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ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Chez le mme diteur Hlne Constanty, Warren Buffett Robert S. Kaplan et David P. Norton, Lalignement stratgique Henry Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations Claude Sordet et Jean-Franois Wantz, Paul-Louis Halley De Promods Carrefour Jean-Claude Thoenig et Charles Waldman, De lentreprise marchande lentreprise marquante Pascal Vinot, Christine Blondel, Thierry Colatrella, Serge Gautier et Agns Touraine, La gouvernance de lentreprise familiale
Carly Fiorina
Ldition originale de ce livre a t publie aux tats-Unis sous le titre Tough Choices : A Memoir par Portfolio, une filiale de Penguin Group (USA) Inc. Carly Fiorina, 2006
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est LE PHOTOCOPILLAGE aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il TUE LE LIVRE est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
DANGER
Prologue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Un cadeau de mes parents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Ltranger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Ne pensez pas votre prochain poste . . . . . . . . . . . . . . . 4. Surmonter sa peur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Quand la dame sera partie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Les choix du cur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. La blonde de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Je peux le faire et je le ferai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Je garde mes larmes pour moi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. La recette du succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Le voyage, pas la destination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IX 1 11 17 23 31 41 45 55 69 83 93
12. Tenir tte, puis comprendre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 13. preuves de force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
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14. Apprivoiser le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 15. On tourne la page . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 16. Prenons le bus et marchons ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
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17. Solitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 18. Le recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 19. Cest un tailleur Armani ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 20. Les mille tribus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 21. Jassume mon rle de leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 22. Les combattants du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 23. Vous tes exactement pareils, tous les deux . . . . . 249 24. Grandes ides et petits dtails . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 25. Carly la trononneuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 26. Tous les coups sont permis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 27. Adopt, on y va ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 28. Tout est possible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 29. Lutte de pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 30. Je garde mon me . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 pilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
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n fin de compte, le conseil na pas eu le courage de me faire face. Les administrateurs ne mont ni remercie ni dit au revoir. Ils ne mont expliqu ni leur dcision ni les raisons qui les y avaient conduits. Ils ne mont demand ni ce que je pensais, ni de participer aucun aspect de la transition. Ils mont simplement demand de venir Chicago pour une runion. Puis ils mont fait attendre plus de trois heures dans ma chambre dhtel. Le temps de comprendre que cette attente dboucherait sur un moment crucial. En descendant les vingt-quatre tages en ascenseur, aprs le coup de tlphone qui mappelait enfin, jai pens chacun des membres du conseil. Je ne savais pas ce quils voulaient me dire, mais je pensais au moins les voir. Je ne mattendais pas entrer dans une salle de confrence vide. Seuls les deux porte-parole dsigns et un avocat taient rests dans la pice. Le prsident du comit des nominations et de la gouvernance ma dit : Carly, le conseil a dcid doprer un changement la direction gnrale. Je suis vraiment navr. Je savais quil stait oppos mon renvoi. Les administrateurs souhaitaient que je les aide positionner lannonce, ma dit ensuite la nouvelle prsidente. Il valait mieux, expliqua-t-elle, que je dise que javais moi-mme pris la dcision de partir parce que jestimais le moment venu de passer autre chose . Je lui ai
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demand quand ils voulaient annoncer mon dpart. Tout de suite. La runion avait dur moins de trois minutes. Jai demand rflchir quelques heures et je suis sortie de la pice. Je crois quil est toujours prfrable de dire la vrit, quelles quen soient les consquences. Moins de deux heures plus tard, jai envoy un message en ce sens la nouvelle prsidente : il fallait dire que le conseil mavait mise la porte. Au moment de lannonce, jai simplement dclar : Si je regrette que le conseil et moi-mme ayons eu des diffrends concernant la mise en uvre de notre stratgie, je respecte sa dcision. HP est une grande entreprise et je souhaite bonne chance son personnel. Je savais depuis toujours que je risquais de perdre mon poste. Je jouais trs gros jeu, devant des personnalits puissantes et des intrts considrables, mais je ne pensais pas que cela se terminerait de cette faon. Je savais que nous allions trs prochainement tre rcompenss pour limmense travail que nous avions accompli ; je croyais que le conseil le savait aussi. Jaurais voulu rassembler mon quipe une dernire fois, pour lui dire quel point jtais fire de tout ce que nous avions ralis ensemble. Jai beaucoup souffert que lon ne mait pas laiss dire au revoir aux gens de HP. Javais appris les aimer. Je savais que lannonce de mon dpart ferait grand bruit. Jtais une femme, et mme une femme audacieuse, et les choses avaient toujours t diffrentes en ce qui me concernait. On allait ressortir et me jeter au visage, avec un plaisir renouvel, toutes les critiques dont javais fait lobjet : Elle est tape-lil. Tout ce quelle sait faire, cest du marketing, de la poudre aux yeux. Elle est trop autoritaire, elle veut tout diriger. Elle adore faire son autopromotion. Cest elle qui a voulu la fusion, et ctait une erreur. Elle est autoritaire, vindicative, le personnel ne laimait pas. Les mdias en feraient des gorges chaudes, et les critiques ne seraient pas contrebalances par le rappel de ce que javais apport HP, des changements positifs que jy avais accomplis. Ce serait moche et ce serait personnel. Je savais tout cela alors que jessayais de marmer de courage avant lannonce publique du 9 fvrier 2005. La couverture mdiatique savra pire que ce que javais imagin. Cela ma blesse, mais cela a fait encore plus mal ma famille et mes amis. Je me suis sentie trs seule, mais pas plus quau cours des six annes qui venaient de scouler. Jtais profondment
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attriste que mes collgues du conseil dadministration, que javais connus et auxquels javais fait confiance, ne me tmoignent pas assez de respect pour me dire la vrit en me regardant dans les yeux. Jprouvais le sentiment davoir t trahie quand certains administrateurs, en sexprimant en dehors de la salle du conseil, avaient bafou la confiance que les autres et moi-mme leur faisions. Tout cela ma paru pnible, mais je navais pas peur. Javais fait ce que je pensais devoir faire dans lintrt de la socit. Javais tout donn pour une mission en laquelle je croyais. Javais commis des erreurs, mais javais beaucoup apport HP. Jassumais sereinement les dcisions que javais prises et leurs consquences. Javais encore mon me.
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parlant de mes parents. Ma mre, Madelon Montross Juergens, tait la fille unique dun ouvrier la chane chez Ford et dune jolie femme dorigine franaise, Clara Hall. Ils habitaient Rossford, dans lOhio, o staient rassembls beaucoup dimmigrants europens. Ma mre navait que douze ans quand Clara Hall fut emporte par un cancer de lestomac. Son agonie avait t douloureuse, et son dcs a certainement caus un traumatisme profond la fillette. Ma mre avait gard le souvenir dune femme belle, aimante, raffine, pleine dimagination, qui parlait souvent de la France et souhaitait que sa fille mne une vie cultive. Son pre ne partageait pas ce point de vue. Taciturne, opinitre, terre terre, il na pas tard se remarier. Sa seconde femme, dont ma mre ne ma jamais rvl le nom, ntait pas affectueuse et ne sest jamais intresse la petite fille, dont lenfance devint tout coup malheureuse et solitaire. Elle ne nous parlait jamais de cette priode, sauf pour dire tout le bien quelle pensait de sa mre. On eut dit que sa vie navait commenc quaprs quelle se soit chappe du domicile paternel. Elle prit cette dcision pour pouvoir poursuivre ses tudes. Ctait la meilleure lve de sa classe, et la conseillre dorientation avait expliqu son pre que si une seule lve devait
celle L a faon dont une histoire se terminejetenant souventlivre en dont elle a dbut, il est naturel que commence ce
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absolument aller luniversit, ctait sa fille ; elle lui avait propos de laider obtenir une aide financire. Lui et son pouse avaient vite conclu que cette dpense ntait pas justifie. Ni lun ni lautre navait frquent luniversit, et puis ctait une fille. Ils dcidrent quelle resterait Rossford et y travaillerait jusqu ce quelle se marie. Ma mre avait dautres projets ; aussi prit-elle lautocar, un soir, et quitta la ville sans dire au revoir personne. lge de dix-huit ans, elle entra au Womens Army Corps, le WAC, comme on lappelait pendant la Seconde Guerre mondiale, et se retrouva Shepherd Field, une base arienne situe au Texas. Elle fit rapidement ses preuves et on lui confia un poste prestigieux : secrtaire du commandant de la base. Cest Shepherd Field quelle rencontra mon pre. Ses tudes, ma mre les termina plus de soixante ans, dcrochant successivement une licence et une matrise en histoire de lart. Elle stait galement mise la peinture, presque plein temps, et signa des centaines de toiles pleines de couleur, dnergie et de vie qui dcorent aujourdhui les murs de ma maison. Mon pre, Joseph Tyree, tait n Calvert, une bourgade du Texas. Il avait peine douze ans quand son pre, Marvin Sneed, respectable propritaire dun ranch, mourut dune congestion pulmonaire. Cet homme avait semble-t-il lesprit daventure puisque, ds les annes 1920, il traversait le pays en Ford T avec femme et enfants. Sa mort plongea sa famille dans de srieuses difficults financires. Comme si cela ne suffisait pas, moins de neuf mois plus tard, en septembre, Marvin, le frre an de mon pre, mourait dune infection virulente provoque par une extraction dentaire effectue dans de mauvaises conditions. Athltique, charmant et beau garon, Marvin tait manifestement le prfr de ma grand-mre, qui ne porta plus que des vtements noirs jusqu la fin de ses jours et prit le deuil chaque anne pendant tout le mois de septembre, jusqu sa propre mort, lge de quatre-vingt-quatre ans. tre le seul homme de la famille, voil une responsabilit qui pesait trs lourd sur les paules du jeune garon qutait alors mon pre. Contrairement son frre, il tait petit et malingre. Il tait n avec une insuffisance pulmonaire svre et une vertbre de moins. Sa mre avait consult de nombreux spcialistes concernant ces difficults physiques (que mon pre appela toute sa vie durant ses difformits ). Les mdecins finirent par lui
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dire que lenfant devait viter les efforts physiques et quil ne faudrait pas quil joue au football. Mais le football tait le rite de passage pour tous les jeunes adolescents au Texas, et mon pre tait dtermin se montrer la hauteur. force de volont, il devint lun des meilleurs joueurs de lquipe de son cole. Sa frocit sur le terrain tait grande et compensait son manque de dons physiques. Mon pre savait, cependant, que son avenir consisterait tirer le meilleur parti de ses capacits intellectuelles. Il savait aussi quil devait partir de Calvert. Il alla donc luniversit, puis lcole de droit, mais entre-temps, pendant la Seconde Guerre mondiale, il navait pas hsit senrler dans laviation. Ne pouvant pas se battre en raison de ses dficiences physiques, il stait retrouv Shepherd Field. Mes deux parents avaient donc grandi avec le sentiment quils avaient quelque chose prouver et quelque chose fuir. Ils taient forts, indpendants, mais, dans leur for intrieur, ils manquaient dassurance. Ils taient dtermins construire une vie meilleure pour eux-mmes et pour leurs enfants. Pour ce faire, ils comptaient essentiellement sur les tudes et le travail. Ils taient convaincus quun travail acharn, la discipline et la volont taient les ingrdients essentiels dune vie honorable et dune personnalit remarquable. Mon pre tait un littraire il est devenu professeur de droit et il souhaitait que ses enfants fassent des tudes classiques : histoire, littrature, latin. Quant ma mre, elle voulait quils fassent tout ce dont elle se souvenait avoir entendu parler sa propre mre : cest pourquoi jai commenc suivre des cours de franais lge de quatre ans, puis aller lopra, au muse et apprendre le piano lge de sept ans. Elle voulait que ses enfants, son fils comme ses filles, soient cultivs, raffins, et russissent dans la vie. Si mon pre jugeait sa russite laune de sa carrire, ma mre jugeait la sienne laune du succs de ses enfants. Peut-tre parce que je connaissais lhistoire de leur enfance, jai grandi en ayant peur de perdre mes parents. Ctait presque une obsession. La mort dun pre ou dune mre, ctait comme tomber dans un abme. Rien ne pouvait tre plus terrible. Jen rvais souvent ; jai souffert de violents cauchemars et dune imagination presque morbide de ma petite enfance la priode o jtais tudiante. Plusieurs fois par semaine, je me rveillais, terrorise, et jallais, pas de loup, me tenir ct du lit de mes
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parents. Je regardais ma mre, massurais quelle respirait bien, esprant quelle allait se rveiller. Les autres enfants adoraient tre invits passer la nuit chez leurs copains. Moi, je refusais toujours, craignant que quelque chose de terrible arrive mes parents pendant mon absence. Quand, adolescente, jai enfin accept linvitation dune amie, je nai pas dormi de la nuit : je me reprsentais notre maison dans le noir, me demandant si ma mre et mon pre allaient bien. Jimaginais toutes les tragdies qui pouvaient arriver. Quand mes parents sortaient le soir, je restais rveille jusqu leur retour en rptant indfiniment le Notre Pre, comme une incantation, pour me calmer. Et quand mes parents devaient quitter la ville, je tombais systmatiquement malade la veille de leur dpart : tout le monde me faisait marcher ce sujet dans la famille. On et dit que je voulais les culpabiliser afin de les dissuader de partir. Nous tions une famille modeste, de la petite bourgeoisie. Ma mre se consacrait plein temps ses enfants et sa maison, mon pre tait enseignant, et ils avaient trois enfants lever. La russite ntait pas, pour mes parents, une question de clbrit ou de fortune. En dernire analyse, cela consistait avoir une tte sur les paules et du caractre. Nous devions faire des tudes suprieures, cela na jamais fait lombre dun doute. Mais lessentiel, leurs yeux, ctait le caractre, quils dfinissaient comme la sincrit, lintgrit et lauthenticit. La sincrit consistait dire la vrit, savoir prendre la dfense des autres, dire franchement ce que nous pensions. Pour mes parents, la russite se mesurait de lintrieur, elle ne se jugeait pas de lextrieur. Ds mon plus jeune ge, jai compris trs clairement que ma mre et mon pre naccepteraient aucun compromis : il ntait pas question de les dcevoir, ni du point de vue de la russite intellectuelle, ni de celui du caractre. Mes parents taient rigoureux, disciplins, exigeants pour eux et pour les autres. Ils insistaient sans cesse sur ce que je pouvais et devais faire. Ce nest pas parce que jtais une fille quils en attendaient moins de moi et, si cela me semblait compltement naturel lpoque, ce nest que plus tard que jai compris quel point ctait rare, particulirement dans les annes 1950 et 1960. Ma sur ane tait lenfant du miracle. Clara Hall (du nom de la mre disparue et tant aime de ma mre) vint au monde en 1952, au bout de huit ans de mariage, et mes parents taient
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convaincus quelle serait fille unique. Mon pre parlait sans cesse de la beaut de Clara qui, physiquement, tait de son ct. Il apprciait aussi quelle lise beaucoup de bons livres. Ma mre se rjouissait de sa crativit et de sa nature artistique. Elle ne peignait pas, comme ma mre, mais son talent littraire se manifesta trs tt. huit ans, elle rdigea un pome qui lui valut son premier prix littraire et, depuis, elle na jamais cess dcrire. Ma mre disait que Clara avait aussi un temprament dartiste : elle tait imptueuse et souvent provocatrice. Peut-tre parce que la mre et la fille taient trs semblables, elles se sont heurtes pendant des annes. Mon frre, le petit dernier, tait aussi le seul fils. Avant de le concevoir, ma mre avait fait une douloureuse fausse couche. Joseph Tyree IV tait grand, fort et athltique. Mon pre tait fier que son fils excelle dans tous les sports. Il tait galement cratif : dessinateur en titre de son cole primaire, il ralisait chaque semaine des bandes dessines peuples doiseaux et de personnages imaginaires quil publiait pour sa classe et que ma mre adorait. Mais Joseph ntait pas trs bon lve et, une fois adolescent, les tensions entre mon pre et lui ont largement color notre vie familiale. Jtais lenfant du milieu. Mes parents mavaient donn le nom de ma grand-mre paternelle, Cara Carleton. Je navais pas limpression dtre plus intelligente ou plus crative quune autre. Un dimanche, lglise, on me remit un dessous de verre sur lequel on pouvait lire linscription suivante : Ce que tu es, cest le cadeau que Dieu te fait. Ce que tu fais de ta vie, cest le cadeau que tu fais Dieu. Jai dcid trs vite que mon cadeau Dieu serait de faire plaisir mes parents. Je les idalisais, je les idoltrais. Pour faire plaisir mon pre, je travaillais beaucoup et avais de bonnes notes. Pour faire plaisir ma mre, je devins la diplomate de la famille intervenant dans toutes les disputes, coutant les deux parties en prsence, tentant toujours daplanir les difficults. Pour leur faire plaisir tous les deux, jtais obissante, diligente, gaie et fiable. Mais quoi que je fasse, javais souvent limpression quils en attendaient plus. Mon frre et ma sur trouvaient certainement, de leur ct, que jen faisais trop. Mes deux parents recherchaient lexcellence dans tout ce quils faisaient. Mon pre tait un professeur de talent et un authentique intellectuel. ses yeux, la culture ntait pas simplement une
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faon de gagner sa vie ; ctait un but en soi. Ma mre tait une artiste unique et talentueuse, mais elle dlaissait la plupart du temps ses pinceaux pour soccuper de nous, nous consacrant toute son nergie. Mes parents nourrissaient pour nous de hautes ambitions qui nous paraissaient parfois lourdes porter. Jai grandi en ayant peur non seulement de les perdre, mais aussi de les dcevoir. Ma mre tenait ce que chacun de ses enfants pratique un instrument de musique. Pour moi, ce fut le piano. Je my suis mise pour lui faire plaisir, mais jai vite constat que cela me passionnait dapprendre la musique et de perfectionner mon jeu. Je passais des heures travailler mon piano. Jaimais la rigueur et le souci du dtail que mapportait cet instrument, et jai dcouvert dans la musique une beaut qui calmait mes peurs, mes doutes et mes cauchemars. De nombreuses annes plus tard, on ma demand qui tait mon compositeur prfr. Sans hsitation, jai nomm Beethoven, car chaque fois que jtais triste, je choisissais sa musique. Pourquoi pas Mozart ? ma-t-on alors demand. Ctait une bonne question, qui demandait rflexion. La musique de Mozart tait anglique, dune beaut cleste. Je trouvais son inspiration divine, mais je ny entendais pas lcho des luttes humaines, alors que je dcelais langoisse et la peur dans celle de Beethoven, sublime et finalement triomphante dans sa souffrance et son humanit. Mes parents ne montraient gure de sympathie pour la peur, linscurit ou le doute de soi, peut-tre parce quils les ressentaient trop eux-mmes. Ils taient stoques et voulaient que je le sois aussi. Je ne leur ai donc jamais parl de mes angoisses, je ne leur disais que ce qui leur plairait. Je me souviens de la cinquime fois o jai chang dcole depuis mon entre en sixime. Tous mes amis taient en Californie, ils me manquaient, et la Caroline du Nord me faisait leffet dune terre trangre. Jarrivais dans une classe o tout le monde se connaissait, les lves formant des groupes impntrables. Ctait trs difficile de sintgrer, jai beaucoup pleur. Mes parents navaient pas lair de comprendre quel point ce nime dmnagement tait pnible pour moi, mais il tait clair que leurs attentes restaient les mmes : ni mon piano ni mes rsultats scolaires ne devaient en souffrir. Quand je suis revenue la maison avec mon premier bulletin, qui contenait un B et sept A, ils mont rappel que jtais capable de navoir que des A. Ce fut le cas ds le semestre suivant.
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Nous dmnagions souvent, mesure que mon pre gravissait les chelons de lenseignement universitaire. Il enseigna luniversit du Texas, Cornell, Yale, Stanford et Duke, puis il passa des annes sabbatiques la London School of Economics et luniversit dAccra, au Ghana. (En fin de carrire, il devint juge fdral la cour dappel des tats-Unis.) Jai fait mes tudes primaires successivement New York, dans le Connecticut et en Californie, mes tudes secondaires ont t partages entre la Californie, lAngleterre, lAfrique et la Caroline du Nord. Tous ces dplacements mont permis dapprendre beaucoup sur les gens et sur le changement. Jtais perptuellement la petite nouvelle. Je voulais tout prix mintgrer, me faire aimer, avoir des amis. Ma mre recevait beaucoup, elle tait clbre pour ses soires thme. Elle posait toujours des questions ses invits et sintressait toujours leurs rponses. Jai pris lhabitude den faire autant mes amis de lpoque se souviennent encore comment je les bloquais dans des coins pour les soumettre mes interrogatoires . Jai toujours trouv que les gens, quils soient enfants ou adultes, aiment quon leur pose des questions sur eux-mmes. Ils sont flatts de lattention quon leur consacre, ils aiment quon les coute. Grce cette habitude, je me faisais vite des amis et japprenais beaucoup de choses sur lendroit o jtais. Beaucoup plus tard, en passant dun poste un autre, je me suis aperue que ctait aussi un excellent outil de management. Non seulement on montre du respect aux autres en leur prtant une oreille attentive, mais on apprend vite. Et puis, ces prgrinations avaient souvent un parfum daventure. En Angleterre, je frquentais une cole de filles, Londres. Javais limpression dtre dans un film, avec nos uniformes, la directrice, et notre version de Romo et Juliette o tous les rles taient tenus par des filles. Je jouais Juliette, avec un accent britannique qui laissait dsirer. Mme le nom de lcole The Channing School for Select Young Ladies avait lair de sortir dun roman. Jai ador cette priode. Mes nouvelles amies taient trs joyeuses et pleines daudace. Nous passions tellement de temps tenter de contrevenir au rglement de lcole que nous navions pas celui de faire de vraies btises. Jai appris rouler ma ceinture pour que ma jupe soit plus courte que ce qui tait prescrit, descendre toute vitesse lescalier de service
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pour que personne ne puisse sapercevoir que nous nous tions caches dans une classe alors que nous tions censes passer les rcrations dehors. Tout cela tait bien inoffensif, mais ctait excitant : nous bravions linterdit. En Afrique, jtais la plupart du temps la seule Blanche de la classe, et cela ma permis de comprendre ce que devaient ressentir les quelques Noirs amricains que je connaissais. Quand nous faisions nos courses au march et que des nues denfants nous assigeaient en qumandant, jtais partage entre lanxit et la piti. Je me souviens avoir fini par trouver rassurantes, par leur cadence et leur rptition, les prires musulmanes, qui, au dbut, me faisaient peur par leur tranget. Cela me rappelait les cigales, lt, autour de la maison de ma grandmre. Peu peu, je me suis mise aimer tre rveille, le matin, par la voix dun vieil homme qui venait faire ses dvotions sous la fentre de ma chambre. Jai appris jouer lowari, un jeu de socit africain o les graines servent de pions, avec un petit garon de dix ans qui venait dun village voisin. Il tait intelligent et drle, et, grce ce jeu, nous russissions combler lcart entre nos deux mondes. Mon pre enseignait la nouvelle constitution de leur pays aux tudiants ghanens. En 1969, le pays dcouvrait la dmocratie, Kwame Nkrumah venant de se faire renverser. Autour de la table familiale, jai eu loccasion dentendre de grands dbats quand les tudiants de mon pre venaient lui rendre visite. Jai vu quel point il est difficile de construire une nation quand les attaches tribales entrent en conflit avec lide plus abstraite de nation. Beaucoup plus tard, chez HP, ce souvenir ma inspir lexpression mille tribus pour dcrire les guerres froces que se livraient les dirigeants et leurs divisions aux dpens de lentreprise. En Caroline du Nord, jai compris pour la premire fois limportance que revtait le football dans certaines parties du pays et la pression que mon pre avait d ressentir. Je donnais des cours de lecture plusieurs membres de lquipe de lcole. Ils allaient terminer leurs tudes secondaires, ctaient les stars de notre quipe, mais ils ne savaient littralement pas lire. Leur frustration faisait la fois peur et piti, mais ensemble nous avons russi progresser. Jai aussi commenc donner bnvolement des cours des enfants souffrant dun handicap svre. Je me souviens encore de lun de mes chouchous : un
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petit garon qui sappelait Kenneth. Il avait cinq ans, et jai mis cinq semaines lui apprendre identifier et dire il et oreille . Nous tions aussi triomphants lun que lautre quand il a russi enfin, presque et, partir de cet instant, chaque fois quil me voyait, il criait : il ! oheille ! Quand je suis revenue de luniversit, pour les premires vacances de Nol, je suis alle le voir et il sen souvenait encore. Il tait incapable de dire son propre nom, mais il savait encore crier : il ! oheille ! Cest la premire fois que jai ressenti la joie daider quelquun russir quelque chose dont il se croyait incapable. Au fil du temps, jai appris apprivoiser le changement et cette sensation trange, faite dun mlange de peur de linconnu et de plaisir de la dcouverte. Et chaque fois que je rencontrais des gens que je ne connaissais pas, je surmontais la premire pour savourer le second. Jai dcouvert que dimmenses diffrences sparent parfois les gens et les cultures, mais jai aussi appris que le respect et la comprhension mutuelle permettent en gnral de les estomper. Je rdigeais un volumineux journal. Jcrivais de longues lettres aux amis que je mtais faits ici et l. En relisant mon journal, je constate quil est bourr de faits, dobservations et dmotions : jen disais assurment beaucoup moins dans la conversation. Plus tard, quand je suis partie luniversit, je me suis dailleurs mise envoyer des lettres volumineuses mon pre et ma mre. Jen profitais pour leur crire ce que je ne parvenais pas leur dire quand jtais devant eux. Aujourdhui, alors que je repense mon enfance, je peux dire quelle ma permis de constater par moi-mme les bienfaits de lambition. Si lon men avait moins demand, jaurais obtenu moins de rsultats. Jai vu les angoisses de mes parents les pousser de lavant, et leur exemple ma persuade de ne jamais laisser les miennes mempcher de progresser. Elle ma aussi appris que le changement est la fois difficile et passionnant : chaque sparation, chaque perte, tait accompagne dune grande aventure. Jai dcouvert quil tait bon de poser des questions et dcouter les rponses, car les gens ont toujours quelque chose vous apprendre et ne demandent qu partager leurs connaissances. Et jai compris quel point javais de la chance. Mon meilleur souvenir denfance, avec ma mre, cest quand elle me lavait les cheveux dans lvier de la cuisine. Ensuite, elle les peignait et refaisait mes longues nattes devant sa coiffeuse.
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Ctait un vnement ordinaire de la vie quotidienne, mais ctait aussi loccasion de conversations intimes, srieuses et parfois drles. Nous tions toutes seules, ensemble. Quand elle avait termin, elle me mettait au lit et me caressait le front. Parfois, elle me chantait une chanson. Jentends encore sa voix, je sens encore sa main sur mon front. Avec mon pre, mes meilleurs souvenirs remontent un grand voyage en voiture que nous avons fait ensemble travers le pays. Ctait, une fois de plus, loccasion dun dmnagement. Nous tions seuls dans la voiture ; il y avait aussi le chien et des montagnes de botes. Nous avions des conversations dadultes et javais limpression que nous nous comprenions mutuellement comme si jtais, moi aussi, une grande personne. Il me passait le volant et il memmenait au restaurant tous les soirs. Aujourdhui, sa mmoire flanche, mais il se souvient encore de ce voyage. Jai compris plus tard quel point mes parents avaient du caractre. Ils ntaient pas parfaits, bien sr, mais ils taient rellement honntes et authentiques. Ils croyaient que chacun forge son destin. Je sais maintenant que mes parents ont t le plus beau cadeau que jaie jamais reu.
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Ltranger
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du Nord (je voulais mloigner de la maison) et en Californie, dans la rgion o javais vcu enfant. Je ny allais pas avec lintention doccuper un jour un poste prestigieux et de gagner beaucoup dargent. Comme javais toujours pens faire de longues tudes universitaires, je considrais ces premires annes comme un moment purement consacr la culture, la dcouverte, la connaissance, tout simplement. Mes parents mayant toujours encourage voir les choses de cette manire, jai eu la chance insigne dtudier les matires qui mintressaient vritablement. Jai suivi des cours de chimie, de biologie, de physique, dconomie, danthropologie, dastronomie et de musique. Cet assortiment de connaissances nouvelles tait la fois passionnant et intimidant. Jai crit mes parents une lettre dbordante denthousiasme, mmerveillant de raliser tout ce que javais encore apprendre. Jai galement pris conscience que jaimais cela. Deux matires me passionnaient tout particulirement : lhistoire et la philosophie. En choisissant les cours du premier semestre, je me suis souvenue dun livre que javais lu lcole. Notre professeur de
il fallu choisir pour StanQ uand quiaavait le doubleune universit, jai opt la Caroline ford, avantage dtre loin de
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franais nous avait demand de lire un roman dans cette langue. Je ne me souviens plus trs bien ce qui mavait pousse choisir Ltranger, dAlbert Camus. Peut-tre que, venant juste de dmnager une fois de plus, je midentifiais au titre de louvrage. Ctait un choix ambitieux, lexistentialisme tant dj dun abord difficile en anglais. Jai trouv ce travail ardu, mais passionnant et enrichissant. Je ne sais pas si jai vraiment tout compris, mais ce livre a t une rvlation. Il montrait comment une grande ide, une philosophie, peut motiver laction. Le hros avait dcid de vivre en appliquant ce principe. Limportance du choix, le pouvoir quil confre, lacte de devenir lemportant sur la stase dtre ces ides me paraissaient profondes, leur sens me touchait personnellement. Elles me rappelaient la phrase de mon enfance : Ce que tu fais de ta vie, cest le cadeau que tu fais Dieu. Si nous ne pouvons pas choisir les circonstances dans lesquelles nous vivons, nous pouvons toujours choisir la faon dont nous y ragissons. Et si nous ne pouvons pas choisir qui nous sommes, nous pouvons toujours choisir de devenir un peu plus. Cesser de choisir, cest commencer mourir. Jai dcid de suivre autant de cours de philosophie que je pouvais. Jai tudi la plupart des grands philosophes, depuis les Grecs jusqu ceux de lpoque moderne. Le pouvoir des ides de modifier totalement le regard que lon porte sur le monde ; limpact des ides dun sicle donn sur les hommes et leurs ides plusieurs sicles plus tard ; le fait que la race humaine, et non pas seulement les tres humains pris individuellement, soit capable dapprendre, jai trouv tout cela passionnant. Hegel a eu sur moi un effet aussi saisissant que Camus. La philosophie de la thse, de lantithse et de la synthse la possibilit de rconciliation entre deux ides apparemment contraires me semblait la fois brillante et pratique. Plus tard, jutiliserai trs souvent ce modle mental dans ma vie professionnelle. Un journaliste ma demand un jour qui tait mon auteur prfr en matire de livres de management. Hegel, lui ai-je rpondu. Vous savez : thse, antithse, synthse. Chez Lucent, nous nous efforcions de transformer une entreprise centenaire en start-up. Chez HP, nous essayons la fois de rester fidles notre histoire et de crer notre avenir. Ltude de la morale ma appris que les notions de bien et de mal sont parfois complexes et nuances ; il faut beaucoup de rigueur pour les dmler. Je me souviendrai de ce cours lorsque,
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chez HP, nous serons confronts au dilemme pos par la proprit des donnes sur la clientle. Leur utilisation pouvait nous ouvrir des opportunits, mais elle posait un problme thique. Pour des raisons thiques, nous avons choisi de ne pas saisir lopportunit qui serait ne de la vente de ces donnes. Aprs tout, elles appartenaient nos clients ; notre rle tait de les protger, pas de les vendre. Ltude de la logique ma permis de dcouvrir que des processus de pense disciplins et des questions correctement structures sont aussi utiles que les rponses ces questions. Cela ma donn le courage daccepter des postes et des secteurs dactivit trs diffrents de ceux auxquels jtais habitue. Et chaque fois que jai eu loccasion dencourager quelquun enrichir son CV en sortant de la zone de confort que constitue lexprience acquise, je lui ai dit : Ne sous-estimez jamais le pouvoir de la logique. Comme je voulais lire les ouvrages de philosophie dans le texte original, je me suis attaque au grec classique pour lire Platon et Aristote ainsi quau latin, au franais et lallemand. (Jai aussi fait de litalien, pour le plaisir.) Et comme mon pre aimait lhistoire, jai aussi fait de lhistoire. Jaimais cette matire, car elle concerne essentiellement les gens : les grands personnages historiques sont tous des individus qui avaient choisi de changer les choses. Jai constat que si lhistoire est souvent faite par les puissants et les riches, elle lest tout aussi souvent par des gens ordinaires qui, inspirs par une ide diffrente, choisissent une approche nouvelle. Lun des cours qui mont le plus apport fut un sminaire de troisime cycle intitul Philosophies politiques chrtienne, islamique et juive du Moyen ge . Chaque semaine, nous devions lire une grande uvre de la philosophie mdivale : saint Thomas dAquin, Francis Bacon, Pierre Ablard. Ces textes taient normes nous devions parfois lire mille pages en une semaine. Et, la fin de la semaine, nous devions condenser leur discours philosophique en deux pages. Je commenais par en rdiger une vingtaine, que je ramenais dix, puis cinq, et finalement deux pages interligne simple. Jesprais que ce ntait pas un simple rsum, mais que lon y trouvait lessence mme de luvre, son sens profond, nourri de tous les dtails. Les philosophies et les idologies ainsi dcouvertes mont certes laiss une impression profonde, mais la rigueur du processus de distillation, lexercice de raffinement mental,
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laptitude dire clairement en deux pages ce qui lavait t en vingt tels taient les nouveaux savoir-faire importants que cet exercice mavait permis dacqurir. Je mapercevais invariablement que je comprenais beaucoup mieux le texte au terme de ce processus quau commencement. Je ne le savais pas lpoque, mais jtais en train de me doter dun outil de management important : tre confronte une quantit dinformations apparemment crasante, les comprendre et en tirer lessentiel. Jen tirerais galement un enseignement prcieux pour un dirigeant : il est difficile de comprendre et de communiquer lessence des choses, cela demande beaucoup de rflexion ; mais tre capable de le faire est une grande force. Entre le moment o jai pris mon premier cours de franais lge de quatre ans et celui o jai suivi mon dernier cours universitaire vingt-deux ans, je me suis frotte toutes sortes de connaissances ; certaines, comme les maths et la science, aiguisant les comptences analytiques, dautres, telles lart et la musique, tant des nourritures spirituelles ; dautres enfin, telles la littrature et la philosophie, enrichissant lesprit. Jai eu loccasion de former la fois ma personnalit et mon intellect. Un monde plus grand sest ouvert moi, cela a modifi et largi ma perspective et, au bout du compte, a tout chang. De nombreuses annes plus tard, en 1989, jai rdig un mmoire de master au MIT, intitul The Education Crisis : Business and Governments Role in Reform (La crise de lducation : le rle de lentreprise et du gouvernement dans la rforme). Jy affirmais que notre systme dducation handicape notre pays : nous avons pris du retard dans lenseignement des comptences comptitives et ngligeons de plus en plus les matires cruciales la formation de la personnalit. La crise de lducation sest aggrave tous points de vue depuis 1989, mais nous navons pas encore la volont collective dy remdier car nous nen mesurons pas lurgence. Notre comptitivit, en tant que nation, exige que nous comprenions le monde extrieur et que nous prparions nos enfants assumer des responsabilits. partir de la deuxime, puis de la troisime et dernire anne duniversit, la ncessit de dcider ce que je voulais faire de ma vie a commenc me peser. la vrit, je nen savais rien. Jusque-l, javais pass mon temps essayer de faire plaisir mes parents et avoir de bonnes notes. Les critres de russite, dans un cas comme dans lautre, taient clairs ; mais au-del de cela,
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je navais aucun but particulier, aucune direction vidente. Je mintressais une foule de choses et, un moment ou un autre, toutes sortes de mtiers mavaient tente tour tour. Mes parents avaient encourag chacune de ces ambitions. Tout tait possible, mais quoi que je choisisse, il me faudrait le faire avec excellence, dvouement et discipline. Mes parents avaient tous deux pris des risques, ils navaient pas peur que jen fasse autant. Mais ils tenaient ce que je mengage totalement dans une activit digne de mon talent et de mon enthousiasme. Jaurais t incapable de peindre comme ma mre. Mais je jouais du piano, jimaginais donc pouvoir devenir pianiste professionnelle ; ctait le mieux que je puisse faire pour imiter ma mre. Mais je me suis rendu compte que si jaimais la musique, jtais incapable de supporter la solitude dune vie de musicien. Avais-je suffisamment de talent ? Je ne le saurai jamais. Mon pre tait un grand passionn du droit et de lenseignement. Il tait donc prvisible que je finisse par dcider de minscrire en droit. Si je ne pouvais marcher dans les traces de ma mre, je pouvais marcher dans celles de mon pre. Je crois que je nai fait preuve daucune imagination en prenant cette dcision. Je nai jamais vraiment envisag srieusement les solutions de rechange. La dcision satisferait ma mre et ferait un immense plaisir mon pre. Les annes que jai passes Stanford ont t trop srieuses pour tre particulirement heureuses. Javais peur de ne pas tre la hauteur, mes condisciples me paraissaient bien plus forts que moi. Je mtais fix un programme crasant, jai rdig une thse sur le systme judiciaire mdival et lordalie, et je travaillais trois jours par semaine afin de pouvoir payer mon logement et ma nourriture. Jai contract une mononuclose trs grave et suis reste trs fatigue un an durant. Je ne me souviens pas mtre amuse luniversit. Ce dont je me souviens, cest dy avoir travaill jour et nuit. Le jour de la remise des diplmes, javais peur. Peur de sortir du cocon universitaire, peur du choix que javais fait, peur de gaspiller la prcieuse exprience acquise Stanford. Peur de commettre des erreurs irrvocables. Si je pouvais parler aujourdhui la jeune fille que jtais alors, je lui dirais de ne pas se faire autant de souci, mais, lpoque, tout me semblait si grave !
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Je suis alle lcole de droit de lUCLA sans enthousiasme et, ds le premier jour, ce quon y enseignait ma laisse de glace. La prminence de la jurisprudence restreignait selon moi la libert de raisonnement. Pourquoi sinterdire de crer du neuf ? Les dcisions que tout le monde semblait trouver remarquables navaient, mon avis, rien voir avec la justice : elles dcoulaient entirement des contraintes juridiques prdtermines par les dcisions antrieures. Je respectais certes le droit, mais cela ne me passionnait pas. Javais tous les jours des migraines terribles, je dormais peu et mal. Quand mon pre est venu me voir, je lui ai dit que je dtestais le droit. Il tait ennuy, mais il ne voulait pas que jabandonne. aurait t un chec ; il fallait saccrocher, en particulier dans les situations difficiles. De sorte que, moi qui avais dcid de lui annoncer que je voulais arrter le droit, je men suis abstenue. Jai tenu encore un mois. Et puis, je suis alle passer le week-end la maison. Jtais en plein dsarroi. Jai eu ma rvlation en prenant ma douche, le dimanche matin. Mon corps avait essay de me faire comprendre quelque chose, avec ces maux de tte et ces insomnies. Je vois encore le motif du carrelage que je regardais fixement quand jai ralis tout coup que je ne savais pas ce que je faisais lcole de droit. Javais vingt-deux ans et je venais de prendre conscience que ma vie ne pouvait pas se rsumer vouloir faire plaisir mes parents. Si je voulais utiliser toutes mes aptitudes et tous mes talents, si je voulais faire quelque chose de moi-mme, alors il fallait que je trouve quelque chose qui mette mon esprit au dfi et me captive le cur. Aprs tout, ctait ma vie, elle mappartenait moi seule. Je pouvais faire ce que je voulais. Ma migraine a disparu comme par enchantement. Je suis sortie de la douche en me prparant dcevoir mes parents. Albert Camus a dit un jour : Pour tre heureux, il ne faut pas trop se proccuper des autres. tant parvenue ce qui tait mes yeux une immense dcision, jtais heureuse. Effraye mais heureuse. Cest ce jour-l que je suis devenue adulte. Javais fait, toute seule, un choix vritablement difficile. Javais peur de ses consquences, mais ctait le bon choix, jen avais la certitude.
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pas. Mon pre sest dclar du, ajoutant quil ntait pas certain que jarriverais jamais quoi que ce soit. Ensuite, ils mont demand ce que je prvoyais de faire. Je nen savais strictement rien. Il fallait que je gagne ma vie, mais je ne savais pas comment. En 1976, quand on sortait de luniversit avec des diplmes de philosophie et dhistoire, il ne fallait pas esprer trouver un job, moins de les complter par dautres tudes. Jamais, de mon enfance jusquau jour o jai dcid darrter mon droit, je navais envisag de faire carrire dans le monde des affaires. Mes parents navaient aucune exprience en la matire, et je ne me souviens mme pas avoir entendu prononcer le mot business pendant mes annes duniversit. Nous avions toujours vcu dans ou proximit dun campus. Nous ne connaissions, purement et simplement, personne dans le monde de lentreprise ; les amis de mes parents taient universitaires ou artistes, la plupart des femmes ne travaillaient pas. Si ma mre avait une opinion sur le monde des affaires, celle-ci stait sans doute forme sous linfluence de son pre et comme il tait ouvrier la chane, il nen pensait pas grand bien. Mon pre tait un intellectuel : ce
jai heures terribles. mre a dit E nsuite, taitvcu plusieurs cette attitude ne Ma ressemblait quelle inquite, que me
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ntait pas sa tasse de th. Tous les soirs, table, nous avions des conversations srieuses, mais nous abordions aussi des sujets plus frivoles. Nous parlions art, musique, philosophie, histoire, politique ; mais aussi de la pluie et du beau temps, de notre journe lcole. En revanche jamais, au grand jamais, nous ne parlions des entreprises de la rgion, de celles qui avaient fabriqu les produits que nous utilisions, pas plus que nous ne parlions conomie. Je navais jamais vu de femme daffaires de plus prs qu la tlvision. Mes parents taient trs stricts ce sujet. Javais dix ou onze ans quand nous avons eu notre premier tlviseur. Il me fallait dailleurs choisir trs attentivement les missions que je voulais regarder. Je ne sais trop pourquoi, jadorais le monde de lespionnage (ma meilleure amie et moi, nous nous amusions rgulirement faire semblant dtre des agents de la CIA). Mission impossible tait lune de mes sries prfres. Parmi les personnages, il y avait une femme espion une femme daffaires, dune certaine manire que je trouvais gniale. Cinnamon (interprte par Barbara Bain) tait lgante, trs comptente, toujours cool, et ne cachait ni son intelligence ni sa beaut. Elle travaillait avec les hommes de son quipe sur un plan dgalit totale. Lennemi la sous-estimait souvent, mais ctait toujours elle qui finissait par triompher. Javais dcid que je serais comme elle, quand je serais grande. Bref, je navais jamais rencontr de chef dentreprise avant le jour o je suis entre dans le monde du travail. Stanford, je travaillais pour financer mon logement et ma nourriture. Je mtais fait embaucher dans un salon de coiffure il existe toujours, la mme adresse. Je faisais la comptabilit, je rpondais au tlphone, je prenais les rendez-vous. Je ne me souviens pas avoir rflchi particulirement aux aspects conomiques de la vie du salon : chiffre daffaires, produits, cots. Je mintressais davantage aux clientes et leur comportement, ainsi quaux coiffeurs et aux difficults quils rencontraient. Jai beaucoup appris sur la faon dont certaines personnes traitent ceux quils peroivent comme sans dfense en loccurrence, moi, la rceptionniste. Je voyais la fois ce quil y a de mieux et ce quil y a de pire chez les femmes. Je faisais largement appel aux talents diplomatiques que javais acquis la maison, et jen ai acquis dautres. Jaimais beaucoup les coiffeurs, Dan et John, les propritaires du salon, qui travaillaient dans la joie
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et la bonne humeur. Ctait la premire fois de ma vie que je ctoyais des homosexuels. lpoque, le sujet tait tabou et beaucoup dentre eux sortaient avec des femmes, par respect pour les convenances, mme sils vivaient en couple avec leur compagnon. Cette situation, la fois pnible et drle, alimentait de longues conversations et de terribles fous rires. Jtais fascine par les gens qui travaillaient dans ce mtier, mais je ne rflchissais jamais aux profits quil gnrait. Pendant les mois dt, quand javais besoin de travailler plein temps, je minscrivais lagence Kelly Girls (aujourdhui Kelly Temporaries). Je trouvais toujours un poste de secrtaire intrimaire et, grce aux cours de dactylographie que ma mre mavait oblige suivre au lyce, je men tirais trs bien. Jai t envoye dans de nombreuses entreprises, en particulier chez Hewlett-Packard. tant tout en bas de lchelle hirarchique, je navais aucune notion de ce qui se passait dans lentreprise et dans le monde des affaires en gnral. Je passais ma vie taper la machine et rpondre au tlphone. Les autres femmes occupant des emplois similaires (aucun homme ne faisait du secrtariat) taient en gnral gentilles, mais trouvaient souvent leur travail frustrant. Je me souviens que nos suprieurs insistaient beaucoup sur la qualit de notre travail. Cette notion mtait familire, puisque mes parents mavaient leve dans cette ide, mais je ne me souviens pas avoir jamais compris pourquoi nous tapions ce que nous tapions. Maintenant, il ne sagissait plus de trouver un poste dintrimaire pendant les vacances : javais abandonn mon droit, je ne savais pas ce que je voulais faire et je navais pas dargent ma premire vritable introduction au monde des affaires consista passer les petites annonces au peigne fin. Je cherchais un poste de secrtaire ou de rceptionniste. Jai accept tous les entretiens que lon ma accords, puis la premire offre que lon ma faite. Mon premier appartement tait misrable, mais ctait tout ce que je pouvais moffrir. Il tait situ dans un quartier louche, et comme je navais pas de voiture, jallais pied mon travail. Mes voisins de palier passaient leur vie se disputer, et les cloisons taient minces comme du papier cigarettes. Dans lensemble, ces premiers pas dans lindpendance ntaient gure prometteurs. Mais chaque tape franchie me faisait leffet dun triomphe. Javais peur, jtais trs sensible au ton du et inquiet de mes parents chaque fois que nous nous parlions, mais je men
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sortais et cela menchantait. Je me frayais mon propre chemin dans le vaste monde. Jtais dsormais adulte. Je travaillais chez Marcus & Millichap, une agence immobilire spcialise dans les biens commerciaux. Elle tait (et est encore) situe cinq minutes du sige de Hewlett-Packard Palo Alto. Deux autres femmes y travaillaient en mme temps que moi : la secrtaire personnelle de messieurs Marcus et Millichap, ma patronne, qui mavait recrute, et son assistante, ma suprieure directe. Mon travail consistait tre assise lentre du bureau, accueillir tous les visiteurs, rpondre au tlphone et taper tout ce que lon me demandait de taper. Je my suis investie fond, arrivant souvent largement en avance et restant tard le soir. Je voulais tout prix donner satisfaction. Je ne me demandais pas quoi ce poste me mnerait, je ne me disais pas que je valais mieux que cela. Jtais contente davoir un job, intresse par la dcouverte de ce qui tait pour moi un nouveau monde, et dsireuse de prouver ma patronne quelle avait eu raison de me faire confiance. Jaimais latmosphre bourdonnante qui rgnait chez Marcus & Millichap, je mentendais bien avec les collaborateurs de lagence, je voyais quel point ils taient heureux de boucler une vente, les efforts quils dployaient pour dvelopper leur affaire. Jai galement pu constater quune chose toute simple, comme la faon dont je rpondais au tlphone, influait normment sur lide que les clients se faisaient de lagence. Je me souviens dun client venu nous expliquer quil voulait travailler avec nous car il avait pris contact avec un certain nombre dautres agences, mais avait trouv que jtais particulirement aimable et efficace quand il nous avait appels. Jai alors commenc midentifier aux gens de chez Marcus & Millichap et, pour la premire fois de ma vie, jai eu limpression de faire partie dune quipe. Jai dcouvert que jaimais beaucoup cela, moi qui avais fait des tudes acadmiques relativement solitaires. Je me proposais souvent pour donner un coup de main aux autres, qui commenaient me donner ma chance. Je voue une reconnaissance ternelle Charlie Colson et Ed Dowd, qui ont vu en moi plus quune rceptionniste. Ils se sont mis me demander de rdiger des propositions, de visiter et dvaluer des locaux commerciaux, de faire de la prospection tlphonique et de participer des runions stratgiques destines prparer les ngociations. Jai constat que jaimais laspect financier des
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contrats. Cela mamusait beaucoup de rflchir au chiffre qui satisferait la fois le client et nous. Jaimais la nature pragmatique de ce travail. Ce ntait ni thorique ni abstrait. Il se passait des choses. Tout allait trs vite, ce qui ntait pas pour me dplaire. Javais toujours le sentiment que nous allions de lavant. Mais surtout, jaimais les gens. Jaimais travailler avec eux, collaborer avec eux, ngocier avec eux. Pour la premire fois, jai appris que certaines personnes, dans les affaires, regardent avant tout les faits et les chiffres, que dautres se fient essentiellement leur jugement et leur intuition, mais que la plupart tiennent compte de tout cela la fois. Pour certains, laffectif et lego jouent un rle plus important que pour les autres. Jaimais beaucoup la camaraderie ne du fait que nous donnions le coup de collier ensemble, et quensuite nous gagnions ou nous perdions, ensemble. Je trouvais mme intressantes les querelles de couloir, car on me demandait souvent daider les personnes concernes trouver un terrain dentente. Ce travail de rceptionniste chez Marcus & Millichap a form la base des conseils de carrire que jai toujours donns depuis : ne pensez pas au poste suivant. Donnez le meilleur de vous-mme au poste que vous occupez. Apprenez-en autant que vous le pouvez dautant de personnes que vous le pouvez. Concentrez-vous sur les possibilits de chaque poste, pas sur ses limitations. Cherchez les gens qui vous donneront votre chance. George Marcus et Bill Millichap mont fait limmense compliment de me demander de complter ma formation afin de devenir partenaire de leur firme. Ils ont cru en moi, cela ma donn du courage et jai fini par dcider de faire un MBA. Puis ils mont donn une leon de management inestimable : rien nest plus motivant que la confiance que vous fait votre patron.
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lait et o il allait. Il avait lair sr de lui, je trouvais rassurant de si bien le connatre. Cest peut-tre pour cela que je suis tombe amoureuse de lui, moi qui ne savais ni ce que je voulais ni o jallais il mapportait la scurit et la continuit. Ma mre fut terriblement due, pour des raisons quelle ne parvenait pas expliquer compltement et que je ne comprendrais que plus tard. Sur le moment, jai mal vcu ses critiques. Nous nous sommes maris en juin 1977 et nous sommes immdiatement partis pour lItalie, Todd tant inscrit la John Hopkins School for Advanced International Studies, situe sur le campus de Bologne. Nous vivions dans un appartement microscopique. Jai ador lItalie, les Italiens, et toute cette folle aventure que fut notre premire anne de mariage. Jai appris boire du caf et du vin, ainsi qu faire de la cuisine italienne. Todd me servait de professeur il avait dj vcu en Italie. Je ladmirais et le laissais prendre seul toutes les grandes dcisions. Nous tions mari et femme, mais pas gaux pour autant. Todd consacrait tout son temps ses tudes, et nous avions besoin dargent. Je navais pas de permis de travail, mais je
connaissais depuis J evais que ctaitToddtype bien.mon entre luniversit, je trouun Il savait exactement ce quil vou-
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pouvais tout de mme donner des petits cours danglais. Jai donc enseign langlais des hommes daffaires italiens et leur famille et, le bouche oreille aidant, je me suis fait une jolie clientle. Les dix dollars de lheure que je gagnais me permettaient de faire bouillir la marmite. Mes clients me demandaient souvent de leur expliquer le fonctionnement du monde des affaires amricain . Je le connaissais videmment fort mal mais, voulant leur apporter des rponses, je me suis mise en tte de lire tous les magazines et journaux conomiques que je trouvais. Jutilisais les articles les plus intressants la fois pour leur faire travailler leur anglais et pour parler ensemble de lactualit conomique. Jespre ne pas avoir vol largent que je gagnais et avoir donn satisfaction mes clients ; quoi quil en soit, ces cours mont permis dapprendre moi-mme normment de choses. Jai perfectionn mon italien, approfondi mes connaissances et aiguis mon intrt pour les affaires. Aussi me suis-je dcide raliser un projet auquel je rflchissais depuis un bon moment : minscrire en MBA. Remplir les dossiers de candidature depuis lItalie, en 1978, navait rien dvident. Pour commencer, jai d me rendre sur les bases militaires amricaines pour passer le GMAT, formalit indispensable avant toute inscription. Ma premire tentative fut victime de la poste italienne, qui perdit les copies, de sorte quune fois arrivs la base, on nous a dit, mes camarades italiens et moi, que nous pouvions rentrer chez nous et revenir quatre mois plus tard. Si javais eu besoin dun signe rassurant pour me conforter dans ma dcision, jaurais t due : les dieux ne semblaient pas avec moi. Ayant finalement pass les examens demands, jai rempli un seul dossier de candidature, pour la Robert H. Smith School of Business, luniversit du Maryland. lpoque, ctait la seule business school accrdite tre situe tout prs de Washington, o nous habiterions pendant que Todd terminerait sa seconde anne. Jai reu une rponse ngative. En fait, mon dossier tait arriv trop tard. Les postiers italiens faisaient rgulirement la grve, mais les cheminots ntaient pas en reste. Non seulement le dlai tait dpass, mais mon dossier ntait pas trs bon. Certes, javais obtenu de bons scores au GMAT et dcroch haut la main mes diplmes, mais javais tudi la philosophie et lhistoire, avant dtre rceptionniste et professeur danglais. Je donnais limpression de ne pas
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savoir ce que je voulais. Et si je ne parvenais pas intgrer une cole de commerce, je navais pas de plan B. Jai dcid quil me fallait plaider ma cause de vive voix. Je savais que mon dossier ntait pas parfait du point de vue de la business school, mais jtais sre et certaine davoir choisi la bonne voie. Aprs avoir pass plusieurs semaines tenter de contacter les diffrents comits dadmission, jai fini par joindre Ed Locke, le directeur du conseil des admissions. Jai continu lappeler rgulirement pendant les dlibrations. Javais lestomac nou chaque fois que je lappelais, mais je prparais chaque fois lentretien, notant les points importants que je voulais souligner. Ces coups de tlphone taient une preuve, mais la pense dtre vince avant mme davoir commenc tait bien pire. Javais une bonne mthode de travail et jai obtenu de bons rsultats : au diplme, javais A dans toutes les matires. Ayant assimil facilement toutes ces nouvelles disciplines le marketing, la finance, la comptabilit, le comportement organisationnel, etc. je me disais quaprs tout, il ny avait pas de raison que je ne russisse pas dans les affaires. Je savais cependant que rsoudre brillamment des cas pratiques en cole de commerce ne voulait pas dire que je saurais en faire autant dans la vraie vie, aussi ce qui se passait en dehors des salles de cours me paraissait-il important. Une fois encore, quelquun a cru en moi, et cela ma encourage y croire moi aussi. Quand un de mes professeurs ma choisie comme assistante, jai compris que je pouvais apporter quelque chose. Pour une raison que jignore, le doyen de la business school, Rudy Lamone, a vu quelque chose en moi et, un aprs-midi, ma prie de venir dans son bureau. Je me demandais avec angoisse ce quil voulait me dire : avais-je commis une erreur ? Javais tort de minquiter : il ma demand si je voulais bien participer lamlioration du programme de premire anne. Je nen revenais pas ! En quoi tais-je qualifie pour cette tche ? Il moffrait ainsi loccasion de travailler avec lui et, surtout, il me prenait au srieux, me traitant en adulte et en gale. Il pensait que javais un potentiel et voulait maider lexplorer. Au fil des annes, jai racont cette histoire des gnrations dtudiants. Ce quil avait fait tait tout simple, mais cela avait tout chang. Croire en quelquun pour quil puisse croire en lui-mme, cest un petit acte, mais dune porte immense un acte de leader.
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Pour lun des cours de Locke, jai rdig un article sur les clbres expriences de Hawthorne. On avait dj beaucoup crit ce sujet, mais je pensais y voir certains aspects qui navaient pas encore t traits. Il ma effectivement assure que javais ouvert une nouvelle perspective. Il y croyait suffisamment pour mettre son nom aux cts du mien et publier les rsultats. Le jour o le journal est paru, jai eu le sentiment que je pouvais conqurir le monde. Bill Nichols tait professeur de marketing. Javais besoin de travailler, et il ma prise comme assistante. En le regardant faire cours, jai vu limportance de lhumour, de savoir raconter des anecdotes pour captiver lattention de son auditoire. Et en enseignant moi-mme (huit cours par semaine, avec de jeunes tudiants), jai remarqu aussi que les gens retiennent parfois mieux ce quon leur fait dcouvrir par eux-mmes. Par exemple, au lieu de leur tenir de beaux discours sur limportance des marques, javais mis au point une exprience : jenvoyais mes tudiants dans les magasins avec pour mission dacheter tel ou tel type darticle, puis je leur demandais dexpliquer leur choix. Ctait amusant de voir littralement une petite lumire sallumer dans leurs yeux quand ils ralisaient quel point leurs dcisions avaient t fondes presque exclusivement sur lmotion vague mais puissante qui, telle un halo, entoure une grande marque. Je me suis aperue que certains de mes tudiants avaient peur peur de ne pas avoir la moyenne, de ne pas tre la hauteur. Ils mexpliquaient leurs craintes quand ils me demandaient de laide, et jai constat que je pouvais beaucoup leur apporter en amliorant la fois leurs connaissances et leur comptence, mais aussi leur confiance en eux. Ctait un avant-got de ce qui allait devenir ma description prfre du leadership : Le bon chef est celui que ses hommes vnrent. Le mauvais est celui quils mprisent. Le grand chef est celui dont les subordonns disent que la victoire, ils lont gagne eux-mmes (Sun Tzu, Lart de la guerre). Locke me poussait faire un doctorat, mais javais dsormais envie de me confronter au monde rel. Jai pass des entretiens avec toutes les grandes entreprises qui venaient recruter sur le campus (pour loccasion, javais cass ma tirelire pour macheter un beau tailleur bleu). Jai rencontr des cabinets de conseil, daudit, des constructeurs automobiles, des banques toutes
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sortes de socits. Sils venaient au campus et avaient envie de me voir, jtais daccord. Je ne savais ni quel secteur dactivit ni quel genre de socit je cherchais. Jai fini par mintresser prcisment lentreprise que me dconseillaient la plupart de mes professeurs : Ma Bell, loprateur tlphonique. En 1980, Bell System tait immense, avec plus dun million de salaris. Ctait une norme bureaucratie, dont les activits allaient de la tlphonie locale aux Laboratoires Bell, en passant par la tlphonie longue distance et le matriel tlphonique. Ctait une entreprise complexe, labri de la rglementation, dont toute veuve et tout orphelin devait possder quelques actions, et dont le logo familier, en forme de cloche, promettait un service sr, fiable, omniprsent. On ma dit que je trouverais Bell trop lente, trop bureaucratique, trop ennuyeuse. Mais le secteur des tlcommunications mintressait : ctait un outil lmentaire, mais reposant sur une technologie complexe. Le bruit courait que des changements se prparaient Washington. Une entreprise nouvelle, du nom de MCI, secouait le cocotier et exigeait de nouvelles rglementations. Nous avions beaucoup parl des tlcommunications dans mon cours dconomie Stanford, ainsi que de la difficult de maintenir une position de monopole quand la technologie changeait toute vitesse. Jtais galement trs intresse par le Management Development Program de Bell System ; cela consistait essentiellement faire tourner les jeunes managers dans les diffrents dpartements. Ctait une sorte de quitte ou double : soit lon se dbrouillait suffisamment bien pour se voir confier de nouvelles responsabilits, soit lon vous demandait de quitter la compagnie. Ce challenge ma plu. Le secteur dactivit tait manifestement en pleine croissance, et la perspective de travailler dans des dpartements trs divers mattirait particulirement, puisque je ne savais pas encore ce qui mintresserait le plus. Mme si je quittais la compagnie au bout de quelques annes, ce qui semblait probable, ce serait une exprience enrichissante. Jai sign mon contrat dembauche. La premire dcision que jai d prendre en arrivant chez AT&T a t de choisir dans quel dpartement je ferais mes dbuts. Je pouvais aller dans la finance, au bureau des tudes ou la direction commerciale. Aprs avoir longuement hsit, jai fini par opter pour la direction commerciale. Je ne sais pas
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trop pourquoi jai fait ce choix, sauf que les seuls hommes daffaires que je connaissais taient les collaborateurs de chez Marcus & Millichap, dont le mtier tait de vendre. Je me souviens que quelquun ma dit que ctait une bonne ide de commencer la direction commerciale, car cela vous obligeait connatre les produits de lentreprise. Cela ma paru logique. Jai galement dcouvert, au fil du temps, que lon y apprend galement communiquer efficacement. Je suis convaincue que toute personne qui ambitionne un poste de direction devrait avoir au moins une exprience dans la vente. Le dbut de ma carrire chez Bell System ma beaucoup rappel lcole. Il fallait commencer par suivre un stage de neuf semaines. Je me suis retrouve dans une salle de classe avec dautres nouvelles recrues de la compagnie et, les premiers temps, cela ma amuse. Mais ctait un peu trop facile. Au bout de quelques semaines, le moment vint de mettre les bouquins de ct et de montrer ce que nous savions faire. Nous avions appris une dmarche intitule le Seven Step Selling Process (un processus de vente en sept tapes). Le concept tait facile sur le papier, mais quand nous sommes passs aux jeux de rles, les formateurs incarnant les clients, cela ma paru nettement moins vident. Nous devions laborer des propositions compliques et boucler la vente. Je navais jamais fait de thtre, je navais jamais rien vendu non plus. Et vendre, par opposition parler de vendre ou lire des bouquins dcrivant les diverses techniques commerciales, savrait beaucoup plus difficile que je ne laurais cru. Jai failli ne pas aller plus loin que le tout premier jeu de rles. Je devais convaincre un cerbre la secrtaire dun client potentiel, incarne par lun de nos formateurs que ce que javais dire son patron tait suffisamment important pour quelle me permette de lui parler personnellement. On mavait mise dans une salle de confrences sans fentres, avec un tlphone. Ctait un exercice simple, mais jtais littralement paralyse de terreur. Je me souviens tre reste assise devant ce maudit tlphone, essayant de rassembler mon courage pour composer le numro. Jtais sre que jallais me ridiculiser, chouer ds le premier test. Jai dit plusieurs fois au formateur que je ntais pas prte, que je ressayerais plus tard. Javais tellement peur de ne pas russir que je prfrais ne pas essayer.
Surmonter sa peur
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On ne ma pas laiss le choix. Le rglement tait clair : si lon ne russissait pas le premier exercice, on ne pouvait pas continuer le stage. Mon premier coup de fil fut assez lamentable, mais le formateur, sans doute par piti pour moi, ma laiss passer lobstacle du terrible cerbre. Non seulement jtais soulage, mais je triomphais : javais surmont ma peur, javais russi aller de lavant. Ds lors, jai abord les autres jeux de rles avec une nergie et une confiance nouvelles. Plus tard, jai eu loccasion de reconnatre chez dautres les symptmes que javais moi-mme ressentis. Comme moi pendant les jeux de rles, confronts quelque chose de nouveau mme tout simple, sans grande importance il arrive souvent que les gens se bloquent parce quils ont peur. Ces longues heures dans cette lugubre salle de confrences mont permis de redcouvrir que chaque fois que je dominais mes peurs, jen sortais plus forte. Certains vous diront que la tche dun manager consiste utiliser la peur pour motiver les gens. Je crois pour ma part quelle consiste les aider la surmonter.
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mais, comme par hasard, les clients taient toujours daccord pour passer du temps avec vous si vous aviez une bonne ide, il tait toujours possible de parler directement la personne qui prenait la dcision, et les gens de votre quipe taient toujours prts vous donner un coup de main. Quand je suis arrive mon vrai bureau, pour commencer mon vrai travail, le rveil a t difficile. Jtais au Government Communications la division dAT&T qui, comme son nom lindique, travaillait pour le gouvernement fdral. Je ne le savais pas le premier jour, mais jtais la premire MDipper entrer dans cette quipe de vente. Autrement dit, la premire avoir fait des tudes suprieures et faire partie du Management Development Program. Nous tions prcds par la rputation que nous avaient faite certains de nos prdcesseurs : on nous considrait comme arrogants et toujours presss de passer au poste suivant. Lquipe commerciale dans laquelle on mavait nomme obtenait dexcellents rsultats ; ses membres estimaient donc navoir aucun besoin de mon aide.
de vente, comme coles, prsentait une verLcoleidalise du sujet. toutes lescertes mouiller sa chemise, sion Il fallait
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Javais attendu impatiemment ce premier jour : ma carrire commenait ! Jallais travailler pour de bon ! Je ne sais pas quel accueil je pensais recevoir, mais celui qui ma t rserv tait plutt glacial. Mon patron ma dit bonjour et ma montr o tait mon bureau, couvert de montagnes de livres et de papiers. Jai not les comptes qui vous sont confis. Vous pouvez vous documenter. Bienvenue parmi nous. Et de me tendre une feuille de papier, sur laquelle il avait crit : USGS, BIA, WPRS. Je lui ai demand ce que ces sigles voulaient dire. Vous trouverez a l-dedans ! ma-t-il rpondu en me dsignant les piles amonceles sur le bureau. Je ne saurai jamais si ctait pour me tester ou sil pensait que ctait le meilleur moyen de me faire dcouvrir nos grands clients. Jai appliqu ses directives. Je me suis mise lire. Cinq jours plus tard, je lisais encore. Je savais dsormais que le BIA tait le Bureau of Indian Affairs, USGS lUnited States Geological Survey, et le WPRS le Water Protection and Resource Service. Je connaissais la mission de chacune de ces agences gouvernementales, le montant des facturations dAT&T, et ce que lquipe commerciale esprait lui vendre. Ensuite, jai commenc bavarder avec mes nouveaux collgues. Conformment mes bonnes habitudes lorsque je me trouve dans une situation nouvelle, jai pos beaucoup de questions, et mes lectures me permettaient dapprcier les rponses. Jen ai pos sur nos clients et sur ce que nous tentions daccomplir. Et aussi sur chacun des membres de lquipe : depuis combien de temps ils en faisaient partie, ce quils aimaient et ce quils naimaient pas dans sa faon de travailler. Mon patron tait plein de bonnes intentions, mais comme il filait le parfait amour avec une femme qui travaillait ltage au-dessus, il navait gure de temps me consacrer. Chaque bureau tait spar du voisin par une cloison peu leve, et le mien tait juste en face du sien. Javais appris reconnatre les intonations de sa voix quand il parlait sa dulcine je veillais alors tre brve et prcise. Son propre patron, qui prsidait aux destines de lensemble de la direction commerciale, tait trs imbu de sa propre personne et toujours trs occup, mais ailleurs. Marie Burns, au service clients depuis des annes, fut enchante de ne plus tre la seule femme de lquipe. Elle ne demandait pas mieux que de me prodiguer des conseils. Steve Frantz, un
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autre membre de lquipe, tait toujours prt cooprer avec les gens qui voulaient bien travailler avec lui. Quant Bill Allan, le doyen de lquipe, il tait pensif, rserv et, surtout, prudent : il attendit de voir comment je me dbrouillais avant de se mouiller. Il y avait aussi David Godfrey, que lon avait fait venir de lOklahoma, lgendaire pour les relations quil avait noues avec le Bureau of Indian Affairs, un trs gros client de Bell System. Un immense rseau connectait les diffrents bureaux locaux du BIA, chaque rserve indienne ayant son propre systme de communications. David, proche de la retraite, considrait le BIA comme sa chasse garde. Il arrivait trs tt au bureau, mais disparaissait toujours lheure du djeuner, ne revenant en gnral que le lendemain. On disait de lui quil tait capable de vendre nimporte quoi . Jtais cense co-manager le BIA avec lui. Nul ne savait ce que cela voulait dire exactement, ni ce que chacun de nous deux tait cens faire. David ny croyait pas lide avait germ dans la tte de nos dirigeants qui, minformat-il, ne savent pas ce quils font, de toute manire . Un jour, il mannona que les deux grands patrons du BIA venaient Washington. Ctaient eux qui tenaient les cordons de la bourse en ce qui concernait le rseau national et donnaient leur feu vert pour tous les travaux entrepris sur le rseau. David les rencontrait pour leur parler de notre dernire proposition. Je trouvais important dtre l aussi, aussi lui ai-je demand si je pouvais venir. Il ma trs gentiment invite. Jtais ravie. Je trouvais formidable que David me prsente lui-mme ces clients : il leur montrait ainsi que javais son appui. Il pensait peut-tre que je pouvais lui tre utile, aprs tout ! La veille de la runion, David est venu me trouver dans mon box. Carly, je suis vraiment dsol. Je sais que nous avions prvu que tu rencontrerais les deux directeurs du BIA. Le problme, cest quils ont demand que nous nous retrouvions dans leur restaurant prfr et, comme tu le sais, je me plie toujours aux dsirs du client, alors cest dommage, mais je ne crois pas que tu pourras tre des ntres. Pourquoi pas ? ai-je demand. Eh bien, ce restaurant, cest le Board Room. Je suis navr. Sur ces mots, il sest loign. Je suis alle consulter Bill, qui ma dit en souriant : Ma pauvre Carly, cest un club de strip-tease.
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Le Board Room tait un peu plus quun club de strip-tease. Comme son nom le laissait entendre, ctait un club destin aux dirigeants, sur la Vermont Avenue. Il tait clbre, mais pas uniquement pour ce qui se passait sur scne. Pendant les entractes, les jeunes femmes qui y travaillaient dansaient sur les tables, vtues de sous-vtements transparents, pendant que les clients djeunaient. Les clients de BIA voulaient y aller, par consquent David et Steve y allaient. la fois embarrasse et ennuye, je suis alle aux toilettes pour y rflchir tranquillement. Jai rflchi deux heures durant, finissant par me mettre dans un tat proche de la panique. Je navais pas la moindre ide de ce quil fallait faire dans ce genre de situation. Je ne pouvais pas me dire que cela navait pas dimportance, car ctait manifestement important de rencontrer ces clients et de convaincre David quil devait me prendre au srieux. Je nai mme pas envisag de jouer les offenses et dexiger quils naillent pas au Board Room a naurait pas march, de toute faon. Je me trouvais place dans des circonstances que dautres avaient cres. Mon problme, ctait de dcider comment ragir. Finalement, je suis alle trouver David et je lui ai dit : Tu sais, jespre que cela ne te gnera pas trop, mais je crois que je vais venir avec vous tout de mme. Je vous y retrouverai tous. On aurait entendu une mouche voler : tout le monde tait suspendu la scne. Le lendemain, jtais terrifie. Javais apport un soin particulier au choix de mes vtements : mon tailleur le plus strict. En outre, je portais mon attach-case comme un bouclier. Je suis une femme, mais cela ne mempche pas dtre un cadre comme les autres , me murmurais-je moi-mme. Jai pris un taxi et jai donn ladresse au chauffeur. Il sest retourn et ma regarde comme une bte curieuse. Vous plaisantez, non ? Ou alors vous tes la vedette de leur nouveau spectacle ? a commenait mal. Arrive destination, jai respir un grand coup, vrifi le nud de mon chemisier (Dress for Success for Women, livre de conseils vestimentaires qui faisait autorit lpoque, recommandait chaleureusement le port de chemisiers orns dun foulard nou au cou) et fait mon entre au Board Room. La salle tait trs sombre et trs bruyante. Le bar longeait le mur droite de la salle. Une vaste scne, sur laquelle se trmoussait une
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bonne dizaine de danseuses, en occupait la partie gauche. Mes collgues avaient choisi la table la plus loigne de la porte, et la seule faon de les y rejoindre tait de traverser la salle en passant devant la scne. Jai serr mon attach-case et je suis alle leur table, sachant que mon look, srieusement dplac, me rendait assez ridicule. Jai essay davoir lair dtendue, dtre cordiale, de montrer que je connaissais le dossier BIA tout en tentant dsesprment dignorer ce que se passait autour de moi. David, dexcellente humeur, navait pas lair davoir tellement envie de travailler. Il descendait gin tonic sur gin tonic et ne cessait dappeler des filles pour quelles dansent sur la table. Les autres avaient lair de trouver cela drle, certains avaient lair un peu gns, mais personne na tent de larrter. Avec une dlicatesse qui me fait encore venir les larmes aux yeux quand jy pense, les filles approchaient, jaugeaient la situation, et disaient : Dsole, messieurs, je reviendrai quand la dame sera partie. Au bout de quelques heures, ayant prouv ce que je voulais prouver, je les ai laisss l. Ils ont pouss un soupir de soulagement, jen suis sre, mais le lendemain, au bureau, lquilibre du pouvoir avait chang de faon perceptible. Javais eu trs peur, mais javais montr David et Steve que je ne me laisserais pas intimider. Javais prouv que je ntais pas une MDipper comme les autres, que je mintressais rellement mon travail, mme si cela mobligeait travailler dans des circonstances difficiles. David avait tent de me rabaisser, mais ctait lui qui tait sorti rabaiss de cette affaire. Il tait ennuy. Quant Bill, il a dcid de me prendre sous son aile et de maider russir. On ne peut pas toujours choisir les obstacles quil nous faut surmonter, mais on peut choisir la faon dont on y fait face. Nous navons plus jamais reparl de ce qui stait pass au Board Room, et David et moi avons fini par former une excellente quipe. Cest Bill qui ma dit que David buvait trop pour tre efficace. Mais il connaissait tout le monde, les clients laimaient bien et le respectaient pour le travail quil avait accompli au fil des annes. Nous avions mis au point notre mthode de travail : il organisait les rendez-vous, et je grais les affaires. Ce ntait pas le travail qui manquait : nous fournissions des systmes de communication toutes les rserves indiennes du pays, ainsi que des rseaux de transport de donnes et des rseaux vocaux au BIA. David assistait aux rendez-vous, tel un
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pre fier de sa fille, et me laissait travailler avec nos clients. Je men remettais son jugement concernant les personnes quil fallait voir, le lieu et la date des rendez-vous. Au fil des semaines, je me suis rendue dans un grand nombre de rserves indiennes, prenant souvent la parole devant le conseil tribal. Le Bureau of Indian Affairs sest rvl un grand compte trs intressant, cette exprience ma beaucoup apport. Les rendez-vous taient souvent dans des bars, en partie parce que David aimait ces lieux, mais aussi parce que beaucoup de nos clients voulaient faire mieux connaissance avec moi dans un cadre dtendu. leurs yeux, bien connatre la personne avec qui ils traitaient tait aussi important que lobjet de la ngociation en cours la confiance jouait un rle essentiel. Des annes plus tard, jai appris que les rituels lis la boisson sont une partie importante de la faon de faire des affaires dans de nombreuses cultures, en particulier en Asie. Je ne buvais pas beaucoup, mais je prenais du gin tonic, comme David. Quand nous avancions dans la soire, et que mes collgues commenaient se sentir plus dtendus, je filais au bar et disais au barman qu partir de ce moment, si je demandais un gin tonic, il fallait mapporter du Schweppes sans gin. En toute discrtion. Je crois que personne ne sen est jamais rendu compte. Je faisais preuve de respect envers nos clients en les laissant choisir le cadre dans lequel nous conduisions nos affaires. Et je faisais le ncessaire pour me protger personnellement. Jai sillonn le pays dans tous les sens pour aller voir nos clients du BIA, de lUSGS et du WPRS. Quand jallais les rencontrer Washington, au sige, japprenais des choses. Mais jen apprenais encore plus sur le terrain. Dans tous les postes que jai occups depuis, y compris comme PDG, jai constat que si lon veut vraiment savoir ce qui se passe, il faut voyager. Plus on est loin du sige, mieux on sait ce qui se passe vraiment. Cest au cours dun voyage Denver que jai rencontr un directeur rgional du Bureau of Mines, qui fait partie de lUSGS. Il ntait pas satisfait de son systme tlphonique, un PBX, et il disait que personne, dans lquipe commerciale locale de Mountain Bell, ne voulait lcouter. lentendre, les techniciens sacharnaient vouloir rsoudre son problme avec la technologie existante, et cela ne marchait pas. LUSGS cherchait une solution permettant de traiter un norme nombre dappels entrants et de conserver les donnes rsultant de ces appels. Il y avait plus
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important : dans les situations durgence, il fallait tre en mesure dorganiser trs vite des tlconfrences rassemblant un grand nombre de participants trs loigns les uns des autres. Cela ne poserait aucun problme aujourdhui mais, en 1982, la technologie nexistait pas. Quand jen ai parl lquipe commerciale locale, on ma rpondu que tenter de rsoudre ce problme prendrait beaucoup trop de temps et dnergie. Il y avait des ventes plus faciles, les ingnieurs avaient mieux faire. Mon interlocuteur tait un client potentiel ; il avait besoin que lon commence par prendre le temps de comprendre son problme, et ensuite que lon accepte de chercher une solution susceptible de satisfaire ses besoins. Je lai cout trs attentivement, en posant beaucoup de questions. Aprs plusieurs longues runions, je lui ai dit que je ne savais pas quelle solution on pourrait lui proposer, mais que javais bien compris son problme et ses objectifs. Et je lui ai promis dy travailler. peu prs au mme moment, on ma propos de changer de secteur dans le cadre du Management Development Program. Mais je mtais attache mes clients. Javais des dossiers boucler. Jai donc dcid de rester l o jtais, mme si, en ma qualit de MDipper, il y avait longtemps que jaurais d changer de poste. Beaucoup de collgues mont dit que je faisais une erreur. Mais ceux auxquels je tenais rellement ont apprci que je trouve plus important de terminer le travail commenc que de passer autre chose. En lespace de plusieurs mois, jai parl du problme de lUSGS et de lopportunit quil pouvait reprsenter plusieurs personnes de chez Mountain Bell. Je savais quil y avait l quelque chose dnorme, mme si jtais incapable de le dfinir prcisment. La plupart de mes interlocuteurs menvoyaient promener en mexpliquant que je ne connaissais pas les difficults techniques ou que je navais pas compris la situation du client. Jtais nouvelle, jtais jeune, jtais une femme, donc je ne savais videmment pas de quoi je parlais. Finalement, jai cru avoir trouv quelquun qui me prenait au srieux. Hirarchiquement, il tait un cran au-dessus de moi chez Mountain Bell. Il sest montr trs encourageant, ma coute attentivement, puis a suggr que nous passions la journe aller voir divers clients et parler plus longuement de cette opportunit. Ce jour-l, jai eu limpression de passer plus de temps en voiture quavec les clients, mais je ne remettais pas son
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jugement en cause. Javais soif dtre traite en gale et en professionnelle, et je pensais quil tait sincre. Quand nous sommes finalement revenus lhtel, la fin de la journe, il ma propos daller prendre un verre. Au bar, jai ralis tout coup que javais t idiote et nave. Mon collgue ne sintressait pas au client mais ma personne. Je me suis excuse et ai pass le reste de la soire dans ma chambre. Il a appel toute la nuit, de plus en plus furieux. Le lendemain, au bureau local de Mountain Bell, jai remarqu quon me regardait avec un peu trop dinsistance. Finalement, quelquun ma dit que le personnage que javais conduit la veille au soir tait arriv au bureau en se vantant davoir pass une nuit torride avec moi. Jtais horrifie et humilie. Je me demandais ce que javais fait de mal. Javais limpression que tout le monde se moquait de moi derrire mon dos. Cela a renforc ma volont de prouver quil y avait une vente importante faire au Bureau of Mines et dtre la personne qui la ferait. Dsesprant dobtenir quoi que ce soit de Mountain Bell, jai commenc en parler des gens de chez AT&T, dans le New Jersey et Washington. Et, aprs mtre fourvoye dans de nombreuses impasses, jai fini par trouver quelquun qui a compris le problme, sy est intress et sest dit prt rechercher la solution. Il ma regarde, il a souri et il ma demand si je me rendais compte de lnormit de la chose. Il sappelait Frank. Le systme qui fut finalement conu, vendu et install tait le plus gros quait jamais install Bell System. Ctait le Dimension 2000, auquel sajoutait lEmergency Communication System (ECS). Tous les jours, je venais voir les installateurs et leur apportais de quoi se restaurer pour leur montrer quel point japprciais quils soient sur le pont vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Le systme reposait sur un prototype peine sorti des cartons des Laboratoires Bell ; son installation tait donc extrmement dlicate. Plus tard, grce ses bonnes performances, lECS serait intgr dans le PBX Dimension, le produit phare de Bell. Personnellement, jai t rcompense par un prix national et par ma promotion au poste de directrice commerciale. Javais appris beaucoup pendant ces dix-huit mois. Par exemple, quil faut parfois continuer y croire mme quand presque tout le monde vous dit que vous faites fausse route. Jai galement appris que si je concentrais toute mon nergie
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sur mon travail, si je donnais rellement le meilleur de moimme, la chance finirait par venir frapper ma porte. Et jai appris, une fois encore, que les gens ne peuvent vous rabaisser que si vous choisissez de les laisser faire. Jai appris que les problmes les plus difficiles mritent souvent que lon sy attelle. Enfin, jai appris que, pour les rsoudre, il faut travailler en quipe. Et puis, jai rencontr Frank.
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chang. mesure que ma carrire progressait chez AT&T, je suis devenue de plus en plus sre de moi. Ma personnalit sest affirme, je suis devenue adulte, et, dans le mme temps, Todd et moi nous sommes loigns. Ctait lui qui avait toujours pris toutes les grandes dcisions. Maintenant que nous tions sur un plan dgalit, notre mariage battait de laile. Il se mit voyager des semaines durant et, un week-end, je me suis aperue que, contrairement ses dires, ce ntait pas pour travailler au bureau. Jai dcid de consulter une avocate. Elle ma conseill de profiter dune de ses absences pour passer tous nos papiers au peigne fin. Je noublierai jamais ce quelle ma dit ce jour-l : Cest trop facile. Cest vous qui gagnez de largent, et cest lui qui gre les finances du mnage. Il faut absolument que vous sachiez ce quil en fait. Je navais jamais prt attention nos finances. Je navais jamais vu ses bulletins de paye et je ne savais pas ce quil gagnait, mme si je savais que mon salaire tait plus lev que le sien. Todd avait lair daimer soccuper de nos finances, et je lui faisais confiance. Je noublierai jamais le jour o je
de commerce, je suis Q uand, aprs mon passage en cole notre vie conjugale a entre dans le monde du travail,
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me suis assise mon bureau pour regarder les relevs bancaires et les autres papiers. Ce que jai vu tait difiant. Je ne parvenais pas croire que quelquun que je croyais connatre si bien, quelquun qui je faisais confiance, que jaimais, pouvait se comporter ainsi. Pour la premire fois, jai rellement compris quel point certains hommes se sentent menacs par les femmes qui russissent dans leur vie professionnelle. Jaurais loccasion de men rendre compte de multiples reprises dans le monde de lentreprise, mais le moment o jen ai eu la rvlation dans ma propre vie conjugale restera grav jamais dans ma mmoire. Javais t leve dans lide que ce que lon est, cest le cadeau que Dieu vous fait, et ce que lon fait de soi est le cadeau que lon fait Dieu. Comment un homme cens vous aimer pouvait-il vous en tenir rancune ? Rtrospectivement, tout cela me semble incroyablement naf, mais aujourdhui encore, il marrive de sous-estimer la capacit des autres abuser de ma confiance et linscurit qui les y pousse souvent. a plupart du temps, quand Dieu ferme une porte, il ouvre une fentre. Pendant cette poque si pnible o je me demandais avec angoisse ce que je devais faire vis--vis de Todd, jai rencontr une personne qui allait devenir ma meilleure amie, mon modle. Un jour, jattendais le bus pour aller au bureau, et, comme cela marrivait souvent lpoque, jtais en larmes. Tout coup, une voiture a travers quatre files de circulation et sest arrte devant moi. Montez ! Vous avez lair davoir besoin dune amie ! Carole Spurrier est depuis ce jour une amie merveilleuse, que jaime de tout mon cur. Le hasard a voulu quelle soit aussi la femme la plus haut place dans la hirarchie dAT&T Washington, aussi ma-t-elle prodigu non seulement son amiti, mais aussi de prcieux conseils, renforant constamment ma propre motivation. Carole et son amie Judy Hudson, qui faisait rgulirement le trajet avec elle, ont pass les mois suivants me servir de conseillres conjugales pendant nos trajets vers le bureau. Nous riions et nous pleurions ensemble, elles apaisaient mes angoisses et adoucissaient ma solitude ; je ne sais pas ce que jaurais fait sans elles. Jai dit au revoir Todd et me suis jur de ne plus jamais accorder qui que ce soit la confiance aveugle dont javais fait preuve son gard.
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Jtais libre, maintenant. Je ne le savais pas lpoque, mais je crois que jai eu le coup de foudre pour Frank ds notre premire rencontre. Ctait la coqueluche des secrtaires il tait trs brun, beau, plein de charme. Il avait perdu son pre lge de treize ans et avait t entour de femmes toute sa vie : sa mre, douce mais indomptable, ses surs anes, Ursula et Claudia, tendres et dvoues, et ses tantes. Il comprenait et apprciait les femmes, et elles lui rendaient son affection au centuple. Non seulement il navait pas peur de moi, mais il tait enchant que je russisse. Un beau jour, il ma mme dit tre convaincu que je finirais la tte dAT&T. Je lui ai rpondu en clatant de rire que ctait ridicule mais, mme si je le pensais vraiment, je laimais davoir pens que ctait possible. Non seulement il ne se sentait pas menac, mais il trouvait cela gnial. Jai fini par apprendre que lui aussi avait t tromp. Aucun de nous deux ne se croyait capable de faire nouveau confiance qui que ce soit. Nous nosions pas nous engager. Il avait deux petites filles, Tracy et Lori. Javais peur de les rencontrer, craignant de ne plus pouvoir faire marche arrire. Tracy, trs mre pour son ge, avait une attitude protectrice lgard de son pre. Lori manquait normment daffection. Ds le premier repas que nous avons partag, jai eu le coup de foudre aussi pour elles. partir de ce moment-l, il ny avait plus dchappatoire possible. Frank ma demande en mariage le dimanche de Pques, dans la voiture, devant la maison de sa mre. Tracy avait eu la discrtion de rester auprs de sa grandmre, mais Lori, surexcite, bondissait sur le sige arrire. Ctait elle qui avait choisi la bague. Jai dit oui, et je crois navoir jamais pris de meilleure dcision. Jai t victime dune ultime crise de panique le jour de notre mariage. Cest la seule fois de ma vie o lon a d me faire respirer dans un sac en papier, mais quand, quelques instants plus tard, mes yeux ont crois ceux de Frank, mon angoisse sest vanouie comme par enchantement. Nous nous sommes maris au cours dune petite crmonie chez Carole. Jai offert chacune des filles de Frank un bracelet en or dlicatement cisel. Je leur ai dit que je ne voulais pas remplacer leur mre, mais que je les aimais de tout mon cur et que je serais un peu comme leur ange gardien. Frank et moi avons essay davoir dautres enfants mais, malgr notre dception, Dieu en avait dcid autrement. La famille que nous avions nous comblait, et nous
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avions tous deux le sentiment que notre rencontre tenait du miracle. Cela fait vingt-cinq ans que nous vivons ensemble, et je fais une confiance absolue Frank. Il a toujours cru en moi, il a toujours fait preuve dune franchise totale. Et puis, il ma apport deux filles merveilleuses, une famille italienne nombreuse et dbordante daffection, une vie nouvelle. Aujourdhui, nos filles ont chacune un mari, Lowell et Chris ; Frank nest donc plus le seul homme de la famille. Et nous avons deux petites filles, Kara et Morgan. Chaque anne, le jour de Pques, je remercie le Seigneur de ma propre rsurrection.
