de production
en impliquant dans la maintenance toutes les personnes de l’organisation et en favorisant la prévention. Elle a 3
maîtres mots : disponibilité, performance et qualité.
Outil du Lean Manufacturing, la TPM vise à éliminer les temps sans valeur ajoutée : les arrêts non planifiés (pannes),
4
les retouches et les déchets causés par des machines mal entretenues ou par manque de personnel qualifié, et les
pertes de temps lors du démarrage des machines après un arrêt.
6/ TRAITEUR DE LA TOUQUES
La démarche de management de l’énergie de Traiteur de la Touques a été certifiée ISO 50001 en juin 2016,
dans le cadre de la démarche du groupe Agromousquetaires.
Les consommations du périmètre choisi pour le chantier représentent 8% des consommations énergétiques
du site. Si l’on prend en compte les consommations liées au bâtiment (refroidissement d’ambiance), les
consommations du périmètre représentent près de 20% de la facture du site.
E X E MPL
E
L’équipe Traiteur de la Touques

30 actions ont été identifiées dont 13 réalisables dans les 4 semaines. La génération d’idées lors du chantier a
été très productive. Lors de la phase de sélection des actions à mettre en œuvre, de nombreuses contraintes
qui avaient été mises de côté pour la génération d’idées sont remontées, ce qui a éliminé un grand nombre
de potentiels identifiés.
Le chantier Kaizen a mobilisé 8 participants sur une journée. Les participants ont particulièrement apprécié
4 de pouvoir exprimer leurs idées sur les méthodes de travail et leur outil de production. Les opérateurs les plus
expérimentés dans l’entreprise ont pu partager des méthodes autrefois appliquées sur la ligne de production
et perdues au fil des années suite aux évolutions du procédé.

Le chantier a été piloté et suivi par le responsable de la mise en œuvre du Système de Management de l’énergie
du site. Suite au départ de ce responsable, les actions portées par le chantier n’ont pas été poursuivies en interne.
S E N TI E
ES
L’
Cela marque l’importance capitale du chef de projet en charge du suivi et du déploiement des actions : les
opérateurs responsables des actions ne vont pas poursuivre seuls la mise en œuvre en l’absence de pilotage.
7/ STATION D’ÉPURATION DE SAINT-AUBIN-LÈS-ELBEUF
E X E MPL
E
La station d’épuration (STEP) de Saint-Aubin- La station de St-Aubin-lès-Elbeuf
lès-Elbeuf (76) est la 2e plus grosse station
d’épuration de la métropole de Rouen, capable
de traiter les eaux de 110 000 Equivalent-
Habitant.
La station traite la pollution carbonée, azotée et
phosphorée grâce à deux lignes de traitement
des eaux et une ligne de traitement des boues
qui présente la particularité d’être équipée d’un
incinérateur de boues pour limiter les impacts.
Le site est certifié ISO 14001 depuis plus de 10 ans.
La certification ISO 50001 n’est pas envisagée à
court-terme

Les équipes du site ont été très actives dans la recherche d’initiatives. 20 actions ont été identifiées dont
6 réalisables dans un délai de 4 semaines. La présence d’une équipe large et diverse a permis d’identifier
des initiatives techniques comme organisationnelles et des opportunités innovantes telle que la production
d’énergie électrique grâce à la mise en place de turbines hydrauliques dans les canalisations d’apport d’eau
à la STEP.
Le site de Saint-Aubin-lès-Elbeuf regroupe une dizaine de personnes dont 6 pour l’exploitation des
installations. La mobilisation du personnel a été forte pour la préparation de l’atelier et surtout pendant la
séance d’investigation où 7 personnes étaient disponibles sur toute la durée de l’atelier. Cette mobilisation
est d’autant plus remarquable au vu de la petite taille des équipes : la quasi-totalité des équipes techniques
a été mobilisée.
Les résultats et suites du chantier Kaizen 4