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La blonde de service
me demandais J ai t nomme manager en 1982. Jeresponsabilits,comment assumer au mieux mes nouvelles dautant quaucune formation ntait prvue. Jai donc rflchi mes propres patrons et la faon dont ils sy taient pris avec moi. Je me souvenais surtout mtre sentie ignore, livre moimme. Ils semblaient tous appliquer le mme principe : a passe ou a casse. Jai dcid que je pouvais faire mieux que cela. Je mintresserais mes subordonns. Ctait une petite quipe, au sein du Department of Health and Human Services (HHS). Il y avait l Pattie Espey qui, comme moi, avait t recrute aprs quAT&T ait pris lengagement solennel, la suite dun procs, de recruter et de promouvoir davantage de femmes. Elle tait intelligente et nergique, mais souvent frustre au point dtre tente de donner sa dmission. Don Haynes, le directeur du service clients, poste quil occupait depuis des lustres, en avait oubli plus que nous nen savions nous tous, mais il se comportait quasiment comme sil tait dj la retraite. Il ne pensait gure de bien des femmes aux postes de responsabilit. Quant Bill Cash, ouvertement homosexuel, ce qui ntait pas courant lpoque, il stait du coup fait marginaliser et mme ridiculiser. Il tait drle, faisait semblant de ne
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pas y attacher dimportance et pratiquait lautodrision, mais, au fond, il mourait denvie quon le prenne au srieux, quon lui donne loccasion de faire ses preuves. La premire chose que jai faite, cest de les rencontrer individuellement. Au cours de ces entretiens, je leur ai pos une srie de questions. Que pensaient-ils de notre client ? Pouvaient-ils me dire ce que, leur avis, nous faisions bien et dans quels domaines nous pouvions largement progresser ? Comment croyaient-ils pouvoir le mieux contribuer au bon fonctionnement du service ? Que croyaient-ils que je devais faire personnellement ? Manifestement, personne nattendait beaucoup de cette quipe. En fait, sils y taient, cest parce que leurs suprieurs estimaient que le client navait pas de potentiel de fait, ce compte ne bougeait pas beaucoup. On mavait confi cette quipe pour la mme raison : moi non plus, mon nouveau patron nattendait pas beaucoup de moi. Le directeur rgional, mon nouveau patron, se savait n pour commander et semblait exceptionnellement fier de son monogramme RWP quil collait partout. Il savait quil allait prochainement tre promu un poste beaucoup plus important. Il savait aussi quAT&T avait pris un engagement auprs du gouvernement, il savait donc pourquoi Pattie et moi tions dans son service. Il fallait que les statistiques soient correctes. Ctait comme a. Il dcida que nous irions voir les clients ensemble : il pourrait ainsi leur prsenter sa nouvelle directrice commerciale. La premire fois, il le fit en ces termes : Je vous prsente Carly. Cest notre blonde de service. Puis, aprs avoir clat de rire : En fait, cest notre directrice commerciale. Javais clat de rire, moi aussi, aprs quoi javais fait de mon mieux pour blouir le client par ma connaissance du dossier. Aprs la runion, je lavais pris part et lui avais dit : Vous ne me le ferez pas deux fois. Ma fureur lemportait sur ma crainte de lui parler sur ce ton. Il mavait toise et mavait rpondu : OK. Dsol. Ctait juste une petite blague, vous savez ! Jai dcid que ma nouvelle quipe et moi, nous ferions beaucoup mieux que ce que lon attendait de nous. Nous nous fixerions des objectifs plus ambitieux et nous les dpasserions. Il ntait plus question de nous laisser sous-estimer. Jai donc runi mon quipe et leur ai rappel toutes les opportunits dont ils mavaient parl et que nous navions pas cherch exploiter. Je
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leur ai rappel tout ce quils mavaient dit eux-mmes que lon pourrait faire autrement et mieux. Je leur ai rappel chacun les points forts quils mavaient eux-mmes cits. Je leur ai dit que nous allions faire de cette quipe quelque chose qui compte pour AT&T. Je ne savais pas encore exactement comment, mais nous trouverions ensemble la solution. Je me souvenais de ce que javais ressenti quand les gens de chez Marcus & Millichap avaient pris le risque de me faire confiance et jessayais de faire partager ce sentiment mon quipe : oui, nous pouvions, nous allions faire mieux, beaucoup mieux. Pattie et Bill taient partants, pleins denthousiasme. Ils navaient rien perdre. Don, sceptique, se demandait ce quil avait fait pour se retrouver dans une bande pareille. Mais il en avait assez de sennuyer et sa curiosit lemporta. Il voulait bien essayer, on verrait ce que cela donnerait. Nous nous sommes rencontrs rgulirement jusqu ce que nous ayons mis au point les grandes lignes de notre plan dattaque, dfinissant la faon dont nous travaillerions ensemble, quelles opportunits nous chercherions exploiter. Et lanne suivante, nous avons fait le ncessaire pour nous faire remarquer. Chacun dentre nous apportait une exprience et un point de vue diffrent. Nous avions tous des limites et des ambitions diffrentes. Mais, ensemble, nous obtenions de meilleurs rsultats. Il ntait pas toujours facile de trouver un terrain dentente mais, si nous voulions parvenir nos fins, nous avions besoin les uns des autres. Javais besoin que lquipe maide apprendre mon mtier de directrice commerciale. lpoque, on tait encore loin des valuations 360, mais tous les trois mois, je donnais Pattie, Bill et Don un petit questionnaire que javais mis au point pour leur demander ce que, selon eux, je faisais de bien et de mal. Ils ont pris ma demande au srieux, faisant des rponses trs rflchies qui mont normment aide. loccasion, Bill rpondait des questions que je ne lui avais pas poses, portant par exemple sur ma garde-robe. En gnral, il avait raison. Nous navons pas atteint tous les objectifs que nous nous tions fixs, mais nous en avons fait beaucoup plus que ce que lon nous demandait et surtout que ce que lon attendait de nous. Nous tions diffrents, mais nous tions souds par une ambition commune. Jai pu constater lefficacit de la diversit et limpact des objectifs communs. Pattie et Bill ont tous deux
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bnfici dune promotion. Don est devenu le directeur du service clients le mieux not de notre division rgionale je crois mme quil a chang davis sur les femmes exerant des responsabilits. Il a dailleurs eu loccasion de travailler avec une autre femme avant de prendre sa retraite et cela sest trs bien pass. Quant moi, jtais enchante de prouver que RWP ne dtenait pas la vrit. ne fois par an, les managers valuaient leurs subordonns. Chacun dentre eux recevait une apprciation concernant sa performance celle-ci tait suprieure, excellente, satisfaisante ou insuffisante. cela sajoutait une note permettant dtablir un classement par rapport aux autres salaris de lentreprise. Je me souvenais, mon premier poste, avoir vu mon patron et tous les managers de second niveau entrer dans une salle de confrences le matin et en ressortir le soir, extnus. Plusieurs semaines plus tard, mon patron me donnait mon apprciation et mon classement. Je navais jamais trs bien compris ce qui se passait pendant ces sances dvaluation. Lensemble du processus me semblait la fois trs important et trs mystrieux. Maintenant, jtais moi-mme manager de second niveau, je devais reprsenter mes subordonns. Jtais fire dtre parvenue ce niveau de responsabilit, mais inquite, car je ne savais pas ce que jtais cense faire. Par ailleurs, jallais me trouver sur un plan dgalit avec des collgues qui taient encore rcemment mes suprieurs. Jai prpar soigneusement la runion, notant ce quavait accompli chacun de mes subordonns, leurs points forts et les domaines dans lesquels ils devaient faire des progrs. Et puis je me suis dit quil serait intressant de demander dautres managers de second niveau comment se passaient ces runions. Je suis dabord alle voir Marie Burns, qui mavait beaucoup aide mon poste prcdent. Elle ma dcrit un processus trs rationnel, trs minutieux, chaque responsable prsentant les membres de son quipe en proposant apprciation et note. Une fois ces prsentations acheves, il y avait une discussion gnrale et tout le monde finissait par tomber daccord sur la distribution des apprciations et sur le classement de chaque salari dans lensemble de lentreprise. Parfois, me dit-elle, on parlait aussi du potentiel de tel ou tel salari pour passer lchelon suprieur. Tout cela semblait trs raisonnable nous tions des
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managers professionnels et nous venions parler de tous les subordonns dont nous tions collectivement responsables. Nous discutions et dlibrions ensemble, puis nous finissions par trouver un consensus. Je comprenais pourquoi ces runions taient si longues et si puisantes. Il y avait un gros travail faire, et ctait trs important. Ensuite, je suis alle voir Ron Ketner, dont lquipe occupait les bureaux voisins de la mienne. Je ne le connaissais pas trs bien, mais il avait lair davoir de lexprience et un humour caustique. Je pensais aussi quil tait sexiste en tout cas, il passait son temps faire des plaisanteries douteuses. Par exemple, il mavait dit un jour quil ne voyait pas pourquoi une commerciale ne coucherait pas avec un client, du moment quelle bouclait la vente. Je napprciais ni ses plaisanteries ni son point de vue, mais il tait respect, je voulais donc quil me dise, lui aussi, ce quil pensait du processus dvaluation. coute, Carly, je ne sais pas ce que Marie ta dit, mais je vais te dire, moi, ce quil en est vraiment. Lvaluation, cest un marchandage de maquignons. Chaque manager se dmne pour avoir autant de poulains bien nots que possible, faute de quoi son propre dossier nest pas brillant quand vient son tour dtre valu. Alors, cest la foire dempoigne, il faut faire des concessions si lon veut que les autres vous renvoient lascenseur. Mais, Ron, ce qui est en question, ce sont les personnes que lon value, pas notre propre dossier, tout de mme ? Tu parles ! Cest du grenouillage pur et simple. Bonne chance ! Jtais manager depuis peu, je navais aucune exprience en tant que telle. Le grenouillage dont mavait parl Ron, comme les manuvres des hommes politiques, tait essentiellement une question de pouvoir il y avait ceux qui lavaient perdu, ceux qui voulaient se larroger et ceux qui le dtenaient. Nen ayant strictement aucun, jai abord ce jeu de la seule manire dont je pouvais laborder. Jai dcid, avant la runion, quelle apprciation chacun de mes subordonns mritait rellement, puis je me suis demand sils taient au sommet de cette catgorie, au milieu ou en bas. Javais ainsi une ide grossire du classement quils mritaient. Quand ce fut mon tour de prsenter les membres de mon quipe, jai donn les conclusions auxquelles jtais parvenue, aprs quoi, jusqu la fin de la sance, jai refus de les modifier dun iota. Dautres tentaient
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de samadouer ou se menaaient mutuellement. Dautres encore raisonnaient, trouvaient des compromis. En fin de compte, la runion ressemblait un peu ce que Marie mavait dcrit et beaucoup ce que Ron avait prdit. Et moi, jtais comme un gros rocher ttu, refusant de bouger dun pouce, au beau milieu du tourbillon. Quand tout le monde a fini par avoir la conviction que je ne changerais pas davis, ils mont donn ce que je voulais. Si je ne pouvais pas les persuader, je pouvais maccrocher plus longtemps queux. Je ntais pas particulirement fire de ma performance. Je navais pas beaucoup apport la discussion. Jaurais peut-tre pu faire mieux en my prenant autrement, mais javais obtenu ce que je voulais. Et je pouvais, en toute honntet, dire Pattie, Bill et Don pourquoi jtais daccord avec lapprciation et le classement quils avaient obtenus. Comme je navais pas beaucoup parl, javais pass la journe couter. Et jen avais beaucoup appris sur la faon dont les choses se passaient rellement. Dabord, ce ntait pas parce que lon tait manager de second niveau que lon tait plus intelligent quun manager de premier niveau. Cela peut paratre vident mais, nayant jamais travaill dans une grande entreprise, je pensais navement quil devait y avoir une corrlation entre le niveau hirarchique, le titre et la qualit humaine et professionnelle. Si quelquun obtenait une promotion, il devait tre meilleur que son voisin. Jai appris ce jour-l quil nen allait pas ainsi. Certains de ces managers taient intelligents, dautres non. Certains taient honntes, dautres non. Je connaissais des employs qui feraient mon avis dexcellents managers, et je connaissais des managers de second niveau qui nauraient jamais d se voir confier une quipe. Les hommes ne sont jamais que des hommes, o quils soient, quel que soit leur poste. Certains mritent leur titre, dautres non. Dun ct, je trouvais cette rvlation un peu inquitante : le patron navait pas forcment raison. Dun autre ct, elle ouvrait des perspectives. Elle renforait ce que javais appris ds lenfance : la valeur dune personne ne se mesure pas laune de ses titres ou de sa situation, mais celle de ses qualits et de ce quelle en fait. Javais aussi observ que les managers semblaient dfendre avec plus denthousiasme les subordonns avec lesquels ils trouvaient agrable de travailler. En pratique, cela voulait dire ceux
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quils connaissaient eux-mmes depuis longtemps, ou que quelquun quils connaissaient bien connaissait depuis longtemps ; ceux qui leur ressemblaient beaucoup, par leurs habitudes et leurs centres dintrt ; ou encore ceux qui correspondaient limage quils se faisaient de la russite ces gens-l obtenaient de meilleures apprciations et de meilleures notes que ceux qui taient diffrents, difficiles ou moins connus dans la maison. Si un patron se sentait moins laise avec un subordonn, cela se refltait dans la faon dont il en parlait. Le rang hirarchique et le fait que lon connaissait bien la personne faussaient parfois les rsultats. Quand on se demande si on se sent laise avec quelquun, on pense dabord sa personnalit et ses caractristiques. En se coulant dans le moule, par son look et par ses actes, on pouvait aussi tirer son pingle du jeu. Je pense par exemple ce commercial, trs beau gosse, qui avait travaill dans la mme quipe que moi par le pass. Il avait une excellente prsentation (on le surnommait Taille-104 , sa taille de costume), parlait football avec tous les managers, avait toujours une bonne histoire raconter. Il tait vraiment sympathique. Mais, devant ses clients, il baissait souvent les bras et avait chaque fois une bonne raison de ne pas tenir ses objectifs. Il avait nanmoins toujours dexcellentes valuations. Il excellait dans le paratre, mais ltre tait dcevant. Il ny a aucun rapport (sauf fortuit) entre le mrite de tel ou tel collaborateur et le fait quil soit agrable de travailler avec lui ou quon le connaisse depuis toujours. Javais un premier aperu de la faon dont les ides reues peuvent avoir la vie dure dans une entreprise, je commenais comprendre quel point il est difficile dtablir une relle mritocratie. En fin de compte, les discussions de maquignons qui se droulaient au cours de ces sances dvaluation naffectaient pas que les dcisions prises ce jour-l. Les gens sy faisaient mutuellement des faveurs en comptant bien quon leur renverrait lascenseur un autre jour, sur une autre question, peut-tre mme lors de la runion dvaluation de lanne suivante. Ces managers taient appels travailler ensemble sur de nombreux dossiers, au fil des annes. Les salaris dont ils discutaient ce moment prcis taient des sujets importants par eux-mmes, mais ctaient aussi les pions dun jeu beaucoup plus important. Cest triste dire, mais beaucoup de gens trouvent extraordinairement difficile de mettre de ct leurs propres priorits pour rsoudre au mieux le problme du moment.
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Jai moi-mme t le sujet de ces discussions de maquignons quand ce fut mon tour dtre value et note en tant que manager de second niveau. Ron Ketner, qui assumait les responsabilits de directeur rgional en raison de labsence prolonge de son patron, participait la runion avec ses homologues. Il est ensuite venu me trouver. Carly, je ne devrais pas te le dire, mais je crois que lon vient de te jouer un tour de cochon. Tu avais dexcellentes apprciations, et jai dit que tu mritais la premire place de ta catgorie. Beaucoup de gens taient daccord avec moi tu as fait un excellent boulot au HHS. Le hic, cest que lun des directeurs rgionaux a dit que ctait le tour de son poulain dtre numro un, quon le lui avait promis lanne prcdente et quil lui en avait dj parl. Comme personne ne voulait le suivre, il a dcid de te casser. Quest-ce que cest que cette histoire ? Quest-ce quil a dit ? Il a dit que, quand tu travaillais pour lui, tu passais ton temps tarroger le mrite du travail de Taille-104. Mais cest ridicule ! Nous ntions mme pas sur les mmes comptes ! Je naurais jamais pu le faire, mme si je lavais voulu. Peut-tre, mais nous nen savions rien, alors personne na pu le contredire. Total, tu te retrouves numro deux. Cest pas mal du tout, tu sais, mais je trouve simplement que tu mritais dtre numro un. Ce rsultat tait, en fait, trs suprieur ce quoi je mattendais. Mais sur le coup, cest peine si je lai remarqu jtais outre par ce qui stait pass. Ce ne serait pas la dernire fois que lon me calomnierait pour atteindre un but nayant rien voir avec moi. De fait, cela arrive sans arrt, toutes sortes de gens. Cest le pain quotidien, larme favorite de la rsistance des nantis de lentreprise et des querelles de couloir. Mais ctait la premire fois pour moi. Quelquun avait fabriqu de toutes pices une histoire me concernant, jet le doute sur mon intgrit, et il lavait fait parce que cela larrangeait personnellement. Jestimais quune injustice avait t commise. Jtais tellement furieuse que je me suis leve et me suis prcipite, comme une folle, dans le bureau de ce directeur rgional. Javais rcemment travaill dans sa zone de responsabilit, il avait t le patron de mon premier patron. Je ntais clairement pas en situation de force, dautant que je ntais mme pas cense savoir ce que je savais. Contrairement mes habitudes, je
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navais aucun plan daction, mais il fallait que je dise ce que javais sur le cur. Je lai pris par surprise. Il ntait pas trs grand, et il tait assis derrire son bureau. Il a commenc se lever. Asseyezvous ! lui ai-je lanc en fonant sur son bureau, dont je me suis approche autant que possible. Je le dominais de toute ma hauteur. Vous avez eu un problme avec moi quand jai travaill pour vous ? Non, Carly, pourquoi ? Vous avez trouv que je cherchais mattribuer le mrite du travail des autres ? Mais non, Carly ! Vous tes sr ? Parce que si ctait le cas, vous auriez d me le dire ! Non, Carly, vraiment non. Vous tiez notre meilleure responsable de compte. Vous le savez bien. Alors, ne dites plus jamais le contraire ! Et, partir daujourdhui, si vous avez envie de dire quelque chose derrire mon dos, vous avez intrt tre prt me le dire en me regardant dans les yeux. Sur ce, je suis sortie. Je tremblais comme une feuille, la fois cause de ce que je venais de faire et cause de ce que lon mavait fait moi. Je nen ai pas ferm lil de la nuit. Ctait la premire fois que je gotais le triomphe du pouvoir personnel sur le pouvoir hirarchique. Je reconnais que ma petite scne manquait dlgance. Cinnamon (de Mission Impossible) aurait procd avec plus de dlicatesse. Me camper au-dessus de cet homme, juche sur mes hauts talons, ctait de lintimidation physique. Mais cela avait march. Le lendemain, et le geste est tout son honneur, ce directeur rgional est venu mon bureau me prsenter ses excuses. Certes, il avait obtenu la place de numro un pour son poulain, mais il faisait preuve dhumilit, et je crois que son remords tait sincre. moins quil nait eu peur de se retrouver face moi, un soir, dans une rue sombre. Que dire de Ron, le macho de service ? Lincident ma permis de dcouvrir que lon ne sait pas toujours qui sont ses vrais amis. Mes propres prjugs mavaient conduite le sous-estimer.
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traitait avec le gouvernement au niveau politique. Ctait un poste trs important, dautant que la scission dAT&T allait devenir une ralit. Le 1er janvier 1984, la vnrable compagnie Bell Systems devait clater. Les compagnies de tlphone rgionales deviendraient les Baby Bell, responsables du service tlphonique local. AT&T deviendrait AT&T Long Lines, de son nom officiel Bell Regulated Entity (BRE), qui incomberait le rseau longue distance, et une filiale indpendante dAT&T (IS, pour Independant Subsidiary) vendrait le matriel AT&T. AT&T IS et le BRE taient dj crs. Lheure tait venue de passer ltape finale, la plus difficile, qui consistait dmanteler le rseau lui-mme afin de mettre en place les nouveaux services locaux et longue distance. Ctait une solution trs complique un problme luimme complexe : comment acclrer linnovation et crer une concurrence suffisante dans un secteur dactivit dune importance cruciale, tout en maintenant la qualit de services universels indispensables lensemble du pays ? Javais pass une bonne partie de lanne 1983 expliquer nos clients comment
de division, monta R WP, effectivement promu directeur affaires publiques, qui ltage suprieur, au dpartement des
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la nouvelle organisation fonctionnerait dans les faits, du triple point de vue de la technique, de la facturation et de la rglementation. Javais sillonn le territoire arme de grandes affiches que javais cres pour montrer aux gens de nos bureaux locaux quoi ressembleraient les nouveaux rseaux, comment nous les grerions et facturerions nos services partir du 1er janvier 1984. Javais pass tant de temps lapprendre moimme et lexpliquer que je savais prcisment o allaient se poser des problmes. Au passage, javais appris ce que tout bon professeur sait : si vous voulez vraiment comprendre quelque chose, commencez par lexpliquer quelquun dautre. Les problmes se situeraient sur la ligne de dmarcation entre les Baby Bell et leurs rseaux de tlphonie locale, et les rseaux longue distance. Dans le jargon du mtier, on appelle ces points de dmarcation points de prsence , autrement dit PoPs (pour points of presence). mon nouveau patron ma dit quil D but 1984,commercial et ma demand o je tait temps de quitter le voulais aller.
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Japprciais normment quil me le demande et plus encore quil envisage de maider lobtenir. Jai donc rflchi la chose, puis je lui ai rpondu que je voulais aller au bureau dtudes et, plus prcisment, travailler lAccess Capacity Management. Quest-ce que tu vas faire l-bas, Carly ? Cest la pagaille totale, daprs ce que jai entendu dire ! Personne ne sait comment faire ce quils sont censs faire. Il parat quils bossent vingtquatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept, les quipes dingnieurs font les 3/8. Et puis tu nas jamais fait de bureau dtudes. LAccess Capacity Management Center (ACMC) tait linterface entre AT&T Long Lines et les Baby Bell. Ctait une entit toute neuve destine satisfaire un besoin lui aussi tout nouveau. Ctait l que, du point de vue technique et du point de vue tudes, les rseaux des diffrentes compagnies sinterconnecteraient maintenant sur leurs PoPs. Tout service fournir aprs le 1er janvier 1984 passerait ncessairement par lACMC. Et comme tout appel et circuit longue distance se terminait en territoire Baby Bell, ces dernires factureraient AT&T (et MCI) pour lutilisation de ces derniers mtres ou kilomtres. Ces frais daccs allaient devenir la dpense la plus importante dAT&T : des milliards et des milliards de dollars
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par trimestre. (Prs de vingt ans plus tard, les mthodes employes par certains oprateurs de tlphonie longue distance pour comptabiliser ces mmes frais daccs devaient provoquer la chute de WorldCom, ce serait lun des plus grands scandales financiers de tous les temps.) Oui, ctait bel et bien lACMC que se poseraient les problmes. Mon patron avait parfaitement raison, mais ctait justement pour a que je voulais y aller. LACMC tait tout neuf. Tout le monde sy arrachait les cheveux. Je pouvais peut-tre my rendre utile. Ctait la pagaille mais la pagaille, cest parfois passionnant. Ctait un travail difficile, coup sr. Mais justement, javais envie de relever un dfi. Cela ne me gnait pas du tout de ne pas prendre une dcision de carrire classique. Je cherchais un travail intressant o je pouvais apporter quelque chose. Mon patron trouvait que je prenais un risque. Je pouvais fort bien chouer, alors que, jusqu prsent, javais fait un parcours sans faute. Il me suggra plusieurs possibilits quil avait envisages, pensant que ces postes moffraient sans doute une meilleure chance de capitaliser sur mon travail prcdent. Mais je ne raisonnais pas en termes de risques, mme si je reconnaissais quils taient rels. Je voulais apprendre quelque chose de nouveau et aider rsoudre de vrais problmes. Il connaissait Bob Cann, le directeur rgional qui chapeautait lACMC, et il lappela. Bob fut enchant. Il avait tellement de difficults affronter quil accueillait avec plaisir quiconque proposait son aide. Jai donc quitt le service Government Communications et suis alle travailler Oakton, en Virginie, o se trouvait le sige AT&T pour la cte Est. Je me suis retrouve dans une ruche bourdonnante dactivit. LACMC occupait presque tout le rez-de-chausse de limmeuble. Les bureaux taient spars par des cloisons peu leves, tout le monde voyait donc tout le monde. Les gens criaient, debout derrire leur bureau ; les ingnieurs couraient dans tous les sens, des rames entires de papiers la main. Ctait vritablement le chaos. Le bureau de Bob Cann tait situ dans le coin le plus loign de toute cette activit. Lhomme ma sembl sympathique, mais stress. Les ingnieurs dOakton avaient lhabitude de fournir un service sans heurts, de qualit, en tenant scrupuleusement leurs dlais. Maintenant, tout le monde faisait des journes interminables, mais le retard tait devenu systmatique et les erreurs se multipliaient. Pire
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encore, les relations cordiales qui avaient exist entre les ingnieurs des rseaux locaux de Bell et ceux des rseaux longue distance staient dtriores. Personne ne voulait porter le chapeau. La plupart des ingnieurs estimaient que la scission de lempire Bell tait une ide aberrante qui avait germ dans le cerveau dhommes politiques et de dirigeants ignorant tout du fonctionnement dun rseau tlphonique. Bob avait dcid de me confier la responsabilit dun groupe qui prparait limplantation des quipements. Nos ingnieurs dterminaient la faon dont le service serait fourni, puis craient les diagrammes techniques du rseau qui lui servirait de support. Ces plans taient ensuite transmis aux quipes qui fournissaient effectivement le service ; ces dernires travaillaient avec les ingnieurs de la compagnie locale et discutaient avec les clients. Toute cette documentation tait ncessaire, car la fourniture du service tait dsormais un processus contractuel entre deux compagnies indpendantes, et les frais daccs entre compagnies taient dtermins partir de ces plans. Je crois que Bob mavait confi ce groupe parce que ctait celui qui fonctionnait le mieux. Il pensait donc que je naurais pas de gros ennuis et que japprendrais peut-tre quelque chose. Il ne me considrait pas comme la cinquime roue du carrosse, mais je navais jamais travaill dans un bureau dtudes et il ne pouvait pas courir le risque que mon ignorance nuise lentreprise. Comme chaque fois que je prenais un nouveau poste, jai commenc par rencontrer mes nouveaux collaborateurs et leur poser des tas de questions. Que faisaient-ils ? Pourquoi ? Les ingnieurs semblaient sympathiques et ouverts. Ctaient des professionnels, ils me dcrivaient trs patiemment ce quils faisaient et comment, mais il tait assez clair quils navaient pas besoin daide. Lun dentre eux, Jim Psioda, la cinquantaine bien sonne, timide et rserv, avait le sentiment dtre sousutilis, mais ne savait pas comment y porter remde. Je nen ai pas tir grand-chose lors de notre premire rencontre. Carol Swann tait lune des rares femmes ingnieurs. Elle semblait malheureuse et tendue. Elle ma dit au cours de notre premire entrevue quil y avait longtemps quelle aurait d bnficier dune promotion. Je savais quelle estimait que mon poste aurait d lui revenir. Elle tait consciencieuse et travailleuse mais, replie sur elle-mme, elle semblait travailler en marge du reste du groupe.
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Aprs cette premire srie dentretiens, il mest apparu assez clairement que je napporterais rien de positif en disant ces gens comment faire leur travail ou en me mettant dans leurs pattes. Ils savaient mieux que moi ce quils avaient faire. Ils taient dj assez frustrs comme cela, ils navaient pas besoin que jintervienne. Je voulais leur montrer le respect quils mritaient, il fallait donc que je sache comment ils faisaient leur travail, mais, si je voulais vraiment me rendre utile, je devrais trouver autre chose, si possible un problme que personne dautre ne cherchait rsoudre. Jai commenc tudier les plans du rseau fruit du travail de mon quipe. Jai remarqu quils identifiaient chaque PoP par un indicateur numrique unique et dcrivaient le type spcifique des quipements et les distances prcises ncessaires leurs interconnexions. Le tarif ou le prix agr tait galement not. Au total, chaque dossier contenait normment dinformations dtailles. Jai demand si javais bien compris comment tout cela fonctionnait. On ma rpondu affirmativement. Javais une autre question : quelquun tudiait-il les factures daccs que nous recevions (calcules en fonction de ces donnes) ? Pas vraiment. Nous les regardons tous les mois quand elles arrivent, a a lair correct. Elles sont tablies partir des donnes que nous transmettons. Ces factures reprsentaient beaucoup dargent : deux milliards de dollars rien que pour notre rgion. Me disant que cela valait la peine dtre regard de plus prs, je me suis mise au travail. Assurment, nos factures daccs avaient lair normal et reprenaient les informations que nous donnions aux quipes qui fournissaient le service. Nempche, en voyant le chaos qui mentourait au rez-de-chausse, je me suis dit que le mme dsordre rgnait sans doute chez Bell Atlantic, la compagnie locale laquelle nous servions dinterface. Il est facile de commettre des erreurs dans un tel environnement, il sen commettait donc peut-tre un certain nombre. Je ne savais pas ce que je cherchais, mais japprendrais certainement des choses en cours de route et jessayais de trouver ce que je pourrais faire dutile. Je me suis installe mon bureau avec une facture, des plans de circuits et un tarif. Et jai commenc vrifier et revrifier. Des erreurs, jen ai trouv. Jen ai mme trouv beaucoup. Certaines taient minimes, mais dautres, au fil du temps, finissaient par reprsenter beaucoup dargent. Je suis alle trouver
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Jim, celui qui sestimait sous-utilis. Jim, je me demande si tu pourrais maider ! Son visage sest illumin. Je lui ai demand de vrifier le travail que je venais de terminer, en lui expliquant pourquoi cela pouvait tre important. Ces factures reprsentent beaucoup dargent. Si elles sont fausses, cela nous cote trs cher. Jim tait sceptique, mais il accepta gentiment de faire ce que je lui demandais. Il tait content que jaie fait appel lui, il se sentait utile. Il sattela ce travail, quil excuta lentement et minutieusement. Quand il leut termin, il revint me voir, un large sourire aux lvres. Il avait trouv encore plus derreurs que moi. Cest formidable, Carly ! On va pouvoir faire conomiser beaucoup dargent la compagnie ! Comme nous devions en tre absolument certains, nous nous sommes mis passer beaucoup de factures au peigne fin. Au bout de plusieurs semaines, il apparut que nous avions t surfacturs de dizaines de millions de dollars en un seul mois. Lheure tait venue dappeler Bell Atlantic. Comme ctait nous qui les payions, jai estim que ctait eux de venir me voir. Les chelons hirarchiques et les titres comptent beaucoup chez Bell System, comme dans la plupart des grandes entreprises. Les gens sattachent aux symboles de leur pouvoir et de leur autorit. Chez AT&T, le protocole voulait quun suprieur puisse convoquer un subordonn, mais pas linverse. Jtais manager de second niveau, mais la personne responsable de la facturation chez Bell Atlantic tait mon suprieur, ctait un directeur rgional. Ctait aussi la seule personne qui pouvait rgler le problme que nous avions identifi je lui ai donc demand de venir me voir. Courtois, il a accept. Jim, Carol et moi avons pris place dun ct de la table, lui et son quipe de lautre. Jai commenc par tudier lentement chaque facture en faisant remarquer chaque erreur. Chaque fois que nos interlocuteurs posaient une question, Jim ou Carol avait la rponse, documents lappui. Nous leur avons indiqu aussi tous les cas o lerreur jouait en notre faveur, mais la plupart taient dans lautre sens. Nous les avons inonds de donnes. Finalement, ils ont dit : Trs bien. Nous vous croyons. Quest-ce que vous voulez que nous fassions ? Rembourser la diffrence. Jim tait triomphant. Cela faisait prs de trente ans quil travaillait chez Bell System, il ntait pas mcontent de mettre un
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directeur rgional dans lembarras. Mme Carol commenait samuser. Ctait un travail srieux, qui portait sur des sommes considrables ; et surtout, personne ne lavait jamais fait avant nous. nous trois, nous avions fait une grande dcouverte, ctait enthousiasmant. Nous savions maintenant quil y avait beaucoup dargent la cl, nous savions aussi que nous pouvions contraindre Bell Atlantic rectifier ses erreurs. Nous nous sommes donc mis vrifier chaque facture. Trs vite, nous nous sommes aperus que cette tche dpassait les moyens de notre petite quipe ; jai donc obtenu de Bob la permission de recruter des intrimaires. Nous avions des cartons entiers de papiers, et plus de cinquante personnes passaient au peigne fin le moindre dtail de chacune de nos factures. Ctait un travail de fourmi, ctait monotone, mais ctait surtout important. Chaque fois que nous voyions arriver de nouveaux intrimaires, jorganisais une runion et je leur expliquais pourquoi leur travail nous intressait tant. Je leur disais combien dargent ils nous permettaient dconomiser. Je leur expliquais en quoi les dtails ennuyeux que nous leur demandions dexaminer comptaient. Si nous voulions quils fournissent un travail de qualit, il fallait quils en comprennent la valeur et le contexte. Tous les vendredis soir, nous faisions le total des sommes ainsi conomises dans la semaine et lannoncions firement. On travaille toujours mieux quand on est motiv, et ils ltaient, car ils savaient quils nous apportaient un immense service. Bob en avait vu assez pour avoir la certitude que, si nous avions ce problme dans la rgion Est, toutes les rgions devaient avoir le mme. Il demanda donc que soit organise une runion au sige, dans le New Jersey. Il voulait rassembler toutes les autres ACMC du pays, leur faire rencontrer nos juristes et leur dire ce que nous avions constat. Il ma dit de prparer une prsentation, et nous sommes alls au sige. La runion sest droule dans une vaste salle de confrences, et nous nous sommes serrs autour dune immense table toute en longueur. Bob ma prsente et ma demand de dcrire ce que nous faisions. Ctait la seconde fois que je venais au sige la premire fois, ctait pour le faire visiter un client. Le lieu tait impressionnant, et les autres participants avaient beaucoup plus danciennet que moi chez AT&T.
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Ils ont immdiatement commenc chercher me mettre en difficult, minterrompant, me contredisant sans cesse. Leurs questions rvlaient un scepticisme profond, mais aussi quelque chose dautre. Ils taient presque vexs que jaie dcouvert quelque chose quils ne savaient pas, mais javais une rponse apporter chacune de leurs questions. Je ne mtais pas attaque ce quils faisaient, javais juste cherch quelque chose que personne ne faisait. Plus nous avancions, plus je me rendais compte que je connaissais infiniment mieux le sujet que quiconque dans la pice. Ils avaient le pouvoir, ils avaient des postes levs, mais javais des faits. Et javais aussi Bob Cann, un homme dune grande rputation et qui, ayant organis cette runion et mayant demand dy venir, risquait au moins une partie de cette rputation pour moi. Je noublierai jamais le courage dont il a fait preuve. Ctait un acte gnreux, et cela a fait une grande diffrence pour cette runion et pour ma carrire. Il est intressant dobserver la rsistance une ide ou une faon de travailler nouvelles. La peur de linconnu, la peur de perdre pouvoir ou influence sont des ractions affectives. Elles ne cdent pas toujours face aux faits et la raison, et cest ce dont nous avons t les tmoins durant cette runion. Bob et moi en sommes sortis dus et dcourags. En rentrant, Bob ma dit : Cela ma beaucoup amus de regarder ce qui se passait dans cette pice. Quand tu tes leve, je lisais les penses sur leurs visages ; ils se disaient tous : Cette fille na rien nous dire. Et puis, mesure que tu parlais, je les ai vus changer dexpression, ils ont commenc se dire que tu ntais peut-tre pas si bte, aprs tout. Tu comprends, Carly, quand les gens me voient, mme sils ne me connaissent pas, ils partent du principe que je ne dois pas tre mauvais, sinon je ne serais pas directeur rgional. Mais quand ils te voient, ce nest pas pareil, il faut que tu les convainques. Javais trente ans mais, croyez-le ou non, ctait la toute premire fois quil me venait lide que le simple fait dtre une femme pouvait mempcher de bnficier dune prsomption favorable. Et comme je ntais pas plus laide quune autre, certains en concluaient que je ne devais pas tre trs comptente. Bien sr, javais dj subi du harclement sexuel et reu des propositions, certains hommes sont ainsi faits, mais ce que Bob me disait l, cest que beaucoup dautres personnes ne maccorderaient pas le bnfice du doute. Ils ne partiraient pas
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du principe que jtais la hauteur de mon poste. Il me faudrait leur prouver mes comptences avant de pouvoir mriter leur respect. Il faudrait que je travaille plus que si jtais un homme, que je connaisse mieux mes dossiers. Il avait not que leurs prjugs taient visibles sur leur visage et travers leurs attitudes corporelles. Cette observation me serait prcieuse. Jai appris, peu peu, bien regarder mes interlocuteurs, chercher les indices non verbaux. Certaines personnes ont des illres mentales si opaques quelles sont incapables de sen dbarrasser. Mais la plupart du temps, je me suis rendue compte que si je parvenais convaincre mes auditeurs que je savais de quoi je parlais dans les vingt premires minutes, ils mcouteraient jusquau bout. Cet t-l, Bob partit suivre un stage de formation destin aux dirigeants. Pendant ses huit semaines dabsence, il me confia les rnes. Quand un juriste ambitieux, qui soccupait dimportants contentieux nous opposant Bell Atlantic, est venu nous voir, cest moi quil a eu affaire. Il avait particip la runion du sige et pensait que notre travail pouvait tayer son dossier. Il tait impatient, belliqueux et grossier. Il rabaissait tous les gens avec lesquels il travaillait, criait pour obtenir ce quil voulait. Ctait un excellent juriste, mais, en matire de tlphonie, il ignorait tout de larchitecture des rseaux et de la facturation des services daccs. Il avait un problme bien rel, et nous pouvions rellement laider le rsoudre encore fallaitil quil nous en donne le temps et quil nous coute. Nous nous sommes bagarrs tout lt. Il nous demandait des choses ridicules, et, au lieu de me plier ses caprices, je tentais de le convaincre que ctait dune autre information quil avait besoin. La plupart du temps, il finissait par entendre raison, car il tait intelligent, mais il tait usant. Il ne se rendait pas compte quil ntait pas le seul avoir du travail. Dans son esprit, ce quil demandait tait toujours la priorit numro un, il ne comprenait pas pourquoi nous ne plantions pas l tout le reste pour rpondre immdiatement ses demandes. Les dlais taient toujours source dpres discussions. Je naimais gure la faon dont il me parlait, mais je savais quil subissait lui-mme des pressions considrables. Je laissais donc filer. Parfois, quand la rponse donne ntait pas conforme ses souhaits, il essayait dinterroger quelquun dautre. Il appelait Jim. Ce dernier tait prudent et parlait lentement. Notre
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homme, vritable moulin paroles, snervait et traitait Jim didiot. Il appelait Carol et la mettait dans un tat tel quelle menaait de donner sa dmission sans coup frir. Un jour, jai trouv la secrtaire de Bob et la mienne en larmes. Il tait venu les trouver leur bureau et leur avait demand en hurlant daller me chercher. Ce juriste tait directeur de division un chelon au-dessus de Bob. Quand il mettait tout son poids dans la balance, limpact tait considrable. Elles paniquaient, craignant de perdre leur job. En fait, il venait de faire preuve dun manque de respect inimaginable. Le temps ntait pas si lointain o javais t rceptionniste et secrtaire. Je navais aucun mal me mettre leur place. Un dirigeant nest pas mieux pay que ses subordonns parce quil est meilleur queux, mais parce quil assume davantage de responsabilits. Lune dentre elles consiste prendre la dfense de ses subordonns quand cela savre ncessaire et leur viter les dsagrments quils nont pas subir. Je me devais dappeler cet homme pour lui parler de son comportement. Sa faon de rprimander les gens ntait pas acceptable. Jtais trs tendue car ctait un grand patron, il avait le bras long. Malgr mon apprhension, je devais le faire ; ne pas laffronter serait me drober mes responsabilits. Je suis donc alle dans le bureau de Bob, jai ferm la porte et jai appel notre juriste. Jai deux personnes compltement bouleverses, ici ! Oh, dites-leur de sen remettre. Je suis press. Jai besoin des donnes et je narrive pas obtenir quoi que ce soit de qui que ce soit. Nous faisons tous tout ce que nous pouvons pour vous aider. Les gens de mon quipe subissent normment de pression, eux aussi, ils ont des journes trs longues. Mais il est hors de question de leur parler comme vous le faites. Cest un manque de respect, cest injurieux et cest inacceptable. La conversation sest prolonge un bon moment sur ce ton. Je croyais honntement que si je parvenais lui faire comprendre leffet quil avait sur les gens, il verrait quil se tirait dans le pied. De son point de vue, ctait une question de pouvoir et damour-propre. Trop orgueilleux pour reconnatre quil tait dans son tort, il pensait quil perdrait une parcelle de pouvoir sil faisait marche arrire. Toute ma vie, je mtais donn beaucoup de mal pour me faire aimer. La plupart dentre nous souhaitent quon les aime,
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mais je crois que les femmes se croient particulirement obliges dtre agrables et obligeantes. Ce jour-l, jai dcid quil tait parfois plus important de se faire respecter que de se faire aimer. Quand je suis vraiment en colre, ma voix devient trs grave et presque monocorde. Je ne parle pas plus fort que dhabitude, au contraire. Nayant pas russi raisonner mon interlocuteur, jallais lui parler un langage quil comprenait : le langage du pouvoir. Javais quelque chose dont il avait besoin. Je lui ai dit trs calmement : Vous allez prsenter vos excuses aux deux femmes que vous avez insultes. Et vous ne leur parlerez plus jamais sur ce ton. Inutile dappeler Jim ou Carol. Et, tant que vous ne vous serez pas excus, vous naurez plus une seule information, je ne ferai plus rien pour vous. Vous ne pouvez pas faire a ! hurla-t-il au tlphone. Je peux le faire et je le ferai. Quand jai raccroch, je tremblais de tout mon corps et jai fondu en larmes. Jtais puise, javais peur. Mais jtais furieuse, aussi. Il ne pouvait pas traiter les gens comme cela et sen sortir comme si de rien ntait. Jai dit nos secrtaires que sil rappelait et se montrait dsagrable, il fallait raccrocher, ajoutant que jen prenais la responsabilit. Jai dit la mme chose Jim et Carol. Ensuite, nous avons tous attendu. Nous avons cess de travailler aux demandes quil nous avait dj faites. Nous ne lui avons pas transmis les donnes quil attendait. Au bout de deux jours, il a appel pour prsenter ses excuses. Il ne faut jamais menacer sans tre dcid mettre sa menace excution, ni si lon peut convaincre par la raison. Mais si lon y est contraint, il faut choisir une menace qui compte vraiment et ne pas se laisser flchir. Il y a malheureusement trop de rustres. Dans le monde des affaires, on les tolre souvent car ils obtiennent des rsultats. Toutefois, un comportement grossier est inacceptable : tout le monde mrite dtre trait avec courtoisie et respect. Parfois, la seule solution est de mettre les mufles la porte, mais cela, je lapprendrais plus tard. En loccurrence, javais limpression davoir de la chance davoir moi-mme chapp ce sort et jtais soulage que le dsir de faire avancer son dossier ait pouss notre homme mettre son amour-propre dans sa poche et son mouchoir par dessus. Finalement, les gens du sige, dans le New Jersey, ont compris que nous avions raison. Nous obtenions des remboursements, et nous tions les seuls. La direction gnrale a dcid que, dans
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tout le pays, on vrifierait systmatiquement les factures daccs au rseau et, en cas derreur, on se ferait rembourser. Un membre de la direction sest vu confier la responsabilit dun nouveau programme national en ce sens. On nous a tous convoqus au sige, on nous a dit comment il faudrait procder lavenir et on nous a remis des liasses de formulaires remplir et retourner toutes les semaines. Je ne suis pas trs fire de la faon dont jai ragi. Jtais dans tous mes tats. Nous avions dcouvert ce problme et trouv une solution adapte, et il avait fallu quils viennent tout changer ! Non contents de cela, ils nous obligeaient remplir cette paperasse ridicule une fois par semaine. En fait, partir de ce moment-l, jai d passer toutes mes soires du jeudi ma table de cuisine, remplir les formulaires correspondant lactivit de la semaine prcdente. Calculatrice la main, je vrifiais que tout tait bon et je terminais rarement ce pensum avant trois heures du matin. Jtais dmoralise davoir t dpossde de ce que nous avions initi. Jim, Carol et Ed ragissaient exactement comme moi. Notre trouvaille nous avait dpasss. Bob Cann nous rappela sagement que nous avions en fait obtenu ce que nous voulions. Nous avions russi changer la faon dont travaillait la compagnie et nous lavions aide conomiser littralement des centaines de millions de dollars. Nempche, ctait notre bb, cette russite, nous avions limpression que ctait la ntre, nous avions du mal la partager. Il ne faut pas oublier que ce travail navait rien de drle. Nos quipes dintrimaires travaillaient au sous-sol, car nous croulions sous de telles piles de cartons que nous nous tions fait chasser de notre espace de travail. Il fallait trouver le moyen de rester motivs, ctait important. Longtemps, avait t lintrt de faire quelque chose de nouveau et dtre les seuls le faire. Nous savions quelque chose que les autres ne savaient pas. Cette motivation-l avait dsormais disparu. Nous avons fini par dcider de jouer la concurrence par rapport aux autres rgions et dtre, sans conteste possible, la meilleure quipe ACMC du pays. Nos rapports seraient les plus prcis, notre travail le plus minutieux. Quand nous contesterions les factures de Bell Atlantic, nous le ferions bon escient et nous lemporterions. Nous tions trs fiers que personne nait jamais trouv une seule erreur
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dans un rapport manant de notre service et davoir le taux de russite le plus lev de toutes les quipes. Un beau jour, en mars 1985, Bob ma demand de venir dans son bureau. Il a ferm la porte et, une fois que jai t assise, il ma dit : Flicitations, Carly. Tu vas tre nomme directeur rgional. Tu vas retourner au Government Communications pour assumer la responsabilit du plus grand compte civil de ltat, la General Services Administration. Tu seras la tte dune quipe nombreuse. Jtais ravie, videmment. Ctait une trs belle promotion de passer du second niveau la rgion. Mais je ntais pas aussi heureuse que je laurais cru. Je nai rien dit mon quipe. Ce soir-l, assise sur le canap ct de Frank, je lui ai annonc ma promotion et je me suis mise pleurer. Cela la dconcert et agac. Quest-ce que tu as pleurer ? Cest super ! Cest une promotion magnifique, le poste est gnial. Tu connais dj trs bien le gouvernement fdral. Tu ne pouvais pas rver mieux ! Je pleurais parce que je navais pas envie de quitter Jim, Carol et Bob. Jtais heureuse de les retrouver tous les matins, jadorais les voir se rjouir chaque fois que nous remportions une petite victoire, jadorais cette camaraderie trs particulire qui nat lorsquon travaille darrache-pied, ensemble, quelque chose de vraiment difficile. Je pleurais parce que je ne voulais pas quitter le bureau dtudes. Je my sentais parfaitement laise, maintenant. Les ingnieurs maimaient bien, et ctait rciproque. Et voil quil me fallait tout recommencer ! Je pleurais parce que javais peur. Il y a une norme diffrence entre un poste de manager de second niveau et de troisime niveau. Serais-je vraiment la hauteur ? Jai rencontr sparment chacun des membres de mon quipe pour leur annoncer mon dpart. Jim Psioda tait lun des collaborateurs les plus dvous et les plus fidles que jaie jamais vu. Il tait opinitre et persvrant dans son travail, et il adorait les dfis. Il ne faisait pas desbroufe (il tait mme souvent trs taciturne), mais ctait un roc. Il tait toujours l quand on avait besoin de lui. Je lui ai dit quel point javais apprci son travail, ses conseils, sa compagnie et tout ce quil nous avait apport. Je lui ai dit quil allait terriblement me manquer. Il ma rpondu que jtais le meilleur patron quil ait jamais eu en trente ans de carrire chez Bell. Nous avions tous deux les larmes aux yeux. Jim ma offert le plus beau des
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cadeaux : il ma dit que javais gagn non seulement son respect, mais sa confiance. Carol sest mise pleurer presque immdiatement, pas seulement parce que nous allions nous manquer mutuellement, mme si elle navait pas beaucoup damis. Depuis un an, elle tait dans lpreuve, je ne savais pas de quoi il sagissait, mais je savais que cela lui pesait beaucoup. Elle me le dit, ce jour-l : elle voulait avoir un bb, consacrer plus de temps sa vie conjugale. Elle ne voulait plus travailler plein temps, mais elle culpabilisait rien qu lide de le dire. Elle avait normment bch pour dcrocher son diplme dingnieur. Elle esprait tre bientt promue (javais propos son nom pour deux postes de second niveau, elle avait de bonnes chances den dcrocher un). Nous tions dans les annes 1980 et elle avait limpression de pcher par manque dambition. Je lui ai dit : Carol, ne vends pas ton me. Quelles que soient les pressions, il ne faut pas que tu deviennes une personne que tu naimerais pas. Vis ta vie de faon tre heureuse et fire. Si tu vends ton me, personne ne pourra jamais te la rendre. Ensuite, je lai serre longtemps dans mes bras. Ctait la premire fois que jemployais le mot me dans le cadre de mon travail. Plus tard, jai vu comment la pression de la russite peut affecter les gens et jai redit ces paroles, moimme et dautres, de nombreuses fois. Ce jour-l, jai essay de dire Carol que vivre sa vie comme elle lentendait tait infiniment plus important que le poste quelle occupait ou lentreprise pour laquelle elle travaillait. Jai essay davoir une conversation authentique entre deux tres humains, pas de suprieur subordonn. Les dirigeants oublient parfois de voir les personnes que sont leurs salaris, mais il est parfois tout aussi difficile de voir la personne dans un dirigeant. Ce dernier incarne lautorit et le pouvoir. On peut le respecter, mais on peut aussi lui en vouloir. Plus on atteint un rang lev, plus les gens voient le poste et non la personne. mesure que jai grimp les chelons de la hirarchie, mon travail a t de plus en plus difficile et, de nombreux gards, plus gratifiant. Mais je me suis sentie de plus en plus seule.
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Elle leur fournissait entre autres des services de communications vocales et de donnes. Lquipe que je dirigeais dsormais grait pour son compte dimmenses rseaux nationaux et des centraux tlphoniques. Nous rpondions tous ses appels doffres en vue de modernisations ou de services supplmentaires. Nous ne manquions pas une occasion de tenter de satisfaire ses nouveaux besoins de communications. La GSA rapportait des centaines de millions de dollars AT&T. eux seuls, les Requests for Proposals (RFP), documents utiliss par les agences gouvernementales pour dcrire leurs besoins, valaient dj presque 20 milliards de dollars. La GSA avait un norme pouvoir dachat et un poids considrable sur le march. Sa mission consistait exiger les conditions et les tarifs les plus avantageux, ainsi que la technologie la plus rcente. Elle les obtenait en jouant de sa masse sur le march, lissue du processus tortueux, complexe, soigneusement orchestr et extrmement rglement des RFP. Les fonctionnaires chargs des achats taient durs, exigeants, trs conscients du pouvoir de linstitution quils reprsentaient, et il
(General Services Administration) tait charge des L a GSA de toutes les agences civiles du gouvernement fdral. achats
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tait extrmement difficile de travailler avec eux. Malgr ces difficults, toutes les compagnies de tlphone, toutes les SSII et tous les constructeurs informatiques se battaient couteaux tirs pour arracher les contrats de la GSA. Si elle achetait ce que votre entreprise vendait, il fallait la compter parmi vos clients. Les dcisions dachat de la GSA pouvaient littralement transformer le paysage concurrentiel. Elle pouvait offrir un march une nouvelle technologie comme elle pouvait dtruire ou sauver une entreprise. Ses fonctionnaires se croyaient galement investis de la tche de promouvoir les objectifs du gouvernement fdral en matire de drglementation : la GSA voulait que la nouvelle organisation des tlcommunications fonctionne. Cela voulait dire quAT&T devrait affronter autant de concurrence que possible, et si nous perdions une bonne partie de nos clients existants, ctait tant mieux aux yeux de la GSA. Le bruit courait quelle se prparait lancer un nouvel appel doffres. Gigantesque, puisquil sagissait de reconstruire la totalit des systmes de tlcommunications fdraux. AT&T devrait donc affronter la concurrence pour lensemble de ses activits existantes et risquait de tout perdre. Lappel doffres en question tait intitul FTS2000, ce qui voulait dire que celui qui lemporterait conserverait le contrat FTS (pour Federal Telecommunications System) jusquen 2000. Il y en avait pour environ 25 milliards de dollars. Le FTS2000 serait le plus gros contrat civil jamais sign par ltat. Je ne savais rien de tout cela le premier jour, quand je suis arrive mon nouveau poste. Je savais, bien entendu, ce que faisaient la GSA et notre quipe, mais jignorais ce que prparait la GSA et aussi, bien entendu, quel point les enjeux taient levs. Mes suprieurs ne semblaient pas le savoir non plus, cest sans doute la raison pour laquelle ils mavaient confi ce poste. La GSA tait un grand compte, mais il somnolait depuis des annes. Plus dun an stait coul depuis le dmantlement de Bell, le 1er janvier 1984, mais les dirigeants de notre division Government Communications et les gens du sige navaient pas encore pris conscience que la GSA avait cur den acclrer limpact. Chez AT&T, on se proccupait surtout des tlcommunications militaires. Ds le premier jour, jai dcouvert une ou deux choses importantes qui ont distingu ce poste de ceux que javais occups auparavant. Pour la premire fois, javais un bureau, un vrai.
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Javais une quipe nombreuse prs de soixante personnes. Et quand jai commenc faire ma tourne habituelle de prise de contact, je nai pas tard constater que certains managers de second niveau napprciaient gure que je madresse directement leurs subordonns. Ce ntait pas vrai de tout le monde, mais beaucoup dentre eux considraient comme un privilge d leur rang davoir accs moi et aux informations que nous tions appels partager. Ctait la premire fois que joccupais un poste suffisamment lev pour mapercevoir que certains managers croient crer de la valeur uniquement du fait de leur situation dintermdiaire entre leur propre patron et leurs subordonns. Ces gens-l pensaient que tout chelon de la hirarchie avait sa valeur propre, du simple fait quil existait. Ils schangeaient des informations. Javais entendu parler du vieux dicton selon lequel savoir, cest pouvoir je voyais maintenant des gens le mettre en pratique. Le pire tait un certain Ethan Downs. Il me faisait penser Taille-104 . Il travaillait dans le service depuis longtemps et exerait de vagues responsabilits concernant les nouvelles activits . Il manuvrait depuis des annes pour dcrocher le titre de directeur rgional et avait t amrement du davoir t laiss pour compte ; il le fut encore plus quand il me vit arriver. Jtais plus jeune, je connaissais moins bien la GSA que lui. Cela aurait suffi expliquer sa rancur et sa condescendance. Le fait que je sois une femme na certainement rien arrang. Il fut le premier me parler de FTS2000. Pas de lui-mme, certes, mais je lui avais pos tellement de questions quil navait pas pu faire autrement. Jai tout de suite eu le sentiment quil y avait l quelque chose dimportant et je lui ai demand ce que nous faisions pour nous y prparer. Il ma rpondu sur un ton dtach : Ne tinquite pas, Carly, je gre le dossier. Jai rendez-vous au sige avec les concepteurs du rseau. Ctait mon premier jour, javais dautres chats fouetter, je nai donc pas insist. Mais ensuite, tous les deux jours, je suis revenue voir Ethan pour lui demander o en tait le dossier FTS2000. Il se refusait cooprer, attitude qui mexasprait de plus en plus. Cela minquitait, aussi. La somme en jeu 25 milliards de dollars tait norme, et mon intuition me disait que nous tions en train de sous-estimer cette affaire. Personne dautre quEthan navait lair de sen occuper, ce que je ne parvenais pas comprendre.
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Jai dit Ethan que je voulais aller au sige avec lui. Je trouvais important, lui ai-je expliqu, que nous allions tous les deux rencontrer les concepteurs du rseau pour voir o en tait la rponse lappel doffres. Je savais combien de personnes travaillaient sur les autres appels doffres de la GSA, totalisant 20 milliards de dollars. Je pensais pouvoir faire quelques comparaisons pour voir si les signaux de danger qui sallumaient dans ma tte correspondaient une ralit ou rsultaient de la tension accumule entre Ethan et moi. Ce dernier sest montr trs rticent, mexpliquant que ce dplacement ntait pas ncessaire, voquant des tas de complications logistiques. Bref, il a tout fait pour men dissuader. Jai insist et, finalement, je ne lui ai pas laiss le choix. Le rendez-vous a t rvlateur. Les gens du sige, en particulier le directeur rgional qui grait lquipe de conception du rseau, taient de toute vidence aussi agacs que moi. Ils ne disposaient pas dinformations suffisantes concernant les exigences du client ; ils avaient rellement besoin de lui parler directement, un moment ou un autre. Quelle tait notre stratgie pour rpondre lappel doffres ? Techniquement, il y avait de nombreuses possibilits : comment dciderions-nous laquelle nous retiendrions ? Quelle tait notre stratgie commerciale ? Comment souhaitions-nous positionner notre offre par rapport au rseau existant ? Ils nous ont pos toutes ces questions, et dautres. Au lieu de laisser les participants changer librement leurs informations, Ethan tentait de rpondre successivement toutes les questions, sur un ton de tolrance lasse. Il avait expliqu tout ceci tant de fois, mais daccord, pour le bien de lentreprise, il allait le rexpliquer. Ethan stait rig en seul et unique canal de communication et dinformation entre le New Jersey et Washington. Si le sige voulait savoir quelque chose concernant le client ou notre stratgie, il fallait le lui demander. Si Washington avait besoin de savoir quelque chose concernant le travail des ingnieurs du rseau, il fallait le lui demander. Peut-tre Ethan ne se rendait-il pas compte que les gens aiment souvent bien entendre les choses directement, la source, particulirement quand cest important. Peut-tre ne ralisait-il pas que, pour rsoudre un problme, le donnant-donnant de la conversation est infiniment prfrable au flux orchestr dlments dinformation. Peut-tre pensait-il vraiment se rendre utile en filtrant et en interprtant des faits compliqus. Plus vraisemblablement, il tait sur
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la dfensive parce quil navait pas obtenu le poste quil voulait et tait dtermin renforcer la base de son pouvoir en retenant des informations importantes et en forant tout le monde passer par lui pour lobtenir. Savoir, cest pouvoir. Aujourdhui, internet a chang tout cela. Il est devenu plus difficile de jouer le jeu dEthan, mais certains continuent. En revenant de la runion, jai essay de lui expliquer les raisons pour lesquelles il tait hors de question quil contrle lchange dinformations. Le FTS2000 allait tre une affaire gigantesque. Les enjeux taient normes. Nous pouvions tout perdre nos contrats actuels avec le GSA et les contrats venir. Nous avions besoin daide, de beaucoup daide. Il ne pouvait pas porter tout cela sur ses paules. Lheure ntait plus lhrosme mais au ralisme. Et si lon tait raliste, il fallait bien admettre que nous ntions pas prts. Ethan pouvait jouer un rle immense pour nous aider trouver la solution, car il connaissait mieux le dossier que quiconque. Mais il pouvait aussi aggraver le problme. Je voulais rellement quEthan russisse. Je voulais quil se montre la hauteur de son nouveau rle. Et javais piti de lui, je savais pourquoi il tait du. sa place, jaurais peut-tre ragi comme lui. Je me souvenais parfaitement de la fureur que javais ressentie, lACMC, quand on nous avait vol notre bb ; mais nous navions pas le choix : il fallait quEthan change. Je me devais de faire en sorte quAT&T se donne les meilleures chances possibles de dcrocher le contrat de la GSA au nez et la barbe de nos concurrents. Ethan et moi avons eu la mme conversation de nombreuses reprises, plusieurs semaines durant. Chaque fois, il massurait quil comprenait et me promettait de faire un effort. Mais rien ne changeait. Finalement, malgr ma dception et mon apprhension, je me suis rsolue faire ce que je devais faire. Si Ethan ne pouvait ou ne voulait pas changer, il devrait partir. Jtais due, car javais vraiment cru pouvoir le faire changer. Jtais pleine dapprhension, car je navais jamais t oblige de mettre personne la porte. Nul naime entendre une mauvaise nouvelle, surtout quand elle vous est annonce par quelquun qui nous en voulons nous faisons alors tout pour ne pas lentendre. Combien de fois deux personnes ont des souvenirs ou des interprtations totalement diffrentes de la mme conversation ! Quand la nouvelle est
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mauvaise et le messager honni, le signal envoy na souvent rien voir avec celui qui est reu. Quand la rsistance est invitable, les mots, eux seuls, ne suffisent jamais. Beaucoup de dtails non verbaux peuvent renforcer ou infirmer le message que lon veut faire passer. Jai longuement rflchi la faon de communiquer efficacement avec Ethan. Comment devais-je lui expliquer ma dcision ? O devais-je la lui annoncer ? Quand ? Dans certaines circonstances, il est prfrable de laisser les gens parvenir eux-mmes la bonne conclusion, leur manire et leur rythme. Alors, et alors seulement, ils pourront laccepter. Mais cette mthode prend du temps et je navais dj que trop tard. Ethan faisait obstacle la bonne marche des affaires, il fallait aller de lavant. Par consquent, quil soit daccord ou non, il fallait que nous nous comprenions du premier coup. Jai dcid de lui annoncer la nouvelle un mardi, cinq heures du soir. Il pourrait rentrer chez lui immdiatement aprs notre rendez-vous et y rflchir cette nuit-l. Ainsi, il naurait pas affronter le reste de lquipe avant de sy tre prpar. Le mercredi matin, nous pourrions discuter de la suite, et nous aurions le reste de la semaine pour tablir notre plan daction. Javais le sentiment quil fallait bien trois jours pour organiser la passation de pouvoirs, le prparer trouver un autre poste, puis communiquer tout cela lensemble du dpartement. Je ne voulais pas que qui que ce soit passe le week-end se demander ce qui allait se passer. Je voulais quEthan, comme le reste de lquipe, parte en week-end en pensant lavenir. Tout devait donc tre rgl le vendredi soir. Quand je reois des gens, je massieds en gnral avec eux la table dune salle de confrences et, si je suis mon bureau, jen fais le tour et je viens minstaller ct deux. Il est plus facile de se parler quand moins dobstacles vous sparent. Cette fois, je suis reste derrire mon bureau. Ethan pensait que je naurais jamais d tre son suprieur hirarchique. Il acceptait mal mon autorit. Il fallait que le symbole de cette autorit se dresse et mme saffirme entre nous ; il naimait peut-tre pas cela, mais il ne pourrait pas lignorer. Il y avait eu tant de malentendus entre nous que javais dcid demployer un vocabulaire quil comprendrait coup sr. Ethan, tu es passionn de foot, non ? Oui, bien sr, pourquoi ?
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Dans une quipe de foot, chaque joueur joue conformment sa position. Chaque position est importante, mais il ny a quun seul capitaine. Pourquoi, ton avis ? Ethan ne savait pas o je voulais en venir, mais il ma rpondu : Parce que cest lui qui dcide de la stratgie ! Et ensuite, toute lquipe lapplique ? Absolument ! Ethan, lquipe GSA, tout le monde a un rle important jouer, mais il ny a quun seul capitaine. Et cest moi, pas toi. Tu penses peut-tre que linverse serait prfrable, mais nous ne sommes pas dans cette situation. Et comme tu te refuses appliquer ma stratgie, il va falloir que tu quittes mon quipe. Nous nous comprenions. Ethan sest montr professionnel et poli. Je lai remerci de tout ce quil avait apport au service et jtais sincre et jai propos de laider trouver un nouveau poste. la fin de la semaine, quand nous emes mis au point, ensemble, un plan de transition, jai appel mon homologue la conception du rseau au sige et je lai inform de ma dcision. Je me demandais ce que tu attendais pour le faire. Ctait indispensable ! Ses paroles mont surprise. Il navait jamais rien dit en ce sens. Il navait peut-tre pas voulu en assumer la responsabilit, mais il tait ravi que jaie pris le taureau par les cornes. La confrontation nest jamais facile en tout cas, pas pour moi. Je suis oblige de me cuirasser psychologiquement, et jai toujours beaucoup de mal le faire. Je prfre de loin la camaraderie dune quipe qui travaille bien ensemble au conflit. Quand la confrontation savre indispensable, il faut quelle soit honnte, claire, et se fasse dans le respect mutuel. Chaque fois que jai demand quelquun de quitter son poste, cela a t douloureux, certainement pour lintress, mais aussi pour moi. Et, chaque fois que je lai fait, dautres sont venus me dire que javais raison, mme sils navaient pas eu le courage ou la franchise de me le dire auparavant. Lquipe de conception du rseau au sige et la mienne ont commenc se rencontrer rgulirement. Dans le mme temps, les gens de la GSA commenaient, de leur ct, organiser des runions avec les fournisseurs pour les informer de ltat de leurs rflexions sur cet norme investissement. Dintressants groupes de compagnies se prparaient faire des offres. Les
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entreprises arospatiales interviendraient, car leur expertise en matire dintgration de systmes serait vitale pour un programme aussi complexe. AT&T tait sur les rangs, mais aussi MCI et Sprint. Et, bien entendu, les sept oprateurs rgionaux Bell et le GTE ne seraient pas en reste (nous tions encore loin de la vague de fusions-acquisitions qui a balay le secteur des tlcommunications). Chaque fois que jai particip une de ces runions de la GSA, jai eu le sentiment viscral que nous ne faisions pas le poids. Les quipes de nos concurrents taient beaucoup plus importantes que la ntre, et leurs dirigeants taient dun niveau suprieur. Javais eu le temps de travailler le dossier, je connaissais la GSA au moins aussi bien que quiconque chez AT&T. Javais lu tous les documents pertinents, rencontr tous les dirigeants concerns la GSA. Et je commenais me demander si je ntais pas en train, mon tour, de vouloir jouer les hros. Quand le projet dappel doffres pour le FTS2000 a t publi, jai compris que je ne men sortirais pas toute seule. Je pouvais certes continuer mappuyer sur lquipe du sige, mais mme ainsi, nous ne faisions pas le poids. Il est important davoir confiance en ce que lon sait et en ce que lon peut faire. On ne prend pas de bonnes dcisions si lon na pas confiance en soi. Mais il est tout aussi important dtre raliste, de mesurer ce que lon ne sait pas, de savoir ce que lon ne peut pas faire : sans ralisme, la confiance en soi se transforme en orgueil. Jtais raliste et jtais consciente de ne pas en savoir assez pour prendre toutes les bonnes dcisions, celles qui nous permettraient de dcrocher le contrat. En outre, je ne pouvais pas rassembler les ressources qui me manquaient au sein dAT&T. Je navais pas suffisamment de poids, de relations et dexprience. Mike Brunner tait le vice-prsident responsable des communications du gouvernement. Ctait un remarquable leader, un homme intgre. Il tait dur, exigeant et parfois impatient. Mais il riait souvent et encourageait les autres en faire autant. Si je voulais obtenir des renforts, il faudrait que Mike my autorise. De nombreux chelons hirarchiques nous sparaient, mais sa porte ntait jamais ferme. Et ctait lui qui mavait promue. Sa secrtaire, Monica Archambault, tait ravissante, pleine de vivacit, intelligente, dexcellente compagnie. Comme la plupart des vraiment bonnes secrtaires, elle connaissait tous les
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gens qui comptaient et tait au courant de tout. Les hommes adoraient bavarder avec elle, ce qui ne gtait rien elle glanait normment dinformations quand ils passaient par son bureau. Jai eu la grande chance quelle me prenne en amiti. Comme la plupart des grands patrons, Mike avait un emploi du temps impossible et, dans son esprit, je ne figurais pas parmi les priorits. Monica avait beau faire de son mieux, les semaines se transformaient en mois, et je navais toujours pas vu Mike. Jai d assommer Monica, car elle a fini par me dire un jour : coute, Carly, ta place, je passerais le voir ce soir et je lui proposerais de prendre un verre. De mon ct, je lui expliquerai que cest important. Tu sais, franchement, si cela ne se fait pas ce soir, je ne sais pas si cela se fera jamais. Mike faisait une confiance absolue Monica. Il a accept. Je ne sais pas pourquoi elle mavait conseill cela et non un rendez-vous son bureau. Elle a peut-tre pens quil serait plus dtendu, aprs une longue journe de travail, moins agac qu la pense de glisser un rendez-vous supplmentaire dans son emploi du temps dj surcharg ; elle a mme peut-tre eu lintelligence de comprendre que jtais plutt tendue moimme. Aprs tout, je venais lui dire que je ne men sortirais jamais toute seule ce nest pas prcisment la meilleure manire dimpressionner son patron. Nous sommes alls un bar, dans la cour de limmeuble o tait le bureau. Nous avions choisi cet endroit parce quil tait tout prs, mais ce ntait pas forcment lidal pour parler affaires. Ctait un bar pour clibataires, trs enfum et trs bruyant. Mike et moi tions serrs lun contre lautre, une petite table, et il nous fallait dominer la sono, tandis que les autres clients se tournaient autour, valuant les possibilits. Je me suis sentie idiote davoir propos cet endroit, jtais mortifie lide de faire perdre son temps Mike. Il a eu la gentillesse de faire une blague pour me mettre laise et mencourager. Jai pris ma respiration et je me suis lance : Mike, le FTS2000, cest trop gros pour moi. Il faut changer radicalement notre mthode de travail, sinon nous allons perdre le contrat. Au moins, javais retenu toute son attention. Javais t aussi directe que possible, car je trouvais quil mritait la vrit et que je ne pouvais pas me contenter de dcrire le problme et le laisser sen dbrouiller. Si je demandais du renfort, il fallait que je propose une solution. Je savais quil fallait tout prix mobiliser
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toutes les ressources dAT&T : nos concurrents jetaient toutes leurs forces dans la bagarre. En outre, la GSA navait pas envie que nous lemportions ; AT&T avait t son unique fournisseur tlcoms des dcennies durant, lheure tait venue de passer quelquun dautre. Si, effectivement, dautres lemportaient, la GSA ferait ainsi faire un grand pas en avant la politique douverture la concurrence du secteur des tlcommunications, et cela ne lempcherait pas dobtenir un meilleur rseau. Jai prsent Mike la conclusion de mes rflexions : Il nous faut un vice-prsident ne soccupant que de ce dossier, plein temps. En outre, on ne peut pas le laisser la seule division Government Communications, il faut que lensemble du sige nous soutienne fond. Quant au vice-prsident qui prendra le dossier, il doit avoir la confiance du sige, car il devra tre en mesure de rquisitionner toutes les ressources dont il aura besoin. Mon quipe et moi, nous travaillerons pour lui, mais il devra ltoffer, il faudra beaucoup de forts potentiels. Dans les affaires, ce qui compte, cest dobtenir des rsultats. Quand on dcide de travailler pour une entreprise, quelle soit grande ou petite, il faut adhrer ses objectifs. Sinon, il vaut mieux aller travailler ailleurs. Ces objectifs sont plus importants que lambition individuelle ou le dsir de se faire bien voir. Je le croyais cette poque, cest la raison pour laquelle jai dit Mike quil fallait confier le dossier quelquun dautre. Je le crois encore aujourdhui. Nous nous sommes spars une heure plus tard. Mike souscrivait mon analyse. partir de ce soir-l, il est devenu mon mentor. Jai eu beaucoup de chance de bnficier de ses conseils durant ma carrire, et jai encore la chance de le compter parmi mes amis. Au fil des annes, nous avons souvent ri en voquant cette soire. Nous ntions videmment pas notre place dans ce bar, et cela devait se voir comme le nez au milieu du visage. Mike est all au sige voir le prsident et son tat-major. Il a rclam un vice-prsident plein temps et plusieurs directeurs. Ctait engager des ressources considrables, mais Mike a soulign que nous avions vraiment besoin de la grosse cavalerie. Comme cest souvent le cas, larrive de la cavalerie na pas apport que des bienfaits. Quand la nouvelle quipe sest constitue, il ma fallu entreprendre un norme effort de pdagogie pour que tout le monde puisse travailler partir de la mme base de connaissances. Cela ma demand beaucoup de temps et
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defforts et, comme cest souvent le cas lorsque de nouvelles quipes se constituent, les dcisions que javais lhabitude de prendre trs vite provoquaient maintenant de longues dlibrations entre tous ces nouveaux intervenants. Chacun avait son ide, et nous ne nous connaissions pas assez bien pour prciser dentre de jeu les rles et les responsabilits. Jusqu ce que nous soyons parfaitement daccord sur la stratgie et que nous ayons appris travailler ensemble, tout se ferait plus lentement. Ctait pnible, mais ncessaire. Il faut parfois dmarrer lentement pour aller plus vite ensuite. Nous devions absolument prendre le temps de mettre en place une quipe largie, parfaitement coordonne, de faon pouvoir agir vite et efficacement plus tard. Le choix de Lou Golm comme vice-prsident tait idal. Il tait mont par le rang, au fil des annes. Ctait son premier poste de direction, et il dbordait denthousiasme. Apparemment, il connaissait tout le monde dans la maison, de sorte quil a pu avoir les gens dont il avait besoin. Il savait mettre laise, encourager le donnant-donnant. Les autres cadres suprieurs choisis pour renforcer notre quipe se sont rvls plus problmatiques. Sils magaaient, ctait certainement en partie parce quils semblaient fort tents de se passer de mes services mais de mon point de vue, ce ntait pas parce que javais demand des renforts que je ne pouvais pas apporter ma contribution au projet. Certains dentre eux navaient manifestement pas souvent eu loccasion de travailler avec des femmes ; en outre, jtais jeune et encore loin du sommet de la pyramide. Lun dentre eux se vit confier la responsabilit de notre soumission document qui ferait plus de quarante-cinq volumes. Comme dautres, il se targuait de soutenir les femmes, mais ne pouvait pas parler lune dentre elles sans la regarder dun air lubrique. Avant davoir achev sa mission, il devrait quitter son poste pour avoir tent den sduire une de trop. Javais encourag chacune de ces femmes (dont mon amie Carole Spurrier) aller se plaindre Lou Golm, qui finit par prendre les mesures qui simposaient. Un autre tait charg de la technologie et de la conception du rseau. Un soir, lors dun arbre de Nol de lquipe, il ma dit quil ne savait pas sil devait me har ou tomber amoureux de moi . Frank observait notre conversation de lautre bout de la pice et ma dit que je serrais les poings pendant quil me parlait.
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Je ne me souviens pas de cela, mais je me souviens de la faon dont jai mis fin cette conversation : On peut sortir, si tu veux ! Bien sr, dit-il en se demandant ce que javais en tte. Parfait. Car je vais te mettre ma main sur la figure. Les gens de chez Boeing taient les pires. Le FTS2000 allait tre un programme gigantesque, complexe, avec de nombreuses parties de rseaux mobiles. AT&T manquait dexpertise en matire de gestion de programme, nous avions donc mis en place un partenariat avec la division Intgration de systmes de Boeing. En voyant la discipline et lexpertise de la gestion professionnelle de programme, jen suis devenue adepte et le suis reste. Nous finirions par nous doter de cette comptence chez Hewlett-Packard, mais avant de la possder, nous lachetions ou lobtenions par le biais de partenariats. Ayant besoin du soutien des directions de Boeing et dAT&T, nous avons dcid dorganiser une runion rassemblant les dirigeants des deux compagnies. Aprs une journe entire de travail, nous nous sommes retrouvs pour le dner. La journe stait bien passe, tout le monde tait de bonne humeur. Au dner, le dirigeant le plus haut plac de Boeing sest tourn vers moi pour me dire : Vous avez fait une excellente prsentation, Carly. Vous comprenez vraiment bien ce march, le client et les difficults auxquelles nous sommes confronts. Vous croyez que loral sera dur ? Dans les grands marchs fdraux, les fournisseurs doivent remettre des rponses crites et faire des prsentations orales et des dmonstrations techniques. Pendant les prsentations orales, ils mettent en valeur les aspects cls de leur proposition. Le client pose des questions et value la fois les rponses et lquipe. Quand la concurrence est farouche, il est frquent que le contrat soit gagn ou perdu l oral . Le gouvernement peut demander autant de cycles de rponses crites, prsentations orales et dmonstrations techniques quil le souhaite. Il peut liminer des concurrents chaque phase ou les conserver tous en lice jusqu la fin. Nous pensions quil y aurait plusieurs cycles et nous avions la quasi-certitude que personne ne serait limin avant la dcision finale. Les oraux seraient absolument dcisifs. Sa question ma fait plaisir. Jai galement apprci le compliment, surtout venant de lui, et je ne demandais qu lui dire quelle
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stratgie je pensais que nous devions adopter. Tout le monde ne fait pas de bonnes prsentations. Certains de nos meilleurs techniciens ne rsisteraient pas la pression, il faudrait donc choisir trs attentivement lquipe de loral. Je connaissais la personnalit des clients qui poseraient les questions, et javais mon ide sur la meilleure faon de leur faire passer le message. Je prenais sa question au srieux et je lui rpondais avec srieux, mais au bout dune minute, il ma interrompue : Carly, nous aurons tout le temps de dcider de notre stratgie. Je me disais juste quil vaudrait sans doute mieux que vous ne nous reprsentiez pas, ce stade. Je sais quil y a des femmes qui craquent quand il y a beaucoup de pression. Il ne faudrait pas que vous perdiez votre sang-froid, ce jour-l. Dailleurs, je voulais vous demander : pourquoi faites-vous ceci ? Vous ne voudriez pas passer plus de temps avec votre mari et avoir des enfants ? Jai senti le sang me monter au visage. Tout le monde sest mis rire parce que je piquais un fard. Je lui ai dit, dune voix presque inaudible : Ne vous inquitez pas, je ne perdrai pas mon sang-froid. Lou sest prcipit pour prendre ma dfense : Personne ne garde aussi bien son sang-froid que Carly. Ctait vrai. Les deux cadres suprieurs que Lou avait fait entrer dans lquipe taient clbres pour leurs colres homriques. Si lun des deux tait de mauvaise humeur, on remettait la runion une date ultrieure. Cette attitude naurait jamais t tolre, venant dune femme. Sous le feu, Lou tait celui qui restait le plus calme : rien, absolument rien, ne le faisait sortir de ses gonds. Pourtant, ce soir-l, jai bel et bien perdu mon sang-froid. Le directeur de Boeing nen dmordait pas. Il ne cessait de me poser des questions sur mon mari, ce quil faisait, depuis combien de temps nous tions maris. Mais il ne demandait pas mes collgues masculins ce que faisaient leurs femmes ni sils taient heureux en mnage. Jai fini par me lever de table et sortir. Je me suis retrouve toute seule sur le parking, pleurant comme une madeleine. Jtais embarrasse et furieuse de pleurer. Mais surtout, jtais dmoralise : une fois encore, on mavait sous-estime, et je navais rien vu venir. Quand jai fini par revenir table, lhomme ma prsent mollement ses excuses ; je me suis montre distante et dtache tout le reste de la soire.
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En rentrant, ce soir-l, jai appel Carole Spurrier pour lui raconter ce qui stait pass. Elle tait furieuse, elle aussi, mais elle trouve toujours le moyen de rire de tout. Tu aurais d lui dire que tout irait bien condition que tu naies pas tes rgles ce jour-l. Elle avait raison. Ctait la rponse parfaite cela laurait la fois embarrass et ridiculis. Dommage que je naie pas eu la prsence desprit dy penser toute seule. Ce soir-l, aprs avoir bien pleur, jai pris une dcision. Cela ne marriverait plus. Bien entendu, ce que les gens pensaient ou disaient me blesserait peut-tre. Ce quils faisaient aussi pouvait me faire mal, mais je ne me laisserais plus atteindre pas leur troitesse desprit. La vie nest pas toujours juste ; ce nest pas la mme chose si lon est une femme ou un homme. Jai dcid daccepter cela comme une ralit et de refuser de men sentir diminue. Jaccomplirais tout ce dont jtais capable. Je ferais de mon mieux ce que je croyais devoir faire. Certaines personnes, peut-tre mme de nombreuses personnes, croiraient sans doute que je ne pouvais ou ne devrais pas faire ce que javais choisi de faire. Ce serait leur problme, pas le mien. Elles ne me blesseraient plus. Javais dj dcid que ma vie mappartenait moi seule. Maintenant, je dcidais que mon cur aussi nappartenait qu moi seule. Je nai pas t loin de pleurer pendant la guerre des pouvoirs chez Hewlett-Packard, et encore moins quand jen suis partie, mais, depuis 1986, je garde mes larmes pour des choses plus importantes : la famille, la beaut de la nature, Beethoven, un ami cher, la bont des gens, leur sagesse, leurs douleurs ou leurs triomphes.
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occasion incitent certaines personnes, tant la GSA que chez ses fournisseurs, la corruption. Lvnement nous a cependant pris par surprise et, pendant un bon moment, aucun dentre nous ny a cru. La plupart des fonctionnaires de la GSA taient des professionnels srieux et honntes, et il en allait de mme de la plupart des collaborateurs des entreprises en lice. Mais il suffit dune seule personne pour compromettre lensemble dun processus. Il faudrait plusieurs annes la GSA pour attribuer le FTS2000 et la mise en place du nouveau rseau devait en demander plusieurs autres. Entre-temps, comme il savrait indispensable de moderniser le rseau existant, la GSA dcida de lancer des appels doffres pour lensemble des centraux tlphoniques utiliss par les administrations. Chacun des fournisseurs pouvait sen voir attribuer quelques-uns, tous ou aucun ; quoi quil en soit, les gagnants seraient bien placs pour dcrocher le FTS2000. Nos prix, nous le savions, taient comptitifs, mais nous nen avons eu absolument aucun : les Baby Bell avaient tout rafl. De toute vidence, il y avait un problme. Nous avons
tait doute invitable I ldollarssansles carrires qui sequun contratsede 25 milliards de et feraient ou dferaient cette
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fini par acqurir la conviction que, mme si nous tions incapables den apporter la preuve devant le tribunal, certaines sommes avaient chang de mains. Et nous avons pu prouver quil y avait eu des mensonges et des renvois dascenseur. La lgislation des marchs publics du gouvernement fdral permet de contester lattribution dun march. Le cas est entendu par un juge spcial qui annule, ou entrine, la dcision du donneur dordre. Si cette lgislation est spcialise, la procdure est familire : les avocats du plaignant et du dfendant plaident leur cas devant le juge. Les faits en cause sont attests par les tmoins de chacune des deux parties en prsence. AT&T dciderait-elle de poursuivre son client en justice ? Je savais ce que jaurais dcid la place de la direction gnrale. La malhonntet du procd me scandalisait en tant que citoyenne et contribuable. En tant que manager dAT&T, je savais que si nous ne contestions pas ce march corrompu, nous navions aucune chance de dcrocher le FTS2000. Faute de changer immdiatement la rgle du jeu, nous ne jouerions plus pour gagner. Autant ne pas jouer du tout. Si nous devions perdre la bataille, il fallait que ce soit en toute quit et en toute transparence. Mais ce ntait pas moi de prendre la dcision nous tions dans une de ces situations o il fallait que tous les joueurs parviennent leur propre conclusion, leur manire, quand ils seraient prts. Les enjeux taient trop importants. Et la responsabilit revenait, en dernier ressort, Jim Olson, le prsident dAT&T. La direction gnrale nous a dpch des quipes davocats, sous la houlette de notre conseiller juridique, John Zeglis. Il y avait galement des avocats extrieurs, dirigs par le clbre Stanley Dees, de Washington. Comme mon quipe tait responsable du rseau FTS existant, javais assum la responsabilit de notre rponse lappel doffres en question. Jai donc pass une journe entire leur raconter tout ce que je savais. Mon ami Harry Carr, avocat de la division Government Communications, tenait absolument ce que nous les menions en justice car, selon lui, nous pouvions gagner. la fin de la journe, John, convaincu que nous avions un bon dossier, formulait la mme recommandation. Ainsi commena lune des priodes les plus extraordinaires de ma carrire. Ctait la premire fois que javais affaire la justice, mais ce ne serait pas la dernire. Ce fut aussi la premire
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fois que jaurais affaire aux mdias. Ce fut enfin la premire fois de ma vie que je vis des gens mentir sous serment. Stanley et ses avocats voulaient que je participe pleinement la phase prliminaire du procs ; il me demanda donc dassister certaines dpositions des hauts fonctionnaires de la GSA. Javais en face de moi, de lautre ct de la table, des personnes avec qui javais travaill, que je croyais connatre, et jen ai vu certaines mentir concernant certains vnements, concernant leur propre personne, et me concernant moi-mme. Je savais quelles mentaient car je connaissais les faits. Stanley le savait aussi, mais parce quil en avait vu beaucoup dautres faire la mme chose. Jai trouv cela intressant : si vous avez vu suffisamment de personnes mentir et suffisamment dautres dire la vrit, la diffrence est perceptible dans leur port de tte, leur regard, le ton de leur voix. Je suis sortie de ces sances la fois furieuse et atterre. Cela ma rappel, une fois de plus, quil faut toujours regarder les gens trs attentivement, car les mots quils prononcent ne sont pas toujours le meilleur indicateur de ce quils pensent, croient ou veulent rellement. Il y a, dans toutes les carrires, des moments o il est vital de savoir si la personne que vous avez devant vous pense rellement ce quelle dit. Dans ma carrire, chaque fois que je ny ai vu que du feu, les consquences en ont t terribles. Stanley a t trs direct. Comme mon quipe avait t au centre de ce march, je serais le tmoin principal et la cl de notre dossier. Je pouvais gagner ou perdre le procs. Les faits taient certes de notre ct, mais ils taient complexes. Nous devrions convaincre le juge que nous disions la vrit et que les autres mentaient. La GSA faisait cause commune, dans sa dfense, avec les sept compagnies Bell rgionales qui avaient emport leur march. Notre quipe se retrouverait donc seule contre huit autres. La pression tait norme. Pour le coup, je ne pouvais pas me permettre de perdre mon sang-froid. Jai travaill avec acharnement, me prparant longuement, posant toutes les questions possibles et imaginables, et jai fini par connatre le moindre fait pertinent. En fin de compte, je me suis appuye sur ce qui ma tant aide, tant de reprises : des coquipiers qui savaient ce quils faisaient et croyaient aux mmes objectifs que moi ; une vision raliste de ce quoi nous tions confronts ; mais aussi la certitude de stre prpar au mieux toute ventualit ; enfin une endurance suffisante pour tenir le coup plus longtemps que pratiquement tous les autres.
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furent-ils couverts rgulirement par les mdias. Un matin, je suis arrive au bureau pour constater que nous faisions la une du Washington Post, du New York Times et du Wall Street Journal. Et les nouvelles ntaient pas bonnes : la GSA, se sentant accule, accusait de malversation lune de mes collaboratrices. Elle navait rien fait de mal, et rien que pour cette raison, je trouvais que nous avions le devoir de dfendre sa rputation. Je ne voulais pas non plus que notre quipe soit sur la dfensive avant mme davoir pntr dans la salle daudience. Jai tout fait pour convaincre Lou quil fallait ragir vigoureusement. Normalement, AT&T naimait gure faire de vagues dans les mdias ; Lou et Mike ont donc tous deux estim ncessaire de consulter la direction gnrale. Cest au cours dune runion organise la hte dans le bureau de Lou que jai rencontr pour la premire fois Randall Tobias, le prsident adjoint, et Marilyn Laurie, la directrice des relations publiques. Nous avons dbattu de lventualit de publier un communiqu. Je trouvais pour ma part quil serait prfrable de faire face directement aux journalistes et de rpondre leurs questions. Il fallait les convaincre, la fois par ce que nous disions et par notre physionomie, que nous disions la vrit. Je navais encore jamais parl un journaliste, mais ctait moi qui connaissais le mieux le dossier. Si nous organisions une confrence de presse, jtais la seule pouvoir la tenir. Randy et Marilyn mont prpare. Finalement, Randy ma demand si je pensais pouvoir men sortir. Je lui ai rpondu que oui. Je me souviens encore du plaisir immense que ma fait sa confiance. OK, on y va ! Les confrences de presse dAT&T se droulaient dans une vaste salle du cinquime tage. Lorateur se tenait normalement sur un podium, face aux journalistes assis en rangs. Mais Herb Linnen, le directeur presse de Washington, et moi, avons dcid que, pour cette fois, il ny aurait pas de podium. Il fallait que les journalistes me voient bien, de prs. Nous nous sommes donc tous installs autour dune grande table. Je nen menais pas large, cest le moins que lon puisse dire. Je me souvenais nanmoins que le jour de la rentre, quand jarrivais dans une nouvelle cole, je passais par des affres abominables, mais que ds que je parvenais engager la conversation
comme 25 milliards de dollars, ne passe pas inaU n chiffreaussi le march FTS2000 et leaprocs qui suivit peru,
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avec quelquun, ctait gagn. Alors, en pntrant dans la pice, au lieu de penser aux journalistes et aux articles quils allaient rdiger, je me suis efforce de penser que jallais juste rencontrer pour la premire fois des gens que je ne connaissais pas encore. Je me suis prsente, puis jai serr la main chacun des journalistes. Ensuite, jai pris la parole, en expliquant pourquoi jtais l, pourquoi nous avions dcid de protester contre la GSA, pourquoi les accusations portes contre notre collaboratrice taient fausses. Ensuite, je les ai invits poser toutes les questions quils voulaient. Aujourdhui encore, chaque fois que je dois prendre la parole en public, jai le trac. Et chaque fois que jarrive en scne, je me dis en mon for intrieur que je vais avoir une conversation avec une seule personne. Ce jour-l, jai appris beaucoup de choses qui mont aide par la suite. On parle toujours des mdias , cela sonne comme une institution ou une grosse machine. En vrit, les journalistes ne sont jamais que des gens normaux, et comme ces derniers, il y en a de bons et de moins bons. Certains sont honntes, dautres non. Comme tout un chacun, ils sont sensibles aux motions et il leur arrive de ragir de faon grgaire. Comme tout le monde, ils arrivent avec des opinions toutes faites, voire des prjugs quils le reconnaissent ou non. Parfois, ils changent davis en cours de route, parfois non. Et tous les journalistes expriment leur point de vue en dcidant de ce quils disent dans leur article et de ce quils passent sous silence. Il y a une chose que tout journaliste et chacun dentre nous avons en commun : nous aimons tous avoir une bonne histoire raconter. Pour certains journalistes, cette considration prime sur les faits. Dans notre cas, nous avions la fois quelque chose raconter et des faits : une jeune manager inconnue dfend lhonneur dune autre femme sans craindre daffronter la toute-puissance du gouvernement fdral. Ce jour-l, nous navons pas gagn toutes les manches, mais nous avons fait progresser notre cause. premier immdiatement, Ds le heures etjour duduprocs, presque appele la barrevers huit quart matin, jai t des
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tmoins. Ctait la premire fois de ma vie, je navais mme jamais prt serment. La phase prliminaire, dite de discovery, avait t exhaustive, et je savais que la partie adverse avait rassembl toutes les pices possibles et imaginables, de mon agenda personnel mes feuilles de frais. Huit groupes davocats
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mobservaient attentivement tandis que Stanley Dees minterrogeait. Le tmoignage direct a dur plus de quatre heures. Cela sest bien pass, mais il mavait fallu une concentration intense pour couter ses questions et y rpondre en termes clairs, que le juge comprendrait coup sr, tout en me demandant pourquoi les avocats de la GSA prenaient furieusement des notes pendant certaines de mes rponses, ncrivaient pas un mot pour dautres. Jtais aussi trs consciente du fait quen raison de limportance de cette journe, de nombreux membres de la direction gnrale dAT&T taient dans la salle. Tommy Thomsen, le patron de Mike Brunner, ma dit quil tait venu mapporter son soutien moral. Il tait sincre, mais il voulait aussi se faire une ide personnelle de la solidit de notre dossier. Il fallait nanmoins que joublie tout le monde et ne pense qu une seule personne, le juge, avec lunique souci de dire la vrit et de bien mexpliquer. Quand le tmoignage direct fut achev, Stanley tait content. Il dcida de terminer le contre-interrogatoire le mme jour. Malgr ma fatigue, il me faudrait passer encore six heures la barre. Cest la GSA qui ouvrit le feu. Au bout de quelques heures, ses avocats dcidrent de passer mon agenda au peigne fin, page par page. Lune dentre elles les intressait particulirement : jy avais not Jim Olson . Je nai pas pu mempcher de sourire en me remmorant ce rendez-vous. Ce fut une bonne chose quils posent cette question, javais bien besoin dun rpit au milieu de cette journe harassante. Lou Golm et moi avions t invits participer lune des runions rgulires que Jim Olson, le prsident, organisait avec les douze membres du comit de direction dAT&T. On nous avait demand de prsenter notre stratgie pour le FTS2000. La dernire fois que javais vu ce groupe de personnes, ctait quand Mike Brunner et moi tions alls au sige rclamer un vice-prsident. Mike mavait demand de venir au cas o il y aurait des questions dont il ne connaissait pas la rponse, mais jtais reste dehors. Je me souvenais avoir pass un interminable aprs-midi dans le couloir ; laprs-midi stait transform en soire, les fentres ct desquelles jtais assise staient assombries, et Mike ntait sorti de la salle quune seule fois pour me poser une brve question. Cette fois, avec Lou, javais pens que les choses se passeraient de la mme manire je venais en renfort, pas en qualit
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de participante. Jallais masseoir dans le hall quand Lou ma dit : Allez, entre, Carly ! Tu es sr ? Absolument ! Jtais ravie, jallais pntrer dans le saint des saints. La salle tait meuble dune longue table rectangulaire. La runion tait dj commence ; Lou a pris place autour de la table, et je me suis assise sur une chaise contre le mur. Lou ma prsente, puis Jim Olson a dit : Approchez votre chaise, Carly, venez l ! en montrant du doigt une place sa gauche. Cela ma touche. Il maccueillait ainsi de faon trs personnelle. Je lui tais reconnaissante de montrer ainsi aux autres dirigeants quil avait lintention de mcouter. Ce souvenir memplit de courage. La GSA se mit minterroger sur cette note dans mon agenda. Pourquoi y a-t-il crit Jim Olsen dans votre agenda ? Parce que Lou Golm et moi avions rendez-vous avec lui. Pourquoi ce rendez-vous tait-il organis ? Pour parler du projet FTS2000. Et de quoi avez-vous discut ? De notre stratgie. Quels aspects de votre stratgie ? Eh bien, surtout notre stratgie politique, en fait. Vous avez parl du prix, ou pas ? Oui, mais ce ntait pas le sujet principal. Il sagissait surtout de prparer les entretiens que monsieur Olson devait avoir avec des membres du Congrs. Et pourquoi cela intressait-il monsieur Olsen de vous voir ce sujet ? Lavocat de la GSA avait lair impatient et excit ; tout le monde, sa table, prenait fbrilement des notes. Cela commenait minquiter. Que croyaient-ils avoir dcouvert ? Eh bien, cest un march important pour nous et Lavocat me coupa la parole. Madame Fiorina, vous savez sans doute quil est strictement interdit de rencontrer un fonctionnaire de la GSA en dehors du processus officiel pour lui parler du prix et de la stratgie du contrat ? Tout coup, jai eu une illumination. Les acheteurs de la GSA travaillaient sous lautorit dun haut fonctionnaire nomm Jim Olsen. Jallais coincer mon bonhomme. Bien sr que je le sais, mais cest avec le prsident dAT&T, Jim Olson, que javais rendez-vous.
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La salle entire a clat de rire. Mme le juge a trouv cela trs drle. Et lavocat de la GSA a immdiatement compris quil avait perdu la bagarre. Il a tout de mme fait encore quelques tentatives pour dmontrer que mon agenda contenait des indices permettant de mincriminer. Je vois ici un rendez-vous deux heures. Finalement, le juge en a eu assez. Oui, et aussi un rendezvous chez le coiffeur six heures. Et alors ? Veuillez passer autre chose, Matre. Des annes plus tard, les journaux feraient leurs choux gras dhistoires inexactes de cheveux et de coiffeurs, et cela me mettrait hors de moi, mais ce jour-l, jai t ravie que le sujet vienne sur le tapis. Chacun des sept avocats des oprateurs rgionaux ma ensuite interroge, mais le vent avait tourn. huit heures moins vingt, le dernier dentre eux sest lev en disant : Votre honneur, je sais quil est trs tard, et notre travail est difficile face un tmoin plus cal que les avocats qui linterrogent. Je nai cependant que quelques questions. Dix minutes plus tard, le juge a annonc : Je pense que nous pouvons enfin ajourner la sance. Stanley Dees sest lev, et, avec un grand sourire, il a dit : Votre honneur, laissez-moi au moins le plaisir de vous dire que nous ne demandons pas de nouvel interrogatoire direct de ce tmoin. Et ce soir-l, nous avons port un toast au juge et au malheureux avocat de la GSA qui navait pas prpar son dossier avec autant de minutie quil aurait d. victoire rendre arrogants C ettecontraire,clatante aurait pu nous mfiance. Il fallait; bien au elle nous a incits la tre
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raliste de toute vidence, la GSA avait encore moins envie quavant de nous voir dcrocher le contrat. Nous avions certes gagn une bataille, mais cest la guerre quil sagissait de gagner. Pendant la fameuse runion avec Jim Olson, ce dont nous avions discut, ctait dun ventuel partage du march FTS2000. Jusqu nouvel ordre, il tait prvu que lentreprise ou le consortium qui lemporterait ait 100 % du march. Javais acquis la conviction que, compte tenu des circonstances, ce ne serait pas nous. Politiquement parlant, il ntait pas faisable daccorder ce contrat de dix ans lentreprise qui avait eu le monopole des tlcommunications de ltat un quart de sicle durant. On dirait quAT&T avait t favorise. Il y aurait une leve de boucliers
La recette du succs
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gnrale et tout le monde en conclurait que la GSA avait fait quelque chose de rprhensible. Le Congrs sen mlerait. Ce serait une victoire la Pyrrhus. Lensemble du contrat ferait lobjet dune telle controverse que ni nous ni la GSA ne pourrions aller de lavant. ce jeu-l, nous navions aucune chance de gagner. Il ne nous restait donc qu changer la rgle du jeu. Pourquoi la GSA ne partagerait-elle pas le contrat entre deux consortiums ? Ctait une ide radicalement nouvelle, mais une fois quon avait bien compris dans quel environnement nous nous trouvions, sa logique devenait imparable. La GSA finit dailleurs par sy rallier, car cela limitait ses propres risques. Elle ajouta galement quelques dispositifs de faon ce que la concurrence continue de jouer durant les dix annes du contrat : un fournisseur se verrait attribuer soixante pour cent du march, lautre quarante pour cent. intervalles prdtermins, les vingt pour cent de diffrence seraient remis en concurrence entre les deux. Ce jour-l, dans la salle de confrences de Jim, la direction gnrale avait donn son feu vert cette stratgie. Nous avions galement demand Jim dappeler plusieurs membres du Congrs afin de leur expliquer pourquoi nous tions trs favorables ce principe et pourquoi il tait dans lintrt bien compris du gouvernement de signer deux contrats au lieu dun. Finalement, quand tout le monde eut exprim son accord, Jim stait tourn vers moi et mavait demand : Quest-ce que tu penses quil faut que je leur dise, Carly ? Tu ne voudrais pas me faire un petit pense-bte ? Jai pass dix minutes crire comme une folle, en prvoyant une une toutes les tapes de la conversation, des premires paroles la conclusion, en passant par les questions poser son interlocuteur, les faits dont il faudrait linformer, la meilleure faon de prsenter ses arguments. Je lui ai tendu la feuille et il la lue haute voix au comit de direction. Ensuite, il a pris son tlphone. Jai souvent repens ces dix minutes. Si javais su ce quil avait en tte passer son coup de fil bille en tte, sans rien modifier mon texte jaurais sans doute t trop impressionne pour me concentrer. Dans mon esprit, une conversation entre le prsident du conseil dadministration dAT&T et le prsident de la commission des crdits de la Chambre des reprsentants, ce ntait pas une mince affaire. Il est parfois important de savoir ce qui nous attend. Mais, parfois aussi, il est bon de se contenter
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de mettre un pied devant lautre sans trop regarder devant soi. En loccurrence, effectivement, je navais eu qu me concentrer sur ce que lon mavait demand, sans me proccuper de la suite. Je ne mtais pas demand comment parlait un PDG, ni si jemployais certains mots quil nutiliserait jamais de lui-mme. De mme que javais appris dominer ma peur de parler devant un public nombreux en faisant comme si je madressais une seule personne et en rflchissant ce que je voulais lui dire, je venais de dcouvrir quil est parfois prfrable de ne pas voir plus loin que le bout de son nez. En fin de compte, nous avons remport 60 % du contrat FTS2000. Le haut fonctionnaire de la GSA responsable la fois de lappel doffres et du rseau (Ben Bennington) aurait fait le commentaire suivant : Tout tait contre AT&T. Ils ont gagn tout simplement parce quils taient vraiment bien meilleurs quon ne croyait et que les autres. (Nous avons plus tard eu un perroquet que jai baptis Ben, car il me mordait sans arrt.) Nous navions pas mnag nos efforts. Au sein de la GSA, au Capitole, dans les mdias et chez AT&T, de nombreuses voix staient leves pour prdire que nous ne le dcrocherions jamais, ce contrat. Comme toujours dans la vie, certains vnements ont jou en notre faveur, dautres contre nous. Nous lavons emport grce au soutien indfectible de Lou Golm et surtout de Mike Brunner, ainsi que de Tommy Thomsen et de Jim Olson. Nous lavons emport parce que nous avions constitu une excellente quipe, dont les membres se compltaient et se faisaient confiance. Nous lavons emport parce que nous avions normment travaill, en tentant de parer toutes les ventualits. Nous lavons emport parce que si nous navons jamais oubli notre objectif remporter une partie aussi importante que possible du contrat nous navons pas hsit changer de stratgie et de tactique pour latteindre. Quand cela sest rvl plus difficile que prvu, nous navons pas jet lponge. Nous ne nous sommes pas demand ce qui se passerait si nous perdions, mais comment nous pouvions gagner. Nous avons effectivement gagn parce que nous avions dcid de faire ce quil fallait pour gagner. Tous les triomphes sont faits des mmes ingrdients : le soutien indfectible de la direction, une bonne quipe, la dtermination datteindre le but que lon sest fix, du travail, du travail et encore du travail. Et tous les triomphes sont bien plus une affaire de choix que de chance.
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moins possible. Il y avait beaucoup de choses pour lesquelles il navait pas besoin de moi, mais dans mon domaine de comptence, il me faisait entirement confiance. Il traitait ses autres subordonns exactement de la mme manire. Grce cette dcision, son habitude de ne pas tout vrifier derrire notre dos, nous tions tous plus performants. Et surtout, sa confiance ma inspir reconnaissance et loyaut, mincitant donner le meilleur de moi-mme. En janvier 1988, Lou a commenc me parler de la Sloan School of Management, au MIT un an dtudes intensives, avec un MBA la cl. Les entreprises y envoyaient leurs managers en milieu de carrire pour les prparer des postes de direction. Ctait le cas dAT&T, qui en slectionnait deux ou trois par an ; les candidats se bousculaient au portillon. Nombre de membres de la garde rapproche de Jim Olson taient passs par Sloan. Lou lui-mme tait du lot ; il voulait parrainer ma candidature avec Mike Brunner. Pour la premire fois, je commenais me dire que je finirais peut-tre par accder au comit de direction dAT&T. Quand
Golm avait pris les Q uand Lou me laisser faire monrnes de FTS2000, il avait dcid de travail en intervenant le
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jy tais entre, en 1980, je pensais y rester un an ou deux. Je ntais pas sre de my plaire, pas plus que je ntais sre dy plaire ; en outre je ntais pas certaine davoir le profil pour faire carrire dans une grande entreprise, ni mme dans les affaires. AT&T avait un plan dpargne salariale prvoyant que la compagnie apportait un abondement gal la contribution du salari ; cependant, si lon partait, on ne pouvait toucher cet abondement patronal que si lon avait fait cinq ans de maison. Javais refus de souscrire ce plan, car jtais certaine de ne pas les faire. Le jour du cinquime anniversaire de mon entre chez AT&T, Frank et moi venions de nous marier, et je venais dtre promue. Ctait plus que satisfaisant, je ne me posais pas de questions sur la suite. En fait, pendant la totalit de mes huit ans de carrire, javais mis toute mon nergie dans mon travail, sans me poser de questions sur les chelons de la hirarchie quil me restait gravir. Lou tait en train de me dire quil tait temps dy penser. Il me disait mme que javais le potentiel den grimper plusieurs la fois. Bien sr, je lui ai dit que cela mintressait, mais la conversation avait un ct surraliste. Frank et moi tions chez Carole Spurrier et son mari, Key West, en Floride, quand Lou ma tlphon pour me dire que jtais admise Sloan. Aprs avoir raccroch, je me suis mise rpter sans arrt : Je ny crois pas, ce nest pas possible ! comme sil sagissait de quelquun dautre. Sloan se rvla la fois un grand sacrifice et un superbe cadeau. Un sacrifice parce que Frank avait, de son ct, dimportantes responsabilits et ne pouvait pas aller sinstaller Boston. Il est donc rest la maison avec les filles et les chiens. Jallais les voir le plus souvent possible, faisant une navette incessante. Ctait dur pour tout le monde, mais cela nous a permis de voir quel point notre couple tait uni. Un cadeau, cause de tout ce que jy ai appris et des gens que jy ai rencontrs. Et, cette annel, jai fini par prendre conscience que lavenir de dirigeant de socit ntait pas forcment rserv dautres il mattendait peut-tre moi aussi. Au MIT, le niveau intellectuel est trs lev. On y trouve des gnies laurats du prix Nobel, futurs prix Nobel, tudiants et professeurs dune puissance intellectuelle incroyable. Mais ce nest pas cela qui cre latmosphre toute particulire que lon y respire : cest le fait que la discipline et un travail acharn
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simposent tous. Stanford, les gens ont un niveau intellectuel tout fait remarquable, mais quand jy tais en tout cas, lambiance tait vraiment relax. Jy ai beaucoup travaill, et je ntais pas la seule, mais jaurais pu faire autrement. Au MIT, tout le monde travaillait, il ny avait pas le choix. Le programme, dans tous les dpartements, y compris la Sloan School, tait rigoureux et trs lourd, la pression trs forte et le mot dordre clair : lexcellence. Ctait un environnement acadmique intimidant, surtout lorsque lon navait plus fait dtudes depuis plus de dix ans. Les cours obligatoires pour obtenir le diplme taient lconomie, la finance, la comptabilit, la recherche oprationnelle et le comportement organisationnel. Javais dj tudi plusieurs de ces matires, mais elles avaient un impact nouveau maintenant que javais pass plusieurs annes dans le monde du travail. Je me souviens encore de certaines choses que jai comprises cette anne-l. Par exemple, la thorie des jeux, que Jake Jacoby prsentait dans son cours dconomie applique. La thorie conomique postule que les individus se comportent toujours rationnellement en fonction de leur propre intrt. Les marchs, en termes dconomie, sont des collections dindividus se comportant rationnellement. La thorie des jeux est une discipline quantitative qui tente de prdire et dexpliquer des dcisions non rationnelles. Au fond, affirme cette thorie, les gens peuvent se comporter irrationnellement tout simplement parce quils croient que dautres le font galement. La peur et lincertitude peuvent influer sur les comportements. Lmotion dtermine la dcision aussi souvent que la raison. Des groupes nombreux, des dirigeants, ou des individus peuvent tre amens agir lencontre de leurs intrts. Ces observations paraissent videntes quiconque a eu loccasion dobserver le monde rel, le monde des affaires. Apparemment, la frquence des dcisions non rationnelles et leurs consquences pour le march ont donn naissance un champ dtudes destin les expliquer. Je me souviens du cours de Gabe Bitran, intitul Management Decision Support Models , qui ma permis de mieux comprendre la ncessit dinscrire la rflexion dans des systmes holistiques. On ne peut pas rsoudre un problme si lon ne comprend et si lon nagit que sur une partie, ou un paramtre, de systmes complexes. Il faut prendre en compte
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lensemble du systme ses interactions, ce qui en dpend, ses contraintes et les pressions qui sy exercent pour obtenir une amlioration relle et durable. Beaucoup de systmes et de problmes savrent trop complexes pour que lon puisse les traiter correctement en se contentant de modifier la structure organisationnelle ou dappliquer une expertise spcialise. On dit souvent quune rponse simple un problme complexe ne peut pas tre la bonne. Ce cours le prouvait. En psychologie organisationnelle, quenseignaient Ed Schein et John Van Maanen, nous menions des sances de ngociation de haut niveau par le truchement de jeux de rles. Cette pratique ne me faisait plus peur, mais il tait instructif dobserver le comportement de mes camarades pendant ces sances. Tout le monde y arrivait en sachant que lon ne pouvait trouver la solution quen crant des scnarios gagnant-gagnant les deux parties en prsence devaient avoir le sentiment davoir eu gain de cause sur ce qui leur tenait le plus cur. Il tait tonnant de voir avec quelle rapidit les gens revenaient au comportement je gagne-tu perds , mme sils savaient rationnellement que cela ne marcherait pas. Une fois que ce schma tait tabli, que lmotion et lego lemportaient, il tait trs difficile den sortir pour trouver une solution. Je me souviens avoir lu un livre dAlfred Chandler dans le cadre du cours de stratgie. Lauteur y affirmait : La stratgie doit anoblir lentreprise. Je comprenais ce quil voulait dire : le travail dune entreprise doit tre sous-tendu par un objectif susceptible denthousiasmer le personnel. La peur et la menace ne sont pas de bons outils de management, elles ne motivent que temporairement. Nous avons aussi lu un cas portant sur un PDG qui entreprenait un grand changement dans son entreprise. Tout le monde, parmi les tudiants, le critiquait en disant quil tait all trop lentement ; il navait pas russi crer une motivation suffisante pour soutenir ses efforts. Au bout dun moment, jai lev le doigt pour dire que nous aurions tous pu commettre la mme erreur. Sil tait all plus vite, on aurait pu laccuser dtre trop radical. Plus tard, cest moi qui serais la cible dune telle accusation. Je ne peux pas dire que la rdaction de mon mmoire ait t une partie de plaisir, mais quand je lai achev, jai eu limpression davoir accompli un exploit. Je suis contente davoir chapp aux deux ples terrifiants Je naurai jamais le courage de commencer et Je narriverai jamais jusquau bout entre lesquels oscille tout auteur.
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Comme cours optionnel, jai choisi la gestion de production. Je ne mtais encore jamais frotte la production et cela ma tellement intresse que cest l que je suis alle quand je suis retourne chez AT&T aprs mon MBA. Jai galement tudi les dimensions internationales du management. En 1989, et cest rvlateur, on parlait encore d international et non de global . Si je navais pas suivi ce cours, je crois que je naurais pas t assez sre de moi pour faire les choix que jai faits en sortant de Sloan. Jai aussi suivi un cours passionnant, enseign par Michael Lee et intitul Business Implications of Advanced Technology . Jai rdig un article de recherche sur les rseaux neuraux et, par-del les complexits de la science elle-mme, jai commenc voir les liens qui existent non seulement entre la biologie et la technologie, mais aussi entre la biologie et la structure et le comportement organisationnels. Cela ma permis de comprendre des choses qui maideraient plus tard concevoir le carr stratgique que jintroduirais chez Hewlett-Packard. Tous ces cours ont influenc ma faon de penser. Mais le cours qui ma entrane dans la rflexion la plus profonde et la plus personnelle fut celui dAbe Siegel : Readings in Power and Responsibility . Cest la lecture dAntigone, de Sophocle, qui ma le plus marque. Lhrone reste fidle ses principes malgr les pressions considrables, lisolement et lostracisme qui rsultent de sa dcision. Ce livre a t loccasion de dbats passionns au sein de notre groupe de travail. Antigone tait-elle simplement opinitre ou se battait-elle vraiment pour ses principes ? En prenant sa dcision, mesurait-elle les critiques dont elle ferait lobjet ? Antigone tait courageuse, solitaire et rsolue. Elle connaissait son me et avait refus de la perdre. Le choix moral est une dcision personnelle, prive, mais certainement pas une dmonstration publique. Depuis que jai lu Antigone, jai toujours pris le temps, une fois par an, dexaminer fond mon propre comportement et ses motivations. Cest une espce de bilan annuel, que je tire aux environs du nouvel an. Toute seule, en priv, je me demande si je suis en paix avec les choix que jai faits. Mon me mappartient-elle encore ? Jai rencontr lune de mes amies les plus chres au MIT. Deborah Bowker tait lune des neuf femmes de la promotion (qui comptait cinquante personnes). Comme moi, elle habitait
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Boston, en centre ville, alors que la plupart de nos condisciples avaient opt pour la banlieue. Au dbut, nous nous sommes rapproches par ncessit, parce que nos maris taient loin et que nous vivions seules Boston. Peu peu, nous sommes devenues pratiquement insparables. Nous avions dcid que les cours taient beaucoup trop srieux et, pour y remdier, dinviter tour de rle, tous les mercredis, nos camarades de promo et leurs poux ou pouses. Cest devenu une tradition Sloan. Chaque fois quil y avait un voyage dtudes, nous faisions chambre commune. Au bout dun certain temps, nous tions comme un vieux couple. Quand un examen important se profilait lhorizon, jallais la bibliothque prparer notre programme de travail de la soire, tandis que Deborah prparait le dner. Je sonnais sa porte : Cest moi ! , nous nous mettions table, puis nous passions la soire travailler. Elle avait un surnom, rien que pour moi Antigone. Jai eu loccasion dobserver beaucoup de PDG cette annel. Ils venaient sur le campus tour de rle, intervalles de quelques semaines, et passaient la soire avec notre promotion. Ils commenaient par nous faire une prsentation dune heure environ, aprs quoi nous dnions ensemble. Au stade o jen tais, cela naurait pas d me surprendre, mais jai t tonne de constater que ctaient des hommes comme tout le monde : certains taient bons, dautres non. Certains taient francs et directs, dautres dissimulateurs. Certains taient parvenus au sommet aprs sy tre prpars toute leur vie, dautres semblaient tonns dy tre. Certains pratiquaient lintimidation, dautres se montraient affables. On aurait volontiers pris un pot avec certains, on esprait ne jamais revoir dautres. Certains mimpressionnaient, dautres me dprimaient. Le principal rsultat de ces rencontres a t de les dpouiller de leur mystre. Donc, pour la toute premire fois, quand mon pre est venu me voir, je lui ai dit que peut-tre, un jour, je serais moi-mme PDG, comme Frank lavait prdit tant dannes auparavant. Les rapports avec nos condisciples valaient bien, en euxmmes, les connaissances acquises au cours de cette anne. Jai appris mieux travailler en groupe, car les travaux que lon nous demandait ntaient pas faisables en solo. Et comme mes condisciples venaient du monde entier, jai eu le privilge de dcouvrir des cultures diffrentes. Nous avons nou des amitis qui durent encore, beaucoup travaill et beaucoup ri. Certains
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dentre nous avaient dcouvert The Plough and Star, un pub irlandais o rgnait une ambiance formidable, non loin de Harvard. Nous y pratiquions lun de nos jeux favoris : Si vous pouviez passer la soire avec la personne de votre choix, vivante ou morte, qui serait-ce et pourquoi ? Cest l galement que, le tout dernier jour, nous avons eu collectivement une rvlation importante. Le simple fait que nous ayons t admis la Sloan School montrait que nous tions dambitieux bourreaux de travail. Cette anne qui sachevait tait une parenthse dans notre vie, elle nous avait offert un grand luxe : la possibilit de changer le tempo et la nature de nos activits quotidiennes. Ce soir-l, nous nous sommes tous demand tout haut si nous lavions suffisamment savoure. Obnubils sur ce A que nous voulions dcrocher tout prix, avions-nous vraiment assimil fond ce que nous tions censs apprendre au passage ? Proccups du poste que nous trouverions au retour, avions-nous apprci sa juste valeur den tre momentanment exempts ? Il est certes indispensable de se donner dambitieux objectifs, mais ce soir-l, jai ralis que la vie, cest le voyage, pas la destination. Et ce sont les tapes qui font de nous ce que nous sommes.
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mavaient parraine au MIT, lautre se trouvait dans ce quils appelaient la mauvaise partie de lentreprise . Avant daller en business school, jtais chez AT&T Long Lines, autrement dit aux rseaux. Lune des branches les plus lucratives et les plus importantes tait le Service des numros verts. On ma offert le poste de directeur, avec la responsabilit dexploiter cette activit. Je reporterais lun des dirigeants les plus influents dAT&T, Joe Nacchio, une toile montante. Tout le monde a pens que jaccepterais cette offre, qui, de lavis gnral, tait la voie la plus rapide vers le comit de direction. Entre-temps, Bill Marx, prsident de Network Systems, tait venu me voir Sloan. Il voulait que je travaille la production. Network Systems, qui stait dveloppe partir de Western Electric, tait clairement le mouton noir dAT&T. Les gens travaillaient dans leur coin, personne ne soccupait deux. Le poste quil me proposait ntait pas prcisment dfini, mais Network Systems commenait dvelopper ses activits linternational et je serais appele participer cet effort.
fallu choisir Q uand je suis revenue chezlaAT&T, il ma des dirigeantsentre deux postes. Lun avait bndiction qui
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Jai dcid de rencontrer Joe avant de prendre ma dcision. Jai pris rendez-vous et suis alle le voir au sige. Avec prs dune heure de retard sur celle du rendez-vous, une secrtaire ma dit que je pouvais entrer. Trs expditif, Joe ne sest pas lev de son bureau pour venir maccueillir. Je lai remerci de me recevoir et lui ai demand de me parler un peu du poste et de ce quil pensait quil fallait y accomplir. coutez, Carly, je ne suis pas sr que cette rencontre tait ncessaire. Cest un poste superbe, les numros verts sont sans doute ce qui rapporte le plus AT&T. Nous avons labor un plan stratgique sur cinq ans, il ne reste qu lappliquer. Je pense que cest une tape importante dans votre carrire. Jai essay de poser quelques questions complmentaires, mais Joe trouvait manifestement que nous perdions notre temps. Il pensait de toute vidence que la perspective de travailler avec lui tait une raison suffisante pour que jaccepte le poste sans coup frir. Je ne laimais pas, il avait lair arrogant et superficiel. Quand je suis alle voir Network Systems, les gens mont paru enthousiasms par leur projet. Ils navaient pas vraiment de plan, mais ils savaient quil y avait normment dopportunits ltranger et quils devaient se dvelopper. Jai eu les plus grandes peines du monde prendre ma dcision. Je savais que jallais dcevoir de nombreuses personnes, en particulier Lou Golm, si je ne restais pas Long Lines. Mais le poste de Network Systems me semblait plus intressant mal dfini, cest vrai, mais bourr de possibilits. Ctait un environnement difficile, mais je pensais pouvoir apporter une contribution utile. Cest Mike Brunner qui ma donn le meilleur conseil : value tous les avantages et tous les inconvnients, puis fais comme tu le sens. Jai opt pour Network Systems. La raction a t instantane. Joe Nacchio tait furibond, et il pouvait se montrer redoutable lorsquil tait en colre. Il est all voir son patron, le vice-prsident directeur gnral, qui ma fait parvenir par lintermdiaire du directeur des ressources humaines un message trs clair : Carly tait la proprit de Long Lines. Quelle ne compte pas y revenir. Jai commenc par paniquer. Javais commis une terrible erreur, et jallais la payer cher. Je naurais jamais cru que ces dirigeants attachaient tant dimportance mon choix. Au bout de deux heures, jtais plus furieuse quintimide. Comment pouvaient-ils avoir le culot de me considrer comme leur
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proprit ? Joe Nacchio ne stait gure intress ce que je ferais ce poste. En fait, il avait lair de vouloir que jen fasse le moins possible, part suivre ses instructions. Il voulait juste pouvoir dire que je travaillais pour lui. Javais pris ma dcision, il fallait que jen tire le meilleur parti possible. Ce ne serait pas la premire fois de ma carrire que jallais lencontre des ides reues. Mes premiers mois nont pas t encourageants. Javais le titre de directeur de la stratgie internationale et du dveloppement. Cela sonnait bien, mais la ralit tait plus complexe. Pour commencer, mon prdcesseur tait encore dans son bureau, et il travaillait la relation internationale la plus importante lpoque de Network Systems : une joint-venture avec Italtel, lhomologue italien de Western Electric. Il acceptait mal ma prsence et ne voulait maider daucune faon. Deuximement, je ne le savais pas, mais ce poste, jtais un pion dans une lutte dinfluence entre trois dirigeants de Network Systems : le directeur de la stratgie, le directeur du marketing et le directeur de linternational. Chacun de ces trois dirigeants pensait devoir assumer la responsabilit de la stratgie internationale et du dveloppement. Je reportais au directeur de la stratgie, patron intelligent mais assez excentrique qui mettait les documents crits, bien ordonns, au-dessus de tout le reste et exigeait que tous ceux qui arrivaient sur son bureau soient attachs avec un trombone bien prcis et pas un autre. Si vous tombiez en panne de ce type de trombone, sa secrtaire tait heureuse de vous en fournir. Mon premier mois ce poste ma laiss une impression trs proche de mon tout premier mois dans la vie professionnelle tout court. Personne ne semblait trs press de maider my retrouver, alors jcoutais trs attentivement ce qui se disait en runion, posais beaucoup de questions et passais mes soires lire tous les documents sur lesquels je pouvais mettre la main jusqu dix ou onze heures du soir. Jessayais de comprendre comment se prenaient les dcisions dans cette nouvelle organisation et jai fini par raliser que lorganigramme ntait pas toujours un guide utile pour savoir qui pouvait influencer ou prendre telle ou telle dcision. Je lisais des mmos sans pouvoir dmler pourquoi certaines personnes figuraient sur la liste de distribution et dautres non. Je ne pouvais jamais prdire avec certitude qui assisterait telle ou telle runion et pas telle ou
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telle autre. Des personnes inattendues rpondaient mes questions. Je dcouvrais ainsi une ralit importante, savoir que les entreprises ne fonctionnent pas toujours conformment aux organigrammes. De nombreuses dcisions sont prises ou fortement influences par des individus extrieurs la structure organisationnelle officielle dtenant thoriquement lautorit de les prendre. Ces individus entretiennent des relations avec dautres personnes, dont ils tiennent leur pouvoir. Et, parfois, les dcisions officielles sont trs efficacement invalides il suffit simplement de refuser den tenir compte. Telle est la ralit des entreprises grandes et complexes, et cest particulirement vrai quand les gens y travaillent ensemble depuis longtemps et ont nou des relations personnelles anciennes et profondes : ces dernires prennent alors le pas sur les organigrammes. Il est trs difficile des personnes extrieures de pntrer ces entits coupes du reste du monde. Quand on arrive dans un nouveau poste ou une nouvelle entreprise, on devrait pouvoir comprendre facilement comment les choses se passent sur le papier et dans la ralit quotidienne. Vous voulez un bon conseil de carrire ? Prenez le temps de regarder et dcouter ! Je ne me suis jamais autant fait crier dessus que lors de ces six premiers mois chez Network Systems. Je ne pouvais rien faire sans que quelquun se mette hurler dans mon bureau ou au tlphone. Et quand je dis hurler, je pse mes mots. Toutes les entreprises bizutent les nouveaux venus leur manire. Celle de Network Systems consistait les fustiger verbalement, pour voir de quel bois ils taient faits. Il ny avait quune seule autre femme la direction, encore tait-elle aux ressources humaines, poste considr comme normal pour une femme. Les gens de Network Systems avaient fait carrire dans une culture bruyante, o lon ne prenait pas de gants, celle de la production industrielle. Mon patron, lui aussi, venait de lextrieur comme moi, il arrivait de Long Lines, et on ne laimait gure. On ne me connaissait pas, mais je ntais pas de leur monde, je ne pouvais donc pas le connatre. En outre, je navais sans doute pas les paules assez larges pour une vraie entreprise comme Network Systems. Je crois quils me criaient dessus, au moins en partie, pour voir si je ragissais comme un homme . Ctait incroyablement diffrent de la courtoisie raffine qui rgnait aux rseaux, o lon vitait les confrontations et o lon
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mavait souvent laiss entendre que jtais trop directe , quil fallait que je me montre plus diplomate . Chez Network Systems, tout ce que je disais ou faisais tait ouvertement critiqu, en levant la voix, le discours tant agrment dun florilge de mots cinq lettres et autres grossirets du meilleur got. Nol, jtais puise. Frank et moi tentions de nous installer dans le New Jersey. Quatre mois durant, javais fait la navette tous les week-ends pour aller le retrouver Washington ; maintenant ce serait son tour car il ne voulait pas changer de job. Toutes ces bagarres, Network Systems, mavaient aussi fatigue. Jai dit Frank que je ntais pas sre de tenir le coup. Au bout dune semaine de vacances, javais chang davis. Javais dcid que je prfrais les affrontements de Network Systems la courtoisie de Long Lines. Mes nouveaux collgues ntaient pas les premiers penser que je ne russirais pas ou que je ntais pas ma place. Eux, au moins, ils me le disaient en face, alors que beaucoup dautres, jen tais certaine, avaient dit la mme chose derrire mon dos. Si javais choisir, je prfrais de beaucoup que lon me dise les choses en face. Sans compter que ce ntait pas pour le plaisir de faire des histoires ; dans certains cas, nous ntions vraiment pas daccord. Jtais convaincue, pour ma part, quil fallait aborder les opportunits internationales de faon plus systmatique, plus stratgique, choisir soigneusement celles que nous voulions saisir, mettre en uvre des moyens suffisants pour dcrocher le march, puis pour donner satisfaction au client. Dautres estimaient que cette faon de faire nous imposait un carcan, quil fallait se montrer plus opportuniste, ratisser aussi large que possible afin de maximiser nos chances de dcrocher des marchs. Ctait un dbat lgitime, et je prfrais dbattre avec mes collgues que me faire ignorer. Dbut janvier 1990, je suis retourne au bureau fermement dcide mettre le paquet, tant dans la logique de mon argumentation que dans la puissance de ma propre dfense. Comme cest souvent le cas des rsolutions de nouvelle anne, celle-ci fut mise lpreuve presque immdiatement. Je devais me rendre aux Pays-Bas, o se trouvait le sige de Network Systems International (NSI), que prsidait Jack Heck. Ctait un patron de la vieille cole. Il aimait rappeler quil venait de la base, mais cela ne lempchait pas de prendre des airs suprieurs et dcraser tout le monde de son rang, de son
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titre et de son bureau palatial. Il pouvait tre charmant et drle, et son personnel lui tait totalement dvou, mais il tait aussi grande gueule, fruste et grossier. Lhomme tait trs intimidant, et le message que javais lui apporter ntait pas pour lui plaire. Lui et son quipe rpondaient des adjudications dans le monde entier, mais le reste du groupe, en particulier les services qui il incomberait de soutenir le processus de vente et dinstallation, ntait ni au courant des efforts de NSI, ni prt suivre au cas o ils dcrocheraient le march. Rsultat, NSI perdait beaucoup plus de contrats quelle nen gagnait, et nous avions sabot deux ou trois installations trs importantes. Si nous narrivions pas nous mettre daccord sur les opportunits que nous poursuivrions et sur la mise en uvre des moyens correspondants, nous allions continuer perdre des marchs ou, pire, dcevoir nos clients. Mon patron tait enchant que je fasse ce dplacement : si je russissais, son entit serait renforce dans sa lutte au long cours contre Jack. Si je ne russissais pas, il naurait rien perdu. En outre, il naurait pas entach sa propre rputation puisque ce ne serait pas lui qui aurait affront Jack et en serait revenu bredouille. Tout le monde, des deux cts de lAtlantique, savait que mon patron et Jack se dtestaient cordialement, comme deux chiens hargneux qui se tournaient autour en grondant. Jack Heck ne capitulerait pas en rase campagne ; il voulait une autonomie absolue pour lui-mme et pour son entit. Il se fichait royalement des gens du sige. Ce ntaient que des ronds-de-cuir qui ne connaissaient pas le terrain. Je savais trs bien que jallais maventurer dans un champ de mines, mais je savais aussi que nous devions tout prix changer nos mthodes de travail. Nos gens sreintaient tenter de dcrocher des marchs, puis schinaient les excuter sans disposer des moyens adquats. Je suis alle parler des mrites dun changement dapproche toutes les personnes concernes chez NSI. Elles sont presque toutes tombes daccord avec moi. Elles voyaient bien que cette activit frntique ne dbouchait sur rien de bon ; en outre, ils subissaient les plaintes des clients. Certaines en concluaient mme que mes propositions taient susceptibles damliorer la situation, mais personne ne voulait lever le petit doigt si Jack ntait pas daccord. Ce ntait pas une question de logique, mais de pouvoir : celui quavait Jack sur eux et vis--vis de ses homologues. Une foule de dcisions, dans le monde de lentre-
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prise, de la politique et mme parfois de la vie, tiennent plus des questions de pouvoir quau problme lui-mme. Cest parfois vident, parfois aussi trs difficile discerner. Finalement, aprs navoir abouti rien les premiers jours, jai demand voir Jack. Entre autres habitudes, il refusait de parler seul seul quelquun du sige : il exigeait la prsence dun de ses propres collaborateurs. Il le faisait certes par respect pour son quipe, mais aussi par ddain pour ses visiteurs. Forcment au-dessus de ce quils avaient lui dire, il ne les recevait que par politesse. Jai eu de la chance : cest Bill Rohrbach qui a t invit assister notre entretien. Bill comprenait parfaitement de quoi il retournait et, sa manire, il a essay de maider. Plus tard, ce serait un tmoin utile de la scne. Aprs quelques plaisanteries, jai commenc expliquer, une fois de plus, les raisons de ma visite, ainsi que la ncessit de trouver un compromis pour le bien de la compagnie et de nos clients. Jack ne ma pas laisse aller trs loin avant dexploser. Il dlirait littralement fulminant contre moi, contre mon patron, contre le sige, ces gens-l ne se rendaient pas compte de la difficult des affaires, je lui faisais perdre son temps ainsi qu ses collaborateurs, nous ne savions pas de quoi nous parlions, puisque nous ntions pas sur le terrain. Il avait le visage carlate, employait un vocabulaire trs cru et faisait de son mieux pour me faire peur et mintimider. Il ny russissait pas mal, dailleurs, et je sentais que Bill tait, lui aussi, interloqu. Le caractre irascible de Jack tait bien connu, mais cette crise tait apparemment extraordinaire, mme pour lui. Il voulait bien sr mimpressionner, mais je reprsentais aussi une bonne occasion dexprimer ses rancurs. Ces quarante-cinq minutes ont t trs longues, trs difficiles ; je reconnais que javais peur de lui. Mais jai fini par en avoir assez : quelles quen soient les consquences, je nallais pas continuer me laisser traiter plus bas que terre. Javais lu quelque part que la colre peut tre utile dans la mesure o elle est contrle. Jai donc dcid de tirer parti de la mienne. Il tait au milieu dune phrase quand jai frapp violemment la table de confrence du plat de la main. a suffit, Jack, a suffit ! Il a eu lair poustoufl, mais il sest arrt. Jack, je ne suis pas une imbcile, et je ne suis pas non plus le mal incarn. Je ne me lve pas tous les matins en me demandant comment je vais faire pour vous encer, toi et ta bote.
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Jessaie tout simplement de faire mon boulot. Et jen ai ras le bol de me faire engueuler par toi et amadoubaiser par tes sbires. Ctait la premire fois de ma vie que jutilisais ce genre de vocabulaire, surtout au bureau. Mais ctait le langage que comprenait Jack, le langage brutal des ateliers. De plus, je lui tenais tte et cela aussi, ce spcialiste des luttes de pouvoir, il le comprenait. Quest-ce que a veut dire, amadoubaiser ? Sa curiosit lavait emport. Il navait encore jamais entendu ce gros mot plutt rare, je dois reconnatre, que javais appris Long Lines, o lon avait rig en art la politique consistant dire exactement ce que lon ne pensait pas vraiment. Grce sa question, Jack me donnait enfin une chance de dialoguer avec lui. Cest une expression que lon utilise aux Long Lines. Tu sais, tous ces Taille-104, propres sur eux, raffins et polis, qui te font de beaux sourires et ne manquent pas une occasion de te faire un enfant dans le dos. Cest quoi, un Taille-104 ? Je le lui ai expliqu. Maintenant, javais trouv le contact deux niveaux. Je parlais la mme langue que lui, littralement, et je lui montrais que moi aussi je navais que ddain pour les types de la tlphonie longue distance. Ils taient mignons, mais ils ne faisaient rien, en fait, ils vendaient des minutes dutilisation du rseau. De plus, ma manire, je disais Jack que japprciais le franc-parler de Network Systems. Jack et moi ne sommes pas parvenus un accord ce jour-l, mais il ma coute et javais conquis son respect. Quand je suis arrive laroport pour prendre lavion du retour, jai appel mon patron et je lui ai dit qu mon avis, Jack allait appeler Bill Marx pour lui dire de me virer. Je le croyais vraiment, mais cela ne mempchait pas dtre contente davoir fait ce que javais fait. Si je ne me respectais pas moi-mme, personne dautre ne le ferait. Et cela excluait que je subisse une violence verbale totalement injustifie. Je ne me suis pas fait virer. Au lieu de a, et contre toute attente, ma prise de bec avec Jack a grandi ma rputation. Bill Rohrbach la raconte dans tout NSI. Presque personne navait jamais tenu tte Jack ils avaient tous peur de lui. Ctait un peu comme si je mtais attaque au cad de la classe et que jen tais sortie indemne. Javais dsormais la rputation dtre tenace et de ne pas men laisser conter, et mon exemple a
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encourag mes subordonns rsister davantage Jack quand ils lui taient eux-mmes confronts. Peu peu, nous avons commenc faire des progrs. Mon quipe et moi tenions mieux notre place, tant dans les oprations quotidiennes que dans les dcisions stratgiques de Network Systems. dans une grande entreprise. Cest un enviR ien ne va trs vitecomplexe, il y a trop de personnes en cause, ronnement trop
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trop dlments mouvants pour que le changement se fasse du jour au lendemain. Mais une fois quun authentique changement affecte une faon de penser et de se comporter, mme sil est imperceptible au dbut, il entrane un effet boule-de-neige. Ma confrontation avec Jack a t le signal dun changement considrable de la faon dont Network Systems envisageait son activit linternational. Lide selon laquelle nous devions avoir une approche plus stratgique et plus systmatique a commenc simposer. Pas simplement parce que je ne mtais pas crase, mais aussi parce que nous sommes revenus inlassablement la charge : oui, nous pouvions mieux nous y prendre. Un psychologue dentreprise ma dit un jour quil faut avoir entendu une ide au moins six fois avant de lenregistrer rellement. Une personne non initie dirait simplement que changer prend du temps. Et cest vrai. Cela prend du temps dentendre une ide nouvelle, cela prend du temps de la comprendre, de laccepter, dy adhrer et de la dfendre. Et, bien entendu, cela prend aussi du temps de la voir fonctionner. Pour introduire un changement, il faut de la crdibilit. Dans mon cas, parler de nos opportunits linternational supposait de bien les connatre dexprience, pas sur le papier. Je voyageais donc beaucoup. Et une fois de plus, jai t tonne de voir quel point les choses sont diffrentes quand on est sur le terrain, en pleine action. Au sige, javais lu normment de documents concernant notre joint-venture italienne. Mon prdcesseur men avait parl et je lavais cout attentivement, mais quand je me suis trouve en train de ngocier avec des Italiens en Italie, jen ai compris les complexits dune faon plus profonde, diffrente. Nos relations avec Italtel et avec la STET, sa socit mre, taient dans une impasse. Nous tentions en vain de ngocier un rquilibrage de nos participations respectives au capital. Nos
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relations de travail quotidiennes en taient affectes, ce qui nuisait nos efforts collectifs sur le march. On ma demand de reprendre les ngociations. Javais vcu en Italie et parlais italien, ctait un atout prcieux. Je savais que les Italiens, comme beaucoup de gens, attachent beaucoup dimportance au protocole. Jtais plus jeune et moins grade que mes interlocuteurs. Certes, compte tenu de limportance de nos participations respectives, jaurais pu leur demander de venir aux tats-Unis, mais cet t leur manquer de respect. Ce serait donc moi qui ferais le dplacement, leur laissant le soin dorganiser le calendrier et le programme des ngociations. Je leur ai simplement demand de me les faire parvenir lavance afin de pouvoir me prparer correctement. Le calendrier que jai reu tait dune prcision mticuleuse concernant les horaires. Il indiquait prcisment, pour les deux jours, lheure du dbut de la ngociation, celle de la pause, et celle laquelle nous devrions conclure nos discussions. Le menu dtaill de chaque pause-caf et de chaque repas, y compris le vin, y figurait. Mais pas lobjet de nos discussions. La mme chose se rpterait six mois durant : je rclamerais lordre du jour des ngociations, et je ne recevrais que les horaires et les menus. Au dbut, je me suis dit que je navais pas russi me faire comprendre. Ensuite, jai pens que ctait une tactique de ngociation. Mais jai fini par me rendre compte que, pour ces Italiens, avoir des discussions productives supposait ltablissement de relations personnelles. Et les relations personnelles, il faut un certain temps pour les tisser en mangeant et en buvant ensemble, autour dune table. Aprs avoir longuement apprci la cuisine et les vins italiens, nous avons russi progresser nettement et sommes tombs daccord sur une modification de nos participations respectives. La STET tait lentit publique propritaire des compagnies de tlphone italiennes et dItaltel, de sorte que nos ngociations portaient sur les services de rseau et sur les systmes. De mon point de vue, cela voulait dire quAT&T Long Lines et Network Systems taient toutes deux concernes par ces discussions, je reprsentais donc les deux entits. Quand je ne ngociais pas en Italie, je ngociais chez nous, au sige, pour tenter de trouver une solution susceptible de satisfaire toutes les parties en prsence. Nous avions trouv un accord, mais un vice-prsident de Long Lines dcida de venir Rome afin de regarder de plus prs la partie qui le concernait.
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Sa premire erreur fut de choisir une date qui lui convenait parce quelle se trouvait au milieu dun voyage en Europe dj organis. Elle concidait hlas avec lun des nombreux jours fris italiens. Quand nos interlocuteurs de la STET dirent que cette date ne leur convenait pas, sa secrtaire rpondit que cette runion tait cruciale et que ctait la seule date possible. Les Italiens annulrent leur pont par respect pour ce directeur quils navaient jamais rencontr. Il arriva accompagn de membres de son quipe dont il navait pas annonc la venue. Seconde erreur. Nous tions assis autour dune table carre dans une salle de confrences, le directeur dAT&T faisant face aux Italiens. Il a dit que la STET tait un partenaire important et quil tait heureux que cette runion ait pu avoir lieu. Je crois quil le pensait sincrement, mais du point de vue des Italiens, tout ce quil faisait contredisait ses paroles. Il a lu des notes prpares lavance, en regardant rarement ses interlocuteurs dans les yeux. Il na pas favoris les changes entre les gens, mais sest tendu sur le but de son voyage en Europe et les relations quil nouait avec dautres partenaires. Au bout dune heure, il a fait comprendre que la runion tait termine et quil navait pas le temps daller rejoindre son homologue de la STET sur la terrasse pour admirer la vue sur Rome et le Vatican en dgustant un verre de vin. Cette dernire erreur ne fit quajouter au dsastre de la runion quil venait de mener. Le problme ntait pas ce quil avait dit. Ctait la faon dont il lavait dit, celle dont il stait comport et les avait traits. peine avait-il quitt la pice avec ses acolytes que les Italiens ont explos. Je ne les avais jamais vus se mettre dans une telle fureur. Jai essay vainement de les calmer, de leur rappeler ce quil avait dit, mais ils taient horriblement vexs. Tous les progrs que nous avions eu tant de mal accomplir taient oublis. Ils dclarrent quils ne pouvaient pas travailler avec une compagnie qui se comportait de cette manire, quil leur fallait reconsidrer notre accord. Nous avons pass de nombreux mois tenter de rcuprer le terrain perdu, mais ce ne fut plus jamais la mme chose, et laccord dont nous avions t si proches nous a chapp. Celui que nous avons fini par trouver tait moins avantageux pour AT&T et nous avions perdu beaucoup de temps. Les entreprises sont de grandes entits abstraites. Les gens ne traitent pas les affaires importantes avec une socit mais avec les personnes qui la reprsentent et qui peuvent engager ses ressour-
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ces et compter sur son soutien. La raction des Italiens paraissait peut-tre mesquine certains dentre nous, mais la confiance et le respect ne se manifestent pas de la mme manire dans toutes les cultures. Aux tats-Unis, la confiance se concrtise parfois par un contrat juridique dtaill ; le respect se gagne au fil de ngociations longues et difficiles, au cours desquelles chacune des parties en prsence dcouvre avec quelle vigueur lautre dfend son territoire. En Italie, la confiance et le respect se dveloppent en savourant ensemble les bonnes choses de la vie tout en prtant lattention ncessaire aux dtails dun savoir-vivre raffin. Si vous voulez conduire des ngociations efficaces, apprenez connatre vos interlocuteurs. Montrez-leur les marques de respect importantes leurs yeux et prenez le temps dtablir un climat de confiance. La confiance et le respect sont les piliers des accords russis, cest aussi le ciment affectif qui permet de poursuivre le dialogue en cas de dsaccord. Dans de nombreuses cultures asiatiques, cest en buvant ensemble que lon cre la confiance et le respect. Tout le monde se connat mieux quand les contraintes de la sobrit et le cadre officiel du bureau sont limins. On peut alors jauger la rsistance, la force et le jugement de chacun. Au dbut des annes 1990, les coutumes lies la boisson des pays asiatiques taient trs spcifiques chacun. La premire fois que je suis alle en Core, ctait en gros pour les mmes raisons que lorsque jtais alle en Italie. Nous avions une joint-venture importante avec Lucky Goldstar. Ctait une relation ancienne ; mais certains changements savraient indispensables et notre quipe locale avait du mal les obtenir. Nous avions organis une runion entre moi et le prsident de la filiale de LG qui tait notre partenaire. Le fait que je sois une femme a pos problme ds linstant de mon arrive. Aucune noccupait de poste lev dans ce pays, et ces Corens navaient jamais travaill avec des femmes. Il y en avait des myriades chez LG, mais elles portaient uniforme et gants blancs, car elles taient liftires ou secrtaires. Quand je suis entre dans le building, tout le monde sest mis me regarder, me montrer du doigt, chuchoter. Non seulement je navais pas de gants, mais jtais manifestement la suprieure hirarchique du manager local ; cela se voyait car le protocole coren veut que lon sassoie conformment la hirarchie, mme en voiture. Pour monter ltage de la runion, jai d
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utiliser lascenseur du prsident. Tout le monde sest montr trs poli, curieux, mais dun scepticisme palpable. Javais minutieusement prpar la runion, mais je ne pouvais esprer comprendre aussi bien les dtails de cette relation complique, multiples facettes, que les personnes qui y taient impliques depuis des annes. Une fois encore, la philosophie acquise Stanford ma beaucoup aide. Javais tudi de prs lhistorique de nos ngociations, et il mavait sembl que les deux parties en prsence staient emptres parce quelles voulaient trouver un accord global complexe. En fait, apparemment, nous avions trois relations et non une seule, et nous pourrions peut-tre avancer si nous regardions de plus prs en quoi elles diffraient. Le prsident est entr dans la pice je navais que vingt minutes pour le convaincre de traiter avec moi. Tout son hritage culturel lui disait que, compte tenu de son rang et de son poste, il ne pouvait traiter avec une jeune femme. Mon titre tait suffisamment lev pour quil maccorde une runion, mais il dciderait combien de temps il y resterait. Jai affirm que la relation AT&T-LG tait importante pour les deux entreprises, que nos russites conjointes passes nous prparaient un bel avenir commun, mais que les nouvelles ralits de la situation concurrentielle nous imposaient de repenser notre relation pour lavenir. Jai fait le schma de trois cercles se recoupant, et prcis que nous avions en fait trois partenariats : un pour la production, un pour la recherche-dveloppement, et un pour les ventes nos clients mutuels. Notre russite, pour chacun de ces partenariats, se mesurait diffremment. Et notre russite globale se mesurait par la rentabilit des capitaux investis. Ctaient des mots simples, des images simples et des concepts simples. Mais ils reprsentaient une faon de sortir de limpasse. Ils reprsentaient une faon de simplifier une ralit complexe afin que les gens puissent la comprendre et la prendre en compte. Les concepts simples sont trompeurs sils dforment la ralit en camouflant des dtails importants. Ce genre de simplification sappelle de la manipulation. Mais il arrive aussi que les concepts simples permettent de rsoudre des problmes difficiles car ils grossissent la ralit et suppriment les dtails les moins importants afin de focaliser lattention sur ce qui compte vraiment. Il est indispensable de se concentrer sur lessentiel pour discerner les priorits et progresser.
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En loccurrence, le fait que je me sois concentre sur lessentiel a persuad le prsident de rester. Nous avons donc pass toute la journe ensemble, avec nos quipes respectives. Vers quatre heures de laprs-midi, son assistante est venue derrire moi et ma murmur loreille : Excusez-moi, madame Fiorina, mais je dois vous informer que notre prsident reoit la manire corenne traditionnelle. Il aimerait savoir si vous voulez un homme. Cette question ma videmment surprise et plonge dans la perplexit. Je ne savais pas ce que voulait dire, la manire corenne traditionnelle et la question suivante, sur lhomme, ne me disait rien qui vaille. Jai donc improvis. Je ne veux pas que le prsident prvoie quoi que ce soit de spcial pour moi. Ce quil ferait normalement pour un collgue coren sera parfait pour moi. Lassistante a souri avant de sclipser. Quand jai demand mes collgues amricains de quoi il sagissait, ils ont eu lair trs ennuys. Lun dentre eux ma expliqu laffaire. Eh bien, la soire corenne traditionnelle est un barbecue, le kisaeng. On sassoit par terre et on boit beaucoup de whisky. Comme les femmes ny sont jamais convies, nous avions pens quil vous inviterait un dner leuropenne. Mon hte avait fait une concession en acceptant de me rencontrer. Il nen ferait pas sur la faon de recevoir traditionnelle, sa prfre. Ce serait dailleurs une excellente faon de me mettre lpreuve. Nous sommes donc tous alls au kisaeng. Nous sommes entrs dans une cabane de bois corenne traditionnelle. Lespace, restreint, tait essentiellement occup par une grande table basse rectangulaire en fait, ctait surtout une immense plaque de cuisson mtallique, trs chaude. Nous tions assis par terre, mais le sol tait creus sous la table pour faire place aux jambes. Des bouteilles de bourbon taient disposes la porte de chaque convive. Le prsident sest assis la tte de la table, moi sa droite. Ds que nous avons t bien installs, un certain nombre de jeunes Corennes ravissantes, en costume traditionnel, sont entres dans la pice, chacune portant un petit seau de bois. Elles se sont assises la droite de chaque invit. Je comprenais maintenant la question que lon mavait pose cet aprs-midi-l. Jaurais une Corenne comme compagne de table, comme mes compagnons. Je ne comprenais pas encore quoi servait le seau, mais je nallais pas tarder en apprcier la prsence ainsi que celle de ma compagne.
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En Core, on se porte des toasts lun lautre. Chacun remplit son verre et boit la sant de lautre. Cest la fois un signe de respect et un jeu boire. Parmi les invits, ctait moi qui avais le plus haut rang. Les Corens taient tous assez fiers davoir trait avec moi toute la journe et nous avions beaucoup progress. Nous avions mme constat que nous nous entendions bien. Je fus la rcipiendaire dinnombrables toasts, la fois pour mhonorer et pour me tester, mme si je souponne que ctait surtout dans le second but. Il est impoli de refuser un toast et, comme cela prend un certain temps, ceux qui veulent vous en porter rservent leur tour en plaant un verre plein votre droite. Je me suis trs vite trouve la tte de huit verres pleins, aligns ma droite, et de huit collgues rayonnants, qui attendaient que je mexcute. Je navais jamais bu de bourbon de ma vie. vrai dire, je navais jamais bu autant. Pendant tout ce temps, de la viande et des lgumes cuisaient sur la table chaude. Combines au bourbon, la vapeur et la chaleur, dans cette petite cabane, rendaient totalement impossible de rester sobre, mme pour le buveur le plus expriment. Ctait prcisment le but de lexercice. Trs vite, la ravissante jeune femme assise ma droite ma souffl loreille : Vous ne devez pas perdre la face. Il ne faut ni vous saouler, ni tre malade. Je vais vous aider. Et, quand personne ne nous regardait, elle saisissait subrepticement un verre et le vidait dans le seau. Elle ma effectivement sauve, et jai vite remarqu que les autres jeunes femmes faisaient la mme chose pour leurs clients . Nous avons donc port des toasts, bu et sauv la face en faisant disparatre des toasts de la table sans offenser quiconque. Pour dire la vrit, jai pass une soire mmorable. Jaimais normment nos htes corens ils taient chaleureux et drles, pleins de vie. Et jai beaucoup apprci le temps pass avec ma compagne de kisaeng. Elle tait non seulement ravissante, mais aussi trs cultive ; sa matrise de langlais tait pratiquement parfaite. Elle avait pour mission de me flatter et de me distraire, ce quelle fit remarquablement. Elle tait spirituelle, intressante, et totalement captive par cette occasion rarissime de faire son travail pour une autre femme. Je comprenais pourquoi les hommes aimaient le kisaeng. (Aujourdhui, en Core, il existe des tablissements o les femmes se voient offrir un kisaeng traditionnel avec des compagnons masculins, mais cest
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un phnomne rcent.) Et, pour terminer la soire, nous nous sommes tous mis chanter trs fort et trs faux. vrai dire, javais tout de mme beaucoup trop bu et jai t bien malade une fois rentre lhtel. Et, conformment aux habitudes corennes, la runion du lendemain matin a commenc neuf heures tapantes. Il faisait chaud dans la salle de confrences, on y touffait, le moindre mouvement tait un immense effort, mais je me suis campe face la salle et jai men les dbats, debout, jusquau soir. Ils voulaient tester ma rsistance, je nallais tout de mme pas les dcevoir ! Les Corens et moi sommes parvenus nous respecter et nous faire mutuellement confiance. la fin de la seconde journe, le prsident ma fait traverser ses cts les halls de LG. Il paradait, voulait que tout le monde me voie et voie surtout quel point il avait lesprit ouvert et le sens de ladaptation. Jai toujours un grand respect pour la nation corenne et ce quelle a accompli, ainsi quune grande affection pour le peuple coren, sa convivialit et sa bonne humeur. Ces gens-l mont appris ne jamais participer un jeu boire sans y tre prpare. Au fil des annes, jaurais de multiples occasions de participer ce type de rituel en Core, au Japon et en Chine. Japprendrais my prparer mentalement et surtout physiquement, en mangeant une nourriture adapte quelques heures lavance et en avalant lalcool trs vite, sans siroter, pour quil passe moins vite dans le sang. Jai fini par apprcier ces rituels. Grce eux, je me suis fait de bons amis en Chine. Cest vrai que la confiance, le respect et lexprience partage permettent de travailler plus facilement. Cest vrai aussi que participer aux coutumes des autres pose le fondement de la comprhension mutuelle.
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constituer une quipe capable de jouer pleinement son rle. mon arrive, javais trouv beaucoup dexcellents collaborateurs mais, faute de travailler un objectif connu et accept de tous, ils faisaient ce quon leur demandait, esprant contribuer ainsi la bonne marche de lentreprise. Quand dautres groupes les appelaient laide, ils accouraient sans se demander sil y avait plus important ou plus agrable faire. On ne les traitait pas en gaux, on ne les considrait pas comme des acteurs part entire, on les menait tout simplement par le bout du nez et leur dlguait les dossiers moins intressants. Pour tre motiv, tout individu doit travailler en vue dun but et avoir suffisamment confiance en soi pour aller de lavant. Les deux sont ncessaires pour se respecter soi-mme et se faire respecter par les autres. Les entreprises sont faites dtres humains, il nest donc pas tonnant quelles aient exactement les mmes besoins. Le rle du dirigeant consiste renforcer les savoir-faire et les capacits de lentreprise et dvelopper son aptitude produire des rsultats de qualit. Il doit aussi dfinir un but susceptible de mobiliser les nergies et faire en sorte que
grande en tant que directeur de U ne stratgiepartie de mon travail, dveloppement, tait de la internationale et du
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ses collaborateurs aient suffisamment confiance en eux pour donner le meilleur deux-mmes. Nous avons plutt dcid que le but de la direction stratgie internationale et dveloppement serait danalyser, proposer, expliquer et utiliser un cadre stratgique permettant dvaluer et de poursuivre nos opportunits internationales. Autrement dit, nous avons dcid de crer de la valeur en mettant tout le monde au service du mme objectif. Une entreprise est toujours plus forte quand les gens travaillent ensemble, dans la cohrence, et non chacun pour soi. Je dis bien nous avons dcid car cest en quipe que nous avons dfini notre mission ctait indispensable si nous voulions aboutir autre chose qu un beau slogan placard sur les murs. Pour que le but que lon se fixe fdre vraiment le comportement des individus, il faut quil soit parfaitement compris et suscite ladhsion de tous. Des tactiques prcises excutez telle ou telle action de telle ou telle manire peuvent tre imposes den haut. Elles doivent mme parfois ltre si la rapidit et la prcision sont importantes et si laction risque dtre controverse. Une mission, un but (ou une stratgie) doivent tre conus pour guider les dcisions plus long terme et canaliser les efforts de tous, tout en vitant que le patron intervienne tout moment. Une organisation telle que le patron participe toutes les dcisions ne peut pas fonctionner efficacement long terme, cest tout simplement trop complexe et cela prend trop de temps. Dailleurs, les gens intelligents veulent mettre leur talent au service de leur entreprise pas quon leur dise sans cesse ce quils ont faire. Ainsi, mon quipe et moi, nous avons travaill ensemble dfinir une mission, un but susceptible de fdrer nos efforts et de servir vraiment notre entreprise au sens large. Dans cette perspective, nous avons organis une srie de runions hors les murs et longuement dbattu avant de nous mettre daccord sur une dfinition de notre mission et du cadre stratgique qui nous permettrait de laccomplir. Nous les avons ensuite prsents au reste de lentreprise dans le cadre dune srie de forums sur la stratgie. Dans la motivation dun individu, il y a une part de raison et une part affective. Il en va de mme des entreprises, comme je lai dcouvert en faisant ce travail : il faut savoir sadresser aux esprits, mais aussi aux curs. Le cadre stratgique que nous avions labor ensemble commenait par ltablissement dune liste de pays cibles ,
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auxquels nous consacrerions une attention prioritaire. Il y avait aussi les pays exception , o nous ne travaillerions pas sans lapprobation de la direction gnrale, qui leur affecterait le cas chant des moyens normalement rservs aux marchs prioritaires. Enfin, nous avions carrment exclu un certain nombre de pays, estimant que soit les conditions de travail, soit nos capacits techniques ne garantissaient pas des chances de russite suffisantes pour justifier de puiser dans des ressources limites. Intellectuellement, tout le monde comprenait ce raisonnement. Les gens comprenaient mme que notre taux de russite progresserait si nous nous soumettions ces contraintes. Mais si la raison soutenait ltablissement de ces priorits, elles taient nanmoins ressenties, psychologiquement, comme une entrave. Chaque fois que nous avions loccasion den parler dans les diverses entits de Network Systems, on ne nous parlait que des pays qui ne figuraient pas sur la liste. Au dbut, nous essayions de rpondre ces objections grands renforts de faits et de chiffres dmontrant que les pays choisis reprsentaient des marchs plus prometteurs et offraient une meilleure probabilit de russite. Mais cela ne suffisait pas. Les gens avaient le sentiment, affectivement, dabandonner quelque chose : la libert dagir en toute autonomie et la possibilit de dcrocher un contrat fabuleux dont personne navait encore entendu parler. Pour renoncer de bon cur quelque chose, il faut avoir le sentiment dobtenir autre chose en change. Cest ainsi, par exemple, que lon renoncera aux ptisseries dans lespoir de perdre du poids. Pour inciter nos collaborateurs renoncer la faon dont ils avaient toujours travaill qui reprsentait leurs yeux la fois la libert et la possibilit de dcrocher le gros lot il fallait leur offrir autre chose. En loccurrence, un avenir meilleur et la confiance en eux indispensable pour le raliser. En dernire analyse, il tait aussi important de conqurir les curs que de convaincre les esprits. Western Electric avait longtemps t le fournisseur captif de Bell System. Network Systems, successeur de Bell System et filiale dAT&T, ne stait en fait pas aventur trs loin de ses clients amricains traditionnels. Il nous fallait dsormais un objectif incarnant les aspirations de son personnel, que nous pouvions et devions raliser. Nous pouvions lancer un dfi aux
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leaders du march en termes de croissance et de rentabilit et tout le monde prend toujours plaisir battre des concurrents. Nous pouvions rellement nous affranchir des contraintes de nos relations historiques et de notre socit mre, AT&T en nous bagarrant pour devenir un leader mondial. Cela supposait daccepter la discipline et le respect rigoureux des priorits tablies par notre cadre stratgique, mais ctait ralisable. Ctait une ambition qui pouvait mobiliser les gens. La logique leur disait que le chiffre daffaires et les rsultats pouvaient aussi sen trouver amliors, et psychologiquement, ils sentaient que cela se traduirait par le respect du march et, tout aussi important, celui de leurs collgues dAT&T. Nous allions enfin pouvoir montrer de quoi nous tions capables. Le personnel appelait ce nouvel avenir de ses vux. Restait lui dmontrer quil tait notre porte, le mettre en confiance, prouver que nous avions la discipline, la capacit et la pugnacit ncessaires pour y parvenir. Rien ne met plus en confiance que la russite. Les individus et les quipes voient celle de leurs efforts individuels. Au niveau de lentreprise, il faut absolument communiquer, fter celles de ses membres. Nous ne nous sommes pas privs de nous raconter les succs remports de par le monde de donner en exemple les quipes qui avaient battu nos concurrents en respectant nos priorits et en agissant avec discipline. Et lavenir meilleur que nous nous efforcions de btir nous a paru de plus en plus proche, notre porte.
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sache ce quil ne pouvait et ne devait pas faire pour les obtenir. linternational, la premire contrainte que nous devions nous imposer tait lhonntet et lintgrit. La corruption rgnait dans de nombreux pays. Nombre de nos concurrents employaient des mthodes qui violaient la lgislation amricaine, en particulier le Foreign Corrupt Practices Act (FCPA). Dans ce domaine, comme dans dautres, les actes sont plus loquents que les beaux discours. peu prs cette poque, je suis alle au Brsil rencontrer notre partenaire de joint-venture et quelques clients importants. Notre directeur rgional tait un Hollandais intelligent et bien inform, riche dune longue exprience dans ce pays. Il tait estim, aim, et obtenait des rsultats. Les bureaux de Network
L a fin ne justifie pas tousilles moyens : sil tait important de raconter nos russites, tait important aussi que chacun
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Systems taient So Paulo, mais un soir nous avons t invits dner Braslia, la capitale. Quelques ministres trs importants taient galement convis. Notre directeur rgional avait organis lvnement et, si je nen avais pas trs bien saisi le but, il tait intressant de rencontrer ces ministres. Nous avons t reus dans la rsidence prive dun personnage dcrit comme ami et relation daffaires de lun des ministres. Ctait une maison magnifique, immense, de plainpied, entoure dune vgtation luxuriante. De nombreuses portes-fentres taient ouvertes, dans le salon et la salle manger, et il pleuvait verse. Le contraste tait ferique entre limpression dtre en pleine fort vierge et le somptueux dcor, clair aux chandelles, de meubles et dobjets dart sans prix. Javais le sentiment dtre dans un film de Fellini. La conversation drivait dun sujet lautre. Les Brsiliens peuvent tre trs efficaces dans leur communication, et jai essay daborder des sujets dintrt mutuel. Mes htes rsistaient tous mes efforts. La soire tait trs agrable, les convives intressants, cultivs, mais je me sentais de plus en plus mal laise. Quelque chose sonnait faux, mais je narrivais pas lidentifier prcisment. Tout coup, jai eu la chair de poule. Je ne me souviens pas exactement de ce qui a t dit, mais jai compris soudain que le but de la soire tait de voir si jaccepterais ventuellement quelques dessous-de-table. On tait en train de mexpliquer comment se faisaient les affaires au Brsil, en prcisant que nos concurrents jouaient le jeu. Notre directeur rgional mobservait sans mot dire. Jai fait comme si je navais rien compris, ai pris prtexte de la fatigue pour demander rentrer et ai pouss un soupir de soulagement en faisant mes adieux. Il parat que la nuit porte conseil, aussi ai-je attendu le lendemain pour demander ce quil en pensait notre directeur rgional. Vous savez, Carly, vous navez pas besoin de vous en mler si vous ne mangez pas de ce pain-l, mais en ce qui me concerne, je vais tre oblig dy passer, sinon nous natteindrons jamais nos objectifs. Vous croyez que vous pouvez faire a sans vous faire pincer ? Bien sr ! Je le faisais toujours pour mon employeur prcdent (ce ntait pas une entreprise amricaine). Il ny a aucun problme, ici, et notre budget nous le permet. Je sais que la
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FCPA vous proccupe, mais nous sommes au Brsil, je ne suis pas amricain, et on pourra toujours dire que cette conversation na jamais eu lieu. Deux jours plus tard, il tait licenci. Certes, il ne travaillait pas pour moi, mais javais convaincu son patron de prendre cette dcision. Tout le monde a t estomaqu, mais le message tait clair : la fin ne justifie pas tous les moyens et nous ne tolrerions ni malhonntet ni corruption. Les valeurs comptent plus que les rsultats. Cest ce qui guide nos actions quand personne ne nous surveille. Je ne pouvais plus compter sur cet homme pour agir avec intgrit quand nous ne pourrions ni le surveiller ni le prendre la main dans le sac, autrement dit la plupart du temps. Le manque dintgrit fait courir un risque lensemble de lentreprise, de multiples faons, que lon ne peut pas toujours prvoir. Nous avons refus de rpondre bon nombre dappels doffres au Brsil et nous en avons tir les conclusions en revoyant nos objectifs la baisse. Et partir de ce moment-l, en contrepoint du rcit de nos russites, nous avons aussi racont cette histoire en manire de mise en garde, pour renforcer le sens moral de nos gens. rgulirement aux J assistais maintenantMarx. Il me confiaitrunions de lquipe de direction de Bill des missions qui lui
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tenaient cur et me donnait les moyens de les accomplir. Il me laissait livrer mes propres combats et nintervenait quen cas de ncessit. Mais Bill tait suffisamment intelligent pour savoir quil devrait, loccasion, mpauler. Ctait vrai pour de nombreuses raisons. Ntant pas du srail, je commettrais vraisemblablement des erreurs ; les femmes taient trs rares dans la maison, ce qui ne manquerait pas de chiffonner certaines personnes ; javais entrepris un changement ncessaire, mais difficile cela mentranerait sans doute marcher sur certaines plates-bandes. Il tait important quil intervienne de temps autre je ne pouvais esprer russir sans me faire dennemis. On peut la fois apprcier la force et la russite dun collgue et en prendre ombrage. Pour les mmes raisons, les gens qui russissent sont la fois admirs et attaqus. Certains puisent leur inspiration dans la russite des autres. Dautres, pensant ne pas pouvoir atteindre seuls leurs objectifs, sallient avec des personnalits fortes. Dautres encore, qui se sentent aussi forts et ont aussi bien russi, choisissent la confrontation ouverte en cas
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de dsaccord, ce qui nexclut pas le respect. Mais il y a aussi ceux qui supportent mal la force des autres tout simplement parce quelle fait ressortir ce quils considrent comme leurs propres faiblesses. Certains sont jaloux des russites perues comme suprieures aux leurs. La jalousie et la rancur sont des sentiments dinfriorit ou de faiblesse, ils engendrent la rsistance et poussent sengager dans de mauvais combats. un niveau trs lmentaire, dans une cour de rcration, les garons naiment pas perdre face aux filles, et ces dernires se bagarrent parfois pour attirer lattention dun garon. Jack Heck se battait la loyale. Nous avions frquemment des diffrends, mais nos dsaccords taient explicites et nous nous respections mutuellement. Le directeur du marketing ne se battait pas la loyale. Il tait ambitieux, aimait se faire remarquer, mais son impact ntait pas la hauteur de ses fanfaronnades. Quand il ma vue accomplir des choses quil navait pas su ou pu faire, il a entrepris une campagne de dnigrement. Sournoise. En commenant par dire lune de mes collaboratrices que je ne faisais rien pour promouvoir sa carrire. Ce ntait pas vrai, mais elle navait pas de raisons de douter de sa parole, en outre il tait directeur. Il lui a dit quil aurait besoin de son aide, de temps en temps, mais quil ne fallait pas en parler, et il lui a promis un poste dans sa propre direction (promesse quil na jamais tenue). Ensuite, il est all voir mon patron et lui a dit que je parlais dans son dos. Ce ntait pas vrai non plus, mais mon patron, pas trs sr de sa propre autorit et jaloux des relations que jentretenais avec Bill Marx, sest secrtement rang dans le camp de mon nouvel ennemi. Je ne le savais pas, au dbut, mais jai commenc remarquer que lui et le directeur du marketing me contredisaient souvent en runion, en avanant des donnes venant, selon eux, de mes propres services. Ctait franchement gnant. Si je disais que je navais jamais vu ces chiffres, ce qui tait le cas, les gens se demandaient si je savais ce qui se passait dans mes bureaux. Si je les ignorais, javais lair de mentter et de manquer de logique, puisquils contredisaient bel et bien mes conclusions. Les faits taient videmment choisis avec soin pour prouver quelque chose, mais les autres personnes prsentes la runion ne le savaient pas. Plus tard, quand je demandais une explication afin de comprendre ces donnes et les diffrences avec les miennes, ou si je demandais ces deux directeurs de me donner leurs
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documents avant la runion pour pouvoir leur rpondre de faon plus prcise, ils me disaient toujours que ctait un malentendu, que je mimaginais des choses. Il arrive que lon ne dcouvre jamais un ennemi que lon ne voit pas et que lon ne sache jamais ce qui sest rellement pass. En loccurrence, jai eu de la chance. Jack Heck savait ce qui se tramait, car il avait de nombreuses annes de maison et il ntait pas n de la dernire pluie. Il connaissait bien ses collgues. Il en a parl Bill Rohrbach, son confident le plus proche. Et Bill, qui tait devenu mon ami et partisan, men a parl son tour. Un jour, Bill Marx ma appele dans son bureau. Il voulait savoir comment cela se passait. Nous avons bavard un moment et, finalement, il ma demand : Il y a quelque chose qui te pose problme, Carly ? Jai toujours pens quune question honnte mritait une rponse honnte. Je lui ai dit que javais des problmes avec le directeur du marketing. Nous ne parvenions pas tre sur la mme longueur dondes. Ctait Bill qui lavait recrut et il laimait bien. Il a propos que nous nous retrouvions tous les trois. Je ne savais pas trs bien comment aborder cette runion. Je ne voulais pas quelle dgnre, javais peur den dire trop, de forcer Bill prendre parti ou nous rprimander tous les deux. Heureusement, mon ennemi sest charg de tout. Bill est trs direct, cest lune de ses grandes qualits ; il a donc ouvert la sance en demandant : Alors, comment vous vous entendez, tous les deux ? Je nai rien dit, attendant de voir ce qui allait se passer. Linscurit et la rancur lont emport sur la raison de mon adversaire qui, au lieu de dire : Carly et moi ? Trs bien ! Je ne suis pas toujours daccord avec elle, mais a va ! , ou autre chose, mais en restant calme et rationnel, sest mis parler comme une mitraillette, en acclrant sans cesse le dbit. Et plus il parlait vite, plus on sentait quil tait sur la dfensive et quil en faisait une affaire personnelle. Je nai rien dit, me contentant de le regarder sautodtruire. Jtais soulage : Bill voyait le problme en direct. Mais en mme temps, jtais dmoralise : quest-ce que javais, quest-ce que je faisais, pour causer une raction si extrme ? Une chose tait certaine : le directeur du marketing avait cr de ses propres mains la situation quil redoutait le plus. Il avait affaibli sa position et renforc la mienne.
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Jai eu une longue conversation avec la collaboratrice quil avait manipule. Je lui ai expliqu que, quoi quelle pense de moi, cest elle-mme que son attitude portait prjudice. Elle a beaucoup appris, je crois, et, quelque temps plus tard, elle a fini par obtenir une promotion. Jai continu traiter mon patron avec courtoisie, mais je ne lui ai plus jamais fait confiance. Et, partir de ce moment, comme tout le monde, jai fait comme si le directeur du marketing nexistait pas. Plusieurs mois plus tard, jai reu un coup de tlphone, la maison, de Bill Marx. Est-ce que je pouvais venir le voir durgence au bureau ? Quand je suis arrive, il ma informe que mon patron tait mut et retournait Long Lines, que le directeur du marketing prenait sa retraite, et que leurs deux postes nen feraient plus quun. Il me proposait de devenir directrice de la stratgie et du marketing. ma grande surprise, je faisais dsormais partie du comit de direction dAT&T. Je mtais prcipite sur la route sans regarder le compteur. Comme cela marrive souvent, jtais deux doigts de la panne dessence. En rentrant la maison, dans un tat de choc euphorique, jai ralis quil fallait faire le plein. Jen ai profit pour appeler ma mre. Je lui ai dit que je venais dtre nomme au comit de direction dAT&T bien plus tt que je ne laurais cru. Nous nous sommes mises rire et pleurer en mme temps. Et quand je me suis installe dans mon nouveau bureau, elle y avait fait parvenir un ravissant soliflore de Baccarat en donnant ma secrtaire suffisamment dargent pour macheter une rose par semaine, trois mois durant.
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pouvoir. Javais limpression dtre toujours la mme personne, mais beaucoup ne me voyaient plus comme telle. Jai appris faire plus attention ce que je disais et la faon dont je le disais. Il ntait plus question, par exemple, de laisser chapper une remarque sans y avoir mrement rflchi. Partout o la hirarchie tient une place importante, les paroles sorties de la bouche des dirigeants ont plus de poids que les autres quelles le mritent ou non. Jai aussi commenc observer le phnomne du Carly a dit que . Certaines personnes mattribuaient des affirmations destines promouvoir leur propre cause ; ces citations taient parfois exactes, mais on me faisait dire, loccasion, ce que lon aurait souhait que je dise. Certaines choses, au contraire, nont pas chang du tout. Je me souviens de la premire sance dvaluation laquelle jai assist en tant que vice-prsidente. Lun de mes homologues prsentait son subordonn ; toutes les autres personnes prsentes dans la pice avaient eu des problmes avec ce cadre suprieur et le lui rappelaient avec insistance. Quand ils eurent tous parl, on ma demand de donner mon avis, moi aussi. Ayant collabor de
F aire partie du comit de direction entranait certaines diffrences immdiates. Javais un plus grand bureau. Et plus de
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faon trs proche avec la personne concerne, jai confirm ses points forts et aussi les srieuses faiblesses qui venaient dtre soulignes par tous mes collgues. Javais dit pratiquement la mme chose que les autres, mais la raction a t diffrente. Le patron du cadre en question a dit : Carly, tu ne laimes pas, cest tout. Tu nes pas objective, tu ragis de faon affective. Il ne maurait jamais dit cela si je navais pas t une femme. Plus tard, aprs avoir t promue vice-prsidente senior, lun de mes pairs ma accuse davoir eu recours la promotion canap ; en fait, il tait furieux car il stait oppos vigoureusement lune de mes recommandations et javais eu gain de cause. Javais manifestement un champ de vision plus large ce nouveau poste. Au cours de lanne prcdente, les aspirations de Network Systems avaient chang. Nous nous tions longtemps contents de consacrer nos efforts aux clients traditionnels amricains de Western Electric. Nous visions dsormais lensemble du march. Les opportunits internationales et les nouveaux types de clients ntaient plus une activit secondaire ctait le cur de nos nouvelles ambitions. Et nous voulions investir dans ces opportunits de croissance. Plus nous le faisions, plus nos relations avec le reste dAT&T taient tendues. AT&T avait toujours pu compter sur Network Systems pour lui rapporter des dividendes confortables sans que la direction gnrale de la socit mre ait sen proccuper. AT&T tait lun des trs rares oprateurs de rseaux au monde possder galement des capacits de production et de recherche. Network Systems essayait dsormais de vendre du matriel de communications non seulement aux partenaires dAT&T, mais aussi ses concurrents, tout en continuant quiper le rseau dAT&T. Nos partenaires tentaient dexploiter cette situation unique, nos concurrents la redoutaient. Et plus nous avions dambitions, plus les obstacles devenaient redoutables. Nos clients et nos clients potentiels acceptaient de moins en moins de ngocier seulement avec Network Systems. Ils exigeaient tantt des assurances que servir la fois AT&T et un de ses concurrents ne crerait pas de conflit dintrts pour Network Systems, tantt un contrat plus favorable avec AT&T, puisquils taient clients dune de ses filiales. En mme temps, AT&T nous rclamait des dividendes toujours plus importants. Je savais mieux, aussi, ce que pensait vraiment Bill Marx et ce qui le proccupait. Il trouvait la situation insupportable pour
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Network Systems : AT&T ne cessait de lui mettre des btons dans les roues sur le march, alors quelle ne diminuait pas ses exigences de rentabilit. En mme temps, les clients traditionnels de Network Systems, y compris AT&T, cherchaient de plus en plus diversifier leur base de fournisseurs et prendre leurs distances par rapport leur fournisseur le plus ancien, qui tait parfois leur seul fournisseur. Bill voulait que jessaie de ngocier une srie daccords entre AT&T et Network Systems rglant la faon dont chacune des deux entits oprait sur le march. Les choses seraient ainsi beaucoup plus claires, tant pour nos quipes commerciales que pour nos clients. Mon objectif tait de conclure ces accords pays par pays, en tenant compte des relations que nous y avions chacun. Nous avons men des analyses et des discussions interminables pour essayer de mettre en place des rgles dengagement la fois suffisamment spcifiques pour tre utiles et suffisamment gnrales pour tre comprhensibles. Ctait une tche difficile, et je suis sre que mes interlocuteurs dAT&T me trouvaient aussi dsagrable que je les trouvais agaants. Tantt nous ne parvenions pas nous mettre daccord pour un pays donn, tantt les conditions changeaient ds linstant o nous y tions parvenus, tantt nous ne parvenions pas convaincre les gens, sur le terrain, dappliquer les rgles labores dun commun accord. Nous ntions pas sur le terrain, nous nous focalisions sur la thorie et le papier, alors que dans la vraie vie, sur le march, laction tait la fois trop rapide et trop complique pour que nous puissions suivre. Les conflits entre nous taient si nombreux que mme lorsque nous parvenions un accord, aucun de nous deux ntait prt faire les sacrifices ncessaires. Synergie est une manire lgante de dire que le tout est plus grand que la somme des parties. Dans le jargon des affaires, cela signifie que quand on combine diffrents produits ou services au sein dune solution, ou quand diffrentes parties dune entreprise conjuguent leurs efforts sur le march, on accrot ses chances damliorer la croissance, les parts de march ou la rentabilit. Lors de nos runions, au sige, nous affirmions quil existait encore une synergie entre Long Lines et Network Systems, et nous en faisions une dmonstration thorique apparemment trs convaincante. Mais si vous voulez savoir si la synergie est relle dans une entreprise, nallez pas le demander au sige ou aux contrleurs de gestion. Interrogez la force de vente. Si les
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clients sont vraiment prts payer plus cher votre solution ou vous acheter davantage, alors la synergie existe. Pas dans le cas contraire. Les commerciaux, qui parlent aux clients chaque jour que Dieu fait, sont les seuls connatre vraiment la rponse. Les synergies qui avaient autrefois fait la cohsion dAT&T taient en train de disparatre. la fin dun long processus, mes interlocuteurs et moi-mme avons sorti un rapport. Il dcrivait les schmas qui pourraient thoriquement fonctionner dans chacun de nos marchs cibles. Nous lavons prsent avec tout lenthousiasme que nous ressentions. Nous ne pouvions parvenir un meilleur compromis et, bien y penser, cela aiderait probablement quelques personnes. Nous nen avons pas vant exagrment les vertus, mais nous navons pas dit non plus que nous avions perdu notre temps. Aprs la runion, Bill ma demand ce que je pensais vraiment. Je lui ai dit que cela ne tiendrait pas longtemps. Quelques semaines plus tard, Bill ma demand de diriger la prparation dune prsentation stratgique destine la prochaine runion du conseil dadministration dAT&T. Trois quipes diffrentes travaillaient chacune un scnario diffrent : dans lun, AT&T donnait la priorit aux systmes informatiques ; dans lautre, Network Systems ; dans le troisime, aux activits de service de Long Lines. Bob Allen, le PDG dAT&T, avait exig que ce travail reste strictement confidentiel. Nous y avons travaill avec acharnement, en quipe restreinte, de nombreuses semaines. Nous expliquions en conclusion que Network Systems ne pourrait raliser son potentiel que spar dAT&T, libre de poursuivre ses propres intrts, sans se proccuper des problmes dAT&T. Nous avons quantifi en dtail et de faon exhaustive ce quil adviendrait vraisemblablement dans le cas o Network Systems resterait dans le giron dAT&T et dans celui o la socit prendrait sa libert. Bill Marx sest prsent au conseil convaincu de la validit de notre recommandation, esprant bien que le conseil serait daccord. Il a t terriblement du. Moi aussi, mais nous savions tous deux que, tt ou tard, linvitable se produirait car, si les dlibrations du conseil et nos travaux taient confidentiels et donc inconnus de nos commerciaux, ces derniers, qui subissaient limpact des conflits incessants entre notre socit mre et nous sur le terrain, taient agits et inquiets.
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On a parfois des ennemis sans le savoir. Mais parfois aussi des amis. Quelques mois aprs mon arrive Network Systems, lpoque o tout le monde me criait dessus et me disait que je navais aucune valeur ajouter car je ne connaissais pas le mtier, jai reu un coup de tlphone. lautre bout du fil, il y avait un certain Jim Brewington, responsable des ventes de Network Systems lUS West Telephone Company. Il ma dit quil mappelait de Denver et quil avait besoin de mon aide. Son client travaillait avec loprateur tlphonique russe et voulait que Network Systems fournisse ce dernier en Russie, mais Jim ne savait comment faire. Jai lu que vous tiez charge de la stratgie internationale, alors je me suis dit que vous en sauriez plus que moi. Cette phrase, elle seule, me rchauffait le cur. Cet homme maccordait le bnfice du doute. Merci de mavoir appele, Jim. Je ne peux pas vous dire quel point japprcie que vous ayez pens que je pouvais vous tre utile. Il ne devait pas savoir ce que je voulais dire, car il ma demand : Vous tes bien la stratgie internationale et au dveloppement, non ? Si, si ! Je voulais juste dire que tout le monde na pas lair convaincu que je sais peut-tre quelque chose. Oh, vous savez, les anciens de la Western Electric, il ne faut pas y faire attention. Nous avons tous une cervelle de petit pois et un cou de poulet ! Il ma fait rire, mais il me prenait suffisamment au srieux pour mexpliquer laffaire en dtail. Nous avons dcid que jirais le voir Denver, o nous rencontrerions ensemble son client et nous verrions ce que nous pouvions faire. grandi : son dans J im avait Trs carr,lailcampagneseuil depre tait leveurfaible lIdaho. avait un tolrance assez pour les imbciles. Ctait un intellectuel, mais aussi un dbrouillard qui aimait jouer les nafs. Ctait un bourreau de travail et, si vous tiez son ami, il tait fidle comme un chien. Il tait direct, mais charmant. Lui et Bill Marx taient sur le mme modle, cest sans doute la raison pour laquelle Bill considrait Jim comme son ami et protg. Je ne savais pas quils se connaissaient, mais ds la fin de notre premire runion Denver, jai
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compris que javais trouv un ami et un mentor. Bill demandait trs souvent son avis Jim. Jim ne cherchait jamais se faire bien voir de qui que ce soit, Bill savait donc quil lui livrerait le fond de sa pense. Ils avaient parfois des dsaccords violents, mais ils se faisaient confiance. Bill avait demand Jim sil pensait que jtais prte tre nomme vice-prsidente. Je crois quil lui a aussi demand sil me voyait la tte de la direction commerciale. Bill ma confi la responsabilit des ventes pour toute la moiti est des tats-Unis et du Canada, puis, plus tard, de lensemble de lAmrique du Nord. Bill et Jim croyaient en moi. Ils ont tous deux mis sur moi. Je comptais sur eux pour me soutenir quand je le mriterais et pour me dire la vrit quand jaurais besoin de lentendre. De mon ct, je nai pas mnag ma peine, jai fait preuve dune franchise absolue et dune loyaut sans faille. La responsabilit dun leader, cest de crer de la valeur, pas de se mettre dans les pattes de ses collaborateurs ou de sattribuer le mrite de leur travail. Si a marche, ils nont pas besoin de votre aide. Dans le cas contraire, ils voient quil y a des problmes, mais savrent parfois incapables den identifier la cause et, par consquent, la solution. La tche du leader est de trouver la cause et dy remdier, comme celle du mdecin est de gurir la maladie et non de se contenter de traiter les symptmes. Le march nord-amricain tait la vache lait de Network Systems. Ces quipes apportaient toujours le plus clair du chiffre daffaires et des projets. Dsormais, puisque la compagnie mettait davantage laccent sur les opportunits internationales et une croissance nouvelle, elles avaient le sentiment quon ne les apprciait plus leur juste valeur. En mme temps, leurs clients se dmenaient pour faire jouer la concurrence, les contrats taient donc de plus en plus difficiles dcrocher. Pour couronner le tout, le conflit sintensifiait entre leurs clients et AT&T : les commerciaux, se sentant pris entre larbre et lcorce, taient dmoraliss. Les symptmes sinscrivaient dans les chiffres. Le chiffre daffaires baissait. Les dpenses augmentaient, les rsultats dclinaient. Les responsables de chaque quipe savaient que leurs rsultats taient inacceptables. Ils taient trop professionnels pour dire le contraire, mais quand il fallait se mettre daccord sur les objectifs et sur les budgets, ils dpensaient une
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nergie considrable expliquer quils ne pouvaient pas faire mieux, puis ils ne tenaient pas leurs engagements pour prouver que ctait vrai. Leur chiffre daffaires baissait parce que leurs clients ne faisaient pas confiance AT&T et ne voulaient donc pas donner un sou sa filiale. Leurs dpenses augmentaient parce quils taient contraints de consacrer une trop grande partie du temps pass avec le client expliquer ce que faisait AT&T au lieu de vendre nos produits. Leurs rsultats diminuaient parce quils taient en concurrence avec dautres compagnies qui ne tranaient pas le mme boulet que nous ; il leur fallait donc baisser leur prix pour dcrocher les contrats. Bien sr, tout ce quils disaient concernant le march tait vrai. Il tait non moins vrai quils sabritaient derrire le conflit stratgique mergent entre AT&T et Network Systems chaque fois quils navaient pas russi rgler des problmes relevant clairement de leurs attributions. Lattention que portait la direction aux nouveaux marchs, ltranger, tait aussi une bonne excuse quand ils ne russissaient pas motiver leurs quipes. Ctait le syndrome du Tout le monde sen fiche, alors on ne va tout de mme pas se faire des cheveux blancs ! Quelquefois, les gens cessent de se battre pour amliorer leur performance parce quils ne pensent pas que ce soit ncessaire. Leur manque daspiration dcoule alors dun excs de confiance en eux. Parfois, ils baissent les bras parce quils ne croient pas possible de faire mieux, leur manque daspiration traduit alors leur fatalisme. Et quand on ne se bat plus pour amliorer la performance, invitablement lexcution sen ressent et les rsultats se dtriorent. Steve Carson, le directeur financier de Network Systems, aimait rpter que la cause oprationnelle entrane leffet financier . Ce quil voulait dire, cest que les mauvais chiffres ne viennent pas tout seuls. Ils sont le rsultat direct dune cause oprationnelle, autrement dit les actions, les dcisions et le comportement des gens. Si vous voulez avoir un impact positif sur les finances dune entreprise, dune activit ou dune ligne de produits, il faut comprendre ce que les gens y font rellement. Ensuite, il faut voir comment leurs actions doivent changer pour produire de meilleurs rsultats. Enfin, il faut comprendre comment motiver les gens se comporter diffremment. Le contexte nest jamais le mme. On ne motive pas de la mme manire un changement dattitude dans une usine et dans
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un laboratoire de recherche-dveloppement. Ce qui marche dans une entreprise ne marche pas exactement de la mme faon dans une autre. Mais quel que soit le contexte, pour provoquer un changement de comportement, il faut commencer par tre vraiment daccord, tre rellement convaincu quune amlioration de la performance est la fois ncessaire et possible. Jai pass deux jours rencontrer mes nouveaux directeurs rgionaux. Je leur ai demand instamment dexaminer tous les moyens daccrotre notre efficacit. Nous avons regard tous les circuits de vente. Je poussais, je creusais, jaiguillonnais. Je me heurtais beaucoup de rsistance. Nous passons trop de temps en runion alors que nous devrions tre avec les clients. Nous avons dj fait tout cela, pourquoi croyez-vous que ce sera diffrent cette fois-ci ? Cest notre boulot, pas le vtre, laissez-nous le faire. La litanie tait longue et inlassablement reprise : je leur faisais perdre leur temps. Laprs-midi du second jour, jai fini par mettre fin la discussion. coutez, cela na rien voir avec moi. Vous avez longtemps t les hros de Network Systems. Vous obteniez toujours de bons rsultats. Maintenant, tout le monde trouve que vous passez votre vie pleurnicher, et les gens qui avaient lhabitude de compter sur vous en ont assez. Il y a eu un long silence. Jtais de plus en plus mal laise, mais je ne voulais pas le rompre. Finalement, lun dentre eux, Tom Carter, a pris la parole. Cest vrai ? On nous prend pour des pleurnichards ? Qui estce qui a dit a ? Jim Brewington et Bill Marx. Ctait vrai, sinon je ne laurais pas dit. Encore un long silence. Ils ruminaient maintenant le fait que deux personnages trs importants, quils connaissaient depuis plus longtemps que moi, mavaient parl deux. Puis, Tom a dit ses collgues : coutez, les gars, je naime pas a. Ce nest pas limage que je voudrais que lon ait de nous. On va essayer de redresser la barre, daccord ? Ctait un pas dans la bonne direction. Javais fait appel au bon sens, leur ego et leur respect de soi. Et Tom avait pris la dcision de se faire lagent du changement. Quand on veut que les choses changent, il nest pas indispensable que la totalit des personnes concernes sengagent. Mme la majorit nest pas indispensable ; simplement, il faut atteindre la masse critique. Dans ce cas particulier, Tom, lui seul, reprsentait la
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masse critique. Ses rsultats taient toujours parmi les meilleurs et ses pairs ladmiraient pour de nombreuses raisons. Par ailleurs, ils travaillaient tous ensemble depuis trs longtemps ; chacun lui devait quelque chose. Avec une nergie renouvele, nous avons parl des dtails techniques et, la fin de la runion, il tait clair pour chacun de nous que, malgr tous les problmes qui nous rendaient la tche difficile, nous pouvions apporter de relles amliorations chaque aspect de notre activit. Lexercice avait t long et difficile, mais tout le monde sest senti mieux quand nous lavons termin. Personne na vraiment envie dtre mdiocre, et ces hommes avaient tous t bien meilleurs que cela. Maintenant, ils voyaient une relle possibilit de progresser vers une meilleure performance. Nanmoins, les affaires taient rellement plus difficiles que par le pass. Les commerciaux travaillaient de plus en plus, rien que pour ne pas perdre de terrain. Pour amliorer la performance, il faudrait travailler avec plus dacharnement encore et avec plus de discipline. Nous ne pouvions pas les payer plus, nous navions pas le budget. Alors, comment les rcompenser ? La rponse tait simple et nous navions pas dautre solution : il fallait quils le fassent pour le plaisir. Nous avons commenc par reconnatre les russites, petites et grandes. Jappelais leurs auteurs pour les remercier et, surtout pour ceux qui navaient jamais entendu le son de la voix dun vice-prsident, ce petit geste comptait. De temps en temps, un commercial trouvait un ballon de baudruche accroch son bureau. Jenvoyais des cartes humoristiques. Nous avions des tlconfrences hebdomadaires pour suivre les progrs accomplis ; chaque directeur rgional y prsentait ceux obtenus par son quipe au cours de la semaine prcdente. Trs vite, les gens ont su si leur travail serait mentionn la tlconfrence et se sont mis se faire concurrence pour avoir cet honneur. Je sillonnais sans cesse lensemble de mon territoire pour rencontrer nos quipes et nos clients. Chaque fois, nous parlions de nos difficults et de la faon de les surmonter, mais nous ftions aussi nos victoires. Nous organisions des concours. Nous distribuions des prix rigolos. Un cynique aurait dit que ces choses simples navaient pas la moindre chance de faire la diffrence. Mais quiconque a dirig des gens sait que si. La diffrence entre ne pas atteindre les
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objectifs et les raliser nest souvent quune question dopinitret il ne faut pas jeter lponge trop tt. Il est plus facile de continuer se battre quand on samuse et quand on sait que quelquun sintresse ce quon fait. Nos quipes luttaient tous les jours sur le march pour dcrocher des contrats auprs de leurs clients, mais elles se concurrenaient aussi entre elles. Quand la concurrence interne nuit au service du client, elle est contre-productive. Mais quand la concurrence interne stimule la performance, il faut lencourager. Ctait notre situation. Tom Carter et Joe Mauriello taient les deux directeurs rgionaux les plus grads. Ils avaient les plus gros clients, Bell Atlantic et Bell South, et les quipes les plus nombreuses. Cest eux qui se plaignaient le plus fort et obtenaient les meilleurs rsultats. Ctaient des professionnels accomplis, passionns par leur travail, bons vivants et drles. Et ils se faisaient concurrence pour tout, des meilleurs rsultats mon attention. Joe et Tom ont montr la voie suivre aux autres. Le dernier trimestre approchant, je devais trouver le moyen de booster le moral de mes quipes. Nous avions obtenu de bons rsultats jusque-l, mais nous ne raliserions nos objectifs que si nous donnions un gros coup de collier. Jai dcid dutiliser de faon plus systmatique lesprit comptitif de Tom et de Joe par le truchement dune course de chevaux. Nous avons fait une vido : je suis alle dans une curie voisine et je me suis fait filmer ct dun cheval, annonant que la course allait commencer. Ensuite, la vido montrait une maquette de champ de course que nous avions fabrique et accroche au mur, ct de mon bureau. Chaque quipe tait reprsente par un petit cheval de plastique que lon fixait la piste avec un morceau de Velcro, les positions relatives dpendant du pourcentage ralis des objectifs de performance. La dernire image montrait la grande coupe que je remettrais lquipe qui franchirait la premire la ligne darrive. Chaque quipe devait baptiser son cheval. Et dater de ce jour, les tlconfrences ont toutes commenc au son du coup de revolver qui lance les chevaux sur la piste. Cela volait bas ? Sans aucun doute. Un certain nombre de directeurs rgionaux ne se sont pas privs de le dire, mais Joe et Tom nont pas rsist la rage de vaincre. Ils se sont jets dans la course corps perdu, et plus ils se battaient entre eux, plus il tait difficile leurs collgues de ne rester que spectateurs. Ils
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voyaient leur propre petit cheval se faire distancer, tandis que ceux de Joe et de Tom tenaient la tte, coude coude. Toutes les semaines, aprs le coup de revolver, les sceptiques entendaient : la corde, au virage, tel ou tel cheval est en queue de peloton Lamour-propre a fini par triompher des rticences. Dailleurs, ctait vraiment rigolo. Dans les autres directions de Network Systems, on nous prenait pour des fous. Franchement, cela mtait bien gal. Si la course nous permettait dobtenir les rsultats dont nous avions besoin, cela valait la peine dessuyer quelques critiques. la fin de lanne, nos rsultats nous ont surpris nous-mmes. Et ds que la coupe a t remise au vainqueur, tout le monde a voulu connatre le thme du concours de lanne nouvelle. Nous avions opt pour le rafting, avec pour slogan : Foncez sur les rapides. Pour lannoncer, jtais en cano-raft, casque, gilet de sauvetage sur le dos, pagaie la main. Nous naurions videmment rien ralis si nous ne nous tions pas appuys sur des plans dtaills et si tout le monde navait fourni le travail considrable quexige lexcellence oprationnelle. Nous ny serions pas parvenus non plus si nous navions pas russi remotiver les troupes. Travailler darrachepied devient vite une corve si lon ne samuse pas un peu au passage. un jour D but 1994, les synergies qui avaient peut-tre existremplaentre Long Lines et Network Systems avaient t ces par un conflit stratgique vident. Chaque fois que jallais voir un client, je passais les trois quarts de la runion couter le rcit de ses problmes avec le reste dAT&T. Un jour, jai reu une note manuscrite de Bob Allen, le PDG dAT&T. Ctait extrmement inhabituel. Je navais jamais rien reu directement de lui et il me demandait maintenant, de faon informelle, si nous pouvions nous rencontrer la prochaine fois que je passerais Basking Ridge. Je le connaissais, bien sr, javais assist de grandes runions auxquelles il avait particip, mais je ne lavais jamais rencontr seul seule. Jtais dvore de curiosit et un peu angoisse. Nous nous sommes retrouvs dans une salle de confrences, ct de son bureau. Il sest montr amical et poli. Il ma demand si jtais heureuse chez Network Systems. Je lui ai dit que oui, que jaimais beaucoup cette maison. Javais fini par
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my sentir chez moi, et la direction commerciale de lAmrique du Nord tait le meilleur job que jaie jamais eu. Je lui ai dit quel point javais apprci de travailler pour Bill Marx. Nous avons parl de tout cela un peu trop longtemps, me semblait-il. Pour finir, Bob ma demand : Comment cela se passe-t-il avec les Baby Bell que vous avez comme clients ? Je lui ai rpondu la vrit toute nue : Cest de plus en plus difficile, Bob. Nous leur servons dexutoire, ils narrtent pas de se plaindre dAT&T. Je lui ai parl dune runion rcente avec Pacific Bell. Le prsident avait pass la premire demi-heure nous passer une vido des publicits tlvises les plus rcentes dAT&T. Il les trouvait insultantes pour sa compagnie, tant par le ton que par le contenu, et il voulait tre certain que nous comprenions quel point il tait furieux avant de commencer la discussion dun contrat important entre nos deux compagnies. Ctait aussi, en partie, une tactique de ngociation cela nous mettait sur la dfensive ds le dbut. Bob, le problme, cest que lorsque nos concurrents vont voir les Baby Bell, ils peuvent passer la totalit du temps limit que leur consacre le client parler de leurs produits et de leurs relations. Nous, il ne nous en reste que le quart. Au fil des mois et des annes, la diffrence saccumule. Cette conversation na pas dur plus de dix minutes au total, mais elle semblait tre la raison de notre runion. Bob ma remercie dtre venue et est parti. Une minute plus tard, Bill Marx entrait dans la pice. Il avait t promu et dirigeait dsormais les divisions Business Communications Systems et Microelectronics. Il avait maintenant son bureau Basking Ridge. Alors, comment a sest pass, Carly ? Je lui ai racont les questions que mavait poses Bob et ce que je lui avais rpondu. Il a souri, il a dit : Bon. Et ce fut tout. Il ny avait eu quune seule autre chose de notable, pendant cette runion. Quinze jours plus tt, Lori, Tracy et moi tions alles faire des courses ensemble. Je mtais justement dit, ce matin-l, que javais un look trop conventionnel, trop femme daffaires classique, de sorte que lorsque Lori a propos que nous nous fassions toutes les deux percer un second trou aux oreilles, javais accept. Nous nous tions bien amuses, et je trouvais gnial davoir deux boucles doreilles de chaque ct l, au moins, je navais plus le look femme daffaires bien propre sur
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elle . Apparemment, javais raison, car pendant toute la dure de la runion avec Bob, jai remarqu quil passait son temps regarder mes oreilles. Il oscillait lgrement davant en arrire, jetant un coup dil sur lune, puis sur lautre. Bill sest montr moins subtil. Il ma juste demand : Pourquoi diable tes-tu encore fait percer les oreilles ? Quelques jours plus tt, Joe Mauriello avait t encore plus direct : Carly, les clients de Bell South ne vont pas aimer tes boucles doreilles. Je crois que tu ferais mieux de les enlever quand tu iras les voir. Et il vrifiait que je lavais fait avant chaque rendez-vous. Rich McGinn, avait pris prsidence C et t-l, Systems, sest misquimultiplier leslaquestions surde Network le
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travail que javais fait deux ans plus tt pour la prsentation de Bill au conseil dadministration dAT&T. part cela, je navais aucune visibilit sur les dlibrations en cours. Mais je commenais avoir de lespoir. Plusieurs mois plus tard, une aprs-midi, au mois de septembre, Rich McGinn a convoqu quelques-uns dentre nous dans sa salle de confrences. Il nous a dit que Bob Allen annoncerait le lendemain une nouvelle scission dAT&T. Network Systems, Business Communications Systems, Microelectronics et la plus grande partie des Laboratoires Bell deviendraient une nouvelle compagnie : Newco. La division lectronique, qui avait alors fait lacquisition de NCR, essaimerait aussi (elle reprit plus tard le nom de NCR). Et AT&T serait une entreprise de services rseaux. Jtais folle de joie. Jai jailli de ma chaise en levant trs haut les bras, comme le font les arbitres pour signaler un but sur un terrain de foot et en hurlant : Yes ! Tout le monde ma fait signe de baisser la voix parce que la nouvelle tait encore ultraconfidentielle. Ils avaient raison, bien sr, mais je ne pouvais contenir ma joie. Nous allions tre une entreprise indpendante, libre de tracer notre voie et de raliser notre potentiel. Ds que la nouvelle a t rendue publique, jai organis une tlconfrence avec lensemble de mon personnel. Ctait une immense nouvelle, ils auraient des tas de questions poser. Mais ce que je voulais surtout leur communiquer, ctait lenthousiasme quelle minspirait. Tout le monde, y compris moi, se plaignait constamment du mal que nous avions faire notre travail en tant que filiale dAT&T. Dsormais, nous serions libres. La faon dont nous rpondrions nos clients et
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nos concurrents, nous en dciderions nous-mmes. Nous rencontrerions dautres problmes, nen pas douter, mais ils ne nous seraient pas imposs de lextrieur. Et nous aurions le pouvoir et la capacit de les rsoudre, alors que nous navions jamais pu rsoudre celui que cela nous posait dtre filiale dAT&T. Nous tions dsormais matres de notre destin. Jai t due par la raction de mes interlocuteurs. Presque tout le monde, y compris les directeurs rgionaux, voquait les risques. Et sil se passait ceci ou cela ? Ensuite, ils sont passs aux consquences pour eux-mmes. Quand saurons-nous si notre job change ? Nos titres seront-ils diffrents ? Et nos plans de retraite ? Quand je les ai rassurs ce sujet, beaucoup ont demand sils pouvaient prendre leur retraite en tant que salaris dAT&T et non de Newco. Pour tre honnte, la nouvelle scission tait un norme bouleversement de leur vie et de leur carrire. Contrairement moi, ils ne sy attendaient absolument pas ; ils ne savaient pas que lide tait dans lair depuis deux ans. Mais il y avait tout de mme quelque chose de plus profond derrire nos diffrences de ractions. Grer le changement, cest comme apprendre quelque chose de nouveau un nouveau rgime alimentaire, un nouveau coup de golf, un nouveau mtier. Au dbut, cest vraiment dur. On a limpression que ce nest pas naturel du tout, il faut consentir beaucoup defforts. Parfois, on abandonne, on revient ses vieilles habitudes. Mais si lon sobstine, cela devient de plus en plus facile au fil du temps, jusqu ce que cela semble tout naturel. Jtais habitue au changement. Jen avais connu suffisamment pour savoir que lon peut toujours en tirer quelque chose de bon, je voyais donc les opportunits et les possibilits. Mes collgues, eux, ny taient pas habitus. Cela leur semblait difficile, et ils avaient envie de saccrocher leurs habitudes. Ils avaient peur de ce que le changement pouvait apporter, et nous ne pourrions pas revenir en arrire, mme si nous le voulions. Une fois la scission annonce, cela devenait impossible. Jai appris quelque chose de trs important, ce jour-l : pour beaucoup de gens, un prsent profondment insatisfaisant mais connu est parfois prfrable un avenir inconnu, car celui-ci fait peur. Or lorsque les gens ont peur, ils se referment sur euxmmes pour se protger et prserver ce qui leur tient le plus cur. Et ce soir-l, en rflchissant cette journe extraordinaire, je me suis souvenue que chaque fois que nous avions
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dmnag, chaque fois que jtais arrive dans une nouvelle cole, javais eu le mal du pays. Lendroit o nous tions auparavant me semblait tellement plus agrable ! Les salaris de Network Systems auraient le mal du pays, eux aussi. Ils allaient regretter lancien tat de choses. Je savais que je devrais dployer beaucoup defforts pour les aider se tourner vers lavenir, car, dans leur esprit et dans leur conversation, ils reviendraient longtemps ce quils laissaient derrire eux. Et je savais dexprience que ce serait plus facile quand tout le monde aurait compris quil tait impossible de revenir la maison .