Suite au chantier Kaizen, le plan d’actions identifié a été largement partagé au sein des équipes. En particulier,
2 actions ont été réalisées dans la journée grâce à la disponibilité des équipes mobilisées pour le chantier :
• La mise en place d’une régulation des ventilateurs d’extraction d’air de la salle surpresseurs en fonction de
la température de la salle.
• L’arrêt de l’alimentation en air comprimé de la zone boues arrêtée pour des travaux de rénovation de
l’incinérateur.
Les économies estimées sur ces premières actions représentent près de 10 000 euros.
Les autres actions réalisables en moins de 4 semaines ont été planifiées pour être réalisées dans la continuité.
Les actions nécessitant étude et investissement ont été mises de côté dans un premier temps en raison des
budgets limités de la STEP.
C- LES BÉNÉFICES DE LA DÉMARCHE
1/ UNE MÉTHODE EFFICACE

La méthode Kaizen est « efficace, simple et performante » pour l’identification des leviers d’économie
d’énergie, ont souligné les participants à l’opération. Le questionnement systématique : « Est-ce normal ? » ou
« Pourquoi procède-t-on ainsi ? » a marqué les esprits et permet d’anticiper les dérives. On revient toujours au
besoin du produit, ce qui permet de désamorcer les mauvaises pratiques prises par habitude. Les échanges
au sein des équipes sont favorisés pour l’identification de nouvelles pistes ou les bonnes pratiques mises en
œuvre, l’aspect collaboratif est primordial et contribue au succès de la méthode.
« Nous avons identifié des actions pertinentes et nous savons les justifier. »
2/ DES ÉQUIPES RESPONSABILISÉES ET DES ACTIONS VALORISÉES

Les équipes ont pris en compte la démarche d’amélioration continue dans leur action au quotidien, par
exemple le relevé hebdomadaire des compteurs des systèmes de traitement d’eau chez ASPEN. Le Kaizen se
concentre sur les paramètres actionnables en opérations et valorise l’engagement des équipes.
Les participants ont apprécié la reconnaissance envers leur mobilisation pour l’identification de potentiels et
pour la mise en œuvre des actions.
3/ UNE APPROCHE DE SENSIBILISATION ORIGINALE

Le chantier Kaizen est une opportunité de découverte pour le personnel des enjeux énergétiques et de la
répartition des consommations entre les différents usages.
C’est un point mis en avant (« Point Fort ») lors des audits de certification ISO 50001 sur les aspects
Sensibilisation et Maîtrise opérationnelle, comme pour le site d’Arkema ayant participé à l’opération collective.
4/ DES SYNERGIES AVEC LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE L’ENERGIE

L’étape de préparation du chantier comprend, comme dans la démarche ISO 50001, la définition de la
cartographie des consommations énergétiques de l’atelier intégrant les mesures, les données des compteurs
et des paramètres de production. On définit lors de cette préparation les usages énergétiques significatifs
(UES) de l’atelier.
En phase de construction pour se lancer dans la mise en place d’un SMé, le chantier Kaizen prépare donc une
4 partie du travail de la revue. A l’inverse, pour les sites ayant un SMé déjà construit, la revue énergétique a été
l’outil de référence pour définir les enjeux d’économies des actions identifiées lors des chantiers réalisés.
Pour la plupart des participants, les potentiels issus du chantier Kaizen ont été intégrés au plan d’action de la
revue énergétique déjà utilisé par les équipes sur le site. C’est un moyen de faire vivre et d’animer le SMé du site.
5/ DES RÉSULTATS CONCRETS

La méthode Kaizen permet la mise en place d’actions immédiates mais également une réflexion sur
l’amélioration de l’existant. Ce fut le cas chez ASPEN par exemple : suite au chantier Kaizen, un travail
sur les rejets du refroidissement des équipements générant une perte d’énergie a été mené et a permis
l’identification de nouvelles pistes d’amélioration qui s’est concrétisé avec le remplacement d’un système
de refroidissement en eau perdue par un circuit fermé. Tous les sites ayant poursuivi la démarche jusqu’à la
réalisation des actions ont constaté des résultats.
D- LES POINTS D’ATTENTION POUR FAIRE DE SON KAIZEN UNE RÉUSSITE
1/ METTRE EN AVANT LA MÉTHODE ET NON LES CONCEPTS

Les personnels invités à participer au chantier peuvent manifester une réticence à l’évocation des termes
Lean ou Kaizen utilisés pour décrire la méthode. Ils vont parfois générer une appréhension voire un rejet. Si
ces concepts sont méconnus dans la culture d’entreprise ou au contraire omniprésents, l’animateur devra
en amont insister sur la méthode et ses déclinaisons pratiques plus que sur les concepts associés. Deux
entreprises sur les 6 participant à l’opération ont rencontré des réticences parmi les participants à l’évocation
des concepts, mais 100% des participants aux chantiers ont été convaincus par l’efficacité de la méthode.
2/ BIEN CHOISIR SON PÉRIMÈTRE

Comme l’a montré l’expérience d’Orano, le choix du périmètre tel que défini dans la phase d’orientation
est déterminant pour la suite du chantier. En effet, le choix d’un périmètre trop petit, sous contraintes ou
non-prioritaire met en péril la réalisation des actions identifiées. Le site a malgré tout su tirer profit de son
expérience pour mieux rebondir et reproduire l’exercice sur un nouveau périmètre plus adapté.
3/ FRANCHIR LE CAP DE LA GÉNÉRATION D’IDÉES À L’ENGAGEMENT DE RÉALISATION

Lors de la séance de créativité, la génération d’idées est toujours très productive : en moyenne, 28 idées
d’amélioration ont été identifiées par site, dont une dizaine est réalisable dans les 4 semaines. Contrairement
aux appréhensions, l’identification des potentiels n’est donc pas l’étape la plus difficile !
La principale difficulté consiste à attribuer les tâches avec des responsables et un engagement sur le délai :
c’est généralement à ce moment que les participants remettent sur la table les contraintes évacuées lors de
la phase de créativité. Le rôle de l’animateur est alors clé : il doit inviter les participants à s’engager sur un
planning dans les 4 semaines tout en s’assurant que les engagements sont réalistes pour garantir leur mise
en œuvre dans les temps.
4/ ASSURER UNE CONTINUITÉ DANS LE PILOTAGE AVEC LE SOUTIEN DE LA DIRECTION

Pour deux des six participants à l’opération, la phase de mise en œuvre a été perturbée par des changements
d’interlocuteur en interne, entraînant l’abandon du projet.
Deux risques principaux se présentent : 4