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de ce qui se passe parfois quand lide quune entreprise se fait delle-mme change, quand le personnel est saisi dun enthousiasme contagieux parce que le cadre de rfrences passe du travail quotidien aux ralisations historiques. En dcembre 1994, Henry Schacht, le nouveau PDG de Newco, ma propos de devenir vice-prsident des Corporate Operations. Le poste comportait un cocktail inhabituel de responsabilits, de la stratgie aux systmes dinformation. Dans limmdiat, il sagissait surtout dorchestrer nos efforts pour prparer notre introduction en Bourse, prvue pour avril 1995, et la scission complte par rapport AT&T, en septembre de la mme anne. Newco tait alors une collection dactifs dont AT&T se dfaisait. Elle navait pas de nom, pas didentit, pas de mission ou de direction fdratrice. Et il nous fallait faire un travail complexe, dtaill, pour nous dtacher dAT&T au niveau de la technologie de linformation, de la proprit intellectuelle, du bilan et des locaux. Je ntais pas tente par ce poste. Jaimais celui que joccupais, et je me rjouissais lavance de travailler avec nos clients
Lucent Technologies L a cration de introduction en Bourse.tait beaucoup plus quune simple Elle a t lexemple
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maintenant que nous allions tre indpendants, affranchis des conflits qui nous avaient tant gns sur le march. Je lai dit Henry, mais il a insist, ajoutant que Bob Allen lui avait recommand de choisir quelquun qui connaisse vraiment bien Network Systems. Jai accept contrecur, je navais pas vraiment le choix, en prcisant que je ne voulais pas passer plus de deux ans au sige. Mon hsitation venait des liens que javais nous avec mon quipe Amrique du Nord, que je navais pas envie de quitter. Javais connu la joie extraordinaire de croire en une quipe plus quelle ne croit en elle-mme, dtre rcompense par la fiert, le plaisir, le regain de confiance en soi de ses membres quand leurs ralisations avaient dpass ce dont ils se croyaient capables. Je navais encore jamais travaill lessaimage dune entreprise. Je ne savais pas grand-chose de Wall Street ni du processus que nous allions entamer. Je navais jamais rdig, ni mme lu, de prospectus boursier. Je navais encore jamais eu loccasion dentrer dans la salle de cotations. Il y avait dinnombrables problmes traiter avant lintroduction en Bourse. Nanmoins, jai dcid quavant toute chose, Newco devait dfinir ses aspirations. Il nous appartenait de dcider dun commun accord ce que nous voulions devenir. Tous les chemins sont valables si vous navez aucune destination en tte et, faute dinspiration, lon se contente dobjectifs mdiocres. tre identifis comme le rebut dAT&T navait gure de chances dinspirer le personnel. Or linspiration tait essentielle si nous voulions que les gens continuent avancer au lieu de regretter le bon vieux temps ; elle tait essentielle pour les motiver, leur donner envie dapprendre les nouvelles faons de travailler au lieu de sen tenir exclusivement leurs vieilles habitudes ; elle tait essentielle pour soutenir le niveau suprieur de performance indispensable ds lors que nous serions cots. Certains considrent les mots aspiration et inspiration comme du baratin, de belles paroles nayant rien voir avec la ralit quotidienne. Cest oublier que tout bilan, tout compte de rsultats, est le fruit du travail quotidien de personnes ordinaires. Et les gens en font plus quand ils sont motivs par un but susceptible de donner un sens leur travail. Quand ils savent quils se battent pour cet objectif commun, connu de tous, ils mettent leurs actions individuelles au service de leffort collectif. Aspiration et inspiration revtent une importance plus cruciale
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encore dans une entreprise vaste, complexe, en pleine mutation. Dans les grandes entreprises, une myriade dactions et dinnombrables petites dcisions sadditionnent pour former le rsultat final. En priode de changement, chaque salari doit rompre avec ses vieilles habitudes et apprendre de nouveaux savoirfaire ; les actions et les dcisions de chacun doivent sinscrire dans de nouvelles cohrences pour produire quelque chose de diffrent. Jai lu tout ce qui me tombait sous la main car, si je connaissais bien Network Systems, je ne connaissais pas les autres entits appeles former Newco avec nous. Jai donc lu leur histoire, leur business plan, leurs russites, leur stratgie. Jai tudi tous les chiffres. Je me suis penche sur la vision qui avait inspir au conseil dAT&T la dcision de nous faire essaimer. Jai parl aux banquiers et cout leurs analystes. Jai pos beaucoup de questions et, quand jai eu le sentiment dtre bien informe, je suis parvenue une conclusion que jai clam haut et fort : il fallait viser haut, en vouloir beaucoup, nous concentrer sur les possibilits. Nous naurions quune seule chance de crer cette nouvelle entreprise. Comme ctait mon rle, jai expliqu mon point de vue la table o se retrouvaient les dirigeants de la nouvelle socit sous la direction dHenry Schacht et o nous prenions ensemble toutes les dcisions, de la stratgie aux dtails pratiques du service clients. Henry savait que tout le monde devait sapproprier ce que deviendrait Lucent. Il a eu la sagesse de prendre le temps de construire un consensus sur tous les aspects importants du dfi que nous avions relever. Rich McGinn naimait pas ces runions : elles taient longues, souvent frustrantes, et cela partait dans tous les sens. Il critiquait violemment Henry derrire son dos, comme il lavait fait derrire celui de Bill Marx. Mais Henry savait que construire lquipe, la vision et le plan qui permettrait de la raliser, tout cela demandait dinvestir du temps et de lnergie. Ces runions ont soud une dtermination collective de russir et la dcision dy parvenir ensemble. Les ingrdients essentiels de notre vision taient au nombre de trois. Premirement, nous serions une entreprise de communications, au sens large, et non un fournisseur de matriel de tlcommunications, au sens plus troit. Cette distinction tait importante, car Lucent pourrait concentrer son nergie sur les donnes aussi bien que sur la voix, sur les composants aussi bien
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que sur les systmes, sur les consommateurs, les entreprises et les gouvernements, aussi bien que sur les oprateurs, avec des technologies diverses. tre une entreprise de communications tait laspiration la plus haute que nous puissions nous donner, cela offrait en outre un but commun la collection dactifs dont tait compose notre jeune entreprise, de la microlectronique aux produits de grande consommation, des systmes de rseaux la recherche fondamentale. Deuximement, nous tirerions tout le profit de chaque aspect de notre histoire, de chaque actif possd. La consquence pratique fut la dcision dexploiter au mieux nos capacits plutt que de chercher nous dsengager de certains domaines ou mettre la pdale douce sur dautres. Le march ne nous connaissait pas, nous nous prsenterions firement lui comme riches dun sicle dinnovations et de russites. Au lieu de ne parler que de lavenir, nous clbrerions aussi notre pass. Enfin, nous serions aussi audacieux, aussi vloces et aussi agressifs quune nouvelle entreprise, car, de nombreux titres, cest exactement ce que nous tions. Cette dcision a eu un impact direct sur les objectifs que nous nous sommes fixs et sur les choix que nous avons faits. Le nom, Lucent, qui signifie lumineux, le choix du logo rouge, audacieux (il avait t rejet, mais javais insist car il me rappelait les toiles de ma mre), et la premire campagne de publicit, centre sur la prsentation dune start-up centenaire , tout cela rsultait de ces trois dcisions. Le nom, la politique de marque et la publicit de Lucent ont tous trois t salus comme un exploit de marketing. Or la publicit et le marketing ne sont vraiment bons que lorsquils sont authentiques lorsquils refltent rellement les aspirations, les capacits et les choix dune entreprise. Une publicit et un marketing authentiques sont donc la consquence de dcisions stratgiques et oprationnelles spcifiques, ce ne sont pas des campagnes coupes des ralits ou prenant leurs rves pour des ralits. Le marketing et la publicit sont videmment une forme de communication. Et sil y a beaucoup de formes de communications, il ny a quun seul public. Les experts affirment quil y en a plusieurs les salaris, les clients, les actionnaires et les communauts. Je crois quen ralit, tous ne font plus quun. Ceci rsulte dabord de lvolution des technologies. Par exemple, il nest plus possible de parler au personnel sans que les actionnaires le
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sachent et vice versa. Deuximement, surtout dans le cas dune grande entreprise cote, la plupart des gens appartiennent plusieurs des groupes mentionns ci-dessus. Un salari est un actionnaire. Un actionnaire est aussi un client, et il habite souvent une communaut o lentreprise possde une installation importante. Le client aussi y habite, et il possde des actions de lentreprise. Toutes ces personnes sont influences par tout ce quelles voient et entendent, mais aussi par leurs amis, voisins et collgues. Si diffrents types de communications peuvent servir diffrents buts un prospectus donne une vision dtaille de tous les risques et incertitudes auxquels lentreprise est confronte, alors que la campagne de publicit donne une vue abstraite de son caractre tous aboutissent devant le mme public. Une communication authentique est donc non seulement ancre dans la ralit, mais aussi cohrente face des groupes diffrents. On ne peut pas dire une srie de choses ses actionnaires, des choses totalement diffrentes son personnel, et esprer tre considr comme authentique. Faire passer des messages diffrents en fonction des interlocuteurs peut plaire un temps, mais, avec le temps, les gens les rconcilient en choisissant celui auquel ils croient. Crer des communications authentiques comporte donc une difficult inhrente. Il faut trouver le juste quilibre entre les risques et les aspirations, les deux tant rels ; entre les dtails complexes et les concepts simples, les deux tant ncessaires la comprhension. Il faut savoir, tout moment, que chaque mot, chaque chiffre, peut affecter profondment ceux qui y attachent une importance particulire. Ceci est vrai de toute entreprise cote, quil sagisse de Hewlett-Packard ou de Lucent Technologies. Jai travaill soigneusement le moindre dtail de la prsentation que nous ferions nos actionnaires, tous les aspects de notre publicit, et pass de longues nuits discuter chacun des mots et chacun des chiffres du prospectus. Au dpart, je navais pas cru devoir mimpliquer autant dans llaboration de ce dernier. Les banquiers nous avaient dit que ctait le document sur lequel travaillaient les avocats et les comptables . Jai vite compris quil reprsentait infiniment plus que cela. Ctait une dclaration montrant qui nous tions et ce que nous avions dcid de devenir. Et ce fut le sujet de ngociations intenses entre AT&T, notre socit mre, et la jeune entreprise laquelle nous nous prparions donner son envol.
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La nature particulire des affaires en Amrique veut que la ngociation sancre dans la ralit quand les mots sont couchs sur le papier. Toutes sortes de choses peuvent tre dites et acceptes par les deux parties avant ce stade. Mais rien nest vraiment fix avant le passage lcrit. Un soir, vers minuit, jai reu un coup de fil de Jim Lusk. Il avait t le directeur financier de Network Systems et tait dsormais celui de Lucent. Il dirigeait lquipe financire qui travaillait au prospectus. Pour lheure, il tait New York, avec les membres de son quipe et leurs homologues dAT&T. Carly, jai besoin daide. Nous avons beaucoup de problmes et, quoi que je fasse, nous ne sommes jamais daccord sur rien. Javais toute confiance en Jim. Sil disait quil avait besoin daide, ctait vrai. Je lui ai dit que jarrivais. Nous avons enchan les nuits blanches des semaines entires durant. Japprenais beaucoup et, comme toujours quand on apprend quelque chose, ctait intressant. Le premier soir, jai demand quoi servait le petit bouton ct de la porte de la salle de confrences. Il savra quil y en avait de semblables dans toutes les pices, dans ces bureaux o le prospectus tait labor et imprim. Jai t informe que lon pouvait appuyer dessus toute heure du jour et de la nuit, et que quelquun apparatrait pour prendre la commande, quelle que soit la boisson ou le mets souhait. Cela ma beaucoup plu, jai dit que jaimerais bien avoir cela chez moi. Pour dtendre un peu latmosphre, jai souvent mis le systme lpreuve. Quand nos discussions se heurtaient un obstacle, je les arrtais en mettant le sujet sur ce que nous allions demander aprs avoir appuy sur le bouton ; en gnral nous en concluions tous que notre ligne ny rsisterait pas, dautant que nous faisions une consommation extraordinaire de M&Ms, mais cela nous faisait tout de mme bien rire. Jai institu un processus intitul On tourne la page . Gnralement, une fois par jour, une grande quipe compose de reprsentants dAT&T et de Lucent se retrouvait pour discuter mot par mot la rdaction du prospectus. Ctait l que les problmes surgissaient. Jim avait appel laide parce que soit les accords quil avait cru avoir trouvs seffondraient lorsque les mots apparaissaient sur le papier ; soit des accords plus anciens taient remis en cause, les gens ayant chang davis ; soit encore, personne ntait daccord sur rien, le blocage tait total. Il nous fallait donc un processus pour discuter, trouver un accord, et faire en sorte que lon ne revienne pas dessus. Cest ainsi quest n On tourne la page .
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La tche du groupe tait de lire le prospectus, ligne par ligne, page par page. Jai propos un processus permettant de dbattre fond de chaque problme, sur chaque page, jusqu ce que le groupe parvienne un accord ou la conclusion quil ny parvenait pas. Dans ce cas de figure, je prenais la dcision finale au nom de Lucent si je pensais quelle relevait de mes responsabilits. Un reprsentant dAT&T en faisait autant de son ct si ses fonctions lui confraient une autorit suffisante en fait, ct AT&T, diffrentes personnes taient appeles se prononcer, en fonction de la nature du problme. Si la dcision appartenait une personne absente de la pice, la question tait mise en attente. Chaque problme relevant forcment de lune de ces trois catgories, nous avions donc toujours la possibilit soit de prendre la dcision, soit de mettre en attente un point prcis. Quand nous avions achev ce processus pour lensemble de la page, nous la tournions. Une fois tourne, une page ne pouvait pas tre rouverte. Nous dbattions, nous dcidions et nous ne revenions pas en arrire. Lacte physique de tourner la page devint un symbole de progrs, une victoire clbrer. Aprs des discussions particulirement longues, le groupe applaudissait de lui-mme quand, tous ensemble, en grande fanfare, nous tournions simultanment la page. Au dbut, nous passions des heures sur la mme page. Au bout dun certain temps, nous savions peu prs qui soulevait des problmes lgitimes et qui faisait perdre son temps lquipe. La peur de se faire mal voir nous a permis davancer plus vite. Au bout dune semaine, nous avons amlior le processus en dcidant que les problmes pouvaient tre prpars lavance, des sous-quipes travaillant dsormais la formulation prsente lensemble du groupe. Le groupe avait accept mon ide parce que tout le monde voulait avancer. Et aussi parce quil fallait trouver un moyen de sassurer que tous les points valides taient tudis et dbattus sans que la prise de dcision soit trop longue. Parfois, les dirigeants prennent les dcisions pour les autres. Parfois, ils les dlguent. Et parfois aussi, ils mettent en place des processus qui aident tout le monde les prendre. Cette ide allait me guider plus tard, quand jarriverais chez HP. Nous avons utilis une version de ce mme processus quand nous avons labor les lments destins la tourne de prsentation. (Un vritable parcours du combattant afin de rencontrer
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autant dinvestisseurs susceptibles dacheter des titres Lucent que possible.) Leffet cumul de tout ce travail en groupe et de toutes ces dcisions en quipe fut le rel sens de la camaraderie, le sentiment de travailler en vue dun but commun, qui animaient la nouvelle quipe de direction de Lucent. Quand nous avons commenc notre tourne, nous nous sommes diviss en trois quipes de trois dirigeants chacune. Lenthousiasme que nous inspirait notre jeune entreprise tait vident pour tous ceux qui nous coutaient. Beaucoup dinvestisseurs nous ont dit que cest cela qui les avait convaincus. Quand nous sommes arrivs New York, le Wall Street Journal a eu le commentaire suivant : Ce sont les Rolling Stones. Cest Barbara Streisand. Non, pardon, cest la tourne Lucent ! Jim Lusk et moi tions dans lquipe dHenry. Il commenait les runions en traant une ligne au milieu de la longue table qui nous sparait des investisseurs potentiels. Il accompagnait ce geste dun conseil : Ne nourrissez pas les prsentateurs, sinon vous risquez quils grimpent sur la table pour venir vous convaincre ! La tourne a dur trois semaines, raison de huit prsentations par jour. Intellectuellement, ctait puisant, mais nous en avons tous gard un excellent souvenir. Il y avait le plaisir intense dappartenir lquipe totalement soude que Jim, Henry et moi formions ; celui de faire quelque chose pour la premire fois ; le bonheur de parler de quelque chose en quoi je croyais si profondment, en sachant que nous posions ainsi les premires pierres de notre entreprise, qui se construisait sous nos yeux. Le personnel partageait notre enthousiasme. Le jour de janvier o nous lui avons rvl notre nouveau nom et notre logo, lvnement a suscit un dbordement collectif de joie et denthousiasme. Jai eu les larmes aux yeux quand Henry a dvoil le logo et fait passer la premire publicit tlvise, et que jai vu les gens se lever pour nous faire une ovation spontane. Jtais trs loin dtre la seule. Et, le matin de septembre o nous avons lch une montgolfire pour symboliser le fait que nous avions rompu toutes les amarres, quand jai vu notre nouvelle bannire flotter dans le vent, les larmes me sont nouveau montes aux yeux. Jaimais Lucent. Le contraste tait total entre ce qui se passait chez nous et chez AT&T. Les membres de la direction avaient consacr toute leur nergie la cession dactifs. Ils navaient pas pris le temps
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de rflchir ce qui resterait quand ils auraient termin. Ils nont pas saisi loccasion de se rinventer, car ils ne lont pas vue. Et ce manque dimagination a tout affect leur enthousiasme, le travail en quipe, leur aspiration, leurs performances. Les querelles internes taient intenses, comme toujours lorsquil nexiste pas dobjectif externe pour canaliser les nergies vers lextrieur. Cette diffrence dambiance, on la sentait chaque fois que lon allait des bureaux de lun ceux de lautre. Beaucoup des amis que je mtais faits chez AT&T pendant nos ngociations nocturnes mappelaient pour me dire, par exemple : Je me mords les doigts davoir pris la dcision de rester ici. Tout le monde croyait que vous seriez une entreprise ennuyeuse, sans avenir, et, finalement, cest nous qui le sommes devenus ! Je men souviendrais plus tard, quand je suis arrive chez Hewlett-Packard et que je me suis trouve confronte la dcision, de facto, de se dpartir de ce qui est devenu Agilent Technologies. Jai normment appris au cours de mes deux ans aux Corporate Operations. Avant notre introduction en Bourse, je voyais Wall Street comme une immense et mystrieuse machine actionnant en coulisses la plus grande conomie du monde. Wall Street tait difficile comprendre ou expliquer, mais ses pouvoirs de discernement taient certains. Les banquiers taient les grands prtres de la religion capitaliste, et les analystes leurs acolytes. Mais, comme cela avait t le cas de nombreuses fois auparavant, lexprience et lobservation mont rvl la vrit que camouflait le mystre. Wall Street, cest une immense foule de personnes. Ces gens ont des ego, des ambitions, des conflits dintrts. Leurs buts et leurs objectifs sont minemment varis, comme dans tout groupe nombreux. Si certains sont sages, dots de discernement, tous les investisseurs ne sont pas des gnies et tous les banquiers ne crent pas de la valeur. Certains, plus que dautres, se laissent guider par leur motivit et des ides reues. Certains sont sensibles laspect spectaculaire et au suspense des OPA ou des introductions en Bourse, dautres aux chiffres, dautres encore au potentiel de ces oprations. Wall Street fonctionne parce que son march est vaste et liquide. Il y a suffisamment de gens et suffisamment dargent pour que le bon sens finisse par lemporter. Mais court terme, ou quand les acteurs sont peu nombreux, lmotion, lambition et lappt du gain prennent parfois le pas sur le bon sens. Ctait dj raisonnablement apparent en 1995, bien avant la bulle de la fin des
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annes 1990 ou la multiplication des fonds spculatifs. Mais en 1995, la plupart des investisseurs pariaient en fait sur les actifs que reprsentait le titre. Cinq ans plus tard, on pariait de plus en plus, non sur la valeur de ces actifs, mais sur celle du titre luimme. Aujourdhui, pour beaucoup de traders et dinvestisseurs, ses fluctuations sont plus importantes que lentreprise et ses capacits. Javais appris dautres choses. En particulier, sur la division systmes dinformation et son impact sur la bonne marche de lentreprise. Javais ngoci un contrat de sous-traitance avec IBM, que jai amrement regrett (mais cela ma donn loccasion de constater les vulnrabilits de ce partenaire, ce qui maiderait plus tard lorsque HP lui ferait concurrence). Javais tudi Hewlett-Packard, une entreprise dote de nombreuses qualits admirables, mais avec laquelle il tait pratiquement impossible de travailler si cela supposait un accord entre ses nombreuses entits autonomes. Javais t le tmoin de lefficacit du travail en quipe et dune cause commune. Et, une fois encore, javais vu ce que des gens peuvent rellement accomplir quand ils sont bien dirigs et bien soutenus, quils ont une bonne stratgie et la volont de gagner.
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mer Products. Ctait la division de Lucent qui produisait et vendait du matriel de communications grand public essentiellement des tlphones classiques ou sans fil. Aprs my tre immerge trois mois, jai demand voir Henry et Rich seuls. Mon valuation de la situation mamenait une conclusion pessimiste. Les gens taient enthousiastes, mais les produits ntaient pas concurrentiels. Nos cots de production taient trop levs et nos volumes trop faibles. La qualit, les caractristiques et le design de nos produits ne valaient pas ceux des appareils concurrents. Les marchs grand public sont domins par les marques, et linvestissement dans la marque Lucent avait vis presque exclusivement les entreprises. En outre, dans un march de plus en plus mondialis, o nos concurrents les plus formidables taient europens et asiatiques, notre distribution tait beaucoup trop centre sur lAmrique. En conclusion dune prsentation longue et exhaustive, qui expliquait tout cela en dtail, jai propos trois options Henry et Rich. La premire tait de continuer sur notre voie, en faisant autant damliorations que possible. Ce scnario dboucherait
mes deux annes au sige ont t Q uandparole. Il ma demand de prendre termines, Henry a tenu la direction Consu-
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sur un redressement de nos rsultats financiers, rel mais modeste. Il ny aurait pas de miracle, simplement un rsultat plus respectable. Nous serions rentables, mais pas autant que nos meilleurs concurrents. La seconde option tait dinvestir pour devenir leader de notre march. Cela supposait daugmenter considrablement nos dpenses pour renforcer notre marque auprs des consommateurs, de passer des accords de distribution lchelle mondiale, de recruter les meilleurs spcialistes pour la recherche-dveloppement et le design, de dlocaliser et de moderniser nos usines. La troisime consistait se dsengager des produits de consommation, en partie ou en totalit. Jai recommand la troisime option. Je pensais que Lucent navait ni la patience, ni lambition, et encore moins les ressources indispensables pour btir une grande entreprise de produits de consommation. Jai dit que conserver cette activit perptuellement la trane nuirait lentreprise dans son ensemble. Je reconnaissais quil faudrait du temps pour prendre une telle dcision, et encore plus pour en tudier toutes les facettes et la mettre excution. Cest la raison pour laquelle je prsentais aussi un plan pour la premire option. Je mengageais, et jengageais mon quipe, rendre cette activit rentable et mettre sur le march des produits mieux conus. Il nous faudrait apporter des modifications au management, mais ctait faisable. Rich et Henry ont t assez secous. Ils ne sattendaient pas de telles conclusions. Une chose tait certaine : nous navions plus dargent investir, il ntait donc pas possible de devenir leader du march. Je savais quils taient dus, certainement par ce que javais dit, mais peut-tre aussi par moi. Mais la franchise est la marque de la vraie loyaut, et Lucent ainsi que Henry pouvaient compter sur la mienne. Je me suis consacre entirement ma nouvelle division. Les gens avaient un besoin criant de leadership. Je nai pas rpt tout ce que javais dit Henry et Rich, mais jai t directe en ce qui concernait les difficults et les contraintes. Nous naurions pas de fonds supplmentaires investir. Un concurrent asiatique comme VTech ou europen comme Nokia avaient sur nous des avantages importants. La solution tait simple : il fallait faire mieux avec ce que nous avions. Comme chaque fois quun nouveau dirigeant propose un dfi, il faut quune masse critique des anciens accepte de le relever. Faute de quoi il ne se passe rien. Les gens qui nont jamais
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travaill dans lenvironnement complexe des grandes entreprises sont souvent tonns quand on leur dit que les grands patrons eux-mmes savrent parfois incapables deffectuer les changements indispensables si leurs subordonns dcident collectivement mme tacitement de maintenir le statu quo. Un patron peut recruter et licencier, redployer les ressources humaines et financires, valuer et rcompenser, menacer ou inspirer. Chacune de ces actions sera analyse et interprte. Certaines interprtations motiveront le changement, dautres le dcourageront. Mais aucun dirigeant, mme le PDG, ne peut ordonner aux gens de changer, les forcer se comporter autrement. Ils agissent selon leur propre volont, prennent leurs propres dcisions et, dans les grandes entreprises, il est facile de les cacher. Le changement doit tre choisi, ceux qui y prendront un rle actif se dsignent alors deux-mmes. Homa Firouztash tait le patron de notre activit tlphones fixes. Ctait un Iranien, bel homme, qui avait survcu de justesse au renversement du Chah. Rares taient ceux qui il accordait sa confiance. Il avait vis mon poste et pensait ( juste titre) que son collgue, celui qui dirigeait les tlphones portables, ntait pas la hauteur. Il avait toutes les raisons de mignorer. Le dveloppement de produits, la production et la distribution travaillaient sous son autorit, et non la mienne. Les subordonns dHoma lui faisaient confiance et le respectaient, mais ils ne me connaissaient pas. Heureusement, Homa, estimant que le changement tait ncessaire, a dcid de prendre ses responsabilits. Nous tions parvenus la fin dune runion longue et difficile lchelle de lensemble des services, et je venais dexposer toutes les difficults auxquelles nous tions confronts et les dcisions quil nous fallait prendre. Nous tions la croise des chemins. Ce nest pas parce quune dcision est difficile quon peut lluder : elle doit tre prise en toute connaissance de cause. Le vritable changement commence toujours par un moment comme celui-ci. Homa navait pas beaucoup parl ce jour-l, pas plus quau cours des deux mois prcdents. Il sest lev. Son anglais ntait pas parfait, les transitions ntaient pas son fort. Mais il sest exprim avec conviction et authenticit. Aprs une longue intervention au cours de laquelle il a dit essentiellement quil trouvait que nous tions en mauvaise posture, quil prfrerait largement
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que nous ayons plus dargent et plus de temps, quil ne pensait pas que Lucent apprciait suffisamment les produits de consommation, il a eu la conclusion suivante : Bon, alors moi, je dis, prenons le bus et marchons. Et si vous ne marchez pas, descendez ! Daccord, ctait une mtaphore un peu trange. Tout le monde sest mis rire et applaudir en mme temps. Il stait parfaitement fait comprendre et, partir de ce jour-l, chaque fois que nous flanchions un peu, nous nous demandions mutuellement : Alors, tu prends le bus et tu marches, oui ou non ? Dautres sont venus renforcer la masse critique et ont mis leur talent au service du changement. Pour reprendre la mtaphore, Roger Spence a saut dans notre bus pieds joints, mis plat nos processus de recrutement et dvaluation, et nous a ainsi permis de modifier beaucoup plus rapidement notre palette de talents. Roger tait aux Consumer Products depuis longtemps. Il tait enchant de modifier ses faons de penser. Il avait beaucoup dhumour et sen est servi pour aplanir la route parfois rugueuse du changement. Il a men celui-ci en choisissant de crer quelque chose de nouveau, en sengageant et en donnant ses collgues envie den faire autant. Un leader, cest un individu capable de faire une diffrence positive, et cela, tout le monde, quel que soit le poste quil occupe, le peut. Nous avons commenc obtenir de bonnes performances, raliser nos objectifs. Et la division, comme toujours quand la performance progresse, sest sentie porte par un lan nouveau, anime dune confiance nouvelle. Cest alors que Rich et Henry ont dcid dappliquer la troisime option. Ctait la bonne dcision pour la sant long terme de Lucent et de Consumer Products ; nous nous sommes donc mis la recherche de partenariats possibles. Je ne pouvais mettre au courant que trs peu de personnes. Cette obligation de garder le secret ma un peu coupe de mon quipe. Jai souffert de cette solitude. Ctait la bonne dcision, mais ctait dur. Nous ne voulions pas vendre immdiatement, dans le souci de protger les accords existants entre Consumer Products, Lucent et ses clients. Nous souhaitions que les actifs de Consumer Products, dont la valeur avait beaucoup augment grce au travail de tout son personnel, soient dtenus en majorit par une entreprise susceptible de financer les investissements ncessai-
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res. Autrement dit, une entreprise de biens de consommation ayant des ambitions dans le domaine des communications. Nous avons fini par ngocier une joint-venture avec Philips Electronics, qui prparait une grande perce dans les communications en comptant sur deux atouts : les produits et la distribution. Plusieurs semaines durant, jai fait en secret la navette entre le New Jersey et Bruxelles. Ctait puisant, physiquement et affectivement. Comme Philips dtiendrait la majorit de la nouvelle entit, le nouveau directeur gnral viendrait de Philips et cest lui qui choisirait sa nouvelle quipe. Japprouvais le choix de ce directeur gnral et je me suis battue farouchement pour quil confie des postes cls aux meilleurs membres de mon quipe. Quant moi, je sigerais au conseil pendant un an. Lquipe quil a constitue tait quilibre, elle me plaisait, et je pensais que la jointventure servirait les intrts de notre division, ceux de Philips, ceux de Lucent et surtout ceux de la nouvelle entreprise que nous tions en train de crer ensemble. Je mentendais bien avec son directeur gnral, que jai accompagn sur tous nos sites de production et dans tous nos bureaux pour le prsenter personnellement, expliquer la stratgie, les raisons pour lesquelles je soutenais cette dcision, et enfin pour remercier tout le monde davoir travaill avec un tel dvouement. Je ne voulais pas le montrer, mais jtais triste lide de voir tous ces visages pour la dernire fois. Jai toujours eu du mal dire au revoir, mais je trouvais que je leur devais bien ma prsence, ainsi que lexpression de ma gratitude. Jai eu trs souvent loccasion de dire au revoir, mais ce nest pas plus facile pour autant. Lanne suivante, lorsque la joint-venture a commenc ses activits, il est vite devenu vident, mon grand regret, que nous avions commis une erreur. La stratgie consiste faire des choix, lexcution faire en sorte quils aboutissent de bons rsultats : ce sont les deux faces de la mme mdaille. La stratgie tait saine, mais lexcution laissait dsirer. En cas dchec de notre joint-venture, jen serais partiellement tenue responsable. Javais maintenant la certitude que nous avions mal choisi le directeur gnral. Je suis alle New York rencontrer les dirigeants de Philips, actionnaire majoritaire, pour exprimer mon point de vue. Notre filiale commune ne marcherait que si le directeur gnral, que nous avions dsign dun commun accord, tait remplac. Il pensait trop ses problmes personnels pour se
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concentrer sur son travail. Il ne parvenait ni affronter, ni trancher les invitables dsaccords entre les deux quipes de direction qui devaient dsormais travailler ensemble crer la nouvelle entreprise. Le PDG de Philips a ragi comme sil sagissait de son propre fils : il reconnaissait que javais raison, savait que son propre directeur financier tait daccord avec moi, mais ne parvenait pas pour autant se dcider. Lune des raisons pour lesquelles les dirigeants sont des gens seuls, cest que leurs responsabilits supposent la fois de la passion et la capacit de dtachement. Un leader doit faire partie de son quipe, mais aussi tre capable de prendre du recul, de voir clairement ce qui se passe. Il faut prendre suffisamment de distance pour prendre les dcisions difficiles. eu achev ma Q uand jaiposte et rien netourne dadieux, je me suis retrouve sans se profilait clairement lhorizon.
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Beaucoup de choses taient en train de changer chez Lucent. Henry prenait sa retraite plus tt quil ne laurait souhait, plus tt quil net t souhaitable pour la socit, mais limpatience et lambition du prtendant sa succession, Rich McGinn, lui mettaient lpe dans les reins. Henry avait fait preuve dune gnrosit extrme dans ses relations avec Rich et avait fait comprendre on ne peut plus clairement que celui-ci serait le prochain directeur gnral. Rich le remerciait en se moquant de lui et en menaant sans arrt de quitter la socit. Quand Henry fit ses longs et mouvants adieux lquipe de direction de Lucent Technologies, Rich roulait des yeux et regardait ostensiblement sa montre. Et peine Henry tait-il parti que Rich dsintgrait lesprit dquipe quHenry avait si soigneusement cr. Pour commencer, il scinda la direction gnrale en deux postes. Dan Stanzione, qui avait dirig Network Systems les deux annes prcdentes aprs avoir prsid aux destines des Laboratoires Bell, partagerait dsormais la direction gnrale de Lucent avec Ben Verwaayen, ancien prsident de la compagnie nerlandaise de tlphone, que Rich avait recrut en lui faisant des promesses pour lavenir. Ces deux hommes avaient des principes et se dvouaient entirement leur travail. Ils taient galement ambitieux et chacun des deux se voyait certainement prenant un jour la prsidence de Lucent. Ils firent tous deux preuve de bonne volont en se rpartissant quitablement les
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tches, mais cet arrangement permettait Rich de les dresser lun contre lautre. Il tait pass matre dans lart et la manire de diviser pour rgner, dcidant arbitrairement de ce quil disait lun et pas lautre, leur assignant des missions sous le sceau du secret. Les services aussi pouvaient exploiter les vices de cette organisation : si Ben prenait une dcision que les gens naimaient pas, ils pouvaient toujours aller trouver Dan, et vice versa. Ensuite, Rich prit les trois branches matresses de Lucent Network Systems, qui vendait des systmes des oprateurs tlphoniques, Microelectronics, qui vendait aux constructeurs dquipements, et Business Communications Systems, qui vendait aux entreprises et scinda le tout en onze centres de profit. Chacun serait dirig par un prsident, chacun aurait un compte de rsultats. Rich voulait des entits plus petites, plus agiles . Les rles et les responsabilits de ces onze prsidents, les conflits et les chevauchements de responsabilits ne furent pas dfinis ; mais la plus grande partie du personnel leur reportait, et cest eux qui rpondraient des rsultats obtenus. Finalement, Rich cra une structure de management deux niveaux. Le comit de direction serait constitu de lui-mme, des deux directeurs gnraux, du directeur financier et de Pat Russo, vice-prsidente qui avait dsormais la haute main sur les ressources humaines, les relations publiques et le marketing et la stratgie. Ce comit se runissait tous les quinze jours. Il y avait aussi le comit de management, qui se runissait une fois par mois. Aucun des deux comits navait dattribution prcise, de sorte que les rivalits commencrent presque instantanment. Les gens observaient la confusion et les conflits et les exploitaient quand cela les arrangeait. Rich avait cr une structure de management en soleil. Il tait le centre. Ses deux directeurs gnraux, son directeur financier, Pat Russo et les onze prsidents taient autant de rayons. Toutes les structures, mme les moins commodes et les plus lourdes, peuvent fonctionner si les gens travaillent en quipe et dans le mme sens. Mais Rich navait pas envie de se doter dune quipe. Il aimait utiliser linformation, laccs son propre bureau et les faveurs personnelles pour faire en sorte que tout le monde soit toujours sur le qui-vive. En outre, il ne comprenait pas vraiment comment on obtenait des rsultats. Avant darriver chez Lucent, o il avait dirig la branche Network Systems,
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il avait, en gnral, laiss dautres les dtails difficiles de lexploitation. Quand il rassemblait ses subordonns immdiats pour exiger de meilleures performances, il sortait de la runion ds quil avait achev sa propre introduction. Nous navions qu nous dbrouiller pour dcider qui ferait quoi et comment. Cela faisait cinq ans que je travaillais avec Rich. Il tait rapide, facile et charmant quand il le voulait, mais il manquait de caractre. Jestimais quil navait pas ltoffe dun bon leader ; en outre, je naimais pas la structure de management quil avait cre. Rich mavait demand de prendre la direction dune entit baptise Global Service Providers. Sur le papier, ctait le plus gros poste de Lucent, car elle regroupait toutes nos activits avec les oprateurs de rseaux, dans le monde entier en fait, ctait lancien Network Systems. En ralit, je ne contrlais quune infime partie des ressources correspondantes. Javais autorit sur toutes les quipes commerciales et de service, mais ni sur le dveloppement de produit, ni sur la production. Or, je le savais bien, cest l que se situait le pouvoir chez Lucent ; je savais aussi que les deux collgues qui en avaient hrit exerceraient pleinement leurs prrogatives. Je devrais rpondre de la performance globale, mais Rich refusait de me donner les responsabilits correspondantes. Jtais trs vexe que Rich ne mait pas confi la succession de Dan Stanzione la tte de Network Systems, et puise la seule pense de me frayer un chemin dans ce ddale de nouvelles structures internes. Je reporterais Ben Verwaayen, qui avait de grandes ides sur tout ce quil fallait faire autrement. Jtais sur la dfensive et je me suis mal comporte avec Ben : je lui ai dit que Lucent stait bien dbrouill jusque-l, et quil devrait peut-tre apprendre connatre cette entreprise avant de la dclarer en perdition. Frank et moi avons dcid, pour la premire fois de notre vie, de prendre quinze jours de vacances. Nous avions tous deux besoin de temps pour nous reposer et pour rflchir. Jai dit Rich quil aurait ma dcision au retour. Nous sommes alls en Italie avec Carole et Greg Spurrier. Nous avons pris lavion pour Milan, y avons lou une voiture et nous sommes alls Portofino, Sienne, en Ombrie, Florence, Venise et au lac de Cme. Retrouver lItalie, parler italien, tre avec mon mari et nos amis, tout cela tait merveilleux. Deux semaines de vacances, ctait un luxe inou. Nous tions tous en gondole, Venise, quand la sonnerie de mon portable a retenti.
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Ctait Rich McGinn. Il moffrait une augmentation et un gros paquet de stock-options, ajoutant quil avait besoin de connatre ma dcision. Je lui ai dit quil la connatrait mon retour. Ce ntait pas de la coquetterie : je ne savais pas encore ce que jallais rpondre. Et ce ntait pas une question dargent. Rich ne comprenait pas ce qui me motivait. Ce ntait pas une augmentation ou des stock-options. Jaime ce que lon peut acheter quand on a beaucoup dargent et je ne men prive pas. Je suis consciente que largent est le symbole de la valeur dun salari aux yeux de son entreprise et je crois mriter une rmunration comparable celle de mes pairs. Mais mon cur nest pas vendre, et il faut quil soit dans mon travail. mes yeux, on ne peut travailler avec acharnement que lorsquon se passionne pour son travail, et ce nouveau poste exigeait un effort particulirement intense. Si je lacceptais, je me donnerais fond. En novembre 1997, jai dcid de mengager totalement dans ce boulot, mais seulement pendant deux ans. Je ne pouvais pas quitter Lucent jy tais trop attache. Je ne pouvais pas quitter mes collgues, je ne pouvais pas abandonner lide de la start-up centenaire. Rich a cru mavoir convaincue, mais en fait je suis reste malgr lui et non pas grce lui. Il fallait maintenant que je trouve le moyen de stimuler la performance, et cela dans des services relevant de six entits diffrentes. Nous ne pouvions russir que par la cohrence et la collaboration. La cohrence et la collaboration ne sont pas ncessairement des concepts fumeux, mal dfinis, se rsumant : Bon, vous allez voir quon va bien sentendre. Un travail en quipe efficace, cest plus que la politesse et la bonne volont, mme si les deux aident lentreprise mieux fonctionner. La cohrence rsulte du fait que lon partage les mmes objectifs. La collaboration rsulte de celui que lon mesure la russite laune des mmes indicateurs. Ces objectifs et ces indicateurs communs, il faut commencer par les dfinir clairement et dun commun accord. Les gens ont besoin de savoir pourquoi ils collaborent et quand ils russissent. Ils ont besoin de savoir que tout le monde sengage dans le mme but. Enfin, ils ont besoin de savoir quil ny a pas dautre faon dobtenir les rsultats souhaits. On tourne la page , le processus simple que nous avions adopt pour rdiger le prospectus de Lucent, tait un exemple de cohrence et de collaboration.
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La collaboration par-del les frontires organisationnelles suppose un comportement radicalement diffrent de la prise de dcision sur le modle commandement-contrle typique dune seule organisation. Elle suppose que les collaborateurs des diverses entits concernes se consultent davantage et parviennent se mettre daccord. Elle suppose que chacun assume ses responsabilits tout en partageant les ressources. Cela veut dire que vous pouvez compter sur les autres pour faire leur boulot et quils peuvent compter sur vous pour faire le vtre. La prise de dcision en mode commandement-contrle est un mouvement vertical dinformations, celles-ci remontant la chane de commandement tandis que la dcision la descend. La prise de dcision collaborative se traduit par un mouvement horizontal de linformation et de la dcision, celles-ci traversant plusieurs chanes hirarchiques. La prise de dcision sur le mode commandement-contrle est dfinie par les cases et les lignes de lorganigramme, la collaboration horizontale par les processus et les passages du relais dun groupe ou dune personne lautre. La meilleure faon de comprendre comment cela fonctionne, cest sans doute de regarder qui communique avec qui dans les runions, par courriers lectroniques et par tlphone. Si vous rflchissiez la faon la plus rapide de faire parvenir un produit un consommateur, vous finiriez sans doute par tracer une ligne horizontale de collaboration traversant plusieurs dpartements : tous doivent y participer, depuis le dveloppement de produits leur installation, en passant par la production, la logistique et la commercialisation. Tout mouvement vers le haut ou vers le bas de la chane hirarchique dun dpartement ne fait que prolonger le processus, du point de vue du client. Ce dernier souffre si un dpartement manque une tape du processus. Pourtant, au sein dune entreprise, la collaboration est, par nature, plus difficile enseigner et motiver que le binme commandement-contrle. Nous comprenons tous quun patron dise un subordonn de faire quelque chose ; une demande de collaboration, dhomologue homologue, semble moins vidente. On a toujours limpression que cela ira plus vite de faire soi-mme ceci ou cela, plutt que de compter sur les autres pour le faire avec nous. Et il semble toujours plus facile de se comprendre entre collgues de la mme entit. Cest la raison pour laquelle la premire chose faire est de convaincre les gens que la collaboration est la seule solution. Quant aux diri-
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geants, ils doivent avoir la discipline de lexiger, de la mesurer et de la rcompenser. Jai pass les mois suivants faire des allers et retours entre les bureaux des autres directeurs, ainsi quentre ceux de Dan et de Ben, qui ils reportaient. Nous devions nous mettre daccord sur des objectifs ambitieux, mais ralisables. Ainsi que sur la faon dont nous mesurerions la russite et sur qui engagerait sa responsabilit sur quoi. Nous devions mme nous mettre daccord sur la faon dont nous valuerions et rcompenserions nos salaris ; en effet, si ceux qui refusaient de collaborer passaient avant ceux qui lacceptaient, les gens ne tarderaient pas comprendre que nous ntions pas srieux. Ctait un travail difficile, il fallait descendre dans les dtails, mais nous voulions tous les mmes choses et nous avions tous dj travaill ensemble, ce qui nous a normment facilit la tche. Jai enterr la hache de guerre avec Ben et nous sommes devenus bons allis. Cest, encore aujourdhui, un ami trs cher. Nous connaissions tous les difficults inhrentes au style de leadership de Rich et la structure quil avait choisie, mais nous tions collectivement dcids faire en sorte que Lucent russisse. Nous nous sommes mis daccord. Jai insist pour que nous organisions une runion conjointe. Je trouvais en effet indispensable dannoncer et dexpliquer nos quipes ce dont nous tions convenus, en nous appuyant sur un matriel de prsentation commun pour codifier les dtails. La rumeur et le mystre nont pas leur place dans le monde des affaires tout le monde doit entendre les mmes choses, de la mme manire, si possible en mme temps, pour viter la confusion et les interprtations errones. Pour les mmes raisons, la communication verbale doit tre confirme par des documents crits. Je voulais aussi que lon samuse un peu. Plus personne ne savait comment nous devions nous faire appeler. Lancien Network Systems avait clat en six entits distinctes, servant toutes les mmes clients. Il tait videmment trop long de les numrer toutes. Et nous ne pouvions pas laisser tomber les groupes : ils se sentiraient exclus. Jaime bien dire : Si vous ne pouvez pas y porter remde, mettez-le en scne. En loccurrence, il nous fallait un nom. Pourquoi pas BUFKANS (pour Business Units Formerly Known As Network Systems) ? linstar de lartiste prcdemment
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connu sous le nom de Prince, notre couleur serait le violet. Et comme ctait lanne du dragon dans le calendrier chinois, notre mascotte serait le dragon. Nous avons expliqu cela trs solennellement lors de la runion, avant de remettre chaque participant un tee-shirt violet orn dun dragon sur le devant et de linscription BUFKANS sur le dos. Cela a beaucoup plu parce que ctait rigolo, parce que cela nous donnait un thme, et parce que cela exprimait un message tout fait srieux dune faon qui ne ltait pas trop. Nous navions peut-tre pas un trs joli nom, mais cela ne nous empcherait pas de former une bonne quipe. Les rsultats ne se sont pas fait attendre. Tout le temps et le soin que nous avions consacrs dfinir nos objectifs et nos indicateurs communs, toutes les pres discussions que nous avions subies pour clarifier nos responsabilits et nos rles individuels et collectifs tout cela a pay. Une prparation soigneuse, une discipline rigoureuse, une adhsion sincre de tous, cela paie toujours, mais cela demande du temps et de la patience. Notre travail en quipe fut gravement menac quand Lucent fit lacquisition dAscend Communications. Rich voulait tre certain que Lucent ntoufferait pas cette jeune entreprise, il dcida donc quAscend ne sintgrerait pas dans lensemble et que son patron reporterait Dan Stanzione. Cela voulait dire que Lucent aurait deux forces de ventes distinctes, qui iraient voir les mmes clients, lune pour leur vendre les produits Lucent, lautre les produits Ascend, lune reportant Ben, lautre Dan. Malgr cette sparation structurelle, les oprateurs tlphoniques que nous avions comme clients sintressaient de plus en plus aux donnes et voulaient commencer intgrer les capacits voix et les capacits donnes. Il faudrait donc que ces deux forces de vente travaillent ensemble, et cest moi qui devrais les en convaincre. Je dirigeais la force de vente de Lucent, et Lucent avait nettement plus besoin dAscend quAscend avait besoin de Lucent. Lucent avait dbours prs de 24 milliards de dollars pour acqurir Ascend, dont le chiffre daffaires tait de 1,4 milliard de dollars. Lentreprise avait son sige dans la Silicon Valley et une culture largement domine par les ventes. Le patron de la force de vente tait un charmeur doubl dun solide buveur, qui senorgueillissait de son irrvrence et de son indpendance. Il racontait des histoires lestes et agrmentait les runions de la
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prsence de jolies htesses. Il savait shabiller comme un prince, mais si lon tait cens shabiller comme un vendredi une runion, il adorait arriver en short de sport et en tongs. Cela faisait partie du personnage : Je suis un dur, je russis, et je me fiche pas mal de ce que vous pensez. Notre acquisition avait fait de lui un homme riche, rien ne lobligeait faire ce quil navait pas envie de faire. Il avait la force de vente dAscend sa botte. Presque exclusivement masculine, comme dans beaucoup dentreprises de la Silicon Valley de lpoque, elle navait pas grande estime pour une vieille entreprise de la cte Est qui vendait du matriel de tlphonie vocale. Notre propre force de vente tait constitue presque pour moiti de femmes, et lquipe de direction tait domine par des femmes. Nous tions en plein cur de la grande expansion des dotcom, les termes nouvelle conomie et vieille conomie taient dj en vigueur. Ascend tait tout ce quil y a de plus nouvelle conomie forte croissance, la grosse tte, une arrogance la hauteur du cours de laction. Ascend navait que faire des codes de conduite suranns. Lucent, ses yeux, relevait clairement de la vieille conomie. Nous navions videmment pas compris le nouvel ordre du monde, cest la raison pour laquelle nous avions dpens une telle fortune pour les acheter. Ils navaient pas grand-chose apprendre de nous et gure plus envie de travailler avec nous. Nous ntions manifestement ni aussi durs ni aussi malins queux. Rich et Dan dcidrent dorganiser en Californie une runion rassemblant les deux forces de vente. Je pensais que ctait une excellente ide, il fallait bien faire un premier pas. Je savais aussi que cette premire rencontre serait dterminante pour la suite. La faon dont les choses commencent influe beaucoup sur celle dont elles continuent et mme sur leur avenir tout court. Peu avant la runion, Frank et moi sommes partis en vacances Saint-John, dans les les Vierges. Nous avions lou une grande maison ; nos filles, les surs et le beau-frre de Frank sont venus, et nous avons pass une semaine merveilleuse. Tous les jours, jallais la plage pied et en remontais galement pied pour faire du sport, et tous les jours, je pensais cette runion avec Ascend. Au retour, en gravissant la cte en pleine chaleur, je me demandais comment nous pouvions nous attirer leur respect. Comment nous mettre trs vite sur un pied dgalit ? Comment dmontrer que nous avions quelque chose offrir ?
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Jestimais devoir rpondre ces questions au nom de Lucent. Je savais que tout le monde, en particulier mon quipe de directeurs, apprhendait cette runion. Les gens dAscend taient prcds par leur rputation. Je faisais mes bagages quand Frank ma demand si javais dcid ce que je ferais. Oui, mais je ne te le dirai pas avant de lavoir fait. Tu pourrais me prter une paire de chaussettes ? Je nai pas dit Frank ce que javais en tte, parce que je ne voulais pas quil men dissuade. La runion commencerait par un discours de Rich, suivi de Dan ; ce serait ensuite le tour de mon homologue de chez Ascend. Javais choisi ma tenue avec soin : un tailleur pantalon assez ample et des bottes de cow-boy. Rich et Dan ont parl des opportunits qui soffraient nous et se sont dclars enchants de runir deux grandes forces de vente. Le directeur commercial dAscend, conformment sa rputation, est mont sur le podium en short et en tongs. Il tait drle, dsinvolte, et a dit ce quil fallait dire, voquant un avenir de travail en quipe dbouchant sur la russite. Je crois quil tait sincre, mais personne nen tait sr. mon tour, je suis monte sur le podium, me suis installe derrire le lutrin et ai prsent un certain nombre de donnes au rtroprojecteur. Jai parl de nos perspectives communes en me plaant successivement sous langle des clients, de la gographie et des lignes de produits. Jai fait un plaidoyer srieux, du moins je lesprais, pour la coopration, en me basant sur les faits, les opportunits existantes et les ralits de la situation concurrentielle. Ensuite, jai dit : Comme vous le savez, notre coopration est fonde sur une opportunit commune. Mais notre partenariat doit aussi reposer sur le respect mutuel, et nous ne lobtiendrons quen nous disant la vrit, mme si elle nest pas agrable entendre. Et la vrit, cest que nous estimons que vous, chez Ascend, vous tes des cow-boys, vous ne comprenez pas les exigences de nos clients en termes de qualit du service. Ctait, entre autres choses, ce qui inquitait nos quipes. Nos dlgus, mal laise, sagitrent sur leur sige. Les cowboys semblaient vexs. Ne le prenez pas mal. Ce que vous pensez de nous est bien pire. Maintenant, tout le monde sagitait sur son sige. Jemployais un ton surprenant pour une runion cense crer un esprit dquipe. Rich et Dan avaient lair trs inquiets.
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La vrit, cest que vous nous prenez pour des mauviettes (javais choisi ce mot avec le plus grand soin). Vous pensez que nous ne sommes pas assez durs, pas assez dbrouillards. Quittant le lutrin, jai fait quelques pas vers lavant du podium et, ce faisant, jai remont une jambe de pantalon pour exhiber une botte. Mais je veux que vous sachiez que je ne porte pas des tongs. Je porte des bottes. Des vraies, de cow-boy. Cest plus pratique pour donner des coups de pied au c Tout le monde a clat de rire. Je suis alle au milieu de la scne, jai tourn le dos au public et jai dboutonn ma veste, que jai laiss tomber mollement au sol. Ds que jai t certaine que tout le monde me regardait, je me suis retourne. Le renflement des chaussettes de Frank na chapp personne, dans cette immense salle de bal. Et nous avons autant de couilles que vous ! Rich, hurlant de rire, est littralement tomb de son sige. Tout le monde tait dchan. Aprs plusieurs longues minutes de pagaille, mon collgue dAscend est remont sur scne et a dit : Cest bon, tu as gagn ! Et, lun ct de lautre, nous avons rpondu aux questions. Ce que javais fait tait scandaleux. Je mtais demand si jaurais le culot daller jusquau bout. Certains ont trouv que mon humour ntait pas du meilleur got, mais une communication efficace suppose de parler un langage que les gens comprennent. Et je mtais fait comprendre.
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vie, chacun sa manire. Et mont laisse plus solitaire. Lucent Technologies tait en plein essor. Kathy Fitzgerald, qui tait et est encore une amie trs chre, tait directeur du marketing et des relations publiques. Brillante, remarquablement informe, spirituelle, elle ne sen laissait pas conter et tait la meilleure dans sa spcialit. Elle avait toujours fort faire, car Lucent faisait couler beaucoup dencre. Elle tait responsable de nos relations avec la presse et personne ne contestait ses talents ni son autorit. Javais travaill avec elle chez Network Systems, puis au moment de la naissance de Lucent, et je lui faisais une confiance totale. Si elle me demandait de parler de Lucent un journaliste, je le faisais ; autrement, je prfrais les viter. Un jour, elle ma appele pour me dire que le magazine Fortune allait inaugurer un palmars intitul Les cinquante femmes les plus puissantes du monde des affaires . Comme notre quipe de direction comportait beaucoup de femmes, la rdaction avait tout de suite pens nous ; elle souhaitait interviewer Pat Russo et moi. Kathy tait enchante : Lucent serait sans doute la seule entreprise avoir deux femmes sur la liste. Jai bien entendu
t terrible. Je suis devenue clbre et L automne 1998 a Deux vnements qui ont boulevers jai perdu ma mre. ma
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accept, et jai rencontr Pattie Sellers environ une demi-heure dans le bureau de Kathy. Plusieurs semaines plus tard, Kathy ma appele pour me dire que Fortune voulait venir nous photographier. Il tait possible que Pat et moi soyons toutes deux dans le peloton des dix premires (ce fut effectivement le cas). Et plusieurs semaines plus tard, Pattie ma appele, un soir, pour minformer que javais t choisie comme la femme la plus puissante du monde des affaires . la fois bahie et ravie, jai appel ma mre, qui a t enchante. Au cours de cette premire interview, et pendant les six ans o je suis reste en tte de liste, jai dit que, si jtais flatte et honore, je napprouvais pas pour autant le principe de ce palmars. Cest une chose de parler des femmes qui font une carrire exceptionnelle cela peut en encourager dautres entrer dans le monde des affaires ou y rester tout en rappelant au public que la diversit est enrichissante. Mais ce palmars exprimait un message diffrent. Il impliquait en effet que les affaires, cest comme le tennis ou le foot : il y a les quipes fminines et les quipes masculines. Les femmes jouent contre dautres femmes, car elles ne pourraient pas jouer contre des hommes. Par ailleurs, il nexiste pas de liste des cinquante hommes les plus puissants du monde des affaires. Beaucoup de mes collgues masculins mont dit quel point ils taient contents quil en soit ainsi, surtout aprs avoir lu des articles consacrs celles qui venaient de reculer de quelques places dans le palmars. Tous sont heureux de ne pas tre soumis une vigilance et une critique aussi impitoyables. Voil ce qui arrive quand on russit ! sonne presque comme un avertissement. Mon raisonnement na manifestement convaincu personne chez Fortune. Lobjectif tait de faire du tirage, et les palmars ont toujours beaucoup de succs. Ce qui en a eu, aussi, cest le fait quune gagnante surprise , une inconnue, finisse par battre Oprah Winfrey sur le poteau. Il tait manifestement ridicule de dire que Carly Fiorina avait plus de pouvoir et dinfluence quelle que soit la manire dont on les dfinissait que la clbre et richissime prsentatrice de tlvision. Aucun analyste objectif ne soutiendrait cette conclusion. Mais cela donnait matire de bons articles. partir de ce jour, tout le monde sest mis me demander quel effet cela me faisait dtre la femme la plus puissante du
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monde des affaires. Je navais pas limpression davoir chang depuis la veille, mais cette rponse ne semblait satisfaire personne. Plus tard, jessaierais de dvier la question en disant : Je ne sais pas. Je nai jamais t un homme. Ou peut-tre, un peu plus srieusement : Je ne me suis jamais considre comme une femme daffaires, mais comme une personne faisant carrire dans le monde des affaires, comme tant dautres, et dans mon cas, il se trouve que cette personne est une femme. Jessayais systmatiquement de changer de sujet de conversation aussi vite que possible, car je navais pas envie de parler de la place ou du rle des femmes dans les affaires, mais de parler affaires tout court. Tout au long de ma carrire, javais russi parce que je navais pas laiss les hommes me cataloguer comme femme. Je leur avais tenu tte quand cela stait avr ncessaire, javais pris la peine de parler un langage quils comprenaient, javais dmontr ma valeur par mes actes plutt que par mes paroles. Je mtais impose en obtenant des rsultats. Au passage, javais fait changer davis un certain nombre dhommes sur le potentiel des femmes, encourag et ouvert des perspectives nouvelles dautres femmes. Cette nouvelle tiquette nallait pas dans le sens de lhistoire. Ma photo en couverture, larticle et tout le battage qui lavait prcd avaient fait de moi une clbrit . Il faut savoir que les clbrits sont considres comme appartenant au public, comme des personnages et non comme des personnes de chair et de sang. On les caricature, on surveille leurs moindres faits et gestes, on les critique comme on ne le ferait jamais dune personne prive, mme riche et puissante. Tout le monde aime voir monter les clbrits ; on aime encore plus les voir tomber. Je ne comprenais pas tout ceci aussi clairement que je le comprends maintenant, mais ce que jai constat instantanment, cest que lon ne me traitait plus de la mme manire quauparavant. Quand je rencontrais des gens pour la premire fois, ils avaient dsormais des tas dides toutes faites mon gard. Par exemple, Pkin, au cours dune runion, un ministre chinois trs important ma demand si jtais aussi la femme la plus riche dAmrique. Quant ceux que je connaissais dj, ils me voyaient sous un jour nouveau, me regardaient plus attentivement pour voir si cette clbrit nouvelle allait me changer. Certaines personnes pensaient qutre clbre faisait de moi un tre part. Beaucoup ne me voyaient plus du tout. Tout ce quils
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voyaient, ctait Carly Fiorina, la femme la plus puissante du monde des affaires . Certaines tribus indiennes croyaient quen prenant la photographie de quelquun, on lui volait son me. Cest une analogie pertinente, car plus une personne est photographie, plus elle devient invisible. Indiscutablement, la clbrit ma ouvert des portes, moi et aux entreprises que je reprsentais. Des portes ouvertes, cela veut dire de nouvelles opportunits, ce dont je suis reconnaissante, mais la clbrit dbouche aussi, hlas, sur la solitude. quand elle a vu la M a mre tait dj maladegravement quaucuncouverture de Fortune. Beaucoup plus de nous ne le
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croyait. Ctait la personne la plus forte que je connaissais. Elle aimait la vie, ctait une battante, nous avons donc tous cru quelle se remettrait. Sa maladie avait commenc au mois de janvier, par des douleurs aux genoux et aux poignets. Au printemps et lt suivant, elle stait affaiblie et avait perdu lapptit. Au mois daot, mon pre et elle avaient prvu de venir nous voir dans le New Jersey. Elle ma appel, des sanglots dans la voix, pour me dire quelle tait trop malade. Je suis alle chez elle et, entre les rendez-vous lhpital et des consultations chez divers spcialistes, jai russi la convaincre quelle avait besoin dune aide mnagre plein temps. Et je me suis mise aller la voir tous les quinze jours en Californie. Ma mre tait dune indpendance farouche. Toute sa vie, elle avait eu peur dtre un fardeau pour les autres. Elle avait toujours refus de prendre des mdicaments, elle refusa donc ceux que les mdecins lui proposaient contre larthrite rhumatode dont ils pensaient tous quelle souffrait. Elle perdait rapidement du poids et des forces. Nous avons descendu son lit au rez-de-chausse pour quelle nait plus utiliser lescalier. Et chaque fois que je venais, elle me disait que je naurais pas d faire le voyage. Quand ma mre a vu Fortune, elle a serr le magazine sur son cur. Je suis vraiment contente que cela lui ait fait un tel plaisir. Nous tions dans son salon, et elle ma dit : Si seulement tu habitais la Californie ! Tu me manques tant ! Moi aussi, maman, tu sais, jaimerais bien revenir ici. Mais ma vie et mon travail sont dans lEst. Moi aussi, tu me manques, mais tu sais que je suis toujours l quand tu as besoin de moi !
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Oh, je sais, mais ce serait bien que tu sois plus prs. Son regard sest perdu dans le lointain, puis elle a dit : Qui sait ? Tu seras peut-tre un jour PDG de Hewlett-Packard Je ne sais pas pourquoi elle a dit a. Nous navions jamais voqu cette ventualit. Je lui ai dit en riant que a navait aucune chance darriver. Elle ma rpondu : On ne sait jamais, Carly, on ne sait jamais ! Au mois de novembre, elle fut nouveau hospitalise. Jai dit ma sur que jallais venir une semaine. Quand Clara la rpt maman, elle a insist pour que je change davis. Je suis venue tout de mme, en lui faisant la surprise. Aprs une semaine entire dexamens, elle a subi une chirurgie exploratoire, et les mdecins ont pos le diagnostic : elle avait une vasculite aigu. Nous tions tous soulags. Elle navait pas de cancer ; ses mdecins pensaient quon pouvait la traiter et, quand je suis repartie, nous tions optimistes toutes les deux. Dix jours plus tard, elle tait morte. Aprs son opration, jai appel ma mre quatre ou cinq fois par jour. Je pense donc que jaurais d entendre quelque chose dans sa voix, jaurais d sentir que le dcouragement la gagnait. Laprs-midi du 30 novembre, jai pris lavion priv de Lucent pour aller en Europe avec Ben Verwaayen. Jai appel ma mre juste avant dembarquer. Je lui ai dit que jallais en Europe, que je reviendrais quelques jours plus tard. En me disant au revoir, elle a ajout : Je tadore. Ce sont les derniers mots que je lai entendue dire. Au bout de quatre heures de vol, jai dcid dappeler la Californie. Ctait inhabituel je ne passais jamais de coups de tlphone personnels dans lavion de la socit mais quelque chose me disait quil fallait que je le fasse. Quand jai eu lhpital, ma sur est venue au tlphone et elle ma dit : Maman a pris une dcision. Elle veut sortir dici, elle ne veut plus prendre ses mdicaments, et elle ne veut plus ni manger ni boire. Passe-la moi, je ten prie, je voudrais lui parler ! Elle dit quelle te parlera quand tu reviendras. Alors, au moins, dis-lui de ne pas arrter de boire avant mon retour. Ma mre tait dtermine matriser sa mort comme elle avait matris sa vie. Elle a refus. Mon pire cauchemar tait en train de se raliser. Ma mre tait en train de mourir, et je ne pouvais pas aller la rejoindre.
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En survolant lAtlantique, au milieu de la nuit, jai rflchi toutes les solutions. Jai demand aux pilotes si nous pouvions faire demi-tour, mais nous navions pas assez de carburant. En atterrissant Schiphol, laroport dAmsterdam, jai pris un billet dans le premier avion pour la Californie. Il dcollait six heures plus tard. Ctait vraiment comme un de ces rves horribles o vous courez, vous courez, mais vous narrivez nulle part. Pendant ces interminables heures dattente et de vol, je me demandais sans cesse pourquoi elle navait pas voulu me parler. Pourquoi elle ne mavait rien dit. Si javais fait ou dit quelque chose qui lavait pousse abandonner la partie. Peut-tre ne pouvait-elle supporter la pense de mentendre pleurer. Peuttre se refusait-elle mentendre essayer de la convaincre de changer davis. Je ne mtais peut-tre pas rendu compte quelle avait essay de me dire quelque chose dimportant. Je ne parviens toujours pas accepter les rponses ces questions, pas plus qu me pardonner de navoir pas compris quelle avait choisi de mourir. Jaurais d tre l. Jai tenu le coup jusqu latterrissage San Francisco, prs de vingt-quatre heures aprs avoir appel lhpital. Quand lavion sest pos, une immense lune de la moisson resplendissait lhorizon. Cest l que les larmes sont venues, comme elles reviennent chaque fois que je vois la pleine lune. Quand je suis arrive la maison, elle dlirait. Je lai veille toute la nuit, et cinq heures du matin, le 2 dcembre, elle a rendu son dernier souffle. Jespre quelle savait que jtais l. Jespre quelle ma entendue lui rpter : Maman, je taime, je taime. Jespre quelle a senti mes mains la caresser. Je ne le saurai jamais ; mais au dernier moment, une larme a roul sur sa joue. Une seule larme. Nous tions tous en tat de choc. Aucun dentre nous navait la force de se lever et de prononcer son loge funbre. Jai donc demand lorganiste de jouer ses cantiques prfrs, des airs triomphants, mouvants. Pendant les funrailles, et toutes les nuits, des mois durant, jai pleur. Je rentrais du bureau, je dnais, je me couchais et je pleurais. Je naurais jamais cru possible de pleurer autant, ni si longtemps. Je noublierai jamais son visage lorsquelle a rendu son dernier souffle. Parfois, lorsque je me regarde dans la glace, je la vois si clairement que jen perds la respiration. Elle me manque, tous les jours. Jessaie de lui donner des raisons dtre fire, tous
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les jours. Elle est morte trop jeune et trop tt, mais sa vie a t une bndiction. Et la fin, en voyant son courage, jai dcouvert le mien. Jai vu ce quelle avait choisi et endur. Jai appris que je pouvais survivre ce que javais tant redout depuis lenfance. Et toutes mes autres peurs mont paru plus petites.
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par des chasseurs de ttes. Je ne les rappelais jamais je mtais engage rester deux ans mon poste. Pourtant, un soir de fvrier 1999, je travaillais seule au bureau quand le tlphone a sonn. Une voix a dit : Ici Jeff Christian, de chez Christian & Timbers. Ne raccrochez pas. Je vous appelle pour le poste de DG de Hewlett-Packard. Jai immdiatement t tente. Tout ce que javais lu sur cette entreprise, tout ce que javais vcu personnellement la concernant, tout me disait que la diriger prsenterait des difficults extraordinaires. Hewlett-Packard avait sa place dans lhistoire, ctait la start-up, ne dans un garage, qui avait elle-mme donn naissance la Silicon Valley. Et puis la croissance et linnovation taient tombes en panne et lon parlait dsormais de la vieille dame de la Silicon Valley. HP ntait plus que rarement mentionne dans les articles sur les technologies de linformation. Le conseil avait donc dcid de scinder lentreprise, de sparer son activit dorigine, les quipements de test et de mesure, des ordinateurs et des imprimantes, qui conserveraient le nom de HP. certains gards, ctait similaire ce que nous
et, surtout aprs la L ucent faisaitdubeaucoup parler delle jai t trs sollicite publication palmars de Fortune,
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avions fait en sparant Lucent dAT&T, une diffrence (importante) prs : les activits dAT&T qui avaient t dvolues Lucent navaient jamais t considres comme le cur de mtier dAT&T. La tlphonie longue distance, qui ltait, conservait la marque. Chez HP, au contraire, ctaient les quipements de test et de mesure, par quoi tout avait commenc dans le clbre garage, qui seraient essaims et perdraient le nom de HP. Je nen savais pas plus, mais javais entendu dire que la socit tait aux prises avec des guerres internes concernant la culture dentreprise, une crise didentit, et les complexits dune grande restructuration. Jeff Christian et moi sommes convenus de djeuner ensemble au Hilton de Short Hills. Javais peur de tomber sur des collgues de Lucent : si le bruit commenait courir que je me prparais quitter lentreprise, cela perturberait gravement nos activits. En outre, HP ne tenait certainement pas ce que les candidats potentiels apparaissent dans les mdias. (La recherche dun nouveau DG ayant t annonce officiellement, les mdias en parlaient, bien entendu. De nombreux noms avaient circul mais, en six mois, jamais le mien navait t voqu.) Jeff et moi avons donc choisi un coin calme, tout au fond de la salle, et nous avons dcid de parler tout bas. Personne na fait attention nous. Quand javais entendu Jeff dire Hewlett-Packard au tlphone, je mtais demand pourquoi il me contactait. Ctait encore ma raction, et cest la premire question que je lui ai pose. Pouquoi moi ? Et cette question, je la reposerais de nombreuses reprises avant daccepter le poste. Il me semblait essentiel den comprendre la rponse. Il fallait tre raliste : me choisir, ctait sortir des sentiers battus et mme prendre un risque. Je navais jamais t DG ; en outre, HP tait une entreprise complexe, confronte de nombreux dfis et une transition majeure. Le fait que le conseil cherche lextrieur tait dj, en soi, rvolutionnaire. Envisager de confier la direction quelquun qui ntait ni ingnieur ni du mme secteur dactivit et, de surcrot, une femme, susciterait coup sr la controverse. Jeff avait plusieurs rponses me proposer. Le conseil estimait avoir besoin dun vritable agent de changement, il cherchait vraiment tourner le dos au pass. Le secteur bougeait de plus en plus vite, et la socit devait beaucoup changer si elle
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voulait rester dans la course lre internet. Les administrateurs pensaient quavoir vcu lessaimage de Lucent par rapport AT&T serait sans doute une exprience trs utile pour la scission trs complexe quils venaient dannoncer et devaient maintenant excuter. En mme temps, ils voulaient quelquun qui respecterait la culture dentreprise, le fameux HP Way , qui linflchirait sans le briser pour autant. Conscients du manque de stratgie de HP, ils cherchaient un dirigeant capable den laborer une et de la communiquer. Enfin, certains des collaborateurs de HP que javais rencontrs lors de mes visites de benchmarking ou de mes nombreuses tentatives de nouer un partenariat mavaient recommande au conseil. Jeff me dcrivit le processus trs rigoureux que le conseil stait impos pour dfinir les comptences cls du nouveau DG et les classer par ordre de priorit. Les administrateurs y avaient consacr plusieurs mois et se prparaient en consacrer plusieurs autres aux entretiens et aux dlibrations. Il semblait clair que le processus serait long, ce qui tait bien normal. HewlettPackard tait une entreprise immense et importante. Le choix du DG tait crucial. Ce ntait pas une dcision prendre la va-vite. Le comit de slection tait compos de Lew Platt, le PDG actuel ; Sam Ginn, qui prsidait le comit des nominations et de la gouvernance ; Dick Hackborn, un ancien directeur de la maison ; et John Fery, lancien prsident dInternational Paper. Si HP souhaitait poursuivre les discussions avec moi, mon prochain entretien serait avec Lew Platt. Je lavais vu pour la dernire fois en 1995, quand nous cherchions nouer un partenariat avec sa socit. Nous avions fini par abandonner cette ide et nous tourner vers Sun Microsystems, farouche rival de HP, pour lunique et simple raison que ce dernier ne parvenait pas prendre sa dcision. Cela lui avait cot pratiquement toutes ses ventes Lucent. Jtais sortie de ce premier djeuner avec Jeff convaincue que ce second rendez-vous naurait jamais lieu. Je savais que HP, et en particulier Lew, taient prudents lextrme, et opter pour ma candidature ntait pas un choix prudent. Mais jtais intrigue, je me prenais au jeu, et je dois reconnatre que jentendais encore la petite phrase de ma mre : Tu seras peut-tre un jour PDG de Hewlett-Packard. Cela me faisait un effet trange et cela ma persuade de ne pas carter compltement cette hypothse.
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Jai dcid que si le processus continuait, je ferais trois choses : je tiendrais Rich McGinn au courant. Je massurerais que les administrateurs de HP savaient exactement qui jtais et ce que je comptais faire : il ne pouvait pas y avoir de surprises, ils devaient faire leur choix en toute connaissance de cause. En outre, javais besoin de savoir o je mettrais moimme les pieds. Prendre les commandes de HP, ctait un dfi qui dpassait tout ce que javais connu jusqualors. Si cela devenait srieux, il faudrait que je me prpare avec le plus grand soin. Arme de ce plan daction ventuel, je suis retourne au bureau et me suis trs vite retrouve absorbe dans les dossiers de Lucent. Plusieurs semaines ont pass, puis jappris que Lew Platt souhaitait me voir. Le choix du lieu tait important nous ne voulions ni lun ni lautre tre vus en public en train de parler ensemble. Lew a donc envoy un avion de HP me chercher dans le New Jersey, nous avons atterri laroport de San Jos et nous nous sommes rencontrs dans le hangar rserv la flotte de HP. Lew venait de rentrer dun voyage au Japon. Le dcalage horaire lavait fatigu. Il consacra nanmoins notre entretien toute son nergie et toute son attention. Nous avons parl plusieurs heures beaucoup plus longtemps, je pense, quaucun de nous deux ne lavait pens. Lew sinquitait manifestement du dclin de la croissance et de la rentabilit de son entreprise. Aprs les exercices fastes du dbut des annes 1990, la performance stait dtriore. En mars 1999, les prvisions trimestrielles des analystes navaient pas t ralises pour la huitime fois conscutive, elles ne le seraient sans doute pas non plus pour le trimestre en cours. Chez HP, personne, selon lui, ne voulait se fixer des objectifs ambitieux. Il se sentait presque incapable de piloter lentreprise vers une performance plus leve, cause de sa nature et de sa structure extrmement dcentralise. Il avait le sentiment que la culture dentreprise tait la fois une grande force et une source de faiblesse tout le moins, elle faisait obstacle au changement. Il pensait que la scission prvue traumatiserait tout le monde. Nous avons donc parl des buts qui pourraient crer une aspiration, ainsi que de la culture dentreprise. Je lui ai dit que lon pourrait sans doute sappuyer sur certaines de ses valeurs essentielles pour amliorer la performance. Dautre part, ai-je
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ajout, ce qui stait pass lors de lessaimage de Lucent permettait de penser que, malgr le traumatisme ou grce lui , la scission permettrait peut-tre de ractiver beaucoup dnergies latentes. Cette conversation ne ressemblait pas un entretien. Ctait plutt dj une collaboration entre deux personnes vouant toutes deux une grande admiration HP, discutant de la faon den amliorer le fonctionnement. Je suis alle au tableau blanc et, mesure que nous tombions daccord sur certaines ides, je les crivais. Linnovation, la fidlit des clients et le dsir des collaborateurs de contribuer la cration de valeur autant de valeurs qui pouvaient tirer la performance vers le haut. condition de se fixer des objectifs. Mais pas trop bas : mme sils taient dpasss, on resterait alors en retard sur la concurrence ; en revanche, des objectifs ambitieux, mme sils ntaient pas atteints, permettraient peuttre de dpasser les cibles extrieures. Lew utilisait beaucoup le mot transformation. Lessentiel de notre conversation ne portait pas sur la stratgie mais sur la performance oprationnelle et les moyens de lamliorer. Me souvenant des problmes que javais rencontrs avec la multitude dentits autonomes de HP, jai pos beaucoup de questions sur la structure de la socit. Jen ai pos galement quelques-unes sur le conseil il y avait manifestement beaucoup de tension entre Lew et plusieurs administrateurs, en particulier Dick Hackborn. Jai eu limpression que si Lew tait mcontent, il ntait cependant pas prt partir, sa retraite annonce tant davantage la dcision du conseil que la sienne. (Japprendrais plus tard quaprs le conseil du mois de janvier 1999, il avait dit ses subordonns quil tait remerci, mais la version officielle a toujours t quil avait choisi lui-mme de prendre sa retraite ce moment-l et de se chercher un successeur.) Lew fut la fois gnreux de son temps et tonnamment franc lorsquil ma parl des obstacles auxquels il stait heurt. Il a termin la runion en disant : Cela fait bien longtemps que je nai pas eu une conversation aussi intressante. En quittant le hangar, je me suis dit que lhomme mtait trs sympathique, mais que sa succession serait encore plus difficile que je ne lavais imagin, ce qui minquitait profondment. En mme temps, je trouvais rassurant que nous soyons sur la mme longueur dondes concernant la manire de relancer la machine. Et
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il tait clair, pour Lew comme pour moi, que je rencontrerais les autres membres du comit de slection. Le premier fut Sam Ginn, qui ma donn rendez-vous laroport de San Francisco. Je voyageais sans cesse, et les aroports sont des endroits trs anims et trs anonymes. Personne ne stonnerait de my voir. Sam Ginn, prsident de Vodaphone et ancien PDG dAirtouch, tait client de Lucent. Nous avions eu loccasion de travailler ensemble. Nous tions tous les deux passs par Bell System et AT&T, nous avions donc des expriences communes voquer. Sam na pas mch ses mots. Selon lui, HP navait aucune stratgie. Sa culture dentreprise tait touffante. Il ny avait pas de processus permettant de grer les talents le conseil ne parlait jamais des personnes ni de leur dveloppement. Contrairement ce qui se passait chez AT&T, les gens ne faisaient pas le tour des divers dpartements, mais restaient indfiniment dans la mme entit ils devenaient ainsi dexcellents spcialistes de leur domaine, mais leur exprience tait restreinte et ils manquaient de recul. La stratgie, la culture et les personnes ont t les thmes rcurrents de Sam chaque fois que je lai rencontr. Cest la raison pour laquelle le conseil avait dcid de sortir de ce blocage, de faire appel un agent de changement , un prsident transformationnel cest ainsi quil me dcrivit la personne recherche. Comme Jeff lavait dj fait, Sam ma dcrit le long et rigoureux processus que le conseil avait mis en place pour dfinir lensemble de comptences indispensables au nouveau DG. En tant que prsident du comit des nominations et de la gouvernance, il tait fier du questionnaire auquel les administrateurs avaient t invits rpondre, fier quils laient fait en sappuyant sur une vritable rflexion, heureux de la discussion qui avait suivi. Il pensait que le conseil parviendrait la bonne conclusion, car la mthode de travail adopte tait rigoureuse, les candidatures seraient passes au peigne fin, et le conseil passait beaucoup de temps vrifier que tous les administrateurs taient daccord chaque fois quils passaient au crible la liste des candidats pour en liminer les moins bons. Je lai interrog sur les administrateurs. Comment taient-ils ? Les dsaccords taient-ils frquents ? Sam considrait la scission prochaine de lentreprise, et celle, subsquente, du conseil, comme une excellente occasion den modifier la composition. Il
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nest pas descendu dans le dtail, mais jai pens quil faudrait revenir sur ce sujet important si nous devions nous rencontrer nouveau. Jai tout de mme appris que Phil Condit, le DG de Boeing, partageait largement son propre point de vue sur de nombreuses questions et que Dick Hackborn jouerait un rle de premier plan dans la recherche du nouveau prsident. Il na jamais mentionn Walter Hewlett, Susan Packard, Pattie Dunn et Jay Keyworth ce ne devaient pas tre des acteurs cls ses yeux. Je lai interrog sur ce que je considrais comme une forme extrme de dcentralisation : la multitude dentits individuelles de HP, qui agissaient presque indpendamment. Je lui ai racont que javais fait lexprience des rsultats de cette organisation en tant que cliente et en tant que partenaire potentielle. Tout fait daccord avec mon observation, il a dit que cette situation dcoulait la fois de lhistoire de lentreprise, de labsence de stratgie et du manque de leadership. Je lui ai demand si le conseil sinquitait que HP ne fasse pas figure dacteur important sur le march, en tout cas pas comme IBM ou Sun Microsystems. Scott McNealy, le PDG de Sun, avait mme fait une remarque reste clbre, qualifiant HP de bon fabricant dimprimantes . Mme si Scott tait connu pour son mauvais esprit, cette phrase assassine tait un peu trop juste. Il savra que Sam et Scott jouaient au golf ensemble. Sam avait beaucoup de respect pour Scott et souscrivait son analyse de HP. Il me cita mme une autre petite blague au vitriol, selon laquelle HP tait la seule entreprise au monde qui pouvait vendre des sushis en disant que ctait du poisson mort servi froid . Et de conclure que HP devait tout prix amliorer son marketing. Pourquoi, lui ai-je demand, les administrateurs envisageraientils quelquun qui, comme moi, venait des tlcommunications ? Il ma rpondu que les rseaux et le travail en rseau taient la pierre angulaire de lre internet ; que les ordinateurs intgraient de plus en plus de technologie de la communication ; et que le fait davoir jou un rle cl dans lessaimage de Lucent comptait beaucoup aux yeux du conseil. Jai observ que je ntais pas ingnieur. Nous sommes convenus que cela, plus le fait que je ne venais ni du secteur dactivit ni des rangs de lentreprise, susciterait beaucoup de commentaires, dinquitude et de scepticisme. Nous navons aucun moment voqu le fait que je sois une femme. la fin de la conversation, Sam ntait pas certain que jaurais dautres entretiens.
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Jai pourtant rencontr John Fery un peu plus tard, dans le mme aroport. Il ma demand, en se plaant successivement sous plusieurs angles, pourquoi je pensais pouvoir relever le dfi consistant prendre les commandes de HP. Bonnes questions. Pourquoi, en effet ? Je lui ai dit que je ne prtendais pas le relever seule, que jaurais besoin de laide et du soutien du conseil et des quipes de direction, faute de quoi il tait hors de question que jaccepte le poste. En revanche, ai-je ajout, javais eu de multiples occasions de me trouver dans des situations totalement nouvelles, o jarrivais en trangre, et javais relev avec succs dautres dfis qui supposaient de dvelopper de nouvelles comptences quand les miennes ne suffisaient pas. Jai aussi reconnu franchement que, si jaimais les dfis, celui-ci dpassait tous ceux que javais relevs jusque-l. Le conseil ne devait avoir aucune arrire-pense sil retenait ma candidature, ou une autre, dailleurs. La transformation serait ardue, seme dembches. Les grandes entreprises ont une logique bien elles. Les hirarchies tablies et les bureaucraties ont une capacit destructrice qui npargne personne, mme le DG. Transformer HP, ctait sembarquer dans un voyage long et difficile. Il fallait que le conseil sache vraiment o il allait et soit certain de la personne qui il confierait les commandes. Le conseil de HP me soumettait une srie dentretiens, mais le processus tait double sens : javais autant de questions poser mes interlocuteurs quils en avaient me poser. Il tait vital que nous nous comprenions mutuellement, que jen sache autant que possible avant de mengager. Si je quittais Lucent, ce serait une dcision douloureuse pour moi ; en outre, je porterais ainsi un coup une entreprise laquelle jtais viscralement attache et o je pensais pouvoir accder un jour aux plus hautes responsabilits. Jtais bien paye. Javais un gros paquet doptions qui valaient beaucoup dargent. En partant, non seulement je prendrais un grand risque, mais je perdrais des sommes considrables. Et puis, il y avait notre vie familiale. Notre cadette stait finalement habitue au New Jersey. Lane, aux prises avec un divorce difficile, et notre petite-fille habitaient en Virginie, la famille de Frank prs de Pittsburgh. Tous nos amis habitaient sur la cte Est. Comme je lavais dit ma mre, je croyais ne jamais revenir en Californie. Nous aimions beaucoup lEst.