• Le changement d’interlocuteur : situation classique de la vie d’une entreprise, le changement de responsable
du projet peut mettre un coup d’arrêt à la démarche si aucune passation du projet n’est mise en œuvre.
Lorsque la démarche Kaizen n’est pas formalisée dans les objectifs du responsable projet, elle n’entre pas
dans les responsabilités du successeur et se perd. Une réponse possible est d’impliquer plus fortement le
management intermédiaire (chefs d’équipe, responsables d’actions…etc) pour poursuivre la mise en œuvre
et remonter les avancées au nouveau pilote.
• La révision des priorités : en cas de changement de cap de la Direction sur les priorités à court terme, les
ressources mobilisées pour la démarche Kaizen sont remises en causes. Il est complexe de remettre en
cause ces choix. En revanche avant de se lancer dans une démarche Kaizen énergie, il est primordial de
valider l’intérêt de la Direction pour le projet et son engagement a minima dans la durée du chantier (3 à 4
mois).
CONCLUSION
S E N TI E
ES
L’
L
La réalisation de chantiers Kaizen appliquée à l’énergie est une vraie réussite pour l’ensemble des
entreprises impliquées. Bien que certaines aient rencontré des difficultés dans la réalisation, toutes ont
su trouver dans la démarche des sources d’inspiration pour améliorer le procédé choisi et leur Système de
Management de l’Énergie.
La méthode Kaizen séduit par son côté innovant, participatif et opérationnel. Il faut cependant garder
à l’esprit que cette méthode nécessite rigueur, assiduité et engagement pour offrir des résultats
concrets et mesurables. Le respect de chacune des 5 étapes présentées en introduction de ce guide
est primordial pour garantir la performance de la démarche. Le professionnalisme et les méthodes
structurées apportées par l’ADEME et ses partenaires dans le cadre de cette opération collective ont
permis aux organismes investis de trouver un bénéfice à la fois économique et organisationnel à la
démarche engagée, avec des opportunités multiples de poursuivre cet engagement sur d’autres secteurs
ou thématiques (environnement, qualité, sécurité…).
LES COLLECTIONS
DE L’ADEME
L’ADEME EN BREF
ILS L’ONT FAIT
L’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie (ADEME) L’ADEME catalyseur : Les acteurs
participe à la mise en œuvre des politiques publiques dans les témoignent de leurs expériences et
partagent leur savoir-faire.
domaines de l’environnement, de l’énergie et du développement
durable. Elle met ses capacités d’expertise et de conseil à EXPERTISES
L’ADEME expert : Elle rend compte
disposition des entreprises, des collectivités locales, des pouvoirs des résultats de recherches, études
et réalisations collectives menées
publics et du grand public, afin de leur permettre de progresser sous son regard.
dans leur démarche environnementale.
FAITS ET CHIFFRES
L’ADEME référent : Elle fournit
L’Agence aide en outre au financement de projets, de la recherche des analyses objectives à partir
d’indicateurs chiffrés régulièrement
à la mise en œuvre et ce, dans les domaines suivants : la gestion mis à jour.
des déchets, la préservation des sols, l’efficacité énergétique et les
énergies renouvelables, les économies de matières premières, la CLÉS POUR AGIR
L’ADEME facilitateur : Elle élabore
qualité de l’air, la lutte contre le bruit, la transition vers l’économie des guides pratiques pour aider
les acteurs à mettre en œuvre
circulaire et la lutte contre le gaspillage alimentaire. leurs projets de façon méthodique
et/ou en conformité avec la
réglementation.
L’ADEME est un établissement public sous la tutelle conjointe du
ministère de la Transition écologique et solidaire et du ministère HORIZONS
L’ADEME tournée vers l’avenir : Elle
de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation. propose une vision prospective et
réaliste des enjeux de la transition
énergétique et écologique, pour
un futur désirable à construire
ensemble.
MISES EN ŒUVRE D’UN
SYSTÈME DE MANAGEMENT
DE L’ÉNERGIE SELON
L’ISO 5OOO1
Le système de management de l’énergie (selon l’ISO
50001) repose sur l’amélioration continue. Il convient
donc d’approfondir régulièrement les différentes réponses
aux exigences de la norme en développant les méthodes,
approches et actions déployées.
Sous forme de 4 fiches méthodologiques, ce guide présente
des éléments d’analyse et des propositions d’actions qui
reposent sur les enseignements tirés de la mise en œuvre
d’un système de management de l’énergie dans des
entreprises normandes.
- Une fiche « Revue énergétique et planification »
pouvant aider à répondre aux exigences du chapitre 4.4
Planification énergétique et en particulier au 4.4.3 Revue
énergétique ;
- Une fiche « Dépasser la simple communication-
sensibilisation et accompagner le changement de
comportement » pouvant aider à répondre aux exigences
du chapitre 4.5. Compétence, formation et sensibilisation
et du 4.5.3 Communication ;
- Une fiche « La maîtrise opérationnelle » pouvant aider
à répondre aux exigences du chapitre 4.5.5 Maîtrise
opérationnelle ;
- Une fiche « retour d’expérience : Kaizen Energie »
pouvant aider à répondre aux exigences du chapitre
4.5.5 Maîtrise opérationnelle ainsi qu’aux chapitres
4.5. Compétence, formation et sensibilisation et 4.5.3
Communication.
www.normandie.ademe.fr
010661
ISBN 9-791029-711848
ADEME - Direction régionale Normandie
30, rue Gadeau de Kerville
Immeuble « Les Galées du Roi »
76100 ROUEN