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Je commenais cependant me renseigner srieusement. Jen tais ma quatrime lecture du livre de Dave Packard, The HP Way (les trois premires remontaient divers cours de gestion et mes visites de benchmarking). Je le relirais une cinquime fois avant davoir termin mon second mois chez HP. Je cherchais dsormais des rfrences HP dans tout ce que je lisais sur le secteur dactivit. Jallais rgulirement sur le site web de la socit. Je ne devais pas rencontrer Dick Hackborn avant le mois de juin. Je savais dj que son opinion revtait une importance particulire aux yeux du conseil, mais ce rendez-vous tait galement trs important pour moi. Ctait Dick qui avait pris en mains la fabrication et la commercialisation de limprimante LaserJet pour Bill Hewlett et Dave Packard. Quand Dave tait revenu de son passage au Pentagone en 1990 et avait brutalement renvoy John Young, cest Dick Hackborn que Dave et Bill avaient offert les commandes. Il avait refus trois fois le poste avant quils ne se tournent vers Lew Platt. Et dans ce processus de succession trs public, une chose tait apparue clairement : John Young avait entrepris trop de changements. Dave ne lavait pas cach. Lew Platt tait loin dtre le candidat prfr des fondateurs et sa mission consistait prserver. Pour sen assurer, Dave et Bill avaient fait entrer Dick, leur premier choix, au conseil. Bill et Dave commenant vieillir, ils y avaient galement, pour la premire fois, fait entrer leurs enfants. Qui tait Dick Hackborn, que pensait-il vraiment de la transformation ? Cette runion tait importante pour une autre raison : HP venait dannoncer la mise en place dune nouvelle structure. Chaque fois que jallais sur le site web, deux choses me frappaient : si jtais client, je serais aussi incapable de comprendre comment la socit tait organise que de reprer qui appeler pour un contact commercial, le service aprs-vente, etc. En outre, je ne voyais pas grand-chose de la socit ou de la marque. Je voyais beaucoup de produits et dentits distincts, mais pas de tout cohrent. La socit ne semblait avoir ni principe directeur, ni but clair. Autrement dit, sans les deux fondateurs et le HP Way , il ny avait plus de HP. Que se passerait-il quand la compagnie serait scinde et quil faudrait partager son histoire et ses valeurs avec une autre entreprise qui serait la fois cliente, partenaire et, dans certains cas, concurrente ? Le pass historique ne suffirait pas, lui seul, maintenir la cohsion et stimuler la performance ; la compagnie tait dj en train
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de se dsintgrer et de se dtriorer. Le conseil avait manifestement pris la dcision de ne pas sparer les ordinateurs des imprimantes. Comment lappliquer ? La rorganisation en cours compliquait apparemment beaucoup ces problmes. Il ny avait plus un DG, mais cinq. Lew Platt tait le DG corporate. Quatre autres DG avaient t nomms la tte, respectivement, des imprimantes LaserJet (Carolyn Ticknor), des imprimantes jet dencre (Antonio Perez), des PC et serveurs professionnels (Duane Zitzner), et des systmes, cest--dire en gros Unix, le stockage dinformations et les systmes associs (Ann Livermore). Comme le laissaient entendre les titres de ces dirigeants, chaque branche jouissait dune grande autonomie : chacune avait sa propre stratgie, ses propres ressources de dveloppement et de production, sa propre force de vente. Ce qui tait moins clair, ctait la rpartition des rles et des responsabilits entre Lew et eux. Le communiqu annonant cette rorganisation expliquait que ce changement rendrait HP plus agile et plus ractif. Je pensais que ctait exactement ce quil ne fallait pas faire et le pire moment pour le faire. Cela allait continuer dchirer HP, au moment o lentreprise avait le plus grand besoin de retrouver son unit. Qui que soit le nouveau DG, la nouvelle structure rendrait sa tche beaucoup plus difficile. Si le conseil pensait que ctait la bonne dcision et le bon moment pour la prendre, alors ce ntait certainement pas moi quil fallait confier les commandes. Javais besoin de connatre le point de vue de Dick Hackborn. Puisquil tait New York, nous avons dcid de djeuner ensemble. Jai t surprise par le personnage : ctait un introverti, et il navait pas lair davoir prpar notre entretien. Comme il ne me posait pas beaucoup de questions, jai commenc lui poser les miennes. Que pensez-vous de la rorganisation qui vient dtre annonce ? Il navait pas lair de penser que cela changeait grand-chose. Lew y tenait, cest tout. Mais pourquoi le conseil a-t-il permis une rorganisation de cette envergure juste avant larrive dun nouveau DG ? Oh, il pourra la changer sil le veut. Vous ne trouvez pas que cela fait beaucoup de perturbations, surtout si lon sait davance quil faudra tout recommencer plus tard ?
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Pour dire la vrit, avoua-t-il alors dun air penaud, le conseil en avait tellement assez de se battre avec Lew sur tous les dossiers que nous avons dcid quil tait plus facile de laisser filer et, le cas chant, de rparer les dgts plus tard. Dailleurs, en fait, il ne nous avait pas vraiment consults. Sa rponse ma laisse pantoise. Quel DG rorganiserait une entreprise sans, au moins, en avertir le conseil, surtout si son propre dpart est imminent ? Quel conseil laisserait faire, un moment pareil, moins dtre daccord avec le principe ? Pourquoi laisser un DG en fin de mandat prendre une telle dcision ? Je tenais dire Dick ce que jen pensais. Dick, je pense que cest exactement ce quil ne fallait pas faire. Je crois que HP doit dfinir une stratgie cohrente et une structure qui unifie la compagnie et rende plus facile de travailler avec elle. En tant que client et partenaire potentiel de HP, jai toujours cru que son avantage unique venait de son vaste portefeuille dactifs. Sil ny a pas de vraies synergies entre les diverses activits, il faut les sparer davantage. Si vous pensez que cette rorganisation tient la route, alors ce nest pas moi quil faut confier la direction. Pour la premire fois, Dick sest anim. Vous avez absolument raison, Carly. Nous avons besoin de cohrence. Il a parl avec un vrai mcontentement, et mme avec colre, de sa dception. HP perdait du terrain et tombait dans la mdiocrit, tant dans la manire dont elle tait perue que dans la ralit. Ce quil faut, cest un changement radical ! a-t-il dit. Je lui ai rpondu que cela faisait prs de dix ans que javais affaire aux gens de HP, et que, pendant tout ce temps, personne ne mavait sembl anim du moindre sens de lurgence. Tout le monde tait extrmement agrable, poli, gentil, mais personne ne semblait avoir lesprit de comptition ou le sentiment quil ne fallait pas se laisser prendre par le temps. Tout le monde parlait technologie et valeurs jamais des clients ou des concurrents. Cela me serait amplement confirm plus tard, quand je serais dans la maison. Mais, pour le moment, ctait un point sur lequel Dick et moi dcouvrions avec enthousiasme que nous tions entirement daccord. la fin de notre djeuner, ce jour-l, Dick Hackborn et moi tions convenus de trois points trs importants : premirement, HP manquait cruellement dune focalisation externe sur les clients et les concurrents ; deuximement, le temps jouait contre
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elle, il fallait instiller partout le sens de lurgence ; enfin la synergie tait la meilleure faon de dgager la valeur unique de HP de tout le fatras dans lequel elle tait enferme. Je pensais que la discussion stait bien passe, mais je restais proccupe par la rorganisation rcente. Comment un administrateur qui souscrivait avec un tel enthousiasme mon point de vue pouvait-il avoir permis avec une telle passivit une dcision aussi importante ? Ctait la premire fois que je dcouvrais une caractristique dont jallais apprendre quelle tait habituelle : chez HewlettPackard, on ne prenait pas les problmes de front. Dick pouvait me dire quil tait daccord avec moi, que ce ntait pas une bonne dcision, mais il navait pas pu affronter Lew pour lempcher de la prendre. Le conseil lavait implicitement soutenue, or ctait exactement linverse de ce que je voulais faire si je dcrochais le poste. Cela na pas facilit mes dbuts. Ctait pnible pour le personnel, qui ne savait plus quoi faire et consacrait beaucoup dnergie la fois la rorganisation mise en place par Lew et la mienne. Et la crdibilit de lquipe de direction en a pris un coup : ils avaient expliqu avec une grande conviction la cration de leurs nouveaux titres de DG, avant dtre obligs dexpliquer quils ne les avaient plus et pourquoi. Au bout de quelques mois chez HP, je me suis rendu compte que les valeurs du HP Way staient dvoyes et que cela entranait des consquences graves. Le respect de lindividu se rduisait la courtoisie ; il ne fallait pas se montrer combatif mme si, pour le bien de lentreprise, il et fallu laisser sexprimer les dsaccords srieux et en dbattre franchement. Les normes dintgrit sappliquaient aux pchs par action on ne mentait pas. Mais pas aux pchs par omission il ntait pas ncessaire de dire ce que lon pensait rellement. Et, comme Dick et moi lavions fait lors de ce djeuner, les gens disaient des tas de chose derrire le dos de leurs collgues quils nauraient jamais dites devant eux. On affirmait une chose dans une pice, une autre lextrieur. Le processus de recrutement avanait lentement, mais le conseil sintressait clairement de plus en plus moi. Lors de notre second rendez-vous, Sam Ginn a commenc parler rmunration. Le sujet tait difficile, car javais des dizaines de milliers doptions de Lucent de grande valeur que je pourrais exercer partir du mois doctobre. (HP a fini par maccorder un package considrable,
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incluant beaucoup dactions, pour compenser partiellement ces options, mais, en fin de compte, jai perdu 85 millions de dollars en partant de chez Lucent au mois de juillet.) Ensuite, Lew Platt ma expliqu que lui et son comit excutif avaient subi des tests et un entretien psychologiques. Le conseil avait dcid que tous les candidats sa succession devraient se soumettre au mme processus. Cela semblait raisonnable si le conseil voulait vraiment savoir qui il recrutait, jai donc accept. (Jai entendu dire plus tard que certains candidats avaient trouv cette ide insultante, le processus de recrutement beaucoup trop long, et quils staient donc retirs de la course. Je ne sais pas si cest vrai.) Le test psychologique consistait en deux parties : un questionnaire sur internet, que jai mis plus de trois heures remplir, et un entretien avec deux psychologues. Cet entretien a eu lieu le jour de la fte des pres Foster City, en Californie. Nous avons parl plus de deux heures. Les questions, personnelles, portaient sur tout et sur rien, davantage sur mes relations familiales que sur HP. Plus tard, les deux psychologues ont remis au conseil leur rapport sur moi et sur les autres candidats. On ne ma jamais communiqu le mien, ni les rsultats de ce processus. Je ne connais pas la nature de la discussion du conseil, mais aprs mon embauche, plusieurs administrateurs mont dit que javais dj clairement surpass tous les autres candidats et que ma franchise ressortait nettement. Aprs lentretien, je suis retourne en voiture San Francisco, chez mon pre. Il trouvait aberrants ces tests psychologiques ; selon lui, ctait de la californiaiserie ltat pur. Il me rptait sans cesse quil ne voulait pas influencer ma dcision. Il me disait dj, quand jtais petite, que chacun doit suivre son toile . Mais il avait t boulevers par la mort de ma mre et il avait trs envie que je revienne en Californie. Je lui ai parl avec prudence, en choisissant mes mots, car je ne voulais pas encourager des esprances peut-tre voues tre dues. Je lui ai donc numr toutes les raisons quavait HP de ne pas moffrir ce poste : je navais jamais t DG, je ntais pas ingnieur, je ntais pas du mtier, je venais de lextrieur et, pour couronner le tout, jtais une femme. Jai appris plus tard que John Young avait utilis tous ces arguments pour rassurer ses collgues au conseil dadministration de Lucent : ils ne me perdraient pas, car HP ne moffrirait jamais ce poste.
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Mon pre a dit : Mais, Carly, tu peux leur dire pourquoi tu serais la meilleure. Ils ont besoin de changer, et tu peux les faire changer. Alors je lui ai expliqu que je ne voulais pas trop me vendre pour ne pas leur faciliter la tche, il fallait que ce soit un choix difficile. Si ma candidature tait retenue, ma tche serait excessivement dlicate et il ne fallait pas que le conseil, pris de remords, me laisse tomber au milieu du gu. Les administrateurs devaient croire en moi, adhrer totalement ce que je voulais faire, et cela supposait quils comprennent, dans toutes les dimensions possibles, quel point me choisir serait controvers et risqu, et surtout quel point la transformation quils disaient appeler de leurs vux tait elle-mme difficile et risque. Ensuite, jai expliqu mon pre les raisons pour lesquelles je navais pas forcment envie de prendre les commandes de HP. Nous avions fait notre vie dans le New Jersey et, mme si je laimais beaucoup, dmnager serait dur pour la famille. Je lui ai dit combien dargent je risquais dy perdre. Je lui ai donn tous les arguments possibles et imaginables pour quil ny croie pas trop. Je savais quil comprenait car plus je parlais, plus il semblait se recroqueviller. Cela me faisait mal de lattrister ainsi, mais je pensais que je navais pas le choix. Ce soir-l, je me suis vraiment demand si javais raison de maintenir ma candidature. est ma seconde conversation avec Dick Hackborn, fin juin 1999, qui confirma apparemment ma slection comme nouveau DG de HP. Nous nous sommes rencontrs laroport de Chicago. Le processus de recrutement se poursuivait depuis prs de six mois. La spculation sintensifiait dans la presse, qui avait publi des articles sur deux candidates internes, Ann Livermore et Carolyn Ticknor. Jai appris plus tard que le conseil ne les avait jamais considres comme de vraies candidates mais avait laiss lentreprise, le monde extrieur et ces deux femmes elles-mmes croire quelles avaient une relle chance dobtenir le poste. Connaissant mal les lieux, nous avions dcid de nous retrouver au Gaslight Lounge. Les serveuses portaient des minijupes et des bas rsille. Dick Hackborn semblait mal laise je lai assur que javais eu loccasion de frquenter des endroits bien pires (je ne sais pas quelles conclusions il en a tir !). Il tait manifestement dcid parler aussi longtemps quil le faudrait
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pour prendre sa dcision (la runion, arrose de litres de th glac, a dur quatre heures). Jy tais venue pleine de questions et de doutes. Pour commencer, nous avons parl du conseil dadministration. Je voulais savoir comment les administrateurs avaient pris la dcision de scinder la compagnie, de renvoyer un PDG (car, clairement, dans lesprit de Dick, cest ce qui stait produit) et den chercher un autre lextrieur. Lew Platt avait entam un processus de planification stratgique en se fondant sur la thse que Hewlett-Packard, avec un chiffre daffaires denviron 40 milliards de dollars, tait devenu trop grand pour se dvelopper et trop complexe grer. Le conseil, avec laide des consultants de McKinsey, tait tomb daccord sur la ncessit de scinder lentreprise (diffrents scnarios avaient t valus avant que lon ne parvienne une dcision dfinitive) et, au passage, avait dit Lew quil perdrait son poste. Manifestement pris par surprise, il avait le sentiment davoir t trahi par le conseil. Cela expliquait la rancur que javais observe chaque fois que je lavais rencontr. Il essayait de ne pas montrer ce quil ressentait, mais il ne pouvait cacher son amertume quil finirait par exprimer lors de son dner dadieu et qui influencerait beaucoup sa dcision de sattaquer publiquement au conseil suite lacquisition de Compaq. Je lui ai pos beaucoup de questions sur les administrateurs, en particulier les membres des familles. Dick tait prudent et ses rponses empreintes de respect, mais il tait clair que Bill et Dave navaient jamais voulu impliquer leurs enfants dans leur entreprise. Il ma dit que le conseil voulait se professionnaliser peu peu. Autrement dit, lappartenance au conseil dpendrait davantage, lavenir, des rfrences professionnelles que des relations familiales. Sam Ginn dirigeait ce processus de professionnalisation au nom du conseil. Walter Hewlett avait dcid de siger dsormais au conseil dAgilent (le nouveau nom de la branche tests et mesures). Susan Packard Orr, que tout le monde aimait et respectait, resterait quelque temps, mais elle avait exprim le dsir de quitter le conseil aussi tt que possible aprs la scission. David Woodley Packard, le fils an de Dave, avait t tellement furieux de la scission quil stait retir du conseil. Quant Jean-Paul Gimon, le gendre de Bill Hewlett, il avait donn son accord Sam pour quitter le conseil aussitt aprs la nomination du nouveau DG. Trs peu de temps aprs mon arrive, jai appris que ce ntait
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pas tout fait ce que Jean-Paul avait compris. Jai ainsi eu un premier aperu rapide et inquitant des querelles familiales. Rtrospectivement, je crois que lune des choses les plus remarquables de lensemble du processus de recrutement a t le peu de place que les familles y ont tenu. Ce ntait pas un sujet de conversation, cest tout. Les histoires de famille ne semblaient pas influer beaucoup sur la faon dont lentreprise fonctionnait, et les membres des familles ne semblaient pas tre des acteurs influents au conseil. En fait, durant tout ce long processus de recrutement, je nen avais pas rencontr un seul. Je nen savais pas assez pour demander les rencontrer et, de leur ct, ils navaient pas lair den ressentir la ncessit. Avec Dick, nous sommes longuement revenus sur les sujets voqus lors de notre rencontre prcdente. Le temps jouait contre HP. Lentreprise ne se proccupait pas suffisamment de sa comptitivit. Jai pos de nombreuses questions sur lquipe de direction qui taient les dirigeants, que valaient-ils ? Dick semblait les tenir tous en haute estime. Notre plus gros problme, cest la stratgie, Carly. Les gens sont capables, les produits sont bons. Nous avons rflchi ensemble toutes les opportunits potentielles et aux moyens mettre en place pour les exploiter. Nous tions daccord sur tout. La conversation a ensuite pris un tour intressant. Jai demand Dick ce quil croyait que Lew (qui tait la fois prsident du conseil dadministration et directeur gnral) ferait aprs la nomination du nouveau DG. Dick estimait quil devait partir aussi vite que possible. Je pensais quune transition plus longue pourrait tre utile. Dabord, la direction gnrale me suffirait amplement dans un premier temps, je navais pas besoin dassumer aussi la prsidence. Jai dailleurs dit Dick que je ne le souhaitais pas, jaurais besoin daide. Dautant que la scission, qui demanderait normment de temps et defforts, compliquait les choses. Agilent et HP devraient tous deux soccuper trs vite dtablir leurs nouvelles identits et leur plan de travail. Il y aurait beaucoup de dcisions difficiles pour savoir qui rcuprerait quelles ressources, et normment de discussions, notamment sur la proprit intellectuelle. Il faudrait que quelquun arbitre, et cette personne ne pouvait tre ni le nouveau DG de HP, ni celui dAgilent. Il fallait une personne dont lobjectivit et la neutralit soient reconnues de tous. Je pensais que Lew Platt satisfaisait cette exigence.
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Cest alors que le mpris de Dick pour Lew est devenu vident. Il ntait pas du tout daccord avec ma proposition, mais ne pouvant nier la logique de mes arguments, il a bott en touche. Rick Belluzzo, ancien patron de la branche ordinateurs, avait quitt HP abruptement. Avant son dpart, il tait largement peru comme lhritier prsomptif de Lew. En fait, je lavais rencontr plusieurs reprises lorsque jtais chez Lucent ; javais mme, sa demande, pris la parole lors dune runion commerciale San Francisco. Dick me disait maintenant : Rick est vraiment un type bien. Je considre que Lew est responsable de son dpart. Pourquoi ne pas le prendre comme prsident du conseil ? Je me demandais ce que Dick avait derrire la tte. Son ide ntait pas viable. Rick et moi avions pratiquement le mme ge. Maintenant prsident-directeur gnral de Silicon Graphics, il avait manifestement ses propres ambitions. Lide de Dick nous mettrait tous les deux dans une situation impossible : bien loin de travailler en quipe, le prsident et le directeur gnral se feraient concurrence. Par ailleurs, je supposais quil tait en lice pour le poste de DG. Sil tait assez bon pour quon lui offre la prsidence du conseil, pourquoi ne pas lui offrir aussi la direction gnrale ? Je lai dit. Cela ne marcherait pas et, dans ces conditions, je ntais pas partante. Dick a rapidement fait marche arrire, mais sans pour autant retenir mon ide doffrir la prsidence Lew. Je lui ai donc suggr de la prendre lui-mme. Il a t surpris mais flatt. Javais besoin de pouvoir mappuyer sur un ancien de la maison, qui savait dans quels placards on avait camoufl les cadavres, un fin connaisseur du paysage HP. la fin de ce long djeuner, jai pens que nous avions trouv un accord, Dick et moi. Si je prenais la direction gnrale, il prendrait la prsidence. Jaurais plus tard loccasion dinterroger Lew Platt au sujet de Rick Belluzzo. Ce fut lun des rares moments, dans cet interminable processus de recrutement qui avait d tre trs pnible pour Lew, o je lai vu perdre son calme. Jai dit au conseil que je ne voulais aucun prix que lon fasse revenir Rick ! Il ne figure pas parmi les candidats. Quelle atmosphre de panier de crabes rvlaient ces paroles, surtout si je les juxtaposais avec celles de Dick ! Javais alors demand Lew ce quil ferait pendant la priode de transition, sans lui dire ce que Dick et moi avions voqu au cours de notre dernire conversation. Il ma
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dit quil partirait ds que le conseil le croirait utile. Il pensait que ce serait trs vite. Plus tard, Lew sest montr tellement ulcr que son ennemi jur, Dick Hackborn, soit appel prendre la prsidence, quil a insist pour prolonger la priode de transition. Sam Ginn, qui jouait en gnral les messieurs bons offices, a alors propos un compromis : Lew resterait, en qualit de prsident, jusquau mois de dcembre. Dick prendrait alors la prsidence. Personne ne ma demand ce que jen pensais. Quand on a fini par me lexpliquer, aprs que jaie accept le poste, jai dit Sam quil allait y avoir un problme. Je pensais que la haine que se vouaient ces deux hommes rendrait la vie difficile tout le monde, surtout moi. Aprs environ six mois dentretiens, jai fini par rencontrer le conseil au grand complet au mois de juillet, pour un dner. Sachant que ce rendez-vous tait important, je suis arrive en avance. Jai gar ma voiture au parking de Marcus & Millichap. Assise au volant, jai mdit ce parcours de moins de 500 mtres qui mavait cependant conduite dune poste de dactylo et darchivage la direction dune entreprise du Dow 30. Jai pens ma mre, ce quelle mavait dit, sa mort, ce quelle penserait et dirait ce soir si elle tait encore des ntres. Jaurais voulu quelle le soit. Avant ce soir-l, je navais encore rencontr que quatre administrateurs. La soire a commenc par un verre de vin dehors, dans le patio. Tout le monde tait aimable, jai eu limpression quils avaient dj pris leur dcision. Je ne crois pas que Walter Hewlett tait l sil ltait, il ne ma pas fait grande impression. Nous parlions de choses et dautres mais, mesure que la soire savanait, jai t surprise que lon ne me pose pas davantage de questions. Jai donc dcid quil me fallait dire quelque chose. Jai parl du respect que minspirait Hewlett-Packard, des nombreuses annes au cours desquelles jy avais t associe, de lopportunit que reprsentait la scission : ce serait loccasion dinsuffler une nergie et une ractivit nouvelles dans la maison. Jai voqu le HP Way . Jai dit que la chose la plus importante que je pouvais faire, ctait de trouver le juste quilibre entre la prservation et la rinvention. Ctait la premire fois que jemployais ces mots. Javais pens au premier parce que lhritage historique de la compagnie tait un symbole puissant et motivant. Et jai choisi le terme rinvention parce que
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linvention tait la vertu cardinale de Bill et de Dave et que javais besoin dun mot incarnant la fois le changement et leur mentalit de pionniers. Ces mots ont sembl veiller des chos favorables au conseil, et jaurais de multiples occasions de les employer nouveau. Personne ne me lavait dit, mais quand je suis revenue chez mon pre, ce soir-l, je savais que le conseil avait pris sa dcision. Et je savais, dans mon for intrieur, que javais pris la mienne.
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yeux, il a dit : Carly, ce ne sera plus jamais la mme chose. Tu es lme de Lucent. Je ne mattendais pas cette raction. Ds ma premire rencontre avec Jeff Christian, javais inform Rich que jtais en ngociation avec Hewlett-Packard. Je lui devais la vrit. Pendant tout ce temps, nous navions eu que deux conversations ce sujet. Ni Henry, ni aucun autre administrateur ne men a jamais parl. Jimagine que Rich croyait pouvoir me retenir grce largent, et il avait fait le pari que lon ne moffrirait jamais le poste. La dernire semaine de juin, peu avant mon dner avec le conseil de HP, Rich McGinn avait organis un sminaire du comit de direction dans les monts Pocono. Ce fut un dsastre. Pour la premire fois depuis quatre ans quexistait Lucent, la direction pensait ne pas tre en mesure de raliser les objectifs de lanne suivante. Mais Rich ntait pas dhumeur couter. Quinze dirigeants et cadres suprieurs avaient beau tenter de lui faire comprendre quil stait coup de la ralit, il persistait fixer des objectifs toujours plus levs. Nul autre que lui
vendredi suis Rich dans son L ebureau et je16luijuillet 1999, jeque jealle voirLes larmes aux ai annonc partais.
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nayant particip llaboration de lordre du jour, nous navons eu aucune occasion de discuter ouvertement et objectivement de nos difficults. Lquipe, hier si unie, tait maintenant divise. Quant Rich, soit il ne sen tait pas aperu, soit il sen fichait. Lune des tches dun patron est dvaluer ce dont son entreprise est capable. Sil la sous-estime, ses performances restent en de de ses capacits. Sil la surestime, elle doit. Il doit lvaluer correctement, puis accrotre ses capacits en renforant ses savoir-faire, ses quipes et leur confiance en elles-mmes. Tout patron a entendu un de ses subordonns dire quil ne peut pas atteindre tel ou tel objectif. Le bon leader cherche savoir quel raisonnement a conduit cette conclusion. Parfois, cela veut dire : Je ne peux pas latteindre, parce que mon quipe ne sait pas faire ce quon lui demande dans ce cas, une conversation simpose. Il faut parler des solutions de rechange possibles. Faut-il se doter de nouveaux savoir-faire, examiner des opportunits diffrentes, ou rflchir de faon crative de nouvelles approches ? Cette faon de rsoudre les problmes suppose un dialogue ouvert, dans un esprit de collaboration. Avons-nous rflchi ceci ou cela ? Essay ceci ou cela ? Quelquun dautre pourrait-il nous aider ? Il arrive aussi que les gens disent : Je ne peux pas , parce quils veulent une rponse facile un challenge difficile. Une performance mdiocre demande, il est vrai, moins de travail quune excellente. Dans ce cas de figure, une conversation visant confirmer la ralit de lopportunit et la validit du plan dexcution simpose. Il faut peut-tre accrotre les incitations pour que les gens passent du facile au possible, trouver une motivation diffrente pour les encourager aller plus loin. Mais parfois, sils disent : Je ne peux pas , cest vraiment parce que lobjectif quon leur demande datteindre est hors de porte. Dans une telle situation, il faut tout prix sassurer que tout le monde a la mme perception de la ralit. Pourquoi certains voient-ils les faits autrement que les autres ? Sur quoi pourrait-on sentendre ? Si lobjectif est inatteignable, vers quoi devons-nous tendre ? Chaque fois quun responsable entend une quipe dire : Impossible ! , quelle quen soit la raison, il faut poursuivre longuement la conversation. De telles conversations forgent les quipes, qui se soudent ensuite en travaillant ensemble, en
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rsolvant les problmes, en atteignant les objectifs, grce une collaboration efficace. Au bout de deux jours de sminaire, nous navions pas eu une seule vritable conversation. Pas de conversation, donc pas de collaboration. Nous tions pris au pige de mauvaises habitudes que nous ne connaissions que trop bien. Mes collgues taient dcourags ; beaucoup sont mme venus me trouver. Une de ces conversations, en particulier, mest reste grave dans lesprit. Gerry Butters, alors patron du groupe rseaux fibres optiques, ma prise part et ma dit : Carly, ce nest pas lentreprise de Rich, cest la tienne. Le vrai leader, cest toi. Il faut que tu prennes la direction des oprations. Jai cru toute ma vie que le leadership ntait pas une question de titre ou de rang hirarchique. Cela consiste faire une diffrence positive pour et avec ses collgues. Cest une question dintgrit, de niveau des capacits personnelles, de la plus ou moins grande efficacit avec laquelle on sait travailler avec les autres. Tout le monde peut jouer un rle de leader, o quil soit, tout moment. Jai vu des gens le faire tout en occupant des postes subalternes, ou au contraire trs levs. Cest pourquoi la demande de Gerry minterpellait. Lucent me tenait cur fallait-il accder cette demande, malgr toutes les difficults ? Ctait vrai, le directeur gnral de la socit que jaimais tant ntait pas un leader et je ne le respectais pas. En voyant comment se droulait le sminaire de Pocono, jai compris que je ne pouvais plus tre loyale envers Rich. Je ne saperais pas son action, mais je ne pouvais pas le suivre. Il tait temps que je parte. se M a dernire semaine chez Lucent a tpnible. a devaitqui voir car les gens passaient leur temps me demander ce
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nallait pas. Jaurais voulu dire au revoir tout le monde, mais ce ntait pas possible. La nouvelle que je quittais Lucent pour entrer chez Hewlett-Packard tait une information importante pour les deux firmes, il fallait donc faire une annonce publique il tait hors de question de rvler quoi que ce soit avant. Jen ai cependant inform non sans larmes Maybeth Osmun, ma secrtaire et amie, qui travaillait pour moi depuis de longues annes, ainsi que Kate Silvieri, qui tait mon assistante de direction depuis huit ans, une femme loyale et efficace. Jai inform aussi Katy Fitzgerald, qui devrait prparer lannonce. Elle ma
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racont plus tard que jtais blanche comme un linge en entrant dans son bureau. Nous nous sommes assises et nous avons fondu en larmes. Et la dernire chose que jai dite Rich en quittant son bureau, ctait : Mets la pdale douce, Rich. Les gens ne peuvent vraiment pas faire ce que tu leur demandes. Ce soir-l, Frank et moi avons pris lavion pour la Californie. Jtais puise psychologiquement et je manquais de sommeil. Quand je suis arrive lhtel, vers deux heures du matin, jai crit une lettre au personnel de Lucent Technologies. Elle ne serait lue que le lundi, mais javais besoin de tourner la page avant de me coucher. Quand je me rveillerais, je serais toute Hewlett-Packard. Je nai pas vu passer le week-end. Pour commencer, je voulais parler Ann Livermore. Elle tait forcment due, dautant que la presse lui avait consacr de nombreux articles. Je voulais lui dire personnellement que je me faisais une joie de travailler avec elle et que jtais daccord avec les stratgies dont elle avait parl. Je lui ai fait une offre gnreuse pour linciter rester parmi nous. Elle tait branle par les vnements des dernires vingt-quatre heures, mais elle sest nanmoins montre aimable, professionnelle, trs positive. HewlettPackard et moi, nous avions tous deux de la chance de lavoir. Ensuite, Lew et moi avons commenc prparer lannonce de mon arrive au personnel. Nous avons enregistr ensemble une vido. Jy parlais de mon admiration pour lui, de ma gratitude pour lopportunit qui mtait offerte, de ma joie dentrer dans une entreprise lgendaire. Jai parl la fois de changement et de continuit, de limportance de linnovation, de la contribution que chacun pouvait apporter HP, de la ncessit de se focaliser sur les clients. Jai soulign quil y avait urgence : le temps jouait contre nous, le march et les concurrents voluaient beaucoup plus vite que nous. Il fallait aussi prparer la confrence de presse qui aurait lieu le lundi matin. Comme mon nom navait jamais figur parmi les candidats possibles, tout le monde serait surpris. Il y aurait de nombreux journalistes, nous avons donc pass beaucoup de temps rflchir la faon dont nous rpondrions de nombreuses questions. Quels sont vos objectifs, en tant que nouveau DG ? Quel a t le processus de slection du conseil ? Lew, comment Carly et vous allez-vous travailler ensemble ? Carly, croyez-vous que cela fasse une diffrence que vous ne
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soyez pas ingnieur ? Vous qui venez de lextrieur, quavezvous apporter HP ? Quel package vous a-t-on offert ? Vous nappartenez pas au secteur. En quoi votre exprience des tlcommunications vous sera-t-elle utile ? Est-ce parce que deux des candidats connus taient des femmes, parce que la question navait pas t voque lors des entretiens, parce que nous cherchions surtout dmontrer que javais les comptences voulues, que je cherchais faire bonne impression, en ce premier jour, si important ? Quelle quen soit la raison, aussi incroyable que cela puisse paratre, la seule question que nous navions pas prpare tait celle que lon ma pose le plus souvent : Et le plafond de verre ? Quel effet cela vous faitil de lavoir bris ? Est-ce que cela veut dire quil nexiste plus ? La nouvelle a t rendue publique le dimanche. La veille au soir, Lew et moi avons dn avec lquipe de direction. Javais dj pris ma premire dcision : je ne dbarquerais pas chez HP avec mon quipe, mais toute seule. Javais lu tout ce que javais pu sur chacun de ces dirigeants, et je savais que certains dentre eux auraient peut-tre du mal tenir la distance. Nanmoins, il tait important de donner chacun le bnfice du doute et loccasion dtre les agents du changement. Ils avaient tous de longues annes de maison derrire eux, je devais gagner leur respect et leur confiance avant desprer les mobiliser. HP tait une entreprise bureaucratique, avec une culture profondment enracine. Les personnes venant de lextrieur taient rares et, en gnral, se faisaient rejeter. Un changement significatif et durable ne pouvait venir que de lintrieur. Je pouvais jouer un rle de catalyseur, mais si une masse critique de lquipe actuelle de direction ne sy ralliait pas, nen faisait pas son affaire, le changement ne se produirait pas. Quand on demanderait aux salaris de changer, ils regarderaient comment ragissaient les gens quils connaissaient. Il ne suffirait pas que le nouveau DG dise : Nous devons changer. Il faudrait que les salaris entendent le mme message exprim par dautres, voient leur exemple. Ayant travaill pendant vingt ans dans de grandes entreprises, je savais que celle o jarrivais pouvait mignorer ou saboter mes initiatives. Jen avais t le tmoin. Je ne connaissais ni toutes les relations humaines, ni les vnements qui avaient marqu les mentalits, ni les structures informelles du pouvoir chez HP.
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En outre, je navais pas toutes les rponses. Jtais nouvelle, je prenais les rnes dans une situation nouvelle, et lentreprise avait connu la prosprit soixante ans durant. Mes nouveaux collaborateurs en savaient plus que moi sur les difficults auxquelles leur entreprise tait confronte, javais besoin de leur aide. Si Hewlett-Packard devait changer, il lui faudrait pour ce faire beaucoup plus quun nouveau DG. Il faudrait adopter une nouvelle faon de penser elle-mme, la nature et lvolution de son secteur dactivit, aux demandes et aux exigences de ses clients, la frocit et au talent de ses concurrents. Le dner ne sest pas bien pass. Les membres de lquipe, qui navaient pas t avertis lavance, taient froids et curieux. Quand nous avons pris place autour de la table, Lew a demand chacun de se prsenter. Jai remarqu quils utilisaient tous leur titre de DG. Ils disaient mon entreprise , mon personnel , du ton du propritaire. Le message tait clair : Je vais bien, merci, cest ma bote et je nai pas besoin de votre aide. la fin des prsentations, Antonio Perez ny est pas all par quatre chemins : Alors, Carly, dites-nous, pourquoi vous ? Jai pens quil ne mappartenait pas de justifier les dcisions du conseil, pas plus que le processus de recrutement, jai donc dit : Lew, vous devriez dcrire le processus que le conseil a mis en uvre ces six derniers mois. Maintenant que la ralit dun nouveau DG stait concrtise, Lew portait en charpe sa dception sur la faon dont il avait t trait ; personne ne pouvait ne pas le remarquer lorsquil sest exprim au nom du conseil. Ce dner a tout rvl. Ni le conseil ni Lew navaient parl aux membres de lquipe de direction de leur conviction quun changement fondamental simposait. Personne ne les avait tenus au courant du processus de slection ou des critres retenus. Personne ne leur avait dit que leur nouveau DG estimait quune nouvelle stratgie et une nouvelle structure devaient tre mises en place. Le conseil dadministration ne me serait daucune aide et lquipe de direction ressentait mon gard le mme scepticisme que les fonctionnaires dune administration lgard dun nouveau patron nomm leur tte pour des raisons politiques : On verra bien combien de temps elle tiendra , se disaient-ils certainement. Ce serait encore plus difficile que je ne lavais cru.
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Avant de me mettre au travail, cependant, il fallait dj sortir vivante du premier jour. Rtrospectivement, il mapparat maintenant que notre prparation lattaque de la meute tait risible, malgr les experts extrieurs que nous avions consults. Je savais que chacune des paroles que Lew et moi prononcerions ce lundi matin serait dissque par le personnel. Nous embarquions ensemble pour un voyage long et difficile, le changement, et il tait important de prendre un bon dpart. Les mots que jemploierais pour dcrire la socit, mes objectifs, nos challenges et nos opportunits, resteraient. Les gens sen souviendraient, il faudrait que je vive avec. En ma qualit de nouveau leader, je voulais parler tous les salaris de ce que nous avions en commun, de ce qui nous rassemblait. Je voulais parler de Hewlett-Packard de notre respect pour lhritage de cette grande entreprise, de notre dsir de construire un avenir ensemble, je voulais dire que nous ntions pas aussi focaliss ni aussi agressifs quil le fallait en cette nouvelle re internet. Je navais aucune intention daborder le fait que jtais une femme, ni de parler du plafond de verre ces sujets ne pouvaient que nous divertir de la mission qui nous attendait, sans compter quils me sparaient de la majorit de mes salaris. Toutes ces questions, auxquelles je ne mtais pas prpare, mont donc agace. Quand jai dit : Le plafond de verre nexiste pas , cela a fait les gros titres. Jessayais simplement de passer autre chose, tant bien entendu que les femmes pouvaient faire tout ce que les hommes pouvaient faire. En mme temps, jessayais de dire aux femmes que, sil y a certes beaucoup dobstacles et de prjugs, aucune barrire invisible ne les empche de raliser leurs rves. Je mappuyais sur ma propre exprience : on en fait plus lorsque lon se concentre sur les possibilits que lorsque lon se polarise sur les limitations ou les ingalits. Je nai rien russi faire passer de tout cela. Au contraire, du premier au dernier jour, je nai jamais pu chapper la catgorisation Carly Fiorina, femme-DG . Ni lattention implacable des mdias. Je ne souhaitais pas attirer lattention sur moi, mais quand cela arrivait, je marrangeais pour la diriger sur HP. Chaque fois que jacceptais une interview, jen fixais les rgles : je ne parlerais ni du plafond de verre, ni de moi, mais exclusivement de HP. Au cours des annes suivantes, jai refus de nombreuses demandes manant de Glamour, de People ou de Vogue, de
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Diane Sawyer, Oprah Winfrey et dautres. Tous ces magazines et personnalits taient de tout premier plan, certes, mais ils ne sintressaient pas HP, ils sintressaient moi. De mon premier mon dernier jour chez HP, jai t critique la fois parce que jtais trop souvent dans la presse et parce que ma porte ntait pas toujours ouverte aux journalistes. Des premiers articles et reportages sur mon arrive, jusquaux derniers sur ma mise la porte, jai eu droit un rgime de faveur par rapport aux autres directeurs gnraux. Le ton et le langage taient plus intenses, les remarques plus personnelles, y compris de longs commentaires sur ma personnalit et mon physique, ma faon de mhabiller, ma coiffure, mes chaussures. Cette premire semaine, le rdacteur en chef de Business Week est venu me voir avec un journaliste : ils prparaient un article depuis plusieurs mois. Que nous le voulions ou non, Hewlett-Packard ferait la couverture du prochain numro tout le monde ma conseill de les recevoir. Avant mme que nous ne nous soyons assis, le rdacteur en chef me posait sa premire question : Cest un tailleur Armani, que vous portez ? Vanity Fair, qui jai fait savoir plusieurs fois que ses articles sur moi taient de la pure fiction, continuait informer ses lecteurs que je ne voyageais jamais sans mon coiffeur et ma maquilleuse. Un bruit courait avec persistance dans la presse locale, selon lequel javais fait installer une salle de bains de marbre rose ct de mon bureau. (En fait, javais repris celui de mon prdcesseur et navais achet aucun nouvel objet ni fait raliser les moindres travaux.) Il ny avait ni salle de bains, ni mme de porte prive dans les bureaux de la direction. Les dirigeants de Lucent, Cisco, IBM, Dell, Sun Microsystems, Microsoft, Compaq, Oracle, GE, 3M, DuPont et autres grandes entreprises amricaines disposaient tous davions privs et HP en avait depuis trente ans. Le fait de les utiliser a cependant t considr comme une preuve de mon manque de respect pour la culture HP, ma nature rgalienne , la distance que jtablissais entre les salaris et moi. Jtais alternativement dcrite comme tape--lil , glamour et couverte de diamants , ce dont il tait facile de conclure que jtais superficielle, marketing . Tous les discours que jai prononcs mon poste de DG et il y en a eu beaucoup, quarante-sept rien quen 2004 rpondaient une demande dun client ou dun collaborateur de HP.
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Jen ai dclin beaucoup plus que jen ai accepts. Chacune de ces occasions de prendre la parole reprsentait une excellente opportunit de rencontrer et dinfluencer les clients, et de prsenter les capacits de notre entreprise. Dautres DG taient toujours invits prendre galement la parole, mais ma prsence tait toujours interprte comme une preuve que jaimais jouer les divas. En gnral, en parlant de moi, on se contentait de mon prnom. De nombreux commentaires, particulirement douloureux, insistaient sur le fait que javais dcid de ne pas avoir denfants parce que jtais trop ambitieuse . La carrire de Frank, ce quil apportait notre famille et la communaut, tout cela passait la trappe, ctait le conjoint qui reste la maison . Dans les chat rooms de la Silicon Valley, du moment o je suis arrive longtemps aprs mon dpart de HP, jtais alternativement qualifie de blonde ou de salope 1 trop molle ou trop dure, et prsomptueuse de surcrot. Certes, jtais une femme, je ne correspondais pas au portrait-robot du DG de la Silicon Valley, dont larchtype tait introverti, ce qui nest effectivement pas mon cas. Silicon Valley, les gens adoraient shabiller cool , jaimais pour ma part tre bien habille. Les patrons de start-up parlaient bits et bytes, moi de limpact humain de la technologie. Je ntais pas ne dans la Silicon Valley, je venais de la cte Est, javais fait carrire dans les entreprises en dur de la vieille conomie et non dans les petites start-up de la nouvelle conomie. Pendant les premiers mois de mon mandat, Scott McNealy, le patron de Sun Microsystems, na rien trouv de mieux que de donner le coup denvoi dune runion danalystes en faisant rire mes dpens. Sun Microsystems tait en pleine forme la fin des annes 1990, Scott aussi, tout ce quil faisait ou disait tait accueilli batement par les mdias. Il a fait monter un tableau vivant : une actrice affuble dune perruque blonde et de faux ongles dmesurs, vernis de rouge, se tenait debout devant un garage. Et celui-ci seffondrait sur sa tte, au grand amusement du public.
1. Industry Wants Girls to Stick to Knitting (Lindustrie veut que les lles sen tiennent au tricot), par Charles Cooper, CENT, vendredi 10 mars 2006.
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Je me suis battue toute ma carrire pour tre juge sur mes rsultats et mon travail, mais dans les mdias, la place faite mon sexe, mon physique et la perception de ma personnalit lemporte de beaucoup sur toute autre considration. Cela me doit normment. Jai toujours cru que les actes parlent plus fort que les mots. Peut-tre nest-ce plus vrai, dans cette nouvelle re du toujours-connect-toujours-inform, o les faits, la fiction et lopinion semblent avoir le mme poids. Il est indniable que tout ce que lon a crit et dit mon sujet a rendu ma vie et mon travail infiniment plus difficiles. Les mots des autres me dfinissent peut-tre plus clairement, dans beaucoup desprits, que mes actes. Cest sans doute lune des raisons pour lesquelles jcris ce livre. Au cours de ces premiers jours aux commandes de HP, les commentaires des mdias, laccueil glacial de la Silicon Valley, le scepticisme de lquipe de direction et la passivit du conseil dans cette si importante priode de transition, tout cela a t une douche froide. Mais les salaris de Hewlett-Packard mont remont le moral. Rien que le premier jour, jai reu des centaines et des centaines de courriels. Certains minterrogeaient sur les eservices , dont on avait rcemment annonc que ce serait la stratgie internet de la compagnie. Certains me demandaient ce que je pensais du HP Way . Limmense majorit exprimait la joie de leur auteur la perspective du changement. Ds ce premier jour, jai lu tous les courriels que lon menvoyait et jai rpondu un grand nombre dentre eux. Cest le personnel qui ma toujours donn le courage de faire ce qui simposait. Cest lui quappartient la socit, et non pas au conseil, aux fondateurs ou aux familles de ces derniers. Les salaris de HP, cest HP. Ma tche, en tant que DG, tait de dvelopper de nouveaux savoirfaire, de nouvelles comptences, une nouvelle confiance, de nouvelles aspirations. Je suis convaincue que chaque personne a plus de potentiel quelle ne le croit. Je savais que HP avait plus de potentiel que la plupart des gens ne limaginaient. Ma tche tait de conduire la transformation dune entreprise qui avait t remarquable, mais tait en panne, en librant le potentiel de son personnel et de ses actifs. Jai reu des dizaines de milliers de messages des salaris pendant que jtais chez HP, jen ai reu des milliers dautres quand jen suis partie. Jen reois encore. Un seul, au cours de toute cette priode, ne portait pas de signature. Les auteurs de tous les
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autres messages, quils mencouragent ou me critiquent, mont toujours dit non seulement ce quils pensaient, mais aussi qui ils taient. Je remercie de tout cur les salaris de HP davoir montr tant de franchise et de sagesse. Ce sont les gardiens de son hritage, les btisseurs de son avenir.
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mon nouveau poste approJ ai abordnouvelle mission : en comme javais toujourspersonch une rencontrant autant de nes et en posant autant de questions que possible. Jai tudi les dtails de nos chiffres et de nos plans. Jai beaucoup voyag pour rencontrer nos clients, nos partenaires et nos salaris. Pendant toute la dure de mon mandat, jai constamment rencontr nos clients. Je pouvais aider ouvrir les portes et dcrocher les contrats, mais je voulais aussi savoir ce quils pensaient de notre faon de travailler. Si vous voulez savoir ce quil faut changer dans une entreprise, cest aux clients quil faut le demander. Carly, vous avez les meilleurs spcialistes du secteur ; chaque fois que je leur demande de rsoudre un problme, ils ragissent toujours la perfection et trouvent une excellente solution. Mais je ne sais jamais qui appeler ; et si je ne les trouve pas, ils ne viennent jamais me chercher , ma dit lun de nos clients les plus importants, chez GM. Beaucoup dautres ont ritr cette remarque : nous tions plus ractifs que proactifs, il tait difficile de travailler avec nous. Tous saccordaient nous trouver trop lents. Quand je leur demandais de dcrire HP en un ou deux mots, ils disaient bien , une bote dingnieurs ou techniquement excellent .
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Aucun dentre eux na jamais dit dtermin , efficace ou la pointe du progrs . Tous signalaient que nos concurrents avaient pris de lavance sur nous et que nous tions trop chers. Nos plus gros clients disaient que nous ninvestissions pas assez dans les nouveaux produits ou les nouvelles caractristiques pour rester la hauteur de nos rivaux. Beaucoup se plaignaient qu lre des rseaux, les produits HP ntaient mme pas compatibles entre eux. Dautres mont fait remarquer que les ingnieurs de nos bureaux dtudes avaient lair de repartir de zro chaque fois quils concevaient un nouveau produit ; un client, exaspr, ma mme dit : Est-ce que vous ne pourriez pas, au moins, mettre le bouton marche-arrt au mme endroit ? Quand jai demand nos commerciaux de me dire comment se passaient les runions chez le client, ils mont tous racont en riant quen gnral, ils faisaient connaissance devant sa porte. Ils se plaignaient aussi que lorsquun client rclamait une runion importante, soit toutes les divisions envoyaient un reprsentant, et nous crasions le malheureux client sous le nombre, ctait la confusion ; soit personne ne venait. HP ntait pas ax sur ses clients. Nous ne collaborions pas bien pour mieux les servir. Nous nanticipions ni leurs besoins ni les initiatives de la concurrence ; nous attendions que lon fasse appel nous. Or nos clients le faisaient de moins en moins ctait la raison pour laquelle le taux de croissance de HP ralentissait tandis que celui du reste de lindustrie sacclrait. Jai toujours pens que les entreprises leaders doivent privilgier avant tout leurs clients. Certains prfrent axer leurs efforts sur la concurrence ou la satisfaction des actionnaires. Les uns et les autres sont videmment dune importance vitale, mais seul le client peut acheter les produits de lentreprise. Il faut vendre, faute de quoi il ny a pas dentreprise ; il faut mme de la croissance, sans quoi elle dcroche et ne figure plus parmi les leaders. La transformation de HP devait commencer par la faon dont nous servions nos clients.
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inaugur la formule lpoque hroque : Lucille Packard prparait des cookies pour loccasion, Bill et Dave buvaient un caf avec leurs premiers salaris en parlant des affaires en cours. Le
toujours admir HP Labs, jai consaJ avaisma premire causerie-caf .donc dcid dyavaient crer Bill et Dave
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terme sappliquait dsormais toutes les rencontres entre les managers et leur personnel. Je ne trouvais rien dextraordinaire commencer par HP Labs aprs tout, nous tions une entreprise technologique et linnovation tait notre sve nourricire. Les bureaux de Bill et de Dave, prservs religieusement dans ltat o ils les avaient laisss, sont dans le btiment de HP Labs. Minspirant en cela de lexemple de Henry Schacht, javais pris lhabitude de visiter les Laboratoires Bell une fois par mois quand jtais chez Lucent, et je considrais ces rencontres comme importantes non seulement pour les chercheurs, mais aussi pour moi, car elles me permettaient de me tenir au courant des avances technologiques les plus importantes. Javais lintention daller voir HP Labs aussi une fois par mois. Mais chez HP Labs, les gens ont trouv remarquable ce choix de commencer par les laboratoires de recherche, et surtout ma dcision dy retourner rgulirement. Personne ne venait jamais les voir, et personne navait lair de sintresser ce quils faisaient. Les diverses divisions les considraient comme un centre de cots dont ils navaient pas besoin et ne pouvaient pas contrler. On clamait que linnovation tait une des valeurs essentielles de HP, mais personne ne la mesurait, ninvestissait dedans, ni ne la rcompensait. Les rsultats taient clairs : HP tait lune des seules entreprises possder un laboratoire de recherches central, mais ne figurait mme pas parmi les vingt-cinq premiers innovateurs du monde par le nombre de brevets. Lors de lune de mes premires visites, on ma montr quelque chose qui sappelait Cool Town . Ctait vraiment blouissant. Jen ferais dailleurs la pice matresse du premier discours o jai prsent publiquement ma vision pour HP. Ctait un labo o chaque personne, lieu et objet avait sa propre prsence et sa propre identit sur le net. Cela voulait dire que chaque personne, lieu et objet tait connect et pouvait entrer en interaction avec tous les autres. Ctait le premier aperu de ce que jappellerais plus tard lavenir numrique, mobile, virtuel et personnel un avenir dans lequel tout, que ce soit physique ou analogique, peut tre reprsent sous forme numrique ; o tout peut aller partout parce quil existe dans le cyberespace et peut tre mis en rseau ; o la ralit virtuelle sera sans doute un jour aussi convaincante que la ralit physique ; et o les individus peuvent contrler des myriades dactions, dvnements et
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dinformations leur convenance. La faon dont HP choisirait dutiliser ses actifs laube du XXIe sicle, la premire re vritablement numrique, mobile, virtuelle et personnelle de lhistoire humaine, serait le socle de notre stratgie et de notre avantage concurrentiel. Jai eu du mal contenir ma joie et mon enthousiasme la vue de Cool Town. Javais sous les yeux ce que HP pouvait faire. Cool Town exploitait tous nos savoir-faire et tous nos actifs et nous diffrenciait de nos concurrents. Jai demand Dick Lampman, le trs remarquable patron de HP Labs, combien de dirigeants de la firme lavaient vu. Aucun. Nous narrivons pas les faire venir. Je lui ai demand ce quil adviendrait de Cool Town. Nous sommes censs le fermer le mois prochain. Nous navons pas de budget. Tous les responsables de division taient polariss sur leur propre ligne de produits. Chacun dentre eux tait responsable de la bonne marche de son activit actuelle. Aucun ne savait comment financer un avenir qui risquait de sortir du primtre dfini de sa branche, aucun ne toucherait de bonus pour avoir dpens de largent sur une possibilit incertaine namliorant pas ncessairement la performance actuelle, mme si elle semblait dterminante pour lentreprise au sens large. Personne ne savait comment mettre en commun les ressources considrables de HP ; chacun grait son propre compte de rsultats. En ralit, lensemble du processus de management, chez HP, tait dsormais ax sur lamlioration marginale. Tout le temps des dirigeants et lessentiel de nos ressources considrables en termes de dveloppement de produits taient rservs aux lignes de produits existantes. Si une amlioration de produit demandait plus dinvestissements que la branche ne pouvait en financer en un an, linvestissement ntait pas ralis, mme si les consquences long terme taient dsastreuses. Cette faon de raisonner, adopte par la direction, nous avait fait perdre notre position de leader au profit dUnix. Nous ne mesurions pas les introductions de nouveaux produits, ni les nouveaux brevets. Jai quitt Cool Town avec la ferme rsolution de sauver ce projet et de modifier la faon dont nous financerions et apprcierions nos efforts de recherche. Dick Lampman allait devenir un agent de changement enthousiaste et efficace de ce processus. Peu de temps aprs mon arrive, jai runi pour la premire fois mon quipe de direction. Il restait environ quinze jours avant la
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fin du troisime trimestre. (Chez Hewlett-Packard, les exercices commencent au 1er novembre et se terminent au 31 octobre. Le troisime trimestre recouvre donc les mois de mai, juin et juillet.) Jai demand o nous en tions : avions-nous de bonnes chances datteindre nos objectifs et de satisfaire ainsi aux attentes des investisseurs ? Il me semblait que tout le monde aurait d sattendre cette question vidente, mais elle a paru les surprendre tous. Un directeur ma demand sil ne serait pas prfrable de ne pas atteindre lobjectif trimestriel, den rejeter la faute sur Lew, et de repartir sur le bon pied pour le quatrime et dernier trimestre, toujours si important. Je lui ai rpondu que nous avions fix nous-mmes cet objectif trimestriel, quil fallait latteindre la transition dun DG lautre ne changeait rien laffaire. Bob Wayman, qui avait le titre de directeur financier, a dit quil ne savait pas o nous en tions pour lensemble de lentreprise. Il a expliqu que les quatre DG de branche avaient chacun leur propre directeur financier qui ne lui reportait pas et ne lui communiquait leurs chiffres que lorsque le trimestre tait termin et leur propre compte de rsultats arrt dfinitivement. Quand jai demand des dtails aux directeurs de branche, ils mont rpondu quils tiendraient ou ne tiendraient pas lobjectif, sans autres dtails. Quand jai demand comment les prvisions de chacun pouvaient se cumuler pour contribuer aux rsultats de HP et satisfaire les attentes du march concernant notre performance, personne na pu rpondre la question. Quand jai entam une conversation pour savoir si nous pourrions dpasser les objectifs dans certaines divisions pour compenser une performance dcevante dans dautres, je me suis heurte une rsistance forte et immdiate. Ces dirigeants ne pensaient pas quil leur appartenait damliorer les rsultats densemble de la socit leur boulot, ctait datteindre leur propre objectif. Il ne fallait ds lors pas stonner que HP ait manqu son objectif neuf trimestres conscutifs. Hewlett-Packard tait littralement la somme de ses parties, que personne ne calculait avant que tout soit termin. Je savais maintenant pourquoi Lew Platt avait donn le titre de DG aux directeurs de branche, ils ltaient plus quil ne ltait luimme. Quant Bob Wayman, il ntait pas vraiment directeur financier ; aucun des directeurs financiers de branche ne lui reportait ; ce que faisaient en revanche, sans doute pour compenser, les ressources humaines et une division baptise International .
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Puisque les administrateurs et les clients avaient tous identifi la faiblesse de notre marketing comme la principale cause de nos maux, jai rencontr les gens du marketing. Il y avait un service marketing au sige, qui reportait au directeur financier. Ces gens taient dmoraliss et marginaliss. En revanche, les quipes marketing des divisions taient fires de leurs produits et de leurs marques. Chacune avait son propre budget et sa propre stratgie publicitaire. Chacune travaillait directement avec les circuits de distribution. Il ny avait aucune coordination entre les diverses quipes. Au bout dune semaine ou deux de conversations, jai not sur une feuille de papier toutes les diverses marques de produits que nous mettions sur le march ; il y en avait cent cinquante. Je me suis mise montrer cette feuille en runion et demander aux participants ce quils en pensaient. Neuf personnes sur dix la regardaient attentivement, puis me disaient quil manquait telle ou telle marque. Une sur dix seulement demandait : Et la marque HP, elle est o, l-dedans ? Cela rvlait lvidence que les marques de produits taient devenues plus importantes que la marque de la compagnie, la fois sur le march et lintrieur de lentreprise. Mais cela refltait aussi une ralit, savoir que les mille tribus navaient pas didentit collective. La compagnie, ctait quatre-vingt-sept comptes de rsultats diffrents. Duane Zitzner, le directeur gnral de la branche PC, avait organis un sminaire de deux jours auquel il ma invite assister. Je me suis assise dans la pice, jai cout et jai pris des notes. Duane parlait de ses produits et de ses hommes. Les membres de son quipe parlaient surtout de leurs produits, beaucoup trop peu de leurs clients et de leurs concurrents et pas du tout du reste de HP. Ce groupe aurait pu reprsenter une entreprise autonome. Et chacune de nos quatre-vingt-sept divisions de produit avait ses propres quipes pour les ressources humaines, linformatique, les finances, le marketing et la vente, ainsi que son quipe de recherche-dveloppement. Chacune avait sa propre manire de travailler et faisait pratiquement tout toute seule. Je savais, pour avoir lu tant de fois The HP Way, que la stratgie de Bill et Dave avait toujours consist donner aux ingnieurs des bureaux dtudes les outils dont ils avaient besoin pour inventer de nouveaux produits. Si un nouveau produit tait bien accueilli par le march, Bill et Dave craient autour de
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lui une entit spare. Les ingnieurs se muaient alors en chefs dentreprise. Chaque entit tait dfinie par son compte de rsultat. Chaque patron dune de ces entits tait responsable den assurer la russite et contrlait les ressources ncessaires. Telles taient les sources du pouvoir des dirigeants, ce qui leur valait le respect de lorganisation. Les produits, et les tudes qui les avaient crs, taient au cur de lentreprise de Bill et Dave, dont ils assumaient personnellement la direction. Une fois Bill et Dave partis, plus personne navait repris leur rle. Personne ne dirigeait la socit. peu prs au mme moment, le gendre de Bill Hewlett est venu me trouver pour se plaindre. Sam Ginn lui avait en effet dit de quitter le conseil, mais Jean-Paul Gimon tait certain que je prendrais sa dfense. Ctait Bill Hewlett, ma-t-il expliqu, qui lavait nomm au conseil, ajoutant que le reste de la famille suivait tout cela de trs prs. Jean-Paul tait certain que je reviendrais sur la dcision de Sam par respect pour les fondateurs et pour leur famille. Sam Ginn tait intimement convaincu que ctait lui, en sa qualit de prsident du comit des nominations et de la gouvernance, quil appartenait de dcider qui tait ou non membre du conseil, et non pas moi en tant que DG ou Dick (et plus tard moi), en tant que prsident du conseil dadministration. Sam Ginn tait encore plus convaincu que Jean-Paul ntait pas qualifi pour assumer ces fonctions. En outre, il avait dit aux autres administrateurs que Jean-Paul sen irait. Il suggra un rendezvous avec Walter Hewlett, quil estimait davantage, afin dexpliquer la situation. Walter a dit quil comprenait la position de Sam, mais que les deux familles devaient continuer tre reprsentes au conseil. Jai propos que Walter, qui tait maintenant administrateur dAgilent, sige galement au conseil de HP ; cela semblait un compromis viable, susceptible de satisfaire le besoin de reprsentation des deux familles et celui de Sam de changer un membre du conseil de HP. Sam tait enchant. Je nai pas russi dcrypter la raction de Walter, mais il a donn son accord. Jean-Paul tait donc vinc.
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avaient peur de se laisser distancer et se demandaient quel effet le passage imminent lan 2000, que lon appelait alors Y2K
plus fort de N ous tions auinvestissaient leuphorie des dotcom. Toutes les entreprises dans la technologie car elles
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(pour Year 2.000), ferait aux systmes informatiques du monde. Jtais arrive chez HP convaincue quil faudrait lutter contre la montre. Pendant le processus de recrutement, les administrateurs mavaient souvent dit que le temps jouait contre nous. Il ny avait pas de temps perdre ; tous nos clients et tous nos concurrents taient plus rapides que nous. Pourtant, plus je voyageais et parlais avec le personnel de HP, plus je constatais que le rythme de travail tait lent et solennel. Si, partout ailleurs dans la Silicon Valley, tout le monde avait toujours lair davoir bu trop de caf et pas assez dormi, les gens de HP avaient lair calmes, dtendus. Tous les jours, nos parkings se vidaient quatre heures et demie ou cinq heures. La question que les salaris me posaient le plus souvent, durant ces premiers mois, concernait lquilibre entre le travail et la vie de famille. Lew en avait fait sa priorit numro un pour la compagnie. Trs vite, Dan Plunkett mavait demand de dcrire mes ractions lors de mon arrive. Dan est consultant en comportement organisationnel, je lavais souvent sollicit lorsque jtais chez Lucent. Il travaillerait aussi pour moi durant la totalit de mon mandat chez HP. Javais longuement cherch la bonne analogie. Et javais fini par lui dire que javais le sentiment que tous les btiments que jallais voir taient comme envelopps de nombreuses couches de gaze strile, des momies. lextrieur, dans une cacophonie de sons, une dbauche de lumire blouissante, des milliers dambitions se bousculaient pour attirer lattention. lintrieur de HP, les sons taient touffs, les lumires tamises, et les portraits de Bill et de Dave, bienveillantes figures de pres, plus visibles que les dures ralits du march. HP, surtout au sige, si proche du clbre garage, exhalait une atmosphre de muse ou de cocon. La russite se mesurait lintrieur dun environnement protecteur, qui nexcluait cependant pas rivalits et manuvres de couloirs. Tant quils sont rests activement aux affaires, Bill et Dave ont t des leaders lgendaires. Aprs leur dpart, ils ont pris une dimension pique et, au fil du temps, les vnements se sont transforms en histoire et lhistoire en mythologie. HP tait lentreprise de Bill et de Dave, qui prenaient toutes les dcisions. Jay Keyworth, administrateur de longue date qui avait t un grand ami de Dave, ma dit un jour : Il ny avait rien de dmocratique dans la faon dont Bill et Dave dirigeaient HP. Cela ressemblait plutt une dictature bienveillante. Quand on ne
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savait pas sil fallait ou non lancer un produit, Bill et Dave en dcidaient. Jusqu mon arrive, Bill et Dave avaient toujours dcid du moment o il convenait de changer de DG et choisi limptrant. Quand la scission a t annonce, on a demand au fils de Bill et la fille de Dave de sadresser au personnel et de dire ce quils pensaient que leurs pres diraient ou feraient. Leur soutien un peu tide na pas tard tre clips par la dcision du fils an de Dave de quitter le conseil en signe de protestation. Bill et Dave taient des personnages hors normes. Certaines personnes, qui les avaient bien connus, mont dit qu ct deux, tout le monde paraissait petit. Je ne saurais exprimer un avis sur la question, je nai jamais vu Dave, qui tait dcd mon arrive, et quand jai vu Bill pour la premire et la dernire fois, ctait un infirme. Ce que je sais, en revanche, cest que lorsque je suis arrive dans lentreprise quils avaient fonde, jai rencontr un groupe de personnes qui ne pouvaient pas plus imaginer leur avenir sans Bill et Dave que dautres stratgies et pratiques que celles quils avaient toujours appliques. Jai vu une entreprise qui navait pas didentit ni dimage delle-mme, au-del du culte de lhritage de Bill et Dave et des valeurs quils avaient prches. Le pass tait rassurant, il tait source de sagesse, les gens cherchaient donc linspiration dans leurs souvenirs. Ils taient fiers de Bill et de Dave. Depuis leur dpart, personne ne les avait gals, rien ntait plus tout fait comme avant . Les gens navaient pas confiance en eux, ni les uns dans les autres. Le temps stait arrt pour les salaris de HP ; ils taient incapables daller de lavant sans leurs fondateurs. Ils avaient peur du changement : ne risquait-on pas, en voulant changer quelque chose, de le briser ? Lentreprise tait fragile et frileuse. Malgr cette peur, je savais que certains taient impatients que cela change. Mes dplacements, mes conversations et les nombreux courriels reus mavaient amene conclure quune masse critique de collaborateurs savait que si HP nallait pas de lavant, elle se ferait distancer. Ceux qui taient au contact avec les clients et rencontraient les concurrents ressentaient encore plus vivement la ncessit du changement. Ils cherchaient un champion pour un changement quils savaient indispensable. Le changement demande toujours beaucoup defforts. Une fois quil est commenc, ce nest jamais exactement ce quoi lon sattendait ; les gens se lassent parfois, ils regrettent alors le
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bon vieux temps dont les dfauts sestompent dans les brumes du pass. Dans toute institution, les puissants et les dcideurs sont toujours favorables au statu quo car la continuit prserve leur position. Comme je lavais constat de nombreuses reprises, on prfre gnralement un prsent connu, mme difficile, aux risques dun avenir inconnu. Un tiens vaut mieux que deux tu lauras On ne change pas de chevaux au milieu du gu la sagesse populaire souligne les risques de lincertitude et les consquences de limprudence. Pour toutes ces raisons, la tendance naturelle dune entreprise ou dune institution est toujours de maintenir, de prserver, de protger ce qui existe. de nombreux gards trs rels, le changement est un acte contre nature, cest la raison pour laquelle il requiert de mobiliser durablement une force suffisante. Chez HP, le pass et le statu quo taient en outre aurols de la religion du HP Way et de la mythologie des pres fondateurs. Bill et Dave avaient t des pionniers, mais quand une nouvelle ide surgissait, elle tait dsormais trop souvent rejete avec le commentaire Ce nest pas pour nous, ce nest pas conforme au HP Way. Dave hassait dailleurs cette expression, craignant quon ne lui prte le sens quon voulait. Et voil quelle servait maintenant de bouclier contre le changement. Les ides nouvelles avaient bien du mal survivre, chez HP. Les nouvelles personnes aussi. Susan Bowick, vice-prsidente des ressources humaines, avait de longues annes de maison. Elle savait que le changement tait ncessaire depuis bien longtemps, elle savait aussi quil savrerait extraordinairement difficile. Elle mavait prvenue : Carly, chez HP, ce nest pas des agents du changement quil nous faudra, mais des combattants du changement. Elle avait raison. Elle avait prdit aussi, avec raison, que, si je devenais le champion du changement pour certains, je deviendrais en mme temps, pour dautres, une dangereuse hrtique. Avant mme ma premire runion de travail en profondeur avec lquipe de direction, javais pris plusieurs dcisions. Tout le monde dans la maison, y compris lquipe de direction, devrait apprendre penser la compagnie comme un tout, au lieu dy voir simplement sa branche, sa ligne de produits, etc. Nous devions trouver une inspiration susceptible de transcender le souvenir de Bill et de Dave. Nous avions une belle voiture, mais il nous fallait dcider de la direction que nous
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prendrions en sortant, en allant sur le march et en regardant droit devant, au lieu de rester dans lhabitacle en se contentant de regarder dans le rtroviseur. Nous devions apprendre collaborer davantage ; nos clients lexigeaient, et nos concurrents taient en train de nous battre. Il fallait prendre conscience que lindpendance de chacune de nos divisions nous faisait gaspiller nos ressources et diluait nos forces sur le march. Nous devions viser plus haut et travailler mieux, car il apparaissait dj tout fait clairement que notre vaste potentiel tait inexploit. HP manquait de discipline et, des annes durant, elle navait pas utilis sa force collective ni tir le meilleur parti de ses atouts uniques. Il nous fallait davantage de leaders. Les managers contrlent les ressources, les leaders savent entraner les hommes. Les managers produisent les rsultats dsirs au sein de primtres connus et de conditions dfinies. Les leaders prennent des risques, agissent, galvanisent, crent du neuf. Et nous devions dmystifier et dboulonner le HP Way , car il entravait dsormais la bonne marche de lentreprise. Un soir, la maison, jai ralis que pour rinventer HP, il fallait une approche holistique. Ctait un problme de systmes complexes, comme jen avais tant tudis au MIT. Il y avait tant faire et les enjeux taient tels que je ne pouvais me permettre dignorer aucun des paramtres affectant la performance de lentreprise. Jai donc pris une feuille de papier et jy ai dessin quatre lignes, pour former un carr, que jai intitul carr stratgique de HP . Au-dessus de la ligne suprieure, jai crit Stratgie et aspiration . La stratgie dune entreprise reflte une dcision : comment investira-t-elle ses ressources ? Son aspiration reflte la raison et le but de ces investissements. Ensuite, dans le sens des aiguilles dune montre, jai crit Structure et processus le long du ct vertical droit. Cest la faon dont une entreprise sorganise pour faire son travail. Sous le ct infrieur, jai crit Incitations et indicateurs . Une entreprise attache de la valeur ce quelle mesure et mesure ce quoi elle attache de la valeur ; par ailleurs ses collaborateurs sont sensibles aux incitations. Les rcompenses entranent des rsultats. Le long du dernier ct, jai crit Culture et comportement . La faon dont les gens agissent quotidiennement ; les habitudes et la personnalit dune entreprise ne se prtent certes pas aussi facilement la
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codification que les structures organisationnelles, mais leur importance est au moins aussi grande. Si je navais pas joint ces lignes les unes aux autres, je naurais pas form un carr complet. De la mme manire, si Stratgie et aspiration, Structure et processus, Incitations et indicateurs et Culture et comportement sont contradictoires, lentreprise est plus faible et moins efficace. Si nous voulions que HP russisse, il fallait changer les quatre paramtres du carr stratgique. Si nous voulions que HP ne soit plus mille tribus, mais devienne une seule entreprise puissante, il fallait que tout le monde comprenne les quatre cts du carr de la mme manire et y adhre. Quand jai quitt HP plus de cinq ans plus tard, ce carr stratgique nous servait toujours de guide. Cette nuit-l, avant de nous endormir, Frank et moi avons parl de tout le travail quil faudrait faire et de tout ce que javais appris au cours de mes deux premiers mois. Alors, quest-ce que tu en penses ? ma-t-il demand. Je pense que a va tre de la corde raide, sans filet.
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runion de travail en profondeur J ai organis ma premire Seascape, en Californie, sur trois avec lquipe de direction jours. Javais plusieurs objectifs. Le premier tait dobserver mes nouveaux collaborateurs. Qui taient-ils ? Comment agissaientils, quels rapports entretenaient-ils ? Les leaders se dfinissent par trois choses : le caractre, la capacit et la collaboration. Les leaders sont francs et courageux ; ils connaissent leurs forces et les utilisent ; ils connaissent aussi leurs faiblesses et y pallient en sappuyant sur des comptences complmentaires, en apprenant et en sadaptant constamment ; ils savent quand ils ont besoin daide et nhsitent pas aller en chercher ; ils savent quand dautres en ont besoin et nhsitent pas la leur apporter. Ils ont de puissants rseaux de pairs et nont pas peur de partager les informations dont ils disposent. Il y a toutes sortes de leaders, dans tous les mtiers et tous les niveaux hirarchiques. Ils peuvent merger tout moment, nimporte o, mais ils sont cohrents et constants dans leur action et leur approche. Les leaders reconnaissent, soutiennent et encouragent les autres leaders. Javais besoin de savoir combien de leaders il y avait parmi nous. On ne leur avait encore jamais demand de ltre. Durant toute leur carrire chez HP, les dirigeants que javais en face de
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moi staient dvelopps dans une seule entit ou fonction. Ils la connaissaient admirablement, mais on ne leur avait jamais demand de rflchir ce qui se passait lextrieur de son primtre. En moins de deux mois, javais dcouvert au sein de HP une palette dactivits dune tendue et dune diversit dont, faute de recul, ils navaient pas ide. Mon second objectif tait donc de leur en donner un aperu. Nous passerions donc en revue lensemble du portefeuille de produits, des projets et des investissements de HP. Cela navait encore jamais t fait au cours des soixante ans dhistoire de lentreprise. Enfin, je leur ai annonc au dbut de la runion quaucun dentre eux ne serait plus au mme poste trois mois plus tard. Je ne pouvais pas encore leur dire quel nouveau poste ils auraient nous allions commencer le dterminer ensemble mais je pouvais leur garantir que leurs responsabilits changeraient. Je voulais leur faire prendre conscience de la ncessit dune rorganisation. Et je voulais surtout quils travaillent dans un contexte nouveau afin quils voient les choses sous un nouvel angle : sils abordaient tous les problmes dans loptique de protger leur pr carr, nous ne trouverions jamais de terrain dentente. Il fallait quils portent sur lentreprise un regard nouveau, quils prennent du recul, quils laissent de ct les problmes de leur poste actuel. Les meilleures runions sont celles dont les participants vivent une exprience commune ; en outre, cest en dcouvrant ensemble que lon progresse le plus. En passant en revue notre portefeuille dactivits, il est apparu clairement tout le monde que nous avions dnormes opportunits. Nous avions de grandes capacits et dexcellentes ressources, hlas trop disperses. Nous tions organiss autour des produits et, si cela avait bien fonctionn par le pass, nous nous faisions maintenant concurrence en interne, dupliquions nos efforts, et il tait difficile de travailler avec nous. Pour en donner un exemple, dans le domaine des imprimantes, nous avions deux divisions spares : LaserJet et Inkjet Printing ; le bureau dtudes de lune dveloppait des plateformes qui effectuaient les mmes fonctions que celles sur lesquelles planchaient aussi les ingnieurs de lautre. Nous faisions deux fois le mme travail, parfois plus souvent, quelques dtails prs, car nos ingnieurs mettaient leur point dhonneur ne pas rutiliser les efforts de dveloppement de leurs collgues. Telle tait lorigine du problme dont se plaignaient les clients, la raison pour
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laquelle le bouton marche-arrt ntait jamais au mme endroit. Aucun indicateur ne permettait de savoir si telle ou telle trouvaille ou formule tait remploye et linvestissement correspondant optimis, ce critre ntant, jusqu nouvel ordre, pas considr comme important chez HP. Nous utilisions donc les mmes comptences dans de nombreuses divisions, mais, dans le mme temps, tout le monde se plaignait de ne pas avoir de ressources suffisantes pour investir dans de nouvelles activits. Ctait vrai pour les imprimantes, mais ailleurs galement. Nous avions quatre-vingt-sept divisions, et chacune avait ses projets de recherche-dveloppement au total, cela en faisait des myriades. Certains visaient satisfaire le mme besoin du client ou le mme segment de march, mais tous les chefs de projet se plaignaient de ne pas disposer de ressources financires suffisantes. Faute dutiliser le travail des autres, nous gaspillions de prcieuses ressources. Nos deux divisions imprimantes taient manifestement les meilleures dans leur univers, mais Antonio et Carolyn, ainsi que leurs quipes de direction, avaient tendance lautosatisfaction. Ils ne se cassaient plus la tte tenter damliorer sans cesse leur performance. Nous ntions plus aussi bons que par le pass, mais quand je posais des questions sur la dtrioration de la performance, on me rappelait que nous tions meilleurs que certains concurrents. Nous consommions des ressources, mais nous ne pouvions en valuer ni la productivit ni le rendement. Chacune de nos quatre-vingt-sept divisions avait ses marques, ses circuits de distribution, son quipe de ressources humaines, ses systmes informatiques et sa gestion financire. Jai demand combien nous cotaient la gestion financire, linformatique ou les ressources humaines pour lensemble de HP et comment cela nous situait par rapport nos concurrents. Personne na pu rpondre ces questions. Nous ne savions mme pas combien de salaris nous avions au total ! Loin dtre leader de nos marchs, nous en tions plutt la lanterne rouge. Sun Microsystems nous battait plate couture pour les applications Unix, notre segment informatique le plus important et le plus rentable. Plusieurs annes auparavant, sous linfluence de Dick Hackborn et de Rick Belluzzo, HP avait procd un grand redploiement de ressources au profit des plateformes ISS (industry standard server), drives de Microsoft, et
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au dtriment des plateformes Unix. Dick tait administrateur de Microsoft et Rick devait en rejoindre plus tard lquipe de direction, o il ne resterait dailleurs pas longtemps. Nous avions perdu sur les deux tableaux : nous navions pas investi suffisamment sur Unix, et Compaq tait en passe de nous battre pour les applications ISS. Aprs avoir t leader pour Unix, nous nen tions plus que le numro deux ou trois, cela dpendait du march, derrire Sun et IBM. Quant au march des ISS, nous ny occupions que la huitime place. Dans le domaine des PC, nous tions derrire Dell et Compaq. On nous considrait comme une entreprise de produits, alors quIBM tait considr comme le spcialiste des systmes. Notre division de services informatiques ne pouvait rivaliser avec celle dIBM. Notre seul produit logiciel tait OpenView, qui marchait bien et gnrait les plus fortes marges brutes de la compagnie, mais nous devions en tendre la base de clients. Or notre force de vente ne savait pas vendre les logiciels. Nous avions toujours t trs fiers de nos inventions, mais il ny avait plus matire ltre : nous dposions chaque anne moins de brevets que tout le monde, de Siemens Lucent, en passant par IBM et Fujitsu. Nous navions aucun indicateur dans ce domaine, et personne na t en mesure de me dire combien de brevets nous dposions par an. Nous navions aucune ide de la productivit de nos ressources en recherche-dveloppement. En outre, dans nos bureaux dtudes, trop dingnieurs travaillaient sur le matriel, pas assez sur les logiciels. Pendant toute la dure de cette runion, les gens mont parl de leur performance par rapport leur budget prvisionnel, et non en comparaison avec nos concurrents les plus dangereux. Certains enregistraient une croissance de plus en plus rapide, la ntre tait en pleine dclration. Nous ne savions pas combien nous dpensions, ni combien nous gaspillions. Tous ces problmes recouvraient des gisements dopportunits : on pouvait rduire les cots, dlivrer de la valeur, renouer avec la croissance, amliorer notre performance. Autant de raisons, ancres dans la vie quotidienne des affaires, qui militaient pour le changement. Si ces possibilits enthousiasmaient tout le monde, la ralit de notre position sur le march navait rien de rjouissant ; en outre, en matire dinternet, lre du produit pur tait dsormais rvolue. Nous fabriquions des produits, nos clients rclamaient des systmes et des solutions. Il nous fallait
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davantage de collaboration, articule la fois sur la technologie et sur les clients. Dun ct, labondance de richesses que nous avions sous les yeux nous encourageait ; de lautre, nous savions quil faudrait faire des choix dchirants. Ctait comme si nous nous promenions sur une route et que, sous nos pieds, apparaissaient des diamants bruts. Chacun dentre eux brillait faiblement, comme clair de lintrieur par son potentiel, mais aucun ntait encore taill ni poli. En mme temps, jobservais mes collgues. Ctaient dexcellents professionnels et ils voyaient clairement quils pouvaient faire mieux. Ils navaient encore jamais travaill ensemble. Ils se connaissaient bien, puisquils taient dans la mme entreprise depuis des annes, mais de l dire quils formaient une quipe Ils taient amicaux, mais pas collgiaux. Polis, mais pas francs. Personne ne contestait directement un collgue ; lagressivit, bien relle, restait passive, chacun ne me disant quentre quatre yeux ce quil pensait de ses pairs. Quand jai pos des questions directes devant lensemble de lassemble, cela a choqu tout le monde : on est venu me dire quil valait mieux voquer les problmes personnels avec la personne concerne, sans tmoin. La politesse est de mise dans les entreprises devenues bureaucratiques et ronronnantes. Javais dj observ ce phnomne chez AT&T, les symptmes mtaient familiers. Il ny a pas dauthentique performance sans franchise ; devant un problme difficile, on ne peut pas se permettre de tourner autour du pot. Le dernier jour, nous avons parl des aspirations que nous avions pour notre entreprise et de notre rle, en tant que dirigeants. Jai soulign que lquipe que nous formions et non pas moi seule tait responsable de lavenir de Hewlett-Packard. Jai indiqu que nous prendrions ensemble, en quipe, les dcisions les plus importantes concernant notre stratgie et notre structure, prcis ce que nous mesurerions dsormais et la faon dont nous nous comporterions. Jai dit quil nous fallait commencer par tablir nos aspirations et que, lorsque nous les aurions dfinies, nous nous y tiendrions, en nous serrant les coudes. Quand nous aurions dcid ce que nous voulions devenir, nous ferions le ncessaire pour atteindre nos objectifs. Une fois la scission accomplie, je voulais que HP ne souffre pas du manque dimagination que javais observ chez AT&T. Je
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savais que nos aspirations devaient reflter le vrai potentiel des personnes et de lentreprise, et mriter notre engagement sur la dure. Il fallait viser haut, car nous tions capables de beaucoup. Notre avenir devait tre la hauteur de notre hritage. Ce fut une journe importante, qui marqua le vrai dbut de la rinvention. Contrairement toutes les autres entreprises du secteur, HP fabriquait la fois des ordinateurs et des imprimantes, et nous avions pour clients aussi bien des particuliers que des entreprises. Aprs en avoir longuement dlibr, le conseil avait dcid quels actifs resteraient dans le giron HP ou iraient Agilent. Nous ne reviendrions pas sur cette dcision (mme si nous devions la rexaminer deux fois pendant mon mandat). En revanche, nous aspirions au leadership, ce qui voulait dire devenir le numro un ou le numro deux dans chacun de nos marchs. Nous optimiserions notre portefeuille unique de produits et de clients. Peu aprs ces trois jours Seascape, il y a eu une runion du conseil dadministration. Pendant le mandat de Lew Platt, lquipe de direction avait assist toutes les runions du conseil. Cette pratique ma paru utile nous entendrions ainsi tous les mmes choses en mme temps. Javais observ la runion du mois de juillet, la dernire laquelle Lew avait assist en tant que DG. Il y avait prsent les rsultats financiers mensuels. Les prsidents des divers comits du conseil avaient fait le point du travail accompli par leur groupe. Il ny avait eu ni questions ni discussion, sauf pendant les pauses, seul moment o les administrateurs avaient pu changer leurs points de vue. Je souhaitais quil en aille autrement, dsormais. Jai demand Bob Wayman de prsenter la situation financire de HP lors de la runion de septembre. Jai galement demand chacun des directeurs de parler des activits de sa branche. Et jai parl moi-mme des conclusions de notre runion de Seascape et de mes objectifs en tant que DG. Il y a eu beaucoup de questions et dchanges. mon sens, ce fut une excellente runion. Par le pass, le conseil ne simpliquait jamais dans la stratgie ou le fonctionnement de lentreprise. La premire fois quil tait intervenu, ctait pour prendre la dcision de la scinder et de recruter un nouveau DG. Avant cela, daprs ce que mont racont plusieurs anciens administrateurs, il se contentait denregistrer tout ce que voulaient Dave et Bill. Aprs leur dpart, cela navait gure chang. Lew Platt avait donn aux
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administrateurs loccasion dagir. Il tait parvenu la conclusion que la taille et la complexit de HP rendaient lentreprise ingrable ; ctait, selon lui, la cause profonde du dclin de sa performance. Et cest ce qui lavait pouss proposer la scission. Daprs ce que javais vu au cours de ces premiers mois, la gestion de HP manquait de discipline, et cela depuis de nombreuses annes. Et ctait la principale raison de ses mdiocres performances. Je pensais que la scission tait une erreur ; ctait une mauvaise solution stratgique un problme de nature essentiellement oprationnelle. Nous nous privions volontairement de nos actifs de logiciels et de rseau au moment prcis o il fallait au contraire y investir. La scission crait des conflits cauchemardesques sur la proprit intellectuelle. On ne mavait demand quune seule fois si je pensais que la dcision de crer Agilent tait la bonne. Javais rpondu en toute franchise. Il mincombait cependant dexcuter cette dcision, cela faisait partie de mes fonctions. Jai dit que le plus difficile serait de dmler les systmes dinformation et de dpartager la proprit intellectuelle. Les deux seraient source de conflits, le processus serait complexe et coteux. Finalement, ce nest quen 2004 que nous sommes parvenus effectuer la sparation complte. Le conseil tait une intressante collection dindividus. Sam Ginn et Phil Condit taient les seuls administrateurs diriger une entreprise figurant sur le palmars Fortune 50. Je mappuyais normment sur eux, leur voix pesait trs lourd au conseil ; ils taient les seuls comprendre dexprience les complexits de la gestion dune entreprise denvergure mondiale. Dick Hackborn, comme beaucoup de dirigeants de HP, tait un ingnieur fru de technologie. Durant sa carrire dans la maison, il stait fait une rputation de brillant stratge, trouvant toujours un homme poigne pour effectuer pour lui les basses besognes oprationnelles. Il habitait Boise, dans lIdaho, o tait situ le sige de LaserJet, dont il voyait rgulirement de nombreux collaborateurs. Jay Keyworth, spcialiste de la physique nuclaire, avait t conseiller scientifique de Reagan. Cest cette occasion quil avait fait la connaissance de Dave Packard. Patricia Dunn dirigeait un tablissement financier, Barclays Global Investors. Javais entendu dire quelle avait, au dpart, t favorable scinder encore plus HP, en sparant les ordinateurs des imprimantes, mais il ntait souvent pas facile de savoir ce quelle pensait. Walter Hewlett
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et Susan Packard taient gnralement ceux qui parlaient le moins pendant les runions du conseil. Lors de ce conseil de septembre, jai parl de la tche qui nous attendait et de mon propre rle. Jai inform les administrateurs des conclusions de notre runion de Seascape. Il en ressortait que je concentrerais mes efforts sur la stratgie et la ralisation de notre potentiel. Concernant la premire, jai parl de la ncessit de donner des moyens accrus E-services, toute nouvelle initiative pour nous frayer une place dans lunivers internet. Le march avait bien ragi lorsque nous lavions annonce au printemps ; mais si nous voulions rellement aboutir quelque chose, il fallait redployer nos ressources. Par exemple, toutes nos imprimantes devaient pouvoir, dici quelque temps, tre mises en rseau ; par ailleurs notre infrastructure informatique devait offrir la disponibilit la plus leve. Ces deux objectifs supposaient dinvestir et de rorganiser nos efforts de dveloppement de produits. Jai dit que nous devions reprendre la premire place pour les applications Unix et annonc que nous reviendrions au conseil avec une proposition dinvestissements importants dans ce domaine. Par-del ces dcisions immdiates, il fallait mettre en place un processus de prise de dcision stratgique. La stratgie, cela consiste en fait choisir o investir les fonds, les hommes et le temps et nous aurions ncessairement, un jour ou lautre, faire des choix plus graves que les simples amliorations marginales. Jai dit que les choix dinvestissement ntaient quun ct de la mdaille, lautre tant la mise en uvre de la stratgie cette dernire serait voue lchec si son excution laissait dsirer. Il nous faudrait amliorer normment notre productivit : si nous ne parvenions pas raliser des conomies importantes, nous naurions pas les moyens daccrotre nos investissements. Et si nous ne parvenions pas nous imposer une discipline oprationnelle plus stricte, aucun de nos investissements ne serait rentable. Jai ajout en manire de commentaire que les objectifs et les valeurs originales qui sous-tendaient le HP Way avaient longtemps t remarquablement quilibrs. Les premiers mettaient laccent sur la rentabilit et la croissance, les secondes sur le travail en quipe et la responsabilit de chacun. Trouver le juste quilibre, cest lart du leadership les meilleurs dirigeants rejettent la tyrannie du ou/ou , ils savent que lquilibre entre
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de nombreux objectifs est la cl de vote dune performance durable. Or, malgr lintelligence de ses fondateurs, HP ntait plus quilibre. Le souci de prservation avait pris le pas sur celui de rinvention, celui des produits sur celui des clients, lindpendance sur linterdpendance, la rentabilit prsente sur la croissance future, laversion du risque sur lesprit de dcision, la prudence sur la rapidit. Il fallait imprativement rtablir le juste quilibre, et mon rle consisterait faire contrepoids en cas de ncessit, utiliser ma position et mon autorit pour lutter contre les vieilles habitudes. Enfin, raliser notre potentiel supposait de repenser nos attentes de performance et la faon dont nous mesurions cette dernire. Il fallait viser plus haut, en attendre plus. Nous ne pouvions plus accepter la mdiocrit. Nous devions mesurer notre russite en termes relatifs, par comparaison avec nos concurrents. Chez HP, la russite avait toujours t dfinie comme la ralisation du budget prvisionnel. Nous placions la barre suffisamment bas pour que tout le monde puisse tenir ses objectifs en se baladant. Lennui, cest que mme sils taient dpasss, nous tions perdants sur le march. Chaque division avait son propre budget prvisionnel. Le seul moment o nous mesurions la performance de lensemble de lentreprise, ctait lors du plan semi-annuel de distribution des bnfices. Lintressement du personnel tait calcul partir de chiffres absolus, ceux des rsultats totaux. Il ny avait aucune pnalit pour labsence de croissance, une performance insuffisante par rapport aux concurrents ou la non-ralisation des objectifs globaux de HP. Total, HP avait beau ne pas avoir atteint ses objectifs neuf trimestres conscutifs de suite, ses performances avaient beau ne pas tre la hauteur de ses capacits, ses salaris touchaient cependant un intressement record. Il ne fallait pas stonner que le personnel soit convaincu que tout allait bien dans le meilleur des mondes : il tait gnreusement rcompens pour une performance infrieure la moyenne du secteur. Si nous voulions faire mieux, ce dont nous avions videmment le potentiel, il fallait mesurer et rcompenser autrement la russite. Nous avons discut de tous ces sujets, puis quelquun a demand ce qui minquitait le plus dans la scission imminente. Jai dit que javais vu AT&T passer ct de loccasion de se redfinir aprs sa propre scission. Agilent tait en train de vivre un processus que je savais par exprience difficile, mais passionnant, au terme duquel les activits concernes seraient plus fortes et
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meilleures quauparavant. La scission reprsentait un travail aussi difficile pour les collaborateurs rests chez Hewlett-Packard, au terme duquel il ne fallait pas quils se retrouvent face la mme entreprise que par le pass, avec tous ses dfauts, mais ampute de certains actifs. Nous aussi, nous devions entreprendre un processus de remise plat et en merger plus forts et meilleurs. Nous devions, nous aussi, utiliser le traumatisme de la sparation pour galvaniser notre nergie et notre enthousiasme. Une entreprise aussi nouvelle quAgilent devait sortir de lpreuve. Nous avions le devoir dtre inspirs. Quand on ma demand combien de temps je pensais que prendrait le processus de changement chez HP, jai dit quil y en avait au moins pour trois ans. Cela paraissait trs long, lpoque. Nous ne pouvions prvoir ni lclatement de la bulle technologique, ni le 11-Septembre, ni le ralentissement conomique de quatre ans et le malaise boursier qui allaient rendre notre voyage encore plus difficile et plus long que je lavais prdit. Quoi quil en soit, un changement durable suppose de trouver le juste quilibre entre la patience et lurgence. La transformation russie dune entreprise complexe, trs attache ses traditions, ne pouvait qutre longue, dans les circonstances les plus favorables, mais il fallait lentreprendre vite et procder avec dtermination. Jtais contente que lquipe de direction ait entendu toute la discussion. Jai ensuite entrepris une grande tourne de causeriescaf pour parler au personnel de la stratgie, de lquilibre trouver et de la ncessit de raliser notre potentiel. Dans une entreprise productive, tout le monde a son rle. Il fallait que les gens sachent comment je voyais le mien et quelle forme prendrait le changement. Jai parl de lenthousiasme que minspirait lentreprise, rappel tout le monde quil ny avait quun seul nom sur nos feuilles de salaire, un seul nom sur les actions, un seul nom auquel nos clients faisaient confiance. Jai cit les exemples les plus criants de la dsintgration de HP en mille tribus. Jai rpt ce que mavaient dit nos clients, inform mes auditeurs que nous avions cent cinquante marques diffrentes. Cest Susan Bowick que je devais lexemple le plus loquent : quand nous avions enfin pris le temps de les compter tous, nous nous tions aperus quil existait mille cinq cents sites internes destins la formation du personnel comme chaque division avait ses propres systmes informatiques et sa propre quipe de ressources humaines,
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chacune avait construit ses propres sites. Les salaris comprenaient que ce systme ne pouvait pas tre optimal ; or tout le monde, dans la maison, attachait un grand prix la formation. En novembre, le conseil prit une dcision historique : il approuva une modification du plan dintressement mis en place plusieurs dcennies auparavant. Nous avons institu un bonus li la performance de lentreprise. Dsormais, nos objectifs de rentabilit seraient tablis par comparaison avec nos concurrents, et le bonus serait fonction de notre performance relative. Plus tard, nous largirions ces objectifs pour y inclure non seulement les profits, mais aussi la croissance et la satisfaction des clients. Nous dfinirions trois niveaux de performance : le niveau idal, le niveau cible et un seuil minimal. Si lon natteignait pas le niveau idal, mais que lon faisait mieux que lobjectif cible, le bonus tait plus gnreux que si lon natteignait que lobjectif cible. Et si lon ne dpassait pas le seuil minimal, le bonus tait minimal ; en dessous du seuil, il ny avait plus de bonus du tout. Bill Hewlett aimait dire : On accomplit ce que lon mesure. HP avait obtenu de ses salaris exactement ce quon leur avait demand. Nous avions besoin quils visent plus haut et quils tiennent compte du monde extrieur. Nous ferions dautres changements, au fil du temps. Par exemple, il fallait que les dirigeants ne se contentent pas dtre des directeurs de division mais deviennent des leaders ; un plus grand pourcentage de leur rmunration serait donc dornavant li aux rsultats densemble de HP. Nous avons galement mis en place plusieurs indicateurs de lapprciation des investisseurs. Aprs lacquisition de Compaq, nous ajouterions des indicateurs spcifiques du processus dintgration. Nanmoins, ds lintroduction du bonus de performance de lentreprise, plusieurs nouveaux principes trs importants avaient t tablis. Nous utilisions dsormais les bonus et les indicateurs pour stimuler la performance et nous pourrions changer dindicateurs quand nous aurions besoin dune performance spcifique. Et ce nest pas parce que nous avions modifi le plan dintressement que le HP Way serait dtruit. Nous tions capables de mieux, il fallait donc aspirer mieux. Gagner, ctait plus que raliser ses promesses, ctait raliser ce qui tait ncessaire. Lexcellence ne consistait pas ne jamais manquer son objectif mais se battre pour le dpasser.