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Impression : Imprimé en France

Brochure réf. 010661

Depuis les premières mises en œuvre de Système de Management

Pour faciliter la lecture, suivez les pictos :

Les analyses sont présentées sous forme de 4 fiches méthodo-

page 7 1 Revue énergétique et planification

Dépasser la simple communication-sensibilisation

page 51 3 La maîtrise opérationnelle

page 67 4 Retour d’experience : Kaizen énergie

9 A - COMMENT RÉALISER MA REVUE ÉNERGÉTIQUE

17 B - COMMENT FORMALISER AU MIEUX

21 C - QUAND ET COMMENT FAIRE ÉVOLUER

A-1/ Quelle est la différence entre la revue énergétique et

▶ d’assurer le suivi des performances énergétiques.

Trois points principaux définissent la revue énergétique, en complément des éléments

▶ Se doit d’être réalisée périodiquement – un support mis à jour est nécessaire,

▶ Définit les usages énergétiques significatifs,

Usages énergétiques et usages énergétiques significatifs.

Secteurs d’usages et usages

Détermination des UES

▶ Dans quels cas l’usage offre un « potentiel d’amélioration considérable » ?

Consommation Potentiel d’amélioration

Quelles actions inscrire au plan d’actions efficacité énergétique ?

Mise en place d’un plan d’Action de Management de l’énergie

Plan d’Action Énergie Plan d’Action Système /Management

Plan d’action Plan d’action Plan Plan de Plan

Plan de Plan Plan

▶ les moyens (humains et financiers) à mettre en œuvre,

Le §4.4 « Planification » du référentiel ISO50001, articulé autour de la revue énergétique, se

C-1/ Qu’appelle-t-on une « modification majeure » qui nécessite

La modification peut être considérée majeure si :

L’équipe énergie s’appuiera notamment sur deux éléments :

2 Un indicateur de performance pertinent §4.4.4 Consommation de référence. La (les) consommation(s) de

26 A - COMMENT UTILISER LES PRINCIPES DE L’ACCOMPAGNEMENT AU

35 C - POURQUOI UNE COMMUNICATION

36 D - QUELLES SONT LES EXIGENCES DE COMMUNICATION DE L’ISO 50 001,

41 E - QUELLES BONNES PRATIQUES ET ACTIONS DE COMMUNICATION ET DE

43 F - COMMENT LA COMMUNICATION ET LA SENSIBILISATION PEUVENT-ELLES

L’attitude : évaluation positive ou négative du comportement demandé :

On différencie ainsi « le vouloir » (l’attitude) et le « faire » (le comportement).

A- COMMENT UTILISER LES PRINCIPES DE L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT POUR

1/ SUR QUELLES BASES THÉORIQUES S’APPUYER ?

Croyances quant aux

Evaluation des conséquences

Croyances quant à l’avis d’autrui

Evaluation/Croyances à propos Contrôle Action

Modèle transthéorique du changement E

Maintenance Chute Entrée

4. Au stade du maintien du nouveau comportement : il faut valoriser le nouveau comportement

Q1. Êtes-vous favorable à la lutte contre le réchauffement climatique ?

• Prévoir une durée suffisamment longue

• Co-construire le projet avec l’ensemble des personnes concernées

• Permettre à chacun de s’engager et d’être acteur du projet

• La dynamique de groupe permet d’accroitre l’implication des participants

4. Impliquer en « laissant le choix » et en « rendant visible » l’acte

Pour contribuer à accompagner les changements de comportement et obtenir l’amélioration de la

Les exigences de la norme concernant la communication sont-elles toutes explicites ?

La norme contient 6 paragraphes où l’exigence de « communication » est explicite :

Pistes de réflexion sur les avantages et inconvénients de communiquer en externe :

• Politique énergétique §4.3 : « la direction doit

• Compétences, formation et sensibilisation