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comit de direction quils pouvaient arriver aux runions avec deux casquettes : celle de leur division, comme par le pass, mais aussi la casquette HP. Ensemble, nous allions prendre les dcisions stratgiques et oprationnelles essentielles. Jtais dtermine forger une quipe solide, capable de faire les choix difficiles indispensables pour piloter lentreprise au seuil du vingt et unime sicle. Javais vu chez Lucent quel point ce type de travail en quipe tait important. Ensemble, nous allions dterminer notre stratgie et dcider ce quil serait ncessaire de faire pour la mettre en uvre, en suivre lexcution et, le cas chant, corriger le tir. Nous avons dcid dapporter de grands changements trois cts du carr stratgique HP. Ct aspiration, nous tions dj convenus de la ncessit de reprendre le leadership de nos marchs. lre internet, se contenter de concevoir et de construire des produits robustes, techniquement parfaits, mais indpendants, ntait lvidence plus une bonne stratgie : nous devions dvelopper des systmes fonctionnant en permanence, des appareils et des applications en rseau, ainsi que des services.
novembre 1999, mon quipe direction et D aot discut et dlibr. Javais ditdeaux membresmoi avons du
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linstar des fondateurs, nous allions inventer, investir dans la recherche-dveloppement et linnovation. Nous tions parvenus la conclusion quil fallait modifier la structure : nous ramnerions dix-sept nos quatre-vingt-sept divisions de produits. Ces dernires formeraient deux grands ples technologiques, ce qui nous permettrait de tirer un parti optimal de nos plateformes et de nos investissements en recherche-dveloppement. Le ple imprimantes regrouperait en une seule entit toutes les activits de dveloppement de produit, de production, de gestion et de marketing de LaserJet et dInkjet. Il fallait liminer la concurrence entre les deux. Carolyn Ticknor prendrait la direction de la nouvelle entit. De la mme manire, nous rassemblerions sous le mme chapeau tout ce qui tournait autour des ordinateurs. Duane Zitzner en assumerait la direction. Nous savions quil nous faudrait dpenser des centaines de millions de dollars pour retrouver notre place de leader pour les applications Unix, mais nous savions aussi quliminer le gaspillage et la duplication des efforts en matire de recherchedveloppement se traduirait par des conomies considrables. Pour parler simplement, la tche de Duane consistait la fois dpenser ce quil fallait et conomiser autant que possible. Nous savions aussi que le simple fait de standardiser nos mthodes de travail dans lensemble de lentreprise que ce soit en matire de finances ou de recherche-dveloppement amliorerait notre productivit. Nous regrouperions aussi les quipes commerciales, car il fallait simplifier notre faon de travailler avec les clients. Ils nous demandaient de plus en plus souvent des solutions fondes sur des systmes, qui gnraient dailleurs de meilleures marges. Tant que nous ne demanderions pas une force de vente unifie de se concentrer sur la vente des systmes, nous ne serions pas en mesure de rpondre ce type de demande. Nous avons rassembl en une seule entit, sous la direction dAnn Livermore, toutes les quipes commerciales et de service en contact avec le monde de lentreprise ; la vente aux particuliers serait confie une autre entit sous la direction dAntonio Perez. Dsormais, cest nous qui rassemblerions les ressources de HP pour satisfaire les besoins du client et non celui-ci qui ttonnerait dans un ddale de divisions et dentits diffrentes. Nous modifierions nos processus de gestion en matire de finance et dinformatique, fonctions cls de HP, afin den
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rduire drastiquement le cot et la complexit. Nous avions identifi prs de deux milliards de dollars dconomies potentielles condition dliminer redondances et duplications. Pour les raliser, nous redploierions horizontalement, dans lensemble de lentreprise, les quipes de nos diverses divisions. Les personnes concernes resteraient dans la division o elles avaient lhabitude de travailler, mais sous lautorit dun directeur, au sige, pour chacune de ces deux fonctions, ce dernier tant tenu responsable dobtenir une performance comparable celle de notre meilleur concurrent. Par exemple, tous les directeurs financiers reporteraient dsormais Bob Wayman, qui devrait faire fonctionner les systmes financiers de la compagnie pour un cot normal dans notre secteur dactivit. Le conseil ayant approuv la cration du bonus de performance, nous avions mis en place de nouveaux indicateurs. Au dbut du nouvel exercice, au mois de novembre, nous avions labor des business plans dtaills pour doper la croissance et les marges. Nous avions tabli des plans oprationnels reprsentant ce dont nous tions capables, mais quil fallait faire pour tre dans la course. Ils ntaient pas sans risques, mais faute daspirations ambitieuses, nous ne progresserions jamais. Chacune de ces dcisions reprsentait un changement considrable par rapport un modle pratiquement inchang en soixante ans. Prises ensemble, elles reprsentaient un changement gigantesque pour lentreprise plus que jen avais conscience lpoque. Mais chacune tait une rponse logique un problme avr et devait nous permettre damliorer notre performance. Non seulement nous tions tous daccord sur les problmes, les opportunits et les amliorations indispensables, mais personne ne voyait de meilleure solution. Nous prenions un risque en entreprenant un changement dune telle envergure, mais si on voulait que a bouge, il fallait donner une impulsion forte ds le dbut. Le changement incrmental, rput plus sr, manque souvent de la force ncessaire pour surmonter linertie et les rsistances. Si le mouvement se grippe, le changement est vou lchec. Quelquefois, il faut savoir brler ses vaisseaux. de de A u dbut du mois quedcembre, javais inform le conseil Ce nos conclusions, javais dj communiques Lew.
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sur les forces et faiblesses des divers membres de lquipe de direction. Comme ils avaient tous subi le mme processus dvaluation psychologique que moi, il men a transmis les rsultats. Certains se jugeaient assez bien. Dautres ne se souvenaient manifestement pas des conclusions de cette valuation ou les ignoraient. Nous avons alors organis une runion de la direction au sens large, cest--dire environ trois cents personnes. Nous voulions informer les cadres dirigeants de nos dcisions et les convaincre de nous aider excuter les nombreux changements prvus. La veille, javais runi le comit de direction pour mettre la dernire main lordre du jour et la faon dont nous aborderions la runion. Jouvrirais la sance du lendemain matin en dcrivant les raisons pour lesquelles le changement nous paraissait indispensable. Ann, Duane, Carolyn et Antonio prendraient ensuite la parole pour parler de leur nouveau rle, leur nouveau titre (car ils ntaient dornavant plus DG), ils expliqueraient quils collaboreraient dsormais et assumeraient la responsabilit damliorer la performance. Ensuite, nous commencerions parler de lexcution de nos plans. Au bout de quelques heures de runion, le mlange de passivit et dagressivit dont javais dj eu quelques aperus sest nouveau tal au grand jour. Carolyn et Antonio se regardaient en chiens de faence. Ils se mfiaient lun de lautre et se dtestaient, ce que tout le monde (sauf moi) savait apparemment. Duane, malgr les immenses nouvelles responsabilits qui lui avaient t confies, ne cessait de sinquiter de ce quil perdait. Il prtendait se contenter de rpter ce que lui disaient ses gens , mais ne voulait manifestement perdre ni un salari ni la moindre parcelle de pouvoir. Ann Livermore a expliqu, mais avec la prudence qui la caractrise, quelle approuvait les dcisions prises. Bob Wayman sest montr beaucoup plus silencieux et analytique qu laccoutume. Il tait trs favorable aux changements, mais il ma laiss le soin de les dfendre toute seule. Debra Dunn, qui a lpoque dirigeait la stratgie et le business development, et Susan Bowick ont fait de leur mieux pour maider, mais elles faisaient un peu figure de second couteau, les autres les ont donc ignores. Ctait un ultime combat darrire-garde pour revenir sur les accords auxquels nous tions parvenus et les dcisions prises. Nous tournions en rond et perdions un temps prcieux. Quand lheure de vrit arrive et que les gens doivent sengager
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publiquement sur une ligne daction difficile, ils en remettent parfois tous les aspects en cause : la faon dont les dcisions ont t prises, les faits sur lesquels on sest appuy pour les prendre, lautorit de ceux qui les dfendent. Si le processus de prise de dcision est valide, les faits exacts et reconnus de tous et surtout si les dcisions en question constituent la meilleure option possible, le leader ne doit pas avoir dtats dme. Atermoyer, dans de telles circonstances, cest perdre la possibilit de choisir et de dcider la fois suivante. Faute de montrer sa force quand cest ncessaire, il ne peut plus jouer son rle aussi efficacement que par le pass. Hsiter, cest perdre le soutien de tous ceux qui se sont rangs dans votre camp. Si un leader nest pas capable de rester droit dans ses bottes face lincertitude, au risque et ladversit, personne dautre ne le fera non plus. Hsiter, sombrer dans lindcision, cest opter pour ne rien faire. Quand le statu quo est manifestement inacceptable, les leaders choisissent dagir. Vers la fin de son mandat, John Young avait tent de rationaliser et de consolider de nombreuses activits, mais Dave Packard tait alors revenu de ses deux ans au Dpartement de la Dfense, exprience dont tout le monde savait quil lavait mal vcue. Il avait alors dclar que John centralisait trop la compagnie et lavait mis la porte du jour au lendemain. Lentreprise en avait tir les conclusions et tait revenue aux traditionnelles divisions centres sur les produits, avec une chane verticale de commandement et de contrle des ressources. Et quand Lew avait pris la succession de John, tout le monde avait compris que Dave Packard ne voulait pas trop de changement. Vers quatre heures de laprs-midi, jen ai eu assez. Javais cout, raisonn, pass en revue tout ce que nous avions dcouvert auparavant. Il fallait revenir la ralit. Jai dit : Chers collgues, nous ne quitterons pas cette pice tant que vous naccepterez pas de prsenter nos dcisions et les accords conclus entre vous. Dave Packard ne va pas revenir sur son cheval blanc pour vous pargner ces changements. La sance sest prolonge jusqu huit heures du soir. Cela na pas t facile, mais nous y sommes arrivs. Et le lendemain, nous lancions lquipe de management largie de HP dans la rinvention de la compagnie.
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gens lordre de changer et quils ne maccorderaient jamais la confiance aveugle quils rservaient Bill et Dave. Mais je savais aussi que les gens changent sils le veulent vraiment je ferais donc appel leur intelligence et leur amour-propre. Pour commencer, jai pass un film dinterviews de certains de nos clients. Ces derniers disaient ce que javais si souvent entendu : Vous tes en train de vous faire distancer, il est trop difficile de travailler avec vous, vous tes en retard, vous tes lents, vous ne prenez jamais linitiative, nous attendons mieux de vous car nous avons besoin de vous et nous vous respectons. Ensuite, je leur ai montr un film ralis lors dune runion similaire celle de ce jour-l avec Lew Platt, deux ans auparavant. Ils sy disaient mutuellement ce que je voulais leur dire maintenant. Les gens intelligents savent en gnral ce qui doit changer dans une entreprise. Ces managers connaissaient tous nos problmes, ils connaissaient aussi les opportunits que nous tentions de saisir. Mais en deux ans, pratiquement rien navait chang. Ils ont regard ce film avec gne, car ils voyaient bien que le changement quils avaient souhait navait jamais eu lieu ; ils navaient pas pris linitiative de faire ce quils savaient indispensable. Pour changer, il ne suffit pas den comprendre intellectuellement la ncessit. Il faut tre soutenu par ses collgues, avoir conscience que battre en retraite serait bien pire qualler de lavant et avoir le courage de continuer malgr les obstacles. Cela suppose aussi de dcider de prendre la direction du changement. Celui-ci ne sopre pas tout seul. Il faut de nombreux leaders, de nombreux niveaux. Cest la raison pour laquelle il faut une masse critique de personnes prtes se battre pour le mener bien. En outre, il faut agir avec audace le leader ne peut pas se permettre davoir des tats dme. Une entreprise, a ressemble beaucoup un ordinateur. Les deux ont un but ou une mission. Les deux comportent du hardware et du software. Le hardware de lentreprise, cest sa structure, ses processus, ses plans, ses indicateurs, ses rsultats. Ces aspects tangibles de lentreprise sont reprsents par les comptes de rsultats et les bilans, les organigrammes et les descriptions de poste, les manuels et les objectifs, les tableaux de bord et les
la faon dexpliquer la ncessit J avais longuementJerflchi que je ne pouvais pas donner aux du changement. savais
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rapports. Le software de lentreprise, cest sa culture, ses valeurs, ses habitudes, ses mentalits et ses comportements. Pour certains, ces lments intangibles ne mritent pas que les dirigeants y consacrent un temps prcieux. Cest mal comprendre comment les entreprises fonctionnent, ne pas se rendre compte que ce sont les hommes et les femmes qui gnrent produits et profits. Un ordinateur ne fonctionne que si le hardware et le software marchent tous les deux, et il en va de mme dune entreprise. linstar de lordinateur, lentreprise ne peut mieux fonctionner que si elle amliore la fois son hardware et son software. Il fallait amliorer le software de HP. Nous devions nous faire une nouvelle ide la fois de nous-mmes et du changement, acqurir de nouvelles habitudes en matire de prise de dcisions, apprendre travailler ensemble. En fait, il nous fallait redcouvrir le vrai sens des valeurs autour desquelles HP stait dvelopp. Pendant la runion, le second matin, nous avions prvu une sance de questions-rponses. Un manager a lev la main : Carly, vous avez beaucoup parl de changement, de prise des risques, de mettre le turbo. Mais ne risquons-nous pas de commettre des erreurs ? Rester statique, cest perdre du terrain , avait crit David Packard dans The HP Way. En 1999, toutes les habitudes et pratiques de Hewlett-Packard poussaient limmobilisme. Dinstinct, on ne bougeait pas avant davoir envisag tous les cas de figure, rpondu toutes les questions et dfini tous les risques possibles et imaginables. Dans la Silicon Valley, on disait que la meilleure manire de grer une entreprise de haute technologie, dans un environnement caractris par un changement ultra rapide, cest dobir au commandement Prts ? Feu ! En joue ! En joue ! En joue ! Autrement dit, la rapidit de laction et de la dcision prime sur tout le reste ; une fois la dcision prise, mais alors seulement, on veille ce que tout fonctionne au mieux. Les mauvais esprits susurraient que la philosophie de management, chez HP, tait plutt : Prts ? En joue ! En joue ! En joue Personne ne faisait jamais feu avant que tout soit tir au cordeau, de sorte que personne ne faisait jamais feu du tout. Susan Bowick disait que ctait comme ne pas vouloir partir en voyage moins dtre par absolument tous les vnements susceptibles de se produire en chemin. Quand nous tions enfin munis de tout pour faire face toute ventualit, nous
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tions tellement surchargs que nous ne pouvions plus bouger, et le bon moment tait pass. Lidal, affirmait-on dans la maison, ctait la prise de dcision consensuelle. Il y a, bien entendu, des occasions o le consensus est important, mais il y en a aussi o un individu ou un petit groupe doit dcider au nom du plus grand nombre. Quoi quil en soit, chez HP, la recherche de consensus tait une faon trs efficace de bloquer le processus de dcision. En tout tat de cause, celui-ci tait trop long, car il fallait que tout le monde dise oui et tout un chacun pouvait dire non. Jai rpondu au manager en question : Oui, nous ferons des erreurs. Jen ferai. Vous aussi. Si nous nen faisons pas, cest que nous ne faisons rien de nouveau. Le but, ce nest pas la perfection, cest daller de lavant. Et dans un contexte o tout va de plus en plus vite, une dcision imparfaite mais prise au bon moment et bien excute est prfrable une dcision parfaite prise trop tard. Nous ferions des erreurs, mais il faudrait en tirer les enseignements, ne pas faire la mme deux fois. Quand nous chouerons, ne parviendrons pas atteindre notre objectif ou commettrons une erreur, nous nous relverons, nous reprendrons nos esprits, tirerons les enseignements de lincident et repartirons de lavant. Dans tous les sports, cest ce que font les champions. Jallais le rpter dinnombrables fois dans les cinq ans venir. Chez Lucent, il marrivait de dire : En gros, cest bon. On prend la dcision et on fonce. Ce langage ntait pas assez chti pour les ingnieurs de HP. Pour eux, jemploierais lexpression suffisamment parfait , par exemple : Il faut nous mettre au rythme de nos clients et de nos concurrents, nous arrterons la dcision ds linstant o elle sera suffisamment parfaite. Quand Bill et Dave dirigeaient activement leur entreprise, elle ralisait un chiffre daffaires dun milliard de dollars. lpoque, une causerie-caf avec lquipe de direction pouvait changer le cours des vnements. Mme aprs leur dpart, tout ce quils disaient avait un poids et une influence norme car tout le monde les rvrait. Il nen allait plus de mme. Ma rponse une question, mme si les trois cents principaux responsables de lentreprise lcoutaient, ne pouvait suffire changer les mentalits et les comportements. Je ne le prenais pas pour une offense personnelle ; ctait simplement la nature humaine et celle des grandes entreprises.
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Jy avais pass la totalit de ma carrire ; je savais donc quelles sont fondamentalement diffrentes des autres, en particulier des PME. Pour prendre une analogie, un Jet Ski et un porte-avions sont tous deux des embarcations motorises. Pour conduire un Jet Ski, il faut quelques connaissances et de la pratique, mais un champion de Jet Ski serait incapable de prendre les commandes dun porte-avions. Il aurait beau avoir lu tous les manuels imaginables, suivi tous les cours possibles pour apprendre commander un porte-avions, seule lexprience permet de matriser cette comptence. Dans un porte-avions, il y a un commandant, de nombreux officiers suprieurs et des milliers de techniciens, chacun jouant un rle important pour que le btiment puisse accomplir sa mission. supposer que les trois cents cadres dirigeants qui mcoutaient adoptent mon point de vue sur la prise de dcision et de risque, cela ne suffirait pas. Il fallait que tout le monde change sa faon de penser. Quand on met jour un logiciel, il faut quelle soit la fois systmatique et systmique. En particulier, tout le monde devait changer sa faon de voir le changement. Jai cit Charles Darwin : Ce ne sont ni les plus forts ni les plus intelligents de lespce qui survivent, mais ceux qui sadaptent le mieux au changement. Nombre de mes auditeurs devaient le rpter beaucoup de leurs collgues. Le changement nest pas mauvais, il est ncessaire, et limmobilisme est dangereux. Les quipes qui ne sadaptent pas sont voues lextinction ; les individus qui cessent dapprendre vieillissent avant lge. Quant aux entreprises, celles qui cessent de sadapter et dapprendre stiolent au fil du temps et ne retrouvent jamais leur gloire dantan. Jai aussi voqu les corridas. Chaque taureau a sa propre carencia, lendroit de larne o il revient quand il est menac. mesure que la corrida se droule et que le taureau est de plus en plus souvent menac, il y revient de plus en plus souvent. Et, sil croit se rfugier en lieu sr, il se met en ralit dans une situation plus dangereuse puisquil devient de plus en plus facile de lattaquer. Chez HP, nous ne pourrions ni revenir dans nos zones de confort ni nous rfugier dans le bon vieux temps. Nous devions comprendre que pour une entreprise technologique tentant de reconqurir sa premire place sur son march, le changement serait constamment au programme. Rien ne serait acquis. Nous avons donc commenc parler du voyage
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dans lequel nous nous lancions. Il tait hors de question de nous reposer sur nos lauriers ; notre histoire glorieuse ne garantissait en aucune manire notre avenir il nous appartenait de continuer lcrire en avanant rsolument vers le futur. Et cela supposait de repenser la faon dont se prenaient les dcisions. Cette fois, jai fil une mtaphore marine. Un bateau voile navance pas en ligne droite, mme sil doit slancer vers lavant et acqurir une vlocit suffisante. Le skipper dtermine sa destination, choisit son parcours, puis vire de bord, rglant ses voiles pour tirer parti du vent ou en compenser les changements, en tenant compte dautres paramtres changeants comme la mare, les courants et la mto. Pour parvenir destination sans encombre, il fait preuve dune extrme flexibilit. Les analogies et les mtaphores sont de remarquables outils de communication condition dtre simples et faciles retenir. Et le changement, particulirement le changement systmique de lensemble dune entreprise, exige une communication authentique, claire, persistante, cohrente et omniprsente. Les salaris entendent des messages contradictoires, rsistent celui que vous voulez faire passer, certains ne lentendent pas du tout ; cest pourquoi, mon avis, un vritable changement demande dix fois plus de communication quon ne lavait prvu au dpart. Jai donc pris lhabitude de profiter de toutes les occasions pour communiquer avec les salaris de HP. Il fallait non seulement quils mentendent, mais aussi quils me croient ; il fallait donc que ma communication soit authentique, que je parle la fois de nos aspirations et des risques prendre, que je fasse preuve la fois doptimisme et de ralisme, que jvoque les grandes ides, mais aussi les petits dtails. En outre, ma communication devait concider avec tout ce quils mavaient entendue dire auparavant. Lessentiel tait de les convaincre que le changement tait ncessaire et possible condition de le vouloir vritablement. Mme avant lacquisition de Compaq, prs de quatre-vingt mille salaris de HP travaillaient dans plus de cent trente pays diffrents. Tous les jours, ils taient inonds de messages provenant du bureau local, de leur suprieur immdiat, de leur division, du monde qui les entourait. Mille choses se disputaient leur attention. En arrivant chez HP, javais demand comment je pouvais communiquer simultanment avec tous nos salaris. Cette question avait suscit un silence stupfait personne ne
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lavait encore pose. Une fois par trimestre, Lew Platt enregistrait une vido dans laquelle il annonait les rsultats et surtout les sommes qui seraient verses au titre de lintressement. Les cassettes vido taient expdies dans le monde entier par la poste, le texte par courriel (par le truchement de nombreux systmes diffrents et non dun seul systme mondial), et la bande audio tait diffuse dans certains de nos btiments amricains quips de haut-parleurs. En dehors de ce processus, il tait impossible de communiquer simultanment avec tout le monde. je lavais que javais C omme celui-ci, jefait tous les postessillonnant lesoccups avant voyageais souvent, tats-
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Unis et le monde entier pour voir les salaris de HP. Ctait un geste de respect, et chaque fois que jallais un endroit, en particulier dans un service o lon navait jamais vu le directeur gnral, le personnel apprciait. Japprenais toujours beaucoup de choses au passage, et les gens me connaissaient mieux. Mais, videmment, je ne pouvais ni voir tout le monde, ni parler chacun en tte tte, ni aller partout mme si je lavais pu, cela aurait pris trop de temps. Je devais disposer trs vite dautres faons de communiquer efficacement, faute de quoi nous serions puiss et pris par le temps avant mme que le processus de changement soit entam. Il fallait que jenvoie des signaux forts et convaincants aux membres du personnel. Nous finirions par construire un site web ddi la communication interne et par intgrer nos systmes de messagerie vocale et de courriel dans le monde entier. Nous organisions rgulirement des runions de direction virtuelles et physiques ; nous remettions aux dirigeants des documents destins les aider faire passer la communication dans leur division. Deux fois par an, des runions virtuelles de lensemble du personnel taient organises grce un systme de vido mondial. Jenvoyais rgulirement des courriels tous les salaris, dans le monde entier, sur des sujets aussi varis que les nominations, mutations et promotions, les attaques terroristes du 11-Septembre, nos rsultats trimestriels et les secours aux victimes du tsunami. Ce systme de communication mondial a t un outil remarquable pour acclrer lintgration de Compaq ; cela contribuait aussi ce que tout le monde reste sur la mme longueur dondes et avance dans la mme direction. Mais nous ne pouvions pas attendre que tous ces outils soient en place
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pour commencer. Il fallait se lancer, et il fallait que le message soit suffisamment fort et clair pour tre entendu malgr le bruit, le dsordre, les rsistances et les malentendus. chacun parfois mille mots. De la C omme manire,sait, une image vaut dote dune riche histoire mme dans une entreprise
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et mme dune mythologie, les symboles sont trs importants un peu la manire des panneaux de signalisation, que tout le monde comprend. Chez HP, le symbole roi, ctait le garage o tout avait commenc, et aucune image ne suscitait plus de fiert que la photo de Bill et Dave en train dy inventer leur premier produit. Le changement systmique, chez HP, devait venir de lintrieur, et cela supposait de susciter des vocations de combattants du changement dans lensemble de lentreprise. Il fallait les rveiller, les faire passer laction. Ils devaient entendre que nous tions une et une seule entreprise et non mille tribus ; que cette entreprise avait t fonde par des inventeurs, que cest en inventant que lon construit lavenir ; que si nous cherchions o et comment tout avait commenc, nous trouverions laspiration daller de lavant et de galvaniser notre performance. Comme on examine toujours trs attentivement les motivations et les intentions du chef, les salaris devaient entendre une autre chose : que leur nouveau DG tait fire de lhritage de HP. Elle se battrait aux cts des combattants du changement et serait tenue responsable du voyage que nous allions entreprendre. Elle croyait quil tait possible darriver bon port, elle croyait en eux. Pour inspirer et expliquer tout cela, un groupe rdigea The Rules of the Garage , rgles qui se rfraient explicitement la faon dont nous pensions que lentreprise fonctionnait dans les premiers temps. Ctait la premire tape du travail de dmolition et de dmystification du HP Way . Nous devions tre explicites concernant les valeurs, les comportements et les pratiques qui taient le cur mme de HP. Par exemple : Ce nest pas parce quune ide est radicale quelle est mauvaise. Collaborer, cela suppose de se parler et dadopter les meilleures pratiques. Nous avons dcrit cette philosophie de la faon suivante : Partagez les ides et les outils, ne les mettez pas au coffre-fort et Cest le client qui dfinit un travail bien fait . Ce qui devait compter, ctait lexcellence, ce nest pas parce que nous nous appelions HP que nous tions les meilleurs. Apportez chaque jour quelque chose lentreprise.
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Nous sommes revenus la marque originale, HP celle qui tait inscrite dans les murs de brique de HP Labs et y avons ajout un seul mot, crit en dessous : INVENT. Nous avons dvoil notre nouvelle campagne de marque en novembre, la grand-messe annuelle du Comdex (salon professionnel dinformatique qui se tenait Las Vegas et a depuis t victime de lclatement de la bulle des dotcom). Dans le discours que jy ai prononc, jai parl de ma vision pour lavenir de lentreprise, en terminant mon intervention par un film de deux minutes. Nous tions en 1999, le secteur tait en pleine euphorie, et je tenais rappeler tout le monde ce que Bill et Dave avaient fait soixante ans plus tt. Le film reprenait beaucoup de photos et de films de lpoque. Jy racontais les premires publicits et je concluais debout devant la porte du garage. Javais hsit accepter, mais lide tait venue de certains collaborateurs, et dautres avaient insist : Nous avons besoin de savoir si vous tes daccord pour vivre cette aventure avec nous, Carly. Javais commenc ngocier discrtement avec le propritaire, qui les louait depuis vingt-cinq ans, le rachat de ce garage mythique et de la premire maison de Dave et Lucille Packard, celle o elle prparait ses fameux cookies. Je trouvais que nous avions le devoir de les protger et de les restaurer pour que les deux hommes qui y avaient travaill avec tant de crativit puissent inspirer de nombreuses nouvelles gnrations de collaborateurs de HP. Nous avons dbours 2,1 millions de dollars pour les acheter et un peu plus pour les restaurer. Les travaux ont t assez longs, car le directeur qui en tait responsable a eu un cancer auquel il a fini par succomber tragiquement et nous navons pas voulu lui enlever ce projet auquel il tenait tant pendant sa maladie. La maison et le garage ont finalement t ouverts au public en 2005. (Je nai mme pas t invite linauguration, ce qui ma attriste.) Avant de mettre la dernire main la nouvelle campagne de marque, javais invit les familles Hewlett et Packard, y compris les petits enfants, un cocktail devant les bureaux de Bill et de Dave. Beaucoup dentre eux voyaient les clbres bureaux de leur grand-pre pour la premire fois. Quant aux enfants, ils se retrouvaient aprs une priode de froid, apparemment. Je leur ai parl du respect que je vouais leurs pres et leurs familles, de mon espoir de voir HP renouer avec lexcellence et avec sa position de leader. Je leur ai expliqu le lancement de la marque
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et la campagne de publicit. Je leur ai montr le film de deux minutes sur Bill et Dave. Aux dernires images, beaucoup dentre nous avaient les larmes aux yeux. Jen tais, et lmotion renat chaque fois que je vois ces images ou que jentends cette musique. Et Jim Hewlett a dit doucement : Cela fait longtemps que je nai pas t fier de HP. Je veux ltre nouveau. Certains mont critique dans les mdias, estimant en particulier que le fait dapparatre dans les spots publicitaires rvlait mon ego. Lee Iacocca, Hank McKinnell ou Victor Kiam lavaient fait avant moi, mais pour eux, ctait diffrent. Certains anciens allaient jusqu parler dhrsie, insinuant que jessayais de remplacer Bill et Dave. Les mmes personnes me reprocheraient plus tard la prsence de mon portrait dans le hall ct des leurs, preuve supplmentaire de mon ambition de supplanter les pres fondateurs ; ceux de John Young et de Lew Platt y avaient t accrochs aussi, au mme endroit, quand ils taient aux commandes de HP, mais l encore, ce ne devait pas tre la mme chose. Elles se demandaient pourquoi javais choisi un nouveau logo : tait-ce pour liminer les noms de famille de Bill et de Dave ? Elles avaient sans doute oubli que nous avions choisi leur logo prfr, moins que ce dtail les drange. Pendant la guerre des pouvoirs, nos adversaires ont communiqu tous ces exemples dhrsie aux mdias qui les ont dment rapports en se plaant dans la perspective des tenants de la vraie foi. Comme cela arrive souvent, les critiques, mme en petit nombre, font plus de bruit que la majorit. Malgr la controverse, je savais que les combattants du changement avaient entendu mon appel leurs courriels, lexpression de leur visage taient rvlateurs. Nos clients, nos partenaires et nos concurrents avaient eux aussi reu le message, et ctait important. Mais surtout, au sein de la compagnie, a bougeait, les ttes se relevaient, lenthousiasme se propageait. Les gens commenaient y croire. Nous pouvions imaginer notre nouvel avenir, et surtout retrouver nos racines, linvention. Le pass et lavenir, ce ntait pas thse et antithse, ctait la synthse indispensable au changement. Les critiques qui maccusaient de vouloir supplanter Bill et Dave ne connaissaient pas les grandes entreprises, ils ne comprenaient pas pourquoi je voulais changer tant de choses. HewlettPackard tait dsormais trop grand, trop complexe et trop international pour quil soit possible de tout diriger coups de
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dcrets, de diktats, ou par la seule force dune personnalit dominante. Pour diriger une entreprise complexe, denvergure mondiale, il faut sappuyer sur un systme holistique conjuguant les stratgies et les objectifs ; les structures, les processus et les pratiques ; les indicateurs, les valuations et les incitations ; la culture, les comportements et les mentalits. Ce systme doit tre cohrent et profondment enracin. Le changement ne se concrtise que sil est port par une impulsion plus forte que le poids de lhistoire et linertie du statu quo. Un leader qui respecte les hommes et les institutions quil a le privilge de diriger doit avoir cur dinscrire la performance dans une dure excdant trs largement celle de son propre mandat. Un bon chef est celui que ses hommes rvrent. Un mauvais chef est celui que ses hommes mprisent. Un grand chef est celui dont les hommes disent : Cest nous qui avons remport la victoire.
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draient comme une hrtique. Un jour, ma grande surprise, Rosemary Hewlett, la seconde femme de Bill, ma appele au bureau. Carly, Bill et moi aimerions vous avoir, Frank et vous, djeuner la maison. Cette invitation ma beaucoup touche et je le lui ai dit. Quand nous sommes arrivs, Rosemary et Bill ntaient pas seuls : il y avait aussi, assis autour de la piscine, une vingtaine dhommes que je ne connaissais pas, apparemment tous anciens managers de HP en retraite. Bill, dans son fauteuil roulant, incapable de parler, avait tant de mal tenir la tte que je ne pouvais pas le regarder dans les yeux. Je me suis donc agenouille sur le ciment, ct de lui, pour lui dire quel point je le respectais, ajoutant que je considrais comme un immense honneur de diriger lentreprise qui portait son nom. Puis, pour dtendre un peu latmosphre, je lui ai racont que les femmes, chez HP, se pmaient encore devant les photos de lui en tenue dalpiniste (il avait la rputation davoir t un grand sducteur). Il a murmur une rponse inaudible, puis sa garde-malade la emmen, car il djeunait toujours seul. Le reste du groupe est pass la salle manger.
premier automne, jai rencontr vingtaine A u cours de cede la vieille garde, ceux-l mme, une me conside membres qui
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Rosemary prsidait un bout de la table et ma invite minstaller lautre. Mes inquisiteurs, car cest ce quils se sont rvls tre, ont pris place de part et dautre de la table. Puis, trois heures durant, ils mont fait subir un feu roulant de questions. la fin, lun a pris la parole pour dire : Eh bien, Carly, je crois que le jury peut vous accorder vingt sur vingt. Rosemary sest montre charmante et flatteuse. Les autres nont rien dit. Beaucoup plus tard, ce groupe formerait le noyau dur de la rsistance la fusion et ma stratgie. Je regrette beaucoup de navoir pas connu Bill Hewlett en meilleure sant et de navoir jamais rencontr Dave Packard. Jay Keyworth me la dailleurs dit un jour : Cest vraiment dommage que tu naies pas connu Dave. Oui, cest dommage, avais-je rpondu, nous sommes diffrents, mais je crois que nous nous serions trs bien entendus. Non, vous ntes pas diffrents. Vous tes exactement pareils, tous les deux. Dave tait peut-tre un peu plus grand, mais vous avez tous les deux une perspective ouverte, humaniste. Et comme Dave, tu es audacieuse, tu nacceptes pas les compromis et tu as le culte de lexcellence. Ctait lune des choses les plus agrables que lon mait jamais dites. Une autre fois, il a dit que jtais le fils que Dave Packard na jamais eu . Ctait cruel lgard de son ami David, mais ce quil voulait dire, cest que je comprenais lentreprise que son pre avait btie, qui minspirait une vritable passion. Lors de la runion du conseil de novembre, sans prvenir, Lew a rclam une session excutive pour discuter de ma gestion en me demandant de ne pas y assister. Il a parl au conseil plus dune heure. la fin de la runion, Dick Hackborn, qui devait lui succder le mois suivant la prsidence du conseil, est venu me trouver. Carly, le conseil ma demand de te parler. Lew dit que tu vas trop vite, que tu veux changer trop de choses la fois. Il trouve que tu ne las pas suffisamment consult. Il dit quil ten a parl et que tu as fait la sourde oreille. Ces paroles mont fait leffet dune douche froide. Il me semblait prmatur de vouloir faire marche arrire, dautant que le conseil en gnral et Dick en particulier mavaient souvent dit ce quils pensaient de Lew, et ce ntait pas flatteur. Le cur battant, jai compris tout coup que ctait un instant de vrit.
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Et le conseil, quest-ce quil a dit ? Franchement, nous tions tous tellement sidrs que nous en sommes rests pantois. Sam Ginn a fini par dire que nous savions parfaitement quoi nous attendre en te confiant les commandes de HP. Carly, est-ce que Lew tavait fait part de ses proccupations ? Non, Dick, Lew et moi navons jamais eu ce genre de conversation. Il avait mme lair dapprouver les changements que nous prparions. Mais ce que je voudrais savoir, cest ce que pense le conseil. Ou bien nous sommes daccord sur le processus de changement, ou bien il ne se produira pas. Il faut imprativement que nous soyons tous daccord. Tu as raison. Et tu peux compter sur nous. Jtais trs ennuye. Dick me disait-il la vrit ? Le mme jour, Jay est venu me trouver. Est-ce que cela tennuie si je te donne un conseil ? Fais du charme Dick. Fais-lui la cour. Ce vocabulaire ma paru curieux, sans compter quil donnait penser que lopinion des autres administrateurs ne comptait pas. De fait, Jay ne respectait que Sam et Phil, tous deux PDG dentreprises florissantes, et il estimait manifestement que lui-mme et Dick taient les gardiens de la flamme de Bill et de Dave. Javais dj dcid de participer bien plus souvent la conversation pendant les runions du conseil que Lew ne lavait fait pendant son mandat. Les administrateurs semblaient apprcier le dialogue moins formel, plus riche dinformations, que javais engag avec eux, et je tenais ce quils sachent tout ce que je faisais et pensais. Ils mavaient recrute pour mener bien un changement manifestement plus difficile quils ne lavaient dit ; il fallait que nous soyons bien daccord. Ce conseil et moi, nous allions tenter de relever ensemble un dfi. Nous devions tre sur la mme longueur dondes, autrement dit avoir la mme vision de nos choix stratgiques et oprationnels. Javais sig au conseil de plusieurs grandes entreprises, et je savais que le rle dadministrateur est difficile par nature. Le conseil se runit six huit fois par an, il ne peut videmment pas connatre suffisamment bien les dtails de la vie quotidienne de lentreprise pour en assumer la direction. Nanmoins, pour dfendre correctement les intrts des actionnaires, il doit en savoir assez pour poser les bonnes questions, vrifier si lentreprise est ou non sur la bonne voie. Une entreprise peut se fourvoyer sur les problmes dthique, ou en raison de mauvaises
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dcisions stratgiques, ou encore par manque de discipline oprationnelle. Elle peut courir lchec si sa direction na plus la volont de prendre les bonnes initiatives ou les dcisions qui simposent. Jen concluais que le conseil de HP ne pouvait sacquitter de sa tche que sil connaissait bien notre carr stratgique et toutes les dcisions que nous prenions pour linflchir. Cela signifiait en pratique quoutre lexamen rgulier de nos rsultats et de nos plans financiers concernant lavenir, nous discuterions des choix stratgiques, des structures organisationnelles, des indicateurs, des programmes thiques, de la rinvention culturelle et du personnel de direction. Javais galement dcid que le conseil devait disposer dautant dinformations et tre aussi mme que possible de savoir ce qui se passait dans lentreprise. Mes actions et mes dcisions devaient lui tre totalement transparentes. Javais commenc inviter rgulirement les administrateurs aux runions de direction comme celle que nous avions organise au mois de dcembre. Je les encourageais rencontrer nos salaris et nos managers sans que je sois prsente, ce que Dick et Jay prirent lhabitude de faire rgulirement. Jencourageais aussi des conversations frquentes avec les membres du comit de direction. Nous avons revu le site web du conseil pour permettre ses membres davoir accs aux informations dont disposaient les salaris. Je savais, pour avoir t administrateur dans dautres entreprises, que ce type dinteraction entre tous les niveaux de management de lentreprise et le conseil, en dehors des runions du conseil, tait inhabituel ; comme ltait la mise sa disposition dune telle quantit dinformations dtailles. Plus tard, certains membres de mon comit de direction finiraient par sen plaindre ; il arrivait que les administrateurs prennent nos collaborateurs un temps quils auraient d consacrer dimportantes tches quotidiennes. Aprs la fusion avec Compaq, de nombreux administrateurs de cette entreprise ont exprim leur surprise face la nature des interactions du conseil avec les salaris et la direction. Mon approche comportait dautres inconvnients. Les administrateurs ne savaient parfois pas o sarrtait leur mission et o commenait celle des cadres dirigeants. Comme ils ne sintressaient en gnral de prs quaux domaines qui les intressaient, ils avaient une vision limite de lentreprise et manquaient de recul. Dick et Jay, techniciens tous deux, adoraient rencontrer les quipes techniques. Mais comme ils
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ntaient pas impliqus dans lexploitation oprationnelle, ils valuaient mal les consquences de leurs suggestions et essayaient parfois de rorienter la vole nos investissements en recherche-dveloppement. Dune manire gnrale, les administrateurs proposaient toutes sortes dides pendant les runions du conseil, ou lorsquils rencontraient nos collaborateurs. Certaines taient sujettes caution. Par exemple, Bob Wayman, selon eux, ntait pas la hauteur ; ils mavaient conseill de men dfaire. Certes, avant mon arrive, ce ntait pas un brillant directeur financier, mais on ne lui avait jamais donn les moyens de faire son travail. Jai dit quil fallait les lui donner et effectivement, grce ses nouvelles responsabilits, Bob Wayman est devenu lun des meilleurs directeurs financiers du monde. Mais les administrateurs nous ont aussi donn de bonnes ides : cest Dick et Jay qui mont apport celle de la fusion avec Compaq. Les membres du comit de direction et moimme passions beaucoup de temps valuer la pertinence de leurs suggestions. Il est toujours prfrable davoir trop dides que pas assez, et les avantages dune approche ouverte, informelle, lemportaient sur les risques. Je savais que je ne devais pas essayer de contrler le flux dinformations : je ne voulais pas risquer de malentendus. La transparence, le partage de linformation et un dialogue franc et continu crent les conditions de la confiance et de la cohsion. Tous les membres de lquipe de direction et tous les administrateurs devaient parvenir aux mmes conclusions, il fallait tout prix viter les dissensions au sein de ces deux groupes. La rinvention de HP comportait trop de risques et de difficults pour tre entreprise sans leur soutien. Jencourageais galement le conseil organiser rgulirement sans moi des sessions excutives. Je ne voulais pas laisser sinstaller des rancurs, comme dans dautres conseils auxquels javais sig. Dick se chargeait de minformer de ce qui sy tait dit, puis quand il a quitt la prsidence, ce fut Sam Ginn, en sa qualit de prsident du comit des nominations, ou Phil Condit, prsident du comit des rmunrations. En janvier 2000, nous avons emmen le conseil et le comit de direction au grand complet rflchir ensemble, trois jours durant, notre stratgie. Nous y avons parl de lvolution de cette dernire, de nos projets pour lanne et des difficults rencontres. Javais demand John Chambers, le PDG de Cisco,
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de venir sadresser au conseil. Il connaissait bien HP ; il me connaissait aussi, car nous avions t de farouches concurrents lorsque jtais chez Lucent. Je pensais quun point de vue extrieur pouvait tre utile au conseil. Il ne sest pas cach derrire son petit doigt : il ne nous donnait pas plus de cinquante pour cent de chances de russir. la fin de ces trois jours de rflexion, le conseil a organis lune de ses sessions excutives rgulires. Quand on ma demand de venir rejoindre les administrateurs, nous avons parl de nos divers choix stratgiques et nous sommes flicits de la runion qui venait de sachever, durant laquelle nous avions travaill de faon intensive, en descendant dans le dtail. la fin, jai pris la parole : Jestime vous devoir la franchise, je dois donc vous dire que la session excutive prcdente ma beaucoup inquite. Ce quy a dit Lew ma dsagrablement surprise, et jai besoin de savoir si vous soutenez le programme que nous venons de vous prsenter. Pendant toute la dure de mon mandat, jai pris lhabitude de demander continuellement aux administrateurs de me dire ce quils pensaient de ce quils avaient entendu au cours de la sance, dexprimer mes inquitudes et de solliciter les leurs. Le conseil nous soutenait unanimement. Susan Packard a pris la parole : Carly, je suis dsole que nous vous ayons caus tant de soucis. La faon dont vous abordez votre travail est trs diffrente de ce quoi nous avons t habitus. Cela fait du bien de discuter dides au lieu de passer nos runions regarder des pages entires de chiffres. Nous navons pas bien compris pourquoi Lew a dit tout cela. Je crois quil a mal digr son dpart. mon grand regret, mais comme elle lavait prvu depuis un certain temps, Susan Packard a quitt le conseil en 2000 et, plus tard, nous nous sommes retrouves dans des camps opposs lors de la guerre des pouvoirs. Mais Susan sest toujours montre franche, comprhensive, et a toujours fait preuve de beaucoup de classe. Elle porte avec dignit et comptence lhritage de David et Lucille Packard.
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ancienne lve, jai parl du plaisir que javais eu, en arrivant chez Hewlett-Packard, y retrouver des valeurs auxquelles je suis personnellement trs attache. Ctait mme la raison pour
2001, quand jai E n juinde la remise des prononc le traditionnel discours le jour diplmes Stanford, dont je suis
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laquelle javais accept ce poste, malgr toutes les difficults qui my attendaient. Jai cit lun des premiers objectifs officiels de lentreprise Hewlett-Packard : Lamlioration de notre socit est une tche qui ne doit pas tre rserve quelques-uns. Tout le monde doit en partager la responsabilit. Jai galement cit Dave Packard : Les gens croient tort que le profit est une fin en soi. Non, le profit, cest ce qui rend possible la ralisation dautres ambitions. Bill et Dave demandaient leurs ingnieurs non seulement dinventer, mais dinventer des objets la fois utiles et ayant un rel impact sur les personnes. HP devait inventer pour le plus grand nombre, pas seulement pour de rares privilgis. Jai ensuite expliqu qu laube du XXIe sicle, la technologie de linformation en rseau portait en germe lquivalent moderne de la Renaissance. Javais tudi lhistoire mdivale parce que jtais fascine par la faon dont lhumanit tait passe dune priode dobscurantisme et de peur une re marque par loptimisme et la foi en lhomme et en son potentiel. La Renaissance avait libr limagination humaine. Aujourdhui, internet crait une nouvelle forme de communication ouverte, dmocratique, immdiate, sans aucun carcan hirarchique. Le monde numrique, mobile, virtuel et personnel fait crouler peu peu les obstacles que craient traditionnellement le temps, la gographie, la possibilit daccder aux choses, la richesse et le pouvoir. Il libre ainsi le potentiel de chacun. Notre poque se dfinit par le pouvoir des ides, quaccrot immensment la possibilit de se connecter au savoir, linformation et entre individus. Il est dsormais facile dentrer en contact avec des gens intelligents, bourrs de toutes sortes dides intressantes, o quils vivent sur toute la surface de la plante. Une trs grande entreprise a une audience mondiale et, par consquent, des responsabilits plantaires. Beaucoup ralisent un chiffre daffaires plus lev que le PIB de bien des pays. Une entreprise peut et doit changer le monde dans le bon sens. Et la technologie peut contribuer librer le potentiel de chaque individu comme il ne la jamais t dans lhistoire humaine. Ces ides me tenaient cur, cest la raison pour laquelle javais t si heureuse dentrer chez Hewlett-Packard. Cette entreprise avait un caractre incarn par des valeurs auxquelles je midentifiais. Elle servait de son mieux les consommateurs, les
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entreprises et les administrations. Par le pass, elle avait toujours collabor avec les gouvernements, les coles et les leaders de communauts. Rien ne me rendait plus fire que dencourager, galvaniser, clbrer et soutenir la bont intrinsque des collaborateurs de HP et leur dsir dapporter une contribution utile leur communaut, o quelle se situe sur notre plante. Dbut 2000, Debra Dunn et moi avions commenc nous demander comment cibler plus efficacement les initiatives philanthropiques de HP. Comme tout le reste, ctait devenu un foisonnement de projets bien intentionns mais incohrents, que rien ne reliait, manquant tous de fonds. Certes, les salaris sy impliquaient avec beaucoup denthousiasme, mais tous ces projets taient conduits en marge du reste de lentreprise et ne faisaient figure de priorit pour aucun des membres du comit de direction. En ma qualit de DG, il mappartenait, me semblaitil, de donner le ton. Exercer nos responsabilits citoyennes ntait pas simplement accomplir un devoir, cela ferait partie intgrante de notre faon de travailler. Nous allions faire du bien et nous nous en trouverions bien. Pour la premire fois, nous avons pass au crible lensemble de nos projets. Et nous nous sommes fix deux priorits : lducation et le dveloppement communautaire. Chacun des programmes qui serait approuv recevrait suffisamment de fonds et dattention de la direction pour dboucher sur des rsultats probants et durables. Si un programme avait un impact insuffisant ou ne cadrait pas avec nos priorits, nous cesserions dy participer aprs une priode de transition approprie. En matire dducation, nous nous sommes attachs identifier les lves originaires de milieux dfavoriss, afin de leur apporter un soutien scolaire susceptible de les mettre niveau en maths et dans les autres matires scientifiques. Nous accordions des bourses et des stages et nous collaborions intimement avec les lyces et les tablissements universitaires. Ce type defforts changeait coup sr la vie de ces jeunes ; de nombreux tablissements sen sont inspirs. Ils allaient galement dans le bon sens pour notre entreprise, long terme : lavenir, lindustrie informatique risque en effet de manquer dingnieurs et de scientifiques. Dans le mme temps, nous concentrions nos efforts sur lamlioration de la vie quotidienne au sein des communauts par le biais de la formation technique, de laide la cration
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dentreprises et du partenariat. Que ce soit Houston ou en Afrique du Sud, San Diego ou en Inde, toutes les communauts auxquelles les collaborateurs de HP ont prodigu leurs efforts jouissent dsormais dune meilleure qualit de vie. Nous y avons engag le temps et lattention des dirigeants, ainsi que de largent, pour une priode de trois ans. Nous nous sommes fix pour but la mise en place de programmes capables de perdurer, et ces efforts ont port leurs fruits. Dautant que nous pouvions ainsi esprer crer, terme, de nouveaux marchs et de nouveaux clients pour nos produits (cest dans les pays en dveloppement que le march des produits informatiques connat la plus forte croissance). Aux tats-Unis, les tudes de march rvlaient que la marque HP tait bien connue de la population masculine blanche dge moyen ; mais les femmes, les jeunes et les minorits ne nous connaissaient pas ou ne nous achetaient pas. Nous allions certes repositionner la marque et modifier nos produits pour rgler ce problme, mais nos activits caritatives confortaient efficacement ces efforts. Elles apportaient la preuve tangible des qualits de la marque. Nous voulions amliorer la vie des plus dfavoriss, et cela ne nous empcherait pas, plus tard, de leur vendre nos produits. Nos efforts pour aider efficacement ceux qui en avaient besoin ntaient pas simplement des actes de charit, mais de charit bien ordonne, claire. Cest la raison pour laquelle le comit de direction et le conseil devaient donner leur avis, comme pour toutes nos priorits. La philanthropie a toujours suscit lenthousiasme des collaborateurs de HP. Nous allions y introduire la discipline laquelle nous soumettions notre travail quotidien. Nous mesurerions limpact de nos efforts, nous exigerions du professionnalisme de nos partenaires et de nousmmes. Debra finirait par avoir la haute main sur tous ces programmes. Elle, et les personnes avec qui elle a travaill partout dans le monde, ont fait une uvre rellement utile. Ils ont fait beaucoup de bien et ils ont contribu la russite de notre entreprise ctaient des leaders.
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agir horizontalement pour HP devait apprendre penserdeet productivit et defficacit. des raisons lmentaires Nous ralisions un chiffre daffaires de plusieurs milliards de dollars, nos achats reprsentaient littralement des milliards de dollars de composants et de fournitures, mais nous ngociions avec nos fournisseurs en ordre dispers : ils avaient en face deux nos quatre-vingt-sept entits distinctes. Inutile de dire que nous nen obtenions pas les meilleurs prix. Nous dpensions beaucoup trop en technologie, car personne ne partageait les ressources. Nos cots salariaux et financiers, eux seuls, reprsentaient un gisement de plusieurs milliards de dollars dconomies potentielles. En outre, nous tions totalement dcals par rapport nos clients. Ils croyaient tort que tout le monde, chez HP, travaillait dans la mme entreprise ; de notre ct, nous ne les connaissions pas mieux. Nous ne savions ni combien ils nous achetaient au total, ni ce quils pensaient de nous. Nous ntions pas en mesure de les servir en tant que HP nous nen avions dailleurs pas envie. Quand les clients achetaient des systmes comportant de nombreux produits diffrents, ils finissaient par devoir les rassembler eux-mmes ; chacune de
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nos divisions dveloppait et livrait ses propres produits, mais personne navait jamais pens quil incombt HP de grer lensemble de ce processus, facilitant ainsi la vie du client. Ce que javais vcu chez Lucent me disait que rien ne serait plus difficile, chez HP, quapprendre collaborer horizontalement. Les gens travaillaient certes ensemble, mais au sein dentits articules sur un produit. Les quipes taient dfinies par lorganigramme ; leur cration ne rpondait jamais la ncessit de saisir une opportunit, de rsoudre un problme ou de rpondre la demande dun client. Tant que nous napprendrions pas dfinir, grer et contrler des processus horizontaux avec efficacit et discipline, nous ne parviendrions pas rduire nos cots, ni amliorer notre rentabilit, ni acclrer notre croissance. Le pass historique de HP rendait particulirement difficile une telle collaboration horizontale, mais la mise en place de ce type de processus est un challenge auquel sont confronts les dirigeants de toutes sortes dinstitutions. Au XXe sicle, on rsolvait les problmes et on transmettait les savoirs par le truchement des chanes de commandement verticales. Alfred Sloan, pre de lorganigramme de lentreprise moderne, a promu la pratique du management. Les universits dispensaient les savoirs au sein de dpartements spcialiss. Dans toutes les formes de gouvernement, que ce soit au niveau national ou local, les missions sont accomplies au sein de silos et, en tant que citoyens, nous nous sommes tous heurts des problmes ns de labsence de communication entre ces silos. lre de la mondialisation, dans le contexte toujours plus complexe du XXIe sicle, les technologies de rseau et des communications dominent le commerce, la science et le gouvernement ; les chanes de commandement vertical ne suffisent ds lors plus rsoudre les problmes ou saisir les opportunits. Les avances scientifiques les plus remarquables se produisent lintersection de disciplines comme la biologie et lingnierie ; cest la rvlation que jai eue lorsque jai tudi les rseaux neuraux au MIT, par exemple, et cest la base mme de la nanotechnologie. Nous avons tous vu des oprations de sauvetage, aprs un dsastre, entraves par les problmes de coopration entre les divers organismes concerns. De la mme manire, les pandmies potentielles, comme la grippe aviaire, exigent la collaboration horizontale de nombreuses entits et nations. Le renseignement est sans doute lexemple le
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plus spectaculaire de cette ncessit. Par le pass, la CIA et le FBI travaillaient sur la base dune information compartimente ; aujourdhui, le dfi consiste la partager rapidement et efficacement dans lensemble dun vaste rseau horizontal compos dallis et dautres agences de renseignements. La collaboration horizontale suppose une modification radicale des comportements : elle suppose daccepter dassumer ses responsabilits tout en les partageant, de partager aussi les informations et de tenir compte du fait que dautres ont galement un rle important jouer. Par exemple, en dveloppant son produit, lingnieur doit penser linstallateur : les produits peuvent tre conus de telle manire que leur installation chez le client pose des problmes extrmement ardus, ou au contraire de faon liminer ces difficults. Chaque entit doit prendre conscience de son impact sur les autres et sur le rsultat final de lensemble du processus. HP devait sadapter ; nous devions prendre de nouvelles habitudes, apprendre collaborer transversalement. La tche du leader est de renforcer les capacits et la confiance, de sorte que, bien souvent, elle consiste donner aux gens loccasion dapprendre de nouveaux savoir-faire. Notre stratgie pour retrouver notre prminence pour Unix reposait en grande partie sur le lancement dun nouveau serveur que nous avions baptis Superdome. Ce serait la plateforme informatique la plus grande et la plus complexe que nous ayons jamais lance. Pour la premire fois, nous serions en concurrence avec les plus gros ordinateurs dIBM. Nous avions prvu de le mettre sur le march en septembre 2000. Pour que ce lancement soit russi, il fallait un excellent produit, dot de spcifications ambitieuses et complexes. Il fallait aussi identifier les premiers clients susceptibles de bnficier des caractristiques du produit, les persuader de lacheter, apprendre les former. Enfin, HP devrait assumer la responsabilit de linstallation de la totalit du systme les clients seraient incapables dy procder eux-mmes. Bref, si nous voulions que cela marche, il fallait que tous nos dpartements travaillent ensemble en adoptant le point de vue du client. Il nous appartenait de faire passer ce produit complexe de nos laboratoires de recherche aux locaux des clients, et cela supposait de mettre en uvre un processus horizontal traversant de nombreux dpartements et de multiples chanes de commandement. Et ce processus, il nous fallait apprendre le dfinir, le faire fonctionner, lvaluer et le grer.
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De mme que la stratgie et lexcution sont les deux cts de la mme mdaille, le changement passe la fois par les grandes ides et les petits dtails. Jai runi toutes les quipes appeles participer au lancement de Superdome, de la recherche-dveloppement aux commerciaux, des tudes de march au support technique, en passant par linstallation. Comme nous ntions pas dans un rapport de patrons subordonns, mais quil sagissait dapprendre de nouveaux savoir-faire, nous avons convoqu des managers de tous les niveaux. Et, plusieurs mois durant, nous nous sommes runis pour nous mettre daccord sur les dtails des logiciels, les techniques dinstallation, la faon de faire remonter les problmes rencontrs et le choix des premiers clients. Nous avons appris normment de choses loccasion de ces runions, qui mont galement permis den apprendre beaucoup sur HP. Les participants dcouvraient des disciplines quils ignoraient, les ingnieurs prenaient conscience que peut-tre, aprs tout, les gens du marketing pouvaient servir quelque chose ; quant aux commerciaux, ils sapercevaient quil ntait pas forcment indispensable de dvelopper toutes les spcifications. Les ingnieurs du bureau dtudes se sont mis rflchir aux ventuels problmes de fabrication et dinstallation. Nous avons mis au point un indicateur, baptis Total Customer Experience (TCE), permettant dvaluer la russite du produit du point de vue des clients. Si le produit tait dvelopp dans les dlais prvus et conformment aux spcifications, mais que linstallation savrait dfectueuse, le TCE en porterait la trace. Il ne suffisait pas que chacun des individus ou services concerns sacquitte bien de sa tche ; tous devaient le faire, en travaillant de concert, afin de crer une exprience et un processus complets, donnant toute satisfaction au client. Aujourdhui, le TCE est la trame mme du tissu HP. Nous le mesurons rgulirement, nous nous fixons des objectifs susceptibles dentraner des amliorations constantes ; les rmunrations sont fonction des rsultats obtenus. Or il est impossible damliorer le TCE sans que toutes les entits susceptibles de toucher ou daffecter un client collaborent horizontalement. Le Superdome est lun des produits phares, et aussi lun des plus rentables de HP, et son lancement a t salu comme lun des meilleurs de lhistoire de HP. (Certains mdias, parmi les plus sceptiques, ont parl de la Superbombe de septembre 2000,
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mais ils ont d reconnatre quils avaient tort.) Nos collaborateurs ont vu lavantage rel, tangible, de la collaboration transversale et, au fil du temps, cette faon de travailler a gagn du terrain. La pratique consistant rassembler les personnes appeles travailler telle ou telle tche sans tenir compte de leur niveau hirarchique, plutt que des managers du mme niveau rpercutant plus tard des directives leurs subordonns, est aussi devenue une nouvelle habitude. Cest ce que nous avons fait, par exemple, pour conduire lintgration extrmement russie de Compaq et de HP, puis pour nous lancer dans les loisirs numriques. Nous tendrions plus tard ce que nous venions dapprendre tous nos processus. Nous finirons mme par demander aux managers de dfinir des schmas de processus et des indicateurs, afin que notre collaboration horizontale ait la mme rigueur oprationnelle et la mme discipline que tous les autres aspects de nos activits. Nous tenions en amliorer constamment la productivit. Par exemple, mme aprs que lintgration de Compaq ait t acheve, nous savions que nous pouvions encore conomiser un milliard de dollars par an en amliorant les processus de notre chane dapprovisionnement. Qui dit horizontal ne dit pas ncessairement centralis. La prise de dcision centralise (dans un lieu unique) est un comportement traditionnel des hirarchies verticales. La prise de dcision horizontale est, au contraire, rpartie entre de nombreux lieux et entits. Toute personne appele prendre une dcision connat son rle grce au schma de processus. Les dcisions individuelles peuvent faire lobjet dune valuation, mais il importe dvaluer aussi lefficacit de lensemble du processus. On confond frquemment prise de dcision horizontale et centralise. Chez HP, cette confusion tait parfois naturelle, mais ctait parfois aussi une technique de rsistance le dogme stigmatisant la centralisation tait en effet enracin au plus profond de la culture dentreprise. Bill et Dave avaient toujours chant les louanges des entits dcentralises, et leurs directeurs jouissaient dun pouvoir quils navaient aucune envie de partager. Ils tenaient tre respects et ce quon leur fasse confiance, mais ils ntaient pas prts accorder leur respect et leur confiance aux autres. Ajoutons que certaines personnes manquaient tout simplement de lexprience ncessaire pour comprendre que des processus bien conus peuvent
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influencer les comportements aussi efficacement que des directives manant de la hirarchie. Les collaborateurs de HP faisaient traditionnellement carrire au sein dune seule division ou dune seule fonction, les promotions refltaient leur expertise dans leur domaine. Cette comptence troitement spcialise tait sans doute un ingrdient important de leurs qualits de manager, mais ce ntait pas une prparation suffisante pour un leader. De fait, lexpertise spcialise de certains de nos collaborateurs les gnait lorsquils accdaient des responsabilits de direction. Ils passaient en effet le plus clair de leur temps des dtails que leurs subordonns pouvaient et souhaitaient rgler, mais pas assez au dveloppement de leurs cadres suprieurs ou la rflexion stratgique. Certains dirigeants chevronns avaient le plus grand mal distinguer larbre de la fort. Ils navaient aucune vision densemble et ne voyaient pas non plus la cause profonde des problmes. En juin 2000, nous avons prsent officiellement le carr stratgique HP nos cadres dirigeants. cette occasion, jai rpt lune de mes citations chinoises ftiches : Le grand chef est celui dont les hommes disent quils ont remport eux-mmes la victoire. Mes auditeurs devaient consacrer leur rflexion aux problmes de fond de HP. Laffectation des ressources refltaitelle bien notre stratgie ? Cette dernire tait-elle valide ? tions-nous organiss, travaillions-nous de faon optimiser la productivit et lefficacit ? Nos indicateurs mesuraient-ils ce qui comptait rellement, nos rsultats taient-ils acceptables ? Dans le cas contraire, que devions-nous faire pour amliorer la performance de lentreprise ? Nous qui tions censs donner le bon exemple, incarnions-nous les valeurs et les comportements dont HP avait besoin ? Avions-nous la mentalit et lattitude quil fallait ? Enseignions-nous notre personnel de nouveaux savoir-faire, de nouvelles comptences ? Telles sont les questions que doivent se poser les responsables en ce dbut de e XXI sicle. Lexpression commandement-contrle ne correspondant plus la tche, nous en avons propos une nouvelle : Dterminez le cadre, puis librez les gens. Le leader doit effectivement poser un cadre, afin que les personnes qui travaillent avec lui puissent faire ce quil faut, comme il faut, le mieux quils peuvent. Un bon leader doit doter lentreprise quil sert de comptences prennes.
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Ces runions de direction taient des vnements srieux, la prsence et la participation y taient obligatoires, mais il y avait des moments de dtente. De la premire la dernire de celles auxquelles jai assist, les activits ludiques et les concours ont toujours jou un grand rle pour souder les quipes. Une fois, nous avons demand aux quipes de raliser une vido sur lancien HP et le nouveau HP . Une autre fois, nous leur avons demand de trouver et de chanter des refrains susceptibles dtre fredonns dans lensemble de lentreprise. Nous dcouvrions toujours des talents cachs parmi nos dirigeants. Des activits de ce genre ne pouvaient pas faire de mal, elles aidaient les gens dcompresser et leur permettaient de mieux se connatre mutuellement. Jai souvent fait les frais de ces moments de dtente o nous nous amusions comme des fous et, comme vous limaginez aisment, le coiffeur mythique prtendument toujours de service bord de mon avion a t le hros de bien des blagues. Je connaissais Bob Knowling depuis un certain temps. Il avait particip de nombreuses initiatives de changement radical au cours de sa carrire dans plusieurs grandes entreprises ; il avait galement dirig plusieurs entreprises technologiques plus petites. Je lui ai demand de prendre la parole lors de cette runion de direction. Je voulais que nos dirigeants entendent, de la bouche dune personnalit extrieure et capable de parler dexprience, quel point il tait difficile de changer, quel point aussi il tait indispensable que chacun dentre eux simplique personnellement. Jay Keyworth et Sam Ginn ont entendu sa prsentation. Extrmement impressionns, ils appuieraient plus tard avec enthousiasme la nomination de Bob au conseil de HP. Le public, ce jour-l, a approuv unanimement ce quil disait. Je savais dexprience que si lon ne nat pas leader, on peut le devenir ; le leadership sapprend. Une condition essentielle de la rinvention de HP tait de parvenir transformer nos managers en leaders. Dans cette perspective, plusieurs annes durant, nous avons remis plat toutes les formations destines nos cadres. Nous avons commenc par regarder ce qui se faisait autour de nous, puis nous avons conu un ensemble unique de cours et dexpriences afin de prparer nos futurs dirigeants mieux assumer leurs responsabilits. Nous avons pris une dcision fondamentale : le talent tait un actif de lentreprise et non pas de telle ou telle de ses divisions, et nous avons entrepris de
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faire tourner les dirigeants dune division et dune activit lautre afin dlargir leur exprience et leurs perspectives. Une fois par an, nous faisions, avec le conseil, le point sur leur potentiel. Le comit de direction faisait rgulirement de mme, je participais ces sances, et nous dcidions ensemble comment dvelopper les managers les plus prometteurs pour en faire dauthentiques leaders. Sil est vrai que lon devient leader, tous les managers ne peuvent pas le devenir. Un leader se dfinit par la force de caractre, les comptences et laptitude la collaboration. Nous avons pu constater quAntonio et Carolyn taient incapables de collaborer efficacement. Tous deux devraient quitter HP. Dautres suivraient. Il nest jamais facile de demander quelquun de quitter une entreprise, mais un patron doit parfois faire mal quelques-uns pour protger le plus grand nombre. Avant, et surtout aprs la fusion, chaque fois quun dirigeant nous quittait, les mdias affirmaient que ctait cause de moi. Jtais trop difficile, trop autoritaire, jorientais lentreprise dans la mauvaise direction, etc. Il y a beaucoup de gens comptents, mais moins dindividus conjuguent caractre et comptence, et encore moins sont, en outre, capables de collaborer efficacement avec leurs collgues. Quelques membres de la direction sont partis deux-mmes, quand il est devenu vident quils nobtiendraient pas le poste quils croyaient mriter ; il arrive que les gens ne soient pas aussi bons quils le croient. Jai observ avec intrt que lorsque des PDG masculins remerciaient des gens, on disait deux quils taient rsolus . Quant moi, jtais qualifie de vindicative . Jai galement observ avec intrt quaprs mon dpart, six vice-prsidentes de HP ont quitt HP, et personne na jug utile de commenter. En septembre 2000, tous les indicateurs allaient dans le bon sens. Le cours de laction HP tait en forte hausse, le chiffre daffaires avait progress de 15 %, les rsultats se redressaient. Dick Hackburn insistait pour quitter la prsidence ( ma grande surprise, il men avait parl pour la premire fois en fvrier, en mindiquant quil ne resterait que jusquau mois de septembre), et jai t nomme son poste. Le conseil a annonc une distribution dactions gratuites, deux pour une. Aprs une runion danalystes un peu houleuse, en dcembre 1999, nous avons enregistr un grand succs en juin, et laction a mont de 13 dollars en un seul jour.
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Nous avons organis notre premire runion de lensemble du personnel en vidoconfrence mondiale. Ces runions plnires virtuelles, grisantes, sont rapidement devenues loccasion de passer en revue nos russites, de parler des vnements futurs et de nos projets, et de faire en sorte que tout le monde, chez HP, utilise le mme vocabulaire et ait la mme vision. Nous tenions rgulirement les salaris au courant des dcisions prises concernant chaque facette du carr stratgique. Les vidoconfrences mondiales offraient galement au personnel loccasion de mieux connatre leur entreprise jtais toujours frappe, lorsque je rencontrais des salaris dans dautres pays, de voir quel point ils la connaissaient mal. Cela naurait peut-tre pas d me surprendre. Les salaris passent leur temps travailler rsoudre leurs propres problmes et, durant de trs nombreuses annes, les seules questions dimportance, au niveau de lensemble de lentreprise, avaient t le plan dintressement, le HP Way et les fondateurs. Jestimais pour ma part quil tait important dlargir les perspectives de nos salaris en les tenant au courant du travail de leurs collgues dans les autres divisions et dans les autres pays. Les collaborateurs de HP faisaient des choses remarquables, tous les jours, pour leurs clients, leur communaut, et les uns pour les autres ; il tait bien normal que nous le sachions tous et que nous les en flicitions. Jadorais parler aux gens de HP des gens de HP. Jprouvais un plaisir intense voir leur fiert quand ils ralisaient quils en avaient accompli plus quils navaient cru possible. Dan Plunkett venait me voir rgulirement. Il me posait alors une seule question, essentielle : Quest-ce qui tinquite ? Dsormais, je lui rpondais : Cela a t trop facile. Nous navons mme pas commenc, et les gens croient que nous avons termin. La premire anne, ce nest que la fin du commencement. Nous avons encore normment de chemin parcourir. aigu E n arrivant chez HP, javais une consciencequune de prendre la direction dune entreprise qui tait plus entreprise,
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ctait une institution porteuse de sens. HP avait jou un rle de pionnier en matire de technologie, mais aussi en matire de pratiques de travail. Bill Hewlett et Dave Packard avaient dmontr la diffrence que peut faire une entreprise dans sa communaut si la direction simplique en ce sens ; ils avaient
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contribu personnellement btir lcosystme de collaboration et dinnovation caractristique de la Silicon Valley. Quand un dirigeant sembarque dans un changement denvergure, sa rflexion ne doit pas se borner un horizon de quatre-vingt-dix jours. La dure de la rinvention institutionnelle se chiffre en annes et non en trimestres. Jtais consciente que, comme il sagissait de HP, je portais une responsabilit particulirement lourde. Une fois le voyage commenc, nous ne pourrions plus revenir sur nos pas, nous navions pas le droit dchouer. Nous prenions un gros risque, mais revenir sur nos dcisions serait plus dangereux encore. Le rle du PDG est de penser en termes dannes, non de trimestres. Les rsultats trimestriels mesurent la pertinence des dcisions et des actions passes or, quand on est aux commandes dune entreprise, il faut toujours regarder devant soi. Il faut obtenir une performance prenne, viser lexcellence oprationnelle, faire des choix pour la sant long terme de lentreprise. mon sens, un PDG ne doit grer ni les bnfices trimestriels ni le cours du titre (ce qui revient souvent au mme). Cest lentreprise quil doit grer, avec discipline, en faisant les bons choix, en la dotant des comptences dont elle a besoin, en lui fixant des objectifs appropris et en crant une culture privilgiant lexcellence, la responsabilit et lintgrit. Quant au cours du titre, il faut le laisser se grer tout seul. Si je ne nie pas que le cours soit important, je pense quon lui accorde aujourdhui une importance excessive. Pour beaucoup, il clipse tout le reste, de la position concurrentielle de lentreprise la comptence et lexprience de son PDG. Et si de nombreux experts vous diront que ce nest pas ou ne devrait pas tre vrai, la ralit est l : rien nest plus important pour le cours de laction que la performance trimestrielle ralise par lentreprise par comparaison avec les estimations des analystes. Quand une entreprise doit par rapport ces estimations, ce nest bon ni pour son apprciation boursire ni pour son PDG. Dans une entreprise immense, complexe et surtout en pleine mutation, on ne peut pas tre parfait tous les quatre-vingt-dix jours. Il est normal de commettre des erreurs en phase dapprentissage. Chacune de ces erreurs rvle la ncessit de se remettre louvrage, chacune de ces dceptions est une occasion de progresser. Pendant les vingt-trois trimestres que jai passs chez HP, nous avons enregistr trois mauvais rsultats trimestriels :
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le quatrime trimestre 2000, le troisime trimestre 2003, et le troisime trimestre 2004. Chacun de ces trois checs rvlait de rels problmes quil fallait rsoudre. Au quatrime trimestre 2000, nous rmunrions encore notre force de vente en fonction des commandes enregistres et non du chiffre daffaires. HP procdait ainsi depuis de trs nombreuses annes, car il tait plus facile dimputer les commandes que le chiffre daffaires un commercial ou une quipe. En priode de croissance relativement lente, ce systme fonctionnait correctement, car les commandes et le chiffre daffaires croissaient peu prs au mme rythme. Nous avions nanmoins dcid de modifier ce systme car nous voulions que les commerciaux prennent conscience quune vente nest rellement acheve que si le client est satisfait. la fin de lanne 2000, notre taux de croissance atteignait 17 %. Ctait trs satisfaisant : nous avions demand lentreprise de se montrer plus ambitieuse et les gens rpondaient nos attentes. Au quatrime trimestre, cependant, les commandes arrivaient bien plus vite que nous ne pouvions installer les systmes et comptabiliser le chiffre daffaires. Nous payions les frais lis laccroissement des ventes un trimestre, mais cela ne se traduisait par une hausse du chiffre daffaires que lors des trimestres suivants. Au quatrime trimestre, le dcalage fut suffisamment important pour nous empcher de raliser les estimations des analystes. Nous aurions modifi les barmes de rmunration des commerciaux plus tt si nous lavions pu, mais cela demandait du temps et des investissements. Nous ne disposions pas encore de systmes informatiques permettant de suivre le chiffre daffaires en limputant aux commerciaux ou aux quipes, et nous ne pouvions calculer leur rmunration correctement que si nous pouvions mesurer prcisment leur chiffre daffaires. En 2003 et 2004, cest nouveau lorganisation de nos ventes qui a plomb nos rsultats trimestriels. Le mauvais chiffre de 2003 a rvl que la force de vente rmunrait tort plusieurs quipes pour la mme vente. Nous avons apport les changements ncessaires au niveau du systme et celui du personnel. Quant au mauvais rsultat du troisime trimestre 2004, il nous a permis de dcouvrir dautres problmes de systme lis des produits vendus et des chiffres daffaires enregistrs par nos partenaires du circuit de distribution. Une fois encore, nous avons
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procd aux changements qui simposaient au niveau du systme et du personnel. Chacun de ces checs a rvl de rels problmes oprationnels enterrs trop profondment dans lorganisation. Chaque fois, nous avons rgl le problme ; nous navons pas fait deux fois la mme erreur. Nous avons tir de celles que nous avions commises des enseignements qui nous ont permis de nous amliorer et de nous renforcer. Si de nombreuses personnes taient responsables des erreurs et de leur correction, en dernire analyse, en ma qualit de PDG, je les assumais. Chacun de nos mauvais rsultats trimestriels a t douloureux. Chaque fois, les combattants du changement perdaient courage. Chaque fois, les rcalcitrants reprenaient du poil de la bte. Chaque fois, je devais convaincre tout le monde que nous tions bien sur la bonne voie, que nous pouvions atteindre le but que nous nous tions fix, je redisais mon enthousiasme pour nos aspirations et notre potentiel. Quand je parlais aux collaborateurs de HP, je parlais tous ceux qui sintressaient nous et nous observaient : nous tions dj lre du toujours connect. Beaucoup prenaient mes paroles pour de la navet ou la preuve que je ne comprenais pas les dtails de notre activit. En fait, je voyais clairement ces dtails, jtais consciente des difficults et des embches. Je savais que notre but tait le progrs et non la perfection, je savais surtout que le plus grand danger de tous, ctait dabandonner en chemin. Quand nous ne parviendrons pas atteindre notre objectif ou commettrons une erreur, nous nous relverons, nous reprendrons nos esprits, tirerons les enseignements de lincident et repartirons de lavant. Ne pas raliser les estimations des analystes tel ou tel trimestre ntait pas fatal. Ce qui let t, cest tourner le dos au changement, renier nos nouvelles ambitions.
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priode, les analystes nont cess de revoir la baisse les prvisions concernant notre secteur dactivit et les entreprises en faisaient autant pour leurs propres prvisions. Au milieu du mois de dcembre 2000, lensemble de lconomie semblait en panne. Jai dit lors dune confrence tlphonique avec des analystes : On dirait que quelquun a coup la lumire. Et Scott McNealy, hros des dotcom, a rpondu avec clat : Chez nous, toutes les lumires sont allumes. Le dcrochage des investissements tait si net que la Fed a ragi dune faon extraordinaire en janvier 2001, abaissant deux reprises son taux directeur de cinquante points. La premire fois, les marchs ont t pris par surprise, car la dcision avait t prise dans lurgence et non dans le cadre des runions rgulires de la Fed. La crise boursire qui sensuivit fut lune des plus svres de lhistoire, clipsant celle de 1973-1974 tant en termes deffondrement des cours ( 48 % de lindice Standard & Poor par rapport au plus haut de mars 2000) que de dure (plus de deux ans et demi). Personne, Wall Street, ne voulait que leuphorie des dotcom sachve. Elle avait fait gagner trop dargent tout le monde. Le
lanne la fin de lanne 2000 et pendant touteDurant suivante, la conjoncture conomique a dviss. toute cette
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march sinstalla donc dans le dni plusieurs trimestres de suite. En plein cur de la crise, avant et aprs le 11-Septembre, nombre danalystes rputs continuaient prdire une reprise imminente des investissements en produits technologiques. En juin 2001, tout le monde saccordait penser que le second semestre marquerait le retour la normale. La ralit allait se rvler trs diffrente. Les entreprises interrompirent totalement leurs investissements en quipements technologiques, et il faudrait plus de quatre ans pour rsorber compltement lnorme surinvestissement d la bulle des tlcommunications et de la technologie de la fin des annes 1990. Les anciens de la Silicon Valley dcrivaient cette priode comme la pire rcession quait connu le secteur en vingt-cinq ans. Fin 2004, la sant de lconomie tait encore lobjet de nombreux dbats et discussions. Ce nest quen 2005 que toutes les grandes conomies du monde ont commenc retrouver une croissance respectable et durable. De toute vidence, la crise conomique et boursire me compliquait la tche tous gards, le seul avantage tant quelle rendait plus vidente la ncessit de rduire les cots. La peur stait substitue loptimisme des annes 1990. Lapprciation boursire tait si faible que les investisseurs, comme les salaris, peinaient discerner les progrs accomplis et les changements positifs. La succession de scandales qui clatrent coup sur coup Enron, Tyco, Adelphia, WorldCom et bien dautres engendrait un climat de mfiance et de doute. Pour changer, il faut aller de lavant, mais en leur for intrieur, les gens taient plus tents de faire le dos rond. Nos activits quotidiennes taient galement plus difficiles. Les clients nachetaient plus. Dbut 2001, jai pris conscience que nous assistions un phnomne plus grave quune simple rcession conomique. Ce ntait pas un retournement cyclique mais bel et bien un changement structurel de notre industrie. Nos clients ne se comportaient plus de la mme manire. Ils serraient les boulons et ralisaient cette occasion quils avaient consacr trop dargent leurs investissements technologiques, que ceux-ci navaient pas toujours t bien aviss et navaient pas permis dengranger le retour espr. Ils avaient dcid darrter ce type de dpenses, mais si nanmoins ils faisaient un investissement, ils en attendaient davantage que par le pass. Les technologies qui formaient notre cur de mtier taient le centre vital de
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pratiquement toutes les entreprises. Elles sintgraient aussi de plus en plus intimement tous les aspects de la vie quotidienne. Lorsquune industrie devient indispensable, elle se consolide. Les clients en veulent toujours plus pour leur argent, poussant ainsi les concurrents se rapprocher. Cela sest produit dans tous les secteurs, des crales lautomobile en passant par la banque et lnergie, les tlcommunications et les compagnies ariennes. Je disais depuis 2001 que les entreprises technologiques devraient sy rsoudre, mais cette ide ne fut prise au srieux que lorsque Larry Ellison, le DG dOracle, le dit lui aussi en 2003 et se mit appliquer cette stratgie sa propre entreprise. Vers la fin de lanne 2000, Jay Keyworth est venu me voir. Dick Hackburn et moi, nous en avons longuement discut, et nous sommes tous deux convaincus quil faut racheter Compaq. Et dnumrer toutes les raisons qui les avaient pousss cette conclusion. Dbordant denthousiasme, il voulait que jappelle immdiatement le DG de Compaq. Plus tard, Dick me confirma quil partageait effectivement ce point de vue. Une acquisition, surtout de cette envergure, cela ne se fait videmment pas de faon aussi cavalire. Il fallait au moins savoir ce quen pensaient les autres administrateurs, sassurer quune telle dcision correspondait une logique stratgique, voir si lintgration poserait des problmes. Enfin, il fallait choisir notre tactique de ngociation en particulier dterminer qui ferait le premier pas, dtail apparemment anodin mais souvent dune importance capitale. Inquite de la dsinvolture avec laquelle Jay prsentait laffaire, jai pens que la premire urgence tait de calmer ses ardeurs. Il avait en effet tendance, quand une ide le passionnait, parler un peu trop un peu trop de monde. Tout rcemment, nous avions d abandonner nos ngociations pour lachat de la branche conseil de PricewaterhouseCoopers. La presse avait t informe de nos discussions, ce qui nous avait obligs dfendre la logique de cette acquisition sur la place publique. Comme laccoutume, des rumeurs errones avaient circul, notamment sur le prix que nous tions prts payer. Javais quitt la table de ngociations plusieurs reprises, de sorte que nous tions passs de 16 3 milliards de dollars. La direction de PWC voulait aboutir un accord et, thoriquement, il semblait intressant de nous doter dune capacit en matire de conseil.
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Nanmoins, un examen approfondi avait rvl que nous ne pourrions pas retenir et intgrer le principal actif de PWC, son personnel. De plus, les rsultats financiers du cabinet se dtrioraient, et jtais convaincue que le secteur du conseil allait, dans un proche avenir, subir un changement structurel profond. Les clients exigeaient dsormais des retours sur investissement plus tangibles quand ils sadressaient un cabinet de consultants : les prix allaient donc seffondrer, le cycle des ventes sallonger et les missions raccourcir. chaude, jtais bien dcide ne plus jamais ngocier en public. Si nous devions un jour faire une grande acquisition, nous conduirions les ngociations pralables dans le secret le plus absolu, mme si cela devait durer des mois. Jai numr Jay toutes les raisons qui militaient contre une telle opration. Je voulais le faire redescendre sur terre, lui faire prendre la mesure des difficults. Il se dfendit farouchement, me donnant son tour toutes les raisons pour lesquelles Dick et lui considraient cette acquisition comme ncessaire. la fin dune discussion anime, nous sommes convenus de trois choses : premirement, nous nenvisagerions pas lacquisition de Compaq avant davoir valu sa pertinence par comparaison avec de nombreuses alternatives ; deuximement, Compaq tait trop gros pour tre approch la lgre il faudrait mener avec le conseil des conversations dtailles sur tous les aspects de lopration, du prix lintgration, et il se pouvait fort bien que nous parvenions tout moment la conclusion que Compaq ntait pas pour nous ; enfin, nous attendrions quils fassent le premier pas. Jai dit Jay que ce ntait pas nous de le faire et que nous ne le ferions pas. Jtais convaincue que le PDG de Compaq viendrait nous. Cela faisait un an que jobservais Compaq. En dcembre 1999, aprs la premire runion avec les analystes o nous avions dclar que lre du produit isol tait rvolue et annonc notre intention de nous lancer dans les infrastructures toujours branches, le tout-connect et les services, javais remarqu que Compaq tenait le mme langage et adoptait pratiquement la mme stratgie. Je savais que, si lentreprise subissait de plein fouet la concurrence de Dell pour les PC, elle avait un meilleur circuit de distribution que nous et nous battait largement dans le segment qui connaissait la plus forte croissance, celui des serveurs. Elle avait rachet Tandem et DEC, ce qui lui confrait des atouts prcieux dans le domaine des ordinateurs haut de gamme
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et des services. Je savais que la rcession et les changements structurels de notre industrie toucheraient Compaq plus durement que nous, car son portefeuille de produits ntait pas aussi diversifi que le ntre, de sorte que sa position sur le march, ses rsultats financiers et le cours du titre saffaibliraient plus rapidement. Ils avaient plus besoin de nous que nous navions besoin deux, nous navions donc qu attendre quils nous appellent. Javais rencontr plusieurs fois Michael Capellas, je pensais que nous pouvions travailler ensemble. Et si javais contredit Jay, je savais parfaitement pourquoi nous avions tout intrt combiner nos activits avec celles de Compaq. Je le pensais depuis un an. Mais je savais aussi que HP ntait pas encore capable dexcuter un tel rapprochement. En janvier 2001, je suis alle au conseil et jai dit aux administrateurs que tous les mtiers lis la technologie allaient tre soumis une pression intense. Cela reprsentait une opportunit pour HP, il fallait donc sy prparer. Nous demanderions une consultation McKinsey et nous examinerions une large gamme doptions stratgiques, en particulier des acquisitions dans le domaine des imprimantes, des services et des ordinateurs, et mme la scission de HP. Jai propos que nous commencions en discuter tout de suite, car il fallait tre prts quand viendrait linvitable coup de fil de Compaq. Ds le dpart, jai t trs claire : je ne tenterais pas de convaincre le conseil dadopter telle ou telle ligne de conduite. Il devait trouver le consensus sur deux points essentiels : possdions-nous les actifs indispensables la ralisation de nos ambitions ? Que ferions-nous en cas de rponse ngative ? Jai galement t trs claire sur deux autres points. Il tait de la plus haute importance que nos dlibrations soient entoures du secret le plus absolu. Faire une acquisition mme norme est chose facile par comparaison avec lintgration harmonieuse du nouvel ensemble. Beaucoup de gens succombent la fivre de la ngociation : lexcitation, la monte dadrnaline, le choc des ego peuvent lemporter sur le jugement et le bon sens. Ces personnes, mme si elles sont par ailleurs raisonnables, se laissent entraner payer trop cher et ne planifient pas assez soigneusement la suite. Jai donc soulign quavant de faire intervenir les banquiers, nous devions savoir clairement comment nous excuterions notre dcision ; nous devions galement avoir labor un plan dtaill pour intgrer, ou dsassembler, les actifs.
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Comme prvu, Michael Capellas a appel. Lui et Shane Robison, son directeur technique, voulaient venir nous voir pour discuter une ventuelle coopration au niveau de la recherche et du dveloppement de produits. Les entreprises clientes continuant rduire leurs investissements en technologie, tout le monde cherchait des moyens de comprimer les dpenses en recherchedveloppement sans sacrifier sa position sur le march. la fin dune runion cordiale, Michael a demand me parler en tte tte. Sans beaucoup de prambules, il a dit : Carly, nous pensons que HP devrait racheter Compaq. HP serait la marque du nouvel ensemble, le sige serait Palo Alto, et tu prendrais la prsidence. Ctait une faon tonnante douvrir la ngociation, puisquil se privait ainsi lui-mme dune bonne partie de sa marge de ngociation. Sans commenter les dtails, je lui ai demand si son conseil savait quil tait venu me voir et quil mavait fait cette suggestion. Il ma assur quil avait laccord de son conseil. Plusieurs annes auparavant, lorsque jtais chez Lucent, le conseil de Compaq mavait offert un sige dadministrateur. Je savais donc que lun de ses membres, Larry Babbio, de chez Verizon, avait fait la recommandation initiale. Mais je me demandais pourquoi le conseil permettait son DG de cder sur tant de points ds la toute premire conversation. Entre le mois de janvier et le 4 septembre 2001 (jour o nous annoncerions la nouvelle), trois choses se sont droules simultanment. Premirement, le conseil de HP a procd des dlibrations dtailles concernant ses prochaines dcisions. Deuximement, quelques membres du comit de direction et moi-mme avons particip des discussions et des ngociations avec nos homologues de chez Compaq. Troisimement, je me suis efforce de prparer HP subir la tempte de la rcession conomique. Certes, on annonait un peu partout une reprise imminente, mais je savais quil fallait sattendre ce que la crise dure. HP navait jamais perdu dargent, pas un seul trimestre. Pour viter que cela se produise, il allait falloir, nouveau, rduire spectaculairement notre structure de cots. Il faudrait licencier beaucoup de monde. Lun des mythes fondateurs de la maison, ctait que lon ne sy faisait pas licencier. En ralit, Bill et Dave mettaient dehors les salaris qui, selon eux, lavaient mrit. Certains anciens, dont la mmoire avait gard la trace des faits au lieu de semplir
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de lgendes, savaient que Dave aimait dire : Si vous ne pouvez pas faire ce boulot, je trouverai quelquun qui le peut. Des usines taient fermes et implantes ailleurs chaque fois que cela savrait ncessaire. La grille dvaluation, en place depuis de trs nombreuses annes, comportait cinq niveaux de performance : Exemplaire, Excellent, Satisfaisant, amliorer, Insatisfaisant. Quand elle avait t introduite, la direction pensait clairement quun certain pourcentage du personnel se rangerait forcment dans les deux catgories les plus basses. La volont de privilgier cote que cote le mrite, lexcellence et la performance stait hlas vanouie en chemin. La seule manire acceptable , selon la culture maison, de ragir la dgradation de la situation conomique, tait de faire accepter lensemble du personnel une rduction de salaires ou du temps de travail. Je ne nie pas le mrite de ces mthodes, je les utilise moi aussi, mais il fallait aussi sattaquer aux questions fondamentales de la productivit et de nos cots que personne ne stait poses depuis bien longtemps chez HP. Le systme dvaluation du personnel ne produisait plus une courbe de Gauss. La grande majorit des salaris se retrouvait toujours dans les deux catgories suprieures ; il y avait trs peu de satisfaisants , et pratiquement personne navait une performance insatisfaisante ou amliorer. Mme quand nos diverses divisions avaient du mal faire face la demande, durant la priode euphorique des annes 1990, limmense majorit des managers taient censs avoir une performance exemplaire ou excellente. Un tel dcalage rvle soit que les tches accomplies ne sont pas les bonnes, soit que les critres de performance sont trop indulgents. Nos collaborateurs avaient conscience du problme. Quand je suis arrive, nous avons continu procder rgulirement ces valuations, considres comme sacro-saintes. En 2000, 82 % de nos salaris ont dclar lors dune enqute que la direction ne sanctionnait pas la mdiocrit. Ce pourcentage navait pas beaucoup vari au cours des dix dernires annes, mais on continuait dcerner tout le monde des notes suprieures la moyenne. Les managers et les employs dont les performances laissaient rellement dsirer (malgr les notes obtenues aux valuations, tout le monde, dans une entreprise, sait toujours qui relve de cette catgorie) taient muts dans un autre service ou dans une autre division et, quand ce ntait pas possible, on
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les tolrait. En fait, quand une entit avait besoin dtoffer son personnel, il tait de bon ton de recruter en interne. Cela voulait souvent dire que ces postes taient pourvus par des personnes mdiocres ou insuffisamment qualifies. Il ntait pas admissible de licencier quelquun en raison de ses pitres performances et de recruter simultanment lextrieur. Cela revenait institutionnaliser lincapacit affronter directement les cas difficiles. Tout le monde tait gentil, tout le monde tait sr de conserver son poste, et personne ne se demandait sil tait bon quil en ft ainsi. En priode de crise conomique, toutes les faiblesses ventuelles dune entreprise apparaissent au grand jour. En ce sens, les retournements de conjoncture peuvent tre un outil de management utile. On ne peut plus ignorer les problmes qui, en temps ordinaire, se fondent dans le paysage. Maintenant, pour HP, il ne suffisait plus dtre bien . Il fallait dire la vrit. Jai parl de cette ncessit au comit de direction et lensemble du personnel. Je rappelais frquemment quil fallait se regarder dans la glace, dire la vrit et en tirer les consquences. Je soulignais que, si lon respectait quelquun, on lui devait la vrit et si ses performances ntaient pas la hauteur de nos attentes, il fallait le lui dire. Nous avions le devoir de lui donner une chance de samliorer, mais sil ny parvenait pas, nous devions agir. Le refus daffronter la vrit et den tirer les conclusions portait prjudice ses collgues qui, eux, travaillaient efficacement. Construire un environnement tel que les gens puissent se dire la vrit na rien dvident, surtout si la culture dentreprise exclut toute confrontation. Il mappartenait de donner lexemple dans mes rapports avec lquipe de direction et avec le personnel au sens large. Ds la premire runion de direction, Seascape, il est apparu clairement que mon attitude, la faon dont je traitais linformation, tranchaient par rapport celles des managers qui travaillaient dans la maison depuis de longues annes. Ds lenfance, javais t habitue discuter avec mon pre pendant les repas familiaux. Ensuite, javais pass dix ans dans la culture combative de Network Systems et de Lucent. Jai besoin de dbattre et de dialoguer pour prouver ma propre rflexion et prendre une dcision. Et je teste les convictions et les opinions de mes interlocuteurs en contredisant leurs arguments pour voir avec quelle force ils les dfendent. Dans une telle situation, dfendent-ils leur opinion ou battent-ils en retraite ? Pousss
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dans leurs retranchements, donnent-ils dautres informations pour tayer leur position ou se contentent-ils de rpter la mme chose un peu plus fort ? Jai vite compris que ce ntait pas ainsi que lon procdait chez HP. Jai adopt plusieurs techniques pour inciter au dbat honnte et au dialogue franc dont nous avions besoin tant aux runions du comit de direction qu celles du conseil. Jessayais de ne pas oublier dexpliquer ma mthode de travail : Jai besoin de beaucoup dbattre avant de me faire une ide et de prendre une dcision. Si je vous contredis ou si je rponds vos questions par dautres questions, cela ne veut pas forcment dire que je ne suis pas daccord ou que jai dj pris ma dcision. Je pense tout haut, cest tout. Jessaie de massurer que nous abordons le problme sous tous les angles. Je sais que je peux tre trs impressionnante dans un dbat et, dans les runions de direction, jtais de facto en position de force ; ces rappels taient destins mettre mes interlocuteurs laise je voulais leur donner envie de me rpondre, surtout pas les intimider au point de ne pas ouvrir la bouche. Jessayais aussi de bien leur faire comprendre que nous en tions encore au stade de la discussion pour quils ne croient pas que nous avions atteint celui de la dcision si ce ntait pas le cas. Je suis sre quen plusieurs occasions, jai involontairement intimid mes interlocuteurs. Les dirigeants et plus forte raison les administrateurs sont pays pour savoir de quoi ils parlent, se faire des opinions intelligentes et les dfendre, mais certains sexpriment moins bien que dautres. Pour rsoudre les problmes et prendre des dcisions, il faut savoir sur quels points on est daccord ou non. Systmatiquement, la fin de chaque runion, nous rsumions les points sur lesquels nous avions trouv un accord, les questions poses, les prochaines tapes. Ce rsum se faisait souvent par crit, soit sur un tableau blanc (il y en avait dans toutes les salles de confrences), soit sur un ordinateur. Si une discussion doit conduire une dcision puis laction, il est important dtre bien clair ; en outre, ce processus suscite souvent des commentaires et la participation de ceux qui se montrent les plus rticents sengager dans le dbat. Chaque fois que cest possible, quand tous les faits ont t passs en revue et abondamment discuts, une dcision consensuelle est bien sr prfrable. Aux runions du conseil et du comit de direction, je demandais toujours chaque participant
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dexprimer son opinion et de dire quelle dcision il prfrait. Tout le monde doit avoir loccasion de parler et dtre entendu, et les gens qui ont mrit le droit de sasseoir autour dune table o lon prend des dcisions ne sont pas l pour se taire. Si tout le monde est daccord et le dit, la dcision est claire. Dun autre ct, si lon ne parvient pas trouver le consensus, il ne faut pas que cela fasse obstacle une dcision indispensable. Tout dirigeant responsable et respectueux du processus de dcision se range derrire la dcision prise, la soutient et lexcute. Idem pour le conseil dadministration. Dans une entreprise, des milliers et des milliers de dcisions sont prises chaque jour sans que le PDG sy implique et il est normal quil en soit ainsi. En revanche, nous avions prcis explicitement quelles dcisions devaient remonter jusquau comit excutif : celles qui concernaient le carr stratgique de HP. Quelle stratgie adopter ? Comment organiser lentreprise ? Que souhaitons-nous mesurer ? Quelles incitations financires voulons-nous mettre en place ? Quel type de culture et de comportement souhaitons-nous encourager ? Parfois, pour des raisons qui les concernaient, certains me demandaient de prendre des dcisions en dehors du processus de dcision accept dun commun accord, mais je transmettais pratiquement toujours le dossier au comit. Aprs tout, je voulais encourager nos dirigeants porter la casquette HP, jessayais de transformer des managers en leaders. En gnral, nous trouvions un consensus. Quand nous ny parvenions pas, ce qui est arriv quelquefois quand nous tions en train de repenser nos structures ou pendant le processus annuel dlaboration du budget prvisionnel, je demandais le point de vue de tous, puis je prenais la dcision. Toutes les dcisions que le conseil dadministration a prises lont t lunanimit, lexception de la dernire runion du conseil laquelle jai particip, en fvrier 2005. Parfois aussi, les dossiers arrivaient au comit excutif parce quils taient trop sensibles pour tre traits en interne. Le nombre de personnes que nous dciderions de licencier en ce fameux t 2001 faisait partie de ces dcisions difficiles, que les responsables situs plus bas dans la hirarchie prfraient ne pas trancher eux-mmes. la fin de lanne prcdente, nous avions demand aux managers dutiliser le systme dvaluation de la performance sans indulgence, cest--dire tel quil avait t conu lorigine. Nous voulions les obliger aboutir une
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courbe de Gauss, nous pourrions ainsi identifier les salaris relevant des deux catgories les plus basses. Nous accorderions les bonus appropris aux collaborateurs ayant obtenu les meilleures notes, ceux de la catgorie Exemplaire . Nous ne voulions plus de lapproche traditionnelle qui consistait donner les mmes notes et les mmes bonus tout le monde. Nous souhaitions que les managers valuent honntement la performance de leurs subordonns et quils soient prts dfendre leur dcision. Petit petit, nous apprendrions redevenir une mritocratie. Nous navions rien modifi, nous avions simplement dcid dutiliser le systme avec rigueur, comme il devait ltre lorigine. Cela a nanmoins suscit une controverse. Si de nombreux managers et administrateurs taient enchants que nous nous attaquions enfin ce flau, devenu envahissant, de la mdiocrit, beaucoup dautres y voyaient la preuve que je manquais de compassion pour les salaris et que je battais en brche le HP Way . Et comme latmosphre tait la controverse, certains managers prfraient ne pas dfendre leur propre dcision. Sachant que je ne ferais pas marche arrire, ils me faisaient porter le chapeau : Carly dit que Certains, dans les mdias, annonaient que javais import un nouveau systme dvaluation de la performance et que je manquais de respect pour les fondateurs. Jtais froide et sans piti. La polmique ne fit bien entendu quenfler quand il devint vident que beaucoup des salaris les plus mal nots devraient quitter la compagnie. la fin du printemps 2001, nous tions parvenus la conclusion quil fallait supprimer des milliers demplois. Finalement, nous avons licenci six mille personnes au mois daot. Nous avions mis en place un systme de prretraite lanne prcdente pour diminuer le nombre de salaris, mais cette fois, ctait diffrent, ctait mme un norme traumatisme. Non seulement nous demandions aux managers daffronter la mdiocrit pour la premire fois depuis de nombreuses annes, mais nous leur demandions aussi de supprimer des postes. Dans un cas comme dans lautre, ctait difficile, mme pour les managers les plus chevronns. La plupart ne savaient littralement pas comment aborder la situation. leur inexprience sajoutait lmotion car, dans la plupart des cas, managers et subordonns taient non seulement collgues de travail, mais aussi amis et voisins ; ils staient ctoys des annes durant sur leur lieu de travail et se voyaient rgulirement lextrieur.
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Cest la raison pour laquelle les gens, chez nous, prfraient la cordialit la franchise cela rendait la vie plus facile tout le monde, mme si cela entravait la performance de lentreprise. Il aurait peut-tre t plus facile de repousser les licenciements une priode ultrieure, aprs lannonce de lacquisition de Compaq : licencier vingt et un mille personnes au lieu de quinze mille naurait pas chang grand-chose. Mais je ne pouvais pas me permettre le luxe dattendre. Tout dabord, en cet t 2001, nous ne savions pas encore si lacquisition se ferait ou non. Deuximement, si nous ne passions pas rapidement laction, nous serions contraints dannoncer une perte pour le trimestre en cours, et je ne voulais aucun prix tre le premier PDG le faire en soixante ans. Enfin, tt ou tard, lentreprise devrait apprendre ce nouveau comportement le plus tt serait le mieux. Quoi quil arrive en termes de conjoncture, quoi quil advienne de notre projet dacquisition, les managers de HP devaient apprendre grer la performance et la productivit. Nous devions dvelopper de nouveaux savoir-faire, et lun des plus importants tait dtre capables de regarder quelquun droit dans les yeux et de lui dire que sa performance ntait pas acceptable ou quil tait licenci. Cest un lment dsagrable, mais ncessaire, dune gestion efficace. mon sens, rien ne sert de prolonger les souffrances. Si lon doit licencier, autant en informer les personnes concernes aussi vite que possible. Rien nest pire que laisser courir des rumeurs des mois durant, chacun se demandant avec angoisse sil fait ou non partie de la charrette. Je pense quil faut galement viter dhumilier les personnes concernes. Tout le monde a droit la dignit. Tout le monde a le droit dtre trait avec humanit. Tout le monde, mme ceux qui doivent quitter lentreprise, lui a apport quelque chose, mme si cette contribution nest plus ncessaire ou plus suffisante. Tout le monde doit tre trait avec respect et ce respect consiste, entre autres, dire la vrit, avec compassion, face face, au lieu de confier la lettre de licenciement le soin dannoncer la mauvaise nouvelle. Ce respect consiste aussi donner aux gens les outils et le temps dont ils ont besoin pour prparer ltape suivante. En 2001, je suis parvenue la conclusion que nous devions nous faire assister par des spcialistes pour raliser les licenciements indispensables avec rapidit et dignit. Nous avons donc fait appel un cabinet extrieur qui nous a aids prparer nos managers faire face
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leurs subordonns et pour apporter des conseils personnaliss ceux qui quittaient HP. Nous avons donn aux personnes concernes le temps de dire au revoir leurs collgues et de boucler leurs dossiers avant de partir. Nous avons accord des indemnits de licenciement gnreuses beaucoup plus que celles de nos concurrents et que celles de nos collgues dAgilent. Jai reu de trs nombreux courriels de salaris ayant perdu leur poste, mais qui ont pris le temps et la peine de me remercier de lassistance de qualit que nous leur avions apporte. Jai continu en recevoir jusqu la fin de mon mandat, car les programmes dassistance nos anciens salaris restaient leur disposition. Cet t douloureux, o nous demandions des sacrifices, supprimions des emplois et, en coulisses, prparions une fusion importante, fut aussi loccasion de dmontrer que les salaris pouvaient poser leur PDG des questions difficiles et en obtenir des rponses directes. Ctait une nouvelle occasion dapprendre lentreprise regarder la vrit en face et dire la vrit. Javais toujours encourag mes interlocuteurs me poser beaucoup de questions lors de nos causeries-caf. Quand ils me posaient les plus pineuses, que tout le monde avait en tte, je les remerciais. Quand les gens voient que lon peut soulever des problmes difficiles sans se faire sanctionner, cela fait passer un message important. Et un leader se doit de dire la vrit, mme si ce nest pas ce que les gens ont envie dentendre. Cela faisait partie de mon travail, en tant que PDG, dencaisser les ractions suscites par cette opration vrit. Il y a des choses que jaurais d faire autrement. Jaurais probablement d prendre plusieurs semaines de plus, afin de donner aux managers un peu plus de temps pour identifier les futurs licencis. Si je navais pas voulu aller aussi vite, la dcision aurait peut-tre t mieux accepte. Jai peut-tre sous-estim la capacit de notre personnel redresser la situation. Nanmoins, il reste vrai que pour beaucoup, il tait plus facile de me faire porter le chapeau en maffublant dun nouveau surnom : Carly la trononneuse. Il me collait encore la peau quand les fils des fondateurs ont dclar la guerre notre fusion avec Compaq ; javais accept sans broncher de supprimer des emplois, ctait un indice clair de mon ddain pour lhritage de leurs pres. Ironiquement, certains devaient dire beaucoup plus tard que javais t vire parce que je ntais pas capable de couper des ttes et de comprimer les cots. Apparemment, jtais trop dure pour certains, pas assez pour dautres.
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mai 2001, la runion :du moisnedescinderions le conseil tait parvenu un consensus nous pas lentreprise en mettant
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Un bon dirigeant doit sentir, avant les autres, le danger et les opportunits et aider son entreprise sy adapter. Avec le temps, HP sendurcirait et mrirait. En 2002, les managers savaient quil faudrait continuer comprimer les cots ; il y eut donc dautres vagues de licenciements en 2002, 2003, 2004 et des projets pour 2005 (qui seraient excuts plus tard). Au cours de lt 2001, lors dune runion stratgique de lquipe de direction largie, il est apparu vident tout le monde que notre activit PC ntait pas prs de conqurir une place de leader et il en allait de mme des serveurs ISS. Nous dpendions beaucoup trop dIntel et de Microsoft, mais nous tions en position de faiblesse pour ngocier avec eux, nos volumes ntant pas suffisants pour nous confrer un poids comparable celui de Compaq ou de Dell. Dans le domaine des services informatiques, nous manquions encore de crdibilit et nous navions pas la taille critique, mme si nous avions demand Ann Livermore de conduire nos efforts. la fin de la session, je me suis leve pour ritrer ces observations, ainsi que les autres conclusions de ces deux jours de travail. Jai termin par la phrase suivante : Notre mtier est de plus en plus difficile. Seuls les plus forts survivront et lemporteront. Nous livrons trop de batailles, sur trop de fronts, et nous les livrons seuls. Il nous faut davantage dallis ou moins de batailles. Je ne pouvais encore rien dire de spcifique, mais jessayais ainsi de prparer les esprits ce qui allait peut-tre se passer. Je regrette de navoir pas t mieux arme pour prparer lentreprise la fusion. Jaurais peut-tre d tre plus explicite quant ses dangers potentiels, parler plus souvent de nos points faibles, les gens lauraient peut-tre accueillie avec soulagement et non avec effroi. Mais les ngociations auraient pu achopper Quauraient pens nos investisseurs et nos clients si nous nous tions tendus sur nos problmes sans y apporter de solution ? Nos rivaux nauraient-ils pas t tents de profiter de ce que nous rvlions ainsi au grand jour ? Enfin, comment nos collaborateurs pouvaient-ils continuer aller de lavant si la direction leur disait que nous ne savions pas comment atteindre notre destination ?
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Les administrateurs taient galement parvenus la conclusion que si nous faisions une acquisition importante, ce qui tait encore loin dtre certain, ce serait probablement dans le domaine des ordinateurs (et non dans celui des imprimantes ou des services, par exemple). Nous continuerions examiner en dtail lventuelle acquisition de Compaq, mme si nous ntions pas encore tous daccord sur sa ncessit. partir de ce moment, le conseil allait parler des deux grands volets de lopration : la stratgie et lexcution. En effet, si nous ne russissions pas intgrer harmonieusement les lignes de produits, la fusion ne nous permettrait de crer aucun surcrot de valeur, mme si elle reposait sur une logique stratgique impeccable. Nous avons donc prvu toute une srie de runions spciales du conseil, et les administrateurs ont dbattu des dtails des plans dintgration des produits et de la structure organisationnelle avec la mme rigueur que lorsquils se penchaient sur lconomie de lindustrie du PC. Ils ont pos les questions les plus pineuses : les synergies permettraient-elles rellement de rduire les cots ? Que valaient les dirigeants qui nous viendraient de chez Compaq ? Quand nous avons pris notre dcision finale et lavons annonce, le conseil avait dbattu en dtail de tous les sujets possibles et imaginables, de lattribution des postes de direction lvaluation des parts de march que la fusion nous ferait perdre sur le march des serveurs ISS en Europe. Toutes les voix ont t entendues et toutes les dcisions, y compris la dernire, ont t prises lunanimit, les administrateurs votant chacun leur tour. Ctait la seule faon responsable dapprocher un choix appel changer dfinitivement la face de notre entreprise et de notre industrie. La prparation des runions tait rigoureuse, la prsence y tait obligatoire, une participation attentive de rigueur. Nos administrateurs ragissaient chacun leur manire. Pattie Dunn voulait tre certaine que nous avions examin fond lventualit de scinder la compagnie. Plus tard, elle a fait remarquer quelle esprait que nous profiterions de la fusion pour cesser, une fois pour toutes, de parler du HP Way . Sam Ginn et Bob Knowling, trs inquiets pour notre activit PC, taient les plus sceptiques. Jay Keyworth ne parlait pas beaucoup en runion, mais ds le dbut, tout le monde savait ce quil voulait. Dick passait au peigne fin les dtails des plans dintgration des produits et les parts de march que nous risquions de perdre. Phil Condit sinquitait
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de lintgration culturelle, mais pensait que la fusion nous permettrait dtoffer notre quipe de direction. Bob Wayman a montr un enthousiasme tonnant, presque ds le dbut. La premire fois que nous avions rencontr Jeff Clarke, le directeur financier de Compaq, et Michael Capellas, ils nous avaient cit les chiffres que la fusion devait nous permettre datteindre. Bob les avait trouvs loquents et na jamais chang davis. En aot, Walter Hewlett a exprim une inquitude : la nouvelle entreprise serait trop grosse, trop lourde pour continuer se dvelopper. (Cest le souci qui avait inspir lessaimage dAgilent, Lew Platt ayant postul que HP tait trop gros, ce qui le rendait difficile grer et faisait obstacle sa croissance.) Comme les banquiers planchaient dj sur lopration, nous leur avons demand de faire une tude corrlant la taille, la croissance du chiffre daffaires et lapprciation boursire de diverses socits. Il savra qu lexception de la priode de la bulle des dotcom, les trs grandes entreprises comme IBM et GE sen sortaient mieux, sur la dure, que beaucoup dentreprises plus petites. Un large portefeuille de capacits, combin avec une envergure mondiale, leur permettait de mieux supporter les crises et de triompher sur les marchs porteurs. En outre, grce la solidit de leur trsorerie et de leur capital, elles pouvaient investir pour le long terme. Lorsque ltude nous a t prsente, Walter a dit quil la trouvait remarquablement intressante et sest dclar rassur. Pendant les neufs mois quont dur les dlibrations, Walter a toujours t le plus silencieux de tous les administrateurs. Cest aussi le seul ne jamais avoir manqu une runion. Durant ces nombreux mois, cest lexcution qui me proccupait le plus. Une gamme de produits plus complte et plus diversifie, des conomies dchelle favorables, une position de leader en termes de parts de march, et une taille nous permettant la fois de mieux servir nos plus gros clients et de ngocier sur un pied dgalit avec nos plus grands partenaires, en particulier Microsoft et Intel, tout cela tait trs convaincant au plan stratgique. Mais la stratgie perdrait sa pertinence si nous ne russissions pas notre intgration. Nous avons donc commenc ds le moi de mai laborer un plan dintgration dtaill, et le jour o nous avons annonc notre accord, nous savions exactement qui ferait quoi, comment, et combien de valeur cela nous permettrait de capturer. Fin juillet, jtais convaincue que cette intgration
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tait possible, mme si aucun rapprochement de cette ampleur navait jamais t tent dans notre secteur dactivit. Dautres secteurs, comme les laboratoires pharmaceutiques, lnergie, larospatial, les tlcommunications et la banque avaient eu leur part de mga-fusions et dintgrations russies, et nous pouvions en tirer un certain nombre denseignements. Lacquisition par Compaq de Tandem et de DEC avait t loccasion dapprendre beaucoup de choses sur ce qui marche et surtout sur ce qui ne marche pas, et nous en avions tir aussi des enseignements. Par ailleurs, nous avions examin les hypothses et les dtails de notre plan dintgration avec un tel soin, et nos espoirs taient si prudents, que nous pensions bien connatre les piges et les risques qui nous attendaient. Juste avant que le conseil, entour dune nue de banquiers, ne prenne son ultime dcision, je me suis dit que ctait de ralisme que nous avions le besoin le plus criant. Je ntais pas sre que le conseil mesurait les difficults qui nous attendaient. Manifestement, le march ne comprenait pas ce qui se passait dans lunivers de la technologie. Aucun des analystes de Wall Street ne parlait encore des changements structurels de notre industrie. Personne navait vu que la consolidation tait de toute vidence la prochaine tape de lvolution dune industrie qui ne connatrait plus jamais une croissance cinq fois suprieure celle du PIB. (La premire fois que je lai dit en public, mes paroles ont t interprtes comme une tentative de me justifier.) Quand jai rencontr le conseil de Compaq New York, au mois daot, jai galement t frappe de la ncessit de revenir plus de ralisme. La runion avait lieu dans une salle o les banquiers de Compaq venaient de faire une prsentation. Quelques plaquettes taient restes sur la table, et jai pu constater que lon avait dit au conseil de Compaq de sattendre une importante progression du titre quand la fusion serait annonce. Jai commenc ma propre prsentation en parlant de la nature des dlibrations auxquelles le conseil de HP stait livr. Jai expliqu notre conception de lintgration des lignes de produits, voqu les pertes de parts de march prvoir, les questions de rtention des clients et la raction de la concurrence. Ensuite, jai ajout : Je tiens tre claire. Le march portera un jugement trs hostile cette fusion. Les investisseurs ne comprendront pas, ils vont nous sanctionner. Nos deux titres seffondreront. Nous devrons convaincre que nous avons raison, et cela prendra du
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temps. Wall Street na toujours pas compris ce qui se passe dans nos mtiers. Je crois que la plupart des administrateurs ont pens que jtais encore en train de ngocier. Mais lpoque, la perspective de cette acquisition nous enthousiasmait et, quoi quils en pensent, jestimais de mon devoir de faire preuve de sobrit et de ralisme. Je savais que la raction du march serait impitoyable et je lai dit, sur tous les tons. Ctait la premire fois que je rencontrais les administrateurs qui sigeraient plus tard notre conseil. Tom Perkins avait travaill chez Hewlett-Packard avant daller chez Kleiner Perkins, un tablissement de capital-risque. Sa russite avait fait de lui un homme immensment riche. Il adorait la technologie, mais les autres complexits de laffaire lennuyaient mourir. Larry Babbio avait les pieds sur terre, beaucoup de bon sens et encore plus dexprience du terrain. Comme Sam Ginn, il avait dbut dans les tlcoms. Lucy Salhany, qui venait du monde des varits, tait maintenant la tte dun cabinet de consultants, JH Media. Sandy Litvak, avocat, avait t directeur juridique de Disney. Il y avait dautres administrateurs au conseil de Compaq, mais ce sont ces quatre-l, ainsi que Michael Capellas, qui viendraient renforcer notre propre conseil. Aprs avoir examin tous les dtails de lexcution et de lintgration et mtre assure que nous tions aussi ralistes que possible sur tous les aspects du challenge, je me suis flicite de la qualit du processus de prise de dcision. Les seules inconnues taient les questions de personnes. Peter Blackmore, en particulier, minquitait. Compaq lui avait nagure promis le poste de directeur dexploitation et nous pressait aujourdhui de lui mnager un rle majeur, mais je doutais quil soit la hauteur. Javais exprim ces rserves au conseil de Compaq (puis, plusieurs reprises, celui de HP), mais on mavait certifi quil tait qualifi ; Tom Perkins tait son plus ardent dfenseur. Mais en fait, ctait la personnalit de Michael Capellas qui minquitait le plus. Il tait dhumeur changeante, la limite de la cyclothymie. Il pouvait donner son accord sur telle ou telle dcision un jour et sy opposer farouchement le lendemain. Il pouvait tre charmant, se concentrer fond sur son travail, comme il pouvait sombrer dans la dprime, se dsintresser de tout. Il tait loccasion impoli et mme grossier. Sil avait offert de lui-mme, ds le premier jour, dabandonner la prsidence, il a sembl par
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la suite sintresser davantage son titre et sa place dans la future hirarchie qu toute autre chose. Nous avons pass des heures et des heures parler de ce sujet, et il avait rompu plusieurs fois les ngociations parce que lorganigramme ne lui plaisait pas. Je comprenais parfaitement que son job compte normment pour lui, mais cela semblait tourner lobsession. De plus, il changeait souvent davis. Vers le milieu de lt, jai dit au conseil de HP que notre plus gros problme, lors de lintgration, ce serait Michael. Jai dit que je ferais limpossible pour quil russisse au sein de la nouvelle entreprise, mais quil fallait cependant envisager la ncessit de lvincer ds la premire anne. Jai demand Bob Wayman et Larry Sonsini, qui avaient tous deux beaucoup travaill avec lui durant les ngociations, de venir donner leur sentiment au conseil. Ils ont tous deux affirm sans ambages quil poserait un norme problme. Nous en avons parl longuement, car il ntait pas possible de sillusionner sur la qualit de ce dirigeant. Jai conclu lune de ces conversations en disant : Michael, quand il est bien, il est trs, trs bien, mais quand cela ne va pas, cest catastrophique. Japprendrais plus tard que les dirigeants de Compaq connaissaient bien ses faiblesses et sinformaient mutuellement de son humeur du jour. Fin juillet, je savais quil me faudrait bientt donner mon propre point de vue. tais-je favorable ou non cette opration ? Un soir, en revenant en avion dun long dplacement, jai parl Frank de mon processus de dcision. Je savais que la logique stratgique tait impeccable, je savais que nous tions capables de lexcuter, et je savais que les chiffres taient rels. Mais jhsitais adhrer totalement au projet. Frank ma demand : Tu peux le faire ? Oui. Tu crois devoir le faire ? Oui. Le conseil veut-il le faire ? Oui. Alors, pourquoi nes-tu pas plus enthousiaste ? Parce que cela va tre abominable. Ce sera un choc norme, et il faudra se battre du dbut la fin. Sur le march, parce que les gens ne comprendront pas pourquoi cette fusion est ncessaire. Mais aussi au sein de lentreprise, parce que nous devrons licencier des dizaines de milliers de personnes.
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Je savais quaccomplir cette fusion demanderait une habilet, une nergie, un engagement et une volont incroyables. Lintgration serait difficile ; il le serait galement de vendre la dcision ; et il serait tout aussi pnible de grer les motions des gens quand ils comprendraient vraiment ce que cela impliquait. Aprs lannonce, nous naurions pas immdiatement le feu vert des autorits comptentes, il faudrait donc continuer grer HP comme sil ne devait pas y avoir de fusion. Ce serait difficile, car les gens ne penseraient plus qu ce qui se prparait et parce que nos concurrents clameraient haut et fort que nous tions affaiblis et trop pris par les problmes dintgration pour bien servir nos clients. Dans le meilleur des cas, les gens hsiteraient, se poseraient des questions, en imagineraient les rponses. Certains sopposeraient demble notre dcision. Javais dj vu quel point le personnel de HP se montrait rcalcitrant face au changement, et celui-ci faisait plir tout le reste par comparaison. Une fois que le conseil aurait pris sa dcision, nous ne pourrions plus nous permettre le luxe dhsiter, de douter ou de faiblir. Je devrais tre forte, rappeler tous que nous avions choisi notre destin et que nous raliserions nos objectifs. Je savais que, lorsque les temps sont durs, les gens cherchent, et suivent, un leader. Et je savais que nous allions coup sr au devant de temps trs durs. Quand jai enfin pris ma dcision, je ntais pas grise par limportance de lopration, ni parce que je me retrouverais la tte dune entreprise bien plus importante, un poste plus considrable. Jtais calme, parce que javais confiance en mon propre jugement et que je savais que nous avions mis en place un processus excellent. Mais je me prparais ce qui nous attendait. Une fois encore, je me suis mise rpter le Notre Pre tous les soirs, comme quand jtais petite. Je savais que ce serait dur, mais je ne mattendais pas devoir me battre avec les familles.
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Wall Street Journal, au courant depuis la veille au soir, nous avaient pris de court. Je ne saurai jamais qui avait organis ces fuites, mais il sagissait manifestement de sources internes et bien informes. Ces gens croyaient peut-tre bien faire, mais, comme prvu, linformation a suscit une leve de boucliers. Ayant perdu le bnfice de la surprise, nous avons t confronts une leve de boucliers avant mme davoir pu donner le contexte, expliquer le pourquoi et le comment de notre dcision. Ds le dpart, nous nous retrouvions sur la dfensive. La salle o se tenait la confrence de presse tait bonde. Les flashes crpitaient jet continu, comme sils ne devaient jamais sarrter. Michael et moi-mme avons fait chacun notre prsentation. Nous tions optimistes sur les opportunits de croissance, mais nous navons pas masqu la ncessit de rduire la main-duvre de faon significative. Nous avons galement expliqu quil faudrait laborer un plan dintgration dtaill. Mais, ds la premire question, il est apparu clairement que nos interlocuteurs staient dj fait une opinion en lisant les articles publis le matin, et que nous ne les avions pas fait changer
la nouvelle 4 septembre 2001. Nous avons annonccommenc. Lele New York Times et La journe avait mal le
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davis. Par ailleurs, cet accord avait pris tout le monde par surprise, et de nombreux analystes taient mortifis de navoir pas vu le vent venir. Ce soir-l, un seul dentre eux, George Elling, de la Deutsche Bank, crivit un commentaire positif. Quand nous sommes descendus du podium, Michael et moi, je savais que la bagarre ne faisait que commencer. Nous avions dcid de passer la semaine New York afin de rencontrer autant dinvestisseurs que possible. Mais jtais tout de mme soulage de passer enfin laction. Les neufs derniers mois danalyse et de ngociation dans le plus grand secret avaient t difficiles. Maintenant, au moins, nous navions plus nous cacher. Jen tais soulage. Nous avions pris notre dcision, nous pouvions passer ltape suivante. La confrence de presse avait t difficile, mais jtais optimiste. Michael, lui, tait abattu. Il passait son temps suivre les cotations sur son portable. Comme je lavais prvu, les deux titres seffondraient. Il tait du car il avait cru, au contraire, que laction Compaq monterait. Autre dception, il avait espr tre prsent comme le hros dsintress nayant pas hsit sacrifier son poste pour le bien de son entreprise ce ntait pas le cas. Jai pass de plus en plus de temps, toute la semaine, tenter de lui remonter le moral. Lors de nos runions avec les investisseurs, on voyait bien quil tait furieux. Il semblait de moins en moins persuad que nous ayons pris la bonne dcision et, du coup, ses arguments me semblaient moins convaincants. Fait exceptionnel, nous avons tout de mme reu des encouragements ds ce premier jour, en arrivant une nouvelle runion dinvestisseurs hostiles. Nous sommes en effet tombs par hasard sur un groupe de commerciaux de HP. Bravo, Carly ! se sont-ils cris. Cest fantastique ! Nous sommes ravis ! Je leur ai demand pourquoi ils se rjouissaient alors que le monde entier avait lair de trouver pouvantable lopration projete. Nous sommes contents parce que nous aurons plus de choses vendre, parce que nos clients le sont, et aussi parce que cela nous donne la puissance de frappe dont nous avons besoin pour gagner. Les commerciaux avaient tout compris dentre de jeu parce quils taient chaque jour au contact des clients. Ils savaient que notre position concurrentielle tait meilleure que celle de quiconque. Et, ds cette toute premire semaine, les commerciaux des deux entreprises ont compris lenjeu et ce quil y avait gagner. Jai remerci mes quatre supporters et leur ai
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demand de communiquer leur enthousiasme tous ceux quils pouvaient. Ce sont toujours les collaborateurs de HP qui mont donn la force de faire ce quil fallait faire. Au bout de deux jours, nous avons tous prouv le besoin de souffler. Cela faisait des mois que nous subissions une pression terrible, et les derniers jours avaient t particulirement prouvants. Il fallait dcompresser. Le lendemain, mercredi, tant le jour de mon anniversaire, cela ma sembl un bon prtexte pour nous retrouver dans un bar passer une bonne soire. Aprs avoir port un toast, nous avons voqu en riant beaucoup les nombreuses personnes rencontres ces derniers jours et la faon dont elles nous posaient toutes indfiniment les mmes questions, chacune, semblant se croire la seule y avoir pens. Mme dans les moments les plus difficiles, on trouve toujours matire rire ; cest important, car cela aide grer le stress. Et puis, rire ensemble des mmes choses cre des liens. Ce soir-l, lquipe a commenc se souder. Michael avait hlas refus de se joindre nous et, vers minuit, il a appel Jeff Clarke en lui intimant lordre de venir le rejoindre son htel. Jeff sest excut contrecur. Le jeudi, Michael ma demand, ce qui ntait pas prvu, de faire tape au Texas avant de rentrer en Californie. Jtais morte de fatigue, et ce dtour allongeait de cinq ou six heures une journe dj trs longue, mais jai pens quil tait important de rpondre son geste. Il avait organis un djeuner somptueux auquel il avait confi son quipe de direction. Dexcellente humeur, il a port un toast loccasion de mon anniversaire, puis a remarquablement parl ses collaborateurs de lavenir prometteur qui souvrait nous. la vrit, achetions majoritairenous la nouvelleCompaq : HP taitdelactionnaire; de entreprise issue la fusion
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nous avions davantage de siges au conseil et davantage de postes de direction. Mais, ds le premier jour, nous avons baptis fusion cette acquisition. Notre objectif ntait pas de reprendre Compaq, comme ce dernier lavait fait pour DEC et Tandem, mais dutiliser ce que chacune des deux entreprises avait de mieux pour btir une nouvelle entit meilleure et plus puissante. Nous prendrions ce quil y avait de mieux dans chacune des gammes de produits, dans chacune des quipes de management, dans chacune des deux cultures dentreprise. Nous avions
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besoin des gnes des deux entreprises pour faire natre une nouvelle entit mieux arme pour relever les dfis du XXIe sicle ; il nous fallait conjuguer nos chromosomes pour nous adapter au paysage changeant de notre industrie. Et, ds le dbut, nos efforts pour forger une nouvelle culture ont revtu autant dimportance nos yeux qutablir la feuille de route de lintgration de nos technologies, de nos systmes informatiques et de nos activits de service aux clients. Nous avions besoin de lesprit combatif, de la vlocit et de la positive attitude de Compaq, mais aussi de prserver les traditions de qualit et dintgrit de HP. Il nous fallait clbrer le pass glorieux de nos deux entreprises et leur construire un avenir commun. Nanmoins, le pass historique de HP serait invitablement un peu dilu dans la nouvelle entit, cest peut-tre ce qui na pas plu Walter Hewlett. Nous en avions longuement parl pendant les dlibrations du conseil, mais il navait peut-tre pas prt une oreille suffisamment attentive pour raliser quune fois la dcision prise, nous ne pourrions plus faire marche arrire. Il a peut-tre pens que le souvenir de son pre, rcemment dcd, seffacerait trop vite dans la nouvelle entreprise, puisque les salaris venant de Compaq nauraient aucun lien historique avec Bill et Dave. Peut-tre aussi certains avocats et banquiers ont-ils vu en lui un client potentiel intressant : en laidant faire achopper une opration impopulaire, ils arrondiraient au passage leur fortune personnelle. Nous savions ds le dpart que la fusion serait trs difficile vendre . Nous naurions pas pu tomber un pire moment, puisquelle a t annonce une semaine avant le 11 septembre 2001. La peur et le pessimisme semparrent de Wall Street. Ensuite, ce fut leffondrement dEnron. Sans crier gare, une entreprise que les banquiers, les universitaires et les mdias avaient tous porte aux nues, y voyant le modle de linnovation et de la russite pour le XXIe sicle, passa du pinacle aux abysses. On saperut soudain que son conseil dadministration, nagure salu comme le meilleur dAmrique, somnolait aux manettes. Pourquoi aucun administrateur navait-il lev le doigt pour dire : Arrtez le massacre ! ? Quant au PDG, couvert de lauriers tant de reprises, il apparaissait maintenant sous son vrai jour : corrompu et incomptent. Pour couronner le tout, la fusion AOL-Time Warner, initialement salue par le march comme trs prometteuse, tait maintenant dcrie, ctait
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lexemple mme de lnorme deal qui tourne mal. Lintgration tait un chec. Malgr ce contexte pour le moins difficile, au bout de cinq ou six semaines de communication ininterrompue et dincessantes runions avec les investisseurs, les clients et les salaris, nous avions fait de rels progrs. Les cours des deux titres commenaient se redresser. Notre quipe dintgration stait mise la tche. Un jour, en fin de matine, jai eu la surprise dentendre ma secrtaire me dire que Walter Hewlett me demandait au tlphone, ce quil navait encore jamais fait. Jai eu la stupfaction de lentendre minformer, dune voix glaciale, aussi brivement que possible, quil avait lintention dannoncer son opposition la fusion et dutiliser ses propres droits de vote et ceux de la fondation Hewlett contre laccord dacquisition. La voix tremblante, je lui ai demand pourquoi puis, en dsespoir de cause, jai sollicit un entretien au cours duquel nous pourrions discuter et peut-tre apaiser les inquitudes quil venait de se dcouvrir. Il ma oppos schement une fin de non-recevoir. Je lui ai alors demand de prendre le temps de rflchir nouveau sa dcision un actionnaire nest jamais tenu de dclarer sa position lavance et le vote naurait lieu que deux mois plus tard. Walter sest content de rpondre : Je voulais juste vous prvenir avant dannoncer publiquement ma dcision, ce qui sera fait dans une demi-heure environ. Jai tout de mme eu la prsence desprit de lui demander dattendre au moins la fermeture de Wall Street. Jai apprci que Walter ait pris la peine de mappeler luimme. Notre raction publique son annonce a t calme et mesure. Nous ne savions pas encore que nous avions une guerre des pouvoirs sur les bras. Lun des conseillers de Walter a rencontr Sam Ginn en priv pour le persuader de se ranger dans son camp. Puis Walter est venu en personne assister une sance du conseil afin de demander aux administrateurs de changer davis . Ne pouvons-nous pas tout simplement annuler laccord sign ? demanda-t-il dun ton plaintif. Des administrateurs responsables et raisonnables ne reviennent pas en quelques jours sur une dcision que lon a mis neuf mois prendre. Par-del le mpris vident des dlibrations du conseil quimpliquait sa demande, Walter semblait compter pour rien la ralit, savoir que nous avions fait une offre dachat officielle. Nous tions engags juridiquement ; renier cet engagement
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serait coteux, prendrait du temps et porterait prjudice aux deux entreprises. En outre, nous tions engags aussi dans nos esprits et affectivement. Je ne sais pas exactement quand Walter a mandat son arme de banquiers et davocats et je ne sais pas non plus prcisment quand ils ont dcid de dclencher une guerre des pouvoirs. Ce que je sais, cest que ces conseillers taient pays pour tuer laccord pass avec Compaq. Ils navaient aucune solution alternative proposer, pas plus quils nauraient grer les consquences de leurs actes. Tout ce quils avaient faire, ctait inciter une majorit dactionnaires voter contre la fusion. Sils y parvenaient, ils senrichiraient chacun de plusieurs millions de dollars. Dans le cas contraire, ils nempocheraient pas ce pactole, mais leurs efforts auraient t grassement rmunrs entretemps. Je suis sre quils croyaient avoir dexcellentes chances de russir. Walter avait un nom de famille magique, et il convaincrait tous les membres des familles Hewlett et Packard, ainsi que leurs fondations, de voter contre lacquisition de Compaq. David Woodley Packard rgla sa position sur celle de son ami denfance. (La chane de tlvision CNBC, pourtant spcialise dans le monde des affaires, confondit David Packard et Dave Packard, le fondateur de HP.) Pratiquement tous les mdias et tout le petit monde des analystes staient rangs dans le camp de lopposition. Tous ces commentateurs nhsiteraient videmment pas se faire les allis de Walter. Et tout coup, ils ont eu lair encore plus intelligents. Un membre de conseil pensait lui aussi, maintenant, que cette fusion ntait pas une bonne ide ! La version officielle de lhistoire, cest que le conseil de HP tait comme celui dEnron paresseux, peu attentif. Il stait fait duper par un PDG entt qui, linstar de Ken Lay, sintressait plus sa fortune personnelle quau sort des salaris. Walter tait le type mme de ladministrateur que tout le monde aurait voulu voir au conseil dEnron il navait pas hsit protester bravement et se dresser, seul contre tous, malgr les pressions exerces par ses collgues plus faibles. Comme dans le cas de la fusion AOL-Time Warner, lintgration des deux entreprises poserait des problmes insurmontables. Toujours comme dans la fusion AOL-Time Warner, les synergies ne se concrtiseraient jamais et lentreprise rsultant de la fusion serait trop grande et trop lourde pour prtendre la croissance. Et, tandis que la
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presse se faisait lcho des difficults conomiques et des vagues de licenciements nombreuses lpoque, Walter et David rptaient inlassablement le mythe selon lequel Bill et Dave navaient jamais cru aux stratgies impliquant des suppressions demplois, affirmant en outre que lopration rduirait nant le HP Way . Nous nous privions dune remarquable philosophie de management au moment prcis o nous en avions le plus grand besoin. On commena susurrer que les membres du conseil de HP avaient t choisis dans un objectif bien prcis tous sauf un y sigeaient dj avant mon arrive, mais ce dtail ntait jamais mentionn. Dans lune des actions en justice intentes par les actionnaires, lexpos des motifs affirmait que javais ensorcel le conseil. Cet automne-l, le conseil dlibrait sur la rmunration et les indemnits de dpart des dirigeants de HP et de Compaq. Le conseil de Compaq avait approuv antrieurement des dispositions prvoyant une indemnit de dpart en cas de changement de majorit, et le conseil de HP avait pour sa part mis en place un systme de rmunration visant la rtention des cadres dirigeants au moment de lessaimage dAgilent. Un certain nombre de documents particulirement confidentiels et sensibles concernant la rmunration des dirigeants aprs la fusion furent, notre insu, remis aux conseillers de Walter, qui les communiqurent la presse. Les mdias se jetrent sur ces documents de travail, prsents comme une preuve de plus de lavidit du PDG. Plus de six mille managers taient concerns par ces accords, mais ce fait ne semblait gure compter. La presse ne montra pas plus dempressement informer ses lecteurs que javais refus daccepter ma prime de rtention, comme javais refus le bonus garanti contractuellement lanne prcdente. Une nuit, un peu aprs minuit, jai t tire de mon premier sommeil par la sonnerie du tlphone. cette heure-l, on sattend toujours au pire, jai donc dcroch le cur battant. Ctait Michael, et il hurlait. Apparemment, il venait dapprendre que je refusais ma prime de rtention, et il avait peur que cela ne nuise sa propre image. Jai tent de lui expliquer rationnellement que ma dcision navait rien voir avec son propre cas, puisque le conseil de Compaq avait mis en place le systme auquel il devrait sa propre indemnit bien avant la fusion. Ma propre situation tait tout fait diffrente et, compte tenu de la
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controverse, je voulais viter toute confusion quant la motivation qui me poussait souhaiter la fusion. Impossible de raisonner Michael ; il tenait des propos injurieux et incohrents. Je me demandais avec inquitude sil avait appel dautres personnes avant moi et je lui ai pos la question en demandant les noms. Il men a cit quatre. Mon premier rflexe a t de tenter de protger tout le monde : son comportement avait d terroriser ces personnes qui le connaissaient peine et taient toutes relativement peu exprimentes. Je me suis assise bien droite sur mon lit et jai dit : coute, Michael, maintenant tu arrtes, daccord. Cest fini. On est au milieu de la nuit, je refuse de continuer cette conversation et je te demande de nappeler personne dautre. Nous en reparlerons demain matin. Aprs un long silence, il a accept. En fin de compte, il dcida de refuser lui aussi de toucher sa prime de rtention. Mais cette conversation nocturne mavait branle et me hanta longtemps. Jai fini par comprendre que ctait non pas une aberration, mais un comportement habituel. ous les collaborateurs de HP qui avaient rsist au changement staient trouv un champion en la personne de Walter Hewlett. Les retraits, dfenseurs de la vraie foi, avaient dsormais un saint patron. Walter et David se mirent solliciter des courriels de salaris de leur bord ; ils les transmirent au conseil de la Fondation Packard qui menait sa propre dlibration concernant notre projet de fusion. Enfin, Walter et David feraient effectuer des enqutes auprs des salaris de quatre usines HP situes dans le Nord-Ouest du pays, rgion o le personnel tait particulirement attach aux traditions de la maison. Les enquteurs appelaient les gens leur domicile. La mthodologie tait douteuse et les rsultats, dun point de vue statistique, pas valables, mais ils furent videmment prsents en grande fanfare la presse comme preuve que la majorit des salaris tait oppose la fusion. En ralit, nous savions grce aux enqutes que nous avions menes de notre ct quelle y tait favorable. David fit paratre plusieurs publicits en pleine page dans le Wall Street Journal de longues diatribes expliquant que jtais incomptente, amorale, que je navais pas ltoffe voulue. Je refusais de les lire, mais jai su par Jay Keyworth que ces textes taient particulirement misogynes.
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Quand jai not, de mon ct, que Walter tait universitaire et musicien , ce qui tait rigoureusement exact, on ma reproch de mabaisser des attaques personnelles. Jai alors expliqu que dans ma bouche, ce ntait pas une critique mon pre tait universitaire et javais moi-mme envisag une carrire de pianiste , mais aucune de ces deux professions ne qualifiait Walter pour aller lencontre dune dcision prise par lensemble du conseil. Les thmes de lappt du gain et de lincomptence, le mpris de la direction et la rsistance acharne des salaris ont t martels plusieurs mois durant. Les mdias en faisaient leurs choux gras. Le scnario convenait particulirement bien la tlvision, le hros au grand cur luttant vaillamment pour dfendre lhritage de son pre et protger le petit peuple des menes dune femme sans doute cruelle, manifestement orgueilleuse, autoritaire et dcide nen faire qu sa tte. Dautres arguments furent avancs : je ntais pas ingnieur, je ne comprenais donc rien la recherche et linnovation. Je sacrifiais les produits HP haut de gamme, rellement novateurs, au profit des produits Compaq bas de gamme et banaliss. Il serait peut-tre prfrable de scinder lentreprise afin de la recentrer. Dnormes sommes tant en jeu, Wall Street commenait prendre des paris sur le camp qui finirait par lemporter dans cette bagarre. Certains fonds spculatifs staient mis acheter des titres HP de faon pouvoir voter contre la fusion et nous contraindre scinder lentreprise. Ils taient convaincus que ctait la faon la plus rapide de gagner de largent. Dans le contexte de lpoque, la petite musique joue par le camp de Walter dans cette campagne remarquablement orchestre touchait une corde sensible. Les mmes thmes furent repris inlassablement tout au long de mon mandat. En 2005, on me dcrivait encore comme intresse et arrogante, moins que ce ne soit comme une marketeuse ignare en matire de technologie. Les journalistes continuaient affirmer que le conseil avait t tri sur le volet et des articles fallacieux prtendaient que les salaris avaient applaudi deux mains lannonce de mon dpart. (Je le sais, car nombre dentre eux mont crit pour me dire que ctait faux, et au moins un journaliste a t contraint de le reconnatre publiquement.) Et mme aprs que nous emes gagn la guerre des pouvoirs, beaucoup de ceux qui staient opposs nous se souviendraient de tous les problmes annoncs
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par Walter. Leurs doutes ne disparatraient jamais compltement. Dautres continuaient esprer la scission qui aurait t opre, pensaient-ils, si Walter lavait emport. Beaucoup de ceux qui avaient pari sur Walter et avaient perdu beaucoup dargent cherchaient toujours des moyens de se renflouer. Ds que Walter et dclar ses intentions, nos banquiers nous ont conseill dorganiser notre dfense. Nous nous y sommes refuss, pensant navement que la Fondation Packard se rangerait derrire le conseil lors du vote. Susan Packard, qui prsidait le conseil de la Fondation, connaissait les administrateurs. Elle me connaissait. Nous nengagerions donc la guerre des pouvoirs que lorsque la famille Packard aurait pris sa dcision. Je ne suis pas sre que les deux familles se seraient brouilles sur lavenir de lentreprise. En outre, la Fondation tait une entit philanthropique, et lincertitude ne pouvait que nuire sa dotation : ses intrts financiers allaient de pair avec la stabilit et la prvisibilit du cours du titre HP. En revanche, Lew Platt tait administrateur de la Fondation, et ds la premire runion que nous avons eue avec le conseil, il est apparu clairement quil sopposerait la dcision de ses anciens collgues. Pendant la guerre des pouvoirs, Lew rencontra rgulirement des investisseurs, ainsi que des salaris, quil venait voir dans nos locaux. Il parla mme Walter de la possibilit de reprendre sa place de PDG une fois que la fusion aurait achopp. Jesprais cependant encore que tout sarrangerait, du moins jusquau vendredi 7 dcembre 2001. Ce jour-l, Susan Packard ma appele pour minformer que la Fondation Packard et la famille sopposeraient la dcision du conseil de HP. Ils avaient procd leur propre valuation indpendante et substituaient dsormais leur propre jugement celui du conseil. Je crois quelle tait sincre en me disant que ctait le coup de tlphone le plus difficile quelle ait jamais eu passer . Je lui ai t reconnaissante davoir eu le courage et la courtoisie de le faire elle-mme. Je lui ai rpondu que les gens de HP seraient navrs dapprendre que les familles et le conseil staient rangs dans des camps opposs. Mon sang sest glac dans mes veines quand jai entendu le ton sur lequel elle a rtorqu : Oh, je ne me fais aucun souci en ce qui concerne le personnel. Nous avons toujours pu compter sur nos salaris. lentendre, elle en tait propritaire.
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Je ralisais maintenant que nous tions confronts un formidable obstacle. Jai immdiatement appel Michael pour le mettre au courant, puis le conseil, par vidoconfrence. Ensuite, jai convoqu lquipe restreinte qui avait prpar le projet avec moi. Jtais de plus en plus dmoralise et trop fatigue pour rflchir aux initiatives prendre. Je narrivais pas comprendre comment nous avions pu en arriver l alors que nous avions dlibr si longuement, tout prpar avec tant de soin. Je ne comprenais surtout pas pourquoi les deux familles ne croyaient pas, au moins, que nos intentions taient honorables. Quand toutes les runions eurent t termines, je me suis retrouve seule dans mon bureau. Jtais encore sous le choc. Allison Johnson, qui stait battue chaque jour mes cts, est entre pour me demander si a allait bien. Oui. Et toi ? Allez, rentre chez toi, repose-toi. Cest Charles Charnas qui ma donn limpulsion dont javais besoin. Ctait un avocat de la vieille garde, qui manifestait un humour grinant en dehors des heures de bureau, mais tait en gnral assez taciturne le reste du temps. Je ne le connaissais pas encore trs bien, mais je savais que ctait un professionnel chevronn. Carly, je sais que tu es due. Nous le sommes tous. Mais je tiens te dire que je crois en toi, que je crois en ce projet, et que je suis convaincu que tu lemporteras. Jai essay dexprimer ma gratitude, mais je ne suis pas sre quil se soit rendu compte de limportance de son geste. Quand je suis rentre la maison, Frank, pensant que jen aurais besoin, avait prpar des cocktails. Nous les avons peine touchs. Je lui ai dit en souriant que a allait, et ctait vrai. Tu me sidres. Jtais convaincu que tu serais au trentesixime dessous. Je lai t, mais a va, maintenant. Je sais pourquoi nous devons nous battre. Et cette nuit-l, pour la premire fois depuis prs dun an, jai dormi profondment et longtemps. Je savais que ctait une guerre entre le pass et lavenir, entre les intrts particuliers et lintrt gnral, entre une poigne de gens et le plus grand nombre. Et je savais maintenant que si nous nous battions bien, nous pouvions gagner la bataille. Le dimanche soir, nous avons organis une nouvelle confrence tlphonique avec le conseil. Je voulais demander leur avis chacun de nos administrateurs (sauf, bien sr, Walter, qui
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nassistait plus aux runions). Sachant que les deux familles, les deux fondations et un ancien PDG faisaient cause commune contre nous, la dcision de continuer nous battre, comme auparavant la dcision initiale de racheter Compaq, ne pouvait pas tre prise par moi seule, et le conseil lui-mme ne pouvait pas la prendre la lgre. Chaque administrateur devrait sexprimer. Jai commenc par rsumer les possibilits qui soffraient nous. Nous pouvons choisir dabandonner la fusion et commencer le processus de dsengagement. Nous pouvons choisir de raliser lopration sur des bases diffrentes. Jai demand une autre quipe de banquiers de nous faire des recommandations en ce sens et ils ont propos dessaimer la nouvelle entit PC (HP + Compaq), soit avant que la fusion soit approuve, soit aprs. Enfin, nous pouvons continuer sur la voie que nous avons choisie et nous engager dans une guerre des pouvoirs qui promet dtre difficile et coteuse. Jaimerais que chacun dentre vous dise ce quil en pense. Je navais pas encore donn dindications concernant ma propre opinion. Plusieurs administrateurs ont pos des questions concernant les suggestions formules par lautre banque que javais interroge par prudence quelques semaines auparavant estimant, malgr ma propre conviction que nous pouvions lemporter, quil fallait toujours envisager les alternatives. Les chiffres nengageaient pas modifier la structure de lopration : nous dtruirions plus de valeur que nous nen crerions en essaimant lactivit ordinateurs, et ce serait une affaire complexe. Ce groupe danalystes nous avait nanmoins conseill dliminer la partie la plus controverse de lopration pour gagner de la crdibilit. Nous en avons discut un moment, puis jai demand chacun des administrateurs de donner son point de vue. Ils ont tous dclar leur dtermination de continuer comme prvu. Aucun na exprim de doute quant sa dcision, mais tous taient proccups de la ralit qui nous attendait. On ma ensuite demand ce que je voulais faire. Je crois que nous devons aller de lavant. Je crois que nous lemporterons , ai-je rpondu. Dans une guerre des pouvoirs, traditionnellement, tous les coups sont permis. Il existe toute une armada de juristes et davocats, ainsi que des cabinets de relations publiques spcialiss dans lart de mener des campagnes de dnigrement. Nous devions dcider comment nous nous battrions. La faon dont on
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fait les choses est aussi importante que ce que lon fait. Telle est lessence mme du caractre, et si la victoire tait importante, la fin ne justifiait pas nimporte quels moyens. Pendant toute la dure de la bataille, on ma demand dapprouver un certain nombre de tactiques diverses et varies. Jen ai refus beaucoup, car elles ne cadraient pas avec le caractre de la socit pour laquelle nous nous battions. Une marque authentique et forte, cest plus quun logo ou un slogan marketing. Il nest pas possible de se tailler une part de march si lon ne se fraie pas une place dans la tte des clients, cest la raison pour laquelle il faut investir dans la marque, la conforter au fil du temps. Mais cet investissement serait gaspill si le comportement de lentreprise ne correspondait pas la promesse de la marque. Les paillettes de la marque nont que de lointains rapports avec les valeurs quelle recouvre ou non. Une marque authentique, puissante, est la fois une promesse et un rappel que tout sera conforme la promesse. Entre autres valeurs cls de HP pour lesquelles je me battais maintenant, il y avait la confiance, le respect et lintgrit. Cela voulait dire agir correctement, mme si personne ne vous voit, mme quand cela entrane des consquences difficiles. Notre marque nous obligeait dfendre la ncessit positive de la fusion. Nous nous battrions la loyale, sans remuer de la boue. Lassemble extraordinaire, au cours de laquelle tous les bulletins de vote seraient dposs dans les urnes puis compts afin de dcider du destin de la fusion, fut chaotique. Elle se tenait dans le mme auditorium que celui o se tenaient toutes les assembles annuelles, et comme la Silicon Valley tait lpicentre des supporters de Walter et de David, il tait plein craquer dopposants. Tous avaient revtu une chemise verte, couleur du pouvoir de Walter. Quand je suis monte sur le podium pour dclarer la sance ouverte, jai t accueillie par des cris et des hues. Lgalement, je ntais pas tenue de donner la parole Walter, mais je lui ai assez rapidement pass le micro. Il a t bruyamment ovationn. Je lai remerci, puis ai rpondu toutes les questions que lon ma poses. Elles taient lgitimes, et je crois avoir fait changer davis une ou deux personnes. Cependant, quand jai observ que le monde entier ne pensait pas ncessairement la mme chose que la Silicon Valley, je me suis nouveau fait huer. Je ne me souviens pas combien de temps lassemble gnrale a dur, mais cela ma paru trs long.
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Nous nous sommes retirs en coulisses pendant le dpouillement. Cest alors que Sam Ginn, branl par ce quil venait de voir, est venu me trouver pour me demander si je me laisserais convaincre de permettre Walter de reprendre son sige dadministrateur. Jai rflchi une minute, puis jai dit : Tout ce qui peut permettre de panser les blessures vaut la peine dtre tent. Va lui parler si tu veux. Nous tions dj, en cet instant, presque certains davoir la majorit. Jai annonc que nous lavions emport avec une marge troite, mais suffisante . Plusieurs jours plus tard, Sam a inform le conseil que Walter reviendrait y siger si nous tions daccord. Sam plaidait en ce sens, mais tous les autres administrateurs hsitaient personne ne savait si nous pouvions encore lui faire confiance. Cest Jay qui parlait le plus fort et qui tait le plus oppos son retour. Il trouvait hors de question de laisser pntrer dans la salle du conseil une personne ayant divulgu la presse des dlibrations confidentielles. En outre, ajoutait-il, Walter navait jamais t trs qualifi pour y siger et navait jamais particip trs activement ses dlibrations. Finalement, jai convaincu Jay de la ncessit de tourner la page. Nous avons dcid de publier un communiqu annonant le retour de Walter au conseil le lendemain matin. Au lieu de cela, il nous a intent un procs, ce que jai appris la radio dans ma voiture, en allant au bureau. Nous avons organis la hte une confrence tlphonique au cours de laquelle le conseil est unanimement revenu sur sa dcision de lui rendre son sige. Le dossier reposait exclusivement sur le texte dun discours que javais prononc devant les investisseurs et sur une seule page, incomplte, de lun des rapports de lquipe dintgration indiquant quil existait encore un dcalage entre nos objectifs de capture de valeur et les plans oprationnels permettant de les atteindre. Plus tard, lenregistrement dun message que javais laiss sur la bote vocale prive de Bob Wayman a t divulgu un journal local. Nous navons jamais su qui tait lorigine de la fuite. Pendant le procs, un enregistrement non autoris de lune de nos runions avec les investisseurs est mystrieusement apparu entre les mains de lavocat de Walter. Apparemment, lun des conseillers de ce dernier, qui esprait gagner deux millions de dollars sil parvenait dmanteler laccord dacquisition, avait persuad lun de ses bons amis, qui assistait la runion, denregistrer ce que nous y disions.
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Le processus de certification du vote des actionnaires se droulait simultanment au procs. Lquipe de Walter se mit examiner un un tous les bulletins de vote on se serait cru en Floride aprs llection prsidentielle. Sa tactique consistait faire volontairement traner le processus aussi longtemps que possible dans lespoir de trouver dans lintervalle un nouveau dtail dvastateur utiliser contre nous. Finalement, le juge leur a intim lordre de rendre leurs conclusions. Jai pass presque deux journes entires la barre de fait, jtais publiquement accuse davoir menti et truqu la consultation pour obtenir un vote favorable la fusion. Une fois encore, les conseillers de Walter profitaient du climat dans lequel se droulaient ces vnements. Aprs tout, ne dcouvraiton pas chaque jour de nouveaux scandales dans le monde des affaires, ne constatait-on pas chaque fois que le PDG avait menti et trich ? Tyco, WorldCom, Qwest, Adelphia autant dexemples de corruption des dirigeants. La presse faisait ses dlices de nos dmls. La moindre parcelle dinformation mise au jour au tribunal faisait changer des titres de mains Wall Street. Qui sortirait vainqueur du procs ? Les paris taient ouverts, et lcart entre les cours des actions HP et Compaq refltait dsormais les pronostics des parieurs. Le premier jour, je me suis montre patiente et respectueuse. En observant ce qui se passait autour de moi, je me suis fait la rflexion que la plupart des gens ne comprennent pas le fonctionnement dune entreprise. Cette rvlation a t lune des premires choses qui maient inspir le dsir dcrire ce livre. La plupart des gens ne comprennent pas que cest en se fixant des objectifs que lon dtermine les priorits et que lon inflchit la performance dans le sens dsir. Et cest par itrations successives du plan oprationnel que lon dtermine la faon dont on ralisera les objectifs. Entre le jour o lon se fixe un objectif et celui o les rsultats sont atteints, il y a en gnral de nombreux dcalages entre ce que les gens ne savent pas encore faire et ce quils finiront par savoir faire. Le second jour, jtais en colre. Le dossier navait strictement aucun intrt. Il est apparu, devant la cour, que Walter navait mme pas lu les accusations avant de nous assigner. Au cours de lune de ses premires dpositions, il a t confront une preuve quil navait pas dit la vrit. Il a alors dclar que le mensonge tait parfois justifi, citant pour exemple lattitude
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adopter vis--vis des Nazis lorsquon savait o se cachaient des familles juives. Pendant le procs, il a rpt la barre quil pensait que la fin justifiait parfois les moyens. Son quipe perdait normment de temps et dargent dans lespoir de trouver quelque chose nimporte quoi, vrai dire qui soit susceptible de faire obstacle la fusion. Aucun dentre eux ne se battait la loyale il faut dire quils espraient empocher deux millions de dollars chacun. Jtais cense avoir le mauvais rle, mais ctait eux qui abusaient la compagnie, ses salaris et la justice pour servir leurs intrts pcuniaires personnels. Jai pouss un immense soupir de gratitude et de soulagement quand le juge a tranch en notre faveur de la faon la plus clatante, ajoutant, fait exceptionnel, quil se posait des questions sur la crdibilit de certains dirigeants . discours propos L etait mon plaidoyerduquel Walter nous avait trans en justice le plus complet et le plus passionn en
faveur de la fusion. Je lavais prononc le 4 fvrier 2002. lpoque, les bons esprits saccordaient penser que nous nobtiendrions jamais la majorit des pouvoirs. En voici un extrait :
Vu les difficults auxquelles nous avons t confronts depuis que nous avons annonc notre projet de fusion avec Compaq en septembre dernier, pourquoi restons-nous si dtermins raliser cette fusion ? Nous savons tous que lindustrie de la technologie est en pleine transformation. Nous entrons dans une priode qui dfie toutes les limites et se rit de toutes les frontires, o tout fonctionne avec tout, partout, tout le temps Lre du produit pur est rvolue Linternet change tout La bulle des dotcom a certes clat, mais leffet dinternet sur les affaires et sur la vie quotidienne est incontournable. Il y a prs de trois ans, nous avons entrepris un processus destin prserver le meilleur de HP et rinventer le reste Cet effort tait essentiel. Pour autant, nous navons jamais considr comme une fin de restructurer et de rorienter notre entreprise, mais bien plutt comme la premire tape de la reconqute de notre place de leader. Pour y parvenir, il faut avoir une taille permettant de travailler lchelle mondiale, dimposer nos standards et dattirer des partenaires. Cela exige aussi dtre mieux plac dans les catgories de croissance, comme le stockage en rseau des donnes, les serveurs Windows et Linux, les services et lassistance technique, de nouvelles catgories de produits et de nouveaux marchs.
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Pour retrouver notre place de leader, toutes nos activits devront sinscrire dans un modle opratoire plus puissant, plus rentable et plus quilibr car, comme le disaient souvent Bill Hewlett et Dave Packard, la rentabilit conditionnera toujours la prservation des emplois, des investissements en recherche-dveloppement et donc de linnovation et, en dernire analyse, cest elle qui permet lentreprise dassumer ses responsabilits au sein de la communaut. En outre, nous avons compris que pour devenir leader sur ces nouveaux marchs, il faut tenir compte de tendances lourdes : les platesformes fondes sur des standards simposant lensemble de lindustrie, le dveloppement des communauts utilisant des logiciels ouverts et la tendance la consolidation sont des volutions invitables. Nous pouvons soit les accompagner, soit nous laisser laminer sans ragir Premirement, dans le domaine de linformatique professionnelle, nous devons imprativement tirer notre pingle du jeu avec les trois systmes dexploitation actuellement utiliss Unix, NT et Linux Concernant lorganisation du service et de lassistance technique nous avons certes les moyens humains de rivaliser avec les meilleurs, mais nous navons pas la taille requise Les imprimantes contribuent de faon disproportionne la rentabilit de notre entreprise, et cela depuis trop longtemps. Nous investissons pour y garder notre place de leader, ce qui veut dire que nos autres activits sont condamnes sautofinancer. Nous avons rflchi la possibilit de nous concentrer uniquement sur ce mtier, mais les consquences seraient inacceptables. Si nous voulons continuer nous dvelopper et rester rentables nous devons diversifier notre offre en faisant la part belle aux serveurs, aux logiciels de stockage et de gestion des rseaux et aux services aux entreprises. Concernant notre activit PC, nous avons plusieurs possibilits. Nous pouvons mettre la cl sous la porte, ce qui nuirait notre prminence dans le domaine des imprimantes et se traduirait par dimportantes suppressions demplois. Nous pouvons lessaimer mais ce nest pas une entit viable, cela ne crerait pas suffisamment de valeur pour les actionnaires. En revanche, nous pouvons pallier ces difficults en ajoutant du volume et des capacits de distribution Lhritage de HP les hommes et les femmes de HP est capable de faire, de raliser et dtre infiniment mieux quun spulcre blanchi. Certes, nous avons des lacunes combler, mais nous avons aussi dimmenses capacits Laissez-moi citer Dave Packard, qui crivait dans The HP Way : Une croissance soutenue
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est essentielle si nous voulons atteindre nos autres objectifs et rester comptitifs. Et comme nous travaillons dans le domaine de technologies avances qui changent trs vite, rester statique, cest perdre du terrain. Certains de nos critiques font remarquer que plus gros ne veut pas ncessairement dire mieux. Jen conviens volontiers. Mais il ne faudrait pas en conclure que plus gros ne peut pas tre mieux, surtout dans une industrie qui est en train de se consolider Cette fusion nest pas simplement ce que je juge personnellement la meilleure faon dassurer lavenir de notre entreprise. Elle reprsente le jugement collectif dune quipe dont les membres ont consacr tout leur talent, ces dernires annes, la prparer en particulier en participant des runions o nous avons pos les questions difficiles Ces mmes personnes ont tudi les alternatives Cest vrai, lun de nos administrateurs ne partage pas notre point de vue et cela me dsole. Walter Hewlett est un homme bien. Et il a le droit de ne pas tre daccord. Mais nous avons, nous aussi, le droit de ne pas tre daccord avec lui. Franchement, le problme nest pas que certains opposants disent non la fusion, mais que nous ne puissions pour notre part dire oui rien, puisquils ne proposent aucune solution pour surmonter les dfis auxquels nous sommes confronts On nous demande de tenir pour rien deux ans et demi de travail, de rflexion et de stratgie, au cours desquels toutes les options ont t tudies et rejetes on nous propose de battre en retraite et de repartir de zro Sil y a une chose que nous y perdrions coup sr, cest du temps Et cest la seule chose que lon ne retrouve jamais Se contenter de dire non sans offrir de plan de rechange, cest demander aux collaborateurs de HP de renoncer leur vision, doublier leurs ambitions, de rester en de de ce que leur entreprise est capable de raliser. Les gens de HP ne veulent pas se reposer sur lhritage du pass. Ils tiennent accrotre ce patrimoine Nous avons le choix entre affronter lobstacle ou battre en retraite et repartir de zro. Cest le choix entre participer la rvolution qui transforme notre industrie ou tenter vainement de prserver le statu quo, entre mener le mouvement ou se contenter de le suivre. En un autre temps et un autre lieu, laube dune autre re informatique, Grace Murray Hopper, lune des premires femmes ingnieurs dAmrique travailler sur les logiciels et aussi lune des premires tre Amiral de lUS Navy, a dit quelque chose qui sapplique remarquablement notre situation. On lui
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demandait pourquoi elle prfrait tre en mer, en pleine action, plutt quen scurit, chez elle. Elle rpondit : Un bateau ancr au port est en scurit. Mais les bateaux ne sont pas faits pour cela. Cest vrai, HP pourrait rester au port et regarder passer le reste du monde. Il pourrait prfrer les eaux tranquilles de linaction aux assauts furieux de la concurrence. Mais il nest pas fait pour cela.
Plusieurs mois aprs la fin de la guerre des pouvoirs, on ma demand ce qui my avait prpare. Jai rpondu : Tout et rien. Jai t soumise des pressions auxquelles je naurais jamais cru pouvoir rsister. Javais beaucoup apprendre, il fallait faire trs vite, et les enjeux taient normes. Mais je me suis appuye sur ce que je savais : je savais rassembler des quipes, les souder, je savais soutenir leffort dans la bonne humeur, concentrer les gens sur lessentiel. Je me suis fie ma boussole interne, cet instrument de navigation qui ne se trompe jamais mme quand le vent hurle et que le ciel est sombre. Je savais que je faisais ce que je croyais devoir faire pour les bonnes raisons, le mieux possible. Et je tirais ma force de ma foi dans les gens. La plupart sont bons et intelligents, et si on leur donne suffisamment de temps et dinformations, ils font des choix bons et intelligents. La force du progrs triomphe toujours sur la peur du changement. Et la marche de lhistoire dmontre que la majorit lemporte sur la minorit. HP appartient la majorit qui se proccupe de lavenir, non la minorit qui se bat pour conserver son poste, senrichir ou prserver le pass. Cest pour cela que je me battais. Et cest pour cela que je savais que nous lemporterions.
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premire fois la bourse de New York, les hommes de HP et de Compaq ont remarquablement travaill. Malgr tout ce qui et pu les en empcher, les deux entreprises ont continu servir leurs clients, dvelopper des produits et tenir leurs objectifs. Je faisais la tourne des investisseurs avec une quipe relativement peu nombreuse, assistant parfois huit ou dix runions par jour, mais cela ne nous empchait pas de joindre nos efforts ceux de tout le monde pour rassurer les clients, rpondre aux questions des salaris et faire tourner la boutique. Le jour o nous avions annonc la fusion, nous avions nomm les deux responsables qui veilleraient lintgration, Webb McKinney et Jeff Clarke, et toutes les semaines, quoi quil arrive par ailleurs, les autres membres du comit de pilotage et moi-mme rencontrions lquipe dintgration pour en suivre les progrs et procder aux ajustements ncessaires. Lintgration de Compaq et de HP a t une russite extraordinaire. Mme nos dtracteurs reconnaissent que nous lavons accomplie avec douze mois davance sur notre programme ; les synergies nous ont permis de rduire nos cots de 3,5 milliards
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de dollars alors que nous nen avions promis que 2,5 (chiffre exagr, daprs les accusations entendues au tribunal). En revanche, ds le dbut, ce fut une pomme de discorde entre Michael et moi. Il trouvait que nous y consacrions trop de temps et trop de personnel. Je savais, pour ma part, quune intgration russie suppose de tout vrifier au peigne fin et quil ne fallait rien tenir pour acquis. Jai insist pour que nous chargions de cette tche un nombre suffisant de collaborateurs et pour que nous fissions appel des chefs de projet professionnels, comme nous lavions fait chez Lucent pour ce programme norme et complexe qutait FTS2000. Jai galement insist pour tre informe des progrs de lintgration toutes les semaines, sans aucune exception et quoi quil arrive. Le comit de pilotage deviendrait la dernire instance du processus de dcision concernant lintgration. Nous avons immdiatement mis en place une quipe dintgration qui finirait par compter plus de deux mille personnes. En mai, nous avions dj investi plus dun million dheures de travail dans lintgration. Lquipe travaillait plein temps car nous avions dcid ds le dbut quil tait impossible de grer un processus aussi norme et aussi complexe temps partiel. Nous avons commenc par tudier les donnes de centaines de fusions, dans des dizaines de secteurs diffrents. La ntre tait la plus importante qui ait jamais t tente dans notre mtier nous ny trouverions donc pas dexemples de russite. Quoi quil en soit, nous avons tudi des intgrations dans tous les secteurs les bonnes, les mauvaises et les catastrophiques afin den tirer les enseignements qui nous aideraient russir la ntre. Nous avons tir de cette tude quelques principes et pratiques importants qui nous ont guids. Au tout dbut, un client mavait dit : Noublie pas, Carly, la fusion, cest votre problme, pas le ntre. Il me rappelait poliment que cette opration visait mieux servir les clients il fallait donc viter de nous laisser absorber par nos problmes internes au point de les oublier, viter quils aient ptir de notre dcision. Notre premier principe serait donc que le client passe avant tout le reste. Pas question den dtourner, pour travailler lintgration, ceux qui le servaient tous les jours. Cest mme lune des principales raisons qui nous avaient pousss ne demander personne de soccuper dintgration temps partiel. Donner la priorit aux clients nous a aussi permis de trancher
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dans les cas vraiment difficiles, en particulier lorsquil fallait choisir un groupe, ou un cadre suprieur, et pas un autre. Le client devenait larbitre des dcisions les plus pineuses. Qui obtient les meilleurs rsultats avec tel ou tel client ? Quel produit se vend le mieux ? Nous demandions mme nos clients ce quils prfraient, en termes de personnes et de produits. Et les choix dintgration les plus importants aux yeux des clients devenaient nos priorits. Notre second principe tait ce que nous appelions Adopt, on y va ! , particulirement important dans une culture dingnieurs toujours en qute de perfection. Adopt, on y va ! , cela voulait dire quil fallait avoir lesprit de dcision. Il ne sagissait pas dinventer de nouveaux produits ou processus, mais de choisir entre ceux qui existaient dj, et den adopter un pour lensemble de la nouvelle entreprise. Nous regardions toutes les pratiques, tous les processus, tous les produits ou candidats tel ou tel poste des deux entreprises. Nous choisissions le meilleur, nous arrtions la dcision, et nous avancions. Troisimement, nos choix devaient crer de la valeur. En 2001, lorsque nous avions labor notre premier plan dintgration, nous avions identifi les principaux domaines o la fusion devait le permettre et nous avions quantifi ces gisements de valeur. Nous demandions maintenant notre quipe dintgration non seulement de vrifier ces opportunits, mais aussi den identifier dautres, susceptibles den crer davantage en haut ou en bas du bilan pour nos clients, nos actionnaires et nos salaris. partir de cette liste exhaustive dopportunits quantifies, nous avons cr des plans dintgration de rfrence. Ctaient des feuilles de route dtailles, destines dterminer comment capter la valeur et identifier qui devait faire quoi et quand. Ces plans de rfrence allaient finir par devenir la base du pilotage oprationnel, et les bonus des salaris et des dirigeants seraient lis leur ralisation. Nous planifiions court et long terme. Nous avions fix la nouvelle entreprise des objectifs ambitieux pour ses tout premiers jours, ses trente premiers jours, ses soixante premiers jours et ses quatre-vingt-dix premiers jours. Nous avions aussi des objectifs clairs pour la premire, la seconde et la troisime anne. Une fois ces objectifs tablis, nous faisions ce quil fallait pour les atteindre. Par exemple, quand nous avons dit que tous nos salaris devaient pouvoir communiquer entre eux par
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le truchement dun systme de courriels intgr ds le premier jour, nous y croyions, et le systme a t mis en place en temps voulu. Nous savions toujours exactement o nous en tions par rapport nos objectifs et aux tches quils supposaient daccomplir. Toutes les semaines, moi et dautres, nous regardions o en tait le tableau de bord dobjectifs, dindicateurs, de faits, dtapes importantes et de dcisions cls. Nous avons intgr les organisations verticales, mais aussi les processus horizontaux, en confiant les diverses activits et processus correspondants des quipes spcifiques, chacune ayant ses objectifs, ses indicateurs et ses dlais respecter. Nous avons remarqu que, dans de nombreux cas, les gisements de valeur les plus importants se situaient sur la dimension horizontale, par exemple les processus de la chane dapprovisionnement. Chacune de ces quipes de projet devait organiser des runions rgulires pour tudier les problmes dossier par dossier et rassembler les informations ncessaires la dcision. Les chefs de projet numraient les conflits leur niveau, les directeurs de programme en faisaient autant au leur et, toutes les semaines, ces problmes remontaient au comit de pilotage correspondant qui pouvait trancher rapidement. Nous avions mis en place une voie hirarchique clairement dfinie pour ne pas laisser traner les problmes. Si une dcision ne pouvait pas tre prise au niveau de lquipe, elle remontait jusqu celui o elle pouvait ltre. Si un dossier remontait jusquau comit de pilotage de la direction gnrale, nous prenions la dcision. En gnral, nous tions daccord mais, si ctait ncessaire, je dcidais. Nous avons accompli la plus grande intgration jamais entreprise dans notre secteur dactivit grce une attention rigoureuse aux dtails, des processus disciplins, la collaboration et notre volont daller vite et de travailler avec prcision. Si nous y sommes parvenus, cest grce limmense dvouement du personnel des deux entreprises. La technologie tait notre colonne vertbrale, cest ce qui nous a permis de prendre toutes ces dcisions, de communiquer tout ce qui se faisait, et ce qui a permis nos collaborateurs de travailler ensemble, dans le monde entier, mme sils nappartenaient pas la mme entreprise. Nous avons cr des erooms , lieux de rencontre lectroniques, pour chaque quipe et pour chaque comit. Et lintgration de 229 000 botes lettres
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lectroniques, de 232 632 comptes, de 220 000 ordinateurs, de 1 093 sites internet, et de plus de 7 000 applications fut une entreprise aussi hroque que tous les autres aspects de la fusion. Lintgration, comme tous les autres dfis oprationnels dans une activit mondialise volution ultra rapide, me rappelait beaucoup les dissertations de philosophie que je faisais luniversit. On ne pouvait en comprendre et en extraire lessence que si lon avait commenc par en comprendre les dtails. Un bon professeur peut en expliquer les principes gnraux, car il connat fond toutes les particularits. De la mme manire, le chef dentreprise peut communiquer ce quil faut faire parce quil sait comment les gens vont oprer et quels rsultats ils obtiendront. Lintgration de nos deux entreprises allait se faire produit par produit, processus par processus et, surtout, individu par individu. Tous nos salaris attendaient de leur suprieur quil traite aussi vite que possible ce que nous appelions le moi de la fusion. Ils ne pourraient entrer compltement dans la nouvelle ralit que lorsquils auraient compris ce quelle signifiait dans leur cas personnel. Il fallait donc commencer par mettre en place une communication frquente et honnte. Nous avons annonc combien demplois seraient supprims et pourquoi. Nous avons dit dans combien de temps les gens sauraient sils conservaient leur poste dans la nouvelle entreprise. Plus tard, nous leur avons dit quels processus de slection nous mettrions en place. Nous avons expliqu comment nous les aiderions sils perdaient leur poste. Dans les priodes de grands bouleversements, les gens ne tiennent plus rien pour acquis. Ils ne savent pas ce qui restera inchang et, moins quon ne leur dise le contraire, ils croient que tout va changer. Notre but explicite tait de marier les gnes de nos deux entreprises pour en crer une nouvelle, meilleure et plus vigoureuse. Les deux entreprises impliques dans la fusion avaient des habitudes, une personnalit et des valeurs diffrentes. Nous avons jou les pionniers en crant ce que nous appelions la due diligence culturelle. Le processus de due diligence technique et financire est habituel dans une fusion, mais nous pensions ncessaire dexaminer en dtail ce en quoi nos cultures diffraient. Nous avons procd des entretiens en profondeur avec plus de cent cadres dirigeants et deux mille salaris des deux entreprises, et nous avons mis en place 138 focus groups dans
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22 pays. Nous leur demandions de dcrire les principales caractristiques de leur entreprise et de nous dire quelles valeurs ils souhaitaient trouver dans la nouvelle entit. Les rsultats ont t passionnants et utiles. Il y avait des diffrences relles entre les deux entreprises il y avait en fait dix diffrences substantielles. Loin de les gommer, nous en avons parl. Par exemple, Compaq privilgiait la prise de dcision rapide, alors que HP attachait la plus haute importance ce quelle soit parfaitement informe. Il arrivait que les collaborateurs de Compaq doivent revenir de nombreuses reprises sur leurs dcisions parce quils navaient pas pris en compte tous les faits pertinents. Il arrivait que HP laisse chapper une opportunit parce que la dcision avait t trop lente. Nous avions maintenant une chance de commencer dvelopper une prise de dcision la fois rapide et reflchie. Notre mthode dintgration sen voulait lillustration mme. Lexpression suffisamment parfait devint suffisamment rapide ni trop rapide, ni trop lent : suffisamment rapide. Sur la question des valeurs, la concordance tait tonnante. Quand nous avons rsum tout ce que lon nous avait dit pendant les entretiens et les focus groups, il est apparu que tout le monde, partout, aspirait aux mmes choses. Les valeurs sont des repres destins servir de guide quand les rglements ne sont pas clairs et que le suprieur hirarchique est absent. Si les objectifs et les indicateurs concernent ce que lon fait, les valeurs concernent la faon dont on le fait. Toutes les recherches que nous avions conduites aboutissaient aux valeurs essentielles qui avaient toujours figur dans le HP Way : confiance, respect, intgrit, dvouement aveugle aux clients, travail en quipe et collaboration, innovation, contribution plus une : la rapidit. Pour btir notre nouvelle entreprise, il faudrait duquer, multiplier les conversations, dvelopper de nouvelles normes communes et un nouveau langage commun. Nous avons demand aux nouvelles quipes de passer du temps, ensemble, parler des aspects pratiques et tangibles de lintgration ainsi que de lintangible, cest--dire la culture. Par exemple, les gens avaient des ides diffrentes de ce que recouvrait le mot respect tait-ce la manire dont les hommes devaient traiter les femmes ou les dirigeants leurs subordonns ? Pourquoi certains salaris avaient-ils peur dans certaines activits et dans certains lieux et pas dans dautres ? Comment pouvions-nous
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former les managers encourager et pratiquer un dialogue ouvert et la diversit ? Nous menions deux fois par an des enqutes auprs du personnel pour valuer nos progrs sur ces points importants. Les valeurs sont des idaux dans la pratique, tout le monde ne parvient pas tous les jours les atteindre. Mais il y a une immense diffrence entre ne pas parvenir la rapidit et lagilit auxquelles on aspire et violer dlibrment des principes fondateurs comme la confiance, le respect et lintgrit. un dirigeant de faire vaudrait On ne saurait permettre simple salari. Lun ce quinouveaux le licenciement un des
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membres de mon conseil stratgique tait un jeune et talentueux dirigeant de Compaq. Il tait promis un grand avenir ; japprciais son nergie, sa vivacit et son intelligence. Lui demander de partir a t la dcision personnelle la plus difficile que jaie jamais eue prendre. Il avait une relation sentimentale avec un autre dirigeant de HP et si, en soi, cela ne posait pas problme, le fait quil ait abus de sa position et des ressources de lentreprise pour faire plaisir cette personne en posait un. Quand un dlateur attira lattention de Bob Wayman sur ses actes, nous navons pas eu le choix. Jen ai inform le conseil et les administrateurs ont t unanimes : ils devraient partir tous les deux. Pour la seule fois de ma vie, jai pleur dans la salle du conseil. Ctait la bonne dcision, mais cela ne mempchait pas den tre bouleverse. Le comportement de Michael tait dsormais contre-productif. Il donnait un exemple dtestable. Javais sincrement espr quil en aille autrement, mais au fil des mois, il tait devenu vident, pour lensemble du conseil, quil fallait faire quelque chose. Une fois encore, la dcision a t unanime et douloureuse. Dans le monde extrieur, on murmurait que ctait mon intransigeance qui avait provoqu le dpart de ces dirigeants. lintrieur, heureusement, les gens comprenaient que les valeurs et la personnalit comptent autant quand il sagit des dirigeants que pour tous les autres.
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taines personnes, qui se refusaient encore croire que la fusion avait bel et bien eu lieu, insinurent nouveau que javais abandonn lancien symbole, HWP, parce que jen voulais aux familles. Cela navait rien voir avec elles. Lquation tait vidente : HWP+CPQ=HPQ. Tous les salaris comprenaient le calcul simple selon lequel une compagnie plus une autre, cela faisait plus que deux compagnies spares. Nos destines nen formaient plus quune. Le 9 mai, jtais nouveau dans lauditorium o, moins de deux mois plus tt, je mtais fait huer pendant le vote des actionnaires. Pour la premire fois, nous avions organis une runion de lensemble du personnel de la nouvelle compagnie ; lvnement serait retransmis en direct dans le monde entier. En coulisses, jai entendu des milliers de personnes applaudir, taper des pieds, mappeler en criant. Quand je suis monte en scne pour les saluer, jai t accueillie avec enthousiasme. Javais tenu ce que la premire rgle du manuel Rules of the Garage soit : Vous pouvez changer le monde, croyezle , et la dernire : Ensemble, nous pouvons tout faire,
6 le L efois maila2002,dessymbole HPQ saffichadepour la premire sur liste cotations de la Bourse New York. Cer-
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croyez-le . Certains avaient trouv ces formulations grandiloquentes, mais jy croyais de tout mon cur. Et, face toutes ces personnes qui avaient tant travaill raliser ce en quoi tant dautres ne croyaient pas, jai eu le sentiment quelles me donnaient raison : tout est possible. Cela ne veut pas dire que ce soit facile, que cela arrive vite ou exactement comme vous laviez cru, mais quand tous, inspirs par une grande ambition, joignent leurs efforts pour raliser un objectif commun, alors, oui, tout est possible. Tout est possible est devenu le cri de ralliement du nouvel HP. Nous le reprenions dans nos communications internes et dans nos publicits. Cela rsumait nos aspirations et nos responsabilits, notre conviction que la technologie donnait plus de possibilits plus dindividus, dans plus dendroits que cela navait jamais t le cas dans lhistoire, et notre certitude que notre dvouement et notre collaboration nous permettraient datteindre nos objectifs et daider dinnombrables autres individus atteindre les leurs. Jai vu de mes yeux les merveilles du XXIe sicle, moment du destin de lhumanit qui diffre totalement de tout ce qui la prcd. Pour la premire fois, nous oprons dsormais dans une conomie authentiquement mondiale. Bien entendu, beaucoup et mme beaucoup trop dindividus sont encore laisss pour compte, privs de la dignit lmentaire daccder de leau potable, une nourriture suffisante et un toit. Trop dhommes et de femmes ne peuvent pas encore participer lconomie mondiale parce que leur pays est en proie la guerre et linscurit et quils nont ni formation, ni travail, ni soins mdicaux, ni un bon gouvernement. Malgr ces tragdies et difficults relles, trois milliards de personnes ont rejoint le systme commercial mondial au cours de la dernire dcennie. La Chine, lInde, la Russie, le Brsil, la Pologne, la Lituanie et bien dautres nations et peuples participent activement au march mondial, dont ils stimulent lactivit. Nombre de ces nations ont un riche pass de russites scientifiques et acadmiques. Si un citoyen sur dix, parmi ces trois milliards de personnes, est motiv et prpar apporter sa contribution au monde, alors trois cents millions dindividus, plus que la population totale des tats-Unis, pourront jouer un rle de leader au XXIe sicle. Au cours de lun de mes nombreux voyages en Chine, on ma demand de faire une confrence luniversit pkinoise de
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Tsinghua, o la plupart des gouvernants sont forms depuis de nombreuses dcennies. La premire question ma t pose par une jeune femme : comment trouvais-je lquilibre entre ma vie professionnelle et ma vie familiale ? Une autre tudiante ma ensuite demand si javais jamais envisag de crer ma propre entreprise et comment elle devait sy prendre elle-mme. Un jeune homme souhaitait changer dorientation il avait entendu dire que javais moi-mme abandonn mes tudes de droit quest-ce que jen pensais ? Ses parents ne voulaient pas quil change de cursus. Je lui ai dit en riant : Vous voulez rentrer chez vous pour dire vos parents que Carly Fiorina vous a donn raison ? Il sest mis rire son tour, ainsi que des centaines dautres tudiants. Ces questions, formules dans un anglais irrprochable, taient les mmes que celles que lon me posait sur les campus amricains. En rentrant chez moi, jai reu de touchants messages de remerciements dtudiants comme Mei Hongming, Xiao Chen Xi et Tracy Guo. u XXIe sicle, la technologie transforme tous les aspects de notre vie. Il suffit de penser aux changements qui ont marqu la photographie ces dix dernires annes. La photographie traditionnelle reposait sur un processus physique, chimique et analogique. Quand on prenait une photo, un processus physique se droulait dans lappareil ; ensuite on faisait dvelopper son film et, dans le laboratoire, un nouveau processus physique et chimique transformait les images imprimes sur le film en images sur papier ; on allait chercher ses photos, on les triait et, quand on avait le temps, on les envoyait sa famille ou ses amis ou on les disposait dans des albums. Aujourdhui, un appareil numrique ou un tlphone portable crent un contenu numrique. Ce contenu peut tre mis sur rseau et envoy partout dans le monde, sans passer par des fils ; les images peuvent tre modifies, archives et partages. On cre ainsi une exprience virtuelle : dautres personnes peuvent admirer exactement les mmes images, en mme temps, des millions de kilomtres de distance. Et cette exprience est personnelle car les individus contrlent toutes les tapes du processus ; ils peuvent mme, sils le souhaitent, crer chez eux des photographies dune qualit telle quils peuvent les encadrer. Il y a des milliers dexemples plus sophistiqus de ce passage du physique et analogique au numrique, mobile, virtuel et
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personnel. Les jeux en ligne, les blogs, la gestion de son compte bancaire personnel, la musique, les films la liste est longue, et les changements surviennent de plus en plus vite. Quest-ce que cela voudra dire quand tout un chacun, partout dans le monde, aura accs toutes les informations quil veut, tout moment, sur nimporte quel appareil ? Le XXIe sicle dmocratise totalement linformation, il brise les barrires traditionnelles du temps, de la distance et de la fortune ; nous sommes laube dune transparence absolue. Lre du numrique, du mobile, du virtuel et du personnel donne de plus en plus de pouvoir lindividu par rapport aux institutions, et cest vrai de tout le monde, partout. Il y a eu un moment, dans lhistoire, o lon pouvait postuler que si un individu navait pas dopportunits, il navait pas non plus de potentiel. Nous savons maintenant que ce nest pas vrai. Toute personne a en soi un potentiel, et ce potentiel peut tre libr si elle est bien dirige, dispose de la bonne technologie et peut collaborer utilement avec dautres. Kuppam, en Inde. Dans S araswati et Gowri habitent est analphabte, plus de laleur village, une personne sur trois moiti
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des foyers nont pas llectricit et la plupart des adultes sont sropositifs. Ces jeunes femmes nont pas pu faire dtudes secondaires parce que leurs parents navaient pas les moyens de payer leur scolarit. Un certain nombre de salaris HP, qui travaillaient avec cette communaut, ont invent un appareil photo numrique et une imprimante solaires qui tenaient dans un sac dos. Saraswati et Gowri ont t parmi les dix jeunes femmes slectionnes pour bnficier dune formation de photographe ; on leur a donn lquipement. Sachant que les gens aiment tre pris en photo, elles ont saisi lopportunit. Elles ont dcid de suivre dans ses tournes le prfet de la rgion et de vendre leurs photos aux villageois pour un prix trs raisonnable. En moins dune semaine, elles avaient gagn lquivalent dun mois de salaire. Aujourdhui, elles ont leur petite entreprise et ont cr un fonds de solidarit afin daider dautres jeunes femmes crer leur propre petite entreprise. Dans le cadre de nos efforts pour lextension des quipements informatiques, nous nous sommes impliqus dans le dveloppement dune communaut rurale, Mogalakwena, en Afrique du
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Sud. Jai vu des gens qui navaient ni leau courante ni llectricit utiliser sans difficult les vingt ordinateurs mis leur disposition en divers endroits, de la bibliothque au dispensaire, en passant par lcole. Jai rencontr beaucoup des trois mille personnes qui avaient suivi avec succs des cours et des stages de formation informatique. Ils avaient de treize soixante-quatorze ans, et ils appliquaient leur nouveau savoir-faire de mille faons intressantes de lapprentissage de la distance lamlioration des soins mdicaux, en passant par lexpression de leur point de vue dans les dcisions qui affectent leur vie quotidienne. Jai rencontr Sali George Missinga, jeune villageois pauvre qui navait pas fini sa scolarit. HP lavait recrut pour transporter des caisses dans le centre communautaire, mais Sali George avait lesprit curieux. Ayant pass trois semaines observer ce qui se passait, il a demand nos techniciens de lui montrer comment fonctionnaient nos appareils. Un an plus tard, HP lenvoyait procder linstallation dordinateurs dans une universit voisine. Je lui ai dit que je pourrais parler de lui au prsident dAfrique du Sud. Et ce jeune homme, arm de sa toute nouvelle confiance en lui, ma regard droit dans les yeux et ma rpondu : Oui, vous devriez le faire. Je crois que je le mrite. Ce jour-l, jai prsent au public Sali George, puis le prsident, Thabo Mbeki. Ce dernier a demand Sali George de prendre la parole. Il a expliqu avec une grande loquence que sa vie avait t transforme grce des gens qui lui avaient donn sa chance et grce la technologie. la fin de son discours, le prsident Mbeki a dit : Jeune homme, je vais vous envoyer luniversit. Au XXIe sicle, pour la premire fois dans lhistoire humaine, tout le monde peut assumer de grandes responsabilits. Certes, linjustice, les ides reues et les ingalits sont encore des ralits. Nanmoins, aujourdhui, le leadership na rien voir avec le titre, largent ou le pouvoir. Pas plus quavec le sexe ou la couleur de la peau, les talents physiques ou lorigine nationale. Sil est bien soutenu et bnficie des bonnes opportunits, tout un chacun peut prendre des initiatives passionnantes, o quil soit, nimporte quand. Cela suppose simplement davoir du caractre, de vouloir apporter sa pierre ldifice. Les leaders savent dceler le potentiel de leadership de leurs collaborateurs, ils
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savent le mettre en valeur grce la collaboration et ce merveilleux outil quest la technologie. jai demand Q uand nos efforts dintgration ont t achevs,voir dun ct nos collaborateurs de prendre du recul pour
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la distance que nous avions parcourue ensemble sur la voie de la transformation et, de lautre, la destination vers laquelle nous nous dirigions. La phase I avait port sur laspiration et lunification. Nous avions choisi de conqurir une place de leader sur nos marchs et fdr mille tribus pour accrotre nos forces. Reconnaissant que nous ne pouvions atteindre seuls nos objectifs, nous avions choisi de nous allier avec Compaq. La phase II avait donc t consacre la consolidation et lintgration. La phase III, laquelle nous nous tions attaqus au second semestre 2003 et qui devait caractriser nos efforts pendant toute lanne 2004, tait ddie la conqute. Nous pouvions dsormais utiliser tous nos actifs pour faonner la nouvelle re technologique. Nous nous tions dots dun portefeuille dactivits unique et nous pouvions nous en servir pour rpondre la demande de solutions de plus en plus souvent exprime par nos clients. Ils ne voulaient plus acheter la technologie en morceaux ; lre des quipements et des logiciels trop complexes tait dfinitivement rvolue. Plus la technologie senracinait dans le quotidien des affaires et de leur vie, plus les clients demandaient leurs fournisseurs de leur apporter des solutions compltes. Nos clients professionnels attendaient des solutions technologiques grables, conomiques, susceptibles de les aider sadapter plus vite et plus efficacement aux changements de leur propre environnement. Notre stratgie consistait les aider construire une entreprise flexible et obtenir le meilleur retour sur investissement possible (ROIT). En termes pratiques, cela voulait dire leur apporter un cot dusage plus faible, une plus grande facilit dutilisation, linteroprabilit, la fiabilit et la scurit, ainsi quune moindre complexit. Nos efforts, en termes de logiciels, viseraient la maniabilit et linteroprabilit des systmes. Nos plateformes informatiques seraient flexibles, trs performantes, compatibles avec les principaux standards du march. Grce notre savoir-faire en matire dimpression et de services, nous pouvions offrir des solutions compltes de gestion documentaire.
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Les consommateurs, eux aussi, demandaient des offres plus intgres. Notre stratgie tait de leur permettre des expriences satisfaisantes : une technologie et des solutions simples possder, acheter et faire fonctionner, qui leur faciliteraient la vie, la rendraient plus productive, plus amusante et plus cratrice de valeur. Nous pouvions nous appuyer sur nos conomies dchelle, une grande capacit dinnovation et une discipline de plus en plus efficace, axe sur la satisfaction du client. Notre unique proposition de valeur tait donc doffrir au client une satisfaction totale (Total Customer Experience TCE), de conjuguer haute technologie et prix attractif : il sagissait doffrir une innovation fiable, pertinente, un prix abordable, en nous distinguant de tous nos concurrents. Pour mettre en uvre la phase III en ralit, il fallait laborer un plan dtaill. Nous avons utilis la mme gouvernance de gestion de programme que celle que nous avions employe pour les programmes de la phase II : concentrer lentreprise sur une croissance rentable, ramener nos cots au niveau de ceux de nos concurrents, amliorer la discipline de performance, amliorer et acclrer les lancements de produits. Chacun de ces grands axes avait ses objectifs, ses plans et ses indicateurs spcifiques, et chacune de nos divisions avait son rle jouer. Nos programmes de croissance rentable taient axs sur lamlioration de nos marges brutes, par exemple en misant davantage sur la distribution directe, en acclrant le dveloppement de nos activits de logiciels, en mettant laccent sur la vente de solutions et en calculant la rmunration des commerciaux en fonction des marges. Ramener nos cots au niveau de ceux des concurrents, ctait avoir le souci constant damliorer la productivit et de rduire notre base de cots. Cela voulait dire, par exemple, valuer constamment le nombre de nos salaris, savoir o ils taient, sassurer que nous grions au mieux la main-duvre temporaire ainsi que les processus exigeant beaucoup dheures de travail, comme les garanties et les rparations. Amliorer la discipline de performance, cela consistait gnraliser les processus de gestion de programme lensemble de lentreprise afin dobtenir une excution fiable et rgulire. Enfin, lamlioration des lancements de produits reposait sur un ensemble de programmes destins notre force de vente. Nos commerciaux devaient tre qualifis pour vendre des solutions
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technologiques. Ceux qui y taient dj forms devaient tre dploys rationnellement. Il nous fallait aussi utiliser au mieux notre vaste rseau de partenaires. Nous ne pouvions pas russir la transition entre une entreprise vendant des produits et une entreprise vendant des systmes et des solutions intgres sans adapter nos capacits de vente. Le carr stratgique devint le langage commun permettant 150 000 personnes travaillant dans plus de 150 pays diffrents de rester sur la mme longueur dondes. La constance et la cohrence sont indispensables la cohsion, faute de laquelle toute entreprise court lchec. Nous avons investi dans des programmes de formation et de communication pour nous assurer que nos salaris comprenaient bien notre stratgie. Notre modle oprationnel dcrivait nos structures et nos processus. Chaque activit verticale, chaque processus horizontal, avait ses objectifs et ses indicateurs spcifiques. Nous mesurions les rsultats et accordions les bonus en fonction dun tableau de bord qui tenait compte des indices de performance financire comme la croissance du chiffre daffaires et lamlioration des rsultats ; dindicateurs defficacit oprationnelle comme la rotation des stocks et la capacit dautofinancement ; enfin nous prenions en compte la satisfaction du client et celle des salaris (mesure par nos enqutes Voice of the Workforce ). Tous les managers taient valus par rapport ces divers critres. Tous les salaris et tous les dirigeants taient aussi valus par rapport nos valeurs et au comportement que nous attendions des leaders. La faon dont on fait les choses est aussi importante que ce que lon fait, et il y avait de la rigueur, de la discipline et une approche systmatique dans un cas comme dans lautre. Les annes 2003 et 2004 nont pas t parfaites. Lconomie mondiale continuait tourner au ralenti et la mise en uvre de notre stratgie tait parfois irrgulire. Nous avons manqu nos objectifs du troisime trimestre, ces deux annes-l. Malgr cela, il tait vident que nous avions renou avec la croissance. Chacune de nos quatre principales activits tait maintenant rentable. Nous avions retrouv notre place de leader des serveurs, Linux compris, et la branche imprimantes avait une croissance plus forte et gnrait plus de profits quelle ne lavait jamais fait. Nous tions au second rang mondial pour les PC, domaine dans lequel nous avions maintenant une rentabilit durable. Nos produits de consommation occupaient plus de linaires, tous pays
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confondus, que HP et Compaq nen occupaient sparment avant la fusion, et nous avions une position de leader tant pour les ordinateurs que pour les imprimantes grand public, les deux tant rentables. Notre branche services se battait au coude coude avec IBM, mais elle tait plus rentable et se dveloppait plus vite. Nous avions rachet et intgr sept entreprises de logiciels et nous tions en passe datteindre la masse critique dans ce domaine. Nous avions compltement repens les systmes de vente et de service en ligne que nous mettions la disposition de nos clients professionnels et individuels. Nous avions revitalis et repositionn la marque HP tant sur le march professionnel que pour les produits grand public. Nos tudes de march nous montraient que la marque tait maintenant considre non seulement comme de grande qualit, mais aussi comme pertinente et moderne. Durant ces deux annes, nous avons dpass de 2 milliards de dollars les estimations des analystes avec un chiffre daffaires de 73 milliards de dollars en 2003 et de 80 milliards de dollars en 2004 7 milliards de dollars de mieux en croissance interne. Les rsultats, mesurs par le chiffre du bnfice net tel quil ressort des principes comptables amricains (GAAP), taient passs dune perte de 928 millions de dollars en 2002 un bnfice de 2,5 milliards de dollars en 2003 et 3,5 milliards de dollars en 2004. En 2003 et 2004, nous avons dpass de 0,01 dollar les estimations de bnfice par action des analystes. En 2002, la perte par action avait t de 0,31 dollar par action. En 2003, le bnfice par action slevait 0,83 dollar, et ce chiffre passa 1,15 dollar par action en 2004. Nous gnrions un cash flow annuel dentre 5 et 6 milliards de dollars, contre 2,6 milliards de dollars avant la fusion. Pendant ce temps, nous continuions verser des fonds au plan de pensions et servir des dividendes (notre titre offrait le meilleur rendement du secteur), comme nous lavions fait pendant les trente annes prcdentes. En 2004, nous avions pass toutes nos charges de restructuration dans nos rsultats oprationnels et nous avions accru nos rachats de titres, qui taient passs de 670 millions de dollars en 2002 et 750 millions de dollars en 2003 3,3 milliards de dollars en 2004. En 2003 et en 2004, nous avons dpos onze brevets par jour, le plus haut taux dinnovation de lhistoire de la socit ; du coup, en 2005, HP sest class au troisime rang mondial en termes dinnovation. La satisfaction totale du client continuait
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samliorer. Ltude de satisfaction du consommateur du Technology Business Research (TBR) notait : Les progrs de HP sont rguliers au point dtre prvisibles, et lentreprise reste numro un du march pour la fidlit des clients. Cette confiance ne prsente pas limage dun fournisseur coinc entre deux gants sans territoire propre, comme la presse technique le laisse entendre. Notre propre enqute auprs du personnel rvlait que ce dernier comprenait notre stratgie et pouvait soutenir notre image sur le march. Nos salaris dcrivaient HP comme un environnement ouvert, fond sur la collaboration, avec une communication puissante. beaucoup travaill aucune de russites na J ai toujoursmais HP exigeait un engagement mesune discipline t facile, et
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infiniment plus rigoureux. Tout le monde ne sen rendait peuttre pas encore compte, mais fin 2004, nous avions russi transformer durablement notre entreprise : ce ntait pas parfait, mais ctait suffisamment parfait. Un tel rsultat suppose plus que du travail en quipe, mme si ce dernier est absolument indispensable. Pour transformer une entreprise, il faut de grandes ides afin de se donner des priorits et de faire travailler tout le monde dans le mme sens. Nous en avons eu une ds le dbut : celle du carr stratgique, destin changer tous les aspects dune institution qui avait commenc satrophier. La fusion, autre grande ide, devait nous permettre de retrouver, ou dacqurir, une place de leader dans une industrie qui change trs vite. Mais, pour lessentiel, la transformation repose sur les dtails une myriade de dtails. Notre plan produits est-il comptitif ? Nous permettra-t-il de sortir des secteurs en difficult ? Mettons-nous suffisamment dnergie conqurir le march que nous visons ? Comment concentrer plus efficacement lattention des managers sur laspect financier de leur activit ? Comment amliorer la rentabilit de tel ou tel produit ? Notre portefeuille de contrats de service est-il quilibr ? Pourquoi le compte clients augmente-t-il ? Je pourrais continuer indfiniment la liste des questions oprationnelles auxquelles il faut rpondre quotidiennement est interminable. Plus la transformation est indispensable, moins le PDG en dlguera les dtails. Certes, il doit en dlguer certains, mais il ne peut pas prsider aux destines de son entreprise dans un
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splendide isolement, pas plus quil ne peut se rserver la haute stratgie. Dans les affaires, les rsultats lemportent sur les concepts, mme si les ides peuvent motiver le comportement et inspirer laction. Et les rsultats sont le fruit des dtails, pas des grandes ides. Le PDG doit trouver le juste quilibre entre laisser les gens faire leur boulot et vrifier constamment que les dtails sont correctement excuts, puis corriger le tir si ncessaire. Certains ont cru que je ntais pas du genre mettre les mains dans le cambouis. Mais tous les dirigeants qui russissent savent que la mise en uvre oprationnelle dpend de ce que le dirigeant a dans le ventre, et non de son style ou de sa personnalit. La transformation dune entreprise se fait produit aprs produit, dcision aprs dcision, individu aprs individu, jour aprs jour. Cest ainsi que HP est devenu ma vie. Jtais totalement accapare par lentreprise et ses exigences. Sans aucune exagration, je travaillais douze quatorze heures par jour, dormais trs peu et ne pensais qu HP. Je ne saurais non plus exagrer la profonde satisfaction que mont inspire nos ralisations la fin de 2004. Une fois encore, je ressentais une joie profonde davoir cru en une quipe plus quelle ny croyait elle-mme ; voir leur fiert davoir ralis plus que ce quils avaient cru possible tait ma plus belle rcompense. Malgr toutes les difficults, toutes les critiques dont nous abreuvait le monde extrieur, cent cinquante mille personnes, dans le monde entier, taient sur la mme longueur dondes. Bref, nous savions o nous allions et nous savions comment y parvenir. Nous parlions la mme langue, nous avions la mme vision. Certes, il y avait encore beaucoup faire. Il y a toujours beaucoup faire, et nos projets pour 2005 consistaient continuer damliorer tous les aspects de nos activits. Nous navions pas encore ralis la totalit de notre potentiel. Mais nous avions mis en place les budgets et les plans dtaills qui nous permettraient dy parvenir. La presse et le cours du titre taient les seuls nuages lhorizon. Ctaient des proccupations relles, mais jtais convaincue que la vigoureuse performance que nous pouvions raliser en 2005 rglerait ces deux problmes. Notre contre-performance du troisime trimestre a ranim la controverse sur la fusion. Une fois encore, ceux qui sy taient toujours opposs ont rpt que ctait une mauvaise ide et un chec. Une fois
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encore, certains ont rclam la scission de HP. La presse sest remise formuler des critiques personnelles et, dans certains cas, malveillantes, mais nous pensions rduire trs vite nos critiques au silence. En 2005, nous serions rcompenss de tout le travail acharn accompli depuis juillet 1999.
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mes rserves croissantes concernant Peter Blackmore. Le sujet ntait pas nouveau, mais le moment tait venu dintervenir, me semblait-il. Peter tait un excellent directeur commercial, je laimais beaucoup, mais il devenait de plus en plus vident quil ne veillait pas dassez prs aux dtails de gestion de sa division, trs grande et trs complexe. Le conseil navait pas voulu me suivre. Tom Perkins et Lucy Salhany tenaient particulirement ce que nous lui donnions une seconde chance. Jai accept ; il est donc rest son poste une anne de plus. Ctait une erreur, et jen assume lentire responsabilit puisque le PDG est responsable du choix des membres de son quipe. Jai insist auprs de Peter pour quil me tienne rgulirement au courant et jai exerc sur sa division une supervision plus serre, mais cela na pas suffi. Quand les mmes problmes nous ont cot une nouvelle contre-performance en 2004, je nai pas donn le choix au conseil. Peter devrait nous quitter et Mike Winkler le remplacerait avec le titre de directeur du Customer Solution Group (CSG). Mike a remarquablement russi imposer la discipline et transformer la force de vente.
contre-performance du troisime trimestre 2003 A prs notredes attentes des analystes, jai parl au conseil de au regard
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Jaurais vraiment prfr que Peter nous quitte dans dautres circonstances. Je sais que lui et sa famille ont vcu son dpart comme une preuve. Jai moi-mme trouv trs pnible de le lui annoncer en face, dautant que certains de ses collaborateurs taient galement concerns. Mais Peter avait mrit ma franchise et mon respect. Nous lui avions confi un poste qui ne lui convenait pas et nous ly avions laiss trop longtemps, mais ctait un excellent directeur, un homme trs droit, et il avait beaucoup contribu la russite de la fusion. Quand nous avons annonc ce troisime drapage, surprenant et non ngligeable, les investisseurs ont naturellement voulu savoir comment nous comptions y remdier. Jai expliqu les problmes en dtail, prcisant ce que nous avions dcid de faire pour rectifier les imperfections des systmes et des processus quils avaient rvls, ajoutant que nous allions procder certains changements au niveau de la direction. Certains analystes ont tent de me faire citer des noms, mais je my suis refuse. Il fallait agir, mais je me refusais lexcution en place publique. Ces explications revtaient une grande importance. Le dcalage par rapport aux prvisions trimestrielles tait significatif, mais il rsultait dune srie isole dvnements au sein dun seul dpartement, les autres ayant obtenu de trs bons rsultats. Et si Wall Street avait besoin de savoir comment nous avions dcid de rgler le problme, le personnel de HP en avait encore plus besoin. Quand on veut construire une culture de responsabilit et de discipline, il faut que les consquences des manquements soient claires et relles. nos E n aot et septembre 2004,etaprs lannonce de allsrsultats trimestriels, Bob Wayman moi-mme tions voir nos
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plus gros actionnaires. Certes dus par les performances boursires du titre, ils continuaient croire en notre stratgie. Plusieurs dentre eux avaient mme profit de la faiblesse du titre pour accrotre leur participation. Ils nous avaient pratiquement tous demand de racheter beaucoup plus de nos propres titres. Aprs ces visites, jai inform le conseil que la runion de septembre serait consacre lexamen de notre stratgie et de nos plans oprationnels, ce que je considrais comme un pralable indispensable la dcision de racheter de grandes quantits dactions, signe de confiance envers la direction et la stratgie. Le conseil ne pouvait prendre une telle dcision bon escient
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que sil connaissait les plans oprationnels en place et les alternatives stratgiques. Cette fois encore, nous avions fait appel McKinsey pour valuer les mrites de notre stratgie par rapport dautres possibilits, dont la scission de lentreprise. Nous avions invit la fois les banquiers et les consultants la runion du conseil pour quils apportent leur point de vue. Nous avons prsent une premire bauche du plan oprationnel de 2005, qui dcrivait dj en dtail nos objectifs, articuls sur quatre axes : croissance rentable, compression des cots, amlioration de la discipline et des lancements de produits. La conversation sest prolonge de quatre heures de laprs-midi au dner, qui sest termin tard. Le lendemain matin, le conseil dlibrait nouveau, avec des consultants extrieurs et avec dautres membres du comit de direction. Le conseil a approuv une augmentation considrable de nos rachats de titres, renouvel sa confiance au comit de direction et ritr son soutien notre stratgie. Sam Ginn et Phil Condit staient tous deux retirs du conseil en janvier 2004. tant eux-mmes chacun la tte dune entreprise, ils savaient dexprience comment fonctionnent les grandes entreprises et leur conseil dadministration. Ils savaient quun PDG doit trouver le juste quilibre entre les exigences des actionnaires, des salaris, des clients et de la socit. Ils savaient quun PDG est responsable des rsultats de lentreprise et des dtails oprationnels ncessaires pour les obtenir. Ils savaient que ce nest pas au conseil de grer lentreprise. Ils savaient aussi quun petit groupe dindividus peut parfois sgarer. Ils apportaient des perspectives intressantes aux discussions du conseil. Leur prsence nous a terriblement manqu, surtout moi. Les seuls administrateurs avoir des responsabilits dans le monde des affaires taient dsormais Larry Babbio et Bob Knowling, qui partageaient le point de vue de Sam et de Phil sur les rles respectifs du conseil et du PDG. Dick Hackborn, Jay Keyworth et Tom Perkins (jusqu son dpart en retraite en janvier 2004, date laquelle il avait atteint lge limite que nous avions fix soixante-douze ans) formaient ensemble le comit technologie, dont la cration tait une initiative de Tom. Tous trois adoraient leur sujet et passaient des heures en discuter tant durant les runions du comit quen dehors. Shane Robison, directeur de la technologie et de la stratgie, leur ressemblait beaucoup et sigeait
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au comit technologie. Les quatre hommes passaient beaucoup de temps ensemble. Dick, Jay et Tom taient des techniciens, ils navaient pas de responsabilits oprationnelles et ne se proccupaient gure des dtails pratiques mettre en place pour faire avancer les dossiers. Comme beaucoup de techniciens, ils se reconnaissaient et sapprciaient entre eux, mais ne faisaient gure defforts pour sintresser aux autres, quils nhsitaient pas critiquer. Ils avaient des ides trs arrtes sur la technologie et pratiquement sur tout. Aucun dentre eux ne faisait confiance Ann Livermore, dont je devais souvent prendre la dfense. En revanche, ils pensaient que Shane Robison pouvait prendre nimporte quel poste, proposant successivement de lui confier celui de Duane Zitzner la tte du Personal Systems Group, puis de lui faire remplacer Vyomesh Joshi la direction de lImaging and Printing Group et, plus tard, Ann Livermore au Technology Systems Group. Dick, Jay et Tom apprciaient Shane parce quil avait les mmes centres dintrt queux. Ils taient convaincus qu partir du moment o ils comprenaient la technologie, ils comprenaient tout. Shane tait un excellent directeur de la technologie, trs conscient de ses forces et de ses faiblesses, mais il ntait pas fait pour diriger un dpartement. Il nen avait dailleurs pas envie. Mon travail, en tant que PDG responsable de la performance de lentreprise, tait de sparer le bon grain de livraie parmi les suggestions de Dick, de Jay et de Tom. Je les coutais toujours et, quand je ntais pas daccord, jexpliquais pourquoi. Mais nous tions trs souvent daccord. En gnral, quand ils sen tenaient la stratgie technologique, leurs conseils taient prcieux ; ils nous ont beaucoup aids hirarchiser les priorits en matire dacquisitions de logiciels. Mais quand ils saventuraient dans dautres domaines, ils semaient la zizanie. Et ils navaient pas conscience de leurs limitations. En 2004, lpouse de Jay est morte aprs une longue lutte contre le cancer. Jay lavait soigne avec beaucoup de dvouement. Il ma appele pour me demander si je pouvais prononcer un loge funbre. Jai accept, bien entendu. Aprs les funrailles, son fils est venu me trouver. Il sinquitait pour son pre, craignant quil ne sombre dans la dpression, et se demandait si je pourrais faire en sorte de loccuper davantage. Jay avait fait de la recherche en physique nuclaire au laboratoire national de Los Alamos. Intellectuel et solitaire, il stait nor-
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mment appuy sur le soutien affectif de sa femme. En rentrant en Californie, jai dit lquipe qui travaillait notre entre dans les loisirs numriques que Jay assisterait souvent nos runions. Il avait toujours un point de vue intressant, et je voulais laider dans ce moment difficile. Ctait une dcision du cur, non de la tte, et ce fut une erreur. Quand lt laissa la place lautomne, Jay se mit passer de plus en plus de temps au sige, venant souvent me voir mon bureau. Il avait toujours des tas dides, surtout des ides dacquisitions. AMD, TiVo, Veritas la liste tait longue et varie. Les dtails pratiques ne lintressaient pas. Il dfendait mordicus lintrt stratgique de ces acquisitions, nous laissant le soin de nous dbrouiller du reste. Passant outre mon dsaccord, Jay a apport le dossier au comit technologique. Jai pass un temps fou discuter de lintrt stratgique de ces acquisitions et expliquer que ces oprations, vraiment complexes, nous imposeraient en outre des contraintes financires. Pour une raison ou pour une autre, aucune ntait envisageable. Jay na pas apprci que je rejette ses nombreuses suggestions. Un beau jour, il ma appele pour me dire quil avait rencontr une femme. Plus tard, il ma dit quil lemmenait en Italie, o il avait une maison, et quils iraient voir Tom Perkins dans sa proprit en Angleterre. Jesprais que ces projets le rendraient heureux et loccuperaient. Jay avait toujours eu des ides trs arrtes sur tout, y compris sur les autres administrateurs. En particulier, il avait toujours mis en doute les comptences de Pattie Dunn, se plaignant souvent quelle ne comprenait pas notre entreprise et se rfugiait dans les procdures. Il mavait conseill de la remplacer la prsidence du comit daudit. Plusieurs administrateurs envisageaient mme de dmissionner, ma-t-il dit un jour, si elle nabandonnait pas la prsidence du comit. Pattie ne semblait pas entirement satisfaite de sa carrire chez Barclays. Je savais quelle serait profondment due de perdre la prsidence du comit daudit, mme si elle a ragi en professionnelle en reconnaissant que son successeur tait plus qualifi quelle. Je navais gure le choix : les plaintes du comit de direction, des auditeurs extrieurs et de ses collgues au conseil indiquaient quun changement simposait. Jay critiquait galement Lucy Salhany, quil trouvait motive et lunatique. Il souhaitait quelle soit, elle aussi, remplace. Plus il passait de temps chez HP, plus il se plaignait de la faiblesse de
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notre conseil, me pressant de recruter rapidement de nouveaux administrateurs. Nous cherchions depuis un certain temps des administrateurs indpendants, cause de la loi Sarbanes-Oxley, mais il ntait pas vident de trouver des dirigeants en poste dont lentreprise navait ni conflit ni relations avec HP. Il tait difficile galement den trouver qui acceptent de passer du temps siger au conseil dune autre entreprise, car la charge de travail et les responsabilits staient beaucoup accrues. Quand Sam Ginn prsidait le comit des nominations et de la gouvernance, il travaillait directement avec des chasseurs de ttes pour identifier des candidats. Beaucoup dadministrateurs staient plaints de ne pas tre tenus au courant de ses activits ; aprs son dpart, jai donc commenc faire le point sur nos efforts de recrutement dadministrateurs chaque runion du conseil. Nous passions la liste de candidats en revue et, aprs discussion, nous ajoutions ou supprimions des noms. En juillet, nous avions russi nous adjoindre Bob Ryan, directeur financier de Medtronic, qui prit la prsidence du comit daudit. Bob ne put tre prsent la runion de septembre. Nous esprions bien voir arriver un autre PDG en automne, mais la dernire minute il estima que son agenda ne lui permettrait pas de participer assez rgulirement nos runions. (Les deux administrateurs qui entrrent au conseil de HP en 2005 taient aussi sur la liste.) Comme tous les ans, la runion de novembre tait rserve une discussion dtaille du plan oprationnel de lanne suivante. En novembre, nous donnions des dtails supplmentaires sur ces plans dont nous avions dj discut en septembre. Le comit de direction participait toujours au grand complet cette runion, et celle de novembre 2004 ne fit pas exception. La discussion fut anime, les administrateurs taient contents. Nous avions baptis notre plan le SPAR acclr (pour strategic planning and review), car nous nous engagions dpasser les seuils de performance guidant lattribution des bonus. Lors de cette runion, le conseil approuva officiellement le plan de la direction et les bonus autoriss qui seraient verss lquipe de direction, y compris le mien. Comme dhabitude, le conseil passa lexamen de laction de la direction lissue de la runion. Bob Knowling prsidait le comit des nominations et de la gouvernance, o il remplaait
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Sam Ginn. Lucy Salhany stait battue pour obtenir cette prsidence. Elle ntait vraiment pas qualifie pour tenir ce rle dans une entreprise de cette taille, mais je savais quelle tait vexe que je ne lui aie pas offert le poste. En sa qualit de prsident du comit des nominations et de la gouvernance, Bob dirigeait les sessions excutives. Il tait galement, juste titre, trs attach lefficacit du conseil en tant que groupe. Depuis un certain temps, il pressait ses collgues administrateurs dentreprendre des auto-valuations. Jay y avait toujours rsist, tant durant les runions quau cours de conversations prives. Il expliquait que ctait une perte de temps, et plus Bob insistait, plus Jay men parlait avec virulence. Lors des runions, Jay semblait manquer de respect envers Bob, et ce dernier ntait pas sans le remarquer. Malgr la rsistance de Jay, cependant, Bob avait fini par obtenir que les administrateurs acceptent de rpondre un questionnaire. Quand on ma demand de venir rejoindre le conseil, Bob a dit que lun des problmes qui taient apparus en dpouillant les questionnaires tait que le PDG tait mal inform des conclusions de ces sessions. Pour y pallier, le conseil avait dcid que Bob serait dsign pour me tenir au courant de ce qui sy tait dit dimportant. Je comprenais cette dcision, cest ainsi que nous avions travaill quand Sam et Phil taient au conseil, ctait donc un retour notre pratique normale. Je devinais, mme si je nen avais aucune certitude, que Jay avait tent de sy opposer. Puis, Bob a dit quelque chose de surprenant. Carly, certains administrateurs pensent quil faudrait faire revenir Tom Perkins au conseil. Nous avons du mal recruter un autre expert technique pour remplacer Dick quand il dcidera de prendre sa retraite. [Dick tait plus jeune que Tom, mais il menaait depuis des annes de prendre sa retraite.] Le reste du conseil est daccord, mais nous voudrions savoir ce que tu en penses. pas jai N ayanthaut.prvu cette question,crois commencle rflchir tout Eh bien, je ne pas que manque
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dexperts techniques soit notre plus grand problme. Je pense quil y a un besoin beaucoup plus pressant, et cest lexprience oprationnelle de la vie dune grande entreprise. Par ailleurs, vous vous souvenez sans doute que nous avons eu en 2003 de nombreuses conversations orageuses sur lge du dpart en retraite et nous tions parvenus la conclusion que nous ne voulions pas
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faire dexceptions. Je ne suis pas sre que cela fera trs bon effet de rappeler un administrateur qui vient de partir parce quil avait dpass la limite dge. Tom na pas cach en partant quil navait pas envie quon lui demande de rester, de toute manire. Est-ce que nous savons mme si cela lintresserait ? Cest alors que Jay est intervenu : Comme tu le sais, Carly, je suis all en Angleterre passer quelques jours chez Tom. Je crois que le conseil lui manque vraiment et quil aimerait beaucoup y revenir. Lucy en a ajout une couche : Je crois quil se sent un peu seul. Il manque dactivit. Il viendrait si tu le lui demandais. Et Jay a ajout : Il devrait peut-tre assister au sminaire de janvier pour se remettre au courant avant dtre officiellement rintgr en mars. Nous avions prvu un sminaire de plusieurs jours au mois de janvier, comme nous lavions dj fait en 2000 et en 2003. Tom, comme Jay, avait perdu sa femme aprs une longue bataille contre le cancer. Cette exprience commune les avait rapprochs, ils taient maintenant trs intimes. Jen tais ravie pour eux. Ce nest que plus tard que jai appris que Jay avait longuement racont Tom toutes les ides que javais rejetes, des acquisitions aux questions de personnes. Jaurais d tout refuser en bloc. Mais aucun autre administrateur nexprimait de rserves, et je nai pas pens que ctait une dcision trs grave, dans un sens ou dans lautre. Pourquoi en faire une montagne puisque cela nintressait personne dautre ? Plus tard, quand jen ai parl Bob Wayman, il a t horrifi. Selon lui, javais fait une lourde erreur, nous aurions lair ridicules vis--vis du monde extrieur. Ann Baskins, notre directeur juridique, partageait ce point de vue, ainsi que notre conseiller juridique extrieur, Larry Sonsini, quand nous lavons consult. Mais il tait trop tard. Aucun deux ntait hlas mes cts pour me conseiller quand jen aurais eu besoin, et Jay stait prcipit pour appeler aussitt son cher ami Tom. Aprs la runion, javais t contente que Jay vienne me dire quil avait apprci la faon dont Bob Knowling avait jou son rle. Jai espr quil le soutiendrait peut-tre lavenir. Carly, je pense que Bob peut jouer un rle important en te tenant au courant de ce qui se dit pendant les sessions direction. Mais Jay ne laissa pas Bob jouer ce rle et peut-tre, rtrospectivement, navait-il soutenu cette ide, en novembre, qu la suite dun marchandage, Bob acceptant en change le retour de Tom.
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me prparerais quitter la maison pour entreprendre une carrire politique. De fait, sans que jaie rien demand, on mavait offert plusieurs opportunits en ce sens. Je navais pas donn suite. Certaines me tentaient, mais ce ntait vraiment pas le moment de partir. Nous avions pris un bon dpart et il fallait appliquer nos plans afin dancrer notre russite dans la dure. Je pensais que jaurais peut-tre achev ma tche douze mois plus tard, mais au minimum, il fallait nous mettre daccord sur un plan de succession avant mon dpart. Cest ce que javais dit tous ceux qui taient venus me proposer des projets. Mon comit de direction ma conseill de tordre le cou ces rumeurs pendant la runion du personnel du mois de dcembre. Jai donc rappel nos salaris que je leur avais toujours dit que notre objectif tait de devenir leader mondial de nos mtiers. Notre place de numro un se dfinirait par les chiffres, mais aussi par notre faon de collaborer et dassumer nos responsabilits au sein de la socit. Il y a un temps pour tout, cela sapplique aussi aux dirigeants, et le mien prendra sans doute fin un jour, mais ce nest pas encore le moment. Nous avons encore beaucoup de travail faire ensemble. En ce mme mois de dcembre, nous avions notre runion semi-annuelle avec les analystes et les investisseurs de Wall Street. Lors de la runion prcdente, en juin, javais indiqu que nous nous attachions dsormais en priorit la mise en uvre de notre stratgie afin dassurer notre croissance et de nous arroger une place de leader. La stratgie tant en place, lheure tant dsormais aux programmes oprationnels. Nous avions dcrit ces derniers. Javais galement indiqu que leur application discipline devait permettre une croissance de 20 % ou plus de nos rsultats par action. Pour le quatrime trimestre 2004, nous avions ralis une performance vigoureuse, avec des chiffres daffaires record dans tous nos mtiers, dont la rentabilit tait dsormais plus quilibre quelle ne lavait jamais t grce la fusion. Pour lensemble de lexercice, malgr le faux pas du troisime trimestre, notre chiffre daffaires avait progress de 9 %, atteignant 80 milliards de dollars avec un rsultat dexploitation record de 5 milliards de dollars. la runion de dcembre, nous avons rpt ce que nous avions dit en juin : 2005 serait consacr la mise en uvre
D es rumeurs persistantes circulrent apparemment en automne 2004 dans les couloirs de HP, selon lesquelles je
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de notre stratgie. Compte tenu de notre contre-performance du troisime trimestre, je savais que je me heurterais un grand scepticisme, tant sur notre aptitude la raliser que sur une ventuelle croissance de 20 % du rsultat par action. Nous avons donc fourni aux analystes normment de dtails sur nos programmes oprationnels. Jai rappel nos investisseurs et aux analystes ce que nous avions dit au mois de juin concernant nos priorits. Jai rappel les plans oprationnels spcifiques et les incitations financires mises en place pour acclrer une croissance rentable, ramener nos cots un niveau quivalent la meilleure pratique du secteur, amliorer la discipline de performance et les lancements de produits tout ce que nous avions valid en conseil dadministration. Les membres du comit de direction qui mont succd la tribune ont prsent soixante-trois transparents dtaillant les programmes dexcution dans tous les services de HP. Cela a dur plus de cinq heures. Nous navons pas prcis le nombre demplois que nous avions dcid de supprimer, car nous voulions orienter Wall Street sur la performance de HP, pas sur le nombre de ttes qui allaient tomber. Nous avions nanmoins prvu den supprimer encore dix douze mille en 2005. En conclusion, jai expliqu quil y avait toujours un dcalage entre nos prvisions officielles, toujours plus que prudentes, et nos objectifs internes, par exemple augmenter de huit dix points notre marge dexploitation et de vingt pour cent le rsultat par action, ces chiffres refltant rellement le potentiel de notre entreprise. Quand on ma pos une question sur la situation conomique en 2005 et la nature de notre secteur dactivit, jai rpondu : Comme je lai dit en annonant la fusion, les technologies de linformation sont en train de subir une transformation structurelle, il ne sagit pas simplement dun retournement du cycle conomique [Nanmoins] le contexte conomique samliore manifestement. Notre industrie est dsormais plus stable, plus mature ; elle peut esprer un taux de croissance environ double de celui du PIB, et non plus le quintuple Lconomie va mieux, la confiance revient. En 2005, la situation conomique tait redevenue florissante et HP enregistra une croissance de 20 %. Deux jours avant le sminaire de janvier du conseil, Dick, Jay et Pattie sont venus me trouver. Ctait un groupe et un moment
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improbables. Quavaient-ils de si urgent me dire quarante-huit heures avant que nous ne passions trois jours ensemble ? Pourquoi se prsentaient-ils comme parlant au nom du conseil alors qu la dernire runion de ce dernier, nous tions convenus que ce rle incombait Bob Knowling ? Leurs propos furent plus tranges encore. Ils ont commenc par exprimer la proccupation lgitime que leur inspirait le cours du titre, la perception de la performance de HP et la faon dont les mdias parlaient de nous. Pour pallier ces maux, ils mont donn une ordonnance prcise : il fallait rorganiser lentreprise en la scindant en deux entits, avec un prsident pour chacune. Ils les dsignaient mme nommment : Shane prendrait les commandes du Customer Solution Group (CSG), Mike Winkler et Ann Livermore lui reporteraient. Vyomesh Joshi prendrait, lui, la direction de la nouvelle entit regroupant les actuels Personal Systems Group (PSG) et Imaging and Printing Group (IPG). Pour couronner le tout, il fallait mettre en place des communications continues entre le conseil et le PDG. Je leur ai demand pourquoi ils pensaient cette rorganisation ncessaire ce moment prcis. Cela montrera que nous sommes flexibles , ma-t-on rpondu. Nous subissions la pression, la Bourse et dans la presse ; la rorganisation aurait au moins le mrite de changer le sujet de conversation. Cela montrerait que nous faisions quelque chose . Je me suis ensuite tonne du prtendu manque de communication entre le conseil et la direction. Outre les runions du conseil et des comits, les administrateurs dialoguaient frquemment et sans aucune restriction avec tous les membres du comit de direction, quand ils le voulaient. Ils avaient galement accs, par voie lectronique, toutes les informations quils voulaient concernant lentreprise. Pattie a dit quelle pensait que nous aurions d organiser une tlconfrence quand IBM avait annonc sa dcision de vendre son activit PC. Jai rpondu que cela ne mtait pas venu lesprit, puisque nous avions immdiatement mis la disposition des administrateurs, sur le site web, toute linformation dont nous disposions sur cette opration. Jai galement exprim ma surprise que, trouvant cette affaire si importante, ni Pattie ni aucun autre administrateur naient pos de questions ce sujet la runion du mois de septembre, quelques semaines aprs quIBM ait annonc son opration.
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Dans mon esprit, cette entrevue surprise tait une simple discussion. Je ne pensais pas que ce trio puisse, ou doive, me donner des ordres. Voyant que je nadhrais pas immdiatement leurs ides, ils se sont vexs. Jay avait lair particulirement exaspr, au point que je lui ai demand pourquoi. De mon point de vue, leurs suggestions ne reposaient pas sur une rflexion suffisamment informe et raisonne. En outre, la priorit, comme nous en tions convenus en novembre, tait de tenir notre cap, dexcuter le plan 2005. Aprs environ une heure de conversation assez vive, jai suggr que nous changions lordre du jour du sminaire : toute la premire journe serait consacre la rorganisation quils proposaient et la communication. Le lendemain, jai runi le comit de direction et nous avons modifi nos emplois du temps conformment ce changement de programme. Quand nous avions le temps de parler, nous avions toujours russi trouver un terrain dentente avec le conseil. Le mercredi soir, je suis donc arrive dtendue San Francisco, mme si cette runion magaait, car javais le sentiment quil y avait quelque chose de louche. Jay Keyworth est immdiatement pass lattaque : Carly, je croyais que nous tions convenus de nommer Tom Perkins administrateur tout de suite. Ann Baskins dit quon ne peut pas voter cette motion cette fois-ci. Jay ne tenait pas en place. Cest ridicule de sencombrer de toute cette procdure. Cette runion est trs importante. Jai pris la dfense dAnn. Jay, le conseil doit approuver le 10-K. Tom nest plus au conseil depuis un an. Il ne peut pas attester de la performance de lentreprise ni approuver les comptes. Il na pas besoin dtre nomm cette fois-ci. Il peut participer la runion en invit comme nous lavions dit la runion de novembre, nous lui ferons signer les documents appropris pour quil sengage ne pas divulguer dinformations confidentielles. Cest ridicule, Carly. Il peut jeter un coup dil sur le 10-K en une heure et le signer. Une fois encore, Jay se montrait agac par le dispositif de bonne gouvernance. Il voulait avoir son ami ses cts, mme si je ne comprenais pas pourquoi il trouvait cela si urgent. Jai tenu bon. Non, Jay, ce nest pas possible. Ce sont des documents srieux, que tous les administrateurs doivent tudier srieusement. Bob Wayman et moi sommes personnellement responsables de leur exactitude. Il nest pas question dy jeter un coup dil. Ce nest pas comme cela que lon travaille, ici.
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Jay a fini par faire marche arrire, mais en disant quil en parlerait le lendemain matin devant lensemble du conseil. Ce soirl, nous nous sommes tous retrouvs pour un dner amical et dcontract. Jay a prsent sa nouvelle compagne tout le monde. Il avait lair davoir particulirement envie de me la faire admirer. Le lendemain matin, nous avons eu nouveau cette mme conversation devant le conseil au grand complet, en prsence de Tom Perkins. Je nai pas cd, car je ne voulais aucun prix sacrifier notre gouvernance pour une urgence irrationnelle de faire revenir Tom au conseil. Ayant trait cette question, jai demand chacun des administrateurs de me dire ce quil pensait. Tom a immdiatement commenc prendre une part trs active la conversation. Nous navions pas en face de nous une personne qui se remettait au courant aprs une trs longue absence, mais un homme ayant des opinions trs arrtes sur tout, des questions de personnel aux acquisitions, alors quil navait jamais vu le plan 2005 que le conseil avait approuv en novembre. Il a dit que nous avions fait une erreur en nacqurant pas un grand diteur de logiciels quelques mois plus tt. Quand je lui ai communiqu lopinion de notre banque, selon laquelle cette acquisition absorberait la moiti de notre trsorerie et ferait sans doute baisser le titre de 20 %, cela na pas sembl le faire changer davis. Il tait certain quAnn Livermore ntait pas qualifie pour diriger le Technology Solutions Group. Nous devions procder une rorganisation immdiate, celle que Dick, Pattie et Jay avaient suggre, et promouvoir Shane Robison. Jay approuvait vigoureusement toutes les suggestions de Tom. Je leur ai dit quen ma qualit de PDG, jtais responsable de la performance de HP. Shane ntait pas qualifi pour ce poste. Jai rappel les faits exacts concernant la performance dAnn. Jai galement rappel Tom quil avait commis des erreurs de jugement concernant le personnel par le pass. Ctait parce que je lavais cout que javais, mon corps dfendant, laiss Peter Blackmore son poste neuf mois de plus quil net t raisonnable. Jassumais cette dcision, mais on ne my reprendrait pas deux fois. Lucy Salhany est alors intervenue : Tu as raison, Carly, je me souviens que tu nous avais dit quil fallait changer Peter Blackmore de poste. Cest nous qui tavons convaincue dattendre. Je lui ai t reconnaissante de son honntet.
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Les heures passrent tandis que chaque administrateur exprimait son propre point de vue sur les rorganisations ventuelles et les questions de personnes. Contrairement ce quavaient affirm Pattie, Jay et Dick le lundi, les administrateurs, comme laccoutume, navaient pas tous le mme point de vue. la fin dune interminable journe, nous tions cependant tombs daccord sur plusieurs choses. La premire tait de fusionner les divisions Personnal Systems et Imaging and Printing en une seule entit, sous la direction de Vyomesh Joshi. Jtais daccord sur ce point. Il tait temps de prendre cette dcision et nous tions prts la mettre en uvre. Ce soir-l, nous avons travaill jusqu minuit pass, avec plusieurs dirigeants, pour pouvoir faire lannonce le lendemain matin. Deuximement, comme les administrateurs jugeaient trs diffremment les comptences divers directeurs, nous demanderions Shane, Ann et Vyomesh de rencontrer individuellement le conseil le samedi. Cest moi qui lavais propos, dans lespoir quen leur parlant plus longuement, les administrateurs parviendraient peut-tre rapprocher leurs points de vue. Nous tions aussi tombs daccord, du moins je le croyais, sur la faon dont nous valuerions les diverses alternatives organisationnelles au cours des trois six mois suivants. Mike Winkler et moi avions prvu quil prenne sa retraite lt suivant, lorsque la transformation de la force de vente serait acheve. Logiquement, cest ce moment-l quil conviendrait de fusionner le TSG et le CSG. Je ntais pas oppose au changement, pas plus que je ne refusais denvisager les suggestions qui mavaient t prsentes. Mais jtais certaine que lune dentre elles serait une erreur, et je pensais quil mappartenait de trancher. Si le PDG est responsable des rsultats, cest lui de prendre les dcisions ncessaires pour les obtenir. En outre, je ne croyais pas aux effets dannonce. Je ntais pas du tout convaincue quil fallait faire ceci ou cela pour faire preuve de flexibilit . Les rorganisations provoquent toujours des perturbations, il ne faut donc les envisager que si les bnfices attendus lemportent sur leurs cots rels. Jouer aux chaises musicales, cest peut-tre trs bien sur le papier, mais cela fait des ravages. Le samedi, le conseil avait rencontr les trois directeurs, mais personne navait vraiment chang davis. Jay et Tom maintenaient leur point de vue sur Shane et Ann. Les autres administrateurs
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portaient des jugements varis sur diverses personnes. Bob et Larry trouvaient que le conseil devait seffacer, laissant la dcision au PDG. Nous avons rsum tout ce dont nous tions convenus sur la faon de poursuivre la discussion au cours des prochaines runions du conseil. Jai prcis que je ne prendrais pas une dcision que je considrais comme voue lchec, mme si je pensais que nous pouvions effectivement continuer simplifier et rationaliser lentreprise au cours des trimestres suivants. Jai galement fait remarquer que si nous ne parvenions pas un consensus sur le personnel et la structure organisationnelle, il mappartiendrait, en dernier ressort, de prendre la dcision. Tu sais, Carly, tout le monde peut se tromper et, cette fois, cest le conseil qui sest tromp , a dit Lucy la fin de la runion. Et ce soir-l, Dick ma pris part pour me dire quil trouvait que javais absolument raison concernant Shane. Le soir, lambiance tait aussi chaleureuse et dtendue que dhabitude, et la petite amie de Jay ma assur que Jay avait beaucoup daffection et dadmiration pour moi. la fin de ces trois journes, jtais fatigue. Je trouvais que nous avions dpens une immense nergie voquer trop de problmes, dautant que ce ntaient pas les bons. Je pensais nanmoins que nous avions fini par avoir une conversation raisonne et raisonnable. Le conseil avait entendu encore plus de dtails concernant les plans oprationnels, maintenant en place, que nous allions mettre en uvre. Il avait dclar sa satisfaction concernant tant les dtails oprationnels que les rsultats attendus de ces plans, comme jen ai inform mon comit de direction par courriel la fin de la runion. Jtais satisfaite, mais javais remarqu que Jay et Tom staient retrouvs en petit comit chaque pause, pendant toute la dure de la runion, et cela me mettait mal laise. Le vendredi suivant, jai reu dans laprs-midi un coup de tlphone urgent dun de nos attachs de presse. Le Wall Street Journal se prparait publier le lundi suivant un rcit dtaill de la dernire runion du conseil. La journaliste affirmait avoir parl deux ou peut-tre trois administrateurs. tait-il vrai que nous allions entreprendre une rorganisation ? Est-ce que je voulais faire un commentaire ? Jai peine dire quel point jtais ulcre. Jusqu ce quun conseil prenne une dcision, ses dlibrations sont confidentielles. La personne qui avait pris cette initiative avait bafou la
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confiance qui la liait moi, mais aussi tous les autres administrateurs. Je me souvenais des dgts quavait causs la fuite concernant la fusion avec Compaq, la veille de lannonce. Je me souvenais quel point ces mmes administrateurs avaient t outrags que Walter ait alors bafou notre confiance en divulguant aux mdias les dispositions envisages par les conseils de HP et de Compaq sur la rmunration des dirigeants. Dans les affaires, la confiance est indispensable. Aucun conseil, aucun comit de direction ne peut fonctionner sans. En outre, jtais furieuse. Les individus qui avaient pris bouche avec le Wall Street Journal taient assez arrogants et assez btes pour croire que leurs vises personnelles, quelles quelles fussent, primaient sur toute autre considration. Ils avaient fait passer leurs intrts avant ceux de lentreprise. Ils croyaient peut-tre mobliger ainsi la rorganiser leur ide. Peu leur importait, sans doute, dimposer du mme coup une pression norme chacun des salaris de HP, commencer par les dirigeants nomms dans larticle. Ce dernier serait maintenant le sujet de conversation incontournable avec chacun de nos clients, chacun de nos partenaires, et chacune de nos runions. Cest de cela que le personnel parlerait autour des fontaines deau rfrigre. Cela donnait encore un peu de grain moudre nos concurrents et nos critiques. Au lieu de nous aider amliorer notre performance, cela nous empcherait de travailler. La pression tait dautant plus forte que Mike Winkler, Ann Livermore et moi-mme tions sur le point de partir au Forum conomique mondial de Davos, o se retrouvent tous les ans la plupart des grands noms du monde des affaires et de la politique, ainsi quune nue de journalistes du monde entier. Ctait une occasion extraordinaire de rencontrer les clients et de faire des affaires, normment de gens tant rassembls dans un seul lieu sur une priode de quelques jours. Nos agendas taient pleins craquer de rendez-vous importants pendant toute la dure du forum. Larticle du Wall Street Journal paratrait en premire page, le premier jour. Littralement, mes deux collgues et moi-mme devrions nous expliquer devant le monde entier. Quand larticle paratrait, il serait vident quil y avait des dissensions au sein du conseil et que certains administrateurs avaient choisi den parler sur la place publique. Jai adress un courriel au conseil pour informer les administrateurs de la fuite. Jy disais que je trouvais ce comportement
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inadmissible de la part dun administrateur et je proposais une tlconfrence pour le samedi matin. Pendant cette tlconfrence, jai t glaciale. Jai dit que le conseil ne pouvait pas se comporter ainsi et que je ne mangeais pas de ce pain-l. Pattie tait en vacances Bali et ne savait pas encore ce qui stait pass. Elle ne ma jamais pos la moindre question sur cette tlconfrence, mme si jai su quelle avait dit que tout avait chang dater de ce jour. Jay, Dick et Tom ont tous les trois reconnu que la journaliste les avait contacts. Ils ont tous ni lui avoir parl. Jay, en particulier, sest lanc dans une explication dtaille des raisons excluant quil et t lorigine de la fuite. Lucy avait galement t contacte par la journaliste, mais elle avait immdiatement appel notre bureau de presse. Elle, Bob Knowling et Larry Babbio ont dit tous les trois quils taient outrs. Y avait-il des micros dans la salle du conseil ? Je les ai rassurs : je faisais toujours vrifier que ce ntait pas le cas par le personnel de scurit. Quelquun aurait-il pu mettre la main sur les grandes feuilles du tableau blanc que javais utilises pour rsumer la runion ? Non, je les avais moi-mme passes la dchiqueteuse. Larry Babbio trouvait que tous les administrateurs devraient immdiatement donner leur dmission ; je dterminerais qui pourrait se reprsenter au mois de mars. Jai rpondu par une autre proposition : demander au comit des nominations et de la gouvernance de faire procder une enqute par un cabinet extrieur. Les rares fois o nous avions eu un problme thique rclamant lattention du conseil, cest ainsi que nous avions fait. Jestimais quil appartenait au comit des nominations et de la gouvernance de traiter ce dossier. Personne nen a disconvenu. Dix minutes plus tard, Bob Knowling convoquait le comit par tlphone. Ses membres ont dcid de demander Larry Sonsini dinterroger individuellement tous les administrateurs. Bob a propos de faire dune pierre deux coups : Larry profiterait de ces entretiens pour les valuer objectivement. En dehors de la fuite qui venait de se produire, la dynamique du conseil posait problme bien des gards. Le comit a donn son accord. Chaque administrateur serait interrog sur ce quil pensait de lefficacit du conseil, les qualifications de chacun de ses membres et la faon dont on pourrait amliorer les runions et les dlibrations. Jai trouv que ctait une excellente ide. Nous avions besoin de savoir ce qui stait pass pour faire en
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sorte que cela ne se reproduise plus, et nous pouvions en profiter pour rgler les problmes sous-jacents. Je pensais que nous pouvions surmonter cette tempte, nous en avions vu dautres. Je ne pensais pas que cela pousserait quiconque dmissionner et je navais pas lintention de poser la question. Cet avertissement sans frais serait, pensais-je, utile beaucoup dadministrateurs qui ntaient pas aussi forts quils le croyaient. Cest moi qui ne ltais pas. Au cours de la quinzaine suivante, pour des raisons que jignore, certains administrateurs allaient dcider de me mettre dehors.
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rence du conseil, Larry Sonsini a prsent les rsultats de son enqute sur la fuite et son valuation du fonctionnement du conseil. Il nous a informs que deux et peut-tre trois administrateurs ont divulgu des conversations confidentielles. Seul Tom Perkins a eu lhonntet de reconnatre avoir parl la presse ; sans nommer personne, il a prcis navoir t quune source secondaire . Japprcie sa franchise, mais le fait quaucun autre administrateur navoue me trouble profondment. Pendant la tlconfrence, tous les administrateurs sauf un ont pos des questions ou fait des commentaires. Le rapport de Larry a rvl des dysfonctionnements importants du conseil. Cela confirme ce que je pensais moi-mme, et je sais que dautres administrateurs le pensent aussi. Je trouve la fois puisant et contre-productif de mnager les personnalits, les ambitions et les susceptibilits. Certains administrateurs ont en outre la mauvaise habitude dentraner le conseil dans de longues digressions sur des sujets fort loigns de lordre du jour. Certains se comportent en dilettantes, manquent de maturit ou ne prparent pas les runions. Certains ont des ides trs
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arrtes sur certains sujets, pas dides du tout sur dautres. Certains sennuient et se permettent de distraire leurs collgues lorsque nous discutons de sujets importants comme le dveloppement des dirigeants ou la responsabilit sociale de lentreprise. Cest la raison pour laquelle Bob Knowling a rclam cette valuation des administrateurs ; je lapprouvais absolument : nous avons besoin didentifier et de traiter les problmes rels que posent les comptences et le comportement des administrateurs pris individuellement, mais aussi la dynamique du groupe. Aprs le rapport de Larry, nous avons tourn notre attention sur lassemble gnrale annuelle des actionnaires qui devait se tenir lors de notre prochaine runion du conseil. Compte tenu de toute la publicit rcente, il fallait sattendre ce quils demandent des claircissements la direction et au conseil. Allons-nous conserver la mme stratgie ? Envisagons-nous de rorganiser lentreprise et peut-tre de la scinder comme le demandent beaucoup de nos dtracteurs ? Nous avons donc dcid de convoquer une runion spciale du conseil au mois de fvrier pour rapprocher nos points de vue et prparer nos rponses aux actionnaires. Pour viter que la presse ne spcule nouveau sur nos activits, nous avons dcid que cette runion aurait lieu laroport de Chicago et non au sige de Palo Alto. Je ne comprends rien lattitude rcente du conseil. Les dngations vhmentes de Jay au moment de la fuite, puis son mutisme lors de la dernire tlconfrence me paraissent troublants. La rmergence de Tom Perkins et le rle actif quil joue manifestement minquitent il na mme pas encore officiellement rintgr le conseil. Autre grave sujet de proccupation, je nai t contacte par aucun administrateur depuis notre dernire tlconfrence. Larry Sonsini ma dit que divers administrateurs se parlaient. De quoi ont-ils parl pendant cet intervalle de dix jours ? Pourquoi prouvent-ils le besoin de mexclure ? Qui a fait des accusations mon sujet que je ne peux ni rfuter ni dfendre ? Depuis cinq ans et demi, je dploie dimmenses efforts pour atteindre les objectifs que nous avons adopts dun commun accord. Je crois avoir mrit, au minimum, dtre informe honntement de ce qui se trame. Mais je connais Dick, un tel comportement nest pas dans ses habitudes. Quant Tom, il mijote manifestement quelque chose, je ne sais pas quoi. Jay est trs
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tendu. Lucy nest pas sre delle, les autres peuvent facilement la faire changer davis. Pattie a lair extraordinairement heureuse de jouer un rle plus important que par le pass. Bob Bryan vient peine dentrer au conseil. Je ne peux pas le juger, mais il ne connat pas ses collgues aussi bien que moi. Je suis donc tendue, pessimiste, ce dimanche soir. On peut trouver surprenant que je naie pas pris sur moi dappeler tous les administrateurs pour plaider ma cause, demander des explications ou faire amende honorable, mais je nai pas eu une minute moi ces dix derniers jours. En outre, je ne pense pas que ce soit mon rle de convaincre le conseil dagir dans un sens ou dans lautre ; je ne lai pas forc me recruter et je ne lempcherai pas de me congdier sil lenvisage vritablement. Jassume tout ce que jai fait et dcid. Maintenant, cest au conseil dassumer ses dcisions et ses actes. Frank me rpte sans arrt de ne pas minquiter. Il y a peine trois semaines, me rappelle-t-il, Jay proposait que la runion du conseil de mai se tienne sur notre bateau. (Peu aprs la mort de son pouse, il avait demand sil pouvait venir nous voir en Californie avec son petit-fils. Frank stait occup deux pendant deux jours, et Jay avait ador son bateau.) Il me rappelle aussi une conversation avec Pattie, le mme soir. Elle et son mari sont en semi-retraite, et Frank venait de rver tout haut la belle vie que nous mnerons quand je ne travaillerai plus. Dsole, Frank, avait-elle dit, mais mon devoir dadministrateur mempche dencourager Carly prendre sa retraite. Mais il ne parvient pas me convaincre. Je sais que mon anxit est justifie. Je repense une brve conversation avec Pattie, il y a quelques jours. Je lui ai tlphon parce que cest sa secrtaire qui a organis la runion de Chicago, afin quelle ne sbruite pas. Nous avons parl logistique, puis jai plong : Pattie, je me demande si lon ne me cache pas quelque chose. Quest-ce que tu me conseilles de faire ? Carly, je sais que cette affaire de fuite est trs regrettable. Si tu russissais revenir la situation davant San Francisco, je pense que ce serait bien. Mais je ten prie, ne parle personne de cette conversation. San Francisco, nous avons voqu des questions de stratgie, de personnes et dventuelles modifications structurelles. Nous sommes tombs daccord sur beaucoup de choses, pas sur dautres. Quest-ce que jai bien pu dire, et pourquoi ? Quels
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ont t les points daccord et de dsaccord ? Compte tenu de tous les vnements survenus depuis, il y a peut-tre eu confusion. Certains de nos administrateurs ont tendance oublier ce que nous disons dune runion sur lautre, dautres mattribuer des paroles que je nai jamais prononces. Jay et Tom parlent certains de leurs collgues, pas dautres. Je me dis quil faut tout prix que je rsume en dtail tout ce qui stait dit San Francisco. Je me mets donc crire quelques notes, suivant le conseil de Pattie. Je commence par affirmer que je respecte le conseil et apprcie son rle. Il ma recrute, il peut me congdier. Je note que je suis daccord sur le fait que le dbat est salutaire et mme vital : si jai fait obstacle une communication libre et ouverte, je le regrette sincrement. Jcris pour clarifier les choses aprs une srie dvnements dvastateurs et dstabilisants. Quel que soit le mobile qui les a provoqus, nous ne pouvons plus nous permettre le moindre problme de communication. Aucun conseil ne peut accomplir sa tche si ses membres ne se disent pas la vrit, sils ne respectent pas la procdure et sils nont pas la certitude absolue que cette confiance ne sera pas bafoue. Jutiliserai ce texte pour ouvrir les discussions, demain matin. Je ne sais pas ce que pensent un certain nombre dadministrateurs, mais je suis dcide tourner la page, ne plus parler de cette regrettable fuite, partir du principe que tout le monde en a tir des enseignements, et repartir sur la base de la clart et du respect mutuel. lendemain, conversation ntait jour. L eQuand je suislaarrive dans la salle depas lordre dudynaconfrences, la
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mique tait claire. Malgr le ddain quil avait si souvent exprim son gard, Jay chuchotait quelque chose loreille de Pattie, ils se sont mis rire. Cest elle qui a dclar la sance ouverte. Ceci, en soi, tait trange, puisquelle ne prsidait aucun comit. Tout le monde sauf moi semblait savoir ce qui allait se passer. Elle a demand au conseil daccepter la dmission de Sandy Litvak. Ce dernier avait apparemment inform ses collgues quil prfrait dmissionner que souscrire ce qui allait se passer au cours de cette runion. Ensuite, elle a demand au conseil de voter la rlection de Tom Perkins. Je me suis abstenue. Jtais tiraille entre la mfiance que minspirait le rle quil jouait et mon devoir fiduciaire. Je ne comprenais pas
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ce qui se passait. Deux administrateurs ont vot contre sa rintgration. Depuis le dbut de mon mandat chez HP, ctait la premire fois quune dcision du conseil ntait pas unanime. Mon renvoi serait la seconde. Larry Sonsini a parl dune runion qui stait apparemment tenue la veille au soir entre certains administrateurs et un spcialiste de la gouvernance. Je prsidais officiellement le conseil dadministration, mais je nen avais pas t informe et je ny avais videmment pas t invite. Tout se passait comme si je ntais pas dans la pice. Tout le monde vitait de croiser mon regard. Puis, Pattie a dit : Tu as quelque chose dire, Carly ? Jtais stupfaite. Il ny aurait pas de conversation. Apparemment, le conseil voulait une dclaration. Javais fait des photocopies du document que javais rdig la veille je les ai fait passer autour de la table. Jai exprim mon regret quune dclaration officielle soit ncessaire, mais je comprenais bien sr quil tait indispensable que les choses soient bien claires. Jai commenc lire, en esprant tre interrompue. Voici ce que jai lu :
Je suis au service du conseil pour btir une grande entreprise. Le conseil croyait que HP pouvait retrouver, au XXIe sicle, la place de leader dont il avait joui dans les annes 1950, 1960, 1970 et 1980. Cette mission ma t confirme quand le conseil a dcid dentreprendre lopration complexe, difficile et risque de la scission entre HP et Agilent. Elle ma t re-confirme quand le conseil a dcid dentreprendre une autre opration complexe, difficile et risque : lacquisition de Compaq. Durant toute cette priode, nos mtiers ont t marqus par un changement dune magnitude et dune rapidit sans prcdent, et cela continue. Compte tenu de la difficult de notre mission, notre entreprise a besoin de la participation claire de tous ses administrateurs. Il appartient au conseil dprouver la validit de la rflexion, des hypothses et des projets de la direction. Il faut quil y ait autour de la table un dbat et un dialogue francs. Chacune de nos voix doit tre entendue, chacune de nos ides examine. Je suis passionnment attache cette entreprise et je crois que ce conseil mrite ma franchise absolue. Cependant, sil mest arriv de me mettre en colre, dtre sur la dfensive ou de faire preuve dtroitesse desprit durant ces discussions, jai eu tort. Aprs un dbat franc et ouvert, le moment vient o il faut prendre une dcision. Et une fois quelle est prise, il y a normalement une priode dexcution, durant laquelle on maintient le cap.
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Je me suis investie dans HP parce que je crois profondment en cette entreprise, en son personnel, en son potentiel de faire voluer dans le bon sens notre industrie et mme le monde, mais aussi parce que je crois que notre mission nous assurer une place de leader est ralisable. Si japprcie les dcisions du conseil concernant ma rmunration, ce nest pas lappt du gain qui me motive. Jai volontairement refus des bonus garantis contractuellement et des primes de rtention, de mme que jai abandonn mon contrat de travail, afin que le conseil puisse se conformer un vote des actionnaires et que tous les dirigeants de HP soient traits de la mme manire. Nous avons t trs ambitieux en termes dobjectifs et daspirations. Pendant cette priode, jai reu beaucoup de propositions intressantes. Mais ma premire obligation, cest HP quelle me lie, et je ne partirai que si cest lintrt de notre entreprise ou que le conseil dcide que le moment en est venu.
La stratgie
Ce conseil a dcid et entrin plusieurs reprises les aspects les plus importants de notre stratgie, savoir que si nous sommes en concurrence avec Dell et IBM, nous devons aussi nous en diffrencier ; que nous souhaitons conserver une gamme unique par sa diversit imprimantes, ordinateurs, logiciels et services ; enfin, que nous servirons la fois les particuliers, les entreprises et le secteur public. Toutes ces dcisions peuvent et doivent tre revues si le conseil le juge ncessaire. Personnellement, je suis convaincue que notre stratgie est valide, mme si sa mise en uvre prsente des difficults. Je note cependant quun lment de cette stratgie les logiciels ncessite encore beaucoup de travail. Quant nos autres activits, si limplmentation de la stratgie a parfois t ingale, je crois que nous sommes capables de raliser notre mission. En matire de logiciels, nous devons mon avis envisager soit lacquisition de nouveaux actifs, ce qui sera difficile, peut-tre mme presque impossible financirement court terme, soit adopter une politique active et volontariste de banalisation des logiciels.
La mise en uvre
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Cest laspect le plus important de notre activit, celui qui rclame le plus dattention de la direction et du conseil. Je crois que nous avons exactement le mme point de vue sur lurgence dacclrer la mise en uvre cohrente de notre stratgie. Cest sur les solutions structurelles envisageables que nous diffrons. Peut-tre partonsnous dhypothses et de principes opratoires diffrents. Permettez-moi dapporter ici quelques prcisions sur ma faon de penser.
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1. Je sais que le conseil cherche activement recruter lextrieur mes successeurs potentiels. Il a indiqu en mars, mai et juillet 2004 que ctait une priorit absolue. Par ailleurs, nous sommes tous daccord pour reconnatre la ncessit de renforcer lquipe de direction. Nous avons donc entrepris une large recherche dans plusieurs secteurs dactivit (vous trouverez cijoint une liste des candidats avec lesquels nous sommes en pourparlers). Je crois que pour recruter un ou plusieurs dentre eux, il nous faudra peut-tre leur crer un poste sur mesure. Autrement dit, les solutions structurelles envisages devront peut-tre tenir compte du profil du candidat retenu. 2. Certaines acquisitions pourraient galement avoir une incidence sur notre organisation structurelle. Par exemple, si nous devions faire lacquisition dun grand diteur de logiciels, il faudrait crer une entit autonome reportant directement au PDG. Le patron de cette entit pourrait, le cas chant, tre candidat sa succession. 3. Il existe peut-tre des divergences entre nous concernant la faon dont HP travaille aujourdhui. Notre entreprise est moins caractrise par des fonctions centralises et des activits dcentralises que par des processus horizontaux, distribus, et une chane verticale de centres de profit. Cette situation nest certainement pas unique HP. Pratiquement toutes les grandes entreprises complexes voluent en ce sens. Ces processus horizontaux nous ont permis de rduire simultanment nos cots et nos frais tout en nous dotant de nouvelles capacits. Notre modle opratoire actuel se traduit par le fait que les changements au niveau des processus entranent des changements rels au niveau des comportements. Autrement dit, le changement de processus peut tre aussi significatif que le changement structurel. Cest la raison pour laquelle je crois que changer nos processus ASPIRE et SPAR, ce qui est immdiatement ralisable, peut avoir un impact rel sur la rapidit et la localisation de notre portefeuille dactivits et sur la prise de dcisions en matire dinvestissements. 4. Nous tions totalement daccord que la cration dIPSG tait la bonne dcision et que le moment tait venu de la prendre. Les rorganisations perturbent toujours le fonctionnement de lentreprise. Il faut donc toujours se demander si le moment est bien choisi et si lon est prt cest le meilleur moyen de sassurer que les avantages de la rorganisation envisage lemportent sur les risques. IPG et PSG taient prts. Jai la conviction personnelle que CSG et TSG ne le sont pas encore, mme sils le seront dans un dlai relativement court certainement dans le courant du prsent exercice. Nous sommes daccord que la
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fusion de ces deux entits sera une bonne chose si elle est faite au bon moment, sous lautorit dun dirigeant la hauteur. Nous divergeons apparemment sur le moment appropri et sur la personnalit du dirigeant. Nous portons des jugements diffrents sur les capacits de certaines personnes. 5. Sachant que, dans le meilleur des cas, dans nos mtiers, lexcution au jour le jour est complexe et difficile, je crois que la constance et la stabilit sont essentielles jusqu ce que nous soyons prts effectuer un changement. Les rumeurs de changements risquent toujours de nuire lentreprise. Si jai mis sur le papier ces considrations sur la mise en uvre de notre stratgie, cest pour clarifier le dbat, non pour y mettre fin. Il arrive que les divergences sur une solution ne refltent quune diffrence de perspective sur lapprciation du problme ou les hypothses sous-jacentes. Je crois que le travail engag par lquipe de direction pour lexercice 2005 est extrmement important. Nous avons maintenant des programmes dtaills dans lensemble de lentreprise, articuls sur quatre axes privilgis : la croissance rentable, la compression des cots, lamlioration de la discipline de performance et des lancements de nouveaux produits. Nous continuerons faire rgulirement le point sur ces programmes et les progrs accomplis avec le conseil. Il ne faut pas sous-estimer limpact de ce travail sur la rentabilit, le cash flow et la croissance de nos divers mtiers.
La performance du PDG
Je suis quasiment certaine que le processus dvaluation de ma propre performance est en cours. Sachant que le conseil dispose dj de beaucoup dinformations, jai pens utile de revenir sur le contexte, dautant que la presse rcente a t trs ngative et, dans certains cas, inexacte. Comme vous le savez, la performance des dirigeants svalue par rfrence un ensemble dindicateurs concernant les rsultats financiers, lamlioration oprationnelle, la satisfaction des clients et les questions relatives au personnel. Nos objectifs, dans chacune de ces catgories, sont difficiles atteindre mais reprsentent une amlioration relle. Vous trouverez en annexe certaines donnes que les mdias nont pas toujours bien diffuses sur notre performance financire ou oprationnelle. Concernant les salaris, le taux de participation notre Voice of the Workforce est pass de 67 % en 2003 77 % en 2004. Nous avons accompli de grands progrs dans la
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ralisation de nos objectifs prioritaires depuis 2003 (les chiffres figurent en annexe). Nous avons galement identifi quatre domaines sur lesquels nous souhaitons concentrer nos efforts (voir les annexes) et labor les plans daction correspondants. Nous venons dachever une rapide enqute pour valuer le progrs accompli. Quatre-vingts pour cent de nos salaris dclarent constater que cela volue vraiment dans le bon sens. Concernant les clients, jai mis en annexe les rsultats du TCE. Nous avons accompli des progrs rels, mais il y a encore beaucoup faire. Nous nous sommes galement fix un objectif de retour total pour lactionnaire faire au moins aussi bien que lindice Standard & Poor pour 2004, 2005 et 2006 pour recevoir nos bonus. Nous nous sommes fix ces objectifs en dpit du fait que, sur une priode de vingt annes, IBM et HPQ ont fait moins bien que lindice S&P et le Dow Jones, mme si lcart a t plus marqu pour IBM et sest renouvel tous les ans, alors que HPQ a fait mieux que ces indices certains moments, pareil ou moins bien dautres. Vous trouverez en annexe la comparaison des performances boursires sur plusieurs annes de HPQ par rapport IBM, Dell, SUNW, EMC, LXK, EDS, Intel, MSFT, ORCL, CSCO, MOT, Agilent, EK et GTW.
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valuation rgulire des comptences des dirigeants. Enfin, nous venons de convenir dune tlconfrence mensuelle. Le conseil et la direction conviennent galement de la ncessit de recruter de nouveaux administrateurs. Ce processus a t lent et frustrant pour tout le monde. Jai mis en annexe la liste des candidats potentiels auxquels nous avons parl. Je suis dsireuse de chercher, en collaboration avec le conseil, amliorer ce processus pour obtenir de meilleurs rsultats.
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Jai achev ma lecture en esprant quon allait me poser des questions. Je me suis heurte un silence complet. Ensuite, Pattie ma demand de sortir. Javais parcouru plus de trois mille kilomtres, et lon ma congdie au bout de vingt-neuf minutes. Trois heures allaient scouler avant quon ne me demande de revenir dans la salle de confrences. Dans lintervalle, jai repens lpoque o jtais administrateur chez Kellogg. Le conseil avait dtermin quun changement au sommet tait ncessaire. Le PDG navait pas envie de cder la place, mais il tait au courant des dlibrations du conseil et il savait pourquoi la dcision avait t prise. On lui a demand de recommander un successeur, et la personne quil a dsigne a finalement t retenue. Il a t consult sur la priode de transition. Il a t remerci, et on la flicit du travail accompli. Il y a eu des pots dadieux. Le relais est pass dune gnration lautre. Il en avait t de mme lorsquon avait demand John Young et Lew Platt de cder leur poste. Leur travail a t reconnu, ils ont t remercis, ils ont pass le relais. lexception de quelques rares cas de prsomption descroquerie ou de malversations, il en avait t de mme pour la succession de pratiquement tous les PDG que je connaissais ou dont javais entendu parler. Une transition bien ordonne simpose par respect pour lindividu ; en outre, un processus de succession dlibr est indispensable une bonne gouvernance, il apporte le calme, la continuit et une direction claire lentreprise au moment o elle traverse une priode difficile. Il y a un temps pour tout et, dans ma chambre dhtel, je me disais que mon mandat tait peut-tre en passe de se terminer de faon inattendue et abrupte, pour des raisons qui mchappaient. Mais je pensais que le conseil me dirait, les yeux dans les yeux, pourquoi la dcision avait t prise.
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Les administrateurs nont pas eu le courage de me faire face. Ils ne mont pas remercie, ni dit au revoir. Ils ne mont expliqu ni leur dcision ni les raisons qui les y avaient conduits. Ils ne mont pas demand mon opinion, pas plus quils ne mont demand de mimpliquer dans aucun aspect de la transition. Jai fini par recevoir le coup de tlphone me demandant de rejoindre la runion et, en descendant les vingt-trois tages qui sparaient ma chambre de la salle de confrences, jai pens chacun des administrateurs. Je ne savais pas quoi mattendre, mais je pensais que je les verrais. Je ne mattendais pas entrer dans une salle vide. Quand jai ouvert la porte et ralis que tout le monde tait dj parti sauf deux administrateurs, jai compris que le couperet tait tomb. Bob Knowling a pris la parole : Le conseil a dcid de procder un changement. Je suis vraiment navr, Carly. Je savais quil stait oppos mon renvoi. Quand Pattie, devenue prsidente du conseil dadministration, a prcis quils voulaient faire lannonce immdiatement, jai ralis que je ne serais pas traite comme les autres PDG. La runion a dur moins de trois minutes. Jai demand rflchir quelques heures et je suis sortie. Quand je suis revenue dans ma chambre moins de dix minutes aprs lavoir quitte, javais les mains tremblantes. Les yeux de Frank se sont emplis de larmes. Il navait vritablement jamais cru que cela puisse arriver. Pattie mavait demand daider le conseil positionner la surprenante nouvelle, ajoutant que le conseil souhaitait que je lannonce moi-mme en disant que ctait moi qui avais pris la dcision, estimant que le moment tait venu de passer autre chose . Je crois que la vrit est toujours prfrable toute autre chose, quelles quen soient les consquences. Moins de deux heures aprs avoir quitt la salle de confrences, jai envoy un message la nouvelle prsidente du conseil, disant quil fallait dire la vrit : le conseil mavait congdie. Quand nous sommes rentrs la maison, Frank et moi, nous avons appel nos familles respectives. Nous ne pouvions pas leur expliquer ce qui stait pass, mais nous pouvions les prparer la suite. Ils allaient voir des photos de moi partout, lire et entendre pis que pendre mon sujet. Et il en irait de mme dans le monde entier. La couverture mdiatique de mon dpart a dpass de trs loin les nouvelles des scandales financiers
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contemporains ; les PDG mis en examen, couverts de honte, de Tyco, WorldCom, Enron, Adelphia et Qwest nont pas eu droit tant dhonneurs. Jtais anantie, mais le soleil sest tout de mme lev le lendemain, la vie continuait. Ce jour-l et les suivants, la souffrance la emport sur la colre. En fait, je ressentais un curieux mlange de chagrin et de soulagement. Javais travaill avec un tel acharnement, si longtemps, pensant constamment HP, me donnant fond et prenant tous les risques, et voil que, tout coup, tout tait termin. Jai beaucoup pens mes coquipiers, jaurais voulu les voir, les remercier, leur souhaiter bonne chance. Jai beaucoup pens au personnel de HP, que javais appris aimer ; jaurais voulu pouvoir dire au revoir, voquer une dernire fois les souvenirs du remarquable voyage que nous avions fait ensemble. On ne men a jamais accord loccasion. Jai t la fois rconforte et fire de recevoir des coups de tlphone de PDG et de chefs dtat anciens et en exercice, de ministres et de secrtaires dtat, de personnalits de tout premier plan du monde entier. Jai appel pour les remercier les administrateurs qui staient opposs mon renvoi et avaient vot contre. Les messages dencouragement que jai reus de personnes que javais connues longtemps auparavant, loin de HP, et qui ont pris la peine de chercher mes coordonnes pour me dire que mavoir connue leur avait chang la vie, mont fait un bien immense. Mais ce sont les milliers de courriels que mont adresss les collaborateurs de HP qui mont permis de traverser les semaines suivantes. Ils me disaient que nous en avions accompli davantage, ensemble, quils nauraient cru possible. Et cela, mes yeux, cest lessence mme du leadership. Mon renvoi a manifestement invers lapprciation du titre, qui sest mis monter. Certains investisseurs pensaient que lentreprise serait peut-tre, finalement, scinde. En fait, la rumeur a pris une telle ampleur que le conseil a t contraint de ritrer son soutien la stratgie en vigueur. Le conseil a annonc que Bob Wayman toucherait un bonus de 3,5 millions de dollars pour assurer lintrim de la direction gnrale. Il a jou ce rle quarante-cinq jours, aprs quoi le conseil a recrut un nouveau DG qui venait dune autre entreprise. Quand la vente de titres par le nouveau DG suscita une controverse, le conseil indiqua quil avait identifi, recrut et annonc le nom de mon successeur en dix jours seulement.
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Le titre a continu grimper mesure que lentreprise appliquait la stratgie et le plan 2005, sur lequel nous avions tant travaill ensemble avant de le prsenter au conseil en novembre et en janvier, et Wall Street en dcembre. HP est revenu sur la dcision, que Dick et Pattie avaient tent dimposer avec un tel acharnement, de regrouper en une entit unique les imprimantes et les PC. Quand Mike Winkler a pris sa retraite, la nouvelle direction a runi la force de vente et le TSG sous lautorit dAnn Livermore, donnant ainsi cette dernire les hautes responsabilits que Tom et Jay lui avaient refus avec une telle vhmence au mois de janvier. Shane Robison est rest directeur technique, il ne sest vu confier aucune responsabilit supplmentaire. On ma presse daccepter immdiatement un autre poste. Jai reu beaucoup doffres intressantes et flatteuses. Dans notre socit, lactivit est souvent interprte comme valorisante, et certains me conseillaient de me prcipiter. Mais le plus sage tait de prendre le temps de redcouvrir la vie. Jai donc choisi de prendre le temps de la rflexion. Au fil des semaines et des mois suivants, je me suis demand dinnombrables reprises ce qui stait pass. Y avait-il eu des signes que je navais pas vus ? Aurais-je pu dire ou faire quelque chose pour changer le cours des vnements ? Malgr les objections de certains administrateurs, javais demand un consultant de travailler avec le conseil sur les problmes de communication et les dysfonctionnements vidents. Et si je lavais fait plus tt ? Aurions-nous abouti au mme rsultat si nos deux PDG expriments, Sam Ginn et Phil Condit, taient rests au conseil ? Ou si nous avions russi recruter plus vite de nouveaux administrateurs ? Certains administrateurs avaient-ils flchi sous la pression de la presse ngative et de la mauvaise tenue du titre ? Dautres avaient-ils eu peur de perdre leur sige cause de la fuite ou de lvaluation, et dcid que ctait moi qui devais sauter ? Et si Tom Perkins ntait pas revenu ? Jay, qui tait trs motif et se considrait comme mon mentor, avait-il t si ulcr de nos dsaccords publics quil avait voulu ma peau ? Tom avait-il t capable de persuader les autres de me renvoyer comme Jay, tout seul, naurait pu le faire ? Ayant compt sur ma force de caractre pour russir, contre toute attente, une fusion trs difficile et la transformation de lentreprise, les administrateurs men voulaient-ils den
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avoir fait preuve pour rejeter leurs suggestions et condamner des comportements inacceptables, comme de divulguer aux journalistes du Wall Street Journal les conversations du conseil ? taient-ils, tout simplement, parvenus la conclusion quils navaient plus besoin de moi ? Jai beaucoup pens Jay, Tom et Dick. Tous trois avaient des liens historiques avec les familles Hewlett et Packard. Tom parlait souvent de son amiti intime avec Dave, mme si dautres, sceptiques, levaient les yeux au ciel quand il le faisait. Dick avait sig au conseil de la fondation Hewlett, mais stait brouill avec Walter quand ce dernier stait oppos la fusion. Jay avait t ami intime de David Woodley Packard, mais ils staient eux aussi brouills cause de la fusion. Dick, Jay et Tom estimaient tre les seuls administrateurs comprendre vraiment comment Bill et Dave avaient travaill. la dernire runion du conseil laquelle jai assist, ils les citaient encore et parlaient du bon vieux temps, comme ils lavaient fait toutes les runions du conseil. Je sais que la perte du contact constant avec les familles les proccupait. Ils en retrouvrent certains membres la crmonie officielle dinauguration du garage ctait la premire fois quils remettaient les pieds au sige depuis la fusion. Mon renvoi avait apparemment arrang les choses. Pendant toute lanne 2005, jai t pourchasse par les journalistes de la tlvision, des journaux et des magazines, qui me pressaient de donner ma version des vnements. Jai refus de mexprimer. Je voulais prendre le temps de rflchir, attendre que les passions retombent. Je voulais prserver ma dignit et celle de HP. Quel avantage pouvait-il y avoir se bagarrer coups de dcibels ? Certains administrateurs ont continu parler officieusement la presse pour expliquer leur dcision. Le conseil se serait runi en janvier, et mme en dcembre. Je ne sais pas si cest vrai, mais jtais la fois prsidente du conseil et DG et je nen ai jamais t informe, je nai jamais vu les minutes de ces runions et personne ne ma racont ce qui sy tait dit. Jai reu une lettre de Pattie Dunn dans laquelle elle exprimait son admiration pour mon travail aux commandes de HP Vous resterez un hros et regrettait que son propre rle ait t mal interprt par la presse. Elle ne ma pas autorise publier sa lettre, craignant quelle ne soit utilise dans un contexte qui donnerait une impression ngative delle-mme et
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du conseil . Jai reu galement une lettre de Tom Perkins, qui, lui, ma autorise la publier :
Je regrette de ne plus vous voir et jespre que vous avez bien progress en vue de votre future carrire. Sil sagissait dun poste lu, je serais honor de participer au financement de la campagne. Nous ne serons probablement jamais daccord sur ce qui sest pass chez HP, mais je tiens vous dire que, personnellement, je pense que vous avez fait faire des pas de gant cette entreprise grce lacquisition de Compaq et la fusion des deux socits. Le HP que nous connaissons aujourdhui naurait pas le potentiel quil a clairement si vous ne laviez pas fait.
Je nai jamais eu de nouvelles de Dick Hackborn ni de Jay Keyworth. Lanne 2005 a effectivement vu nos efforts porter leurs fruits, comme je lavais pens. Lconomie a continu progresser vigoureusement dans le monde entier. Comme je lavais prdit, Dell, IBM et Lexmark ont tous connu des difficults et manqu leurs objectifs. HP a enregistr une performance magnifique et ralis le plan. Jai t fire de lquipe de direction et du personnel. Les rsultats 2005 ont finalement dmontr que HP avait bel et bien t transforme. La vie nest pas toujours juste, et je jouais dans la cour des grands. Jai fini par comprendre que je navais rien regretter. Javais achev mon mandat. Javais commis des erreurs, mais javais fait uvre utile. Je mtais totalement investie dans une entreprise et une cause dans lesquelles je croyais. Javais fait des choix difficiles, et jen assumais les consquences javais ma conscience pour moi. Si javais de la peine davoir perdu mes collgues et d quitter le navire, je navais pas celle davoir perdu mon me.
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pilogue
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de la piscine intrieure de lhtel Marriot de West Homestead, en Pennsylvanie, et je regarde ma petite fille Kara jouer dans leau avec ses cousins Jacob et Jordan. Ce soir, elle a organis une petite fte avec ses cousines Jennifer et Marissa. Nous sommes alles acheter tout ce quil fallait hier, chez Target. Au total, ce soir, pour le rveillon, nous formerons un groupe turbulent et bruyant de vingt-trois personnes, de dix-huit mois quatrevingt-seize ans. Comme tous les ans, jai rflchi lanne que je viens de vivre. Il y a un an, Frank et moi tions avec Carole et son mari Greg, ainsi que Judy et Roger Hudson. En prparant le dner dans la cuisine, Carole mavait demand si javais un vu pour lanne 2005. Javais marqu un temps darrt pour y rflchir. Quelques semaines plus tt, Dan Plunkett mavait demand : Quest-ce qui manque, dans ta vie ? Et javais rpondu lentement : Des instants de joie spontane. HP mavait dvore. Toute ma vie tait programme en fonction de ce qui sy passait le moindre moment du calendrier tait pris lavance. Cela ne me drangeait pas ; pour moi, HP
L eIl 31 dcembre 2005 demie du matin, je suis assise au bord est onze heures et
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tait devenu, comme je lavais dit certains collgues, plus quun job je travaillais pour le plaisir . Nempche que la libert et la spontanit avaient t sacrifies. Il y avait toujours un sujet de proccupation, et un instant de joie est un moment o lme, lgre, peut senvoler librement. Javais rflchi tout cela avant de rpondre Carole : Je veux juste tre heureuse. Il y a eu des jours, aprs mon renvoi, o je devais me forcer ne pas lire ou couter ce qui scrivait ou se disait mon sujet. Il y a eu des jours o jai d faire un effort de volont rien que pour mettre un pied devant lautre. Sors du lit, va la gym, et surtout ne reprends pas de chocolat. Certains jours, jy parvenais, dautres, non. Il y a eu des jours sombres, o je ressassais indfiniment, en esprit, les scnes vcues dans la salle du conseil, me demandant et me redemandant pourquoi on mavait trahie. Il y a eu des jours o je savourais les plaisirs simples de ma nouvelle vie : prparer un dner pour mon mari et des amis, faire des bouquets. Et il y a des jours o jprouve le mme sentiment vertigineux quen quittant lcole de droit : Cest ma vie, je peux en faire ce que je veux. Je savoure ma libert. Frank et moi, nous avons lou un camping-car, nous sommes alls lautre bout du pays et en sommes revenus. Nous passons davantage de temps avec nos amis et notre famille, nous nous sommes achet un appartement Georgetown, dans ltat de Washington, pour tre plus prs deux. Jai plaisir faire ce que jai envie de faire. Je suis libre de dire non. Je sais que je retrouverai, un jour, une cause laquelle je me dvouerai passionnment, un groupe de collgues auxquels je mattacherai. Mais pas encore. Pas aujourdhui. Pour le moment, je fte ma libert et le plaisir dune vie plus modeste et plus calme. Jaime regarder le soleil se lever et se coucher. Les vnements quotidiens me rassurent, je mmerveille que ce ne soit jamais la mme chose. Jaime le rythme plus lent, plus naturel, de ma vie. Jaime mendormir le soir en sachant que je me lverai quand jen aurai envie. Jaime faire des choses en fonction de linspiration du moment. Jaime passer une heure observer un faucon, un pic-vert ou un colibri. Jaime passer une journe, comme aujourdhui, avec les petits, sans avoir rien de spcial faire, aucun rendez-vous honorer.
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Je crois que jai eu toute ma vie une chance immense. Jen ai pleinement conscience aujourdhui jai eu de la chance davoir toutes ces opportunits, vcu ce que jai vcu. Davoir rencontr les personnes dont jai crois le chemin. De jouir dune indpendance financire qui dpasse tout ce que jaurais pu imaginer. Dtre aime de ceux que jaime. De nombreuses fois, dans ma vie, jai prononc les mots : Je nai pas peur. Je les ai dits tout bas pour men convaincre moi-mme, tout haut pour en convaincre dautres personnes. Et aujourdhui, enfin, je sais que cest vrai. Jai gard mon me, je suis en paix. a sent le chlore. Les rires des enfants ricochent sur le carrelage. Ils sautent dans leau, qui clabousse ma page. Lanne 2005 tire sa fin et je sais que jai t exauce. Ma vie est pleine de moments de joie spontane. Je suis heureuse.
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Remerciements
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parlera pas. Aussi bien pendant la rflexion pralable que pendant la rdaction, des myriades de personnes, de lieux et dvnements me sont revenus en mmoire. De nombreuses heures scoulaient parfois avec ces rflexions, et je remerciais silencieusement, une fois encore, les innombrables personnes qui mont chang la vie. Jaurais sincrement aim pouvoir les nommer toutes, mais un livre nest pas un journal intime. Je demande pardon ceux qui sont dus davoir t exclus de ces pages ; jespre quils se consoleront un peu en pensant au mal que jai eu rdiger et me relire plusieurs reprises je tenais prserver lauthenticit de mes souvenirs, mais javais conscience que tout ne pouvait pas intresser le lecteur, mme si cela comptait normment pour lauteur. Je ntais pas certaine, en fait, de vouloir crire ce livre. Cest la raison pour laquelle je tiens remercier ceux qui y ont cru ds le dbut, mont encourage continuer et ont fait preuve de franchise quand cela savrait ncessaire. Frank a lu et relu chaque mot de ce texte. Ma sur, Clara Sneed, le vritable crivain de la famille, ma prodigu de prcieux conseils ds le dbut du processus et a fait une lecture critique du second brouillon. Mes belles-surs, Claudia Beyer et Ursula Feldman, mont apport un soutien sans faille. Et Deborah Bowker, Rollins Emerson, Kathy Fitzgerald, Barbara Marcin, Dan Plunkett, Carole Spurrier et Richard Ullman nous ont tous fait cadeau, ce livre et moi, de leur attention, de leur sincrit et de leur temps. Finalement et surtout, jaimerais exprimer mon immense gratitude Adrian Zackheim, dont jai tant apprci le travail.
un livre suppose choix crire difficiles consiste aussi des de qui,difficiles. Lun des plus dcider et de quoi, on ne
Index
A
Allan Bill 33 Allen Bob 130, 137, 139, 144 Archambault Monica 76
B
Babbio Larry 276, 288, 347 Bain Barbara 18 Baskins Ann 338, 342 Belluzzo Rick 193, 223 Bennington Ben 92 Bitran Gabe 95 Blackmore Peter 288, 331, 343 Bowick Susan 218, 230, 236, 239 Bowker Deborah 97 Brewington Jim 131, 134 Brunner Mike 76, 88, 92, 93, 102 Bryan Bob 351 Burns Marie 32, 48 Butters Gerry 199
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Carleton Cara 5 Carr Harry 84 Carson Steve 133 Carter Tom 136 Cash Bill 45 Chambers John 253 Chandler Alfred 96 Charnas Charles 301 Christian Jeff 177, 178, 197 Clara Hall 1 Clarke Jeff 286, 293, 311 Colson Charlie 20 Condit Phil 183, 227, 253, 285, 333, 361
D
Dees Stanley 84, 88, 90 Dowd Ed 20 Downs Ethan 71 Duane Ann 236 Dunn Debra 236, 256 Dunn Patricia 227 Dunn Pattie 183, 335, 362
C
Cann Bob 57, 62, 66 Capellas Michael 275, 276, 286, 288
E
Elling George 292 Ellison Larry 273
370
F
Fery John 179, 184 Firouztash Homa 155 Fitzgerald Kathy 169
K
Ketner Ron 49, 52 Keyworth Jay 183, 216, 227, 250, 265, 273, 285, 298, 333, 342, 363 Kiam Victor 246 Knowling Bob 265, 285, 336, 338, 341, 347, 350, 359
G
Gimon Jean-Paul 191, 215 Ginn Sam 179, 182, 188, 191, 194, 215, 227, 251, 253, 265, 285, 288, 295, 304, 333, 337, 361 Godfrey David 33 Golm Lou 79, 88, 89, 92, 93, 102
L
Lamone Rudy 25 Laurie Marilyn 86 Linnen Herb 86 Litvak Sandy 288, 352 Livermore Ann 234, 334, 341, 343, 346, 361 Locke 26 Locke Ed 25 Lusk Jim 148, 150
H
Hackborn Dick 179, 183, 185, 186, 187, 190, 194, 223, 227, 250, 333, 363 Hackburn Dick 266, 273 Hall Clara 1 Haynes Don 45 Heck Jack 105, 106, 123, 124 Hewlett Bill 185, 191, 215, 231, 250, 267 Hewlett Jim 246 Hewlett Rosemary 249 Hewlett Walter 183, 191, 215, 227, 286, 294, 295, 298, 308 Hudson Judy 42
M
Marcus & Millichap 20, 28, 47 Marcus George 21 Marx Bill 101, 108, 122, 123, 124, 125, 128, 130, 131, 134, 138, 145 Mauriello Joe 136 Mbeki Thabo 323 McGinn Rich 139, 145, 158, 161, 180, 197 McKinnell Hank 246 McKinney Webb 311 McNealy Scott 183, 205, 271 Millichap Bill 21 Montross Juergens Madelon 1
I
Iacocca Lee 246
J
Johnson Allison 301
N
Nacchio Joe 101, 102, 103 Nichols Bill 26
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O
Olsen Jim 89 Olson Jim 88, 89, 90, 92, 93
Spence Roger 156 Spurrier Carole 42, 79, 82, 94 Stanzione Dan 164 Swann Carol 58
P
Packard Dave 185, 227, 237, 250, 255, 267, 296 Packard David 296 Packard Lucille 210, 245, 254 Packard Susan 183, 191, 228, 254, 300 Perez Antonio 234 Perkins Tom 288, 331, 333, 335, 337, 342, 343, 349, 350, 352, 361, 363 Platt Lew 179, 185, 186, 189, 191, 192, 226, 243, 246, 286, 300, 358 Plunkett Dan 216, 267 Psioda Jim 58, 67
T
Thomsen Tommy 88, 92 Ticknor Carolyn 234 Tobias Randall 86 Tyree IV Joseph 5 Tyree Joseph 2
V
Van Maanen John 96 Verwaayen Ben 158, 160, 173 Vyomesh Joshi 334, 341, 344
R
Robison Shane 276, 333, 334, 343, 361 Rohrbach Bill 107, 108, 124 Russo Pat 159, 169 Ryan Bob 336
W
Wayman Bob 213, 235, 236, 253, 286, 289, 304, 317, 332, 338, 342, 360 Winfrey Oprah 170, 204 Winkler Mike 331, 341, 344, 346, 361 Woodley Packard David 191, 296, 362
S
Salhany Lucy 288, 331, 335, 337, 343 Sawyer Diane 204 Schacht Henry 143, 145, 211 Schein Ed 96 Sellers Pattie 170 Siegel Abe 97 Sloan Alfred 260 Sonsini Larry 289, 338, 347, 349, 350, 353
Y
Young John 185, 189, 237, 246, 358
Groupe Eyrolles
Z
Zeglis John 84 Zitzner Duane 214, 234, 334